Anda di halaman 1dari 16

RMK

PENYUSUNAN ANGGARAN

OLEH
A.A. MIRAH SISWANDARI

1306305167

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS UDAYANA
REGULER 2015

PEMBAHASAN
PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek
yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki
karakteristik-karakteristik sebagai berikut :

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut


Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan

jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)


Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi
oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan

buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi
Merupakan komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab atas

pencapaian tujuan-tujuan anggaran.


Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari

pembuatan anggaran
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelasan

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :


a. Perencanaan strategis
b. Prediksi
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas
perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan anggaran
focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang
mencangkup periode beberapa tahun. Perencanaan startegis mendahului penyususnan anggaran
dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu anggaran,

intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses penyusutan
anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis
intinya terstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan pusat
tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai
anggaran tersebut setelah terjadi.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat
anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;
suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung
implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga
prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :

Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
Dapat untuk periode waktu kapanpin
Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang

diprediksikan
Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi
Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan kondisi
Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu
perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi, estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos
lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk
membuat agar penjualan, beban atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi
keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebuat dapat berubah secara
mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi, dan biasanya varians
antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja,
sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun pengandalian. Semua anggra mencakup
elemen-elemen

prediksi,

dalam

hal

mana

pembuat

anggaran

tidak

dapat

diminta

pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan


mereka untuk tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuatan anggran dapat mengubah
anggara tersebuat setiap kuartalannya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada
dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut
tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang
sebenarnya akan selalu sama dengan anggaran yang direvisi.
Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :
1. Untuk menyesuaikan rencana strategis
2. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari nenerapa bagian organisasi
3. Untuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan mengotorisasikan jumlah yang
berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharaokan dari mereka
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja actual
manajer
Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis memiliki karekteristik sebagai berikut : dibuat pada awal tahun;
dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu; penyusunannya
melibatkan sedikit manajer dan dinyatakan dalam istilah yang relative luas. Anggaran tersebut,
yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan sedikit peluang untuk
menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer disemua
tingkatan dalam organisasi. Hasil pertama dari anggran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja
organisasi secara keseluruhan atau suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak
memuaskan. Jika demikian, pemyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat
keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum komitmen dibuat untuk suatu cara operasi
yang spesifik selama tahun tersebut.
Koordinasi
4

Setiap manajer bertanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan


anggaran. Selanjutnya, staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana
keseluruhan, maka inkonsistensi muncul. Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya
rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,
baik total maupun lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas
produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam
pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lain, organisasi lini
mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung
dibandingkan dengan apa yang direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama
proses penyusunan anggran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dari dicari solusinya.
Penugasan Tanggung Jawab
Anggran yang telah disetujui harusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer.
Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab untuk
mebelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu
persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
Dasar Untuk Evaluasi Kerja
Anggran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh
karena itu, anggaran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual yang dapat dinilai.
Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun
demikian, anggaran juga merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran
menugaskan tanggung jawab pada setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat
puncak, rangkuman anggaran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional. Dalam area
fungsional anggaran menugaskan tanggung jawab individual (seperti kantor penjualan regional
dalam organisasi pemasaran).
Isi dari Anggaran Operasi
Isi anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari
dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran
neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama
dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.
5

Kategori Anggaran Operasi


Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, keseluruhan
anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada
halaman ringkasan dan halaman lain yang berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian
dan pengembangan serta beban umum dan administrative. Pos-pos pendapatan disusun pertama
kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran
pendaptan mempengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya.
Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.
Tingkat ketidakpastiaan berbeda setiap perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat
ketidakpatiannya adalah beberapa waktu yang berbeda. Perusahaan yang memiliki pesanan
tertunda dalam jumlah yang besar atau perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh
kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak ketidakpastian dalam proyeksi penjualan
dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh ketidak pastian
pasar. Anggaran pendapatan biasanya berdasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk
manager penjualan tidak dapat dianggap bertanggungjawab. Contohnya, kondisi perekonomian
harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manager pemasaran tentu saja
tidak mempunyai kendali atas itu. Meskipun demikian, pengiklanan yang efektif, pelayanan yang
baik, kualitas yang baik dan tenaga penjualan yang terlatih mempengaruhi volume penjualan,
dan manager pemasaran yang mengendalikan factor-faktor ini.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi
yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada
prakteknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk actual yang kan
diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang
direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggran: manager produksi
membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka
mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang-barang yang waktu pengirimannya atau
6

waktu tunggunya lama. Mereka meningkatkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa sumber
daya yang dibutuhkan guna menghasilakan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manager produksi mungkin saja tidak untuk
kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukan dari anggaran penjualan; perbedaan tersebut
menunjukan tambahan atau pengurangan persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan
yang dilaporkan dalam anggaran ringkas adalaah biaya standar dari produk yang dianggarkan
akan dijual. Secara serupa harga pokok penjualan yang dianggarkan dalam bidang grosir dan ritel
tidak tahu merupakan harga pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun anggaran.
Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli, diperoleh dari otorisasi, terbuka untuk dibeli, terinci
yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam
anggaran. Seperti halnya dengan kasus perusahaan manufaktur, selisih antara penjualan dan
pembelian mencerminkan adanya penambahan atau penurunan dalam persediaan.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalaha beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan
sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebuat adalah untuk suatu organisasi penjualan
yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka
rencana-rencana untuk membuka atau menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun
melatih karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) harus direncanakan jauh sebelum
dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan dimuka
sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dubuat berbulan-bulan di muka.
Beban Logistik
Beban logistic mencankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan,
transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki
prilaku yang serupa dengan biaya produksi dimana biaya pemasaran yaitu lebih banyak daripada
biaya teknik. Namun, banyak perusahaan yang memasukan beban-beban tersebut dalam
anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggungjawab dari organisasi
pemasaran.
Biaya Umum dan Administratif
7

Ini merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun unit bisnis. Dalam
penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian karena pos ini merupakan biaya kebijakan,
maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.
Baban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua pendekatan,
atau kedua kombinasinya. Pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah
tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disediakan dengan inflasi ataupun
jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan pada
waktu yang baik , jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan
penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses
baru yang signifikan. Pendekatan alternative adalah dengan mengagregasikan rencana
pengeluaran dari proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan
dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Banyak perusahaan yang menghabiskan persentase dari penjualan untuk litbang, tetapi
persentase ini didasarkan atas rata-rata jangka panjang, yaitu pengeluaran litbang tidak ditujukan
pada perubahan jangka pendek dalam volume penjualan. Untuk memungkinkan pengeluaran
litbang agar mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak yang tidak
diinginkan terhadap organisasi litbang; merekrut dan mengatur para periset merupakan suatu
tugas yang sulit, dan bila pengeluatan litabang berfluktuasi dalam jangka pendek, maka
memungkinkan besar ketidakefisienan akan terjadi.
Pajak Penghasilan
Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan
pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena
kebijakan pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.

Anggaran Lain-Lain
Focus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi
anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga
menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.
Anggaran Modal
8

Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih
tinggi. Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang
berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai
tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui. Ini merupakan bagian
dari proses perencanaan strategis.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah
alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk
pengendalian. Manajer operasi juga dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha,
ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama
tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus
diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, suatu yang
penting untuk perencanaan keuangan. Laporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan arus kas
keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan
estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan
pinjaman jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manager bertanggung jawab untuk mencapai selama tahun
anggaran ditetapkan. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu:
membuka kantor penjualan baru, menperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang system computer baru, dll. Tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka
tujuan dapat berguna untuk memotivasi manager dan dalam menilai kinerja mereka.

Proses Penyusunan Anggaran


Organisasi
9

Departemen Anggaran
Departemen anggaran, biasanya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus
informasi dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi
berikut ini:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran


Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat

korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran


Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang

saling berkaitan
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada

pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior


Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih

rendah
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan hasilnya,
dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior

Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat,
dengan lebih sedikit penyalinan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuhan
akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti chief executive
officer (CEO), chief operating officer (COO), dan chief financial officer (CFO). CEO membuat
keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam
perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.
Tetapi, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite
anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus
menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
Penerbitan Pedoman
Pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggungjawab
di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak rencana strategis, langkah pertama
10

dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan


anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan
implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir.
Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, seperti asumsi inflasi,secara
umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporat mengenai berapa
banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah dan gaji, termasuk
tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik
untuk pusat tanggun jawab tertentu.
Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pada
beberapa kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut
sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses
pentusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini keseluruh
organisasi.
Usulan Awal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan
eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup,
tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini :
Perubahan dalam kekuatan eksternal:

Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas
Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja
Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
Perubahan dalam harga jual

Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:

Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru


Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban

kerja
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat


pengeluaran saat ini siklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.

11

Negosiasi
Pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya
merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi
pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siap
untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.
Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlah
tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka
untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack. Dalam
memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini
merupakan tugas yang berat.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Keitka usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potonganpotongan

tersebut

bersama-samsa

dan

memeriksa

totalnya.

Persetujuan

terakhir

direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang
telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi
anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran,
maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaran
ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, maka
revisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam
itu harus sitinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana
anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat

12

pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi
yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Anggaran Kontinjensi
Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang
berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat
memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya,
tindakan harus dilakukan.

Aspek-Aspek Keprilakuan
Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer
agar lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu
pendekatan atas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertama
anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke atas.
Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan ditingkat yang
lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.
Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan
anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena dua
alasan :
1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara
eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai
cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar
anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari
pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab
yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung
13

jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik
mengenai variabel yang mempengaruhi pendapatan dan beban mereka.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas
an mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:

Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakantindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan

tindakan yang disfungsional ini.


Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat

dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.


Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer senior dapat
mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak

eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas

sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.
Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan

Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer
unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini
dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi
anggaran. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior
sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba untuk tahun depan.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi
efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam
peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen
juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak

14

dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi
pembuatan anggaran.
Departemen Anggaran
Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk
melaksanakan tugas ini, departeman anggaran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang
dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjaga
keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut.
Untuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.

Teknik-Teknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi
model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan
peninjauan anggran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat
menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya
seketika. Hal ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh
dalam proses penyusunan anggaran.
Estimasi Profitabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal yang paling
mungkin. Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu
rentang dari hasil-hasil yang munhkin dengan menggunakan medel computer untuk mensubtitusi
distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudian dijalankan
beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk
tujuan perencanaan, ini disebut Monte Carlo.

15

DAFTAR PUSTAKA
Govindarajan, Vijay, Anthony, N. Robert. 2011. MANAGEMENT CONTROL SYSTEM. Sistem
Pengendalian Manajemen. Salemba Empat.

16