Anda di halaman 1dari 10

JUST IN TIME

Pengertian Just In Time (JIT)


Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) ialah sistem produksi atau sistem manajemen
fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang pada
prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan
dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen. Just-in-time (JIT) manufaktur, juga dikenal sebagai
produksi just-in-time atau sistem produksi Toyota (TPS), adalah metodologi ditujukan
terutama untuk mengurangi waktu aliran dalam produksi serta waktu respon dari pemasok
dan pelanggan. Berikut asal-usul dan perkembangan di Jepang, sebagian besar di tahun 1960an dan 1970-an dan terutama di Toyota, JIT bermigrasi ke industri Barat pada 1980-an, di
mana fitur-fiturnya yang diberlakukan di banyak perusahaan-manufaktur yang dibuktikan
dalam beberapa buku dan kompendium dari studi kasus dan artikel dari tahun 1980-an.
Seperti yang sering terjadi dengan inisiatif manajemen, beberapa perusahaan, konsultan, dan
penulis telah berpose hal alternatif untuk pembuatan JIT. Pilihan Motorola pendek-siklus
manufaktur (SCM). IBM telah manufaktur terus-aliran (CFM), dan manufaktur demandaliran (DFM), istilah diturunkan dari konsultan John Constanza di nya Institute of
Technology di Colorado. Masih alternatif lain yang disebutkan oleh Goddard, yang
mengatakan bahwa "Sistem Produksi Toyota sering keliru disebut sebagai 'Sistem Kanban,'"
dan menunjukkan bahwa kanban hanyalah salah satu unsur TPS , serta produksi JIT.
Tetapi penggunaan yang luas dari manufaktur JIT jangka sepanjang tahun 1980 memudar
cepat pada 1990-an, sebagai lean manufacturing istilah baru menjadi mapan sebagai "nama
baru lebih untuk JIT." Sebagai salah satu bukti kesamaan dari dua istilah, sistem produksi
Toyota (TPS) telah dan secara luas digunakan sebagai sinonim untuk kedua JIT dan lean
manufacturing.
Konsep
Sifat just-in-time, yang berarti JIT manufaktur / produksi atau JIT dalam pengaturan lainnya
(misalnya, administrasi), dapat dikurangi menjadi empat pandangan agak berbeda dinyatakan.
Banyak yang mengatakan bahwa JIT berkisar limbah: "Pada intinya, JIT adalah filosofi
limbah-eliminasi...." Di antara tulisan-tulisan awal tentang masalah ini, Shingo daftar,sebagai
"7 limbah," limbah dari : over-produksi, menunggu, transportasi, pengolahan sendiri, saham

persediaan , gerak, dan membuat produk yang cacat. Lain telah disamakan produksi JIT
dengan kanban. Misalnya, satu buku telah baik kanban dan just-in-time dalam judul
utamanya.
Yang lain menyatakan bahwa tujuan utama JIT adalah penghapusan persediaan, meskipun
Murray menyatakan bahwa "JIT didefinisikan sebagai 'TIDAK sistem pengendalian
persediaan - tapi cara berpikir, bekerja dan manajemen untuk menghilangkan limbah dalam
proses manufaktur'. Sesuai dengan pandangan bahwa, manufaktur JIT sering disebut kontras
dengan lebih konvensional just-in-kasus (JIC) modus: JIC membuat persediaan tambahan
untuk digunakan dalam kasus gangguan (misalnya, memo, pengerjaan ulang, kerusakan
peralatan, . pengiriman terlambat), sedangkan JIT terus mengurangi persediaan penyangga
seperti dengan terus menyerang penyebab gangguan Nol Persediaan adalah judul buku 1983
oleh Hall, tetapi buku sebenarnya tidak menyarankan JIT yang terutama tentang persediaan;
bukan buku fitur setup cepat, sel-sel (teknologi kelompok), kanban, dan sebagainya, dan nol
persediaan berpose hanya sebagai ideal tak terjangkau, salah satu yang mudah untuk melihat
dan menghitung.
Pandangan keempat adalah bahwa JIT terutama tentang respon cepat, yang berkaitan dengan
"T" -untuk "waktu" -dalam JIT. Sebagai Blackburn mengatakan, "respon cepat adalah salah
satu manfaat utama dari JIT. Waktu atau kecepatan adalah terpenting dari manufaktur ini
filsafat. Persediaan, di sisi lain, adalah manfaat tambahan." Respon cepat mengacu alternatif
untuk pengurangan kali siklus, kali aliran, kali throughput, dan, semua jalan ke pelanggan,
memimpin kali: "JIT," menurut Bicheno, memiliki "tujuan provokatif," memproduksi "instan,
dengan kualitas yang sempurna dan minimum limbah, "dan ia melanjutkan untuk memenuhi
syarat" seketika "dengan mengatakan," Cara ideal untuk menghasilkan produk akhir secara
harfiah tepat waktu untuk memenuhi permintaan pasar untuk itu. Jadi, JIT terutama program
pengurangan lead-time. " Empat JIT pandangan-mengacu pada limbah, kanban, persediaan,
dan respon cepat / lead-time pengurangan-tidak menyarankan menentang pandangan,
melainkan tampak poin melengkapi penekanan, secara kolektif melayani untuk
menggambarkan esensi dari JIT.
Selain dari empat sudut pandang, Hanya dalam waktu sering dipasangkan dengan kontrol
kualitas total, membentuk akronim, JIT / TQC. Alasannya adalah bahwa TQC menghindari
penghentian dan penurunan mengganggu cepat-aliran bertujuan JIT; dan JIT mengekspos
masalah kualitas dan penyebabnya segera setelah mereka terjadi, sehingga memfasilitasi
penghapusan mereka.

Metodologi
Sepheri menyediakan daftar metodologi manufaktur JIT yang "penting tapi tidak lengkap":
Rumah tangga - organisasi fisik dan disiplin.
Membuat benar pertama kalinya - penghapusan cacat.
Pengurangan Setup - pendekatan changeover fleksibel.
Ukuran banyak satu - ukuran lot akhir dan fleksibilitas.
Beban pabrik seragam - meratakan sebagai mekanisme kontrol.
Aliran seimbang - mengatur penjadwalan aliran throughput.
Diversifikasi keterampilan - pekerja multi-fungsional.
Kontrol dengan visibilitas - Media komunikasi untuk kegiatan.
Preventive maintenance - berjalan sempurna, tidak ada cacat.
Kebugaran untuk digunakan - produceability, desain untuk proses.
Tata letak pabrik Compact - desain produk-oriented.
Memperlancar gerakan - menghaluskan penanganan bahan.
Pemasok jaringan - ekstensi dari pabrik.
Keterlibatan Pekerja - kegiatan perbaikan kelompok kecil.
Metode produksi untuk aliran - manufaktur selular.
Sistem Tarik - sistem sinyal kanban pengisian / memasok.
Voss dan menawarkan Clutterbuck, dalam gaya yang berbeda, daftar mereka sendiri
"beberapa" metodologi JIT ini, 38 daftar itu, berikut, termasuk kutipan dari sumber lain.
Arus / tata letak.
Merapikan garis membangun tingkat.
Pemodelan campuran untuk memungkinkan perakitan bersamaan model yang berbeda pada
baris yang sama.
Set-up pengurangan waktu.
Dalam proses (WIP) reduksi.
Kanban sistem tarik yang memicu pergerakan bahan dari satu operasi melalui ke yang
berikutnya.
Kualitas ... prasyarat sukses JIT.
Penyederhanaan produk, misalnya, menggunakan lebih sedikit dan umum bagian.
Kontainer standar.

Pemeliharaan preventif penghapusan ketidakpastian kerusakan., 45 sering disebut sebagai


pemeliharaan produktif total (TPM)
Tenaga kerja yang fleksibel, melalui (misalnya) cross-pelatihan.
Organisasi dalam modul atau sel.
Perbaikan terus-menerus.
Pembelian JIT.
Dua elemen penting dari pembelian JIT yang dapat secara terpisah tercantum adalah satusourcing dan "susu berjalan."
Single-sourcing berarti menggunakan hanya satu pemasok barang tertentu atau item,
sehingga mengurangi kompleksitas dan kesulitan dalam mengembangkan hubungan JIT
dengan basis pemasok. Balai menyatakan bahwa jika satu sumber gagal untuk melakukan,
"alternatif sumber tersedia." Dalam kontras terminologi, satu-satunya sumber berarti tidak
ada sumber lain dengan kemampuan yang sesuai, mungkin untuk alasan teknologi atau
kualitas. Balai selanjutnya mengatakan bahwa dalam kasus kebakaran di pabrik pemasok atau
darurat lainnya, "beberapa kapasitas cadangan dalam operasi pemasok didedikasikan untuk
jaringan lain dapat dipanggil untuk menutupinya. Satu bencana lokal tidak merusak
segalanya, dan jika pemasok memiliki Keterlibatan orang baik, pemogokan adalah risiko
minimal. "
Susu berjalan, dalam pembelian JIT, agak seperti cara bahwa orang tua susu dibuat setiap hari
"JIT" pengiriman dalam jumlah kecil ke beberapa pelanggan: "A khas susu menjalankan truk
membuat sirkuit sehari tiga sampai lima pemasok dan membawa beban campuran bahan dari
masing-masing kembali ke pabrik pelanggan.
Salah satu item yang hilang dari Voss dan Clutterbuck daftar, adalah manajemen visual
(daftar Sepheri sebagai "rumah tangga" dan sebagai "kontrol dengan visibilitas): segala
sesuatu tertib, sederhana, dan mudah dilihat dan ditemukan 50 --formalized sebagai 5 S
( mengacu pada lima cara untuk membuat hal-hal yang terlihat, bersih, dan teratur).
Lihat juga: Seluler Manufacturing , Kanban dan Total Productive Maintenance
Sejarah
"Persis bagaimana JIT muncul sebagai pendekatan untuk manajemen manufaktur dikaburkan
di awan tak terelakkan dari mitologi meskipun jelas bahwa perkembangannya terutama di
Jepang...." Penulis pernyataan itu selanjutnya mengatakan bahwa pertama yang menggunakan

JIT tidak Toyota tapi galangan kapal Jepang, "yang ingin membangun kontrol yang lebih kuat
atas memberikan pelat baja dan alat kelengkapan....", titik bergema oleh Goddard.
Evolusi di Jepang
Mengapa di Jepang daripada negara-negara lain? Plenert menawarkan empat alasan,
diparafrasekan sini. Selama di Jepang pasca-Perang Dunia II membangun kembali industri:
1. kurangnya Jepang kas menyulitkan industri untuk membiayai besar-batch, metode
produksi persediaan besar umum di tempat lain.
2. Jepang tidak memiliki ruang untuk membangun pabrik-pabrik besar sarat dengan
persediaan.
3. Pulau-pulau Jepang adalah (dan) kurang sumber daya alam yang dapat digunakan untuk
membangun produk.
4. Jepang memiliki tingkat pengangguran yang tinggi, yang berarti bahwa metode efisiensi
tenaga kerja tidak jalur yang jelas untuk sukses industri. Jadi Jepang "bersandar keluar"
proses mereka. "Mereka membangun pabrik yang lebih kecil... Di mana satu-satunya bahan
bertempat di pabrik adalah mereka yang bekerja saat ini sedang dilakukan. Dengan cara ini,
tingkat persediaan yang tetap rendah, investasi di dalam proses persediaan adalah minimal,
dan investasi dalam sumber daya alam yang dibeli dengan cepat berbalik sehingga bahan
tambahan yang dibeli. " Plenart terus menjelaskan peran kunci Toyota dalam
mengembangkan metodologi produksi ini ramping atau JIT.
Migrasi ke Barat
Berita tentang JIT / TPS mencapai pantai barat pada tahun 1977 dalam dua artikel berbahasa
Inggris: Satu disebut metodologi sebagai "sistem Ohno," setelah Taiichi Ohno, yang berperan
penting dalam perkembangannya dalam Toyota. 56 Artikel lain, oleh penulis Toyota di
jurnal internasional, memberikan rincian tambahan. 57 Akhirnya, mereka dan publisitas
lainnya diterjemahkan ke dalam implementasi, dimulai pada tahun 1980 dan kemudian
dengan cepat mengalikan seluruh industri di Amerika Serikat dan negara-negara maju
lainnya. Sebuah 1980 acara mani sebuah konferensi di Detroit pada Ford World Headquarters
ikut disponsori oleh Repetitive Manufacturing Group (RMG), yang telah didirikan 1979
dalam American Produksi dan Inventory Control Society (APICS) untuk mencari kemajuan
di bidang manufaktur. Pembicara prinsipnya, Fujio Cho (kemudian, presiden Toyota Motor
Corp), dalam menjelaskan sistem Toyota, menimbulkan penonton, dan menyebabkan
pergeseran gigi RMG ini dari hal-hal seperti otomatisasi untuk JIT / TPS.

Setidaknya beberapa pengadukan penonton harus dilakukan dengan bentrokan yang


dirasakan antara rezim baru JIT dan MRP II (kebutuhan bahan perencanaan II), sistem
berbasis perangkat lunak komputer perencanaan manufaktur dan kontrol yang telah menjadi
terkemuka dalam industri pada tahun 1960 dan 1970-an . Perdebatan dalam pertemuan
profesional pada JIT vs MRP II diikuti oleh artikel yang diterbitkan, salah satunya berjudul,
"The Rise and Fall of Just-in-Time."

Kurang konfrontatif adalah Walt Goddard, "Kanban

Versus MRP II-mana Apakah Terbaik untuk Anda? "pada tahun 1982.

Empat tahun

kemudian Goddard telah menjawab pertanyaannya sendiri dengan buku advokasi JIT. Di
antara yang paling dikenal dari pendukung MRP II adalah George Plossl, yang menulis dua
artikel mempertanyakan perencanaan kanban JIT dunia Metode

dan "japanning Amerika."

Namun, seperti dengan Goddard, Plossl kemudian menulis bahwa "JIT adalah sebuah konsep
yang saatnya telah tiba."
JIT / TPS implementasi dapat ditemukan di banyak artikel studi kasus dari tahun 1980-an dan
seterusnya. Satu artikel dalam edisi 1984 dari Inc. majalah

menceritakan bagaimana Omark

Industries (gergaji rantai, amunisi, loader log, dll) muncul sebagai JIT luas pelaksana di
bawah namanya ritsleting rumah-tumbuh (nol persediaan sistem produksi). Pada pohon induk
Omark di Portland, Oregon, setelah tenaga kerja telah menerima 40 jam pelatihan ritsleting,
mereka "dilepaskan" dan hal-hal mulai terjadi. Langkah pertama adalah untuk "sewenangwenang menghilangkan satu minggu lead time setelah hal berlari halus." Orang-orang
bertanya bahwa kita mencoba mengambil senilai minggu lagi keluar. " Setelah itu, ritsleting
tersebar di seluruh operasi pabrik 'seperti amuba.' "Artikel tersebut juga mencatat bahwa 20
tanaman lain Omark ini juga sama-sama terlibat dalam ritsleting, dimulai dengan proyek
percontohan. Sebagai contoh, di salah satu pabrik Omark lebih kecil membuat bor di Mesabi,
Minn., "Persediaan bor ukuran besar dipotong oleh 92%, produktivitas meningkat sebesar
30%, scrap dan pengerjaan ulang... Turun 20%, dan lead time. .. dari pesanan untuk produk
jadi digorok dari tiga minggu sampai tiga hari. " The Inc. Artikel menyatakan bahwa
perusahaan yang menggunakan JIT paling luas termasuk "Big Four, Hewlett-Packard,
Motorola, Westinghouse Electric, General Electric, Deere, dan Black & Decker."
Pada 1986 sebuah buku studi kasus pada JIT di Amerika Serikat 66 bisa mencurahkan satu
bab penuh untuk ritsleting di Omark, bersama dengan dua bab tentang JIT di beberapa
tanaman Hewlett-Packard, dan bab tunggal untuk Harley-Davidson, John Deere , IBMRaleigh, North Carolina, dan California berbasis Apple Macintosh, Toyota pabrik truk-tidur,
dan New United Motor Manufacturing patungan antara Toyota dan General Motors.

. Dua buku yang sama cenderung muncul di Inggris pada tahun yang sama lebih dalam
lingkup internasional 67 Salah satu buku, dengan kedua artikel konseptual dan studi kasus,
termasuk tiga bagian dari praktek JIT: di Jepang (misalnya, di Toyota, Mazda , dan Tokagawa
listrik); di Eropa (JMG Bostrom, Lucas listrik, Cummins mesin, IBM, 3M, Datasolve Ltd,
Renault, Massey Ferguson-); dan di Amerika Serikat dan Australia (Repco ManufacturingAustralia, Xerox Komputer, dan dua di Hewlett-Packard). Buku kedua, melaporkan apa yang
disebut sebagai Konferensi Internasional Pertama tentang just-in-time manufaktur, 68
termasuk studi kasus di tiga perusahaan: Repco-Australia, IBM-Inggris, dan 3M-Inggris.
Selain itu, hari-2 keynote dibahas JIT yang diterapkan "di semua disiplin ilmu,... Dari
akuntansi dan sistem untuk desain dan produksi."
Lihat juga: akuntansi bersandar dan Kembali-flush biaya
Era Tengah dan Present
Tiga buku lebih yang mencakup implementasi JIT diterbitkan pada tahun 1993,
dan tahun 1996,

tahun 1995,

yang start-up tahun dari lean manufacturing / gerakan manajemen yang

ramping yang diluncurkan pada tahun 1990 dengan penerbitan buku , The Machine yang
Mengubah Dunia. Yang satu itu, bersama dengan buku-buku lain, artikel, dan studi kasus
pada ramping, yang menggantikan istilah JIT pada 1990-an dan seterusnya. Periode yang
sama, namun, melihat munculnya buku dan artikel dengan konsep dan metodologi yang sama
tetapi dengan nama-nama alternatif, termasuk manajemen waktu siklus,
waktu,

cepat-respon manufaktur, aliran,

kompetisi berbasis

dan sistem produksi berbasis tarik.

Namun, ada lebih banyak JIT dari manufaktur yang berpusat penjelasan biasa. Sejauh
manufaktur berakhir dengan pemenuhan pesanan untuk distributor, pengecer, dan pengguna
akhir, dan juga termasuk remanufaktur, perbaikan, dan klaim garansi, konsep dan metode JIT
memiliki aplikasi hilir dari manufaktur itu sendiri. Sebuah buku 1993 tentang "distribusi
kelas dunia logistik" membahas link kanban dari pabrik dan seterusnya.

Dan model

produsen-to-pengecer yang dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1980-an, disebut


respon secepat,

telah berubah dari waktu ke waktu untuk apa yang disebut mode cepat.

Lihat juga: Remanufacturing , Cepat Tanggap Manufacturing dan Fashion Cepat


Terkait dengan perhatian bahwa untuk akhir distribusi JIT kebingungan diperkenalkan oleh
kecenderungan pers bisnis untuk merujuk just-in-time persediaan, berbeda dan sering tidak

ada hubungannya dengan induknya, just-in-time manufaktur. Pengecualian ditemukan di


BusinessDictionary.com di mana hanya dalam waktu (JIT) persediaan didefinisikan dalam
banyak cara yang sama yang disajikan sebagai manufaktur JIT dalam artikel ini.
Lebih luas, pencarian database Wall Street Journal 's (meliputi empat tahun terakhir) untuk
jangka just-in-time manufaktur membawa 11 artikel, 84 dan untuk just-in-time inventory, 15
artikel.

Lebih dari setengah dari 15 sebagian besar tentang risiko usaha yang terkait dengan

posisi persediaan minimal JIT ketika bencana seperti banjir atau gempa bumi mengganggu
pengiriman barang, meskipun tiga dari mereka mengacu bersandar manufaktur dalam kalimat
yang sama. Jika artikel mengenai risiko JIT lebih lengkap, mereka pasti akan mengutip,
sebagai langkah-langkah balasan, JIT / lean manufaktur dunia kemampuan cepat-respon.
Tujuan dan Manfaat
Tujuan dan manfaat dari manufaktur JIT dapat dinyatakan dalam dua cara utama: pertama,
dalam hal tertentu dan kuantitatif, melalui studi kasus yang diterbitkan; kedua, daftar umum
dan diskusi.
Ringkasan studi kasus dari Daman Produk pada tahun 1999 daftar manfaat sebagai berikut:
mengurangi waktu siklus 97%, setup kali 50%, lead time 4-8 minggu untuk 5 sampai 10 hari,
mengalir jarak 90% - dicapai melalui empat fokus ( seluler) pabrik, tarik penjadwalan,
kanban, manajemen visual, dan pemberdayaan karyawan.
Studi lain dari NCR (Dundee Skotlandia) pada tahun 1998, produsen make-to-order mesin
teller otomatis, termasuk beberapa manfaat yang sama sementara juga fokus pada pembelian
JIT: Dalam beralih ke JIT selama akhir pekan pada tahun 1998, persediaan penyangga
dihilangkan, mengurangi persediaan dari 47 hari menjadi 5 hari, mengalir waktu dari 15 hari
sampai 2 hari, dengan 60% dari bagian yang dibeli tiba JIT dan 77% akan dermaga dengan
garis, dan pemasok berkurang dari 480 ke 165.
Hewlett-Packard, salah satu industri barat paling awal pelaksana JIT, menyediakan satu set
dari empat studi kasus dari empat divisi HP selama pertengahan 1980-an. Keempat divisi,
Greeley, Fort Collins, Sistem Komputer, dan Vancouver, digunakan beberapa tapi tidak
semua tindakan yang sama. Pada saat itu sekitar setengah dari 52 divisi HP telah mengadopsi
JIT.

Greeley

Pengurangan
persediaan

Fort Collins

2,8 bulan

75%

30%

15%

50%

30%

Sistem
Komputer

Vancouver

75%

Buruh
pengurangan

50%

biaya

Pengurangan
ruang

WIP pengurangan
stok

Peningkatan
produksi

menjadi 1
hari

100%

30% scrap,

kualitas

79% ulang

Pengurangan
waktu throughput

50%

yang

reduksi

Jumlah
pengiriman

40%

22 hari

Peningkatan

Jam standar

33%

80% memo

30% memo &


ulang

17 hari 30
jam

50%

20%

meningkat

Di antara diskusi umum tujuan dan manfaat JIT adalah ini dari Malakooti
Waktu setup berkurang. Pemotongan waktu setup memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi atau menghilangkan persediaan untuk "changeover" waktu. Alat yang digunakan
di sini adalah SMED (pertukaran menit tunggal mati).
Arus barang dari gudang ke rak meningkatkan. Ukuran sepotong banyak Kecil atau individu
mengurangi banyak penundaan persediaan, yang menyederhanakan aliran persediaan dan
manajemen.
Karyawan dengan beberapa keterampilan yang digunakan lebih efisien. Memiliki karyawan
yang terlatih untuk bekerja pada bagian yang berbeda dari proses memungkinkan perusahaan
untuk memindahkan pekerja di mana mereka dibutuhkan.
Penjadwalan produksi dan jam kerja konsistensi disinkronkan dengan permintaan. Jika tidak
ada permintaan untuk produk pada saat itu, tidak dibuat. Ini menghemat uang perusahaan,
baik dengan tidak harus membayar pekerja lembur atau dengan meminta mereka fokus pada
pekerjaan lain atau berpartisipasi dalam pelatihan.
Peningkatan penekanan pada hubungan pemasok. Sebuah perusahaan tanpa persediaan tidak
ingin masalah sistem pasokan yang menciptakan kekurangan bagian. Hal ini membuat
hubungan pemasok sangat penting.
Supplies datang secara berkala sepanjang hari produksi. Pasokan disinkronkan dengan
permintaan produksi dan jumlah optimal persediaan di tangan setiap saat. Ketika bagian
bergerak langsung dari truk ke titik perakitan, kebutuhan untuk fasilitas penyimpanan
berkurang.
Meminimalkan ruang penyimpanan yang dibutuhkan.
Kesempatan yang lebih kecil dari persediaan melanggar / kedaluwarsa.
Penulis menyimpulkan dengan komentar, penghapusan Limbah mendukung kualitas
berkelanjutan dan peningkatan produktivitas.