TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

RESUME BAB 15 - 16

Oleh: WratsongkoIndraBaroto (14911048)

MAGISTER MANAGEMENT
PROGRAM PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2015

Resume Bab 15: MSDM Internasional

Lingkungan Global

Kemiripan global
1. Perdagangan bebas
2. Bisnis-layanan berbasis
3. Platform teknologi yang terintegrasi
Perbedaan global
o Perbedaan politik dan Budaya
o Hak milik yang kurang dilindungi
o Kerusuhan sipil
o Hak Kekayaan Intelektual Telah sedikit dilindungi

Mengelola Seberang Perbatasan

1. Perusahaan internasional
Perusahaan yang STI Domestik menggunakan kemampuan yang ada untuk
pindah ke pasar luar negeri.
2. Perusahaan multinasional (MNC)
Perusahaan Dengan unit bisnis independen yang beroperasi di beberapa
negara.
3. Perusahaan global
Perusahaan yang telah operasi terpadu di seluruh dunia
Melalui kantor rumahterpusat.
4. Transnasional Perusahaan
Perusahaan lokal itu Upaya untuk menyeimbangkan respon dan skala
keseluruhan melalui jaringan unit operasi khusus.
Manajemen SDM Domestik vs Internasional
Isu dalam HRM internasional dalam membantu karyawan beradaptasi
dengan lingkungan yang baru dan berbeda di luar negeri Sendiri:

Relokasi

Orientasi

Layanan terjemahan

Kepegawaian Internasional

ada tiga cara perusahaan dapat memperoleh kepegawaian yang cukup

atas operasi internasional yang baru yaitu:
1. Ekspatriat, atau home-country national
karyawan yang berasal dari home-country yang sedang dalam tugas
internasional.
2. Host-country national
karyawan asli dari Negara tuan rumah
3. Third-country national
karyawan yang berasal dari Negara lain selain home dan host country.
Merekrut Secara Internasional
Perusahaan mempunyai empat kriteria inti yang dipandang sebagai dasar
upaya perekrutan seluruh dunia:
1. Izin Kerja (Work Permit), atau Visa
Dokumen pemerintah yang memberikan hak kepada individu asing untuk
mencari pekerjaan
2. Pekerja Tamu
Pekerja asing yang diundang untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan
3. Apprenticeship/Magang
Program pelatihan kejuruan dalam perdagangan yang membutuhkan
keterampilan.
4. Transnational Teams
Tim yang dibentuk

dari

anggota

yang

berasal

dari

beberapa

kewarganegaraan untuk bekerja pada sebuah proyek yang menjangkau

banyak Negara.

Memilih Karyawan Internasional

Memilih karyawan di negara asing dapat lingkungan yang sulit

Kenali pasar dan adat istiadat setempat dalam mempekerjakan

Di India, banyak dari perekrutan itu dilakukan Melalui ikatan keluarga yang
efektif dan jaringan pertemanan

Lebih Baik Memahami pasar ada beberapa perusahaan dapat melakukan halhal
o Manajer internasional Haruskah mengenal universitas, sekolah teknik dan
sekolah dasar di daerah
o Harus Mengembangkan jaringan manajer Internasional dalam Komunitas
bisnis dan pemerintah
o Manajer internasional harus Memahami karyawan pesaing perusahaan

Memilih Manajer Global

Menyeleksi manajer global tergantung pada variasi faktor-faktor pekerjaan
yang berbeda, termasuk sejauh mana kontak yang akan dilakukan manajer dengan
penduduk dan pemerintah lokal dan tingkat perbedaan lingkungan asing dengan
lingkungan asalnya.
Keterampilan Kategori untuk Manajer globa:

Kemampuan untuk menangkap peluang strategis

Kemampuan untuk mengelola organisasi yang sangat desentralisasi
Kesadaran terhadap masalah global
Sensitivitas terhadap masalah perbedaan
Kompetensi hubungan antar pribadi
Keterampilan membangun komunitas

Beberapa tahapan yang terlibat untuk menyeleksi individu untuk

penugasan internasional, mengurutkan kegiatan-kegiatan berikut ini akan menjadi
pembeda:
1. Mulai dengan seleksi sendiri

Karyawan harus mulai proses beberapa tahun sebelumnya dengan

memikirkan tentang tujuan karirnya dan seberapa tertariknya mereka
bekerja di luar negeri.
2. Ciptakan persediaan kandidat
Setelah seleksi pribadai, perusahaan dapat menciptakan database kandidat
untuk penugasan internasional. Informasi dalam database mungkin
memasukkan ketersediaan, Bahasa, preferensi Negara, dan kemampuan.
3. Nilai skill inti kandidat
Dari shortlist kandidat potensial, manajer dapat menilai setiap kandidat
dalam hal kesiapan teknis dan manajerial mereka berkaitan dengan
kebutuhan penugasan.
4. Nilai skill tambahan dan atribut kandidat
Seleksi ekspatriat secara khusus biasanya dilakukan berdasarkan
kompetensi teknis, pengalaman profesional dan internasional, dan juga
kemampuan beradaptasi. Selain itu juga dutambahkan fleksibilitas,
kedewasaan dan kestabilan emosional, empati budaya, keterampilan
Bahasa dan komunikasi, kepanjangan daya akal dan inisiatif, dan skill
diplomasi.

Skill manajer ekspatriat

Skill inti

Pengalaman
Pengambilan keputusan

Kepanjangan daya akal

Kemampuan adaptasi
Sensitivitas budaya
Pembentukan tim

Kedewasaan

Skill tambahan

Keterampilan teknis
Keterampilan negosiasi

Berfikir strategis
Keterampilan pendelegasian
Manajemen perubahan

Performa yang buruk

Muncul peluang lain
Alasan bisnis
Masalah pemulang

Penyebab Kegagalan Penugasan Ekspatriat

Penyesuaian diri keluaraga

Masalah gaya hidup

Penyesuaian kerja
Seleksi yang buruk

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Konten dari program Pelatihan
Untuk mempersiapkan penugasahan internasional, perusahaan harus
menjadi terbiasa dengan aspek Negara tuan rumah berikut:

Etiket sosial dan bisnis

Sejarah dan cerita rakyat
Hubungan saat ini (kedua

negara)
Nilai budaya dan prioritas
Geografi, terutama kota besar
Sumber
kebanggaan
dan
pencapaian budaya

Agama dan perannya dalam

kehidupan sehari-hari
Struktur politik dan pemainnya

saat ini
Masalah praktek seperti mata
uang, transportasi, zona waktu,

dan jam bisnis

Bahas

Beberapa metode pelatihan yang dapat digunakan antara lain:

Mengulas informasi yang tersedia tentang perusahaan tuan rumah: buku,

majalah, video.
Pembicaraan dengan orang asli Negara tuan rumah
Pelatihan sensitivitas untuk menjadi familiar dengan adat dan mengatasai

prasangka
Penugasan sementara untuk mendorong pembelajaran bersama
Elemen penting dari program pelatihan dan pengembangan persiapan

karyawan untuk bekerja secara internasional:

1. Pelatihan bahasa
komunikasi dengan individu yang memiliki bahasa dan budaya yang berbeda
sangat sulit, beberapa eksekutif percaya bahwa bahasa adalah masalah utama
dalam melakukan bisnis internasional. Untuk itu pelatihan kemampuan
berbahasa asing sangat perlu dimasukkan dalam program pelatihan.
2. Pelatihan budaya
perbedaan lintas budaya mewakili satu dari beberapa masalah yang sukar
dipahami dari bisnis internasional, tapi jika dilakukan dengan baik, cenderung
akan

meningkatkan

kepuasan

dan

kesuksekan

dari

ekspatriat

dan

karyawannya.
3. Menilai dan melacak perkembangan karir
penugasan internasional memberikan keunggulan perkembangan dan karir
yang pasti.
o Meningkatkan tanggung jawab dan pengaruh ekspatriat di dalam
perusahaan
o Memberikan pengalaman unik yang bermanfaat bagi individu ataupun
perusahaan.
o Meningkatkan pemahaman pasar global
o Menawarkan peluang proyek yang penting bagi perusahaan

4. Mengelola kehidupan pribadi dan keluarga

Salah satu penyebab kegagalan karyawan untuk menyelesaikan tugas

internasional adalah stress peribadi dan keluarga.Culture shock stress
berkepanjangan yang dialami oleh orang-orang yang tinggal di luar negeri.
Hal ini disebabkan ratusan peristiwa yang menggelegar dan diorientasi seperti
tidak bisa berkomunikasi, tidak bisa membaca rambu lalu lintas atau masalah
yang belum pernah mereka dapati saat di tempat asal mereka.
5. Pemulangan
Membantu karyawan membuat transisi kembali ke rumah. Program
pemulangan ditujukan untuk mempersiapkan karyawan menyesuaikan diri
pada kehidupan di rumah.
KOMPENSASI
Negara yang berbeda Memiliki Norma untuk berbeda kompensasi karyawan:

Keuangan (uang) versus insentif non finansial insentif (prestise,

kemandirian, dan pengaruh)

Imbalan individu versus Kekhawatiran kolektivis untuk ekuitas dan

personil kebutuhan internal

Aturan umum:
Cocokkan imbalan dengan nilai-nilai budaya tuan rumah, Yang
mendukung rencana untuk membayar tujuan strategis organisasi secara
menyeluruh tetapi terutama Menyediakan fleksibilitas yang cukup untuk
menyesuaikan kebijakan dan program untuk memenuhi kebutuhan
karyawan di lokasi tertentu.

Kompensasi untuk karyawan negara tuan rumah

Upah per jam dapat bervariasi dari tiap negara.

Periode membayar berbeda.
Senioritas Mungkin faktor penting.
Bonus, bagi hasil, manfaat dan cuti Mungkin lebih luas dan diperlukan secara
hukum.

Kompensasi untuk manajer negara tuan rumah

Pada masa lalu, kompensasi untuk manajer negara tuan rumah didasarkan
pada gaji lokal. Namun dewasa ini, banyak perusahaan yang menawarkan manajer

negara tuan rumah dengan jangkauan penuh program pelatihan, tunjangan, dan
gaji sebanding dengan karyawan domestik mereka tapi disesuaikan dengan
perbedaan lokal. Program ini dikenal dengan global compensation systems.
Kompensasi untuk manajer ekspatriat
Agar menjadi efektif, program kompensasi internasional harus:
1. Menyediakan insentif untuk meninggalkan negara asal
2. Memungkinkan untuk mempertahankan standar hidup negara asal
3. Menyediakan keamanan di negara yang secara politik tidak stabil dan
menimbulkan bahaya pribadi
4. Memasukkan ketentuan untuk perawatan kesehatan yang baik
5. Mengganti rugi pajak yang akan dibayar di negara yang ditinggali (dan
negara asal) dan membantu mereka dalam pengisian formulir pajak
6. Menyediakan pendidikan anak karyawan di luar negeri jika diperlukan
7. Memberikan kesempatan untuk mejaga hubungan dengan keluarga, teman,
dan rekan bisnis melalui perjalanan pulang atau melalui teknologi komunikasi
8. Memudahkan karyawan pulang kembali ke rumah
9. Secara tertulis
Sistem kompensasi ekspatriat

Home-based pay (gaji berbasis asal) pembayaran ekspatriat berdasarkan

praktek kompensasi di negara asalnya.

Balance-sheet approach (pendekatan neraca keuangan) sistem kompensasi
yang didesain untuk mencocokkan daya beli seseorang di negara asal dengan

cara:
1. Menghitung gaji pokok
2. Mencari tunjangan biaya hidup
3. Menambahkan insentif premium
4. Menambahkan program bantuan
Split pay (gaji bercabang) sebuah sistem di mana ekspatriat diberikan
sebagian gaji lokal untuk menutup biaya hidup sehari-hari dan sebagian gaji
dalam mata uang negaranya untuk melindungi pendapatanya dari inflasi atau

rasio penukaran mana uang asing.

Host-based pay (gaji berbasis tuan rumah) ekpatriat menerima gaji yang
sepadan dengan karyawan di negara tuan rumah di mana ekspatriat tersebut
ditugaskan.

Localiazation (lokalisasi) mengadopsi gaji dan tunjangan kompensasi lain

untuk menyesuaikan dengan negara tertentu untuk mengurangi kebencian di

antara karyawan lokal jika mereka mendapatkan secara signifikan kurang

Masalah lain
- Kecukupan perawatan kesehatan
- Keamanan pribadi
- Kebijakan kompensasi kompetitor

Penilaian Kinerja

Siapa yang harus menilai kinerja?

Individu-individu yang bekerja secara internasional biasanya mempunyai

dua kepatuhan: pertama untuk negara asalnya (kantor yang menugaskannya) dan
yang lain untuk negara tuan rumah di mana karyawan saat ini bekerja. Atasan di
setiap lokasi seringnya mempunyai informasi yang berbeda tentang performa
karyawan dan mungkin juga mempunyai ekspektasi yang berbeda tentang apa
yang merupakan penilaian yang baik.

Evaluasi negara asal vs negara tuan rumah

Manajer lokal Dengan kontak setiap hari dengan orang yang lebih mungkin
untuk memiliki gambaran yang akurat tentang kinerja nya.

Kriteria Kinerja

1. Mendefinisikan Tujuan tugas

2. Menyetujui pengukuran kuantitatif untuk tugas.
3. Mengembangkan persamaan Itu Mengkonversi perilaku kualitatif dalam
pengukuran kuantitatif.
4. Mengevaluasi kinerja ekspatriat Terhadap Pengukuran ini.

5. Menghitung ROI. Ini bisa menjadi akuntansi biaya kompleks atau

perhitungan sederhana untuk melihat apakah ekspatriat menutupi biaya
menjaga mereka pada tugas.

Menyediakan Umpan Balik

Umpan balik kinerja dalam lingkungan internasional secara jelas adalah

jalan dua arah. Walaupun atasan negara asal dan negara tuan rumah mungkin
mengatakan seberapa bagus mereka melakukan, penting bagi ekspatriat untu
menyediakan umpan balik berkenaan dengan dukungan yang mereka terima,
hambatan yang dihadapi, dan saran yang mereka punya untuk penugasan.
Lingkungan Tenaga Kerja Seluruh Dunia
Lingkungan tenaga kerja sebuah negara memainkan peran besar dalam
bisnis internasional dan keputusan SDM. Di kebanyakan negara, regulasi kontrak
tenaga kerja mendalam dan luas. Serikat pekerja di berbagai negara juga berbeda
secara signifikan. Perbedaan ada tidak hanya pada proses perundingan bersama
tetapi juga pada kondisi politik dan hukum.
Kekuatan serikat pekerja bergantung pada beberapa faktor, sperti tingkat
partisipasi karyawan, mobilitas antara manajemen dan buruh, homogenitas tenaga
kerja, dan tingkat pengangguran. Di negara yang tingkat pengangguranya tinggi,
gaji rendah, dan tidak mempunyai dana serikat, serikat pekerja akan beralisani
dengan organisasi lain seperti partai politik atau pemerintah.

Perundingan bersama di negara lain

Perundingan kolektif di Negara Lain
Ketika kita melihat klub negara lain,wefind Itu proses dapat bervariasi secara
luas, terutama Berkenaan dengan peran pemerintah.
Organisasi Buruh Internasional

o Yang paling aktif dari Organisasi serikat internasional adalah ITUC, yang
memiliki kantor pusat di Brussels.
o Organisasi yang aktif dan berpengaruh lainnya adalah Organisasi
Perburuhan Internasional (ILO), sebuah badan khusus PBB yang
diciptakan pada tahun 1919.

REFLEKSI
Manajemen SDM adalah sekumpulan aktivitas yang dirancang untuk
menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang
diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Karena fungsi SDM sangat penting
bagi kesuksesan perusahaan, manajer-manajer puncak memakai perspektif yang
strategis tentang masalah ini.
Kebutuhan SDM internasional sebagian ditentukan oleh tingkatan
internasionalisasi

perusahaan.

Tingkat

relatif

sentralisasi

versus

tingkat

desentralisasi pengendalian juga memainkan peranan penting. Filosofi dasar

tentang penempatan staf (staffing) juga harus dikembangkan dan dilaksanakan.
Proses perekrutan dan seleksi termasuk elemen penting manajemen SDM
internasional.

Beberapa

perusahaan

memilih

merekrut

manajer

yang

berpengalaman untuk melakukan tugas luar negeri, sementara itu perusahaan lain
lebih memilih manajer yang masih muda dan kurang pengalaman. Berbagai
tempat dipakai untuk perekrutan dengan menggunakan pendekatan manapun.
Proses seleksi manajer untuk tugas luar negeri biasanya melibatkan pertimbangan,
baik keterampilan bisnis maupun internasional. Manajer perusahaan harus
memerhatikan berbagai isu-isu ekspatriasi dan repatriasi.
Pelatihan dan pengembangan juga menjadi aspek penting dalam
manajemen SDM internasional. Dua komponen utama dalam aktivitas ini meliputi
penilaian kebutuhan pelatihan dan seleksi metode dan prosedur pelatihan dasar.

Perusahaan juga harus menilai kinerja manajer internasional dan

menentukan kompensasi. Kompensasi bagi manajer ekspatriat biasanya meliputi
penyesuaian biaya hidup dan tunjangan khusus.
Dengan adanya biaya pelatihan dan pengembangan ekspatriat yang sangat
mahal, perusahaan perlu memberikan perhatian khusus dalam mengelola retensi
dan tingkat perputaran tenaga kerja. Setiap bagian manajemen SDM internasional
juga harus diarahkan pada karyawan nonmanajerial perusahaan.
Hubungan tenaga kerja merupakan masalah yang kompleks bagi manajer
SDM dan sering ditangani oleh departemen khusus. Satu aspek penting dalam
hubungan tenaga kerja adalah perundingan kolektif, atau negosiasi perjanjian
dengan serikat pekerja.

Resume Bab 16: Creating High Performance Work System

Sistem Kerja Performa Tinggi (HPWS)

Sebuah sistem kerja kinerja tinggi dapat didefinisikan sebagai kombinasi

spesifik dari praktek HR, struktur kerja, dan proses yang memaksimalkan

pengetahuan, keterampilan, komitmen, fleksibilitas

Sistem kerja performa tinggi terdiri dari bagian-bagian yang saling terkait dan
saling melengkapi satu sama lain untuk meraih tujuan organisasi, besar atau
kecil.

Prinsip Dasar

Egalitarianisme dan Perjanjian

o Lingkungan kerja yang lebih egaliter menghilangkan perbedaan status dan
jabatan, dalam proses meningkatkan kolaborasi dan kerja sama tim.
o Ketika ini terjadi, produktivitas dapat meningkat jika orang-orang yang
pernah bekerja dalam pemisahan (atau berlawanan dengan) satu sama lain
mulai bekerja bersama

Prinsip Fundamental

Informasi bersama
o Pergeseran jauh dari mentalitas komando dan kontrol Menuju satu lagi
terfokus pada komitmen karyawan.
o Menciptakan budaya berbagi informasi mana karyawan lebih bersedia
(dan mampu) bekerja Menuju tujuan bagi organisasi

Pengembangan Pengetahuan
o Karyawan dalam sistem kerja tinggi perlu belajar di "real time" pada
pekerjaan,

menggunakan

pendekatan

baru

yang

inovatif

untuk

memecahkan masalah baru

o Jumlah pekerjaan Membutuhkan sedikit pengetahuan dan keterampilan
sedangkan jumlah pekerjaan menurun, Membutuhkan pengetahuan dan
keterampilan yang lebih.

Kinerja-Reward Linkage
o Hal

ini

penting

untuk

menyelaraskan

karyawan

dan

tujuan

organisasi. Ketika imbalan yang terhubung ke kinerja, secara alami

karyawan akan mengejar hasil yang saling menguntungkan untuk Sendiri

dan organisasi tersebut.
Proses Manajemen dan Kepemimpinan

Keberhasilan setiap sistem kerja kinerja tinggi tergantung pada bagaimana

mengubah peran manajer dan pemimpin tim

Dengan lapisan yang lebih sedikit dari manajemen dan untuk fokus pada
organisasi berbasis tim, peran manajer dan supervisor adalah substansi yang

berbeda dalam lingkungan sistem kerja berkinerja tinggi.

Manajer dan supervisor terlihat lebih sebagai pelatih, fasilitator, dan integrator
dari upaya tim.

Sistem Informasi yang Mendukung

Harus ditambahkan ke kerangka sistem kerja kinerja tinggi

Berbagi informasi penting untuk kinerja bisnis
Sistem kerja berkinerja tinggi tidak dapat berhasil tanpa komunikasi tepat dan

waktu akurat
Biasanya informasi perlu rencana bisnis dan tujuan, satuan dan hasil operasi
perusahaan, masalah yang baru terjadi dan Peluang, dan Ancaman kompetitif

Mencocokkan Itu Semua Bersama

Memastikan Kecocokan Internal

Kecocokan internal adalah situasi di mana semua elemen internal dari sistem
kerja saling melingkapi dan memperkuat satu sama lain.
Menilai pakah prkatek SDM memungkinkan tenaga kerja kunci memberikan
stabilitas kerja dan kerja sama tim

Membangun Kecocokan Eksternal

Untuk mencapai kecocokan eksternal sistem kerja harus mendukung tujuan
dan strategi organisasi

Menilai Penyelarasan Strategis: Kartu Catatan Angka SDM

Scorecard (kartu catatan angka) adalah alat yang digunakan untuk memabntu
manajer mengevaluasi hubungan antara tujuan strategis dan kegiatan
operasional. Scorecard SDM dapat digunakan untuk mendiagnosa kecocokan
internal dan eksternal secara lurus.
o Manajer mendiagnosa kecocokan internal apakah praktek SDM tertentu
memperkuat satu sama lain atau bekerja untuk tujuan yang berseberangan
o Menilai apakah praktek SDM memungkinkan tenaga kerja kunci
memberikan stabilitas kerja dan kerja sama tim
o Tingkat kecocockan eksternal dinilai dengan cara mengukur tingkat
kemana kiriman tenaga kerja terhubung dengan dorongan performa
strategis kunci.
Mengimplementasikan Sistem
Tindakanyang diperlukan untuk kesuksesan HPWS:
1. Pastikan perubahan dimiliki oleh manajer senior dan lini.
2. Mengalokasikan sumber daya yang cukup dan mendukung untuk upaya
3.
4.
5.
6.

perubahan.
Memastikan komunikasiyang lebih awal dan luas.
Memastikan bahwa tim diimplementasikan dalam kontek ssistemik.
Menetapkan metode untuk mengukur hasil perubahan.
Menjamin kelangsungan kepemimpinan dan mengedepankan inisiatif.

Menavigasi Transisi Menuju Sistem Kerja Performa Tinggi

Menjelajahi Transisi
o Kegiatan yang sedang berlangsung - tidak pernah sepenuhnya selesai
o Hasil terbaik Terjadi Ketika manajer dan karyawan bekerja sama
o Pendekatan berkomunikasi atas ke bawah dukungan manajer dan
kejelasan, sedangkan pendekatan bottom-up dan menerima karyawan

Memastikan Berkomitmen untuk Pendekatan

Membangun Struktur Transisi
o Menetapkan rencana implementasi yang Memberikan jadwal dan proses
kunci pemetaan Proses Bisnis, merancang ulang alur kerja, dan pelatihan
karyawan dapat menjaga usaha dari bogging bawah

Menggabungkan Fungsi HR Sebagai Partner Yang Berharga

Merekrut, evaluasi, dan sistem penghargaan dirancang oleh kelompok HR

dapat Memiliki dampak besar pada seberapa baik sistem kerja berkinerja

tinggi yang Diimplementasikan.

Manajer HR berada dalam posisi yang baik untuk membantu karyawan
menangani dalam transisi Apa yang merekaMereka

Mengevaluasi Kesuksesan Sistem

1. Audit proses
Apakah karyawan benar-benar bekerja bersama-sama, atau istilah"tim"

hanya label?
Apakah karyawan mendapatkan informasi yang mereka butuhkan untuk

membuat keputusan?
Apakah program pelatihan

keterampilan yang dibutuhkan karyawan?

Apakah karyawan yang dihargai atas kinerja yang baik dan saran yang

berguna?
Apakah karyawan diperlakukan dengan adil sehingga perbedaan jabatan

mengembangkan

pengetahuan

dan

minimal?
2. Untuk menentukan apakah program HPWS mencapai tujuannya:
Apakah perilaku yang diinginkan sedang ditunjukan di dalam pekerjaan?
Apakah tujuan kualitas, produktivitas, fleksibilitas, dan layanan pelanggan

terpenuhi?
Apakah tujuan kualitas hidup dicapai karyawan?
Apakah organisasi lebih kompetitif daripada di masa lalu?

Hasil Dari Sistem Kerja Performa Tinggi

Hasil dan Kualitas Kehidupan Kerja Karyawan

o Lebih terlibat dalam pekerjaan

o Lebih puas dan menemukan dipenuhi kebutuhan untuk pertumbuhan baik

o Lebih banyak informasi dan diberdayakan, merasa bahwa mereka
memiliki peran yang lebih lengkap dalam organisasi dan bahwa pendapat
dan keahlian mereka dihargai lebih
o Memiliki komitmen yang lebih besar yang datang dari keterampilan yang

lebih tinggi dan potensi dan kontribusi lebih besar

Hasil organisasi dan Keunggulan Kompetitif
o produktivitas yang lebih tinggi
o Biaya yang lebih rendah
o Respon yang lebih baik kepada pelanggan
o fleksibilitas yang lebih besar
o profitabilitas yang lebih tinggi

REFLEKSI
Dari apa yang telah diuraikan diatas dapat disimpulakan bahwa penerapan
sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada output dapat membantu
organisasi/ perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-program
dengan lebih tepat dan lebih baik. Disamping itu sistem tersebut juga diharapkan
dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun
kelompok dengan memberikan kesempatan kepada mereka dengan memenuhi
kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan organisasi dengan
menetapkan bersama sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai.
Setiap perusahaan harus mendesain satu set kebijakan SDM dan praktikpraktik yang masuk akal untuk strategi dan situasi perusahaan itu sendiri.
Contohnya program tes karyawan yang sesuai untuk mempekerjakan insinyur
mungkin

tidak

sesuai

untuk

toko

penyalur. Bagaimanapun,

penelitian

menunjukkan system SDM pada perusahaan berkinerja tinggi memang memiliki

banyak kesamaan dan mereka berbeda secara terukur dari perusahaan berkinerja
rendah.
Secara spesifik, system SDM
system

kerja

berkinerja

perusahaan

berkinerja

tinggi

adalah

tinggi/High Performance Work System (HPWS).

HPWS antara lain membangkitkan lebih banyak pelamar pekerjaan, penyaringan

calon dengan lebih efisien, menghasilkan pelatihan yang lebih banyak dan lebih
baik, mata rantai pembayaran lebih eksplisit terhadap kinerja, dan menghasilkan
lingkungan kerja yang lebih aman. Sehubungan dengan hasil yang dapat diukur,
HPWS ini menghasilkan pelamar tes seleksi yang telah divalidasi, lebih banyak
waktu

pelatihan

bagi

karyawan

baru,

dan

persentase karyawan yang

menerima penilaian kinerja secara regular lebih tinggi. Tujuan dari HPWS adalah
memaksimalkan kompetensi dan kemampuan karyawan di seluruh organisasi.