Anda di halaman 1dari 12

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Analisis Internal (Internal Assessment) adalah sebuah analisis yang bertujuan untuk
mengerti dan memahami bagaimana keadaan lingkungan di dalam sebuah organisasi sehingga
pihak manajemen dapat mengambil keputusan secara tepat terhadap suatu perubahan yang terjadi.
Selain itu, manajemen akan lebih mudah mengkritisi berbagai isu-isu tentang lingkunganlingkungan yang memiliki pengaruh cukup kuat terhadap perusahaan.
Dan analsis lingkungan internal dalam sebuah perusahaan merupakan suatu analisis yang
berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya
dan kapabilitas yang dimiliki. Perlu diketahui ruang lingkup dari lingkungan internal yaitu
memiliki dua variabel yakni kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) dan mencangkup
semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi, budaya perusahaan,
dan sumber daya.
Oleh karena itu, dalam makalah ini akan disampaikan secara gamblang terkait analisis
internal (internal assessment) dalam manajemen stratejik organisasi ataupun perusahaan baik dari
sisi definisi, ruang lingkup, faktor-faktor, proses, dan sebagainya.
1.2 Rumusan Masalah
a. Apa dan bagaimana proses audit internal dalam penerapan manajemen stratejik
perusahaan?
b. Bagaimana pandangan berbasis budaya terkait manajemen stratejik perusahaan?
c. Bagaimana proses keuangan atau akuntansi dalam manajemen stratejik perusahaan?

1.3 Tujuan
Penulisan makalah ini bertujuan agar pembaca mengetahui apa saja dan bagaimana ruang
lingkup dan proses dari unsur-unsur dalam analisis internal sehingga dapat diterapkan dalam memanage perusahaan dengan efektif dan efisien khususnya dalam manajemen stratejik.
Internal Assessment | 1

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Lingkungan Internal


Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan
dimana lingkungan tersebut dapat dibagi ke dalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal
dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal
perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan/organisasi atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang
dimilikinya. Analisis lingkungan internal memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness). Selain itu, analisis lingkungan internal juga mencakup semua unsur bisnis
yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan
sumber daya.
Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap
setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal adalah lingkungan dalam perusahaan, sehingga yang perlu
diidentifikasi ialah kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:1
a. Relationships among the functional areas of business
b. Management
c. Marketing
d. Finance/Acounting
e. Production/operation
f. Research and development
g. Computer information system
h. Human Resources

ThomasV.Bonoma,The Marketing Edge:Making Strategies Work,The Free Press,1985, hal 23.

Internal Assessment | 2

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat
dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisis internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai, memposisikan
perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan
melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu
margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi : 2
a. Logistik ke dalam
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi
mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.b.
b. Operasi
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi
produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan
pemeliharaan mesin/peralatan.
c. Logistik Keluar
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
distribusi produk ke konsumen.
d. Pemasaran dan Penjualan
Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan mencakup pula
kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.
e. Pelayanan
Menyediakan pelayanan untuk memelihara nilai dari produk yang mencakup : instalasi,
pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.

Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar, Lembaga Penerbit

Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1999, hal.145.

Internal Assessment | 3

Kegiatan penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :3


a. Pengadaan
Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian
dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
b. Pengembangan Teknologi
Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja tetapi juga
pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
c. Manajemen Sumber Daya Manusia
Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
penilaian karyawan
d. Infrastruktur Perusahaan
Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan, pengendalian kualitas,
dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai,
yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.

2.2 Audit Internal


a. Hakikat Audit Internal
Audit internal merupakan bagian dari faktor internal. Audit ini memerlukan pengumpulan
dan

pengolahan

informasi

mengenai

manajemen,

pemasaran,

keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Tujuan dari
audit internal adalah untuk mengembangkan kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan
meminimalisasi kelemahan.4
b. Proses Menjalankan Audit Internal
Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses menjalankan audit
eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam
penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Ibid, hal.148.
Fred R David, Strategic Management: Concepts and Cases, Prentice Hall,2005, hal.158.

Internal Assessment | 4

Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi


manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
(research and development), dan sistem informasi manajemen.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal memberikan lebih
banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan,
departemen, dan divisi mereka yang merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini
merupakan manfaat yang besar karena manajer dan karyawan akan bekerja dengan lebih baik
ketika mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka sehingga akan mempengaruhi aktivitas dan
area lain dalam perusahaan.
Dengan demikian, menjalankan audit internal merupakan forum yang baik untuk
memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.

2.3 Budaya Organisasi


Kita tahu bahwa setiap individu mempunyai sesuatu yang oleh para psikolog disebut
kepribadian, kepribadian seorang itu terdiri atas serangkaian ciri-ciri yang relative tetap dan
mantap. Apabila kita menggambarkan seseorang sebagi orang yang hangat, inovatif, santai, atau
konservatif, kita menggambarkan ciri-ciri kepribadian. Sebuah organisasi pun memiliki
kepribadian, yang kita sebut budaya.
Budaya kuat vs budaya lemah
Meskipun semua organisasi mempunyai budaya, tidak semua budaya mempunyai pengaruh
yang sama terhadap karyawan-karyawan. Budaya kuat organisasi organisai dimana nilai-nilai
kunci dipegang teguh dan diikuti secara luas mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap
karyawan disbanding budaya-budaya yang lemah. Semakin karyawan menerima nilai-nilai utama
organisasi tersebut dan semakin besar keterlibatan mereka dengan nilai-nilai itu,semakin kuatlah
budaya tersebut.
Entah budaya sebuah organisasi itu kuat, lemah, atau di antaranya tergantung pada factorfaktor seperti ukuran organisasi itu, berapa lama organisasi itu telah berdiri, berapa banyak angka
pergantian di antara karyawan, dan intensitas asal mula budaya tersebut. Dalam organisasiorganisasi tertentu. Tidaklah jelas apa yang penting dan apa yang tidak menjadi suatu ciri budaya

Internal Assessment | 5

lemah. Dalam organisasi-organisasi seperti itu, budaya kiranya kurang mempengaruhi para
manajer. Namun, kebanyakan organisasi memiliki budaya dan moderat hingga kuat. Relative
terdapat kesepakatan yang besar mengenai apa yang penting, apa yang menentukan tingkah laku
karyawan yang baik, apa yang dibutuhkan untuk naik pangkat, dan sebagainya.
Dalam kenyataan, salah satu kajian budaya organisasi menemukan bahwa para karyawan
di perusahaan-perusahaan yang budayanya kuat lebih terlibat dengan perusahaan mereka dari pada
karyawan-karyawan di perusahaan-perusahaan yang budayanya lemah. Perusahaan-perusahaan
dengan budaya kuat juga menggunakan usaha-usaha perekrutan dan praktek-praktek sosialisasi
mereka untuk membina keterlibatan karyawan. Dan suatu kumpulan bukti yang makin banyak
mengemukakan bahwa budaya kuat berkaitan dengan kinerja organisasi yang tinggi.

Bagaimana para karyawan mempelajari budaya?


Kebudayaan itu disampaikan kepada para karyawan dengan berbagai macam cara. Yang
paling banyak digunakan adalah kisah-kisah, ritual, simbol-simbol material dan bahasa.
Cerita-cerita organisasi lazimnya mengandung cerita tentang peristiwa-peristiwa penting
atau manusia, termasuk hal-hal seperti para pendiri organisasi itu, pelanggaran peraturan, sukses
dari miskin hingga kaya raya, pengurangan angkatan kerja, relokasi para karyawan, tanggapan
terhadap kesalahan-kesalahan masa lalu, dan penanganan organisasi. Misalnya, hewlwtt-packard
mempunyai sejumlah kisah yang menggambarkan budaya khas perusahaan itu, yang dikenal
sebagai the HP Way. Salah satu nilai paling mantap yang dianut oleh the HP Way adalah bahwa
inovasi dan keluwesan itu merupakan kunci pelaksanaan tugas anda, bahkan meskipun itu berarti
mengabaikan perintah-perintah dari atasan anda.
a. Upacara,
Upacara-upacara (rituals) adalah urutan kegiatan berulang-ulang yang mengungkapkan dan
meneguhkan nilai-nilai utama organisasi itu, sasaran-sasaran apa yang paling penting, dan mana
yang boleh dibuang. Antusiasme dan kegairahan mereka yang menular jelas menunjukan bahwa
upacara tahunan ini memainkan peran penting dalam memantapkan tingkat motivasi dan
harapan tingkah perilaku yang dikehendaki, yang bagaimanapun merupakan hal yang seharusnya
dilakukan oleh budaya sebuah organisasi.

Internal Assessment | 6

b. Simbol material
Pernahkah anda memperhatikan bahwa perusahaan-perusahaan tertentu menyediakan
limsosin dengan sopirnya bagi para eksekutif punya mereka, adanya ruangan duduk karyawan atau
ruangan makan di tempat kerja, dan tempat parker khusus bagi karyawan tertentu. Symbol-simbol
material ini mengatakan kepada para karyawan siapa yang penting, tingkat kesamaan yang
dikehendaki oleh pucuk pimpinan, dan jenis-jenis perilaku (misalnya, menanggung risiko,
beriskap konsevatif, otoriter, partisipasi, individualistis, social) pantas dan diharapkan.
c. Bahasa
Banyak organisasi dan unit-unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai cara
untuk mengidentifikasi anggota-anggota sebuah kebudayaan. Dengan mempelajari bahasa ini,
anggota-anggota membuktikan bahwa mereka menerima kebudayaan itu dan dengan berbuat
begitu,

membantu

melestarikannya.

Lama

kelamaan,

organisasi-organisasi

sering

mengembangkan istilah-istilah khas untuk menggambarkan peralatan, orang-orang penting,


pemasok-pemasok, pelanggan, atau produk-produk yang berkaitan dengan bisnis, karyawankaryawan baru seingkali merasa kewalahan dengan akronim-akronim dan istilah-istilah khusus
yang, setekah waktu singkat, menjadi bagian wajar bahasa mereka, setelah terasimilasi, bahasa ini
berfungsi sebagai penanda umum yang mempersatukan anggota-anggota suatu budaya tertentu.

Memadukan strategi dan budaya


Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dengan mudah
digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang merupakan fenomena internal yang
mewarnai semua bagian dan divisi dalam suatu oragnisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikan
sebagai pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajari ketika
menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah terbukti cukup baik
sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara
pandang, berpikir, dan merasa benar definisi ini menekankan pentingnya menyesuaikan factorfaktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis.
Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata, sukar dipahami dan
sebgaian besar tidak disadari yang menciptakan suasana ditempat kerja. Karena biasanya sangat
resisten terhadap perubahan, budaya bias menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.

Internal Assessment | 7

Budaya dapat menjadi faktor yang mendasari kekuatan atau kelemahan dalam fungsi utama
apapun dalam sebuah bisnis.
Produk budaya termasuk nilai-nilai, keyakinan,upacara, ritual, seremonial, mitos, cerita,
legenda, hakikat, bahasa, metafora, symbol, pahlawan laki-laki dan pahlawan perempuan, produk
atau dimensi ini merupakan pijakan yang dapat dipakai oleh perencana strategi untuk
mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Budaya
organisasi hampir sama dengan kepribadian individual dalam arti bahwa tidak ada organisasi yang
mempunyai budaya yang sama dan tidak ada individu yang mempunyai kepribadian yang sama.
Budaya dan kepribadian yang sama. Budaya dan kepribadian yang biasanya bertahan lama dan
bias bersifat hangat, agresif, bersahabat, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar atau
menyenangkan.
Dimensi budaya organisasi mewarnai seluruh bidang fungsional dalam bisnis merupakan
semacam seni untuk bisa mengungkapkan nilai-nilai dasar dan keyakinan yang terpendam dalam
kumpulan berbagai cerita, bahasa, pahlawan, dan ritual organisasi. Budaya adalah suatu aspek
organisasi yang tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan
audit manajemen strategis internal karena budaya dan strategi harus sejalan.
Proses manajemen strategis biasanya terjadi dalam konteks budaya tertentu di sebuah
organisasi. Lorsch melihat bahwa para eksekutif di perusahaan yang sukses biasanyanya secara
emosinal terikat dengan budaya perusahaan, tetapi, dia menyimpulkan bahwa budaya dapat
menghambat manajemen strategis dalam dua cara yang mendasar. Pertama, manajer sering tidak
melihat pentingnya mengubah kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh keyakinan yang
amat kuat. Kedua, ketika budaya tertentu berhasil di masa lalu, respon yang lazim adalah
mempertahankannya dimasa depan, bahkan ketika terjadi perubahan strategis besar-besaran.
Budaya suatu organisasi harus mendukung komitmen kolektif dari anggota-anggotanya untuk
mencapai tujuan bersama. Budaya organisasi harus bisa memupuk kompentensi dan antusiasme
diantara manajer dan karyawan.
Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis. Oleh karena itu,
harus di evaluasi dalam audit manajemen strategis internal. Bila strategi dapat memanfaatkan
kekuatan budaya, seperti etos kerja atau keyakinan etika yang tinggi, maka manajemen dapat
mengimplementasikan perubahan dengan mulus dan mudah, akan tetapi, bila budaya perusahaan
tidak mendukung, perubahan strategis mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya
Internal Assessment | 8

perusahaan dapat menjadi lawan bagi strategis baru. Akibatnya bisa berupa kebingungan dan
disorientasi. Budaya organisasi harus membangkitkan antusiasme dalam diri individu agar dapat
melaksanakan strategi.
Allarie dan firsirotu menekankan perlunya memahami budaya, budaya merupakan
alasan mengapa sebuah perusahaan menghadapi kesulitan besar ketika ia mencoba mengganti arah
strateginya. Memiliki budaya yang benar bukanlah satu-satunya faktor penting dan utama dalam
menentukan keberhasilan perusahaan. Namun keberhasilan atau kegagalan perubahan tergantung
pula pada kecerdasan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya perusahaan dan
mengarahkannya tepat waktu dan bersamaan dengan perubahan strategi yang diperlukan.
Pentingnya budaya organisasi belum sepenuhnya disadari dalam kajian manajemen
strategis. Mengabaikan pengaruh budaya terhadap hubungan antar-bidang fungsional dapat
menimbulkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk
menyesuaikan diri terhadap kondisi yang senantiasa berubah. Konflik antar budaya dan strategi
perusahaan tak mungkin dihindari. Tetapi konflik ini harus dipantau sehingga mencapai titik
dimana hubungan menjadi putus dan budaya menjadi lawan.
Ketidaksepahaman diantara anggota organisasi akibat konflik tersebut dapat mengganggu
perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi, sebaliknya, budaya yang mendukung dapat
mempermudah pengelolaan organisasi. Kekuatan dan kelemahan internal yang terkait dengan
budaya perusahaan kadang-kadang terabaikan karena sifat antar fungsional dari fenomena ini.
Oleh karena itu, penting bagi para perencana startegi untuk memahami perusahaan mereka sebagai
sistem sosiobudaya.
Keberhasilan sering ditentukan oleh hubungan antara budaya dan strategi perusahaan.
Tantangan manajemen strategi dewasa ini adalah membawa perubahan dalam budaya organisasi
dan cara berpikir setiap individu yang diperlukan untuk mendukung perumusan, pelaksanaan dan
evaluasi strategi.

2.4 Keuangan dan Akuntansi


Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi
bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kelemahan dan
kekuatan kekuatan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif.
Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham
Internal Assessment | 9

dapat mengurangi sejumlah hal yang dianggap feasible atau dapat dilaksanakan. Faktor-faktor
keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah secara implementasi.
Fungsi Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu:
1. Keputusan Investasi
Disebut juga penganggaran modal (capital budgeting) adalah alokasi dan realokasi modal
dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi suatu organisasi. Ketika strategi telah
dirumuskan, diperlukan keputusan penganggaran modal untuk menetapkan strategi dengan sukses.
2. Keputusan Keuangan
Berkaitan dengan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan, termasuk meneliti
bebagai metode yang dapat meningkatkan modal (misalnya dengan menerbitkan saham,
meningkatkan utang, menjual aset, atau menggunakan kombinasi beberapa pendekatan ini).
Keputusan keuangan harus memperhatikan kebutuhan modal kerja jangka pendek dan jangka
panjang. Ada dua rasio keuangan yang menunjukkan apakah rasio keuangan sebuah perusahaan
efektif atau tidak, yaitu rasio utang atas modal saham (debt-to-equalty ratio) dan rasio utang atas
seluruh harta (debt-to-total-assets ratio).
3. Keputusan Dividen
Berkaitan dengan masalah seperti presentase pengahsilan yang dibayarkan kepada
pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dalam periode tertentu, dan pembelian
kembali atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan dalam
perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.
Manfaat membayarkan dividen kepada investor harus diimbangi dengan manfaat dana
yang ditahan secara internal, dan tidak ada rumus mengenai bagaimana menyeimbangkan
keduanya. Karena alasan yang dicantumkan ini, dividen kadang-kadang dibayarkan sekalipun
mungkin dana lebih baik diinvestasikan kembali dalam bisnis atau ketika perusahaan harus
memperoleh sumber modal dari luar.
a. Membayarkan dividen tunai merupakan hala yang lazim, tidak bisa melakukannya dapat
dianggap sebagai cacat karena perubahan dividen dianggap tanda mengenai masa depan.
b. Dividen merupakan nilai penjualan dimata para bankir investasi, sejumlah investor
lembaga hanya dapat memebeli saham yang membayarkan saham.
Internal Assessment | 10

c. Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan di perusahaan yang berpeluang besar
untuk menginvestasikan kembali semua dana yang tersedia.
d. Ada mitos yang menyatakan bahwa membayarkan dividen akan meningkatkan harga
saham
Penting diketahui bahwa keadaan keuangan perusahaan bergantung tidak hanya pada
fungsi keuangan, tetapi juga pada banyak faktor lain, termasuk;
a. Keputusan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi menajemen
b. Tindakan pelanggaran, kreditor, pemasok, distributor, pesaing, dan pemegang saham
c. Tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan
teknologi.

Internal Assessment | 11

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang dan sistem
informasi manajemen merupakan operasi inti dari sebagian besar perusahaan. Audit manajemen
strategis dalam operasi internal perusahaan sangat penting untuk kesehatan organisasi. Banyak
perusahaan lebih suka dinilai berdasarkan kinerja keuangannya saja. Namun, semakin banyak
organisasi menggunakan audit internal agar lebih unggul dari para pesaingnya.
Metodologi yang sistematis untuk menilai kekuatan dan kelemahan tidak banyak dibahas
dalam literatur manajemen strategis. Tetapi, jelas bahwa perencana strategi harus dapat
mengidentifikasi dan mengevaluasi kelemahan dan kekuatan internal untuk merumuskan dan
memilih diantara strategi alternatif yang efektif.
Proses melaksanakan audit internal merupakan peluang bagi manajer dan karyawan di
seluruh organisasi untuk berpartisipasi dalam menetapkan masa depan perusahaan dengan
bersama-sama. Keterlibatan dalam proses ini dapat mendorong semangat dan menggerakkan
manajer dan karyawan.

Internal Assessment | 12