BAB I

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan teknologi yang sangat cepat dan perubahan lingkungan
yang dinamis menyebabkan persaingan bisnis semakin ketat, dengan semakin
banyaknya pemain baru yang muncul dalam semua bidang industri. Hal ini
menuntut perusahaan untuk semakin kreatif dan inovatif untuk kelangsungan
bisnisnya (Ulrich & Barney, 1984; Amabile, 1988). Salah satu komponen dalam
organisasi yang diyakini memberikan kontribusi penting dalam keinovatifan dan
kelangsungan bisnis organisasi adalah kreativitas karyawan (Amabile, 1988).
Inisiasi dan implementasi ide kreatif yang dimiliki oleh karyawan dapat
digunakan untuk merespon perubahan pasar, menangkap peluang yang ada
sehingga perusahaan dapat beradapasi, tumbuh, dan bersaing (Oldham &
Cummings, 1996; Nonaka & Takeuchi, 1995).
Kreativitas merupakan produksi ide baru

dan ide yang berguna dalam

semua bidang (Amabile, 1988). Kreativitas karyawan dalam organisasi akan

menghasilkan ide baru dan ide potensial yang berguna yang berhubungan dengan
produk, jasa, proses dan prosedur dalam organisasi (Oldham & Cummings, 1996;
Shalley & Gilson, 2004). Ide kreatif tersebut dapat diaplikasikan dalam pekerjaan
mereka, kemudian dikembangkan, dan ditransfer kepada individu lain dalam
organisasi untuk digunakan atau dikembangkan kembali (Shalley & Gilson,
2004). Gong, Huang, dan Farh (2009) menemukan bahwa kreativitas karyawan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Senada dengan hal tersebut Gilson,
Mathieu, Shalley, dan Ruddy (2005 dalam Cheung, 2011) juga menemukan

hubungan positif kreativitas dan kinerja pada level tim. Oleh karena banyaknya
manfaat kreativitas karyawan bagi organisasi, maka penting untuk mengetahui
faktor yang dapat mempengaruhi kreativitas karyawan dalam organisasi (Shalley
& Gilson, 2004; Zhou & Shalley, 2008).
Woodman, Sawyer, dan Griffin (1993) menyatakan bahwa kreativitas
organisasi muncul dari ide kreatif yang dimiliki oleh individu yang dipengaruhi
oleh variabel karakter individu (individuals disposition) dan variabel kontekstual.
Senada dengan hal tersebut, Shalley, Zhou, dan Oldham (2004) juga menyatakan
bahwa kreativitas merupakan fungsi dari karakter personal karyawan, karakter
konteks dimana dia bekerja dan interaksi kedua karakter tersebut. Faktor personal
merupakan faktor yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kreativitas
seseorang. Sedangkan faktor sosial dan kontektual adalah dimensi dari lingkungan
kerja yang berpotensi mempengaruhi kreativitas karyawan tetapi bukan dari
bagian dari individu tersebut (Shalley, Zhou, & Oldham, 2004).
Salah satu faktor personal yang diduga mempengaruhi kreativitas adalah
orientasi pembelajaran karyawan. Orientasi pembelajaran didefinisikan sebagai
perhatian, dedikasi untuk mengembangkan kompetensi seseorang (Dweck, 1986;
Dweck & Leggett, 1988). Individu dengan orientasi pembelajaran ditandai dengan
memandang kemampuan dapat ditempa dan ditingkatkan dan memberikan
perhatian pada tingkat penguasaan yang lebih (Dweck, 1986; Dweck & Leggett,
1988). Individu dengan orientasi pembelajaran akan mendukung pengakuisisian
pengetahuan dan ketrampilan baru untuk meningkatkan kompetensinya (Brett &
Vandewalle, 1999). Penggunaan orientasi pembelajaran pada kreativitas karyawan
menjadi penting karena orientasi pembelajaran berkaitan dengan tindakan untuk

meningkatkan kompetensi individu dan mengarah pada pembelajaran dan akuisisi

pengetahuan (Dweck & Leggett, 1988; Elliot & Church, 1997). Model proses
kreatif menyatakan bahwa pembelajaran merupakan proses akuisisi pengetahuan
dan keterampilan yang penting untuk menciptakan ide yang unik dan berbeda
(Amabile, 1988, Amabile & Grykiewicz, 1987). Shalley dan Gilson (2004) juga
menyatakan bahwa pengetahuan juga merupakan salah satu faktor individu
penting bagi kreativitas. Selain itu, orientasi pembelajaran akan memberikan
perspektif yang lain dalam memandang kreativitas, yaitu melalui perspektif
pembelajaran. Hasil penelitian

ini diharapkan akan memberikan insight peran

pembelajaran dalam kreativitas.

Sejauh ini hanya sedikit penelitian yang menguji hubungan antara
orientasi pembelajaran dan kreativitas karyawan (Gong, Huang, & Farh, 2009;
Hirst, Van Knippenberg, & Zhou, 2009). Dari beberapa penelitian tersebut juga
ditemukan hasil yang belum konklusif. Gong, Huang, dan Farh (2009) dan Hirst,
Van Knippenberg, dan Zhou (2009) menemukan bahwa orientasi pembelajaran
berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan. Sedangkan Redmond,
Mumford, dan Teach (1993) dalam sebuah penelitian eksperimen laboratorium
mereka tidak menemukan hubungan yang signifikan antara orientasi pembelajaran
dengan orisinalitas solusi untuk tugas pemasaran. Oleh karena itu penelitian ini
mempertimbangkan orientasi pembelajaran karyawan sebagai variabel yang
mempengaruhi kreativitas karyawan agar diperoleh hasil yang semakin
komprehensif.
Dari banyak faktor yang berpengaruh terhadap kreativitas karyawan
tersebut, faktor perilaku dan atribut pemimpin merupakan faktor kontektual yang

sering digunakan sebagai anteseden kreativitas karyawan (McMahon & Ford,

2013; Cheung, 2011). Perilaku pemimpin merupakan faktor salah satu faktor
lingkungan kerja yang berpengaruh terhadap karyawan, termasuk kreativitas
karyawan di tempat kerja (Gupta & Singh, 2013). Namun, Shalley dan Gilson
(2004) menyatakan bahwa masih pentingnya untuk mengidentifikasi peran
kepemimpinan dalam mendorong kreativitas karyawan. Hal ini disebabkan
sebagian besar manajer belum terlalu paham tentang mekanisme untuk
meningkatkan kreativitas karyawan.
Pengaruh

pentingnya

kepemimpinan

pada

kreativitas

karyawan

meningkatkan jumlah penelitian yang hubungkan dua kontruk ini dalam dua
dekade terakhir (McMahon & Ford, 2013). Konstruk kepemimpinan tersebut
antara lain: kepemimpinan transformasional (Gong, Huang, & Farh, 2009; Jaussi
& Dionne, 2003), Leader-member exchange/LMX (Tierney, Farmer, & Graen,
1999), kepemimpinan pemberdayaan (Zhang & Bartol, 2010), benevolent
leadership (Wang & Cheng, 2009), Authentic leadership (Cerne, Jaklic, &
Skerlavaj, 2013). Gambaran mengenai penelitian terdahulu yang telah dilakukan
mengenai pengaruh kepemimpinan pada kreativitas karyawan dapat dilihat pada
lampiran.
Kebanyakan dari tipe kepemimpinan yang sudah ada, hanya ada satu
mekanisme kausal yang digunakan untuk menjelaskan hubungan kepemimpinan
dalam mempengaruhi kreativitas karyawan (McMahon & Ford, 2013).
Mekanisme

tersebut

adalah

menggunakan

motivasi

intrinsik.

Pemimpin

mempengaruhi kreativitas karyawan dengan meningkatkan motivasi intrinsik

karyawan (baik melalui keyakinan peraturan, keterlibatan dan otonomi pekerjaan).

Motivasi intrinsik merupakan keadaan motivasional, dimana karyawan

tertarik dan merasa berenergi oleh tugas itu sendiri, bukan oleh hasil eksternal
yang mungkin dihasilkan dari melakukan pekerjaan tersebut (Deci & Ryan, 1985
dalam McMahon dan Ford, 2013). Shin dan Zhou (2003) menemukan bahwa
motivasi intrinsik menjadi variabel yang penting sebagai mediasi hubungan positif
antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas pengikutnya. Zhang dan
Bartol (2010) juga menemukan bahwa motivasi intrinsik dalam memediasi
hubungan antara pemberdayaan psikilogikal dan kreativitas karyawan. Namun,
penelitian lain juga menemukan bahwa motivasi intrinsik tidak mempunyai
hubungan yang signifikan terhadap kreativitas (Perry-Smith, 2006). Penemuan ini
menegaskan memungkinkannya penggunaan mekanisme lain (domain-relevant
skill atau creativity relevant processes) yang digunakan untuk menghubungkan
faktor kontektual pada kreativitas (Cheung, 2011).
Domain-relevant skills merupakan dasar dari kinerja pada bidang yang
diberikan (Amabile, 1988; Amabile 1996 dalam Cheung, 2011). Hal ini meliputi
pengetahuan tentang bidang umum seperti komposisi musikal, keahlian teknikal
yang dibutuhkan dan talenta khusus dalam bidang keahlian atau kemampuan
bawaan lahir. Komponen ini dilihat sebagai kumpulan jalan kognitif yang
mungkin digunakan dalam memecahkan permasalahan yang diberikan atau
melakukan tugas yang diberikan. Domain-relevant skills dipengaruhi oleh
pendidikan formal dan informal, persepsi individu, kognitif dan kemampuan
motorik individu.
Sedangkan creativity-relevant processes meliputi ketepatan gaya kognitif,
pengetahuan implisit maupun eksplisit dari heuristik untuk membangkit ide baru

yang unik dan gaya kerja yang kondusif untuk hasil yang kreatif. Kirton (1976
dalam Amabile, 1988) menyatakan bahwa sebenarnya setiap orang memiliki gaya
kognitif yang stabil yang berhubungan dengan pola prilaku, preferensi dan nilai
yang berbeda. Kirton membedakan dua tipe pendekatan seseorang dalam
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan menjadi dua yaitu adaptor dan
inovator. Seseorang dengan gaya kognitif adaptive (adaptor) akan bekerja dengan
paradigma konvensional

ketika mendefinisikan masalah, penggunaan data dan

membangkitkan ide. Sedangkan seseorang dengan gaya kognitif inovatif

(inovator) akan keluar dari paradigma konvensional, menggabungkan sesuatu
hingga menjadi baru atau tidak biasa, mendefinisikan kembali masalah,
membangkitkan ide dengan norma yang berbeda.
Selain itu, creative-relevant processes juga dipengaruhi

oleh heuristik

untuk membangkitkan ide baru yang unik (novel). Pelatihan kemampuan

dan

strategi kreatif, pengalaman dalam aktivitas kreatif akan mempengaruhi creativerelevant processes. Pelatihan kreativitas akan meningkatkan pengalaman dalam
membangkitkan

ide

maupun

fleksibilitas, keaslian dan

elaborasi

dapat

meningkatkan pengembangan pemecahan masalah melalui heuristik. Pemimpin

yang mendukung pelatihan kreatif dapat meningkatkan pengalaman karyawan
dengan mengajarkan teknik pemecahan masalah yang kreatif dan membantu
mengembangkan jalan kognitif baru dan heuristik untuk pemecahan masalah yang
lebih kreatif.
Amabile (1988) juga menegaskan bahwa mekanisme selain motivasi
intrinsik juga dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan faktor lingkungan
organisasional yang mempengaruhi kreativitas individu. Amabile (1988)

menekankan pentingnya pengetahuan dan ketrampilan yang spesifik dalam

domain yang menarik untuk menghasilkan ide yang baru dan berguna. Senada
dengan hal tersebut Shalley dan Gilson (2004) juga menyatakan perlu penelitian
yang

menggunakan

mekanisme

lain

(selain

motivasi

intrinsik)

yang

menghubungkan antara kepemimpinan dan kreativitas. Begitu pula dengan Kanfer

dan Ackerman (1989 dalam McMahon & Ford, 2013) juga menyatakan bahwa
kinerja merupakan produk usaha dan kemampuan. Oleh karena itu penggunaan
mekanisme domain-relevant skills atau creativity relevant processes relevan
digunakan untuk menjelaskan hubungan kepemimpinan dan kreativitas karyawan.
Berdasar asumsi tersebut, McMahon dan Ford (2013) mengembangkan
tipe kepemimpinan baru yang langsung dapat untuk meningkatkan kemampuan
kreatif karyawan. McMahon dan Ford (2013) menamainya sebagai Leader
Heuristic Transfer (LHT) atau transfer heuristik pemimpin. Transfer heuristik
pemimpin didefinisikan sebagai penyampaian atau transfer dari heuristik
pemimpin yang berbasis pengalaman aturan praktis/rules of thumb (McMahon &
Ford, 2013). Heuristik dapat diartikan sebagai aturan sederhana atau praktis (rules
of thumb) yang berfokus pada penangkapan peluang dalam suatu proses
(Bingham, Eisenhardt, & Davis, 2007). Sedangkan transfer pengetahuan secara
luas digambarkan sebagai bukti ketika pengalaman yang diperoleh oleh seseorang
dalam sebuah unit akan mempengaruhi yang lain (Argote, McEvily, & Reagan,
2003). Transfer heuristik pemimpin meliputi artikulasi heuristik seorang
pemimpin yang digunakan untuk pengenalan pola, penemuan dan pemecahan
masalah yang dapat digeneralisasi di seluruh seting dan konteks keputusan
(McMahon & Ford, 2013).

Transfer heuristik pemimpin yang dikembangkan oleh McMahon dan Ford

(2013) dalam konteks kreativitas ini didukung dengan tiga pendekatan teoritis.
Pertama, bukti ketrampilan individu dan proses terkait dengan kreatif telah
menjadi fokus penelitian selama beberapa dekade terakhir (Amabile, 1988).
Kedua, penelitian dalam kreativitas organisasi menunjukan bahwa kemampuan
heuristik berhubungan dengan kreativitas, dimana kemampuan heuristik dapat
ditingkatkan melalui transfer pengetahuan (Argote, McEvily, & Reagan, 2003;
Reagans & Zuckerman, 2001). Selain itu kemampuan heuristik secara khusus
dapat ditingkatkan dengan pelatihan kreativitas (Amabile, 1988). Ketiga,
penelitian juga menunjukan bahwa perilaku seorang pemimpin dapat membentuk
kebutuhan, tujuan dan membentuk situasi organisasional untuk karyawan
(Fleishman, 1973 dalam McMahon & Ford, 2013). Selain itu biasanya seorang
pemimpin akan mempunyai pengetahuan yang lebih dibanding dengan bawahan
mereka. Dari ketiga teori tersebut, McMahon dan Ford (2013) menghipotesiskan
bahwa pemimpin memiliki potensi yang unik untuk meningkatkan kreativitas
karyawan dengan menggunakan kerangka kognitif yang berguna untuk karyawan
mereka melalui transfer heuristik pemimpin. Oleh karena barunya teori leader
heuristic transfer (transfer heuristik pemimpin) dalam teori kepemimpinan dan
pengaruhnya pada kreativitas karawan, maka penelitian ini mempertimbangkan
menggunakan variabel transfer heuristik pemimpin sebagai variabel yang
mempengaruhi kreativitas karyawan agar diperoleh hasil yang semakin robust.
Gong, Huang dan Farh (2009) menyatakan bahwa belum konklusifnya
hasil penelitian sebelumnya dimungkinkan karena pengaruh variabel lain yang
menghubungkan orientasi pembelajaran dengan kreativitas. Salah satu variabel

potensial yang dapat digunakan sebagai variabel pemediasi adalah creative selfefficacy (efikasi-diri kreatif). Efikasi-diri kreatif adalah keyakinan seseorang akan
kemampuannya untuk menghasilkan sesuatu yang kreatif (Tierney & Farmer,
2002). Penggunaan efikasi-diri kreatif juga didukung oleh pendapat Payne,
Youngcourt dan Beaubien (2007) yang menyatakan orientasi pembelajaran yang
tinggi akan mempertinggi efikasi-diri yang spesifik, dimana dalam penelitian ini
efikasi-diri kreatif. Selain itu, Tierney dan Farmer (2002) menemukan hubungan
positif efikasi-diri kreatif pada kreativitas.
Begitu pula pada variabel transfer heuristik pemimpin juga memungkinkan
akan mempertinggi efikasi-diri kreatif bawahannya. Tierney dan Farmer (2002)
menyebutkan pemimpin dapat mempengaruhi efikasi-diri kreatif bawahannya.
Seorang pemimpin dapat meningkatkan efikasi-diri kreatif dengan dua cara utama
yaitu pengalaman tidak langsung (vicarious experience) dan persuasi verbal
(verbal persuasion).

Efikasi-diri kreatif dapat timbul dari pembelajaran

observasional dengan mengamati prilaku model dan melihat konsekuensinya.

Salah satu cara modelling adalah ketika model yang kompeten akan mentransfer
pengetahuan dan mengajarkan kepada pengamat ketrampilan dan strategi yang
efektif untuk mengatasi berbagai tuntutan lingkungan.
Dari beberapa pembahasan latar belakang dan uraian yang telah dijelaskan
sebelumnya, maka penelitian ini ingin meneliti mengenai orientasi pembelajaran
dan transfer heuristik pemimpin pada kreativitas karyawan. Penelitian ini juga
akan memasukkan variabel efikasi-diri kreatif sebagai variabel pemediasi pada
hubungan tersebut.

1.2. Rumusan Masalah dan Pertanyaan Penelitian

Pembelajaran dan pengetahuan merupakan salah satu komponen yang
diyakini penting bagi kreativitas karyawan (Amabile, 1988, Amabile &
Grykiewicz, 1987; Shalley dan Gilson,2004). Namun sejauh ini penelitian yang
melihat kreativitas dari perspektif pembelajaran masih relatif sedikit (Gong,
Huang, & Farh, 2009; Hirst, Van Knippenberg, & Zhou, 2009). Hal ini dapat
ditunjukkan dengan sedikit penelitian yang menguji hubungan antara orientasi
pembelajaran dan kreativitas karyawan. Gong, Huang, dan Farh (2009) dan Hirst,
Van Knippenberg, dan Zhou (2009) menemukan bahwa orientasi pembelajaran
berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan. Sedangkan Redmond,
Mumford, dan Teach (1993) dalam sebuah penelitian eksperimen laboratorium
mereka tidak menemukan hubungan yang signifikan antara orientasi pembelajaran
dengan orisinalitas solusi untuk tugas pemasaran khusus. Selain itu, faktor lain
yang

sering digunakan

sebagai

anteseden

kreativitas

karyawan

adalah

kepemimpinan (McMahon & Ford, 2013; Cheung, 2011). Namun dari banyak tipe
kepemimpinan yang pernah diteliti, kebanyakan mekanisme yang digunakan
untuk menjelaskan antara kepemimpinan dengan kreativitas karyawan adalah
dengan motivasi intrinsik (McMahon & Ford, 2013). Sebenarnya ada mekanisme
lain yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan tersebut yaitu melalui
domain-relevant skill atau creativity relevant processes (Amabile, 1988). Salah
satu tipe kepemimpinan yang dikembangkan dengan mekanisme di luar motivasi
intrinsik adalah Leader Heuristic Transfer (transfer heuristik pemimpin) yang
dikembangkan oleh McMahon dan Ford tahun 2013. Transfer heuristik pemimpin
didefinisikan sebagai penyampaian atau transfer dari kemampuan heuristik

10
10

pemimpin yang berbasis pengalaman aturan praktis/rules of thumb (McMahon &

Ford, 2013). Transfer heuristik pemimpin meliputi artikulasi heuristik seorang
pemimpin yang digunakan untuk pengenalan pola, penemuan dan pemecahan
masalah yang dapat digeneralisasi di seluruh seting dan kontek keputusan
(McMahon & Ford, 2013). Oleh karena barunya teori pemimpin transfer heuristik
dalam teori kepemimpinan dan pengaruhnya pada kreativitas karyawan, maka
penelitian ini menganggap pentingnya penelitian tambahan yang diperlukan untuk
memberikan hasil tambahan bagi teori transfer heuristik pemimpin pada
kreativitas karyawan. Variabel lain yang digunakan dalam penelitian ini adalah
efikasi-diri kreatif. Gong, Huang, dan Farh (2009) menyatakan bahwa belum
konklusifnya hasil penelitian sebelumnya dimungkinkan karena pengaruh variabel
lain yang menghubungkan orientasi pembelajaran dengan kreativitas. Gong,
Huang, dan Farh (2009) menggunakan variabel efikasi-diri kreatif sebagai
variabel pemediasi orientasi pembelajaran pada kreativitas karyawan. Efikasi-diri
kreatif adalah keyakinan bahwa seseorang memiliki pengetahuan dan ketrampilan
untuk menghasilkan sesuatu yang kreatif (Tierney & Farmer, 2002). Penggunaan
efikasi-diri kreatif juga didukung oleh pendapat Payne, Youngcourt dan Beaubien
(2007) yang menyatakan orientasi pembelajaran yang tinggi akan mempertinggi
efikasi-diri yang spesifik, dimana dalam penelitian ini efikasi-diri kreatif. Selain
itu, Tierney dan Farmer (2002) menemukan hubungan positif efikasi-diri kreatif
pada kreativitas. Begitu pula dengan transfer heuristik pemimpin yang
memungkinkan untukmempertinggi efikasi-diri kreatif bawahannya. Tierney dan
Farmer (2002) menyebutkan pemimpin dapat mempengaruhi efikasi-diri kreatif
bawahannya dengan metode modelling dan persuasi verbal.

Berdasarkan gap penelitian yang dijelaskan diatas, maka pengujian

empiris mengenai orientasi pembelajaran, transfer heuristik pemimpin dan efikasidiri kreatif terhadap kreativitas karyawan masih sangat relevan dan dibutuhkan
untuk memberikan bukti yang semakin meyakinkan. Dari paparan rumusan
masalah tersebut, maka pertanyaan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah orientasi pembelajaran berpengaruh positif pada kreativitas
karyawan?
2. Apakah transfer heuristik pemimpin berpengaruh positif pada kreativitas
karyawan?
3. Apakah efikasi-diri kreatif memediasi pengaruh positif orientasi
pembelajaran pada kreativitas karyawan?
4. Apakah efikasi-diri kreatif memediasi pengaruh positif transfer heuristik
pemimpin pada kreativitas karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah diatas maka tujuan dari penelitian ini
adalah:
1. Menguji pengaruh positif orientasi pembelajaran pada kreativitas
karyawan.
2. Menguji pengaruh positif transfer heuristik pemimpin pada kreativitas
karyawan.
3. Menguji pengaruh efikasi-diri kreatif sebagai variabel pemediasi orientasi
pembelajaran pada kreativitas karyawan.
4. Menguji pengaruh efikasi-diri kreatif sebagai variabel pemediasi transfer
heuristik pemimpin pada kreativitas karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan untuk dapat memberikan manfaat teoritis dan
praktis, yaitu:
1. Manfaat teoritis
Secara teoritis, penelitian ini memberi sumbangsih berupa pengembangan
studi kreativitas karyawan melalui perspektif learning untuk memperkuat
dukungan pentingnya proses pembelajaran dalam kreativitas karyawan.
Selain itu penelitian ini juga memperkaya pengetahuan di bidang
manajemen sumber daya manusia dan inovasi dalam memperkaya
pengetahuan khususnya melalui teori transfer heuristik pemimpin dan
efikasi-diri kreatif dalam kreativitas karyawan.
2. Manfaat praktis
Hasil penggalian informasi dalam studi kreativitas ini diharapkan dapat
menjadi acuan bagi manajer perusahaan dalam merumuskan kebijakan
yang mendorong kreativitas karyawan sehingga diperoleh hasil yang
optimal.