PEMAHAMAN STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas
berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku
yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system
pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan
perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi

adalah

rencana-rencana

untuk

mencapai

tujuan

organisasi.

Untuk

mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian

Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya..
Dua Tingkatan Strategi

Tingkatan
Tingkatan Strategi

Isu Strategi Kunci

Opsi Strategi

Organisasi

Generik

Primer yang
Terlibat

Apakah kita ada

Industri Tunggal

dalam bauran industri

Corporate Level (Tingkat yang tepat?

Diversifikasi yang

Korporat/Organisasi

berhubungan

secara keseluruhan

Kantor Korporat

Apa industry atau

subindustri yang

Diversifikasi yang

harus kita masuki?

tidak berhubungan

Business unit level

Apakah yang

Membangun

(Tingkat Unit Bisnis)

seharusnya menjadi
misi dari unit bisnis

Kantor Korporat
dan manajer

Mempertahankan
tersebut

Memanen

Bagaimana unit bisnis Menjual

harus bersaing untuk
mewujudkan misinya? Biaya Rendah

umum unit bisnis

Manajer umum
unit bisnis

Diferensiasi

Strategi Tingkat Korporat, adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan
bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu.

Pada tingkat korporat masalahnya adalah :

1. Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi.

2. Penguasaan sumber daya antarbisnis-bisnis.
Ada 3 Jenis strategi di level korporat yaitu :

1. Single industry firms (perusahaan dengan industri tunggal)

2. Related diversified industry (perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan)
3. Un-related diversified industry (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan)

Strategi Unit Bisnis, berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi.

Analisis Struktur Industri, adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan
ancaman di pasar eksternal. Analisa lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal.

A. Tujuan
Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer CEO) perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior
lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan
biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang
paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui
persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
x = ROI
Contohnya :
x = 12,5%
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover ITO
$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment
ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn
dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama,
yakni ; margin laba dan perputaran investasi.

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder
value) sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi
sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada
harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
Dengan

penolakan

terhadap

konsep

maksimalisasi,

kita

tidak

bermaksud

mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal
yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan
biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti
peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang
ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan
tujuan-tujuan perusahaan yang lain.
Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan
risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan serta
terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah menjaga assetasset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis
keuangan yang terjadi di Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bankbank di Asia telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan tanpa
memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para

pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan

menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi
konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya
seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang
menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi

untuk mencapai

tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih
walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Tampilan 2.2: Perumusan Strategi
Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan

peluang

industri.

Tampilan

diatas

menggambarkan

secara

sistematis

pengembangan strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan
industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya
merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan strategi Isu strategi kunci

Corporate
level
(
tingkat
korporat/organisasi
keseluruhan)

Opsi Strategi
Generik

Tingkatan
Organisasi
Primer yang
terlibat

Apakah kita adaIndustru tunggal.

Kantor korporat
dalam
bauran
yang
industry
yangDiversifikasi
berhubungan.
tepat?
yang
Apa industry atauDiversifikasi
subindustri yangtidak berhubungan.
harus kita masuki?

Business unit level Apakah

yangMembangun.
Kantor
korporat
(tingkat unit bisnis) seharusnya
dan
manajer
menjadi misi dariMempertahankan. umum unit bisnis
unit
bisnis
tersebut.

Bagaimana
unitMemanen.
bisnis
harus
bersaing
untukMenjual.
mewujudkan
Biaya rendah.
misinya ?

Manajer
unit bisnis

umum

Diferensiasi.

Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnisdan
organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada
tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. oleh

karena

itu,

strategi korporat lebih

berkenaan

dengan pertanyaan di

mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi bisnis
di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnisbisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan
bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan yang berbeda.
Tampilan 2.3: Strategi tingkat Korporat
Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik
Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 Tingkat divesifikasi-berhubungan dengan
jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem, perusahaan
mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang menggunakan strategi
industri

tunggal

meliputi Maytag(peralatan

rumah

tangga

besar), Wrigley (permen

karet), Perdue Farms(unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunkan
kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan 2.3 tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi
keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum.
Hanya sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron
berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit bisnis
yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaperusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi tidaka berhubungan
atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang
bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan
ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan
sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi
perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini
membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup ekonomis.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang berhubungan
adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat
bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh dengan cara
meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat
perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini
disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit
bisnis ke unit bisnis lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang signifikan
bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi
mempunyai kompetensi untuk berhasil.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tunggadi satu ujung
spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan
yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis
diversifikasi) begitu berbeda.
A. Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan mengenai penggunaa
kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit
bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer
tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Maksudnya :
1. Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas (contoh : bioteknologi merck, peranti elektronik Black and
Decker).

2. Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan

3. Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
4. Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-perlahan atau penjualan segera.
Dalam unit bisnis model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis
ditempatkan dalam salah satu kategori dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi perah
kas, dan anjing yang mewakili empat sel tersebut, yang mengukur tingkat pertumbuhan
industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain.
BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri
tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit
bisnis dalam bisnis tertentu.
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
a) Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga. Walaupun demikian pangsa pasar tinggi dan
biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, dengan menekankan pada
keunikan produk dan bukan biaya rendah dapat memperoleh laba tinggi.
b) Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri.
c) Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
d) Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.

e) Pengalaman bukanlah satu-satunya pemiccu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi

perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas. Perusahaan perlu
dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk
mencapai posisi biaya rendah.

B. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di
tempat unit bisnis beroperasi ? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi
struktur industri ? ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis ?
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yakni analisis industri dan
analisis rantai nilai.
1. Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri
dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri
sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurutnya,
sturuktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan
persaingan :
a. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan dan
kendala untuk keluar dari industri.
b. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,
biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak
produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi unit bisnis bagi
pembeli.
c. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran input
substitusi dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

d. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang

substitusi adalah harga/ kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala
untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, askes terhadap saluran distribusi,
skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses,
tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada dan
kebijakan pemerintah.

2. Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengkalim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan : biaya
rendah dan dideferensiasi.
a. Biaya rendah, kepemimpinan biaya rendah melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa,
tenaga penjualan atau periklanan).
b. Diferensiasi, fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik seperti loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul,
jaringan dealer, desain produk dan fitur produk.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan,
pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan
yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/ diferensiasi
perusahaan.
Visi unit bisnis adalah tujuan unik dari unit bisnis yang membedakan unit bisnis
tersebut dengan unit bisnis lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya.
Visi unit bisnis merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan
lama tentang keinginan atau tujuan unit bisnis. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari
pengambil keputusan strategi unit bisnis, menyiratkan citra yang dipancarkan unit bisnis,
mencerminkan konsep diri unit bisnis dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa,

gagasan) utama unit bisnis serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi unit bisnis.
Secara ringkas, visi unit bisnis menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan unit
bisnis, dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari
pengambil keputusan strategis unit bisnis.