STUDI KASUS: NISSAN-RENAULT STRATEGIC ALLIANCE

Strategic alliancedari Nissan-Renault adalahsalahsatu yang masihbertahandari waktu

ke

waktusetelahdibentukpadaMaret

sebelumnyatelahgagaldalammengejaraliansidengan

1999.

Renault

Volvo. Namun,

perusahaanini

tidakgentardengankegagalannyadanmelihatkesempatanuntukbekerjadengan

Nissan

yangberpotensimemberikanbanyakmanfaat, termasukkehadiran yang signifikan di pasar Asia

yang

sangatpenting. Nissan,

bagaimanapun,

berjuanguntukbertahanhidup

bawahgunungutangnya. Nissansebelumnyatelahmendekati

Chrysler

di

tetapiprodusenmobil

nomor tiga AS menolak penawaran dengan halus. Mengingattekanankeuangan Nissan,

salahsatukontribusi paling mendasardari Renault adalah modal. Renault memberi Nissan
Motors $4.86 milyardan $76.6 jutauntuk Nissan Diesel. Sebagaigantinya, Renault
menerimasahamekuitasNissan

Motors36.8%dansaham

Nissan

Diesel22.5%.

Perjanjiantersebutjugamemungkinkan Renault untukmengakuisisisahamtambahan di Nissan

di kemudianhari. Selainitu, pimpinan Carlos Ghosn, mantan Renault dan yang menjadi Chief
Operating

Officer

Nissan

yangbermasalah,

Ghosnadalahsalahsatueksekutifmobilterkemuka

tidakdapatdiremehkan.
di

dunia,

dankepemimpinannyasangatpentinguntukkeberhasilanyang dinikmati Nissanperusahaan

yang

diragukan

olehdunia

akanbertahan.

Kesalahanmanajerial

Nissan

telahmenyebabkannyaNissan memikulstruktur modal utangyang tidak dapat dibayarkan

(nonviable)dandiperlukanuntukbenar-benarmengubahcarakelolaperusahaan.
bawahGhosn,Nissanmampumelakukanhalinidanterus tumbuh.

Gambar A. Nissan dan Renault Sales

Di

Gambar

menunjukkanbahwapenjualan

padadasarnyadatarsejakpembentukanaliansi,
telahtumbuhmengesankan. Hal

sedangkan

inipenting,

Renault

penjualan
karena

Nissan
Nissan

terusmenghasilkankeuntunganpenjualan di tahunekonomilemahseperti 2008 ketikamobil lain

menjumpaipenurunanpenjualan. Hal

inijugapentinguntukdicatatbahwaketikapenjualan

Renault telahdatar, laba Renault berasal dari keuntungan (gain) Nissan melalui holding
ekuitas yang cukupbesar di mobilJepang.
Keduaperusahaanbekerjadalamberbagaicarauntuktidakhanyamerangsangpenjualanteta
pijugauntukmeningkatkanprofitabilitas. Merekamembentuk

RNPO,

yang

menanganipembelianumumuntukmeningkatkandayabelidarikeduaperusahaan. Selainitu,
setiapperusahaanmemilikipowertrain expertiseRenault untukmesin diesel dan Nissan
untukbensin. Aliansidisediakanbagimasing-masingperusahaanuntukberbagikeahlianinidengan
yang

lain

sementaramasing-

masingperusahaanmempertahankankeunikandaripenawaranmobilsendiri. Selainitu,
aliansimengurangijumlahmesin

yangmerekagunakan

secara

bersama-samauntukeight

enginesmelaluipemilihan mesin terbaik yang ditawarkan dari setiap perusahaan.

Renault

jugamengadopsibanyakteknikproduksi

Nissan

pabrikmereka. Merekamenemukanbahwaproduktivitasmeningkat
melaluipenggunaanmanufaktur

di
15%

Nissan. Sementarasebelumaliansi

Nissan

memilikibeberapakelemahantermasukstruktur modal yang buruk, namunkeahlianmanufaktur

yang sangatbaikdanmobil yang dibuatdenganbaik. Melaluikerjasamadengan Nissan, Renault
mampumengambilkeuntungandarikeahlianini. Setiapperusahaanjugadapatmenggunakanfasilit
asmanufakturperusahaan

lain,

menghematbiayapembangunanpabrikbaru

di

pasarluarnegeri. Misalnya, Pabrik Renault di Korea dan Brazil membuatkendaraan Nissan

sementara Nissan merakitkendaraanRenaultpadapabrik Nissan di Spanyol, Amerika Selatan,
danMeksiko.
Manfaatpertumbuhandanproduktivitasbagikeduaperusahaanmemungkinkanmerekaunt
ukmenahankelebihankapasitasdankondisimelemahnyapermintaan

yang

2008-2009. Melaluialiansimerekamampumenerapkanberbagaiperubahan
membuatmasing-masing

berlakupadatahun
yang

perusahaanlebihkompetitif,

sambilmenjagaintegritasmerekmerekasendiridanstrukturperusahaan. Pasarmasihtetapsulitdana
liansisajatidakcukupuntukmemungkinkanmerekaberhasildalammencoba,

tetapialiansi

memberikansetiapkeuntunganpada

tidakmereka

milikisebelummembentukaliansi.

perusahaanmerekayang