Anda di halaman 1dari 22

Strategis :

Strategistrategi
dalam
Tindakan

Tujuan Jangka
Panjang
> Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar
unit organisasional.
> Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholder)
dalam memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.
> Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan
yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap
berbeda-beda.
> Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja
serta pencapaian.
> Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu,
kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi.
> Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan
mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu
organisasi.

Tujuan Keuangan dan


Tujuan Strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan


pertumbuhan pendapatan, petumbuhan laba, dividen, yang lebih
tinggi, margin laba yang lebih besar, arus kas yang membaik, dan
seterusnya;
Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih
besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing,
waktu rancangan ke pasar yang lebih singkat dibandingkan pesaing,
biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang
lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas
dibandingkan pesaing.

Balanced Scorecard
Balanced Scorecardmerupakan sebuah teknik evaluasi dan
pengendalian strategi.
Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai
kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran
finansial yang sering kali secara ekslusif digunakan dalam evaluasi
dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial
seperti kualitas produk dan layanan konsumen.
Aspek Balance Scorecard:
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis
Pembelajaran & Pertumbuhan

Jenis-jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
yang dikategorikan menjadi 11 tindakan:
1. Integrasi ke Depan
2. Integrasi ke Belakang
3. Integrasi Horizontal
4. Penetrasi Pasar
5. Pengembangan Pasar
6. Pengembangan Produk
7. Diversifikasi yang Terkait
8. Diversifikasi yang Tak Terkait
9. Penciutan
10. Divestasi
11. Likuidasi

Strategi-strategi dalam
Integrasi
Integrasi ke Depan (forward integration) berkaitan dengan usaha
untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau peritel.
Integrasi ke Belakang (backward integration) adalah sebuah
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan.
Integrasi Horizontal (horizontal integration) mengacu pada
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing perusahaan.

Strategi-strategi
Intensif
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar.
Pengembangan pasar (market development) meliputi
pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru.
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah
strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

Strategi
Diversifikasi

Terdapat 2 jenis umum strategi-strategi diversifikasi (diversification


strategies): Terkait dan tak terkait. Bisnis dikatan terkait ketika
rantai nilai bisnis memliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai
nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Diversifikasi
Terkait
Pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak
mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan saat ini.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan
harga yang sangat bersaing.

Diservikasi Tak
Terkait

Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus


mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan
yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepatakan dan memiliki
potensial untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang
tinggi.
Pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat

Strategi Defensif
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan
aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari
suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal
guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.
Likuidasi (liquidation) yaitu menjual seluruh aset perusahaan,
secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi
merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi
sebuah strategi yang sulit secara emosional.

5 Strategi Generik Michael Porter


> Tipe 1: Strategi Kepemimpinan Biaya Biaya Rendah
> Tipe 2: Strategi Kepemimpinan Biaya Nilai Terbaik
> Tipe 3: Strategi Diferensiasi
> Tipe 4: Strategi Fokus Biaya Rendah
> Tipe 5: Strategi Fokus Nilai Terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)


Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil,
sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh
rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua
cara untuk mencapai hal tersebut:
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih
efektifdaripada pesaing.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk
mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah
biaya.

Strategi Kepemimpinan Biaya Tipe 1 atau Tipe 2 akan sangat


efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:
1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan
tersedia dari semua penjual.
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang
memiliki nilai bagi pembeli.

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)


Strategi Diferensiasi Tipe 3 akan sangat efektif dalam kondisikondisi sebagai berikut:
1. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
2. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti
pendekatan diferensiasi serupa.
3. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi
terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat.

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)


Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus mungkin
berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar geografis, atau
segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani
pasar yang lebih sempit.
Strategi Fokus Berbiaya Rendah (Tipe 4) atau Bernilai
Terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai
berikut:
1. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda
dan dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih
ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang
dimilikinya.
2. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi disegmen
target yang sama.

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi


Saham patungan/Kemitraan (joint venture) adalah strategi
populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan
membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindak lanjuti peluang tertentu.
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang
lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi
(acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli
(mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya.

Keuntungan-keuntungan Pelaku Utama


Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:
1. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli;
2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi
baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya;
3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal;
4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
dimungkinkan.

Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process
outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang berkembang
dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti
sumberdaya manusia, sistem informasi, penggajian,
akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain.

Manajemen Strategi Organisasi Nirlaba dan


Organisasi Pemerintah
Lembaga Pendidikan
Organisasi Kesehatan
Badan dan Departemen Pemerintah

Manjemen Strategi di Perusahaan-perusahaan


Kecil
Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal
daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan-perusahaan
kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja
yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.

Selesai

SESI DISKUSI

Anda mungkin juga menyukai