Anda di halaman 1dari 44

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
telah dikenal dan menjadi salah satu metode yang berguna dalam dunia
industri, baik industri manufaktur maupun industri jasa, salah satu contohnya
rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan. Dengan melakukan analisis SWOT
sebuah organisasi akan mengetahui kondisi internal dan eksternal organisasi
tersebut yang terlibat sebagai inputan untuk perancangan proses sehingga
proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien. Namun
demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat
bantu pembuatan keputusan di bidang kesehatan maupun bidang lainnya.
Pada era ini, sebuah industri termasuk rumah sakit dituntut untuk
mengikuti perkembangan zaman agar bisa bersaing dengan industri lain yang
bergerak di bidang yang sama terutama dalam pemanfaatan teknologi yang
telah berkembang pesat. Berkembangnya teknologi sangat memudahkan
dalam melakukan analisis SWOT sebagai salah satu metode dalam
perencanaan strategis. Salah satu program yang terdapat fasilitas untuk
memudahkan analisis SWOT adalah Ms. Excel.
Dalam makalah ini akan dijelaskan mengenai konsep analisis SWOT,
implementasi analisis SWOT dalam bidang kesehatan serta penggunaan Ms.
Excel dalam melakukan analisis SWOT.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana implementasi analisis SWOT dalam bidang kesehatan?
2. Bagaimana cara analisis SWOT dengan menggunakan Ms. Excel?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui bagaimana implementasi analisis SWOT dalam bidang
kesehatan
2. Mengetahui cara analisis SWOT dengan menggunakan Ms. Excel
1.4 Manfaat
1. Memberikan pengetahuan tentang implementasi analisis SWOT di bidang
kesehatan.
2. Memberikan pengetahuan tentang cara penggunaan Ms. Excel dalam
analisis SWOT.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian
2.1.1 Pengertian SWOT
SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman).
SWOT is an acronym for the internal Strengths and Weaknesses
of a business and enviromental Opportunities and Threats facing that
business. (John A.P and Richard Braden Robinson 1988:292)
Swot is an acronym for a companys Strength, Weakness, Oppor,
and Threats. (Arthur A. Thompson, JR. And A. J. Strickland III
1993:87)
SWOT analysis is a precursor to strategic planning and is
performed by a panel of experts who can assess the organization from a
critical perspective (Gibis et al. 2001).
SWOT adalah akronim untuk kekuatan (Strenghts), kelemahan
(Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari
lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Jogiyanto (2005:46), SWOT
digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan
dari sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatankesempatan eksternal dan tantangan-tantangan yang dihadapi.
Menurut David (Fred R. David, 2008,8), Semua organisasi
memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak
ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area
bisnis.
Jadi, SWOT adalah sebuah strategi yang mengevaluasi Strengths
(kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan
Threats (ancaman) di dalam bisnis.
2.1.2

Pengertian TOWS
TOWS adalah singkatan dari Threats (ancaman),Opportunities

(peluang), Weaknesses (kelemahan) dan Strengths (kekuatan) kedua


mengacu pada hal yang sama.
2.1.3

Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang


digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan
(Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam
suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Analisis SWOT memandu
untuk mengidentifikasi positif dan negatif di dalam organisasi atau
perusahaan (SW) dan di luar itu dalam lingkungan eksternal (OT).
SWOT analysis is a systematic identification of these faktors and
the strategy that reflects the best match between them. It is based on the
logic that an effective strategy maximizes a businesss Strengths and
Opportunities but at the same time minimizes its Weaknesses and
Threats.(John A.P and Richard Braden Robinson 1988)
SWOT analysis is the identification of a firms Strengths
and Weaknesses and its enviromental Threats and Opportunities.
(Michael A. Hitt et al. 2007)
SWOT analysis is the comparison of Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Treaths is normally referred. (Charles W. L. Hill
and Gareth R. Jones 2012)
SWOT analysis is an examination of an organizations internal
strengths and weaknesses,its opportunities for growth and
improvement, and the threats the external environment presents to its
survival. Originally designed for use in other industries, it is gaining
increased use in healthcare (Horrison, 2010)
Jadi, analisis SWOT merupakan analisis dari kekuatan dan
kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan
ancaman di lingkungan eksternalnya. Hal ini melibatkan penentuan
tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan
tersebut.
2.1.4

Pengertian Analisis TOWS


Analisis TOWS adalah sebuah proses yang mengharuskan

manajemen untuk berpikir kritis operasinya. Analisis TOWS adalah


analisis yang mengutamakan mempelajari dan menginvestigasi peluang
faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing,
setelah itu baru menganalisis faktor internal. Dengan mengidentifikasi

beberapa rencana aksi yang dapat meningkatkan posisi perusahaan,


analisis TOWS memungkinkan manajemen untuk memilih beberapa
strategi yang paling efektif dan memanfaatkan peluang yang tersedia.
2.2 Perbedaan dan Persamaan Analisis SWOT dan TOWS
2.2.1 Perbedaan Analisis SWOT dan TOWS
Analisis SWOT dan analisis TOWS adalah dua analisis yang
memiliki fokus analisis yang berbeda. Berikut adalah perbedaan fokus
antara analisis SWOT dan TOWS:
a. Analisis SWOT lebih menekankan pada faktor kondisi dansituasi
internal, yaitu kekuatan dan kelemahan diri sendiri atau
perusahaan(SW). Setelah itu baru dipelajari dan diperhitungkan
faktor eksternal,ancaman dan kesempatan (OT).
b. Analisis TOWS terlebih dulu mempelajari dan
menginvestigasipeluang beberapa faktor eksternal, karena dianggap
bersifat lebih dinamis dan bersaing. Sesudah mendapatkan
informasi eksternal, barulah dilakukan beberapa penyesuaian
sampai perbaikan potensi internal untuk menciptakan peluang
menguntungkan.
2.2.2

Persamaan Analisis SWOT dan TOWS


Di samping memiliki perbedaan, analisis SWOT dan analisis

TOWS juga memiliki persamaan antara lain:


a. Memiliki empat elemen, yaitu Strengths (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman)
b. Memiliki empat strategi utama yaitu:
1) SO(Aggressive Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal
untuk mengambil kesempatan yang ada di luar.
a) Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
usahanya (Related Diversification)seperti menambah
pelayanan
b) Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat
(Vertical Integration)
c) Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah
geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market
Development), berusaha menarik pelanggan tingkat eknonomi
menengah ke atas

d) Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau


memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada (Product
Development)Membangun ruang tunggu yang eksklusif bagi
kelas VIP
e) Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah
ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar (Market
Penetration)Membangun klinik satelit rumah sakit, gencar
beriklan atau berpromosi
2) WO(Turn Around) yaitu menggunakan kesempatan eksternal yang
ada untuk memaksimalkan kesempatan yang ada.
a) Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi (Retenchment)
b) Penguatan internal organisasi (Enhancement)
c) Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah
geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market
Development)
d) Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada(Product
Development)
e) Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih
kuat(Vertical Integration)
f) Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait dengan
usahanya(Related Diversification)
3) ST (Diversification Strategy) yaitu menggunakan kekuatan
internal untukmenghindari ancaman yang ada di luar.
a) Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait dengan
usahanya (Related Diversification)
b) Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait dengan
usaha lama, untuk para pelanggan baru (Unrelated
Diversification) misal, membangun Kafe atau Toko Retail di
Lobi RS
c) Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah
geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market
Development)
d) Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada (Product
Development)

e) Penguatan internal organisasi dalam rangka mengatasi


ancaman dari luar (Enhancement)
f) Mempertahankan kondisi organisasi yang ada atau bertahan
(Status Quo)
4) WT(Turn Around) yaitu meminimalkan kelemahan dan ancaman
yang mungkin ada.
a) Difersifikasi usaha yang sama sekali berbeda dari usaha awal
(Unrelated Diversification)
b) Mengundang Investor untuk menawarkan atau menjual
beberapadivisi yang ada (Diverstiture)
c) Penutupan usaha atau RS dijual pada pihak ketiga/swasta
(Liquidation)
d) Optimalisasi unit kerja yang memiliki tingkat pendapatan yang
tinggi (Harvesting)
e) Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi (Retenchment)
Tabel 1 Posisi Strategi SWOT
Future Quadrant (SO)
1. Related Diversification
2. Vertical Integration
3. Market Development
4. Product Development
5. Penetration

Internal Fix-it Quadrant (WO)


1. Retrenchment
2. Enhancement
3. Market Development
4. Product Development
5. Vertical Integration
6. Related Diversification

External Fix-it Quadrant (ST)


1. Related Diversification
2. Unrelated Diversification
3. Market Development
4. Product Development
5. Enhancement
6. Status Quo

Survival Quadrant (WT)


1. Unrelated Diversification
2. Divestiture
3. Liquidation
4. Harvesting
5. Retrenchment

2.3 Prinsip Analisis SWOT dan TOWS


2.3.1 Prinsip Analisis SWOT
Sebuah analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang
melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan,
atau SWOT. Kekuatan adalah beberapa hal bisnis yang baik atau
kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan, seperti pekerja yang penuh
dedikasi, desain produk inovatif atau lokasi ritel yang baik, sementara
7

kelemahan adalah beberapa hal bisnis yang buruk atau kekurangan itu.
Ancaman atau faktor eksternal yang mungkin membahayakan bisnis,
seperti pesaing dan peraturan pemerintah yang tidak menguntungkan,
sementara peluang adalah faktor eksternal yang mungkin akan
menguntungkan perusahaan, termasuk pasar yang belum dimanfaatkan
atau peraturan yang menguntungkan. Setelah membuat daftar kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman, manajer memikirkan cara bisnis
dapat memaksimalkan kekuatan dan menggunakannya untuk
mengurangi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan menghindari atau
meminimalkan ancaman. Analisis SWOT menempatkan posisi masa
depan dengan modal dasar kekuatan dan kelemahan yang kemudian
digunakan untuk memperkirakan apa saja Opportunities (peluang)
ataupun Threats (ancaman).
2.3.2

Prinsip Analisis TOWS


Sebuah analisis TOWS melibatkan proses dasar yang sama

dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai analisis


SWOT, tetapi dengan analisis TOWS, ancaman dan peluang yang
diperiksa pertama sedangkan, kelemahan dan kekuatan diperiksa
terakhir. Setelah membuat daftar ancaman, oportunistik, kelemahan dan
kekuatan, manajer meneliti cara perusahaan dapat memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan
dan mengatasi kelemahan. Hal yang pertama dilakukan dalam analisis
SWOT adalah menempatkan posisi masa depan (visi) dengan melihat
Threats ataupun Opportunities hanya sebagai peluang semata lalu
melihat Weaknesses dan Strengths kondisi saat ini.
2.4 Tujuan Analisis SWOT dan TOWS
2.4.1 Tujuan Analisis SWOT
Dalam melakukan suatu analisis, pastilah menetapkan tujuan yang
akan dicapai dengan menggunakan analisis yang dipilih, begitu pula
dengan analisis SWOT. Berikut adalah beberapa tujuan dari analisis
SWOT:

a. Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai


input untuk merancang proses, sehingga proses yang dirancang dapat
berjalan optimal, efektif, dan efisien.
b. Untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah
rencana untuk melakukan sesuatu
c. Mengetahui keuntungan yang dimiliki perusahaan kompetittor
d. Menganalisis prospek perusahaan untuk penjualan, keuntungan, dan
pengembangan produk yang dihasilkan
e. Menyiapkan perusahaan untuk siap dalam menghadapi permasalahan
yang terjadi
f. Menyiapkan untuk menghadapi adanya kemungkinan dalam
perencanaan pengembangan di dalam perusahaan.
2.4.2

Tujuan Analisis TOWS


Seperti halnya dengan analisis SWOT, analisis TOWS juga

memiliki beberapa tujuan dalam pelaksanaannya. Berikut ini adalah


tujuan dari analisis TOWS:
a. Untuk memunculkan semua alternatif yang mungkin dijalankan
berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal, bukan untuk
menentukan strategi yang terbaik.
b. Untuk memaksimalkan peluang yang tersedia
c. Untuk mengantisipasi segala bentuk tantangan dan menyediakan
beberapa solusi
d. Untuk memastikan kelemahan tidak membebani usaha atau
kemajuan
2.5 Manfaat Analisis SWOT dan TOWS
2.5.1 Manfaat Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau SWOT.
Berikut ini merupakan manfaat analisis SWOT, antara lain:
a. Untuk melakukan perencanaan dalam upaya mengantisipasi masa
depan dengan melakukan pengkajian bedasarkan pengalaman masa
lampau, ditopang sumber daya dan kemampuan yang miliki saat ini
yang akan diproyeksikan ke masa depan.
b. Untuk menganalisis kesempatan atau peluang dan kekuatan dalam
membuat rencana jangka panjang.

c. Untuk mengatasi ancaman dan kelemahan yang mempunyai


kecendrungan menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana
untuk perbaikan.
d. Bisa tahu mengenai keunggulan dan kelemahan diri sendiri dan
pesaing kita maka kita bisa unggul mengalahkan pesaing kita
2.5.2

Manfaat Analisis TOWS


Analisis TOWS adalah analisis yang mengutamakan mempelajari

dan menginvestigasipeluang faktor eksternal, karena dianggap bersifat


lebih dinamis danbersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal.
Berikut ini merupakan manfaat analisis TOWS, antara lain:
a. Dapat memperhitungkan dan memanfaatkan dengan baik setiap
peluang di luar untuk peningkatan bisnis.
b. Dapat mengantisipasi segala bentuk tantangan dan menyediakan
beberapa solusi
c. Mampu mengantisipasi tantangan dari setiap perubahan eksternal,
bahkan
mengubahnya (tantangan) menjadi peluang baru.
2.6 Analisis SWOT dalam Aplikasinya di Pelayanan Kesehatan
Tujuan utama dari perencanaan strategi adalah membawa organisasi
dalam keseimbangan dengan lingkungan eksternal dan menjaga
keseimbanagn tersebut seiring waktu. Organisasi mewujudkan keseimbangan
ini dnegan mengevaluasi program baru dan memaksimalakan pelayanan dan
kinerja organisasi. Analisis SWOT adalah alat pengambilan keputusan untuk
mempersiapakan pengaturan didalamnya.
Langkah pertama dari analisis SWOT meliputi pengumpulan dan
menunjau ulang data kunci. Data yang ada tergantung dengan kebutuhan
organisasi, data ini bisa meliputi demografi penduduk, status kesehatan,
sistem keuangan pelayanan kesehatan, dan atau teknologi medis yang ada.
Jika data sudah dikumpulakn dan dianalisis, ini berarti bahwa kapabilitas dari
organisasi juga sudah diperkirakan.
Langkah kedua dalam analisis SWOT adalah data yang dikumpulkan
oleh organisasi di kategorikan menjadi empat kategori yakni Stengths
(kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (Kesempatan) dan Threats
(Anacaman). Stengths dan Weakness secara umum termasuk dalam faktor
internal dalam organisasi, sedangkan Opportunities dan Threats dalam faktor

10

eksternal. Survei dalam organisasi yang efektif adalah survei yang mampu
menggabungkan beberapa informasi seperti data keuangan, operasional dan
proses. Berikut adalah indikator yang ada dalam SWOT sebuah pelayanan
kesehatan :

T
Gambar 1 Indikator SWOT dalam Sebuah Pelayanan Kesehatan
a. Stengths
Analisis SWOT secara tradisional melihat strengths (kekuatan)
sebagai faktor yang saat ini yang dimiliki suatu organisasi dalam
meningkatkan kinerja organisasi. Sebagai contoh meliputi pengadaan alat
medis yang canggih, informasi pelayanan kesehatan, dan fokus pada
program peningkatan kesehatan dalam masyarakat. Kekuatan lain meliputi
tingginya kompetensi tenaga medis,pekerja yang memehami tujan
organisasi dengan jelas, dan berfokus pada peningkatan kualitas layanan.
b. Weakness (Kelemahan)
Weakness dalah faktor yang nantinya akan menurunkan pendapatan
dari pelayanan kesehatan atau mengurangi kualitas layanan kesehatan.
Contohnya meliputi fasilitas yang sudah tidak layak pakai dan tidak
adanya keberlanjutan proses pemeriksaan klinis dalam seuatu layanan
kesehatan. Kelemahan yang tidak diselesaiakn dapat menyebabkan
terjadinya kasus lain yang merugikan.
c. Opportunities
Dalam analisis SWOT klasik, melihat kesempatan sebagai
kemungkinan yang mempu menguntungkan sebuah organisasi. Contohnya
meliputi kolaborasi antara organisasi untuk pengembangan jaringan
komunikasi dan kerjasama antara organisasi pelayanan kesehatan yang
lain, peningkatan pembiyaan untuk sistem informasi layanan kesehatan,
kerjasama dengan masyarakat untuk mengembangkan program kesehatan
yang baru dan memeprkenalkan aturan klinis yang baru utnuk

11

meningkatkan kualitas dan efisiensi. Jaringan pelayanan kesehatan yang


terintegrasi mempunyai pengaruh besar untuk mempengaruhi kebijakan
kesehatan dalam level daerah maupun nasional. Hal ini juga bisa menjadi
kesempatan untuk meningktakan kepuasan pasien dengan meningkatkan
keterlibatan sektor publik.
d. Threat
Threat atau ancaman adalah faktor yang mampu memeberikan efek
negatif untuk kinerja organisasi. Contohnya meliputi ketidakstabilan
politik dan ekonomi, meningkatnya julmlah pasien dan mahalnya
teknologi medis sehingga mengancam keuangan pelayanan kesehatan.

12

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN KERANGKA OPERASIONAL

3.1 Kerangka Konseptual SWOT atau TOWS


Konsep adalah abstraksi atau gambaran yang dibangun dengan
menggeneralisasi suatu pengertian. Kerangka Teori atau Kerangka Pikir atau
Landasan Teori adalah kesimpulan dari Tinjauan Puskata yang berisi tentang
beberapa konsep teori yang dipergunakan atau berhubungan dengan penelitian
yang akan dilaksanakan. Berdasarkan Kerangka Teori diatas disusunlah
Kerangka Konsep yaitu suatu bagan yang menggambarkan hubungan antar
konsep yang akan diteliti.Ada lima langkah untuk melakukan analisis situasi
organisasi, antara lain:
1. Mengevaluasi seberapa baik strategi yang saat ini sedang bekerja. Ini
dilakukan dengan melihat kinerja strategi organisasi dan menentukan
apakah berbagai strategi logis konsisten.
2. Melakukan analisis SWOT. Kekuatan organisasi adalah hal yang penting
karena mereka dapat berfungsi sebagai pondasi utama untuk strategi.
Kelemahan organisasi adalah penting karena mereka dapat mewakili
kerentanan organisasi yang perlu untuk dikoreksi. Peluang dari luar dan
ancaman ikut bermain karena strategi yang baik bertujuan yang
menangkap peluang yang menarik dan bertahan terhadap ancaman yang
berguna bagi kesejahteraan organisasi.
3. Mengevaluasi posisi biaya organisasi dibandingkan terhadap pesaing
(menggunakan konsep analisis biaya strategis dan biaya kerja jika perlu).
Strategi harus selalu bertujuan menjaga biaya cukup sejalan dengan
saingan untuk memelihara kemampuan organisasi secara menyeluruh
4. Mengakses posisi kompetitif organisasi dan kekuatan kompetitif. Langkah
ini melihat bagaimana sebuah organisasi saingan cocok pada faktor
penentu utama keberhasilan kompetitif. Peringkat kekuatan kompetitif
menunjukkan di mana letak sebuah organisasi yang kuat dan lemah;
sebagai aturan, strategi bersaing sebuah organisasi harus dibangun di atas
kekuatan kompetitif dan merupakan upaya untuk menopang daerah
kompetitif yang rentan. Sebuah organisasi memiliki potensi terbaik untuk

13

serangan di daerah di mana organisasi tersebut itu kuat dan saingan


lemah.
5. Menentukan beberapa isu strategis dan masalah organisasi yang perlu
dibahas. Tujuan dari langkah analitis untuk mengembangkan agenda
strategi yang sempurna dengan menggunakan hasil dari kedua analisis
situasi organisasi dan industri dan analisis kompetitif. Langkah ini
membantu manajemen menarik kesimpulan tentang kekuatan dan
kelemahan strategi dan menentukan beberapa isu pembuat strategi yang
perlu dipertimbangkan.
Input
Faktor internal

Process
Analisis SWOT

Faktor eksternal

Output
Stategi

Gambar 2 Gambaran Kerangka Konseptual SWOT


Dari Gambar 2 diatas dapat dikrtahui bahwa gambaran konseptual
SWOT meliputi input,process,dan output dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Input merupakan strategi organisasi saat ini, beserta faktor internal
(strength, weakness) faktor eksternal (opportunity, threat) yang
mempengaruhinya.
2. Process merupakan beberapa langkah analisis SWOT
3. Output merupakan strategi baru dan solusi dari hasil analisis SWOT yang
dilakukan untuk mengembangkan potensial organisasi lebih maju.
3.2 Kerangka Operasional Analisis SWOT dan TOWS
Operasional adalah seperangkat instruksi yang lengkap untuk
menetapkan apa yang akan diukur dan bagaimana cara mengukur variabel.
Jadi, kerangka operasional atau Kerangka Kerja adalah kerangka yang
menyatakan tentang urutan langkah dalam melaksanakan penelitian. Dalam
analisis SWOT kerangka operasional merupakan urutan langkah menemukan
sebuah strategi yang sesuai antara capabilities dan environment suatu
organisasi atau organisasi. Berikut ini merupakan gambaran Kerangka
Operasional SWOT, yaitu:

14

Gambar 3Gambaran Kerangka Operasional SWOT


Dari Gambar 3 diatas dapat diketahui bahwa gambaran kerangka
operasional SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Operasional sebuah analisis SWOT diawali dengan mengidentifikasi faktor
internal yaitu, Strengthdan Weakness serta,faktor eksternal yaitu,
Opportunitydan Threats suatu organisasi atau organisasi
2. Melakukan penilaian variabel, mulai dari pembobotan dan ranking dari
beberapa variabel yang mempengaruhi,
3. Menghitung variabel dan kemudian merubahnya kedalam bentuk matrik
Internal Factor Analysis (IFAS) dan matriks External Factor Analysis
(EFAS) sehingga bisa menentukan posisi suatu organisasi atau organisasi
tersebut berada di kuadran mana
4. Menentukan posisi strategi dari hasil perhitungan matriks IFAS dan EFAS.
Organisasi bisa berada dalam posisi SO, ST, WO, dan WT.
5. Membuat strategi yang tepat yang sesuai dengan posisi organisasi,
capabilities dan environment. Agar suatu organisasi atau perusahaan
tersebut mampu bersaing dengan kompetitior yang lainnya.
6. Merealisasikan strategi tersebut dalam suatu tindakan
15

16

BAB IV
PEMBAHASAN
4.1. Langkah Pengukuran SWOT atau TOWS
Dalam melakukan analisis SWOT perlu adanya manajer melakukan
beberapa tahapan dari penganalisaan itu sendiri. Dengan demikian akan
membantu untuk merumuskan analisis dengan mudah dan teratur. Tahapan ini
dimulai dari penentuan variabel yang mendukung dan diperlukan oleh
organisasi atau perusaahaan tersebut hingga menentukan strategi apa yang
dapat digunakannya sesuai dengan posisinya dalam kuadran SWOT atau
TOWS sehingga didapatkan solusi yang tepat. Adapun tahapan pengukurah
analisis SWOT atau TOWS yaitu:
1. Mengidentifikasi variabel yang berhubungan dengan organisasi atau
perusahaan.
Pada langkah awal ini manajer menidentifikasi variabel yang berhubungan
dengan keberlangsungan organisasi atau perusahaan, baik variabel yang
mendukung, mengancam maupun yang dibutuhkannya. Variabel adalah
sebuah karakteristik, angka, atau kuantitas yang bertambah atau berkurang
dari waktu ke waktu atau mengambil yang berbeda nilai dalam situasi
yang berbeda.
2. Mengklasifikasikan variabel internal atau eksternal.
Dari variabel yang telah ditentukan pada langkah pertama, maka dilangkah
ini variabel akan diklasifikasikan atau dikelompokkan sesuai dengan
varibel ini berasal. Apakah variabel tersebut datangnya dari dalam
organisasi atau persahaan, yang disebut variabel internal. Atau variabel
tersebut berasal dari luar organisasi atau perusahaan tersebut, yang disebut
variabel eksternal
Tabel 2 Faktor Internal Organisasi
No Variabel
1
Kompetensi sdm

Indikator
Mempunyai sumber daya manusia
(sdm) yang berpotensi

Kelengkapan alat dan teknologi

dibidangnya
Mempunyai fasilitas dan sarana
memadai yang dapat menunjang

17

Sarana rehabilitasi

dalam pelayanan kesehatan jiwa.


Mempunyai rehabilitasi khusus

Kondisi finansial

pengguna narkoba.
Mempunyai dana yang mencukupi

Kemampuan rujukan

untuk melaksanakan pelayanan.


Dapat menerima rujukan dari

Manajemen rumah sakit

rumah sakit lain.


Manajemen rumah sakit belum

Pemanfaatan teknologi

berjalan dengan baik.


Kegiatan di rumah sakit masih

6
7

banyak bersifat manual belum


8

Promosi kesehatan

menggunakan teknologi.
Kurangnya program promosi

Pemanfaatan fasilitas

kepada masyarakat.
Fasilitas dan sarana yang dimiliki
belum dimanfaatkan secara

10

Kesesuaian penempatan

optimal.
Penempatan sumber daya manusia

kompetensi sdm

banyak yang belum sesuai dengan


pendidikan/potensi yang dimiliki

11

Tenaga dokter spesialis

sumber daya manusia tersebut.


Hanya ada satu dokter spesialis

12

Kedisiplinan tenaga medis

kejiwaan.
Masih sering dijumpai dokter
tidak ada di tempat.

Tabel 3 Faktor Eksternal Organisasi


N
Variabel
o
1
Keberadaan Rumah Sakit Jiwa
2

Indikator
Di Provinsi Bengkulu hanya ada
satu rumah sakit jiwa.
Sudah adanya peraturan yang

Kebijakan Pemerintah

mewajibkan pengguna narkoba


3

untuk melakukan rehabilitasi.


Selain pasien yang berasal dari

Jumlah Pasien

dalam Provinsi Rumah Sakit Jiwa


Soeprtapto Daerah Bengkulu juga
18

melayani pasien dari Provinsi lain.


Banyak instansi lain dan

Kerjasama dan network

perusahaan swasta di bengkulu


yang ingin dan bisa bekerjasama
dengan Rumah Sakit Jiwa
5

Kesadaran berobat bagi pasien

Soeprapto Bengkulu.
Masih kurangnya kesadaran pasien

dan keluarga

dan keluarga untuk melakukan cek

Tingkat ekonomi

up setiap bulannya.
Masih rendahnya tingkat ekonomi
masyarakat, sehingga pasien di RSJ
Soeprapto Daerah Bengkulu lebih
banyak yang menggunakan
Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)

dibandingkan pasien umum.


Masih tingginya

Pengetahuan dan Budaya

budaya/kepercayaan masyarakat
terhadap dukun/paranormal jika ada
keluarganya yang mengalami
8

10

Persepsi masyarakat terhadap

gangguan kesehatan jiwa.


Masih tingginya persepsi/pemikiran

RSJ

negatif masyarakat terhadap rumah

Kemauan untuk melakuakan

sakit jiwa.
Kurangnya kesadaran dan kemauan

rehabilitasi bagi pasien narkoba

pengguna narkoba untuk

Akuisisi tenaga kerja

melakukan rehabilitasi.
Adanya penawaran dari rumah
sakit swasta/klinik kesehatan
kepada dokter spesialis jiwa yang
dimiliki RSJ Soeprapto Daerah
Bengkulu untuk membuka peraktek
di luar RSJ.

3. Mengklasifikasikan indikator

19

Dari indikator yang ada dalam faktor internal dan eksternal, selanjutnya
mengklasifikasikan ke dalam indikator kekuatan, kelamahan, peluang, dan
ancaman seperti pada tabel berikut:
Tabel 4 Variabel dan Indikator Strength
No Variabel
Indikator
1
Kompetensi sdm
Mempunyai sumber daya manusia
(sdm) yang berpotensi
2

Kelengkapan alat dan teknologi

dibidangnya
Mempunyai fasilitas dan sarana
memadai yang dapat menunjang

Sarana rehabilitasi

dalam pelayanan kesehatan jiwa.


Mempunyai rehabilitasi khusus

Kondisi finansial

pengguna narkoba.
Mempunyai dana yang mencukupi

Kemampuan rujukan

untuk melaksanakan pelayanan.


Dapat menerima rujukan dari

rumah sakit lain.

Tabel 5 Variabel dan Indikator Weakness


No Variabel
Indikator
1
Manajemen rumah sakit
Manajemen rumah sakit belum
2

berjalan dengan baik.


Kegiatan di rumah sakit masih

Pemanfaatan teknologi

banyak bersifat manual belum


3
4

Promosi kesehatan

menggunakan teknologi.
Kurangnya program promosi

Pemanfaatan fasilitas

kepada masyarakat.
Fasilitas dan sarana yang dimiliki
belum dimanfaatkan secara

Kesesuaian penempatan

optimal.
Penempatan sumber daya manusia

kompetensi sdm

banyak yang belum sesuai dengan


pendidikan/potensi yang dimiliki

sumber daya manusia tersebut.


Hanya ada satu dokter spesialis

Tenaga dokter spesialis


20

kejiwaan.
Masih sering dijumpai dokter

Kedisiplinan tenaga medis

tidak ada di tempat.


Tabel 6 Variabel dan Indikator Opportunity
N
Variabel
Indikator
o
1
Keberadaan Rumah Sakit
Di Provinsi Bengkulu hanya ada satu
2

Jiwa
Kebijakan Pemerintah

rumah sakit jiwa.


Sudah adanya peraturan yang
mewajibkan pengguna narkoba untuk

Jumlah Pasien

melakukan rehabilitasi.
Selain pasien yang berasal dari dalam
Provinsi Rumah Sakit Jiwa Soeprtapto
Daerah Bengkulu juga melayani pasien

Kerjasama dan network

dari Provinsi lain.


Banyak instansi lain dan perusahaan
swasta di bengkulu yang ingin dan bisa
bekerjasama dengan Rumah Sakit Jiwa
Soeprapto Bengkulu.

Tabel 7 Variabel dan Indikator Threat


N
Variabel
Indikator
o
1
Kesadaran berobat bagi
Masih kurangnya kesadaran pasien dan

pasien dan keluarga

keluarga untuk melakukan cek up setiap

Tingkat ekonomi

bulannya.
Masih rendahnya tingkat ekonomi
masyarakat, sehingga pasien di RSJ
Soeprapto Daerah Bengkulu lebih
banyak yang menggunakan Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN)

Pengetahuan dan Budaya

dibandingkan pasien umum.


Masih tingginya budaya/kepercayaan
masyarakat terhadap dukun/paranormal
jika ada keluarganya yang mengalami

21

Persepsi masyarakat

gangguan kesehatan jiwa.


Masih tingginya persepsi/pemikiran

terhadap RSJ

negatif masyarakat terhadap rumah

Kemauan untuk

sakit jiwa.
Kurangnya kesadaran dan kemauan

melakuakan rehabilitasi

pengguna narkoba untuk melakukan

bagi pasien narkoba


Akuisisi tenaga kerja

rehabilitasi.
Adanya penawaran dari rumah sakit
swasta/klinik kesehatan kepada dokter
spesialis jiwa yang dimiliki RSJ
Soeprapto Daerah Bengkulu untuk
membuka peraktek di luar RSJ.

4. Menentukan bobot tiap variabel


Bobot adalah persentase pentingnya suatu variabel atau indikator dalam
sebuah organisasi atau perusahaan. Total bobot masing-masing analisa
adalah 100 atau 1.
Bobot dapat ditentukan oleh Top Manager atau kelompok manajer yang
berdiskusi dalam penentuan bobotnya.
Penentuan bobot berdasarkan skala nilai 1 sampai 4, dengan keterangan
yaitu :
1 = sedikit penting
2 = agak penting
3 = penting
4 = sangat penting
Penilaian bobot dilakukan oleh anggota perusahaan atau organisasi yang
mengerti permasalahan internal dan eksternal organisasi. Contoh tabel
penilaian bobot :

22

Tabel 8 Penilaian Bobot pada Faktor Internal


ORANG KEASPE
VARIABEL
K
1
2
3
S-1
Kompetensi SDM
Kelengkapan Alat dan
S-2
Teknologi
S-3
Sarana rehabilitasi
S-4
Kondisi Finansial
S-5
Kemampuan Rujukan
Manajemen Rumah
W-1
Sakit
Pemanfaatan
W-2
teknologi
W-3
Promosi Kesehatan
W-4
Pemanfaatan Fasilitas
Kesesuaian
W-5
Penempatan
Kompetensi SDM
Tenaga dokter
W-6
spesialis
Kedisiplinan Tenaga
W-7
Medis

Tabel 9 Penilaian Bobot pada Faktor OT


ORANG KEASPEK
VARIABEL
1
2
3
Keberadaan Rumah
O-1
Sakit Jiwa
Kebijakan
O-2
Pemerintah
Jumlah Pasien
O-3
Kerjasama dan
O-4
network
Kesadaran berobat
T-1
bagi pasien dan
keluarga
Tingkat ekonomi
T-2
Pengetahuan dan
T-3
Budaya
Persepsi masyarakat
T-4
terhadap RSJ
Kemauan untuk
melakuakan
T-5
rehabilitasi bagi
pasien narkoba
23

TOTAL

BOBO
T

TOTAL

BOBOT

T-6

Akuisisi tenaga kerja

5. Menentukan skala atau rating tiap variabel.


Skala adalah penilaian yang diberikan untuk kondisi atau keadaan yang sudah
berjalan dalam organisasi atau perusahaan. Penghitungan rating pada kekuatan
dan kelemahan bernilai positif dengan skala 1 sampai 4 dan pada peluang dan
ancaman dengan skala -1 sampai -4. Keterangan lebih rinci yaitu:
Kekuatan :

Peluang :

1 : Sedikit kuat

1 : Sedikit berpeluang

2 : Agak kuat

2 : Agak berpeluang

3 : Kuat
4 : Sangat kuat

3 : Berpeluang
4 : Sangat berpeluang

Kelemahan :

Ancaman :

-1 : Sedikit lemah

-1 : Sedikit terancam

-2 : Agak lemah

-2 : Agak terancam

-3 : Lemah

-3 : Terancam

-4 : Sangat lemah

-4 : Sangat Terancam

Berikut adalah tabel penilaian ratingdisetiap indikator:


Tabel 10 Penilaian Rating pada Faktor Internal
ORANG KEASPEK
INDIKATOR
TOTAL
1
2
3
Mempunyai sumber
daya manusia (SDM)
S-1
yang berpotensi
dibidangnya
Mempunyai fasilitas dan
sarana memadai yang
S-2
dapat menunjang dalam
pelayanan kesehatan
jiwa.
Mempunyai rehabilitasi
S-3
khusus pengguna
narkoba.
S-4
Mempunyai dana yang
mencukupi untuk

24

RATING

S-5
W-1

W-2

W-3

W-4

W-5

W-6
W-7

melaksanakan
pelayanan.
Dapat menerima rujukan
dari rumah sakit lain.
Manajemen rumah sakit
belum berjalan dengan
baik.
Kegiatan di rumah sakit
masih banyak bersifat
manual belum
menggunakan teknologi.
Kurangnya program
promosi kepada
masyarakat.
Fasilitas dan sarana
yang dimiliki belum
dimanfaatkan secara
optimal.
Penempatan sumber
daya manusia banyak
yang belum sesuai
dengan
pendidikan/potensi yang
dimiliki sumber daya
manusia tersebut.
Hanya ada satu dokter
spesialis kejiwaan.
Masih sering dijumpai
dokter tidak ada di
tempat.

Tabel 11 Penilaian Rating pada Faktor Eksternal


ORANG KEASPEK
INDIKATOR
1
2
3
Di Provinsi Bengkulu
O-1
hanya ada satu rumah
sakit jiwa.
Sudah adanya peraturan
yang mewajibkan
O-2
pengguna narkoba untuk
melakukan rehabilitasi.
O-3
Selain pasien yang
berasal dari dalam
Provinsi Rumah Sakit
Jiwa Soeprtapto Daerah
Bengkulu juga melayani
25

TOTAL RATING

pasien dari Provinsi lain.

O-4

T-1

T-2

T-3

T-4

T-5
T-6

Banyak instansi lain dan


perusahaan swasta di
bengkulu yang ingin dan
bisa bekerjasama dengan
Rumah Sakit Jiwa
Soeprapto Bengkulu.
Masih kurangnya
kesadaran pasien dan
keluarga untuk
melakukan cek up setiap
bulannya.
Masih rendahnya tingkat
ekonomi masyarakat,
sehingga pasien di RSJ
Soeprapto Daerah
Bengkulu lebih banyak
yang menggunakan
Jaminan Kesehatan
Nasional (JKN)
dibandingkan pasien
umum.
Masih tingginya
budaya/kepercayaan
masyarakat terhadap
dukun/paranormal jika
ada keluarganya yang
mengalami gangguan
kesehatan jiwa.
Masih tingginya
persepsi/pemikiran
negatif masyarakat
terhadap rumah sakit
jiwa.
Kurangnya kesadaran
dan kemauan pengguna
narkoba untuk
melakukan rehabilitasi.
Adanya penawaran dari
rumah sakit swasta/klinik
kesehatan kepada dokter
spesialis jiwa yang
dimiliki RSJ Soeprapto
Daerah Bengkulu untuk
membuka peraktek di

26

luar RSJ.

6. Menghitungstrength posture dan competitive posture.


Langkah ini merupakan tahap perhitungan komulatif dari varibel tiap
faktor yang telah didapatkan nilai atau score dari hasil perkalian bobot
dengan skala tadi. Perhitungan strength posture dan competitive posture
bertujuan untuk menetukan posisi titik ordinat organisasi atau perusahaan
dalam grafik SWOT atau TOWS.
Strenghtposture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel
faktor internal yang telah didapatkan dengan rumus:
Strength posture: S+(-W)
Sedangkan competitive posture adalah perhitungan komulatif nilai atau
score dari variabel faktor ekstenal yang telah didapatkan pula dengan
rumus:
Competitive posture: O+(-T)
Kemudian, Membuat matriks IFAS dan EFAS dari jumlah masing- masing
S,W,O dan T agar mengetahui dimana posisi dari organisasi dengan cara
mengalikan weight dengan rating, seperti pada tabel berikut:
Tabel 12 IFAS Matrix
KIF
W
R
WXR
S-1
S-2
S-3
S-4
S-5
Total S
W-1
W-2
W-3
W-4
W-5
W-6
W-7

27

Total W
Total S+W
(Strength
posture)

TOTAL

Tabel 13 EFAS Matrix


KEF
W
O-1
O-2
O-3
O-4

WXR

Total O
T-1
T-2
T-3
T-4
T-5
T-6

TOTAL

Total T
Total O+T
(Competitive
posture)

7. Menggambarkan ordinat pada kuadran SWOT atau TOWS untuk


mengetahui posisi organisasi atau perusahaan. Contoh grafinya yaitu:

Gambar 4 Matrix SWOT RSJ Soeprapto Bengkulu

28

Langkah selanjutnya dalam analisis SWOT atau TOWS adalah


menggambarkan posisi dari organisasi atau perusahaan tersebut kedalam
kuadran SWOT atau TOWS. Terdapat dua penggambaran dalam tahap ini.
Yang pertama yaitu penggambaran daerah posisi terluas dengan
menempakan titik ordinat tiap aspek SWOT atau TOWS sesuai dengan
nilai atau score masing aspek. Jadi, ada titik ordinat strength, ordinat
weakness, ordinat opportunity dan ordinat threat yang kemudian ditarik
garis putus-putus. Dan berguna untuk mengetahui aspek mana yang perlu
dipertahankan serta diminimalisir dari organisasi atau perusahaan tersebut.
Sedangkan penggambaran yang kedua adalah penempatan ordinat
perhitungan komulatif nilai variabel tiap faktor internal maupun faktor
eksternal yang sebelumnya telah kita hitung yaitu hasil dari strength
posture dan competitive posture. Penggambaran ini berguna untuk
mengetahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran serta dalam
daerah terluas dari aspek SWOT atau TOWS.
8. Menentukan strategi dan solusi untuk organisasi atau perusahaan.
Setelah diketahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran SWOT
atau TOWS maka dpat diketahui strategi yang harus digunakan oleh
perusahaan tersebut. Apakan strategi OS, strategi ST, strategi WT ataupun
WO yang cocok untuk keadaan organisasi atau perusahaan tersebut.
Setelah mengetahui menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan
solusi penggunaan metoda manajemen yang akan digunakan dalam
menjalankan organisasi atau perusahaan tersebut.
4.2. Hal yang Perlu Diperhatikan dalam Analisis SWOT atau TOWS
Dalam proses analisa SWOT atau TOWS yang harus diperhatikan
tidak hanya tahapan analisanya saja, namun responden yang terdiri dari
sumber daya manusia atau anggota organisasi atau perusahaan itu sendiri
perlu untuk diperhatikan agar analisis SWOT atau TOWS yang dilakukan
dapat memberikan hasil yang terbaik, sehingga manajerial pun mengetahui
secara tepat keadaan organisasi atau perusahaannya. Untuk itu ada beberapa
hal yang perlu diperhatikan pada setiap responden analisis ini, antara lain:
1. Objektif

29

Artinya anggota organisasi atau perusahaan tersebut harus bisa


memandang secara netral dan tidak ada rasa mengagungkan organisasinya
sendiri. Jangan menutupi kekurangan yang yang ada dan disertai
pemberian nilai secara subjektif, yaitu sesuai dengan pandangan dan
seleranya pribadi.
2. Realistis
Realistis adalah suatu sikap atau tindakan yang bersifat nyata serta
sewajarnya. Sehingga orang yang bersifat realistis adalah orang yang apa
adanya tidak mengkhayal.
3. Rendah hati
Rendah hati adalah sikap seseorang yang tidak sombang akan apa yang ia
miliki, selalu terbuka dalam menerima nasihat, kritik maupun saran dari
siapapun, dimanapun, dan kapanpun tanpa merasa bahwa dirinya lebih
baik dari mereka.
4. Jujur
Jujur adalah keselarasan antara apa yang disampaikan dengan kenyataan
yang ada. Jadi, anggota organisasi atau perusahaan harus menyadari dan
memberikan jawaban yang sesuai dengan keadaan organisasi atau
perusahaan tanpa berbohong.
4.3 Simulasi Analisis SWOT
Program pelaksanaan swot ini merupakan aplikasi dari konseptual
beberapa langkah penghitungan analisis SWOT yang dimulai dari beberapa
variabel yang berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang sedang
dianalisis. Studi kasus analisis SWAT dalam makalah ini adalah RSJ
Soeprapto Bengkulu.
4.3.1 Profil Organisasi
RSJKO Soeprapto Bengkulu merupakan Rumah Sakit Jiwa/
Ketergantungan Obat berlokasi di Jalan Bhakti Husada Lingkar Barat,
Bengkulu, Bengkulu. RSJ Soeprapto merupakan RSJ milik pemerintah
daerah.

30

Gambar 5 Peta Lokasi RSJKO Soeprapto Bengkulu

Gambar 6 Peta Lokasi Rumah Sakit Lain di Bengkulu


RSJKO Soeprapto Bengkulu adalah rumah sakit negeri kelas B.
Rumah sakit ini mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis
dan subspesialis terbatas. Rumah sakit ini juga menampung pelayanan
rujukan dari rumah sakit kabupaten. Rumah sakit ini termasuk besar.
Tempat ini tersedia 200 tempat tidur inap, lebih banyak dibanding
setiap rumah sakit di Bengkulu yang tersedia rata-rata 68 tempat tidur
inap.

Gambar 6 Jumlah Tempat Tidur Inap dan Total Dokter di


RSJKO Soeprapto Bengkulu

31

Gambar 7 Jumlah Tempat Tidur RSJKO Seprapto Bengkulu


Jumlah dokter tersedia sedikit dengan 16 dokter, rumah sakit ini
tersedia lebih sedikit dibanding rata-rata rumah sakit di Bengkulu. Di
bawah ini merupakan grafik jumlah dokter di RSJKO Soeprapto
Bengkulu.

Gambar 8 Jumlah dan Distribusi Dokter di RSJKO Soeprapto Bengkulu


Pelayanan inap termasuk kelas tinggi 8 dari 200 tempat tidur di
rumah sakit ini berkelas VIP keatas. Jumlah dokter sedikit, RSJKO
Soeprapto Bengkulu tersedia 16 dokter, 1 lebih sedikit daripada rumah
sakit tipikal di Bengkulu dan 13 lebih sedikitdaripada rumah sakit
tipikal di Sumatera. Sebagian besar dokter umum. Dari 16 dokter di
rumah sakit ini, 14 adalah dokter umum. Dibandingkan dengan rata-rata
rumah sakit di wilayah, ini:
1. 5 lebih banyak daripada rumah sakit tipikal di Bengkulu
2. 4 lebih banyak daripada rumah sakit tipikal di Sumatera

32

Dokter tersedia lumayan lengkap. Rumah sakit ini tersedia 3 dari


5 kategori besar dokter. Tenaga medis yang tidak ada di rumah sakit ini
yaitu dokter gigi dan dokter spesialis bedah.
Mayoritas kamar di RSJKO Soeprapto Bengkulu merupakan
kamar kelas III. Dari 200 tempat tidur inap di rumah sakit ini, 132
termasuk di kamar kelas III. Namun, RSJKO Soeprapto Bengkulu tidak
memiliki tempat tidur kelas VVIP.

33

Gambar 9 Jumlah dan Distribusi Kelas Kamar di RSJKO Soeprapto Bengkulu


Rumah sakit ini umumnya sepi. Setiap tahun, 15,378 pasien
menjenguk RSJKO Soeprapto Bengkulu. Dibandingkan dengan ratarata tingkat kesibukan rumah sakit di wilayah ini, RSJKO Soeprapto
Bengkulu14,387 lebih sedikit dari rumah sakit tipikal di Sumatera.

Gambar 10 Tingkat Kesibukan RSJKO Soeprapto Bengkulu


Rasio tersebut menggambarkan tingkat effisiensi rumah sakit:
1. Bed Occupancy Ratio: Ini adalah angka penggunaan tempat tidur.
Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat

34

pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang


ideal adalah antara 60-85%
2. Turn Over Interval: Ini adalah rata-rata hari dimana tempat tidur
tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Idealnya
tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.
3. Gross Death Rate: Ini adalah angka kematian umum untuk setiap
1000 penderita keluar.
a. Net Death Rate: Ini adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat
untuk tiap 1000 penderita keluar.
b. Average Length of Stay: Ini adalah rata-rata lama rawat seorang
pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat
efisiensi rumah sakit. Nilai ALOS yang ideal di antara 6-9 hari.

Gambar 11 Tingkat Efektivitas RSJKO Soeprapto Bengkulu

4.3.2 Langkah Analisis SWOT RSJ Soeprapto Bengkulu


1. Menentukan variabel yang berpengaruh terhadap perusahaan yang
dianalisis, serta menentukan bobot (weight) dan menuliskan skala

35

(rating) yang merupakan hasil rata-rata skala dari beberapa penilai


dengan standart deviasi kurang dari tiga.

2.

Gambar 12 Variabel SWOT


Lalu setelah menulis variabel, maka menentukan nilai dengan skala
antar 1-3 yang diisi oleh misal: 3 orang, dan pada skala yang diisi
tiap orang tersebut ditotal, sehingga orang 1 -3 mempunyai totalnya
masing masing. Hal ini dilakukan pada faktor internal dan eksternal.

Gambar 13 Pemberian Bobot pada Faktor Internal

Gambar 14 Pemberian Bobot pada Faktor Eksternal

36

3.

Setelah semua variabel ditulis lalu di total dan ditentukan bobotnya


dengan rumus (total bobot yang diberikan dibagi dengan total
seluruh bobot nilai bobot) . Hal ini dilakukan pada faktor internal
dan eksternal.

Gambar 15 Perhitungan Bobot pada Faktor Internal

Gambar 16 Perhitungan Bobot pada Faktor Eksternal

37

4.

Setelah menghitung weight maka kita akan menghitung rating untuk


faktor internal dan eksternal. Kita buat kolom yang sama dengan
weight namun tatacara pemberian nilainya yang berbeda.

Gambar 17 Pemberian Rating pada Faktor Internal

Gambar 18 Pemberian Rating pada Faktor Eksternal

38

5.

Setelah itu kita jumlah keseluruhan hasil penilaian rating, dan kita
total. Baru setelah itu kita bisa menentukan bobot dari masingmasing rating yang diberikan. Rumus yang digunakan berbeda
dengan rumus pada weight, pada rating cara menghitung bobotnya
adalah total nilai per indikator dibagi dengan jumlah penilai.

Gambar 19 Perhitungan Rating Faktor Internal

Gambar 20 Perhitungan Rating Faktor Eksternal


6.

Setelah itu kita akan menghitung IFAS dan EFAS dari organisasi
yang kita analisis.

39

Gambar 21 Total Jumlah IFAS dan EFAS

7.

Setelah semua dihitung maka masukkan nilai dari masing-masing


analisis ke dalam tabel baru.

Gambar 22 Input nilai S-W-O-T


8.

Setelah itu klik insert lalu pilih scatter. Lalu masukkan data X dan
Y yang sudah dibuat sebelumnya.

40

Gambar 23 Proses Pembuatan Grafik

9.

Lalu akan muncul grafik seperti dibawah ini

Gambar 24 Grafik Posisi SWOT Organisasi


10. Setelah mengetahui posisi organisasi, langkah selanjutnya adalah
menentukan strategi berdasarkan posisi organisasi. Posisi
organisasi RSJ Soeprapto Bengkulu berdar pada posisi WO (turn
around) sehingga strategi yang diambil yaitu:
a. Meningkatkan kopetensi SDM dengan pelatihan dan
pengembangan
b. Menambah jumlah dokter spesialis jiwa
c. Melakukan upgrading organisasi untuk penguatan internal
d. Meningkatkan citra positif RSJ dengan cara memperkenalkan
produk dan jasa yang ditawarkan kepada masyarakat melalui
program promotif dan preventif
e. Memaksimalkan kerja sama dengan perusahaan swasta dibidang
teknologi kesehatan agar penggunaan teknologi rumah sakit
dapat lebih optimal
f. Sosialisasi peraturan pemerintah terkait rehabilitasi pengguna
narkoba guna meningkatkan kesadaran pasien untuk berobat ke
RSJ.

41

g. Bekerja sama dengan BNN (Badan Narkotika Nasional)


Bengkulu terkait proses rehabilitasi pengguna narkoba di
Bengkulu

42

BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang
(Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis. Adapun langkah-lanhkah dalam melakukan analisis SWOT
antara lain:
1. Mengidentifikasi variabel yang berhubungan dengan organisasi atau
2.
3.
4.
5.
6.
7.

perusahaan.
Mengklasifikasikan variabel internal atau eksternal.
Mengklasifikasikan indikator
Menentukan bobot setiap variabel
Menentukan skala atau rating tiap variabel.
Menghitungstrength posture dan competitive posture.
Menggambarkan ordinat pada kuadran SWOT atau TOWS untuk

mengetahui posisi organisasi atau perusahaan.


8. Menentukan strategi dan solusi untuk organisasi atau perusahaan.
Pada analisis SWOT studi kasus RSJ Soeprapto Bengkulu, dapat
diketahui bahwa RSJ Soeprapto Bengkulu berada pada posisi WO. Dengan
demikian strategi yang diambil dengan menggunakan kesempatan eksternal
yang ada untuk memaksimalkan kesempatan yang ada.
5.2 Saran
Adapun saran dari pembuatan makalah ini yaitu dengan menggunakan
analisis SWOT baik dalam sebuah perusahaan atau sebuah organisasi baik
internal maupun eksternal dengan baik akan memudahkan kedepannya untuk
bekerja lebih mudah dan dapat dijangkau oleh instansi tersebut. Hal yang
terpenting dalam melakukan analisis SWOT adalah dalam tahap identifikasi
variabel internal dan eksternal, sebuah organisasi harus benar-benar
mengetahui kondisi internal dan eksternal organisasi tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
ARTHUR A. THOMPSON, JR. and A.J. STRICKLAND III. (1992) Cases in
strategic management. 4th ed.New York: Richard d. Irwin, inc.

43

ARTHUR A. THOMPSON, JR. and A.J. STRICKLAND III.(1993)Strategic


management: concept and cases. 7th ed. New York: Richard d. Irwin, inc.
BABETTE E. BENSON. Strategi and competition analysis. Craig s. fle 15 her
David, Fred R., 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh, Penerbit Salemba
Empat, Jakarta
GREGORY G. DESS, G. T. LUMPKIN, and MARILYN L. TAYLOR (2005)
Strategic management. 2nd ed. New York: McGraw-Hill.
Jogiyanto, 2005, Sistem Informasi Strategik untuk Keunggulan Kompetitif,
Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.
JOHN A, PEARCE II and RICHARD B. ROBINSON JR. (1998)Strategic
Management,3rd ed.USA : Richard D. Irwin, Illions.
KEVIN P. KEARNS (Fall 1992)From Comparative Advantage to Damage
Control: Clarifying Strategic Issues Using SWOT Analysis, Nonprofit
Management and Leadership, Vol. 3, No. 1. New York: Henry
HoltUniversity
Meisa, Yuriska. 2014. Analisis SWOT Di RSJ Soeprapto Daerah Bengkulu
P.Horrison, J., 2010. Strtegic Planning and SWOT Analysis. New York: Health
Administration Press.
Will Edwards. (2012)Inspiration personal development. TOWS Analysis:
Defining Successful Partnerships. Weblog [Online] 5th January. Available
from:http://www.whitedovebooks.co.uk/blog/2012/01/tows-analysisdefining-successful-partnerships/.[Accessed 26/09/12]

44