Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan hasilkan
Motivasi karyawan (memaksa karyawan bekerja keras)
Keterbatasan individu (memaksa karyawan memiliki keahlian tertentu)
Feedback atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi,
organisasi dan karyawan
Pencegahan vs Deteksi
Pengendalian tindakan dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya sebagai pencegahan
atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini penting karena
pengendalian yang dapat mencegah hal yang tidak diinginkan, apabila efektif, akan
menjadi bentuk pengendalian terkuat karena biaya atas perilaku yang tidak diinginkan
tidak akan terjadi. Pengendalian jenis deteksi berbeda dengan jenis pencegahan
karena diaplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi. Pengendalian ini
dapat efektif jika deteksi tepat waktu sehingga dapat menghentikan perilaku yang tidak
diiinginkan dan koreksi atas efek dari perilaku tersebut.
Tujuan
Jenis pengendalian
Pencegahan
Deteksi
tindakan
Pembatasan
Kunci pada aset berharga
perilaku
Pemisahan tugas
Persetujuan biaya
Review pratindakan
Review anggaran
Internal audit berorientasi
Akuntabilitas
Spesifikasi kebijakan dihubungkan
pada kepatuhan
tindakan
ke reward and punishment
Peer Review
Menugaskan beebrapa orang pada
Redundansi
1 tugas penting
Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya dirancang untuk mendukung adanya pemantauan bersama;
bentuk yang kuat dari tekanan kelompok terhadap individu yang melenceng dari nilai
dan norma kelompok. Pengendalian budaya akan sangat efektif bila anggota kelompok
memiliki ikatan emosial yang kuat.
Perusahaan dapat membentuk budaya perusahaan dalam beberapa cara yaitu :
1. Kode etik
2. Imbalan kelompok
yaitu memberi imbalan atas pencapaian kelompok/divisi. Imbalan kelompok
dapat menciptakan teamwork, pelatihan terhadap pegawai baru oleh senior, dan
adanya tekanan dari rekan kerja kepada individu untuk bekerja keras demi
kepentingan kelompok.
3. Pendekatan lain :
1. Mutasi intraorganisasi/rotasi karyawan
membantu menyebarkan budaya denga meningkatkan sosialisasi antar
pegawai , memberi mereka pemahaman atas maslah yang ditemui bagian
lain dalam organisasi, dan menghambat terciptanya tujuan dan
pandangan yang tidak sesuai. Rotasi karyawan juga dapat mencega
karyawan menjadi terlalu familiar dengan entitas, aktivitas, rekan kerja
dan/atau transaksi sebagai mitigasi risiko fraud.
2. Pengaturan fisik kantor
contohnya penataan kantor, arsitektur dan dekorasi interior serta
pengaturan sosial seperti dresscode dan kosakata, dapat membantu
membentuk budaya dalam organisasi.
3. Tone at the top (manajemen puncak menjadi panutan)
manajer menjadi panutan dalam membentuk budaya yang diinginkan
Pengendalian personel dan budaya dan masalah pengendalian
Masalah pengendalian
Kurangnya
Masalah
Keterbatasan
Jenis pengendalian
pengarahan
motivasi
individu
Personel control
Seleksi dan penempatan
X
X
X
Pelatihan
X
X
Rancangan pekerjaan dan
X
menyediakan SD yang diperlukan
Cultural Control
Kode etik
X
X
Imbalan kelompok
X
X
X
Mutasi intraorganisasi/rotasi
X
X
Pengaturan fisik
X
Tone at the top
X
tinggi membuat keputusan yang lebih andal 2) dapat dijamin bahwa orang yang
memiliki otoritas untuk melakukan tindakan tertentu tidak melanggar batasan
yang ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat menciptakan pengendalian yang
lebih ketat.
2. Review pratindakan
review pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika review sering dilakukan,
detail dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
3. Akuntabilitas tindakan
Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan
tergantung pada :
1. Definisi tindakan
untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus sesuai,
spesifik, dikounikasikan dengan baik dan lengkap.
2. Pelacakan tindakan
pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan
meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang
yakin bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh
pengendalian akuntabilitas tindakan. Contoh bentuk sistem pelacakan
tindakan : supervisi langsung secara terus menerus dan audit laporan
tindakan yang detail.
3. Penguatan tindakan
pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau
hukuman menjadi lebih signifikan terhadaop karyawan yang terlibat.
Hukuman merupakan hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan
akrena hukuman sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap
peraturan/prosedur.
Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
Untuk lebih ketatnya pengendalian personel/kultural perlu kepastian dan stabilitas
pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personel/kultural dengan tindakan
yang diinginkan. Dalam organisasi sosial dan volunter, pengendalian personel biasanya
menyediakan pengendalian yang signifikan, karena kebanyakan volunter puas hanya
dengan melakukan pekerjaan yang baik sehingga mudah dalam memotivasi mereka.
Pengendalian personel/kultural juga dapat ada di bisnis beorientasi laba, biasanya ada
dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling melengkapi
atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu.
datang dan pergi, pengetahuan tentang tindakan yang terbaik bagi perusahaan
tidak akan hilang.
3. Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil
Keunggulan pengendalian hasil yang pertama adalah, feasibility. Pengendalian
hasil dapat menjadi pengendalian yang efektif bahkan ketika pengendalian
tindakan kurang berjalan dengan baik. Kedua, ketika diberikan ruang otonomi
kepada karyawan, kreativitas cenderung meningkat. Pelaksanaan pekerjaan
dapat memberikan hasil yang lebih baik daripada menggunakan suatu standar
pekerjaan tertentu saja. Ketiga, biayanya relatif lebih murah daripada
pengendalian tindakan.
Kelemahan pengendalian hasil yang pertama adalah, hasil yang diberikan
kadang kurang sempurna untuk mengindikasikan apakah tindakan yang baik
sudah dilakukan karena hasil tersebut tidak memenuhi syarat pengukuran yang
baik. Kedua, keterampilan karyawan kadang memiliki risiko dan pada
pengendalian hasil risiko tersebut dibebankan pada karyawan. Ketiga, target
kinerja yang merupakan bagian dari sistem pengendalian hasil (misal target
anggaran) biasanya tidak mampu memenuhi semua fungsi pengendalian
(terdapat dua fungsi penting pengendalian yaitu motivaiton to achieve dan
coordination). Terakhir, beberapa karyawan kurang suka dengan otonomi dalam
bekerja. Hal ini dikarenakan mereka kurang menikmati tanggungjawab yang
diberikan atau risiko yang dibebankan kepada mereka. Untuk mengatasinya,
karyawan diberikan pilihan untuk bekerja sesuai keterampilan dan ambisinya.
berhubuingan dengan pendapatan dari penjualan pusat laba, biaya dari pembelian
pusat laba satunya dan konsekuensinya pada kedua entitas laba.
Tujuan Transfer Pricing
1. Memberikan sinyal ekonomi agar manajer yang terkena dampak mengambil
keputusan yang tepat
2. Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba dan
manajernya yang saling melakukan transaksi.
3. Harga Transfer dapat digunakan dalam memindahkan laba antara lokasi
perusahaan.
Alternatif Metode Transfer Pricing
1. Transfer Price berbasis pasar
Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga
transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual
dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada
kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan
adalah harga yang sewajarnya. Namun yang menjadi kelemahan utama dari
sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak
semua barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar,
misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri
kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain,
pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.
2. Transfer Price biaya marjinal
Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya marginal
kita akan mudah menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk dan
jasa akhir untuk perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi hanya sama
untuk harga jual dari produk dan jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari tahap
akhir produk dan jasa. Penggunaan metode biaya marginal jarang digunakan
mungkin disebabkan fakta bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi
yang buruk untuk evaluasi kinerja ekonomi dari penjualan atau pembelian oleh
pusat laba. Pusat laba penjualan biasanya harus mencatat kerugian karena
menanggung biaya penuh dari produksi sementara penerimaan dari pendapatan
hanya dari biaya marginal. Sebaliknya, laba dari pusat laba yang melakukan
pembelian akan berlebihan karena tidak digunakan untuk membayar setiap biaya
penuh dari produk atau jasa yang ditransfer. Harga transfer marginal juga
serigkali sulit diimplementasikan karena sulitnya mengukur biaya marginal
secara akurat.
3. Transfer Price biaya penuh
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya
yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa,
penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki
beberapa kekurangan.
1. Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada
keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat
2. Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek
yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa
tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya
yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum
berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program
dikembangkan dari program yang kompleks hingga program sederhana.
3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka
pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek
(anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.
Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan
menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target
kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan
penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan
pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk
membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai target kinerja
keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan. Target
keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan
1. Target berbasis model, historis dan negosiasi
Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan
dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang
digunakan pada aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil,
hubungan kausal bersifat deterministik antara input dan output) disebut target
yang bisa direkayasa (engineered targets).
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara
hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets
menghadapi keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat
yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan
keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki
pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level
operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada masingmasing level manajer saling berbagi informasi.
2. Target tetap vs fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan
target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode
waktu tertentu.
3. Target internal vs eksternal
Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga
melibatkan pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya
serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit