Anda di halaman 1dari 51

PEMANFAATAN TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK

MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

ADRIANUS EKA SANDI


091101798
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA DAN KOMPUTER
( STMIK )
PONTIANAK

PENDAHULUAN
Globalisasi adalah suatu yang dapat mendorong perkembangan pasar
bergerak sangat kompetitif dan berdampak pada persaingan bisnis yang
semangkin kompleks, hal ini sangat jelas memberikan tantangan baru bagi
manajemen. Dalam usaha untuk mengatasi masalah ini perusahaan-perusahaan
mulai menyusun kekuatan untuk meraih keunggulan kompetitif. Keunggulan
kompetitif adalah konsep yang sangat luas tentang bagaimana perusahaan akan
bersaing, apa tujuannya dan rencana serta kebijakan apa yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan tersebut. Melalui strategi persaingan perusahaan mencari
keunggulan kompetitif dalam industri- strategi persaingan tersebut dapat berupa
keunggulan atas berbagai pesaing dalam beberapa ukuran biaya, kualitas dan
kecepatan. Oleh karena itu keunggulan kompetitif mengarah pada pengendalian
pasar dan laba yang lebih besar dari rata-rata.
Dalam perekonomian digital seperti sekarang ini untuk mencapai
keunggulan kompetitif penting sekali menekankan pada aspek kecepatan.
Kecepatan yang dimaksud adalah bagaimana perusahaan mendapatkan data dan
mengolahnya menjadi informasi dengan segera kemudian menggunakan
informasi tersebut untuk merespon setiap kejadian dan masalah lingkungan
dengan cepat sehingga perusahaan dapat segera merespon perubahan-perubahan
lingkungan. Untuk mengatasi masalah kecepatan ini, beberapa tahun terakhir
telah banyak perusahaan memanfaatkan teknologi informasi (TI) untuk
mengoptimalkan proses bisnis yang dimilikinya. Disamping kecepatan,
penggunaan TI dapat memberikan alat-alat yang dapat meningkatkan
keberhasilan

perusahaan

melalui

smber-sumber

keunggulan

kompetitif

tradisional perusahaan seperti biaya rendah, layanan konsumen yang baik atau
manajemen rantai pasokan yang superior.

Teknologi informasi adalah segala cara atau alat yang terintegrasi yang
digunakan untuk menjaring data, mengolah dan mengirimkan atau menyajikan
secara elektronik menjadi informasi dalam berbagai format yang bermanfaat
bagi pemakainya. Teknologi informasi khususnya teknologi komputer sangat
berpotensi untuk memperbaiki performa individu dan organisasi, karenanya
banyak pengambil keputusan menginvestasikan dana untuk teknologi informasi.
Pemanfaatan teknologi informasi merupakan sarana penunjang/pendorong bagi
organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.. Pemanfaatan teknologi informasi
dapat dilakukan secara efektif jika anggota dalam organisasi dapat
menggunakan teknologi tersebut dengan baik. Teknologi informasi meliputi
segala cara atau alat yang terintegrasi yang digunakan untuk menjaring data,
mengolah dan mengirimkan atau menyajikan secara elektronik menjadi
informasi dalam berbagai format yang bermanfaat bagi pemakainya. Adapun
pengaruh pemanfaatan teknologi informasi dalam organisasi dapat dilihat dari
dampak pemanfaatan teknologi informasi pada rantai nilai organisasi (value
chain). Sedangkan dampak strategis pemanfaatan teknologi informasi bagi
organisasi dapat dilihat dari dapat tidaknya teknologi informasi menunjang dan
membantu organisasi dalam melaksanakan dan mencapai strategi organisasi
secara keseluruhan.
Dengan memanfaatkan teknologi informasi, akses terhadap proses bisnis
perusahaan dapat dilakukan dengan cepat sehingga pengambilan keputusan
dapat dilakukan secara lebih cepat dan akurat dan pada akhirnya tujuan
organisasi dapat tercapai. Yang perlu diperhatikan sejak awal adalah bahwa
penggunaan TI tidak sama dengan otomatisasi. TI tidak hanya memecahkan
masalah denganmenggantikan pekerjaan yang selama ini dilakukan dengan
manual menjadi berbantuan teknologi. Jika paradigma berpikir itu yang
digunakan, maka pemanfaatan TI
Potensi TI harus dikenali dengan baik terlebih dahulu, kemudian mencari
masalah yang mungkin dipecahkan. Masalah ini mungkin bahkan tidak dikenali

sebelumnya atau tidak dianggap sebagaimasalah.Pertanyaan yang harus


dimunculkan bukannya, Bagaimana kita dapatmenggunakan kemampuan TI
untuk meningkatkan apa yang telah kita kerjakan?,tetapi Bagaimana kita
dapat menggunakan TI untuk mengerjakan apa yang belum kita kerjakan?.
Pertanyaan yang pertama lebih terkait dengan otomatisasi yang juga dapat
meningkatkan efisiensi, namun tidak sebaik yang dihasilkan oleh rekayasaulang (reengineering ) berbantuan TI. Rekayasa ulang ini banyak dilakukan oleh
dunia industri.
Pemahaman terhadap peran yang dapat dimainkan oleh TI atau potensi
yang ditawarkan oleh TI merupakan modal awal dalam berpikir induktif .
Dengandemikian, akhirnya, TI dapat diekspoitasi untuk mendapatkan manfaat
yang maksimal.

PERMASALAHAN

1. Dapatkah TI mengubah dasar persaingan ?


2. Dapatkah TI mengubah sifat dari hubungan dan keseimbangan
untuk kekuatan dalam hubungan pembeli-penjual.
3. Dapatkah TI membangun masuknya halangan ?
4. Dapatkah TI meningkatkan biaya beralih ?
5. Dapatkah IT menambah nilai produk atau jasa yang sudah ada atau
membuat yang baru ?

PEMBAHASAN MASALAH
Dari

kelima

permasalahan

diatas

dapat

disimpulkan

kelimanya

merupakan kategori untuk mencapai keunggulan kompetitif. Beberapa faktor


yang mempengaruhi keunggulan kompetitif diantaranya :

1. Lingkungan Perusahaan

Perusahaan hidup dan bertumbuh tidak terlepas dari lingkungannnya,


meskipun lingkungan suatu perusahaan tidak sama persis dengan lingkungan
perusahaan lain. Namun demikian kita bisa melihat sejumlah kesamaan dari
keanekaragaman lingkungan perusahaan dengan mengidentifikasikan delapan
jenis elemen utama yang berada didalam ingkungan semua perusahaan. Elemenelemen lingkungan ini adalah organisasi atau individu yang berada diluar

lingkungan memiliki pengaruh lansung maupun tidak lansung pada perusahaan.


Delapan elemen ini beradadidalam sistem yang lebih luas yang disebut
Masyarakat. Menurut McLeod (2005) kedelapan elemen tersebut adalah :
1. Pemasok, fungsinya adalah menyediakan material, mesin, jasa dan
informasi yang digunakan oleh perusahaan untuk memproduksi
barang dan jasa.
2. Pelanggan, mencakup pemakai produk dan jasa perusahaan saat ini
dan calon pemakai yang menjadi sasaran perusahaan dalam
memasarkan barang dan jasa mereka.
3. Serikat buruh, adalah organsasi bagi tenaga kerja terampil maupun
tenaga kerja tidak terampil.
4. Masyrakat

keuangan,

terdiri

dari

lembaga-lembaga

yang

mempengaruhi sumber daya uang yang tersedia bagi perusahaan.


5. Pemegang saham atau pemilik, adalah orang-orang yang menenamkan
modal diperusahaan dan mewakili tingkat manajemen tertinggi.
6. Pesaing,

mencakup

semua

organisasi

yang

bersaing

dengan

perusahaan dipasaran.
7. Pemerintah, pada tingkat pusat, daerah lokal, memberikan batasanbatasan dalam bentuk peraturan dan undang-undang, tetapi juga
memberikan bantuan-bantuan dalam bentuk pembelian, informasi dan
dana.
8. Masyrakat global, adalah wilayah georgrafis tempat perusahaan
melaksanakan operasinya.

2.

Keunggulan Kompetitif
Banyak cara untuk mencapai keunggulan kompetitif diantaranya:
menyediakan barang dan jasa dengan harga murah; menyediakan barang
dan jasa lebih baik daripada pesaing; dan memenuhi kebutuhan khusus
suatu segmen pasar tertentu. Pada bidang komputer, keunggulan

kompetitif mengacu pada penggunaan informasi untuk mendapatkan


leverage

di

pasaran.

Artinya,

perusahaan

tidak

selamanya

mengandalkan pada sumberdaya fisik, tetapi pada sumber daya


konseptual yang unggul data dan informasi yang dapat digunakan sama
baiknya.
Beberapa perusahaan telah mendapatkan publikasi yang luas
karena menggunakan informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Diantaranya : American Airlines dengan sistem pemesanan penerbangan
Sabre; American Hospital Supply dengan jaringan EDI (Electronic
Data Interchange); dan Mc Kesson Drug dengan sistem distribusinya
yang disebut Economost.
Ada 3 pokok penting mengenai 3 contoh keunggulan kompetitif di atas :
a) Tidak satupun perusahaan di atas yang puas hanya mengandalkan
sumberdaya fisik untuk menjadi pesaing yang tangguh.
b) Tidak ada aplikasi komputer inovatif yang memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan secara terus menerus.
c) Ketiga perusahaan tersebut memusatkan sumberdaya informasi mereka
pada para pelanggannya.

3.

Sumberdaya Informasi
Sumberdaya informasi terdiri dari: perangkat keras komputer,
perangkat lunak komputer, para spesialis informasi, pemakai, fasilitas,
database, dan informasi.
Perusahaan harus mengelola sumberdaya tersebut untuk mencapai hasil
yang diinginkan. Untuk itu perlu manajer khusus yang mengelola jasa
informasi. Selama ini ada beberapa istilah yang lazim dikenal. Misalnya
CEO (Chief Executive Officer) adalah orang yang memiliki pengaruh
paling kuat dalam operasi perusahaan, dan umumnya memiliki jabatan
direktur utama atau ketua dewan direksi. Beberapa istilah lain adalah

CFO (Chief Financial Officer) dan COO (Chief Operating Officer).


Untuk manajer jasa informasi dikenal istilah CIO (Chief Information
Officer) yaitu manajer jasa informasi yang menyumbangkan keahlian
manajerialnya bukan saja untuk memecahkan masalah yang berkaitan
dengan sumberdaya informasi, tetapi juga area operasi perusahaan
lainnya.
Seorang manajer jasa informasi dapat berperan sebagai chief
information officer dengan mengikuti saran-saran berikut:
a) Sediakan waktu untuk pelatihan bisnis, selain teknologinya.
b) Buat kemitraan dengan unit-unit bisnis dan line management; jangan
menunggu hingga diundang.
c) Fokuskan pada perbaikan proses dasar bisnis.
d) Jelaskan biaya-biaya IS dalam istilah-istilah bisnis.
e) Bangun kepercayaan dengan memberikan jasa IS yang dapat
diandalkan.
f) Jangan bersifat defensif.

4.

Perencanaan Strategis
Perencanaan jangka panjang juga dikenal sebagai perencanaan
strategis karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberikan
perusahaan yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta
menentukan strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut. Setelah rencana strategis ditetapkan, tiap area
fungsional
bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis mereka
sendiri. Rencana-rencana fungsional merinci bagaimana area-area
tersebut akan mendukung perusahaan saat perusahaan bekerja menuju
tujuan strategisnya.

5.

Perencanaan Strategi Sumberdaya Informasi


Transformasi kumpulan strategi
Saat jasa informasi mulai mengembangkan rencana-rencana
strategis, pendekatan yang dianjurkan adalah mendasarkan rencana
tersebut pada tujuan strategis perusahaan, disebut kumpulan strategis
organisasi. Langkah kedua yang tersendiri, suatu rencana jasa informasi
dibuat untuk mendukung tujuan perusahaan, disebut kumpulan strategis
SIM yang terdiri dari sejumlah tujuan, kendala, dan strategi. Pendekatan
ini dinamakan transformasi kumpulan strategi.

Pendekatan SPIR
Solusi untuk masalah tidak memadainya sumberdaya informasi
adalah perencanaan strategis sumberdaya informasi (strategic planning
for information resources SPIR), saatperusahaan menerapkan SPIR,
rencana strategis untuk jasa informasi dan rencana strategis untuk
perusahaan dikembangkan secara bersamaan.

Isi rencana strategis sumberdaya informasi

End-user computing sebagai masalah strategis


Tidak semua orang yang ikut dalam EUC memiliki tingkat pengetahuan
komputer yang sama. Para pemakai akhir dapat dikelompokkan menjadi 4
: pemakai akhir tingkat menu (Menulevel end-users), pemakai akhir
tingkat perintah (Command-level end-users), programmer pemakai akhir
(End-user programmers), dan personil pendukung fungsional (Functional
support personnel).
Jenis-jenis aplikasi pemakai akhir
Sebagian besar aplikasi end-user computing dibatasi pada :
Sistem pendukung keputusan yang relatif mudah (relatively easy DSS).

Aplikasi otomatisasi kantor yang memenuhi kebutuhan


perseorangan.
Selebihnya adalah tanggung jawab spesialis informasi untuk bekerja
sama dengan pemakai dalam mengembangkan: aplikasi SIM&SIA, DSS
yang kompleks, aplikasi OA yang memenuhi organisasional dan sistem
pakar.

Manfaat End-User Computing


Pemindahan beban kerja.
Kesenjangan komunikasi.
Risiko End-User Computing
Sistem yang buruk sasarannya.
Sistem yang buruk rancangan dan dokumentasinya.
Penggunaan sumberdaya informasi yang tidak efisien.
Hilangnya integritas data.
Hilangnya keamanan.
6.

Konsep Manajemen Sumberdaya


Manajemen

sumberdaya

informasi

(Information

resources

management IRM) adalah aktivitas yang dijalankan manajer pada


semua tingkatan dalam perusahaan dengan tujuan mengidentifikasi,
memperoleh, dan mengelola sumberdaya informasi yang dibutuhkan
untuk memenuhi keperluan pemakai.
Elemen-elemen IRM yang diperlukan adalah :
a) Kesadaran bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui
sumberdaya informasi yang unggul.
b) Kesadaran bahwa jasa informasi adalah suatu area fungsional utama.
c) Kesadaran bahwa CIO adalah eksekutif puncak.
d) Perhatian pada sumberdaya informasi perusahaan saat membuat
perencanaan strategis.

e) Rencana strategis formal untuk sumberdaya informasi.


f) Strategi untuk mendorong dan mengelola end-user computing.

Selain melihat faktor-faktor diatas, keunggulan kompetitif juga dapat


dilihat dalam analisis

value chain dan model tekanan persaingan porter.

Analisis value chain merupakan alat analisis untuk memahami dan


mengidentifikasi rantai nilai suatu produk yang mulai dari pemasok,manufaktur,
pemasaran, serta penanganan purnajual ke dalam aktivitas relevan yang bersifat
strategis.Disamping itu, untuk memahami perilaku biaya dan berbagai sumber
yang berbeda untuk mengetahui kekuatan posisi perusahaan dalam rangka
mencapai keunggulan kompetitif.
Aktivitas-aktivitas mulai dari tahap pemasok, manufaktur, dan konsumen
terjadi secara terpisah, namun aktivitas tersebut mempunyai suatu hubungan,
yaitu pembentukan nilai pada produk. Aktivitas itu tidak independen, tetapi
interdependen sehingga perlu dijaga hubungannya dalam rangka untuk
memaksimalkan

nilai

produk

yang

dihasilkan.

Perusahaan

harus

mengidentifikasi posisi perusahaan pada value chain tersebut untuk memahami


karakteristik industri dan saingan yang ada. Konsep value chain berbeda dengan
konsep value added. Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang
dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi, yang
penekanannya pada penambahan nilai produk selama proses di dalam
perusahaan. John K. Shank dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa dari
sudut pandang perspektif strategis konsep value added memiliki dua kelemahan,
yaitu (1) terlalu lamban dimulai (It start too late) dan (2) terlalu cepat diakhiri
(It stops too soon).
Analisis value added mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena
analisisnya terlalu lambat dimulai, yaitu analisisnya baru dimulai saat bahan
baku dibeli dari pemasok dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang
terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku sehingga perusahaan

dapat kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan hubungan dengan pemasok.


Value added terlalu cepat diakhiri karena value added menghentikan analisis
biaya pada saat penjualan serta penanganan setelah itu. Akibatnya, perusahaan
dapat kehilangan semua peluang untuk memanfaatkan keterkaitan dengan
pelanggan perusahaan.
Analisis value chain menghubungkan perusahaan dengan para pemasok
dan para konsumennya. Konsep value chain lebih luas dibandingkan dengan
value added karena analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas
yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam perusahaan maupun dari
luar

Aktivitas Utama
1. Inbound logistics Aktivitas yang berhubungan dengan menerima,
menyimpan dan penyebaran masukan untuk produk-produk dan jasa
2. Operations - Aktivitas yang berhubungan dengan mentranformasikan
masukan ke dalam produk dan jasa akhir
3. Outbound logistics aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan,
penyimpanan dan mendistribusikan secara fisik produk-produk dan jasa
4. Marketing and sales Aktivitas dimana pembeli dapat membeli produk dan
membujuk mereka untuk membeli
5. Service aktivitas yang menyediakan pelayanan untuk meningkatkan atau
memelihara nilai dari produk-produk dan jasa

Aktivitas Pendukung
1. Procurement berkaitan dengan proses akuisisi input/sumber daya
2. Technology Development - pengembangan peralatan, software, hardware,
prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output
3. Human Resource Management Pengaturan SDM mulai dari perekrutan,
kompensasi, sampai pemberhentian

4. Firm Infrastructure terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi


(akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan
organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

Hubungan Pemasok (Supplier Linkages)


Hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya akan memberikan
manfaat bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu
pengantaran bahan baku lebih tepat atau lebih memungkinkan mengaplikasikan
teknik just in time, dan dapat menghemat biaya. Menjaga hubungan yang saling
menguntungkan antara perusahaan dengan pemasok merupakan hal yang
penting bagi perusahaan karena dapat memberikan peluang untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif perusahaan, baik dalam hal pengurangan biaya maupun
atau peningkatan kualitas.

Hubungan Konsumen (Customer Linkages)


Hubungan perusahaan dengan konsumen akan memberikan manfaat bagi
perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Untuk
memanfaatkan peluang tersebut, maka hubungan tersebut harus dipelihara
dengan baik dan saling memanfaatkan (saling menguntungkan) satu sama lain.
Pemanfaatan hubungan dengan konsumen merupakan ide kunci dalam life-cycle
costing, yang menyatakan bahwa seluruh biaya pengadaan produk harus ikut
diperhitungkan sebagai biaya produk. Lifecycle costing secara eksplisit
menyatakan bahwa ada hubungan antara biaya yang telah dikeluarkan oleh
konsumen untuk mendapatkan sebuah produk dengan total biaya yang
dikeluarkan selama umur produk. Life-cycle costing juga memandang
bahwa dalam konsep value chain hubungan konsumen mempunyai peranan
penting dalam meningkatkan laba.

Value Chain Internal Perusahaan


(The Companys Internal Value
Chain)
Value chain internal perusahaan merupakan penyusunan seluruh aktivitas
penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan tertentu. Value chain ini terdiri
atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun teknologi yang ada di
dalam perusahaan yang dapat menambah nilai produk. Hal penting untuk
menganalisis value chain internal perusahaan adalah dengan memahami setiap
aktivitas dalam perusahaan yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan
komperatif. Kemudian mengelola aktivitas-aktivitas itu lebih baik daripada
perusahaan-perusahaan lain yang ada dalam industri tersebut.
Value chain internal perusahaan dapat dicapai dengan beberapa langkah.
Menurut Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplanm langkah-langkah yang
diterapkan dalam pencapain value chain internal perusahaan, yaitu (1)
mengidentifikasi aktivitas - aktivitas value chain; (2) menentukan aktivitas
value chain yang mana paling strategis; (3) menelusuri biaya-biaya setiap
aktivitas value chain; (4) menggunakan informasi biaya aktivitas untuk
mengelola setiap aktivitas value chain secara lebih baik daripada perusahaan
lain dalam industri tersebut.
Perkembangan teknologi (teknologi informasi) akan membawa pengaruh
terhadap kekuatan-kekuatan yang mendorong perbaikan dalam teknologi
produk dan proses. Monger dalam Wahjudi Prakarsa (1995) menyatakan bahwa
perkembangan teknologi telah membawa tiga dampak utama yang berpengaruh
terhadap struktur organisasi dan struktur industri, yaitu (1) otomatisasi, (2)
disintermediasi, dan (3) integrasi. Motivasi otomatisasi lambat laun telah beralih
dari substitusi tenaga kerja langsung ke pengurangan fungsi dan waktu yang
tidak menciptakan nilai tambah dalam rangka untuk memenuhi tuntutan para
pelanggan. Disintermediasi dimaksudkan untuk meniadakan proses antara,

seperti pembagian kerja. Melalui jalan pintas, aktivitas yang tidak bernilai
tambah dapat dihindarkan sehingga mempercepat troughtput time. Integrasi
digunakan dalam berbagai konteks, misalnya integrasi sarana, integrasi input,
integrasi proses, integrasi output, dan integrasi komunikasi. Penggunaan
teknologi berarti berperan untuk meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan
efisiensi dari pemasok sampai dengan konsumen sepanjang value chain.
Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda beda
dengan perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak
berorientasi pada laba. Value chain untuk industri pemanufakturan disajikan
Pada gambar berikut ini.

Value Chain pada industri Pemanufakturan

Aliran Pengembangan Produk

Desain

Perolehan Bahan

Pemanufakturan :
Perakitan, pengujian,
dan Pengepakan
Penggudangan dan
Distributor

Pelayanan Pelanggan

Penjualan Eceran

Berdasarkan gambar tersebut diketahui bahwa analisis value-chain


berfokus pada total value chain dari suatu produk , mulai dari desain produk,

pemanufakturan produk hingga pelayanan pelanggan. Penentuan di bagian


mana perusahaan berada dari total value chain merupakan analisis strategi,
berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang ada pada setiap
perusahaan yaitu kondisi dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik
untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contoh beberapa
perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan
Chip (Texas instrument) , sementara perusahaan lain mengfokuskan pada
pembuatan prosesor (intel) atau hard drive (Seagate and Western Digital),atau
monitor (Sony).Beberapa mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan
komponen untuk membuat komputer yang lengkap (IBM, Compaq),sementara
perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell,
Gateway).Dalam industri sepatu olah raga, Reebox memproduksikan dan
menjual

sepatu

kepada

pengecer

yang

besar,

sementara

Nike

mengonsentrasikan pada desain , penjualan dan promosi, mengakontrakan


semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.Oleh karena itu setiap
perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dari
value chain, berdasarkan analisis strategik terhadap keunggulan kompetitifnya.

Analisis value chain dapat dilakukan dengan tiga tahap yaitu:


1. Mengindetifikasi aktivitas value chain.
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan
perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada
pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktifitas tunggal
atau sebagian dari aktivitas total. Contoh, beberapa perusahaan mungkin
hanya memproduksi, sementara perusahaan lain hanya mendistribusikan
dan menjual produk.

Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis


industri. Contoh dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada
operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan dengan bahan mentah
dan proses produksi.
2. Mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai.
Cost driver merupakan pemicu timbulnya biaya. Ada empat jenis cost
driver yaitu:
a. Cost

driver

aktivitas

dihubungkan

dengan

aktivitas

pemanufakturan yang ada seperti setup mesin, inspeksi produk dan


pengepakan.
b. Cost driver volume dihubungkan pada jumlah unit produk yang
diproduksi atau jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan
dalam proses produksi.
c. Cost driver struktural bersifat strategis karena cost driver tersebut
melibatkan perencanaan dan keputusan keputusan yang
berpengaruh dalam jangka panjang seperti: skala, pengalaman,
teknologi, dan kompleksitas
d. Cost driver eksekusional merupakan faktor faktor yang
mempengaruhi perusahaan untuk mengelola perusahaan dalam
jangka

pendek

melakukan

pembuatan

keputusan

untuk

menurunkan biaya, seperti keterlibatan seluruh karyawan terhadap


perbaikan secara terus menerus, proses desain produksi dan
hubungan dengan pemasok.

3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau


menambah nilai.
Pada tahap in, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif
potensial dengan mempelajari aktifitas nilai dan cost driver yang telah
diuraikan di atas.
Pada tahap ini perusahaan harus melakukan:
1. Identifikasi

keunggulan

kompetitif

(cost

leadership

atau

diferensiasi). Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen


untuka memahami secara lebih baik tentang keunggulan
keunggulan kompetitif strategi yang dimiliki oleh perusahaan dan
dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value
chain industri secara keseluruhan.Contohnya, dalam industri
komputer, perusahaan tertentu (misalnya Hewllet Packard)
terutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara
perusahaan lainnya (misalnya Texas Instrument dan Compaq)
memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah. Cost leadership
(kepemipinan biaya) adalah suatu strategi bersaing dimana
perusahaan berhasil dalam memproduksi barang atau jasa pada
biaya yang paling rendah di dalam industrinya. Dengan biaya yang
sangat murah maka perusahaan dapat menetapkan harga jual yang
rendah, sehingga dalam persaingan akan dapat memenangkan
secara berkesinambungan. Keunggulan biaya biasanya dihasilkan
dari produktifitas proses produksi , distribusi, atau keseluruhan
operasi perusahaan. Perusahaan yang menerapkan strategi biaya
murah biasanya perusahaan yang berskala besar.

Differentiation atau keunikan adalah suatu strategi bersaing dimana


suatu perusahaan berhasil / sukses dengan mengembangkan dan
memelihara keunikan nilai untuk produk yang disediakan
perusahaan. Keunikan sebagai setrategi bersaing dapat berupa
kualitas, keamanan, fitur, pelayanan, gengsi, dsb. Dengan strategi
ini, perusahaan tidak harus menjual produk dengan harga murah
seperti dalam cost leadership, bahkan dengan harga tinggipun
konsumennya tidak akan merasa keberatan, karena value yang
diberikan produk tersebut sangat tinggi. Produk-produk seperti
kosmetik, emas, berlian, mobil. Rolex, Mercedes-Benz, dan BMW
adalah contoh perusahaan yang menekankan pada diferensiasi /
keunikan.

2. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktifitas nilai


dapat membantu mengidentifikasi aktifitas dimana perusahaan
dapat

menambahnilai

secara

signifikan

kepada

pelanggan,

contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik


pabrik pembuatan makanan dan pabrik pengepakan untuk
mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan potensial supaya
dapat melakukan pengiriman secara lebih cepat dan lebih murah.
Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Walt
Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk
melakukan koordinasi dengan para supplier supaya dapat
melakukan restock secara efisien dan cepat untuk setiap tokonya.
Dalam industri perbankan, ATM (authomated teller machine)
diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
dan

mengurangi

biaya

pemrosesan.

Sekarang

ini

bank

mengembangkan teknologi on-line untuk lebih meningkatkan


pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih
lanjut akan adanya penurunan biaya.
3. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi terhadap
aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu perusahaan
menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak
kompetitif bagi perusahaan. Contohnya< intel Coorporation pernah
memproduksi komputer chips dan computer board, seperti modem,
tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam
industri dan sekarang lebih memfokuskan terutama pada
pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa
perusahaan mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi
biaya.

PERANAN ABC

DALAM

ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK

MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

ABC ( Activity-Based Costing) merupakan suatu sistem akuntansi yang


memfokuskan pada aktivitas dalam perhitungan harga pokok produk. Biaya
(sumber daya) ditelusuri ke aktivitas dan aktivitas ditelusuri ke produk
berdasarkan pemakaian aktivitas dari setiap produk.
ABC secara umum digunakan sebagai alat untuk mengetahui biaya
produk dan jasa dan untuk mengetahui profitabilitas. ABC telah banyak
digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mendukung keutusan strategis
seperti penetapan harga, penggunaan sumber daya dari luar, mengidentifikasi
dan mengukur proses perbaikan.
Konsep ABC telah dikembangkan dalam sektor manufaktur di Amerika
pada tahun 1970-an dan tahun 1980-an. Pada saat itu, konsorsium untuk
Advanced Manufaturing-Internasional menyediakan aturan formatif untuk
mempelajari dan memformulakan suatu prinsip yang kemudian lebih dikenal
sebagai Activity-Based-Costing.
Robin Cooper dan Robert S.Kaplan, pelopor Balance Scorecard,
memberikan perhatian pada konsep ABC dalam artikel yang dipublikasikan di
Harvard Business Review pada tahun 1988. Keduanya menggambarkan ABC
sebagai pendekatan untuk mengatasi masalah sistem manajemen biaya
tradisional. Sistem akuntansi biaya tradisional sering tidak mampu menentukan
biaya produksi actual dan biaya jasa secara akurat. Akibatnya manajer membuat
keputusan berdasarkan data yang tidak akurat terutama ketika perusahaan
memproduksi multiproduk.
ABC mengidentifikasi hubungan sebab-akibat dalam pembebanan biaya.
Ketika biaya aktifitas diidentifikasi, biaya aktifitas dihubungkan dengan produk
untuk menggambarkan bahwa produk menggunakan aktifitas tersebut. ABC

mampu mengidentifikasi area yang mengkonsumsi biaya overhead yang tinggi


kemudian akan mencari cara untuk mengurangi biaya tersebut.
ABC pertama kali didefenisian oleh Robert S.Kaplan dan W.Burns
sebagai suatu bab dalam buku mereka yang berjudul Accounting and
Management: A Field Study Perpective. Perhatian utama pada industri
manufatrur dimana peningkatan teknologi dan perbaikan produktifitas telah
mengurangi proporsi relatif dari biaya tenaga kerja lansung dan bahan baku,
tetapi telah meningkatkan proporsi biaya tidak lansung.
Seperti

industri

manufaktur,

institusi

financial

juga

telah

mendiferensifikasi produk dan pelanggan yang dapat menyebabkan crossproduct cross-customer subsidies. Sejak biaya personel yang besar dari biaya
bukan bunga di institusi finalcial, biaya tersebut harus dibebankan lebih akurat
ke produk atau pelanggan.
Biaya berbasis aktivitas adalah suatu sistem perencanaan biaya yang
menekankan pada suatu proses perbaikan. ABC itu sendiri berawal dari suatu
keyakinan bahwa dimana ada proses produksi disitu ada aktivitas. ABC mampu
mengidentifikasi apakah suatu aktivitas bernilai tambah atau tidak sehingga
aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi. Dengan demikian,
keseluruhan waktu yang diperlukan bagi proses pembuatan produk dibentuk
oleh dua jenis aktifitas, yaitu aktivitas yang mendatangkan nilai tambah dan
aktivitas yang tidak mendatangkan nilai tambah atau waktu yang tidak bernilai
tambah, yaitu waktu yang berjalan tanpa proses manufakturing.
Waktu yang tidak bernilai tambah terdiri atas waktu pindah, waktu
inspeksi, dan waktu tunggu. Waktu pindah adalah waktu yang digunakan untuk
memindahkan produk dari suatu operasi/departemen ke perasi/departemen lain.
Waktu inspeksi adalah waktu yang digunakan untuk menemukan produk yang
rusak atau mengerjakan ulang unit yang rusak.waktu tunggu adalah waktu yang
dihabiskan suatu produk karena menunggu untk dikerjakan ketika sampai pada
operasi/departemen berikutnya. Waktu yang tidak bernilai tambah tersebut

adalah waktu pemborosan yang harus diperkecil atau dihilangakan. Caranya


dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak
bernilai tambah. Cara yang dapat ditempuh adalah dengan melakukan
restruksisasi proses manufakturing, melakukan penataan kembali fasilitasfasilitas yang ada dan sebagainya.

Eka

Ardhani

Sisdyani

1996)

mengungkapkan

bahwa

biaya

aktivitaf/kegiatan yang tidak mendatangkan nilai tambah dapat dihilangkan atau


dikurangi dengan beberapa cara seperti :
1. Kegiatan inspeksi dapat dihilangkan dengan mengembangkan total
quality control dan zero defect manufactur,
dikurangi

dengan

mengembangkan

celluler

movement time dapat


manufakturing

dan

waitingstorage time dapat dikurangi dengan mengembangkan sistem


persediaan just-intime (JIT).
2. Memilih arternatif-alternatif kegiatan yang membutuhkan biaya terendah.
3. Mengurangi waktu dan sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu
kegiatan.
4. Meningkatkan efesiensi kegiatan yang mendatangkan nilai tamabah ke
tingkat skala ekonomi tanpa diikuti oleh kenaikan total biaya kegiatan
tersebut sehingga per unit kegiatan yang dibebankan kepada produk akan
menurun.
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas untuk perhitungan
biaya produk, aktifitas diidentifikasikan dan didefenisikan melalui wawancara
dan survei. Informasi ini memungkinkan kamus aktivitas dibuat. Kamus
aktivitas mendaftar aktivitas-aktivitas dan penggerak potensial aktivitas,
mengklasifikasikan aktivitas primer dan sekunder, dan menyediakan atribut lain
yang dianggap penting. Biaya sumberdaya dibebankan keaktivitas dengan
meggunakan penelusuran lansung dan penggerak sumber daya. Biaya aktifitas
sekunder dibebankan ke aktifitas primer dengan menggunakan penggerak

aktifitas. Terakhir, biaya aktifitas primer dibebankan ke produk, pelanggan, dan


objek biaya lainnya. Oleh karena itu proses pembebanan biaya dijelaskan
dengan langkah umum sebagai berikut :
1.

Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas utama dan membuat kamus aktivitas.

2.

Menentukan biaya aktivitas-0aktivitas tersebut.

3.

Mengidentifikasi ukuran konsumsi untuk biaya aktivitas.

4.

Menghitung tarif aktivitas.

5.

Mengukur permintaan aktivitas tiap produk.

6.

Menghitung biaya produk.

ABC terkenal juga dengan transaction costing ( pembebanan harga pokok


produk berdasarkan transaksi) (Daljono, 2004). Penerapan sistem ABC banyak
memberikan manfaat bagi perusahaan. Perusahaan global baik manufaktur
maupun perusahaan jasa telah mengambil manfaat dari penerapan ABC.
Dengan menggunakan ABC mereka bisa menghitung biaya produk dan jasa
lebih akurat sehingga mereka bisa membuat keputusan yang lebih baik dalam
aktivitas bisnis mereka.
Menurut Jerry G.Kreuzen dan Gale E.Newell (1994), penggunaan ABC
dalam

pengeluaran

biaya

lingkungan

hidup

sangat

efektif

untuk

menggambarkan bagaimana biaya lingkungan dapt dipisah-pisahkan dan diatur.


Sehingga pembebanan dan pengeluaran tersebut lebih efektif dan akurat.
Menurut Narcyz Roztocki dan Sally M. Schultz (2005) menyimpulkan
bahwa telah banyak perusahaan yang menerapkan ABC baik perusahaan
manufaktur dan jasa. Lebih lanjutpenelitian mereka menyimpulkan sistem ABC
sangat efektif dan lebih efektif digunakan dalam perusahaan besar yang
memproduksi multiproduk.

Manfaat ABC bagi perusahaan menurut Adji Suratman ( 1999 ) dalam


artikel I Ketut Sujana (2003) adalah sebagai berikut :
1. Penerapan ABC akan menghasilkan langkah-langkah yang lebih
kompetitif sehingga dapat meningkatkan kualitas produk/jasa sambil
mengurangi biaya overhead.
2. Penerapan ABC akan membawa manajemen kepada suatu posisi dimana
manajemen dapat melakukan penawaran yang lebih kompetitif dan wajar.
3. Penerapan

ABC akan

membantu

pembuatan

keputusan

apakah

memproduksi atau justru membeli produk/jasa.


4. Penerapan ABC dalam operasi yang bervolume rendah manajemen dapat
melakukan analisis biaya yang lebih akurat agar mencapai titik impas.
5. Penerapan ABC akan membantu manajemen dalam rekayasa kembali
suatu proses manufakturing agar lebih efisien dan berkualitas.

Sedangkan menurut Robin Cooper dan Robert s. Kaplan (1991)


dalam Supriyono (2002) mengungkapkan bahwa manfaat yang dihasilkan
oleh sistem ABC adalah sebagai berikut :

1. Memperbaiki mutu pembuatan keputusan.


Dengan informasi biaya produk yang lebih teliti, kemungkinan
manajemen melakukan pembuatan keputusan yang salah dapat
dikurangi. Informasi biaya produk yang lebih teliti sangat penting
artinya bagi manajemen jika perusahaan menghadapi persaingan
sangat tajam.
2. Memungkinkan manajemen melakukan perbaikan terus-menerus
terhadap kegiatan untuk mengurangi biaya overhead. Sistem ABC
mengidentifikasi biaya overhead dengan aktivitas yang menimbulkan
biaya tersebut. Informasi biaya yang dihasilkan dapat digunakan oleh
manajemen

kegiatan

yang

digunakan

oleh

perusahaan

yang

menghasilkan produk dan melayani konsumen. Perbaikan berbagai


aktivitas untuk menghasilkan produk dan penghilangan aktivitas yang
tidak menambah nilai.
3. Memberikan kemudahan dalam penentuan biaya relevan untuk
keputusan yang lebih luas.
Supaya perusahaan/organisasi bisa unggul dalam persaingan yang sangat
ketat dengan lingkungan yang selalu berubah dan adanya perilaku konsumen
yang semakin cerewet dan rewel, maka perusahaan perlu mengantisipasi,
menanggapi, dan mengurangi atau mengeliminasi hal-hal yang menyebabkan
ketidakekonomisan yang terjadi dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan
akan berusaha untuk bisa bertahan, bahkan berkembang dalam bisnisnya
sehingga yang menjadi andalan adalah keunggulan bersaing. Perusahaan pada
umumnya mampu memperoleh keunggulan persaingan jika posisi yang dimiliki
mampu memberi kekuatan yang menonjol di atas kekuatan pesaing dan
kemampuannya untuk mengembangkan image produk perusahaan terhadap
pelanggan (product positioning). Untuk mencapai hal itu perusahaan akan
menerapkan strategi bersaing. Menurut Hax dan Majluf (1995) dalam Triyono
Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003) strategi yang diterapkan agar bisa tetap
bertahan adalah strategi yang disesuaikan dengan core competencies yang
dimiliki perusahaan.
Menurut Porter, yang telah diungkap di atas terdapat dua bentuk strategi
dasar atau strategi generik yang dapat digunakan perusahaan dalam bersaing,
yaitu cost leadership dan differentiation. Tiap-tiap strategi tersebut dijadikan
dasar bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan
mendefinisikan potensi-potensi yang dapat dikembangkan dalam organisasi.
Kesuksesan penerapan tiap-tiap strategi dipengaruhi oleh sumber daya,
keterampilan, desain organisasi, dan sistem kontrol yang dimiliki oleh
perusahaan.

Strategi cost leadership berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar


dengan menekankan low cost dibandingkan dengan pesaing. Secara umum
strategi low cost leadership sangat baik untuk perusahaan yang lebih besar yang
mampu mengambil keuntungan dari skala ekonomi, akses yang lebih besar
terhadap sumber daya dan overhead yang lebih rendah, dapat menghasilkan
biaya per unit yang lebih rendah secara keseluruhan.
Sebaliknya,

dalam

strategi

differentiation

perusahaan

mencapai

keunggulan bersaing melalui pemberian produk atau jasa yang menawarkan


kualitas yang unik yang diinginkan oleh konsumen. Perusahaan yang
mengadopsi strategi differentiation biasanya memiliki target pembeli yang tidak
sensitif terhadap harga tinggi dan perusahaan tersebut sering mempunyai pangsa
pasar yang rendah secara relatif. Strategi differentiation yang berhasil di backed
up dengan banyak aktivitas yang berbiaya tinggi, seperti yang ekstensif, desain
produk dan pengeluaran pemasaran (Miller dan Friesen, 1986 dalam Triyono
Budiwibowo dan Arfan Ikhsan, 2003).
.Analisis value chain merupakan salah satu alat analisis manajemen biaya
yang dapat digunakan untuk memberikan informasi guna membuat keputusan
strategis dalam mengahadapi persaingan bisnis. Analisis value chain merupakan
analisis aktivitas-aktivitas yang relevan sepanjang rantai nilai (value chain)
yang membentuk suatu produk, yang yang meliputi proses pengadaan,
penyimpanan, penggunaan, transformasi dan disposisi sumber daya, mulai dari
aktivitas pemasok value chain sampai dengan konsumen value chain yang dapat
meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham. Perusahaan harus
mampu mengenali posisinya pada value chain yang membentuk suatu produk
atau jasa tersebut. Nilai bagi konsumen berarti perusahaan harus memberikan
harga yang lebih rendah dengan kualitas yang sama atau memberikan kualitas
yang lebih tinggi dengan harga yang sama jika dibandingkan dengan pesaing.
Sebaliknya, nilai yang diterima oleh pemegang saham adalah adanya

peningkatan

nilai

saham

(Masud

Machfoedz,

2004).

Untuk

dapat

meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham atau perusahaan, maka
biaya-biaya yang dibebankan dalam nilai produk yang berasal dari aktivitasaktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah harus dikurangi atau
dielimininasi. Dengan menerapkan sistem ABC merupakan inovasi yang salah
satunya adalah untuk mengurangi sebanyak mungkin aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah kepada produk yang akan dihasilkan dan menambah
aktivitas yang dapat memberi nilai tambah kepada produk. Wahjudi Prakarsa
(1995)

mengatakan

bahwa

melalui

sistem

ABC

perusahaan

dapat

mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan keinginan


pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah.
Aktivitas mempunyai nilai tambah jika aktivitas menghasilkan perubahan
bentuk/kondisi, sedangkan perubahan tersebut tidak terjadi pada aktivitas
sebelumnya dan aktivitas tersebut memungkinkan dilakukannya aktivitas yang
lain. Menurut Supriyono (2002) aktivitas tidak bernilai tambah adalah
aktivitasaktivitas yang tidak perlu atau aktivitasaktivitas yang perlu, namun
tidak efisien dan dapat diperbaiki. Jika aktivitas tidak bernilai tambah
dilaksanakan, akan berakibat menambah biaya yang tidak perlu dan merintangi
kinerja, sehingga menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai
tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang tidak
bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah dapat diartikan sebagai biaya atas
aktivitas-aktivitas yang dapat dieliminiasi tanpa menimbulkan kesan buruk dari
para pelanggan mengenai kinerja, fungsi, atau ukuran mutu lainnya suatu
produk.
Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan cara peniadaan
aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas, dan penggunaan aktivitas
secara bersama. Horngren Charles T. dan George Foster (1991) dalam
Supriyono (2002) mengungkapkan bahwa dalam kegiatan pemanufakturan ada
lima aktivitas utama sering merupakan pemborosan dan tidak perlu, yaitu

penjadwalan, pemindahan, penungguan, inspeksi, dan penyimpanan. Biaya dari


aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah harus dikurangi atau dieliminasi.
Lebih lanjut Horngren Charles T. dan George Foster mengungkapkan bahwa
mengurangi biaya dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu (1) mengeliminasi,
(2) menyeleksi, (3) mengurangi, dan (4) membagi aktivitas.
Eliminasi aktivitas, aktivitas yang gagal untuk menambah nilai harus
diidentifikasi dan diukur untuk mengeliminasi aktivitasaktivitas tersebut dalam
perusahaan/organisasi. Contoh inspeksi komponen. Pemakaian komponen yang
jelek dapat mengakibatkan produk final yang dihasilkan jelek. Aktivitas
inspeksi hanya diperlukan karena kinerja mutu para pemasok jelek. Dengan
demikian, perlu diadakan pemilihan pemasok komponen yang bermutu atau
sanggup untuk memperbaiki kinerja mutunya. Contoh seleksi aktivitas, yaitu
strategi rancangan produk. Jika semua strategi rancangan produk tersebut
hasilnya sama, maka strategi yang dipilih adalah yang berbiaya terendah.
Contoh pengurangan aktivitas berupa mengurangi waktu dan sumbersumber
yang diperlukan oleh aktivitas adalah aktivitas setup. pembagian aktivitas dapat
meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan cara menggunakan
ekonomi skala.
Keunggulan dalam hal biaya (cost leadership) merupakan salah satu
strategi bisnis untuk mencapai keunggulan komperatif. ABC merupakan hal
yang sangat penting untuk mencapai strategi ini karena ABC mengidentifikasi
aktivitasaktivitas kunci, cost driver, dan cara-cara untuk memperbaiki proses
sehingga dapat menurunkan biaya. ABC dapat membantu manajer dalam hal
mengidentifikasi peluang-peluang dalam memperbaiki nilai (value) dan dapat
mengidentifikasi perubahan aktivitas dan komponen yang mempengaruhi
pemasok (supplier) dan konsumen (customer) dalam rantai nilai (value chain).
Di samping itu, ABC juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas
yang tidak bernilai tambah.

Setelah memahami posisinya dalam rantai nilai (value chain) produk,


maka perusahaan menentukan strategi kompetitif untuk bersaing. Strategi
kompetitif berupa low cost atau diferensiasi. Perusahaan juga harus menjaga
dan meningkatkan hubungan baik yang saling memanfaatkan dengan pemasok
dan memelihara hubungan baik dengan pelanggan, yang akhirnya diharapkan
dapat meningkatkan daya saing produk.
ABC telah banyak digunakan dalam diapliksikan oleh perusahaanperusahaan dalam sistem penentuan biaya produk. Diatas telah dijelaskan
bagaimana manfaat dan peranan ABC bagi perusahaan. Tetapi disamping
kelebihan-kelebihan seperti yang disebutkan diatas ternyata ABC juga
mempunyai keterbatasan. Terdapat beberapa perusahaan yang gagal dalam
penerapan ABC, contohnya adlah perusahaan DataCom. Seperti diuraikan oleh
Frank Seto dan Dale Jasinki (1996), DataCom gagal dalam penerapan ABC
karena kurang dukungan dari manajer puncak dalam pembentukan sumberdaya
utama dan kurangnya komitmen dari CFO. Dalam artikel tersebut Selto dan
Jasinski menyimpulkan bahwa walaupun ABC diintegrasikan dan diterima
sebagai bagian dari perencanaan strategis, akuntansi manajemen akan selalu
mempertimbangkan kepada fungsi pencatatn tradisional.
Menurut Richard dan David Crawford (1990) menyatakan bahwa
walaupun ABC telah diperbaiki lebih baik dari metode tradisional akan tetapi
ABC juga memiliki kelemahan. Kelemahan ABC menurut mereka adalah
beberapa biaya overhead sangat sulit untuk dibebankan kepada produk dan
pelanggan karena tidak ada metode yang berarti untuk pembebanan biaya
tersebut.
Menurut Nitza geri dan Boaz Ronen (2005), ABC mempunyai banyak
kelebihan tetapi disamping itu juga terdapat kelemahannya. ABC menurut
mereka masih memiliki kelemahan biaya absorsi (absortion cpst) dan mereka
mengkritisi ABC sebagai berikut :

1. ABC is based on subjective arbitrary cost allocations.


ABC menciptakan sistem pembiayaan yang lebih komplek akan tetapi
masih belum benar-benar akurat.Dalam ABC, ketika volume produksi
berubah, ABC tidak dapat memprediksi laba.
2. ABC ignore constrains and does not differentiate a bottleneck from
resources with excess capacity.
ABC

tidak

perusahaan

memperhatikan
harus

keterbatasan

menentukan

camuran

kapasitas
produk

produksi,

yang

paling

menguntungkan. ABC tidak mampu menjelaskan campuran produk


mana yang paling menentukan dalam kasus tersebut.
3. ABC regard the relation between activities and resource comsumption
as linear, absolute and certain.
ABC memandang hubungan diantara aktivitas dan komsumsi
sumberdaya adalah linear, mutlak dan pasti. Hal ini berarti bahwa
tambahan aktivitas akan menambah biaya dan pengurangan aktivitas
akan mengurangi biaya . bagaimanapun juga dalam kenyataan terdapat
ketidakbersambungan biaya.
Beberapa hasil penelitian tentang pengaruh strategi kompetitif terhadap
hubungan antara komitmen organisasi kepada karyawan dalam hubungannya
dengan

kinerja

perusahaan

adalah

sebagai

berikut.

Hasil

penelitian

Wahyuningsih (2002) dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003)


menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi cost leadership
berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja, sedangkan untuk strategi
diferrentiation

ditemukan

tidak

signifikan

terhadap

kinerja.

Triyono

Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003) mengungkapkan bahwa hubungan


komitmen organisasi kepada karyawannya terhadap motivasi kerja pada strategi
cost leadership, menunjukkan hubungan positif dan signifikan. Di samping itu,
dengan penerapan strategi diferensiasi hubungan komitmen organisasi kepada
karyawannya terhadap motivasi kerja berdampak positif dan signifikan.

4.

MODEL TEKANAN PERSAINGAN PORTER


Kerangka kerja yang paling terkenal untuk menganalisis persaingan

adalah model tekanan persaingan porter (competitive forces model) dari


Michael Porter (Porter,1985). Model ini digunakan untuk mengembangkan
berbagai strategi bagi perusahaan agar dapat meningkatkan kemampuan
bersaingnya. Model ini juga menunjukan bagaimana TI dapat meningkatkan
daya saing perusahaan. Model tersebut melihat pada lima tekanan utama yang
dapat membahayakan posisi perusahaan dalam suatu industri. Akan tetapi TI
telah merubah sifat persaingan dan menjadikan persaingan semangkin
meningkat. Kelima tekanan utama dan cara TI mempengaruhi dapat
digeneralisasi sebagai berikut :
1. Ancaman masuknya pesaing baru dalam industrinya
Bagi kebanyakan perusahaan TI dapat meningkatkan ancaman
masuknya pesaing baru. Pertama internet secara tajam mengurangi
halangan tradisional untuk masuk, seperti kebutuhan akan adanya tenaga
penjualan atau toko fisik untuk menjual barang dan jasa. Para pesaing
hanya perlu membuat situs web. Ancaman ini khususnya akut bagi
industri yang melakukan peran intermeiasi serta industri yang produk dan
jasanya bersifat digital. Kedua, Capaian geografi internet memungkinkan
para pesaing dari jauh untuk bersaing secara lebih lansung dengan
perusahaan yang ada.

2. Ancaman masuknya pesaing baru dalam industri dan pasarnya.


Persaingan dipengaruhi oleh fakta bahwa biaya variabel produk
digital hampir nol. Oleh karena itu bila menjual dalam jumlah besar,
harga produk dapat begitu rendah hingga dapat diberikan secara gratis.
Contoh,

beberapa

analisis

memprediksi

bahwa

komiisi

untuk

perdagangan saham secara on line akan mendekati nol untuk alasan ini.
Dengan kata lain, para peanggan yang kini memiliki informasi yang
tersedi melalui internet dapat membuat keputusan sendiri mengenai
pembelian dan penjualan saham. Para pelanggan tidak membutuhkan
broker untuk memberikan informasi yang dapat mereka dapatkan sendiri
dengan gratis.
3. Daya tawar pemasok
Dampak IT atas para pemasok belum jelas. Dipihak lain, pembeli
dapat menemukan berbagai alternatif pemasok dan membandingkan
harga dengan lebih murah, hingga mengurangi daya tawar pemasok.
Akan

tetapi,

ketika

perusahaan

menggunakan

internet

untuk

mengintegrasikan rantai nilainya dan masuk dalam perdagangan degital,


para pemasok yang terlibat akan menjadi sejahtera dengan mengunci
pelanggan dan meningkatkan biaya untuk beralih.
4. Daya tawar pelanggan (pembeli)
Web meningkatkan banyak sekali akses pembeli ke informasi
mengenai produk dan pemasoknya. Teknologi informasi yang berupa
internet dapat mengurangi biayaberalih pelanggan ( yaitu biaya, baik
dalam ukuran uang maupun waktu, atas keputusan membeli dari pihak
lain), dan para pembeli dapat dengan lebih mudah membeli dari pemasok
lainnya. Faktor-faktor ini memiliki arti bahwa internet meningkatkan jauh
daya tawar pembeli.

5. Ancaman substitusi produk atau jasa


Adanya aplikasi internet di web membuat sistem terbatas semakin
sulit untuk menjaga kerahasiaan, hingga mengurangi perbedaan antar
pesaing. Dalam kebanyakan industri, kecendrungan interne untuk
menurunkan biaya variabel jika dibandingkan dengan biaya tetap,
mendorong adanya pemotongan harga. Kedua tekanan ini mendorong
persaingan harga tidak sehat dalam sebuah industri.

Model lima tekanan Porter bila digambarkan adalah sebagai berikut:


Gambar 2 : Model lima tekanan Porter

Lebih lanjut Michele Porter (1985) mengemukakan beberapa strategi yang


dapat diimplementasikan oleh perusahaan dalam menghadapi tekanan
persaingan yaitu dikenal dengan lima strategi kompetitif dasar. Lima strategi
kompetitif dasar tersebut adalah :
1. Strategi kepemimpinan dalam biaya
Hal ini bisa dilakukan perusahaan dengan cara memproduksi
barang dan jasa dengan biaya terendah dalam industrinya. Selain itu
perusahaan dapat menemukan berbagai cara untuk membantu para
pemasok atau pelanggan mengurangi biaya mereka atau meningkatkan
biaya pesaingnya.

2. Strategi difensiasi
Dalam strategi diferensiasi ini perusahaan dapat melakukan
penawaran berbagai produk, jasa atau fitur produk. Hal ini dilakukan
mengurangi keunggulan diferensiasi produk dan jasa perusahaan dari para
pesaingnya atau mengurangi keunggulan diferensiasi para pesainngnya.
Hal ini memungkinkan perusahaan atau berfokus pada produk atau jasa
agar mendapatkan keunggulan dalam segmen atau ceruk tertentu dalam
pasar.
3. Strategi inovasi
Strategi inovasi dapat dilakukan melalui menemukan berbagai cara
baru untuk melakukan bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan
mengembangkan berbagai produk dan jasa yang unik, masuk dalam pasar
atau ceruk pasar yang unik, memperkenalkan berbagai produk dan jasa
yang sudah ada atau dengan mengembangkan berbagai cara baru dalam
memproduksinya. Dengan demikian strategi inovasi juga menyangkut
pelaksanaan perubahan

yang

radikal atas proses bisnis

dalam

memproduksi atau mendistribusikan produk dan jasa yang berbeda dari


cara bisnis yang dulu dilakukan, sehingga dapat mengubah struktur dasar
industri.
4. Strategi pertumbuhan
Strategi pertumbuhan dapat dilakukan melalui secara signifikan
memperluas kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan
jasa, memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi produk dan
jasa baru, atau berintegrasi ke dlam produk dan jasa yang berhubungan.
5. Strategi persekutuan
Strategi persekutuan dapat dilakukan dengan membuat hubungan
dan persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok, pesaing,
konsultan dan perusahaan-perusahaan lainnya.
OBrien (2005) mengemukakan bagaimana teknologi informasi
dapat digunakan untuk mengimplementasikan lima strategi kompetitif
dasar. Ringkasan bagaimana teknologi informasi dapat digunakan untuk
mengimplementasikan lima strategi kompetitif dasar tersebut dapat
dilihat dalam tabel berikut ini :

Dalam rangka perusahaan menghadapi lima tekanan Porter, selain


perusahaan dapat mengimplementasikan lima strategi kompetitif dasar ( strategi
kepemimpinan dalam biaya, strategi diferensiasi, strategi inovasi, strategi
pertumbuhan dan strategi persekutuan) seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, perusahaan juga dapat mengimplementasikan strategi kompetitif

yang lainnya. Strategi kompetitif selain lima strategi kompetitif dasar tersebut,
antara lain :
1. Strategi Mengunci pelanggan dn pemasok
Investasi dalam teknologi informasi dapat memungkinkan bisnis
untuk mengunci pelanggan dan pemasok dengan cara membangun
hubungan baru yang bernilai dengan mereka. Hubungan bisnis ini dapat
menjadi berharga bagi pelanggan atau pemasok sehingga mencegah
mereka untuk meninggalkan perusahaan ke pesaingnya, atau untuk
mengintimidasi mereka agar menerima kesepakatan bisnis yang lebih
rendah keuntungannya. Usaha-usaha awal untuk menggunakan teknologi
informasi dalam hubungan ini berfokus pada peningkatan secara
signifikan kualitas layanan ke pelanggan dan pemasok dalam aktivitas
distribusi, pemasaran, penjualan dan layanan perusahaan. Selanjutnya,
bisnis bergerak ke penggunaan yang lebih inovatif dari teknologi
informasi.
2. Strategi meningkatkan biaya beralih
Investasi dalam teknologi informasi dapat membuat pelanggan atau
pemasok tergantung penggunaan terus menerus atas sistem informasi
antar perusahaan yang inovatif dan saling menguntungkan. Selanjutnya,
mereka menjadi segan membayar biaya atas waktu, usaha dan
ketidaknyamanan yang harus ditangguhnya untuk berpindah ke pesaing
perusahaan

3. Strategi membangun halangan masuk


Dengan melakukan investasi dalam teknologi informasi untuk
meningkatkan operasi atau untuk menyebarkan inovasi, perusahaan juga
membangun hambatan untuk masuk yang akan mengecilkan hati
perusahaan yang telah ada dalam industrinya, mengurangi atau menunda

perusahaan lainnya untuk memasuki pasar. Hal ini bisa dilakukan dengan
car meningkatkan jumlah investasi atau kerumitan teknologi yang
dibutuhkan untuk bersaing dalam industri atau dalam suatu segmen pasar.

4. Strategi mendorong investasi dalam teknologi informasi


Berinvestasi dalam teknologi informasi memungkinkan perusahaan
untuk membangun kemampuan teknologi informasi strategi yang
memungkinkan untuk mengambil keuntungan dari peluang strategis
ketika peluang-peluang tersebut muncul. Hal ini terjadi ketika perusahaan
berinvestasi dalam sistem informasi canggih berbasis komputer untuk
meningkatkan efisiensi proses bisnisnya sendiri, selain itu perusahaan
juga dapat mengembangkan berbagai produk dan jasa baru yang tidak
akan mungkin dihasilkan tampa kemampuan TI yang kuat.

PENGGUNAAN TEKNOLOGI INFORMASI SEBAGAI KEUNGGULAN


KOMPETITIF
Teknologi informasi bagi suatu perusahaan dapat bermanfaat mendukung
operasi rutin yang efisien dan juga bermanfaat strategis untuk keunggulan
kompetitif. Jika perusahaan menekankan penggunaan teknologi informasi
sebagai sarana strategis bisnis, maka manajemen perusahaan tersebut akan
memandang TI sebagai faktor pembeda kompetitif yang utama. Kemudian
pihak manajemen akan membentuk berbagai strategi bisnis yang menggunakan
TI untuk mengembangkan berbagai produk, jasa dan kemampuan yang akan
memberikan perusahaan keunggulan besar dalam pasar tempat perusahaan
bersaiang. Keunggulan-keunggulan kompetitif yang dapat diraih perusahaan
dengan menggunakjan teknologi informasi yang mereka miliki antara lain :

1. Teknologi informasi membantu perusahaan membangun bisnis yang


berfokus pada pelanggan
Nilai bisnis utama setiap perusahaan adalah menjadi bisnis yang
berfokus pada pelanggan, hal ini berhun=bungan dengan kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan pelanggan agar tetap loyal,
mengantisipasi

kebutuhan dimasa yang

akan

datang, merespon

kekhawatiran pelanggan dan menyediakan layanan pelanggan berkualitas


tinggi. Melalui pengggunaan TI telah menciptakan peluanng strategis
bagi perusahaan, untuk menawarkan layanan produk yang cepat,
responsif serta berkualitas tinggi yang sesuai dengan referensi setiap
pelanggan.
Teknologi informasi juga dapatmembuat pelangggan menjadi titik
pusat najajemen hubungan pelanggan (menciptakan saluran-saluran baru
untuk komunikasi yang interaktif dalam perusahaan, dengan para
pelanggan, dengan para pemasok, mitra bisnis, serta pihak lainnya
dilingkungan

internal)

dan

aplikasi

e-bisnis

lainnya.

Hal

ini

memungkinkan interaksi terus menerus dengan para pelanggan ke


sebagaian besar fungsi bisnis dan mendorong kerjasama lintas fungsi
dengan para pelanggan dalam hal pengembangan prduk, pemasaran,
pengiriman, layanan dan dukungan teknis.
2. Teknologi informasi memungkinkan perusahaan melakukan perekayaan
ulang proses bisnis.
Salah satu dari implementasi paling penting dari strategi kompetitif
adalah perekayasaan proses bisnis ( business proces reengeneeringBPR). Perekayaan ulang adalah pemikiran kembali yang mendasar dan
mendesain ulang yang radikal atas proses bisnis untuk mencapai
perbaikan yang dramatis dalam biaya, kualitas, kecepatan dan layanan
(OBrien,2005). Dengan demikian BPR menggabungkan strategi untuk
mempromosikan inovasi bisnis dengan strategi untuk melakukan

perbaikan besar atas proses bisnis agar perusahaaan dapat menjadi jauh
lebih kuat serta menjadi pesaing yang lebih berhasil dalam pasar.
Teknologi

informasi

memainkan

peran

penting

dalam

perekayasaan ulang proses bisnis , yaitu dalam hal kecepatan,


kemampuan pemrosesan informasi, dan konektivitas komputer serta
teknologi internet dapat secara mendasar meningkatkan inovasi proses
bisnis serta dapat juga meningkatkan komunikasi dan kerja sama antar
orang-orang yang bertanggung jawab atas operasi dan manajemennya.
3. Teknologi informasi memungkinkan perusahaan menjadi perusahaan
yang lincah
Kelincahan dalam kinerja bisnis adalah kemampuan perusahaan
untuk sejahtera dalam pasar global yang berubah cepat dan terus menerus
terfragmen untuk produk dan jasa berkualitas tinggi, berkinerja baik dan
disesuaikan dengan pelanggan. Perusahaan yang lincah dapat membuat
laba dalam pasar dengan pilihan produk yang luas dan bermasa hidup
pendek, dan dapat memproduksi pesanan secara individual dan dengan
jumlah yang besar. Perusahaan tersebut mendukung penyesuaian massal
dengan menawarkan produk individual sambil mempertahankan produksi
dengan volume yang tinggi. Perusahaan yang lincah sangat bergantung
pada teknologi informasi yang memadukan dan mengelola proses bisnis,
sambil menyediakan daya pemrosesan informasi untuk melayani banyak
pelanggan sebagai individual. Dengan demikian teknologi informasi
sangat berperan dalam membentuk perusahaan yang lincah , dimana
teknologi informasi memunginkan perusahaan bermitra dengan pemasok,
distributor, manufaktur kontrak dan pihak lainnya yang secara signifikan
memperbaiki kelincahan perusahaan dalam melihat peluang bisnis yang
inovatif.

4. Teknologi informasi membuat perusahaan virtual


Dalam

lingkungan

global

yang

dinamisseperti

saat

ini,

pembentukan perusahaan virtual dapat menjadi salah satu penggunaan


strategis terpenting dari teknologi informasi. Perusahaan virtual adalah
organisasi yang menggunakan teknologi informasi untuk menghubungkan
banyak orang, organisasi, aktiva dan ide. Perusahaan virtual menciptakan
aliansi dan kelompok kerja virtual yang fleksibel dan dapat beradaptasi
untuk mengekploitasi peluang bisnis berubah dengan cepat.
5. Teknologi informasi sebagai sarana untuk membangun perusahaan yang
dapat menghasilkan pengetahuan
Keunggulan kompetitif jangka panjang hanya akan dimiliki oleh
perusahaan yang menghasilkan pengetahuan atau organisasi yang belajar.
Hal ini berarti secara konsisten menciptakan pengetahuan bisnis baru,
menyebarkan secara luas ke seluruh perusahaan dan dengan cepat
membangun pengetahuan baru ke dalam produk dan jasa mereka.
Manajemen pengetahuan yang berhasil akan menciptakan berbagai
teknik, teknologi, sistem dan penghargaan untuk

membuat para

karyawan berbagi apa yang mereka ketahui dan untuk membuat


akumulasi pengetahuan yang lebih baik di tempat kerja dan perusahaan.
Sehingga para karyawan perusahaan dapat meningkatkan pengetahuan
mereka melakukan pekerjaan mereka, mengintegrasikan pengetahuan
mereka ke dalam berbagai proses bisnis, produk dan jasa. Hal ini dapat
membantu perusahaan menjadi produsen yang inovatif dan lincah atas
berbagai produk serta layanan pelanggan yang berkualitas tinggi dan
menjadi pesaing berat dalam pasar. Sistem manajemen pengetahuan akan
berhasil dengan baik apabila difasilitasi dengan teknologi informasi.

STRATEGI KOMPETITIF LAINNYA


Apakah TI bisa berperan dalam memenangkan persaingan dibawah
tekanan yang serba kompetitif ?

Menurut

Mc Farlan dan

Mc Kenny

menjawab pertanyaan tersebut di atas dengan mengajukan 5 (lima) pertanyaan


berikut ini :

1. Dapatkah TI merubah dasar persaingan ?

Pertanyaan ini diajukan untuk menjawab ancaman dari pesaing-pesaing


yang sudah ada. TI harus bisa berperan merubah dasar cara bersaing. Contoh
terbaik adalah penjualan buku lewat internet yang

dilakukan oleh

www.amazon.com yang revolusioner. Dan ketika perusahaan sejenis mulai


bermunculan, amazon.com segera merubah taktik dengan menjalin kerjasama
dengan situs-situs terkemuka di dunia

dengan menempelkan bannernya dan perkembangan yang terjadi kemudian


justru kini banya situs yang mendaftarkan diri ke amazon.com sebagai link
dari amazon.com dengan pembagian keuntungan yang layak.

2. Dapatkah TI membangun halangan untuk masuk bagi pesaing ?

Untuk mengatasi ancaman pesaing-pesaing baru, perusahaan dapat


melakukannya dengan membangun halangan-halangan untuk masuk sebagai
mekanisme pertahanan diri. Ada banyak cara untuk melakukan hal tersebut.
Membuat produk skala ekonomis, membuat biaya berpindah, menguasai akses
ke chanel distribusi, membuat produk atau jasa yang berbeda atau menciptakan
biaya yang mahal untuk kompetisi.

Dalam bidang ini, TI disebut sebagai

pemampu (enabler) karena memang potensial untuk menciptakan hal tersebut..

3. Dapatkah TI digunakan untuk menghasilkan produk-produk baru ?

Pertanyaan ini diajukan untuk menjawab ancaman dari produk-produk


baru yang biasanya dimotori oleh bidang Research and Development yang
didukung oleh TI yang canggih.

4. Dapatkah TI membangun biaya berpindah ?

Pertanyaan ini berhubungan dengan kekuatan tawar-menawar dari para


konsumen atau pelanggan. Sudah diakui oleh kalangan bisnis jika para
pelanggan memiliki kekuatan tawar-menawar. Untuk menjadikan pelanggan
tetap setia dan loyal, kekuatan tawar-menawar pelanggan tersebut harus
dikurangi. Pelanggan harus dikunci untuk tetap setia dan loyal. Cara yang
paling efektif untuk mengunci pelanggan agar tetap loyal adalah dengan
menimbulkan switching costs/biaya berpindah.

Contoh lain adalah dari perusahaan McKesson corp, sebuah perusahaan


obat.

McKesson memberikan terminal-terminal kepada para pelanggannya,

toko-toko obat dan apotik yang digunakan untuk pemesanan obat secara online.
Pelanggan McKesson mempunyai 2 (dua) alternatif, memesan obat pada
McKesson dengan beberapa keuntungan dengan menghemat beberapa macam
biaya seperti biaya kesalahan, biaya finansial, biaya waktu dan biaya
kenyamanan. Atau memesan ke supplier obat lainnya dengan mengeluarkan
biaya pulsa telepon, biaya kertas faks, resiko kekeliruan dalam pemesanan dan
kekurang nyamanan dalam melakukan pemesanan.

5. Dapatkah TI merubah keseimbangan kekuatan dari hubungan dengan


pemasok ?
Pertanyaan ini adalah untuk

menjawab ancaman kekuatan tawar-

menawar dengan pemasok/supplier. Pemasok mempunyai kekuatan tawarmenawar untuk menentukan harga barang dan waktu pengiriman barang
terutama untuk barang yang langka atau cepat terserap habis di pasaran atau
barang-barang yang memiliki permintaan yang tinggi dari konsumennya.
Kekuatan pemasok tersebut bisa diimbangi dengan cara

menimbulkan

persaingan antar pemasok dan memilih pemasok yang terbaik.

`Salah satu contohnya adalah ritel WalMart dan Macro (Indonesia).


Perusahaan

tersebut

meminta

pemasoknya

untuk

mengontrol

sendiri

inventorinya masing-masing dan mengecek faktur pengiriman dan tagihantagihan pemasok itu sendiri via web/internet maupun saling menghubungkan TI
dengan para pemasoknya.

Dengan cara ini, Wal Mart dan Macro dapat

menghemat biaya persediaan barang dan biaya-biaya administrasi lainnya dan


meningkatkan akurasi data serta efesiensi kerja serta memilih pemasok yang
terbaik untuk memasarkan produk-produk sejenis.

KESIMPULAN
Untuk mencapai keunggulan kompetitif diperlukan dukungan Teknologi
informasi seperti analisis value chain, ABC, dan Model lima tekanan porter.
Perusahaan dapat menggunakan sistem ABC untuk menganalisis
aktivitas. Penerapan sistem ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah
untuk mengurangi sebanyak mungkin aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, menambah aktivitas yang
dapat memberi nilai tambah kepada produk/jasa, serta perusahaan dapat
mengidentifikasi dan mengeliminiasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai
dengan keinginan pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah. ABC
dapat mengidentifikasi aktivitasaktivitas kunci, cost driver dan cara-cara untuk
memperbaiki proses sehingga dapat menurunkan biaya. Di samping itu, ABC
dapat membantu manajer dalam hal mengidentifikasi peluang-peluang dalam
memperbaiki nilai (value) di dalam perusahaan (the companys internal),
mengidentifikasi perubahan aktivitas yang mempengaruhi pemasok (supplier)
dan konsumen (customer) pada value chain.
Analisis value chain merupakan alat analisis yang berguna untuk
memahami aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai pada produk dan dapat
memberikan informasi posisi perusahaan pada value chain. Pembentukan nilai
suatu produk dimulai pada saat penanganan dan pengadaan bahan baku dari
pemasok, proses produksi, penjualan suatu produk, sampai dengan penanganan
purnajual. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi posisinya pada value
chain. Selanjutmya perusahaan menentukan strategi kompetitifnya, yaitu lowcost strategy atau differentiation strategy. Perusahaan juga harus menjaga dan
meningkatkan hubungan baik yang saling memanfaatkan dengan pemasok dan
memelihara hubungan baik dengan pelanggan, yang akhirnya diharapkan dapat
meningkatkan daya saing produk. Di samping itu, perusahaan perlu

mempertimbangkan menggunakan teknologi informasi karena membantu dalam


memaksimalkan nilai produk.
Dalam menghadapi lima tekanan porter, teknologi informasi dapat
dipakai sebagai alat yang mendukung strategi-strategi kompetitif. Peran
teknologi informasi dalam mendukung strategi-strategi kompetitif dapat berupa
: TI membantu perusahaan menurunkan biaya, membantu perusahaan dalam
differensiasi, membantu dalam inovasi produk dan jasa serta proses produksi,
mendukung pertumbuhan, mendorog persekutuan, mengunci pelanggan dan
pemasok,

meningkatkan

biaya

beralih,

membangun

halangan

masuk,

mendorong investasi dalam teknologi informasi.


Selain teknologi informasi dapat mendukung perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi-strategi kompetitif teknologi informasi juga dpat
berperan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Peran teknologi
informasi untuk mendukung perusahaan mencapai keunggulan kompetititf
antara lain : teknologi informasi membantu perusahaan membangun bisnis yang
berfokus pada pelanggan, teknologi informasi memungkinkan perusahaan
melakukan

perekayasaan

ulang

proses

bisnis,

teknologi

informasi

memungkinkan perusahaan menjadi perusahaan untuk membangun perusahaan


yang dapat menghasilkan pengetahuan.

DAFTAR PUSTAKA
1. Adji Suratman.1999. Akuntansi Manajemen, Menciptakan SDM yang
Berkualitas. Cetakan pertama. Jakarta: Pernerbit PT. Sumisa
2. Blocher/Chen/Lin, 1999. Diterjemahkan oleh A. Susty Ambarriani, 2000.
Manajemen Biaya. Jilid 1. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Daljono.
2004. Akuntansi Biaya Penentuan Harga Pokok & Pengendalian. Edisi 2.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
3. Eka Ardhani Sisdyani. 1996. Teknik-Teknik Akuntansi Manajemen
dalam Lingkungan Dunia Usaha yang Senantiasa Berkembang. Buletin
Studi Ekonomi. Volume I. Nomor 3 Tahun 1996.
4. Hansen & Mowen. 2000. Cost Management, Accounting and Control. 3
Edition. Thomson Learning: South-Western College Publishing.
5. John K. Shank dan Vijay Govindarajan. Strategic Cost Management and
the Value Chain. James M. Reeve:2000, Reading And Issues In Cost
Management. Second Edition. Thomson Learning: South-Western
College Publishing.
6. -------. 1993. Strategic Cost Management, The New Tool For Competitive
Advantage, The Free Press, A Division of Macmillan, Inc. 866 Third
Avenue, New York, N.Y. 10022.
7. Harmanto & Zulkifli, UPP AMP YKPN Yogyakarta, Manajemen Biaya
8. Mcleod, R.Jr. 2005. Management
Edition.Pearson printice Hall.America

Information

System

ninth

9. OBrien, J.A,2005. Introduction To Information System, 12th ed.


McGraw Hill Companies,Inc.America.
10. Porter. M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. Free Press, New York.
11. Turban, E, Mclean, E dan Wetherbe, J. 2002. Information Technology
for Management: Transforming Business in the Digital Economy 3 rd
Edition. John Wiley & Sons, Inc. America.

12. http://kc99lounge.blogspot.com/2010/07/porters-value-chain.html
(10/10/2012 15.00)
13. http://yasinta.wordpress.com/2008/09/16/value-chain-porter-rantai-nilaiporter (10/10/2012 15.00)
14. http://kertas2terbang.blogspot.com/2012/02/hubungan-antara-teoriporter-dan.html (10/10/2012 15.00)
15. http://alanbudi10.blogspot.com/2011/11/informasi-adalah-suatuteknologi-yang.html (10/10/2012 15.00)