ANALISIS ORGANISASI

ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI )

DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALDRIGE
Tugas Mata Kuliah : Manajemen Mutu
Dosen Pengampu : dr. Sudiro, Dr.PH

Disusun Oleh
Eny Mayasari Dewi
25010112410099
MKIA NON REG

MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS DIPONEGORO
2013

KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan Puji dan Syukur Kehadirat Allah SWT, atas
berkat, rahmat, dan hidayah-Nya maka penyusun dapat menyelesaikan tugas
outline tesis yang berjudul Analisis Organisasi AIMIi dengan Menggunakan
Metode Baldrige . Penyusunan tugas ini merupakan salah satu tugas dalam
mata kuliah Manajemen Mutu yang di ampu oleh dr. Dr. Sudiro, DRPH
Analisis ini dibuat dengan menggunakan panduan Baldrige Award
terbaru (2013) dan dengan data-data yang didapatkan dari literatur mengenai
organisasi AIMI.

Sesuai arahan dari dosen pengampu, bebrapa data

mengenai dibuat menyesuaikan keperluan karena keterbatasan waktu

sehingga tidak memungkinkan pengumpulan data primer.
Penyusunan tugas ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak dan
dalam kesempatan ini pula penyusun ingin mengucapkan terima kasih
khususnya kepada dosen pengampu yang atas bimbingannya kami dapat
menyelesaikan tugas ini serta pada berbagai pihak yang tidak dapat kami
sebutkan

satu

persatu.

Penyusun

menyadari

bahwa

masih

banyak

kekurangan dalam penyusunan tugas ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan
maaf yang sebesarnya apabila terdapat hal-hal yang kurang berkenan. Akhir
kata, penulis mengharapkan agar tugas ini dapat bermanfaat bagi pembaca
dan dapat menambah wawasan pengetahuan ilmu.
Semarang, Juni 2013

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................2
DAFTAR ISI........................................................................................................................... 3
BAB I..................................................................................................................................... 5
BALDRIGE AWARD.............................................................................................................. 5
A.

Pengertian..............................................................................................................5

B.

Sejarah Baldrige Award.........................................................................................5

C.

Tujuan Kriteria Baldrige.........................................................................................6

D.

Tujuh Kriteria Baldrige...........................................................................................7

E.

Sebelas Nilai Inti Kriteria Baldrige............................................................................9

F.

Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria............................................................10

BAB II.................................................................................................................................. 21
PROFIL ORGANISASI.........................................................................................................21
ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)..................................................................21
A.

Latar Belakang AIMI.............................................................................................21

B.

Visi AIMI................................................................................................................ 21

C.

Misi AIMI................................................................................................................ 22

D.

Stuktur Organisasi Aimi......................................................................................22

E.

Cabang AIMI......................................................................................................... 23

F.

Program Utama AIMI............................................................................................23

G.

Sumber Daya Manusia.........................................................................................23

H.

Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )....................................................................24

BAB III................................................................................................................................. 28
SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE.................................................28
A.

Penjabaran Kriteria..................................................................................................28

B.

Perhitungan Skor.......................................................................................................30

C.

Kesimpulan............................................................................................................ 31

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................. 32
LAMPIRAN........................................................................................................................... 33

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

BAB I
BALDRIGE AWARD
A. Pengertian
Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja
yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini
akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga

Baldrige

Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan
kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan
pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam
menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige
merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi
yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada
Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga
Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.

B. Sejarah Baldrige Award

Pada akhir 1980-an, pemerintahan Reagan memulai tugas untuk mengidentifikasi
bagaimana perusahaan Amerika bisa menjadi lebih efektif dalam era global. Selama
ini, perusahaan-perusahaan Jepang yang melebihi Amerika perusahaan di bidang
inovasi, produksi, dan kualitas, terutama dalam industri otomotif. Tren ini terus
berlangsung sampai sekarang, dengan Toyota cepat menjadi pembuat mobil
terbesar di dunia.
Presiden Reagan menugaskan Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige (1981-1987)
untuk mengembangkan seperangkat kriteria yang akan memimpin bisnis Amerika ke
abad 21. Pemerintah mencari sebuah nama untuk penghargaan sampai kematian
tragis Baldrige dalam kecelakaan rodeo pada tahun 1987. Hukum Publik 100-107,
yang ditandatangani menjadi undang-undang pada 20 Agustus, 1987, menciptakan
Malcolm Baldrige National Quality Award dan menerima dukungan utama dari
Yayasan untuk Malcolm Baldrige National Quality Award. Yayasan menerima dana
dari Kongres melalui Menteri Perdagangan.
Program Baldrige resmi dimulai pada tahun 1988, pada awalnya dirancang untuk
mempromosikan Total Quality Management (TQM) sebagai pendekatan yang terbaik
untuk meningkatkan dan memulihkan daya saing untuk perusahaan Amerika.
Program

ini

berkembang

dan

diperluas

untuk

mencakup

daerah

seperti

kepemimpinan dan manusia sumber daya. TQM mendefinisikan budaya organisasi

yang didedikasikan untuk pelatihan, perbaikan terus-menerus, dan kepuasan
pelanggan. TQM bercokol di banyak organisasi hari ini sebagai bagian dari warisan
Dr W. Edwards Deming, yang diartikulasikan empat prinsip untuk memandu kinerja
organisasi. Keempat prinsip tersebut adalah: melakukannya dengan benar pertama
kalinya, mendengarkan dan belajar dari pelanggan dan karyawan, perbaikan terus
menerus suatu hal sehari-hari, dan membangun kerja sama tim, kepercayaan, dan
saling menghormati. Saat nilai yang dirasakan dari TQM sebagai model bisnis telah
berkurang di beberapa daerah, Kriteria Baldrige, awalnya dirancang untuk bisnis,
telah berkembang untuk mengatasi pendidikan, organisasi pelayanan kesehatan,
dan perusahaan jasa. Kriteria Baldrige terus berkembang dan menghasilkan standar
khusus untuk penampang yang lebih besar dari organisasi. Kini Metode Baldrige
sudah termasuk fokus pada organisasi nirlaba dan pemerintah.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

Awalnya Kriteria Baldrige tampak

memberikan manfaat yang signifikan untuk

organisasi, para eksekutif tdak sependapat tentang nilainya. Satu studi, yang
dilakukan oleh Louis Harris & Associates, menemukan bahwa beberapa CEO
percaya Kriteria Baldrige menjadi sangat berharga (67%) sementara yang lain
merasa sangat berharga (79%) untuk merangsang peningkatan kualitas dan daya
saing perusahaan di Amerika. Sejak 2003, lebih dari 50 negara telah mengadopsi
Kriteria Baldrige sebagai dasar untuk penghargaan kualitas mereka sendiri dalam
upaya untuk meningkatkan daya saing mereka di pasar global karena fakta
menunjukkan bahwa Kriteria Baldrige memiliki aplikasi untuk semua jenis organisasi
di banyak bagian dunia.
C. Tujuan Kriteria Baldrige
1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan
hasil-hasil.
2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di
antara organisasi-organisasi.
3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai
pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.

D. Tujuh Kriteria Baldrige

Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment, yaitu:
1.
2.
3.
4.

Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)

Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement, Analysis,

5.
6.
7.

and Knowledge Management (90 poin)

Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)
Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)
Hasil-hasil/ Results (450 poin)

Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan
dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:
1. Leadership (120 poin)
Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu
dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan ekspetasi
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior

berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan para pemimpin, dan
menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang
tinggi. Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana
penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis
kepada publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan
masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang
akan dijelaskan sebagai berikut:
a. Senior Leadership
b. Governance and Societal Responsibilities
2. Strategic Planning (85 poin)
Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan
sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah
bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk
disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan
dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua
item yaitu sebagai berikut:
a. Strategy Development (40 poin)
b. Strategy Implementation (45 poin)
3. Customers Focus (85 poin)
Fokus

terhadap

pelanggan

menguji

bagaimana

suatu

organisasi

menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji
adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan
faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan
pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini
selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu:
a. Voice of The Customer (45 poin)
b. Customer Engagement (40 poin)
4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana suatu
organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan
data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji
bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Dalam kriteria ini
terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan
scoring, yaitu:
a. Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance (45
poin)
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

b. Management of Information, Knowledge, and Information Technology (45 poin)

5. Workforce Focus (85 poin)
Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang
kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana
organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja
sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan.
Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring,
yaitu:
a. Work Environment (40 poin)
b. Workforce Engagement (45 poin)
6. Operation Focus (85 poin)
Kriteria ini menguji bagaimana

organisasi

mendesain,

mengelola,

dan

meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan
stakeholder serta

mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.

Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua
sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a. Work System (45 poin)
b. Work Process (40 poin)
7. Organizational Performance Result (450 poin)
Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil
dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan
customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem
kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat.
Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya
yang bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria
ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan
scoring.
a. Health Care and Process Outcomes (100 poin)
b. Customer-Focused Outcomes (90 poin)
c. Workforce-Focused Outcomes (80 poin)
d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)
e. Financial and Market Outcomes (80 poin)
Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment
dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut
Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA.
E. Sebelas Nilai Inti Kriteria Baldrige
Kriteria tersebut diatas dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang
dirangkum sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

2.

Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer Driven

3.
4.

Excellent
Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)
Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and

5.
6.
7.
8.
9.
10.

partners)
Ketangkasan (Agility)
Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)
Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)
Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)
Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating

Values)
11. Sistem Perspektif (Perspective systems)

F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria

1. Pengumpulan Data
2. Penyusunan Profil Oganisasi
Profil organisasi menguraikan elemen yang paling penting organisasi dan
membantu menentukan, berdasarkan kriteria kelas dunia, seberapa dekat itu
adalah untuk menjadi besar. Profil tersebut memiliki dua topik utama: deskripsi
organisasi dan situasi

organisasi. Deskripsi organisasi membahas dua isu

utama, lingkungan organisasi dan hubungan organisasi. Situasi Organisasi

melihat lingkungan yang kompetitif, strategis tantangan, dan sistem peningkatan
kinerja. Profil Organisasi membahas status terkini. Sebuah organisasi yang tidak
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

10

bisa memuaskan menjawab pertanyaan yang ditemukan dalam profil mungkin

harus menghabiskan lebih banyak waktu di refleksi dan diskusi dalam rangka
menyelaraskan alasan mengapa organisasi ada dan apa yang ingin dicapai.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

11

3. Penilaian berdasarkan kriteria

Matriks Self Assestment Baldrige Criteria oleh Dennis Leonard
Skor

Kepemimpinan

Rencana Strategis

Managemen

Rencana

Fokus Pelanggan dan Informasi

Pasar
Analisis
bisnis Tidak ada pendekatan Keputusan

membuat keputusan hanya berorientasi sistematik

dalam dengan

secara

target informasi.

individual. uang.

Rencana menentukan

Mempromosikan

tidak terkomunikasi pelanggan.

pengembangan

secara luas, Ada tidak

organisasi tapi tidak pernyataan

ada

sistem

jelas.

yang Tidak

tidak

digunakan. meninjau

Manajemen

ada komlplain

kunci up terbatas. Tidak ya

oleh ada

pelanggan. ada

pendekatan 5

sistematis.

review menyelesaikan

rencana strategi

akar analisa

untuk pergantian

Terbatasnya berubah

ketersediaan

data sehubungan

sistematis

Dimulai
untuk pendekatan

dari Pengumpulan

tersedia.

hasil

terbatas. Tidak ada

Tidakada

trend

perbaikan

terhadap

dalam 3-5 tahun.

dan teknologi erkini atau

Data

staff kebutuhan

komunitas

Pelatihan peralatan. Prosedur

sedikit sesuai biaya

dengan

Perubahan

dan

kefektifan

kesempatan

perbaikan

dibuat

organisasi

dampak negatif
dan Tersedia
data, Isue

analisis yang sistematis sering

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

di karyawan
12

hanya

jika

masalah
kepuasan Dimulainya
pendekatan

persepsi

terbatas.

sedikit.

atau

yang

dan

Ruang

ada

potensial
Pendekatan

tinggi.

teridentifikasi
lingkup

proses

konsisten. Ketidak analisis

untuk dilaksanakan tapi tidak Regulasi tidak di hadiran

kepuasan pelanggan

informasi

tidak kunci.

keuangan

dan non keuangan

pendekatan berhubungan
tahun

Hasil

ada Hasil

tapi indakan follow sistematis.Terbatasn

dan dipegang

Perbaikan

tidak visi, misi, nilai dan masalah.

terlihat bermutu

melacak Tidak

misi. hanya berdasar pada sedikit orang. Tidak sistematis. Data 3- dengan

Target pendekatan

ditetapkan. Informasi sistematis

dibuat Proses

Manajemen Proses

sedikit persepsi karyawan, pendekatan

Informasi Informasi

digunakan

dan Fokus Karyawan

Memonitor

da
Ada sistem yang
mengukur

dan

meningkatkan
kesadaran
masalah

sistematis.Mengide
akan ntifikasi

bisnis

koplain diskusikan

faktor pelanggan.

di sukses.

Proses Terididentifikasinya

seluruh

dengan

ukuran

organisasi.

mengumpulkan

pada

Kesenjangan

informasi

Penyebaran besar.

kunci

Manajemen

peninjauan.

bertindak

kunci.

tapi teridentifikasi.

dalam

perbaikan. pendekatan sistem. teridentifikasi

Fokus Memulai

sebagai Monitoring rencana

menyadari

Kesempatan
perbaikan
dari Ada

karyawan.

&

kerahasiaan Riset penyebaran.

Membandingkan
antara

dan besar

Pasar up to date, Adanya

& kinerja masa lalu

panjang. Komunikasi dan

relevan

kinerja

digunakan.

Penilaian kekuatan dalam

Keterlibatan

Memperhitungkan

dan kesempatan

bisnis

Pendekatan
sistematis

outcome
baru, tentukan

merubah kebutuhan

terarah pada

Fokus

permulaan

strategi perbaikan

kinerja

organisasi

masa

karyawan. Tingkat
pendidikan

dan

Kesenjangan yang

pengalaman

besar

di pertimbangkan

penyebaran.
Efektif Pendekatan

kunci

pernecanaan

menerapkan depan.

fokus.

kritis..

Kesadaran Kinerja

pelatihan konsumen.

sebagai

saingan.

Etika kinerja

untuk dilaporkan

dinilai. Indikasi perbaikan

dalam teknologi

dan dan

dua arah. Perbaikan

kelompok.

hasil

reliabilitas, akurasi Kesenjangan yang penggunaan

keamanan

pendek

Beberapa

kesenjangan di beberapa area.

besar.

tim untuk mengatur bisnis dan tujuan.

jangka

dan dan non keuangan.

terdokumentasi.

Fokus kesuksesan

itegritas,

kunci indikator keuangan

Manajemen

yang pada target waktu, berasal

besar pada penyebaran

Seluruh memonitor

digunakan Bentuk awal dari proses

membangun pendekatan

dalam Kesenjangan

sitematik.

jarang

internal hubungan dan rekanan. sistematis.

menyebarkan tujuan kinerja

terhadap

dalam
Pendekatan

& inovatif, sistematik sistematik

inovatif, Dalam

Proses Proses

dan menyebarkan

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

info efektif
13

kerja

responsif, Pendekatan
sistematik sistematis

Hasil
dan dikomunikasikan

di

responsif.

dan

Manajemen

Berubah

mengembangkan

mengatasi masalah masalah

&

responsif. responsif.
dari dari

Berubah yang berhubungan dalam

mengatasi dengan

peningkatan tim.

dan

Manajemen

berkelanjutan.

sepenuhnya

Tahap

mengkomunikasikan

penyebaran.

nilai-nilai

dalam

dan Pengumpulan data sistematis

strategi vertikal &

dan

horizontal.

kepuasan pesaing terhadap

Pencegahan &

dan

peningkatan
yang

arah.

Berubah

berkelanjutan.

dari menunjukan

untuk berkelanjutan.

persaingan.

Berubah
untuk menuju

awal Perhatian

untuk sukses.

menyatukan

Menetapkan

Pengumpulan data dan kesadaran

prioritas.

analisis

Mendukung

pesaing

kelompok-kelompok

pelanggan.

kepuasan terhadap

mencegah dalam

proaktif.

indikator
Hasil

idea pembelajaran

rencana proyek

organisasi.

perbaikan Perbaikan dalam 3-

pada Transfer

peran penyebaran dalam keragaman,

posisi sistematis

dan dasar

dari dimasukkan dalam

dan rencana aksi. berkelanjutan.

dan

karyawan sebagai

nilai tambah proses. perbaikan.

perbaikan menetapkan target dan

pelanggan. pelanggan dan pasar pendekatan

kontinu. secara luas

mengevaluasi

seluruh

Data mengatasi masalah banyak aspek kritis

penyebaran menuju mencegah digunakan

analisis menyatukan kesadaran Tahap

fokus Hasil terkomunikasi dalam

Karyawan

Tahap mengatasi masalah keaktifan.

pendekatan dan

untuk pada

dan asi komunikasi dua keefektifann

dan karyawan.

perbaikan perbaikan
awal awal

vendor, menciptakaninform

menuju pelanggan

Mendukung menuju mencegah mencegah

responsif

tahun

tampak

dalam

laporan.

dari Target

ligkungan

organisasi ditetapkan,

Fokus yang lalu

data

terkumpulkan

Tahap

awal penyebaran
peran

dan pelanggan

masyarakat
4

setempat
Berkembang dengan Berdasar
baik di banyak area. pendekatan
Pendekatan

penyebaran

fakta, Relevansi tujuan untuk Keputusan

kepuasan
yang terlihat

dibuat Pendekatan sistem Penyebaran

pelanggan berdasarkan fakta. efektif

jelas. Stok, material dan fakta.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

14

yang Trend

berbasis baik, Tujuan fokus sebagai

Jaringan pada

digunakan
indikator

kunci monitoring berkala

sistematis berdasar efektif

fakta.Manajemen

area

membentuk

menjamin

perbaikan

banyak

proses di

dan pemahaman

memberikan

sistem lain-lan

banyak

Persepsi

Mempromosikan

kemajuan,

Pendekatan

yang kuat

untuk berbasis fakta myebar berhubungan

tim, ditinjau.

mengecek

visi. aksi

area. dengan kebutuhan karyawan.

pelanggan pelanggan

terkumpul.

dan

memiliki

target manajemen

dan efisien

banyak area

perbaikan, upaya

terarah
kebutuhan
organisasi,

baik

Kerjasama

dengan Terarah

pandangan

Proses organisasi.

pelatihan

dan

penguatan

dalam

pekerjaan.

Target
Terarah
kebutuhan

dengan 0% target tercapai.

Tidak ada kinerja
negatif.

dengan Kebutuhan

kunci

perbaikan

kebutuhan

pelanggan

pada

hampir

operasional. digunakan sebagai organisasi.

terhubung

dengan akurat

yang perbaikan
tentang Terarah

menjamin hubungan Evaluasi

Penyebaran

baik

Evaluasi berbasis fakta Proses mengenali karyawan

dengan berdasarfakta,

untuk

di Dukungan

rencana strategis dan kompetitor

rencana

dengan kelas dunia

sistem. organisasi.

dengan berhubungan

keperluan

berdasar

. masa depan

untuk menemukan kepuasan analisa data untuk berdasarfakta,

perbaikan. pelanggan

3-5

suplier. Fokus pada

dan ketangkasan

ditetapkan
untuk Pengumpulan dan Evaluasi

Kebutuhan

dalam

ketrampilan
berbasis terencana

yang

baik

fakta. perbandingan

fakta, penyebaran tertinjau

proses

yang Pendekatan
berbasis

Menilai stake

fakta, tersedia

yang

Kesenjangan

organisasi.

berbasis

Sistem Fokus pada inovasi. perbaikan

efektif tahun

efektif

sistematis Sumberdaya

Trend

Pendekatan sistem teridentifikasi,

Komunikasi efektif

target

sistematis

kinerja jawab pada seluruh

holder.

dengan dan
target. perbaikan.

Rencana terhubung dengann efektif.

tanggung terlihat jelas.

Evaluasi

penetapan

penilaian

Meriview

persepsi komunitas

untuk perbaikan

kepuasan

waktu Strategi, kebijakan, waktu, tanggung jawab proyek.

pengenalan.

di

luas. rencana

bisnis. Kepuasan

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

15

Trend

dengan semua aea

kritis

proses. Penyebaran adalah pelanggan,

yang

baik.

Sistem pasar dan syarat

pelanggan

dan perbaikan

sistem. untuk

suplier. Penyebaran Tersebar

yang baik, Manajer
terlihat

baik Pertemuan

seluruhnya.Strategi

sebagai mempertimbangka

teladan

perbaikan. sumberdaya
dengan tambahan

pelanggan

menjadi bida

fokus kunci

perbaikan. n model Baldrige.

Budaya

Komunikasi

menguatkan, agility, arah

mengambil

meningkat

dua

meguatkan 3-5

keuntungan

Beberapa

persaingan.

tercapai.

Terarah

sebading

target manajemen

kelas

Lingkungan

proses kesalahan,

berbasis

dan belajar

tahun. Sistemm

dan Mengurangi

perbaikan

resiko dan diperbaiki.

mutu, proses

terbukti.

yang trend positif selama misal IS)9000 dan Banyak

Evaluasi

termonitor

dalam Manajemen

kebutuhan

perbaikan,

organisasi.

responsi

Penyebaran

langsung

(ISO dunia.Prioritas
tersedia. dalam menemukan

Evaluasi

berbasis kebutuhan

dan

proses pelanggan nampak

siklus perbaikan

dalam

strategi

proses
dan

yang kinerja

baik

dengan

140000)

fakta. kerusakan, limbah, fakta

dengan lama

trend

terkait
dengan

perbaikan
6

Perbaikan sistematis Proses

penilaian Evaluasi

pembelajaran
sistematis Proses mengenali, Tidak
ada Mengevaluasi

yang

berkelanjutan relevansi

strategi, menggunakan

dan

menggunakan kebijakan

dan perbaikan

pembelajaran
inovasi

dan encana

berdasar berkelanjutan

organisasi. hasil

Tidak

bisnis. pembelajaran

ada Pembelajaran

kesenjangan

organisasi.

penyeberan.

ada

menilai

dan kesenjangan dalam seluruh proses lewat

mengevaluasi

penyebaran.

untuk dampaknya.

untuk Perubahan

pada perbaikan

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

dan berdampak
16

trend

dan langsung

pembelajaran

dengan

organisasi.

pendekatan

Beberapa
pada dalam

dan
negatif

dievaluasi

berkelanjutan

perkembangan

fokus pada kepuasan Evaluasi sistematis personal.

kesenjangan kesenjangan

Iklim perbaikan

dan teknologi baru dan berdasar

Tidak pelanggan. Tidak ada digunakan

Perbaikan

dan
terkait
yang

bukti memungkinkan.
perbaikan Penilaian

Manajer

senior penyebaran,

menampakkan mutu Budaya

7

penyebaran
baru

yang tinggi
berkembang.
Perbaikan sistematis Modifikasi strategi Ada
yang
dan

berkelanjutan dan

inovasi

dan menjadi

organisasi. Level

Tidak

sistem

organisasi memahami dan terlibat

kunci

penyebaran.

hasil.

terbaik

pencapaian Bukti

yang

pelanggan. dalam

industri

Hasil

yang terintegrasi

dan

Fakta-

oleh

mengembangkan

stakeholder

evaluasi manajer

terintegrasi.Memberi
wewenang
karyawan.

memiliki

seluruh terpenuhi.

pada kunci

jelas analisis

dan melanjutkan

dan dan

info evaluasi

dan di

nilai

untuk berkelanjutan.

senior mengidentifikasi

dan Penyebaran

bahwa

bernailai.
Semua seluruh
bisnis tercapai.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

Penyebaran
17

Target
dan

sebanding dengan
tim kinerja kelas dunia

Kinerja terkait erat 75% target ercapai.

merasa dengan

kontribusinya

rencana dipertimbangkan.

area

lintas fungsional

perbaikan karyawan

visi melampauai kebutuhan penuh.

banyak

pada ditetapkan

Menggunakan

tingkat

dan berkelanjutan

termasuk dengan

Kinerja yang baik

dalam yang jelas dalam memperbaiki proses kritis.

berbagi

yang

untuk untuk stae holder.

analisis peningkatan sistem konsumen.

pada pemenang. Faktor pelanggan. Terintegrasi kebutuhan

Analisis kritis

evaluasi. perbaikan

Tingkat Penggunaan ukuran baru. Data tersedia

evaluasi. perbaikan
di

Upaya dan

perbaikan menciptakan target

yang sistem

organisasi
fakta Strategy dipahami 70% target pelanggan Fokus pada inovasi Bukti

perbaikan,
sistem

karyawan

dalam

industri kelas dunia

jelas Target
penilaian

perbaikan berbagi info. Bukti evaluasi

sistem

evaluasi

kepuasan dalam

perbaikan. organisasi

dalam
8

di pada

indikator tinggi.

Standar penilaian lintas terintegrasi

senior Mengembangkan

Fokus proses. Tidak ada digunakan

organisasi
penyebaran
menuju Penilaian tampak Bukti yang

evaluasi. kelasnya,fokus
pada

evaluasi , berbagi target

yang tinggi

pada pembelajaran kesenjangan dalam perbandingan

karyawan

ada pada analisis dan dalam

menampakkan mutu sistem

organisasi

terintegrasi yang

proaktif. Selurug

kesenjangan
Manajer

karyawan.

perbaikan Penilaian

kebijakan Perbaikan

menggunakan sebagai hasil dari dgn

pembelajaran

bukti

pembelajaran

kepuasan Kinerja

sangat

Target baik.

Trend

pelanggan.

Hampir banyak
target Penyebaran
bagus,
kebutuhan

tercapai. perbaikan
yang diteruskan. Banyak
semua penilaian
bisnis menunjukan kineja

organisasi,, berbagi kepuasan

informasi.

strategi, perbaikan dan Tujuan strategi dan penuh, tidak ada sekarang

Regulasi pelanggan ditinjau proses inovasi

dan peraturan yang

lebih

di

semua

baik. Penyebaran

Pengenalan

alokasi

sumber kesenjangan.

untuk

sekarang

kewenangan

pesaing

mengakomodasi

dipertimbangkan.

karyawan

pemain baru dan

Hubungan

yang

penentuan

proaktif

pada

kebutuha

bisnis Proses dimiliki oleh seluruh pelanggan,

yang

dan kuat

dalam Kepuasan

pengambilan

pembelajaran dan

tindakan

kemampuan

kini dan masa depan

menganisis strategi tercapai.

memerlukan

kompetitor

pelanggan Mempertimbangka

dan mengambil

Merencanakan

ketrampilan praktis
Pertimbangan

kebutuhan

masa kompetisi.

Mencapai standar kelas untuk menentukan dampak

depan

yang Memikirkan

atas. Kepercayaan dan trend

potensia.

Manajer kebutuhan

secara

masa loyalty

aktif depan.

pelanggan. Data

Memproyeksikan

dan
mendemonstrasikan

untuk trend.Kinerja

masa kebutuhan

sangat baik. Trend

bagi pelanggan

pelanggan mebuatn proyeksi, karyawan

dan dan

skenario, seluruh

internal perbaikan
eksternal, diteruskan. Banyak

suplier

serta penilaian

rekanan.

rencana kebutuhan

kerjasama

berkelanjutan

masa

menambah

untuk pelatihan. Aryawan

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

18

target

tercapai. perbaikan di 25%

untuk Rencana

dalam depan

dan

Semua

Semua Melanjutkan

brainstorming dan persyaratan

depan

tingkat tinggi

dan target

digunakan proyeksi

internal dan eksternal rencana

mempromosikan

masa dperbaiki.

dan masa depan. depan

untuk keuntungan dalam potensial

Proses analisis nilai

seluruh tambah di atur dan tercapai.

sekarang kebutuhan

proyeksi

proses

dan

Memikirkan n semua ebutuhan pada

dan masa depanorganisasi. bisnis

pasar,

antara

aplikasi

pertimbangan

meliputi

tiadk

penghargaan

Semua bisnis masa Proses

Hasil

baik.

daya

karyawan

dipertimbangkan.

relatif

level.

dan ada kesenjangan.

diperlukan Semua

yang

keluarga perbaikan

Kenaikan menunjukan kineja

dan yang
inovasi Hasil

relatif

baik.

meliputi

keikutsertaan dalam terintegrasi

peningkatan

dalam

identifikasi

rencana strategi

merasa

kebutuhan

menjadi yang dinamis

dan bagian

dari

kualitas.

outcome potensial orgaisasi.

Kepemimpinan

di masa depan

pesaing

pasar,

pemain baru dan

Lingkungan

terbukti visioner

seluruh pelanggan,

dang

proses

inovatif,
pembelajaran lintas

10

Semua

pimpinan Strategi

proaktiv

menjaga Fokus

perbaikan,
dan

perbaikan target

budaya berkelanjutan.

etos

fungsional
sumber Pedekatan

tercapai. Terlampauinya seluruh Semua

kepuasan daya

terarah responsif

pelanggan. Pendekatan dengan

kerja. Pendekatan

Penyebaran luas tanpa inovasi,Pendekata

dan

kelemahan. . Evaluasi n

dalam mempertimbangka

mempertimbangkan

multi

kebutuhan masa kini Menyebar

dan

masa

depan. tanpa

Menyebar
tanpa
fakta

issue. kuat
luas

dalam kebutuhan

bisnis. tanpa

penuh,

yang

kuat kesempurnaan

berdasar dalam

yang

data

kuat memperbaiki
. Pembelajaran

proses
.

penuh, kebutuhan

kelemahan. depan.
yang

dalam
kuat, proses

organisasi

Kebutuhan berbagai

atas.

untung

Tingkat melakukan

19

aspek.

Hasil terkait jelas

Integrasi dalam
Evaluai

yang

untuk memungkinkan.
bisnis. Kepemimpnan

kelas Perbaikan yang kuat partisipatif

luas. lintas organisasi

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

dalam

merasa mudah dan pendekatan

perbaikan. kepuasan

Pembelajaran

masa dunia

kelas

kuat terpenuhi Pelanggan dengan

berbasis memperbaiki

yang

berkelanjutan.

multiple issue dan Dipandang

Evaluasi berdasar stakeholder

tanpa fakta

Evaluai

perbaikan

dan dampak pada mempertimbangkan

yang responsif merubah Menyebar

, memperbaiki proses . Penyebaran

kelemahan. Pembelajaran

dalam memperbaiki proses

proses

fakta

50%

responsif menunjukkan

bisnis penuh

sistematis karyawan.

luas, Evaluasi berdasar organisasi luas. Bukti kelemahan.

kelemahan. fakta

Evaluasi

berdasar

semua Melampaui semua

Pendekatan target.

sitematis

pada kebutuhan

Pendekan sistemativ responsif

penuh

untuk target.

strategis, mengubah

sistem responsif penuh. fokus

responsif sistematis

Melampaui

dalam

proses. publik.

Dikenal

berbasis sebagai

contoh

Pembelajaran

organisasi luas

organisasi

luas.

Tanggung

jawab

Proses terintegrasi

data

dan

proses

perbaikan

yang tetap

sosial

yang

kuat, dalam pendidikan,

perbaikan. komunitas

Pembelajaran

dan

organisasi luas.

praktisi
industri.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

20

riset,

lingkungan
perbaikan

4. Skoring dan Kriteria

Selanjutnya dinilai dan dimasukkan dalam tabel skor sebagai berikut
( sumber Baldrige Award 2013 ):
No
1
2
3

Kriteria Baldrige
Leadership
Strategic Planning
Customer and Market Focus
Measurement,
Analysis

Bobot
12
8.5
8.5

Skor

Jumlah

and

4
Knowledge
5
Workforce focus
6
Proses Management
7
Result
Total Point

9
8.5
8.5
45

Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment

Skor

yang

Diperoleh

Kriteria

Kategori

876-1000

World Leader

Excellent

776-875

Benchmark Leader

Excellent

676-775

Industry Leader

Excellent

576-675

Emerging Industry Leader

Average

476-575

Good Performance

Average

376-475

Early Improvment

Average

276-375

Early Result

Poor

0 -275

Early Developmant

Poor

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

21

BAB II
PROFIL ORGANISASI
ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)
A. Latar Belakang AIMI
Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) terbentuk dari kepedulian beberapa ibu
mengenai pentingnya pemberian Air Susu Ibu (ASI) untuk bayi secara eksklusif selama
6 bulan dan dilanjutkan hingga 2 tahun. Saat ini dukungan untuk ibu yang memberikan
ASI kepada bayinya dirasakan kurang, baik itu perhatian dan dukungan dari
pemerintah, masyarakat umum dan instansi swasta.
Selain itu upaya sosialisasi mengenai pentingnya ASI bagi kesehatan dan imunitas bayi
serta penyebaran informasi mengenai ASI dinilai masih sangat kurang. Kondisi ini
diperparah pula dengan belum adanya dukungan kepada keluarga Indonesia, terutama
ibu-ibu untuk mendapatkan akses informasi selengkap mungkin mengenai ASI baik dari
rumah sakit tempat melahirkan dan tenaga kesehatan.
AIMI, Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia adalah organisasi independen dan nirlaba yang
didirikan atas dasar kelompok pendukung dari ibu untuk ibu. AIMI bertujuan untuk
menyebarkan pengetahuan dan informasi tentang pemberian ASI, di samping juga
untuk meningkatkan persentase ibu menyusui dan bayi yang mendapatkan ASI di
Indonesia. AIMI didirikan pada tanggal 21 April 2007 di Jakarta oleh 22 ibu muda yang
memiliki keperdulian pada laktasi dan berkehendak untuk memberi dukungan pada
setiap ibu yang ingin menyusui bayinya
B. Visi AIMI
1. Untuk menaikkan prosentase angka ibu-ibu menyusui di Indonesia.
2. Untuk menaikkan prosentase bayi yang diberikan ASI eksklusif di Indonesia.
3. Agar setiap ibu di Indonesia memiliki bekal pengetahuan dan informasi yang cukup
mengenai pentingnya pemberian ASI kepada bayi mereka.
4. Agar setiap ibu di Indonesia mendapatkan dukungan penuh untuk menyusui bayinya
secara eksklusif selama 6 bulan dan meneruskannya sampai 2 tahun atau lebih.
5. Agar Pemerintah, perusahaan-perusahaan dan pihak ketiga lainnya sadar betul akan
pentingnya ASI dengan mendukung penuh pemberian ASI kepada bayi-bayi di
Indonesia.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

22

6. Agar masyarakat luas mendapatkan informasi dan pengetahuan tentang ASI, dan
memberikan dukungan dalam rangka mensukseskan pemberian ASI bagi bayi-bayi
Indonesia.

C. Misi AIMI
1. Memberikan informasi, pengetahuan dan dukungan bagi para ibu untuk menyusui
bayinya secara eksklusif selama 6 bulan dan meneruskannya sampai 2 tahun atau
lebih.
2. Memberikan masukkan untuk pemerintahan, perusahaan dan instansi swasta agar
mereka mengetahui pentingnya pemberian ASI, dengan tujuan agar pihak-pihak
tersebut dapat memberikan dukungan bagi suksesnya pemberian ASI.
3.

Memberikan pendidikan kepada lingkungan masyarakat akan pentingnya ASI

dengan terus-menerus memberikan pengetahuan dan informasi terkini mengenai
ASI.

4. Mensosialisasikan risiko pemberian susu formula kepada bayi yang berusia kurang
dari 2 tahun.
D. Stuktur Organisasi Aimi

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

23

E. Cabang AIMI
AIMI telah memiliki enam cabang yaitu AIMI Jabar, AIMI Jatim, AIMI Jateng, AIMI
Sumut, AIMI Sulsel, AIMI Yogyakarta, AIMI Bali, AIMI Riau, AIMI Kalimantan Barat
F.

Program Utama AIMI

Terdiri dari program reguler dan program tahunan, meliputi :
1.

Kelas laktasi setiap 2 minggu sekali.

2.

AIMI melakukan kunjungan ke kantor-kantor/pabrik-pabrik, menyelenggarakan

program sosialisasi untuk mempromosikan aktivitas laktasi dan mendorong
pemberlakuan kebijakan menyangkut laktasi pada manajemen dan karyawan di
tempat kerja (kantor atau pabrik). (AGtO/F),

3.

AIMI Berkunjung ke Komunitas, program sosialisasi untuk mendorong aktivitas

laktasi pada komunitas-komunitas tertentu. (AGtC),

4.

Konseling (telepon, SMS, e-mail, kunjungan ke rumah-rumah, kunjungan ke

rumah sakit).

5.

kASIh Ibu di rumah sakit, program dukungan dari ibu untuk ibu yang
diselenggarkan di rumah sakit-rumah sakit.

6.

Lokakarya untuk kelompok-kelompok tertentu/kaum profesional.

7.

Pelatihan Konselor Laktasi, Modul 40 jam, WHO/UNICEF.

8.

Breastfeeding Fair, a yearly event in honour of World Breastfeeding Week.

9.

Kelas untuk ibu mengenai pemberian asupan pangan tambahan,

10. Pelatihan konselor Pemberian Pangan untuk Bayi dan Balita,

11. Lokakarya proses menyusui untuk para tokoh agama
12. Pendampingan pada tingkat nasional dan internasional,
13. Pendirian cabang-cabang di tingkat propinsi,
G. Sumber Daya Manusia
1.

AIMI memiliki lebih dari 100 relawan (baik di kantor pusat maupun kantor
cabang)

2. 80 konselor laktasi bersertifikat yang berdomisli di berbagai Provinsi, termasuk

beberapa konselor yang juga memegang sertifikasi dari IBCLC (International Board
Certified

Consultant

in

Lactation

Consulting/Dewan

Konsultan

Bersertifikat

Internasional untuk Konsultasi Laktasi).

3.

Selama 5 tahun terakhir ini, AIMI senantiasa telah menerima dukungan dari
masyarakat. AIMI pada saat ini memiliki:
a.

37.000 pengikut pada akun Twitter nya (@aimi-asi)

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

24

b.

lebih dari 13.000 anggota di Facebook

c.

lebih dari 10.500 anggota pada milis ASIforBaby

d.

lalu-lintas e-mail sebesar 6.000-8.000 e-mail per bulan. Dari hari ke hari, AIMI
membantu keluarga dan masyarakat Indonesia, khususnya semua wanita hamil
dan ibu menyusui, dengan cara-cara berikut:

H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )

Tahun 2011 telah berakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan,
didanai dan didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan
capaian-capaian pada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai
salah satu wujud tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan
seluruh masyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang
2011.
1. Penyebaran InformASI
a. Menjaring anggota, jumlah anggota mencapai 1443 orang pada akhir
Desember 2011.
b. Mengadakan

workshop,

seminar

dan

penyuluhan

gratis

dengan

sasaran Ustadz/ah, bidan, Puskesmas dan masyarakat umum di beberapa

kota seperti Jakarta, Bandung, Bogor, Semarang, Purwokerto, Jogjakarta,
Grobogan dan Surabaya.
c. Mengadakan Kelas EdukASI untuk masyarakat umum di Jakarta, Bandung,
Bogor, Bekasi, Cirebon, Semarang, Purwokerto, Jogjakarta, Solo, Tegal,
Cilacap, Surabaya, Sidoarjo, Malang, Lumajang, Jember, Medan, Makassar,
Denpasar dan Pekanbaru.
d. Mengadakan AIMI Goes to Office dan AIMI Goes to Community di Jakarta,
Serang, Bogor, Bandung, Surabaya, Semarang, dan Pati.
e. Menjadi narasumber pada sosialisASI di Kab. Empat Lawang, Sumatera
Selatan atas undangan Bapak/Ibu Bupati.
f.

Menjadi narasumber pada pembekalan bidan di Malang, Jawa Timur.

g. Mengadakan Breastfeeding Fair dengan rangkaian talkshow gratis dan diikuti

dengan berbagai kampanye ASI di media cetak dan radio.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

25

h. Bekerjasama dengan situs mommiesdaily.com mempublikasikan 7 artikel

mengenai ASI dan menyusui selama Pekan ASI Sedunia.
i.

Meluncurkan buku cerita anak-anak bergambar untuk edukASI dini berjudul

Mama, Adik Bayi Makan Apa Sih?

j.

Memproduksi, meluncurkan Iklan Layanan Masyarakat dengan tema Ayah

ASI serta menayangkan di media televisi (Metro TV).

2. Peningkatan Kualitas InformASI

a. Merevisi materi dan format Kelas EdukASI.
b. Merampungkan materi AGtO khusus buruh/pabrik.
c. Menyusun materi Kelas MPASI.
d. Menyediakan layanan pijat laktasi untuk kasus khusus dalam konseling
(terbatas di Jakarta).
3. Perluasan Layanan dan Dukungan
a. Menambah lokasi penyelenggaraan Kelas EdukASI, dari 4 provinsi menjadi 8
provinsi.
b. Meresmikan 2 Cabang di luar Jawa: Sumatera Utara dan Sulawesi Selatan.
4. Dukungan terhadap Perumusan Kebijakan dan Regulasi
a. Mengikuti Rapat Dengar Pendapat Umum dengan Komisi IX DPR RI,
mengusulkan dan membahas masalah Rancangan Peraturan Pemerintah
tentang ASI Eksklusif, promosi dan pemasaran produk pengganti ASI serta
kesempatan cuti melahirkan bagi ibu bekerja.
b. Berpartisipasi dalam rapat-rapat finalisasi penyusunan Juknis Peningkatan
Pemberian ASI di Tempat Kerja yang diselenggarakan oleh Kemenkes,
KemenegPP dan Kemenakertrans.
c. Menjadi narasumber dalam SosialisASI Pemberian ASI di Tempat Kerja di
Blitar.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

26

d. Menjadi anggota Tim Pembina Peningkatan Pemberian ASI Jateng untuk

memantaupelaksanaan Pergub 56/2011 tentang ASI Eksklusif.
e. Memberikan masukan untuk Rancangan Perda ASI untuk Gubernur Jawa
Barat.
5. Peningkatan Kompetensi dan Keilmuan Pengurus dan Konselor Laktasi
a. Mengikuti seminar dan workshop Refreshment Modul Konseling Menyusui 40
Jam WHO/Unicef.
b. Mengikuti Training for Trainers Pemberian Makanan bagi Bayi dan Anak
bersama Kemenkes dan Unicef.
c. Mengikuti pelatihan Lactation Massage di Filipina.
d. Mengadakan workshop Teknik Mengajar dan Pendalaman Materi Baru bagi
Konselor Laktasi pengajar Kelas EdukASI.
e. Memiliki 3 orang Konselor Laktasi dengan sertifikat IBCLC (International
Board Certified Lactation Consultants).
f.

Mengikuti pelatihan MoT IYCF Community Counselors bersama delegasi dari

Bangladesh dan Timor Leste.

6. Kerjasama Dalam Negeri

a. Kerjasama dengan Kemang Medical Care Jakarta dalam penyelenggaraan
program kelompok pendukung ibu menyusui kASIh Ibu.
b. Kerjasama riset dengan Save The Children dalam pemantauan implementasi
kebijakan menyusui di provinsi Aceh, Jawa Barat dan Nusa Tenggara Timur.
c. Kerjasama

riset

dengan

MercyCorps

dalam

pengembangan

dan

pemberdayaan klinik laktasi dan pusat pelatihan manajemen laktasi di RSUD

Koja Jakarta Utara.
d. Dukungan riset bagi mahasiswa-mahasiswa Indonesia di dalam dan luar
negeri dengan berbagai topik ASI, menyusui dan pemberian makan pada bayi
dan anak.
7. Hubungan Luar Negeri
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

27

a. Menjadi satu-satunya wakil Indonesia dalam One Asia Breastfeeding Partners

Forum 8 di Ulan Bator, Mongolia.
b. Menghadiri Australian Breastfeeding Association (ABA) Conference di
Sydney, Australia.
c. Menghadiri ABA International Conference di Canberra, Australia.
d. Menghadiri Complementary Feeding Policy Meeting yang diselenggarakan
International Breastfeeding Action Network (IBFAN) di Chiang Mai, Thailand.
8. Peningkatan Jumlah Relawan Pengurus dan Konselor Laktasi
a. Menambah jumlah relawan pengurus dari + 90 orang menjadi + 150 orang.
b. Menambah jumlah Konselor Laktasi dari + 30 orang menjadi + 80 orang.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

28

BAB III
SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE

A.

Penjabaran Kriteria
1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)
AIMI didirikan oleh 22 ibu muda yang memiliki kesamaan cita-cita untuk
mewujudkan pemberian ASI bagi seluruh bayi Indonesia. Visi dibentuk
berdasarkan

kesepakatan

yang

dirumuskan

bersama

dan

kemudian

disempurnakan secara incremental. Para pengurus AIMI secara tegas

menyatakan bahwa ASI adalah makan terbaik untuk bayi. Bahkan AIMI terkesan
terlalu keras dalam memvonis produk produk yang dapat menghambat
proses pemberian ASI. Alasannya adalah integritas. Seluruh gerak dan langkah
AIMI senantiasa mengacu pada ASI. Para pengurus dan anggota adalah
relawan, yang sudah memliki pemahaman yang baik tentang visi AIMI. AIMI
terbukti bebas dari kepentingan kelompok , kecuali kelompok pendukung ASI.
Stakeholder bisa melihat bahwa AIMI murni memperjuangkan hak menyusui
dan mendukung ibu menyusui di Indonesia, tidak ada agenda lain yang
tersembunyi, tidak ada conflict of interest, sehingga sekarang hampir segala hal
yang terkait dengan kampanye ASI pihak pemerintah mengundang AIMI untuk
turut berpartisipasi sebagai stakeholder. Segala kebijakan pimpinan dalam AIMI
segera di sebarluaskan dengan menggunakan jaringan yang ada. Kerjasama
tim menjadi prioritas dalam AIMI. Jajaran pimpinan dapat menjaring rekanan
dengan baik, bekerjasama dengan pemerintah dan melibatkan
nasonal dan internasional terkait.

organisasi

Inovasi dalam organisasi terlihat jelas.

Organisasi baru pada tahap awal, baru melaksanakan Munas pada tahun ke 6.
Rencana tindakan untuk menyelesaikan masalah.
Skor = 5
2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
AD/ART Aimi tersedia tapi masih terus diperbarui. Penetapan kinerja 5 tahun
(2014-2018) melalui munas pada Hut AIMI Ke 6 melalui pendekatan hasil. Hasil
yang dicapai menjadi dasar dalam penetapan program berikutnya. Faktor sukses
ditentukan dengan memperluas jaringan dan memperkuat rekanan. Tahap
perluasan jaringan dalam tahap awal, masih perlu perbaikan.
Skor = 2
3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

29

Sebagai organisasi yang terbentuk dari keinginan untuk membantu ibu

menyusui, AIMI sangat memperhatikan kebutuhan ibu menyusui dalam setiap
kebijakan maupun produk yang dihasilkan. Kebutuhan ibu menyusui di dengar
dan di aplikasikan dalam setiap kebijakan yang dibuat. Pengumpulan data
mengenai kepuasan ibu menyusui dan peserta pelatihan dilaksanakan pada
setiap sesi pelatihan dan kelas laktasi. Pertemuan dengan anggota AIMI rutin
dilaksanakan,

Banyak testimoni dari pelanggan AIMI dan akhirnya tergerak

untuk tergerak dalam AIMI.

Skor : 5
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement,Analysis,
and Knowledge Management (90 poin)
Pengukuran kinerja AIMI yang merupakan organisasi nirlaba dengan pengurus
dan anggota adalah relawan, pengukuran kinerja baru menggunakan cara
sederhana, belum menggunakan indikator target . Evaluasi dilakukan secara
sederhana tanpa adanya monitorng. Ada data mengenai SDM AIMI, tapi tidak
detail. Pengembangan ketrampilan masih terbatas terkait dengan dana. AIMI
pusat selalu memantau gerak gerik produsen susu formula. Dan menindaklanjuti
apabila ada hal yang tidak sesuai dengan peraturan perundangan. Aimi aktif
mengadakan riset

yang berguna dalam penentuan kebijakan. Kesenjangan

pengumpulan data AIMI pusat dengan daerah masih tinggi.

Skor : 3
5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)
AIMI merupakan organisasi nirlaba dengan pengurus dan anggota adalah
relawan, yang pada prinsipnya bergabung karena kesadaran yang tinggi untuk
terlibat dalam organisasi. Komunikasi yang terjaln dua arah. Pendapat dan
keluhan pengurus sangat di dengar karena adanya jaringan kuat dari pusat ke
daerah. Evaluasi dilakukan secara sederhana tanpa adanya monitorng. Ada data
mengenai SDM AIMI, tapi tidak detail. Pengembangan ketrampilan masih
terbatas terkait dengan dana.

Saat ini AIMI baru memiliki 6 cabang yang

kesemuanya tumbuh dengan keinginan yang kuat dari daerah. Sebagai

organisasi baru, AIMI masih belum dapat memfasilitasi daerah sama dengan
AIMI Pusat, tapi tampak upaya menuju ke arah itu.
Skor : 3
6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)
Dalam operasional AIMI, setiap proses kunci memiliki panduan dan pedoman
yang terdokumentasi dengan baik yang dapat di akses oleh seluruh pengurus ,
anggotabahkan stakeholder. Proses perbaikan khususnya dalam hal teknis dan
materi selalu di lakukan. Proses advokasi masih menonjol pada AIMI pusat. AIMI
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

30

adalah organisasi yang lahir dari milis internet, sehingga penggunaan teknologi
terbaru selalu dilakukan baik itu teknologi informasi, maupun teknologi dalam
proses menyusui. AIMI merupakan organisasi baru yang terus tumbuh dan
berupaya memperbaiki diri.
Skor = 3
7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)
Hasil kerja terdokumentasi tapi belum menggambarkan capaian target yang jelas
karena tidak ada indikator yang jelas. Secara umum, pencapaian kinerja AIMI
dalam

kurun

waktu

tahun

sangat

baik

dan

menunjukkan

banyak

perkembangan tetapi secara manajerial masih belum maksimal karena

perumusan indikator dan target juga belum optimal. Pencapaian AIMI pusat
dengan daerah masih terdapat kesenjangan yang besar.
AIMI sudah memiliki nama di mata nasional sebagai organisasi yang mendukung
ibu menyusui dan selalu dii dengar pendapatnya oleh pemerintah.
Skor = 4
B.

Perhitungan Skor
No

Kriteria Baldrige

Bobot

Leadership

12

Strategic Planning

8.5

Customer and Market Focus

Measurement,
Analysis

8.5
and

Knowledge

Workforce focus

8.5

Proses Management

8.5

Rsult

45

Skor

Jumlah

60

17

42.5

27

25.5

25.5

180

Total Point
Kategori = Early Improvement ( Average )

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

377,5

31

C.

Kesimpulan
Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh AIMI adalah
377,5. Hal ini berarti penilaian kinerja AIMI mendapat predikat Average dan termasuk
dalam kategori Early Improvement. Early Improvement berarti AIMI berada dalam
posisi tumbuh di sektor organisasi nirlaba.
Secara umum kinerja AIMI sudah cukup baik walaupun masih terdapat
kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat
kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran, analisis dan
kinerja organisasi dan pada kategori work force serta rencana strategi. Oleh karena
itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih
spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran
kuisioner dan wawancara.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

32

DAFTAR PUSTAKA

Saputra ,Ade Yolardi. Evaluasi Kinerja Pt. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan
Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya
PerbaikanKinerja.
Http://Repository.Ipb.Ac.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade
%20Yolardi_H2008.Pdf?Sequence=3. Diakses pada tanggal Diakses tanggal 2 Juni
2013.
Mc.Manus, Kevin. 2007. BestPractice Badrige Award. PowerPoint. Diakses tanggal 2 Juni
2013.
Amalia, Bachtiar dkk. 2010. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige
National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA).
Semarang: Universitas Diponegoro. Diakses tanggal 2 Juni 2013.
Fellisa,

R.,

2010.

Kriteria

dari

Malcolm

Baldrige

National

Quality

Award.

http://vibizmanagement.com. Diakses pada Diakses tanggal 2 Juni 2013.

Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. http://www.nist.gov .
Diakses pada Diakses tanggal 2 Juni 2013.
www.baldrige.com
www.aimi-asi.org
Betterwork Indonesia Newsletter Edisi Ke 4 Tahun 2012. Kolaborasi Antara Bwi Dan Aimi:
Profil Mia Sutanto.Pdf
Better Work Indonesia Dan Aimi ,2012, Lingkungan Kerja Ramah Laktasi Pedoman Untuk
Perusahaan
Mediasi Edisi 11, Okttober 2007. Aimi, Berdiri dan terus Berlari.
Leonard, Denis.2007. E book The Executive Guide to Understanding and Implementing the
Baldrige Criteria. American Society for Quality
Leonard. Denis. 2009. The Self Assesent Matrix. Bussines Excelent Consulting

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

33

LAMPIRAN
Pertanyaan seputar kriteria Baldrige diajukan untuk memperoleh gambaran skor
organisasi.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

34

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

35

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

36

KATA PENGANTAR.................................................................................................. 2
DAFTAR ISI............................................................................................................. 3
BAB I...................................................................................................................... 5
BALDRIGE AWARD................................................................................................. 5
A.

Pengertian................................................................................................. 5

B.

Sejarah Baldrige Award...............................................................................6

C.

Tujuan Kriteria Baldrige..............................................................................7

D.

Tujuh Kriteria Baldrige................................................................................7

F.

Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria.....................................................11

BAB II................................................................................................................... 22
PROFIL ORGANISASI............................................................................................ 22
ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)..........................................................22
A.

Latar Belakang AIMI..................................................................................22

Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) terbentuk dari kepedulian beberapa ibu mengenai
pentingnya pemberian Air Susu Ibu (ASI) untuk bayi secara eksklusif selama 6 bulan dan
dilanjutkan hingga 2 tahun. Saat ini dukungan untuk ibu yang memberikan ASI kepada
bayinya dirasakan kurang, baik itu perhatian dan dukungan dari pemerintah, masyarakat
umum dan instansi swasta....................................................................................... 22
Selain itu upaya sosialisasi mengenai pentingnya ASI bagi kesehatan dan imunitas bayi
serta penyebaran informasi mengenai ASI dinilai masih sangat kurang. Kondisi ini
diperparah pula dengan belum adanya dukungan kepada keluarga Indonesia, terutama ibuibu untuk mendapatkan akses informasi selengkap mungkin mengenai ASI baik dari rumah
sakit tempat melahirkan dan tenaga kesehatan...........................................................22
AIMI, Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia adalah organisasi independen dan nirlaba yang
didirikan atas dasar kelompok pendukung dari ibu untuk ibu. AIMI bertujuan untuk
menyebarkan pengetahuan dan informasi tentang pemberian ASI, di samping juga untuk
meningkatkan persentase ibu menyusui dan bayi yang mendapatkan ASI di Indonesia. AIMI
didirikan pada tanggal 21 April 2007 di Jakarta oleh 22 ibu muda yang memiliki keperdulian
pada laktasi dan berkehendak untuk memberi dukungan pada setiap ibu yang ingin
menyusui bayinya................................................................................................... 22
B.

Visi AIMI................................................................................................... 22

C.

Misi AIMI.................................................................................................. 23

D.

Stuktur Organisasi Aimi............................................................................ 23

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |
LAMPIRAN

37

............................................................................................................................ 23
E.

Cabang AIMI................................................................................................ 24

F.

Program Utama AIMI.................................................................................... 24

Terdiri dari program reguler dan program tahunan, meliputi :..................................24

G.
1.

Sumber Daya Manusia..............................................................................24

AIMI memiliki lebih dari 100 relawan (baik di kantor pusat maupun kantor cabang). . . .24

2. 80 konselor laktasi bersertifikat yang berdomisli di berbagai Provinsi, termasuk

beberapa konselor yang juga memegang sertifikasi dari IBCLC (International Board Certified
Consultant in Lactation Consulting/Dewan Konsultan Bersertifikat Internasional untuk
Konsultasi Laktasi).................................................................................................. 24
3. Selama 5 tahun terakhir ini, AIMI senantiasa telah menerima dukungan dari
masyarakat. AIMI pada saat ini memiliki:....................................................................24
a.

37.000 pengikut pada akun Twitter nya (@aimi-asi)...............................................24

b.

lebih dari 13.000 anggota di Facebook.................................................................24

c.

lebih dari 10.500 anggota pada milis ASIforBaby...................................................25

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

38

d. lalu-lintas e-mail sebesar 6.000-8.000 e-mail per bulan. Dari hari ke hari, AIMI
membantu keluarga dan masyarakat Indonesia, khususnya semua wanita hamil dan ibu
menyusui, dengan cara-cara berikut:.........................................................................25
H.

Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )...........................................................25

Tahun 2011 telah berakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan,
didanai dan didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaiancapaian pada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu
wujud tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruh
masyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011............25
BAB III................................................................................................................... 29
SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE............................................29
A.

Penjabaran Kriteria........................................................................................ 29

B.

Perhitungan Skor........................................................................................... 31

C.

Kesimpulan............................................................................................... 32

Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh AIMI adalah 377,5. Hal ini
berarti penilaian kinerja AIMI mendapat predikat Average dan termasuk dalam kategori
Early Improvement. Early Improvement berarti AIMI berada dalam posisi tumbuh di
sektor organisasi nirlaba....................................................................................... 32
Secara umum kinerja AIMI sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan
antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang
cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran, analisis dan kinerja organisasi dan pada
kategori work force serta rencana strategi. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan
pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data
yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara............................32
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................. 33
LAMPIRAN............................................................................................................ 34

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

39

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE |

LAMPIRAN

40