Anda di halaman 1dari 22

Sistem Pengendalian Manajemen - MID

CH I MANAGEMENT AND CONTROL


Pengendalian manajemen merupakan bagian akhir dari proses manajemen. Fungsi
utama dari pengendalian manajemen adalah memengaruhi perilaku agar sesuai
dengan yang diinginkan. Keuntungan pengendalian manajemen adalah peningkatan
probabilitas tercapainya tujuan perusahaan.
Elemen Proses Manajemen
1. Penentuan tujuan
pengetahuan mengenai tujuan adalah syarat penting dalam merancang SPM
dan aktivitas lain yang berhubungan dalam mencapai tujuan. Tujuan tidak harus
dapat dikuantifikasi maupun berupa ukuran finansial. Di tiap organisasi karyawan
haruslah mengetahui tujuan organisasi agar dapat menilai bahwa tindakan
karyawan memiliki tujuan dan menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.
2. Perumusan Strategi
Strategi mendefinisikan bagaimana organisasi seharusnya menggunakan
sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Strategi dapat juga diartikan sebagai
batasan-batasan bagi karyawan agar aktivitas mereka fokus pada kegiatan
organisasi yang dapat membuat organisasi lebih baik daripada kompetitornya.
Strategi yang baik berasal dari analisis terhadap kekuatan dan kelemahan
organisasi sehingga dapat membimbing karyawan mengejar tujuan organisasi
3. Pengendalian Manajemen
Untuk dapat fokus pada pengendalian manajemen, kita harus dapat membedakan
pengendalian manajemen dengan elemen dari proses manajemen yaitu penentuan
tujuan dan perumusan strategi
Pengendalian Manajemen vs Pengendalian Strategis
Dalam artian paling luas, sistem pengendalian dapat dipandang memiliki dua fungsi
dasar:
1. Pengendalian strategis; melibatkan manajer pada pertanyaan : apakah strategi
masih valid dalam lingkungan yang terus menerus berubah? Dan jika tidak
bagaimana mengubahnya?
pengendalian strategis akan lebih perlu diperhatikan oleh perusahaan yang
berada pada lingkungan yang dinamis, seperti perusahaan yang berhubungan
dengan teknologi.
2. Pengendalian manajemen; melibatkan manajer pada pertanyaan umum: apakah
karyawan berperilaku secara tepat? Yang dapat dipecah lagi menjadi pertanyaan
: apakah karyawan paham ekspektasi perusahaan darinya? Apakah karyawan
bekerja keras secara konsisten; akankah mereka mengimplementasi strategi dari
perusahaan? Apakah mereka dapat bekerja dengan baik? Jika tidak, apa yang
harus dilakukan manajemen untuk mengatasi permasalahan pengendalian?.

Tools untuk mengatasi masalah pengendalian strategis dan manajemen sangat


berbeda. Untuk mengatasi pengendalian strategis, manajemen harus fokus terutama
terhadap lingkungan eksternal organisasi; bagaimana organisasi dengan segala
kekuatan, kelemahan, peluang dan keterbatasannya dapat bersaing dengan
kompetitornya. Sedangkan untuk mengatasi pengendalian manajemen, harus fokus
pada kondisi lingkungan internal organisasi, yaitu memikirkan bagaimana
mempengaruhi perilaku dari karyawan.
Penekanan pada Perilaku
Pengendalian manajemen melibatkan manajer dalam mengambil langkah-langkah
untuk memastikan karyawan mengerjakan yang terbaik bagi organisasi karena
karyawan adalah yang membuat organisasi dapat berjalan. Pengendalian manajemen
penting dalam bertahan terhadap kemungkinan karyawan melakukan hal yang tidak
diinginkan organisasi atau gagal melakukan yang harus dilakukan.
Sebab permasalahan penerapan Pengendalian Manajemen
1. Kurangnya pengarahan / lack of direction
karyawan memiliki kinerja buruk dapat disebabkan mereka tidak tahu apa yang
diinginkan organisasi dari mereka. Oleh karena itu perlu menginformasikan
karyawan bagaimana cara agar mereka dapat memaksimalkan kontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi
2. Masalah motivasi
Kadang meski karyawan tahu apa yang harus dikerjaka, mereka tidak
melakukannya karena adanya masalah motivasi. Masalah motivasi seringkali
timbul karena tujuan individu dan organisasi seringkali tidak sama. Karyawan
kadang bertindak untuk tujuan pribadinya dan mengorbankan tujuan organisasi
3. Keterbatasan individu
permasalahan terakhir yang dapat timbul meski karyawan tahu ekspektasi atas
mereka dan termotivasi untuk bekerja adalah adanya batasan individu seperti
kurangnya pengetahuan, pelatihan, pengalaman, stamina dalam mengerjakan
tugas.
Tiga permasalahan pengendalian manajemen ini dapat muncul secara bersamaan dan
dalam kombinasi bagaimanapun.
Karakteristik pengendalian manajemen yang baik
1. Reasonably confident that no major unpleasant surprises will occur; organisasi
harus dapat memastikan dengan adanya pengendalian manajemen tidak akan
sering terjadi permasalahan besar.
2. Still allow for some probability of failure because perfect control does not exist;
karena tidak ada pengendalian manajemen yang sempurna maka pasti masih
akan ada permasalahan yang timbul, organisasi harus menentukan jumlah
ekspektasi mengenai permasalahan yg dapat timbul tersebut.
3. Can help attain organization objective
pengendalian manajemen yang baik tentu dapat mempengaruhi perilaku
karyawan agar tercapainya tujuan perusahaan.

Menghindari Permasalahan Pengendalian


1. Menghilangkan aktivitas / activity elmination
dapat berupa memindahkan risiko potensial kepada pihak ketiga misal denganc
ara subkontrak, perjanjian lisensi atau divestasi.
2. Otomatisasi
menggunakan alat otomatis seperti komputer, robot atau sistem yang dapat
dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Komputer menghilangkan masalah
manusiawi seperti ketidakakurasian, ketidakkonsistenan dan rendahnya
motivasi.
3. Sentralisasi
Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen puncak, untuk
mengurangi risiko manajer bawah yang memanfaatkan pengambilan keputusan
untuk keuntungan pribadi.
4. Pembagian risiko/ risk sharing
dapat dilakukan dengan membeli asuransi dan melakukan perjanjian
persekutuan.
Control Alternatives
Untuk permaslaahan pengendalian yang tidak dapat dihindari dan yang diputuskan
untuk tidak dihindari, manajer harus mengimplementasi satu atau lebih mekanisme
pengendalian yang secara umum disebut pengendalian manajemen. Kumpulan dari
mekanisme pengendalian yang digunakan umumnya disebut sebagai Sistem
Pengendalian Manajemen (SPM)

CH II RESULT CONTROL/PENGENDALIAN HASIL


Pengendalian hasil adalah tipe pengendalian yang melibatkan pemberian imbalan pada
karyawan untuk hasil yang bagus atau dapat juga disebut insentif atas kinerja.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies yaitu karyawan yang paling berbakat
dan bekerja keras akan dihargai lebih, daripada karyawan yang sudah lama bekerja
atau memiliki hubungan sosial lebih baik, namun kinerjanya rendah.
Kelaziman pengendalian hasil
Pengendalian hasil digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai
tingkat organisasi. Agar lebih efektif pengendalian hasil membutuhkan implementasi
desentralisasi organisasi.
Desentralisasi adalah pendelegasian hak dalam pengambilan keputusan. Dengan
desentralisasi akan dapat lebih jelas dalam menilai kinerja tiap manajer divisi.
Kelemahan desentralisasi :
1. Risiko tidak terdeteksinya kecurangan manajer
2. Risiko biaya operasional yang tinggi
3. Risiko terhadap reputasi perusahaan
Selain desentralisasi, sistem insentif atas kinerja juga penting dalam penerapan
pengendalian hasil.

Pengendalian hasil dan permasalahan pengendalian


Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersifat preventif dalam mengatasi
berbagai masalah pengendalian, yaitu :
1.
2.
3.
4.

Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan hasilkan
Motivasi karyawan (memaksa karyawan bekerja keras)
Keterbatasan individu (memaksa karyawan memiliki keahlian tertentu)
Feedback atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi,
organisasi dan karyawan

Elemen Pengendalian Hasil


Dalam implementasi pengendalian hasil, memerlukan 4 elemen yang bertahap :
1. Mendefinisikan dimensi kinerja
Perusahaan perlu menentukan fokus pada suatu dimensi kinerja agar dapat
menentukan hasil yang harus diukur. Selain perlu menentukan apa yang
perusahaan inginkan untuk diukur, juga harus memastikan bahwa pengukuran
yang dilakukan sudah sesuai.
2. Pengukuran kinerja
pengukuran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian hasil. Objek
dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi/seorang
karyawan pada periode tertentu.
3. Pengaturan target kinerja
target kinerja dapat mempengaruhi tindakan dalam dua cara :
1. Meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi
karyawan
2. Target kinerja membuat karyawan dapat menilai dirinya sendiri
4. Pemberian imbalan
imbalan dapat dibagi menjadi 2, yaitu :
1. Imbalan ekstrinsik, berupa uang atau non uang seperti penghargaan
pegawai terbaik
2. Imbalan intrinsik, dihasilkan secara internal melalui adanya rasa puas atas
pencapaian hasil.
Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil
Pengendalian hasil akan maksimal apabila 3 kondisi berikut terpenuhi :
1. Organisasi tahu hasil yang diinginkan.
2. Kemampuan mempengaruhi hasil (hasil dapat dikendalikan dengan
meningkatkan kinerja karyawan).
3. Kemampuan mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif.
Kriteria kunci dalam menilai pengukuran hasil telah efektif adalah kemampuan dari
pengukuran untuk mengubah perilaku ke arah yang tepat.
Agar efektif pengukuran hasil haruslah :

1. Tepat; hasil yang diukur dapat dikendalikan.


2. Objektif; bebas dari prasangka.
3. Tepat waktu; kerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang tidak terlalu
panjang.
4. Dapat dipahami; pegawai paham apa yang dinilai dari mereka dan pegawai
paham apa yang harus dilakukan untuk mendapat penilaian yang baik.

CH III ACTION, PERSONNEL AND CULTURAL


CONTROL
Action Control/Pengendalian tindakan
Pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling langsung
berusaha mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara memastikan karyawan
bertindak sesuai yang diinginkan organisasi. Pengendalian tindakan terdiri dari 4 bentuk
dasar, yaitu :
1. Pembatasan perilaku
adalah bentuk negatif dari pengendalian tindakan. Organisasi melakukan
pembatasan bagi karyawan untuk melakukan hal yang tidak seharusnya.
Pembatasan ini dapat berupa administratif maupun fisik. Contoh pembatasan
fisik : penggunaan kunci, password dan pembatasan akses. Pembatasan
administratif contohnya pembatasan kewenangan pengambilan keputusan
tertentu dan pembagian tugas(segregation of duties).
2. Review pratindakan
ini dilakukan saat proses perencanaan dan penganggaran, dengan review atas
rencana tindakan kemudian menyetujui/tidak rencana tersebut, memodifikasi
rencana atau meminta mengubah rencana, sebelum melakukan persetujuan.
3. Akuntabilitas tindakan
implementasi akuntabilitas tindakan memerlukan:
1. Medefinisikan tindakan yang dapat diterima/tidak
2. Mengkomunikasikan kepada karyawan
3. Mengamati dan melacak apa yang terjadi
4. Memberi penghargaan atas tindakan yang baik dan memberi hukuman
atas tindakan yang salah.
Akuntabilitas tindakan biasanya diimplementasikan dengan negative
reinforcement, yaitu tindakan lebih sering dihubungkan dengan hukuman
daripada reward.
4. Redundansi
dilakukan dengan menugaskan lebih banyak karyawan/mesin untuk
mengerjakan tugas melebihi yang dibutuhkan, atau paling tidak menyediakan
karyawan cadangan dengan tujuan meningkatkan kemungkinan tugas dikerjakan
secara memuaskan.

Pengendalian tindakan dan masalah pengendalian


Pengendalian tindakan berguna, karena seperti jenis pengendalian lain, dapat
mengatasi satu atau lebih dari tiga permasalahan dasar pengendalian
Masalah pengendalian
Jenis pengendalian
Kurangnya
Masalah
Keterbatasan
tindakan
pengarahan
motivasi
individu
Pembatasan perilaku
X
Review pratindakan
X
X
X
Akuntabilitas tindakan
X
X
X
Redundansi
X
X

Pencegahan vs Deteksi
Pengendalian tindakan dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya sebagai pencegahan
atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini penting karena
pengendalian yang dapat mencegah hal yang tidak diinginkan, apabila efektif, akan
menjadi bentuk pengendalian terkuat karena biaya atas perilaku yang tidak diinginkan
tidak akan terjadi. Pengendalian jenis deteksi berbeda dengan jenis pencegahan
karena diaplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi. Pengendalian ini
dapat efektif jika deteksi tepat waktu sehingga dapat menghentikan perilaku yang tidak
diiinginkan dan koreksi atas efek dari perilaku tersebut.
Tujuan
Jenis pengendalian
Pencegahan
Deteksi
tindakan
Pembatasan
Kunci pada aset berharga
perilaku
Pemisahan tugas
Persetujuan biaya
Review pratindakan
Review anggaran
Internal audit berorientasi
Akuntabilitas
Spesifikasi kebijakan dihubungkan
pada kepatuhan
tindakan
ke reward and punishment
Peer Review
Menugaskan beebrapa orang pada
Redundansi
1 tugas penting

Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian tindakan


1. Organisasi dapat menentukan tindakan yang diinginkan atau tidak
pengetahuan mengenai tindakan yang diingkan dapat diperoleh dengan dua cara
dasar
1. Analisis pola tindakan/hasil pada situasi tertentu untuk mempelajari
tindakan apa yang menghasilkan hasil yang terbaik

2. Mendapat informasi dari orang lain mengenai tindakan mana yang


diinginkan, terutama untuk keputusan strategis (misal : menggunakan
konsultan)
2. Organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang (tidak) diinginkan itu (tidak)
terjadi
1. efektivitas pembatasan perilaku dan review pratindakan tergantung pada
keandalan alat-alat atau prosedur administratif yang dipasang oleh
perusahaan untuk memastikan tindakan yang (tidak) diinginkan itu (tidak)
terjadi
2. efektifitas akuntabilitas tindakan memerlukan action tracking yang tepat.
Untuk mengetahui action tracking sudah tepat ada beberapa kriteria :
1. precision; jumlah kesalahan pada indikator yang digunakan untuk
memberitahu tindakan apa yang telah terjadi.
2. Objectivity; laporan atas tindakan yang telah terjadi bebas dari bias.
3. Timeliness ; action tracking dilakukan tepat waktu sehingga
intervensi dapat dilakukan sebelum hal yang tidak diinginkan
terjadi.
4. Understandibility; tindakan yang diperhatikan atas individu dapat
dipahami.
Personnel Control/Pengendalian Personel
Pengendalian personel berusaha untuk membangun kecenderungan karyawan untuk
mengendalikan/memotivasi dirinya sendiri.
Tujuan pengendalian personel :
1. Memastikan karyawan mengetahui apa yang diinginkan organisasi
2. Memastikan tiap karyawan dapat bekerja dengan baik, dan memiliki kemampuan
(pengalaman, pengetahuan) dan sumberdaya(informasi, waktu) yang cukup
untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.
3. Meningkatkan kemungkinan tiap karyawan melaksanakan pengawasan pada
dirinya sendri (self monitoring)
Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui :
1. Seleksi dan penempatan
preditor of success : pendidikan, pengalaman, kesuksesan di masa lampau dan
kepribadian serta kemampuan sosial
seringkali juga termasuk mengecek referensi kryawan baru
2. Pelatihan
menyediakan informasi yang berguna mengenai tindakan atau hasil apa yang
diekpektasikan dan bagaimana tugas harus dikerjakan.
3. Desain pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan
desain pekerjaan harus sesuai dengan spesifikasi karyawan yang telah direkrut.
Sumberdaya kepada jenis pekerjaan tertentu harus tersedia, contohnya
informasi, peralatan, persediaan, dukungan staff, bantukan pembuatan
keputusan, atau kebebasan dari interupsi.

Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya dirancang untuk mendukung adanya pemantauan bersama;
bentuk yang kuat dari tekanan kelompok terhadap individu yang melenceng dari nilai
dan norma kelompok. Pengendalian budaya akan sangat efektif bila anggota kelompok
memiliki ikatan emosial yang kuat.
Perusahaan dapat membentuk budaya perusahaan dalam beberapa cara yaitu :
1. Kode etik
2. Imbalan kelompok
yaitu memberi imbalan atas pencapaian kelompok/divisi. Imbalan kelompok
dapat menciptakan teamwork, pelatihan terhadap pegawai baru oleh senior, dan
adanya tekanan dari rekan kerja kepada individu untuk bekerja keras demi
kepentingan kelompok.
3. Pendekatan lain :
1. Mutasi intraorganisasi/rotasi karyawan
membantu menyebarkan budaya denga meningkatkan sosialisasi antar
pegawai , memberi mereka pemahaman atas maslah yang ditemui bagian
lain dalam organisasi, dan menghambat terciptanya tujuan dan
pandangan yang tidak sesuai. Rotasi karyawan juga dapat mencega
karyawan menjadi terlalu familiar dengan entitas, aktivitas, rekan kerja
dan/atau transaksi sebagai mitigasi risiko fraud.
2. Pengaturan fisik kantor
contohnya penataan kantor, arsitektur dan dekorasi interior serta
pengaturan sosial seperti dresscode dan kosakata, dapat membantu
membentuk budaya dalam organisasi.
3. Tone at the top (manajemen puncak menjadi panutan)
manajer menjadi panutan dalam membentuk budaya yang diinginkan
Pengendalian personel dan budaya dan masalah pengendalian
Masalah pengendalian
Kurangnya
Masalah
Keterbatasan
Jenis pengendalian
pengarahan
motivasi
individu
Personel control
Seleksi dan penempatan
X
X
X
Pelatihan
X
X
Rancangan pekerjaan dan
X
menyediakan SD yang diperlukan
Cultural Control
Kode etik
X
X
Imbalan kelompok
X
X
X
Mutasi intraorganisasi/rotasi
X
X
Pengaturan fisik
X
Tone at the top
X

Efektivitas pengendalian personel dan budaya


Pengendalian personel/budaya memiliki beebrapa kelebihan dibandingkan
pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan di hampir semua
kondisi sampai batas tertentu; biayanya seringkali lebih rendah dibandingkan
pengendalian lain yang lebih menonjol dan menimbulkan efek samping yang biasanya
lebih sedikit. "it pays to be nice to employees".

CH IV KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN


Ketatnya Pengendalian Hasil
Untuk mencapai pengendalian hasil yang ketat bergantung pada karakteristik berikut :
1. Definisi atas hasil yang diharapkan;
agar pengendalian manajemen dinilai ketat maka haruslah:,
1. Kesesuaian(conggruence)
dimensi hasil harus sesuai dengan "tujuan sebenarnya" dari organisasi.
2. Spesifikasi
Target kinerja harus spesifik
3. Komunikasi dan internalisasi
target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh
mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya
4. Kelengkapan
berarti area hasil yang didefinisikan SPM melibatkan semua area dimana
organisasi diharapkan berkinerja baik dan dimana karyawan yang terlibat
dapat berpengaruh.
2. Pengukuran kinerja
pengendalian hasil bergantung pada pengukuran kinerja yang precise/tepat, objektif,
tepat waktu/timely dan dapat dipahami.
3. Insentif
pengendalian hasil akan lebih ketat bila reward(atau punishment) terhadap karyawan
secara langsung dihubungkan dengan pencapaian (atau tidak tercapainya) hasil yang
diinginkan. Hubungan langsung/direct link berarti pencapaian hasil secara otomatis
diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.
Ketatnya Pengendalian Tindakan
Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat jika besar kemungkinan karyawan untuk
terus menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting utnuk keberhasilan operasi
dan tidak akan terlibat tindakan yang merugikan
1. Pembatasan perilaku
Pembatasan perilaku baik fisik mapupun administrasi dapat menciptakan
pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang suatu organisasi. Pembatas
fisik akan semakin mahal biayanya jika ingin semakin ketat (menggunakan alatalat semakin canggih). Pembatasan administratif melalui pembatasan otoritas
keputusan kepada tingkatan personel yang lebih tinggi akan menimbulkan
pengendalian lebih ketat bila : 1) dapat diasumsikan personel tingkatan lebih

tinggi membuat keputusan yang lebih andal 2) dapat dijamin bahwa orang yang
memiliki otoritas untuk melakukan tindakan tertentu tidak melanggar batasan
yang ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat menciptakan pengendalian yang
lebih ketat.
2. Review pratindakan
review pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika review sering dilakukan,
detail dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
3. Akuntabilitas tindakan
Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan
tergantung pada :
1. Definisi tindakan
untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus sesuai,
spesifik, dikounikasikan dengan baik dan lengkap.
2. Pelacakan tindakan
pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan
meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang
yakin bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh
pengendalian akuntabilitas tindakan. Contoh bentuk sistem pelacakan
tindakan : supervisi langsung secara terus menerus dan audit laporan
tindakan yang detail.
3. Penguatan tindakan
pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau
hukuman menjadi lebih signifikan terhadaop karyawan yang terlibat.
Hukuman merupakan hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan
akrena hukuman sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap
peraturan/prosedur.
Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
Untuk lebih ketatnya pengendalian personel/kultural perlu kepastian dan stabilitas
pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personel/kultural dengan tindakan
yang diinginkan. Dalam organisasi sosial dan volunter, pengendalian personel biasanya
menyediakan pengendalian yang signifikan, karena kebanyakan volunter puas hanya
dengan melakukan pekerjaan yang baik sehingga mudah dalam memotivasi mereka.
Pengendalian personel/kultural juga dapat ada di bisnis beorientasi laba, biasanya ada
dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling melengkapi
atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu.

CH V BIAYA SISTEM PENGENDALIAN


Biaya Langsung
Biaya langsung mencakup seluruh biaya moneter yang secara langsung digunakan
untuk implementasi SPM. Biaya ini mempengaruhi keputusan apakah manfaat yang
didapat dari pengendalian tertentu setara dengan biaya yang dikeluarkan dan
keputusan mengenai pengendalian mana yang lebih baik diimplementasikan.
Contohnya : biaya bonus kas, staff internal audit dan plakat penghargaan.

Biaya Tidak Langsung


Timbul dari efek samping yang merugikan, seperti :
1. Perubahan perilaku
1. Perubahan perilaku dan pengendalian hasil
2. Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan
3. Perubahan perilaku dan pengendalian personel/budaya
2. Gamesmanship
adalah tindakan yang dilakukan pegawai agar indikator kinerjanya terlihat tinggi
meskipun secara ekonomis tidak ada efek pada organisasi. Merupakan efek
buruk yang dapat ditemui pada pengendalian hasil dan tindakan.
1. Menciptakan sumber daya slack
slack berarti adanya konsumsi sumberd daya organisasi melebihi yang
dibutuhkan. Contohnya pegawai dievaluasi atas pencapaian anggara,
akan berusaha menciptakan budget slack yaitu menegosiasikan anggaran
yang mudah dicapai agar aman dari hukuman dan mendapat reward.
Slack sering muncul karena adanya information assymetry, yaitu pimpinan
biasanya tidak mengetahui tingkatan yang tepat yang dapat dicapai
bawahannya dan area mana saja yang bawahan boleh ikut menentukan
targetnya.
2. Manipulasi data
merupakan salah satu efek samping dari sistem pengendalian berjenis
akuntabilitas (hasil dan tindakan). Karyawan berusaha memanipulasi data
agar telihat bagus kinerjanya. Dapat berupa 2 jenis bentuk dasar:
1. Falsifikasi; melaporkan data yang salah
2. Data manajemen; mengubah hasil yang dilaporkan
3. Operating delay/penundaan pekerjaan
timbul karena konsekuensi dari review prakajian atau pembatasan perilaku.
Contohnya ada delay karena pembatasan akses ke ruangan membutuhkan
persetujuan atasan, atau memerlukan password, sehingga menambah waktu
yang diperlukan dalam melakukan satu pekerjaan.
4. Perilaku negatif
pengendalian kadang menciptakan perilaku negatif seperti: tertekan dengan
pekerjaan, konflik, frustrasi dan resistensi.
1. Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian tindakan
kebanyakan orang bereaksi negatif pada pengenalian tindakan. Review
pratindakan dapat mebuat karyawan frustasi jika karyawan yang sedang
di review tidak memahami bahwa review tersebut untuk tujuan yang
berguna.
2. Perilaku negatif yang ditimbulkan pengendalian hasil
pengendalian hasil datap menciptakan perilaku negatif, disebabkan:
1. kurangnya komitmen pegawai untuk mencapai target yang
didefiniskan dalam SPM. Tidak komitnya ini seringkali disebabkan
target yang terlalu sulit dicapai, tidak berarti, tidak terkendali, tidak
bijaksana, ilegal atau tidak etis.

2. Permasalahan dalam sistem pengukuran; tidak adil karena dinilai


berdasar hal yang tidak dapat dikendalikan mereka
3. Imbalan/hukuman yang tidak sesuai; imbalan yang terlalu kecil atau
hukuman yang terlalu berat

CH VI DESAIN DAN EVALUASI SISTEM


PENGENDALIAN MANAJEMEN
Proses mendesain dan meningkatkan SPM memperhatikan 2 pertanyaan dasar
1. Apa yang diinginkan
2. Apa yang mungkin terjadi
Ketika "apa yang mungkin terjadi" berbeda dengan apa yang diinginkan maka berlanjut
pada kedua pertanyaan berikut:

1. Pengendalian apa yang seharusnya digunakan


2. Seberapa ketat pengendalian harus diaplikasikan
Pilihan Pengendalian
Setiap jenis pengendalian SPM tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap
permasalahan manajemen. Suatu permasalahan bisa jadi diselesaikan dengan satu
jenis pengendalian atau kombinasi beberapa jenis pengendalian. matriks jenis
pengendalian dan permasalahan yang dapat diatasi dapat dilihat di ch 2 dan 3.
Alternatif-alternatif pengendalian SPM tersebut harus dipertimbangkan cost and
benefitnya. Alternatif pengendalian yang mahal harus diikuti dengan nilai tambah yang
lebih besar bagi perusahaan.
1. Pengendalian Personel/Kultural sebagai Sebuah Pertimbangan Awal
Pengendalian personel layak menjadi alternatif pertama untuk dipertimbangkan
karena memiliki dampak kerugian yang lebih sedikit dan biaya yang relatif lebih
rendah.
2. Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Tindakan
Keunggulan Pengendalian Tindakan yang pertama dan paling signifikan adalah
bahwa pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling
tepat/langsung ke sasaran. Ketika suatu tindakan dilakukan dengan benar dari
awal ketika dimulai (misal pengambilan keputusan investasi), maka
pengendalian tindakan merupakan pengendalian yang terbaik karena
pengendalian tersebut langsung menuju tepat ke tindakan. Artinya, ketika
pengendalian tindakan sudah mencukupi maka tidak perlu lagi memantau
hasilnya. Kedua, pengendalian tindakan cenderung menuju pada
pendokumentasian (dalam bentuk kebijakan dan prosedur) mengenai tindakantindakan apa yang terbaik bagi perusahaan. Dengan begitu, ketika pegawai

datang dan pergi, pengetahuan tentang tindakan yang terbaik bagi perusahaan
tidak akan hilang.
3. Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil
Keunggulan pengendalian hasil yang pertama adalah, feasibility. Pengendalian
hasil dapat menjadi pengendalian yang efektif bahkan ketika pengendalian
tindakan kurang berjalan dengan baik. Kedua, ketika diberikan ruang otonomi
kepada karyawan, kreativitas cenderung meningkat. Pelaksanaan pekerjaan
dapat memberikan hasil yang lebih baik daripada menggunakan suatu standar
pekerjaan tertentu saja. Ketiga, biayanya relatif lebih murah daripada
pengendalian tindakan.
Kelemahan pengendalian hasil yang pertama adalah, hasil yang diberikan
kadang kurang sempurna untuk mengindikasikan apakah tindakan yang baik
sudah dilakukan karena hasil tersebut tidak memenuhi syarat pengukuran yang
baik. Kedua, keterampilan karyawan kadang memiliki risiko dan pada
pengendalian hasil risiko tersebut dibebankan pada karyawan. Ketiga, target
kinerja yang merupakan bagian dari sistem pengendalian hasil (misal target
anggaran) biasanya tidak mampu memenuhi semua fungsi pengendalian
(terdapat dua fungsi penting pengendalian yaitu motivaiton to achieve dan
coordination). Terakhir, beberapa karyawan kurang suka dengan otonomi dalam
bekerja. Hal ini dikarenakan mereka kurang menikmati tanggungjawab yang
diberikan atau risiko yang dibebankan kepada mereka. Untuk mengatasinya,
karyawan diberikan pilihan untuk bekerja sesuai keterampilan dan ambisinya.

Pemilihan Ketatnya Pengendalian


Keputusan mengenai apa pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau longgar
tergantung pada jawabn dari eprtanyaan :
1. Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?
2. Berapa biayanya?
3. Mungkinkah ada efek samping yang merugikan?
Beradaptasi Terhadap Perubahan
Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada
satu waktu tertentu, tetapi seringkali mengubah penekanan ke bentuk lain karena
kebutuhan, kemampuan dan lingkungan yang berubah.
Tetap Fokus pada Perilaku
Analisis pengendalian manajemen sulit karena manfaat dan efek sampingnya
tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang
sedang digunakan. Perilaku tiap orang dapat berbeda dan unik sehingga sulit dianalisis.
Perbedaan ini yang membuat implementasi SPM menjadi menanatang dan penting
untuk menekankan bahwa tidak ada satu pun bentuk pengendalian yang optimal pada
semua jenis keadaan. Manfaat pengendalian manajemen hanya berasal dari
pengaruhnya terhadap perilaku.
Mempertahankan Pengendalian yang Baik
Penyebab kegagalan pengendalian:

1. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan/atau pengaruh


pengendalian manajemen
2. Kecenderungan manajemen untuk menunda implementasi pengendalian
manajemen untuk mengerjakan permintaan bisnis lain yang dianggap lebih
penting dan utama. Penundaan implementasi juga dapat disebabkan gaya
personal manajer dalam memimpin perusahaan, karena tidak mau beradaptasi
dengan lingkungan yang berubah.

CH VII PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN


Banyak organisasi menggunakan sistem pengendalian hasil keuangan untuk mengatur
perilaku karyawannya. Sistem pengendalian hasil keuangan, hasil didefiniskan dalam
istilah moneter, pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi seperti
pendapatan, biaya, laba atau return.
Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama yaitu :
1. Pusat pertanggungjawaban keuangan
2. Perencanaan dan penganggaran
3. Kontrak insentif
Keunggulan Sisstem Pengendalian Hasil Keuangan
Alasan sistem pengendalian hasil keuangan lebih unggul:
1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi berorientasi
laba
Keuntungan dan arus kas adalah termasuk alat pengukuran bagi pihak eksternal
untuk mengevaluasi kinerja organisasi yang berorientasi laba tersebut.
2. Pengukuran keuangan memberi sebuah ringkasan pengukuran kinerja
Ringkasan pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan dengan menghitung
semua efek dari inisiatif operasi terhadap berbagai pasar, produk/jasa, atau
aktivitas dalam satu (atau beberapa) pengukuran, sehingga dapat meningkatkan
komparabilitas dari efek tiap inisiatif dan mengurangi kemungkinan adanya
konflik diantara inisiatif tersebut.
3. Pengukuran keuangan relatif tepat dan objektif.
Pengukuran keuangan pada umumnya memberikan informasi yang signifikan
daripada informasi kualitatif dan subjektif maupun informasi kuantitatif lainnya
seperti pengukuran kepuasan pelanggan. Arus kas mudah diamati dan diukur.
4. Biaya penerapan lebih kecil dari yang lainnya;
Hal ini disebabkan komponen pengendalian hasil keuangan sudah ada dalam
organisasi. Organisasi telah secara rutin menyusun pertanggungjawaban
keuangannya untuk dilaporkan kepada pemerintah, kreditur, investor dan pihak
lain. Informasi ini sudah siap digunakan oleh pihak internal dalam melakukan
pengukuran keuangan tanpa perlu menambah biaya lagi.
Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan
Istilah Pusat pertanggungjawaban menunjukkan tanggungjawab manajer atas output

dan/atau input. Pertanggungjawaban dapat ditunjukkan oleh jumlah input yang


digunakan, jumlah output, karakteristik tertentu dari proses produksi atau layanan, atau
indikator kinerja keuangan di suatu bagian. Pusat pertanggungjawaban keuangan
adalah pusat pertanggungjawaban dimana tanggung jawab seorang individu diukur
dalam istilah keuangan.
1. Pusat Investasi
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer
yang bertanggungjawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi
keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba)
daninvestasi yang dibuat untuk menghasilkan return tersebut. Sebuah
perusahaan adalah pusat investasi, sehingga manajer tertinggi pada sebagian
besar organisasi, seperti chief executive officer (CEO) dievaluasi sebagai
manajer pusat pertanggungjawaban.
2. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab
pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang
dihasilkan dan biaya untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Ada perbedaan
konseptual antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu manajer pusat laba
bertanggungjawab pada laba tetapi tidak pada investasi yang amenghasilkan
keuntungan.
3. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer
bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran
keuangan dari output. Contoh umum adalah manajer penjualan, sedangkan
apabila di organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan dana.
4. Pusat Biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika
manajer bertanggungjawab terhadap elemen biaya. Biaya adalah pengukuran
keuangan dari input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban.
Variasi pusat pertanggungjawaban keuangan
Contoh variasi pusat laba : pusat laba kotor, pusat laba tidak lengkap, pusat laba
sebelum pajak, pusat laba lengkap
Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban keuangan
Keputusan dalam menentukan sruktur organisasi tidak selalu lebih dahulu daripada
penentuan pusat pertanggungjawaban yang akan digunakan; keputusan struktur
pertanggungjawaban seringkali dibentuk terlebih dahulu sebelum menentukan struktur
organisasi. Contohnya, keinginan untuk memiliki manajer yang membuat tradeoff antara
pendapatan dan biaya mungkin akan membawa pada pilihan struktur organisasi yang
terdiri dari beberapa divisi.
Masalah Transfer Pricing
Pusat laba atau investasi sering menawarkan produk atau jasanya kepada pusat laba
lainnya dalam satu perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi, beberapa mekanisme
dalam menentukan harga jual harus ditentukan. Transfer pricing secara langsung

berhubuingan dengan pendapatan dari penjualan pusat laba, biaya dari pembelian
pusat laba satunya dan konsekuensinya pada kedua entitas laba.
Tujuan Transfer Pricing
1. Memberikan sinyal ekonomi agar manajer yang terkena dampak mengambil
keputusan yang tepat
2. Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba dan
manajernya yang saling melakukan transaksi.
3. Harga Transfer dapat digunakan dalam memindahkan laba antara lokasi
perusahaan.
Alternatif Metode Transfer Pricing
1. Transfer Price berbasis pasar
Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga
transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual
dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada
kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan
adalah harga yang sewajarnya. Namun yang menjadi kelemahan utama dari
sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak
semua barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar,
misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri
kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain,
pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.
2. Transfer Price biaya marjinal
Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya marginal
kita akan mudah menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk dan
jasa akhir untuk perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi hanya sama
untuk harga jual dari produk dan jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari tahap
akhir produk dan jasa. Penggunaan metode biaya marginal jarang digunakan
mungkin disebabkan fakta bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi
yang buruk untuk evaluasi kinerja ekonomi dari penjualan atau pembelian oleh
pusat laba. Pusat laba penjualan biasanya harus mencatat kerugian karena
menanggung biaya penuh dari produksi sementara penerimaan dari pendapatan
hanya dari biaya marginal. Sebaliknya, laba dari pusat laba yang melakukan
pembelian akan berlebihan karena tidak digunakan untuk membayar setiap biaya
penuh dari produk atau jasa yang ditransfer. Harga transfer marginal juga
serigkali sulit diimplementasikan karena sulitnya mengukur biaya marginal
secara akurat.
3. Transfer Price biaya penuh
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya
yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa,
penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki
beberapa kekurangan.
1. Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada
keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat

memproduksi dengan optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih


tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi kecenderungan
pembelian barang dari luar.
2. Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak
akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.
3. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak
ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.
4. Transfer price yang dinegosiasi
Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi
dalam perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk
menegosiasikan harga transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi
memiliki beberapa kelebihan.
1. pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat
desentralisasi
2. manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya
dan laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam
perusahaan.
Variasi Transfer Pricing
Peneliti telah menemukan beberapa variasi dari metode transfer-pricing. Beberapa
variasi ini memiliki keuntungan tersendiri, meskipun terkadang jarang ada yang
menggunakan. Contoh variasi ini antara lain :
1. Transfer at marginal cost plus a fixed lump-sum fee.
Dalam variasi ini harga transfer dipatok pada biaya marginal dengan ditambah
fee lump-sum.
2. Dual rate transfer price
Dalam variasi ini, pusat laba yang melakukan penjualan mencatat penjualannya
sesuai harga pasar, namun pusat laba pembeli membayar dengan harga sesuai
biaya penuh atau biaya marginal.
Penggunaan simultan beberapa metode Transfer Pricing
Hampir tidak mungkin menggunakan dua metode harga transfer yang berbeda secara
simultan dalam pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi karena manajer membuat
keputusan dengan jelas terhadap apa yang akan dievaluasi. Tradeoff biasanya
merupakan hal yang tidak terelakkan. Ketika perusahaan menggunakan metode harga
transfer ganda, biasanya satu metode digunakan untuk tujuan internal-pembuatan
keputusan dan evaluasi- dan metode lain untuk mempengaruhi laba fiskal di seluruh
wilayah hukum.

CH VIII PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN


Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam
sistem pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah organisasi
(tujuan), bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya
diharapkan (target kinerja).

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran


Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:
1. Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer
memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala
sumber daya, dan risiko yang akan dihadapi.
2. Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada
seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan
dan prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan
sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk
meningkatkan kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah
fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang
dinilai, didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat
keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak
menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk
mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-exception (salah
satu tipe pengendalian hasil).
4. Motivasi
Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi
motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang
dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan.
Siklus Perencanaan
1. Perencanaan strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh
manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya
direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi
pengembangan:
1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu
kesatuan;
2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan
dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika
bisnis perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;
4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.
5. Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif
dan kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan
hasilnya.
6. Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.

2. Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek
yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa
tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya
yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum
berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program
dikembangkan dari program yang kompleks hingga program sederhana.
3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka
pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek
(anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.
Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan
menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target
kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan
penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan
pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk
membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai target kinerja
keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan. Target
keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan
1. Target berbasis model, historis dan negosiasi
Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan
dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang
digunakan pada aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil,
hubungan kausal bersifat deterministik antara input dan output) disebut target
yang bisa direkayasa (engineered targets).
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara
hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets
menghadapi keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat
yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan
keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki
pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level
operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada masingmasing level manajer saling berbagi informasi.
2. Target tetap vs fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan
target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode
waktu tertentu.
3. Target internal vs eksternal
Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga
melibatkan pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan

kinerja relatif dengan membandingkannya dengan perusahaan lain melalui


benchmarking.
Penetapan Target Kinerja Keuangan
Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target
salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem
pengendalian hasil akan menjadi rusak.
Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:
1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target
perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti
tercapai?
anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1. Menigkatkan komitmen manajer
2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3. Pencapaian tertinggi manajer
4. Pengurangan biaya intervensi
5. Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target
dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam
penentuan target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara
bottom-up sampai dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk
terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan
beberapa manfaat, yaitu:
1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara topdown dapat memberikan hasil yang baik:
1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup
untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara topdown adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi
kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang
relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para
manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal
penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model
kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu
tentang teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara

melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar


kinerja historis menjadi usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya
bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari
seharusnya. Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk
merendahkan target, karena dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga
bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa
manajer yang terlalu optimis, sehingga menginginkan target yang tinggi untuk
menunjukkan kepada manajemen atas kemampuan mereka.
Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai
target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran
Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :
1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung
dari jenis kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran
dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam
format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau
format yang lainnya.
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal
berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk
menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan
bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga
mengganggu waktu untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan
menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya, maka memang
seharusnya perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka
panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan
evaluasi.
5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis
yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta
asumsi yang digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi
dan peningkatan skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya
tidak terlalu detil, sehingga memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk
melakukan perencanaan dengan cara mereka masing-masing.
Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran
1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan
'gameplaying'
2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus

3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya
serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit