Anda di halaman 1dari 11

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

Tugas ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional

Kelompok 8:
Satila Hasanah J.J.

(135020200111010)

Atika Rachmayanti

(135020200111027)

Dinda Adisty T.

(135020200111054)

Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
Malang
2015
PERTANYAAN DISKUSI

1. Apa keuntungan dan kerugian utama dari pendekatan kebijakan penentuan


jajaran kepegawaian ernosentris, polisentris, dan geosentris? Kapan masing
masing pendekatan tersebut tepat?
JAWAB:
Sebuah kebijakan kepegawaian etnosentris adalah satu di mana posisi
manajemen kunci diisi oleh warga negara induk.
Keuntungan dari pendekatan etnosentris adalah:
a Mengatasi kekurangan manajer yang berkualitas di negara tuan rumah
b Budaya Bersatu
c Membantu mentransfer kompetensi inti.
Kelemahan dari pendekatan etnosentris adalah:
a
b

Menghasilkan kebencian di negara tuan rumah,


Dapat menyebabkan miopia budaya.

Pendekatan etnosentris biasanya sesuai untuk perusahaan memanfaatkan


strategi internasional. Sebuah kebijakan kepegawaian polisentris membutuhkan
warga negara tuan rumah untuk direkrut untuk mengelola anak perusahaan,
sementara negara negara induk menempati posisi kunci di kantor pusat
perusahaan.
Keuntungan dari pendekatan polisentris adalah:
a
b

Mengurangi miopia budaya


Hal ini murah untuk menerapkan.

Kelemahan dari pendekatan polisentris adalah:


a
b

Batas mobilitas karir


Isolat markas dari anak perusahaan asing.

Pendekatan polisentris biasanya sesuai untuk perusahaan memanfaatkan


strategi multidomestic. Sebuah kebijakan kepegawaian geosentris mencari
orang-orang terbaik untuk pekerjaan kunci di seluruh organisasi, terlepas dari
kebangsaan.
Keuntungan dari pendekatan geosentris adalah:
a
b

Menggunakan sumber daya manusia secara efisien


Membantu membangun budaya yang kuat dan jaringan manajemen
informal.

Kerugian dari kebijakan kepegawaian geosentris adalah:


a
b

Kebijakan imigrasi Nasional dapat membatasi pelaksanaan


Hal ini mahal untuk diterapkan.

Pendekatan geosentris biasanya sesuai untuk perusahaan unitizing strategi


global atau transnasional.

2. Penelitian menunjukan bahwa banyak karyawan ekspatriat mengalami


masalah yang membatasi mereka, baik efektivitas mereka dalam sebuah
penempatan asing maupun kontribusi mereka terhadap perusahaan saat
mereka kembali pulang. Apa penyebab utama dan konsekuensi dari masalah
ini serta bagaimana perusahaan mengurangi terjadinya masalah tersebut?
JAWAB:
Penyebab utama dari masalah ekspatriat adalah ketidakmampuan pasangan
untuk menyesuaikan, ketidakmampuan karyawan untuk menyesuaikan, masalah
keluarga lainnya, pribadi / kematangan emosional, dan ketidakmampuan untuk
mengatasi dengan tanggung jawab yang lebih besar di luar negeri. Konsekuensi
dari masalah tersebut bahwa seorang karyawan bisa menjadi tidak efektif atau
merugikan luar negeri, dan / atau dapat kembali prematur sebelum tugas
pekerjaan yang ditugaskan selesai.Sebuah perusahaan dapat mengurangi
terjadinya masalah dgn panjang lebar dengan mengembangkan proses seleksi,
pelatihan, dan Program repatriasi efektif. Ekspatriat paling sukses tampaknya
mereka yang memiliki harga diri yang tinggi dan kepercayaan diri, bergaul
dengan baik dengan orang lain, bersedia untuk mencoba untuk berkomunikasi
dalam bahasa asing, dan bisa berempati dengan orang-orang dari budaya lain.
Sebuah program pelatihan ekspatriat harus mencakup budaya, bahasa, dan
pelatihan praktis. Pelatihan budaya berupaya untuk menumbuhkan apresiasi
budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat berperilaku sesuai. Pelatihan
bahasa melibatkan pelatihan dalam bahasa lokal baik dari bisnis dan perspektif
pribadi. Pelatihan praktis yang bertujuan untuk membantu manajer ekspatriat
dan keluarganya untuk memudahkan diri ke dalam kehidupan sehari-hari di
negara tuan rumah. Semakin cepat rutinitas sehari-hari didirikan, semakin baik
prospek bahwa ekspatriat dan keluarga akan beradaptasi dengan sukses.
Sebelum berangkat, bagaimanapun, rencana dan prosedur tertentu harus di
tempat untuk pemulangan karyawan.

3. Apa hubungan antara strategi bisnis internasional dan kebijakan manajemen


sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan penggunaan
karyawan asing dan skala gaji mereka?
JAWAB:
Di perusahaan mengejar strategi lokalisasi, pendekatan staf polisentris
adalah yang paling umum dan ada relatif sedikit ekspatriat atau masalah gaji
yang terkait. Ekspatriat lebih sering terjadi pada perusahaan dengan strategi
internasional, dan ketika pendekatan staf etnosentris digunakan. Dalam situasi
ini bayarannya sering didasarkan pada tingkat negara asal, dengan penyesuaian
yang diperlukan untuk biaya hidup yang berbeda dan pajak sebagaimana
digariskan oleh pendekatan neraca.
Perusahaan mengejar strategi global atau transnasional yang paling sering
menggunakan pendekatan geosentris untuk kepegawaian, di mana individu

terbaik (terlepas dari kebangsaan) yang dipilih posisi mengisi di negara


manapun. Berikut masalah gaji untuk ekspatriat dapat menjadi sangat kompleks,
seperti tunjangan harus dibuat untuk norma-norma negara asal, biaya negara
tuan rumah dan harapan, dan norma-norma global di seluruh perusahaan.

4. Dengan cara apa buruh yang terorganisasi membatasi pilihan strategis dari
sebuah bisnis internasional? Bagaimana sebuah bisnis internasional dapat
membatasi kendala ini?
JAWAB:
Buruh yang terorganisir secara signifikan dapat membatasi pilihan
perusahaan membuat sehubungan dengan lokasi. Perusahaan internasional
(atau yang domestik dalam hal ini) sering memilih untuk mencari fasilitas baru di
tempat-tempat di mana ada kedamaian tenaga kerja relatif dan hubungan kerja
yang harmonis. Buruh juga dapat mengajukan keberatan dan mengancam
perilaku mengganggu jika perusahaan memutuskan untuk memindahkan
beberapa kegiatan ke lokasi lain - yang dalam beberapa kasus hanya
memperkuat kebutuhan untuk relokasi kegiatan. Buruh yang terorganisir juga
telah berusaha untuk (i) set-up organisasi internasional sendiri, (ii) lobi untuk
legislasi nasional untuk membatasi perusahaan multinasional, dan (iii) mencapai
regulasi perusahaan multinasional melalui organisasi internasional seperti PBB.
Namun, tidak satupun dari upaya yang lebih luas telah sangat sukses. Bisnis
internasional memiliki keuntungan untuk dapat memberikan atau mengambil
pekerjaan, dan di pasar tenaga kerja saat ini yang memberikan mereka kekuatan
yang cukup. Sebagai syarat membuka atau memperluas fasilitas, perusahaan
dapat bernegosiasi kondisi yang menguntungkan dengan serikat pekerja lokal
dan serikat kekuatan untuk bersaing satu sama lain untuk keuntungan dalam
keanggotaan.
5. Bacalah kembali fitur fokus manajemen pada praktik kompensasi global yang
McDonalds terapkan. Bagaimana pendekatan McDonalds membantu
perusahaan mengambil perbedaan lokal ke dalam pertimbangan mereka
ketika meninjau kinerja manajer negara yang berbeda dan memberikan
bonus gaji?
JAWAB:
Ketika McDonald dirubah praktik kompensasi global itu meminta masukan
dari manajer lokal tentang bagaimana sistem baru harus bekerja. Dengan
demikian, McDonald tidak hanya mengidentifikasi masalah manajer lokal merasa
itu penting, perusahaan juga memberikan beberapa kepemilikan sistem baru
untuk lokal manajer-kepemilikan yang dapat memfasilitasi pelaksanaan sistem
baru. Di bawah sistem baru, kantor pusat menyediakan manajer lokal dengan
daftar bidang utama yang fokus, dan kemudian memungkinkan manajer lokal
untuk memilih beberapa daerah untuk menekankan. Kemudian, manajer negara
bekerja sama dengan kantor pusat untuk menetapkan target dan tujuan.

Kompensasi kemudian berdasarkan seberapa baik tujuan terpenuhi. Sekali lagi,


interaksi dua arah memungkinkan perusahaan untuk menggabungkan
perbedaan lokal ketika meninjau kinerja dan pemberian bonus gaji.

TUGAS PENELITIAN GLOBALEDGE


Latihan 1
Biaya hidup dapat bervariasi antarnegara. Departemen Luar Negeri AS
mempersiapkan serangkaian laporan yang disebut Quarterly Report for Living
Cost Abroad. Menggunakan laporan terbaru, identifikasikan negara-negara yang
dianggap memiliki biaya hidup yang tinggi dan negara-negara yang dianggap
beresiko. Apa perbedaan tunjangan hidup dan kesulitan yang ditentukan oleh
Departemen Luar Negeri AS untuk negara-negara tersebut?
JAWAB:
Indexes of Living Costs Abroad

Country and City

Survey
Date

Foreign
Unit

Exchang
e
Rate

Local
Index

U.S.
Governme
nt
Index

AZERBAIJAN: Baku

01/05/2015

Azerbaijani New
Manat

1.07

156

136

BARBADOS: Barbados

05/18/2015

Barbados Dollar

2.02

154

142

CHINA: Shanghai

02/09/2015

Yuan (China)

6.25

157

142

COTE D'IVOIRE: Abidjan

02/23/2015

CFA FRANC

580

142

116

CYPRUS: Nicosia

09/17/2014

Euro

0.74

148

128

GRENADA: St. George's

09/25/2014

East Caribbean
Dollar

2.70

117

106

ICELAND: Reykjavik

01/29/2015

Icelandic Krna

130.5

132

122

MAURITANIA: Nouakchott

04/12/2015

Ouguiya

325

132

118

MEXICO: Merida

05/08/2015

Mexican Peso

15.2

96

95

NORWAY: Stavanger

01/14/2015

Kronor (Norway)

8.28

142

141

PHILIPPINES: Manila

04/19/2015

Philippines Peso

44.5

115

106

REPUBLIC OF THE
CONGO: Brazzaville

02/25/2015

CFA FRANC

580

144

123

RUSSIA: Saint Petersburg

03/15/2015

Ruble (Russia)

61.9

121

112

RWANDA: Kigali

05/27/2015

Rwandan Franc

710

150

130

UNITED KINGDOM:
London

09/11/2014

Pound Sterling

0.5882

220

180

1. Indeks Hidup Biaya di Luar Negeri


Tunjangan biaya hidup bagi karyawan didasarkan pada pola hidup Amerika,
secara signifikan lebih tinggi daripada di daerah Washington, DC. Tunjangan
biaya hidup adalah tunjangan barang dan jasa. Ini tidak mencakup pajak
pendapatan AS atau asing, kontribusi pensiun, premi asuransi jiwa, tabungan
pribadi, investasi atau kontribusi amal. Selain itu, tidak mencakup perumahan
dan pendidikan anak-anak, yang ditutupi oleh tunjangan terpisah
Tunjangan bagi karyawan Pemerintah AS, indeks yang terpisah dihitung
hanya untuk karyawan swasta Amerika yang tinggal di luar negeri. Indeks
dihitung untuk karyawan swasta, tidak termasuk keuntungan khusus yang
mungkin tersedia hanya untuk karyawan Pemerintah AS. Indeks Pemerintah AS
harus mencakup harga barang impor untuk posting, rabat pajak penjualan,
militer atau karyawan dioperasikan pasca komisaris, dan keuntungan yang
mungkin tersedia hanya untuk karyawan Pemerintah AS
2. Tunjangan per 4 Bulan
Karyawan yang direkrut di Amerika Serikat untuk bekerja di luar negeri untuk
Pemerintah AS, menerima baik perumahan pemerintah gratis atau uang saku
secara substansial untuk menutupi biaya perumahan pribadi sewaan. Tunjangan
ini adalah tunjangan maksimum yang dibayarkan kepada karyawan Pemerintah
AS untuk menutupi biaya perumahan di lokasi asing ketika tidak ada tempat
yang disediakan pemerintah yang tersedia. Tempat tinggal tunjangan dibayarkan
kepada karyawan sipil federal baik jumlah biaya perumahan sebenarnya atau
penyisihan
maksimum.
Penyisihan tunjangan dibayarkan untuk penggantian pegawai federal untuk
sewa; listrik, gas, bahan bakar, dan air; pajak dan premi asuransi diwajibkan oleh
hukum atau kebiasaan setempat yang harus dibayar oleh penyewa; dan biaya
agen diwajibkan oleh hukum atau kebiasaan yang harus dibayar oleh penyewa
sebagai syarat mendapatkan sewa. Penyisihan juga dapat digunakan untuk
menutupi sebagian biaya untuk sewa garasi dan sewa furnitur yang diperlukan.
Tunjangan ini didirikan atas dasar laporan pengeluaran yang disampaikan oleh
seluruh karyawan sipil Pemerintah AS di lokasi di mana personil USG menduduki
perumahan swasta disewakan luar negeri. Tunjangan maksimum ditetapkan
untuk karyawan berbagai tingkatan kelas federal dan ukuran keluarga.

Pada Januari 2015, tingkat gaji perkiraan untuk karyawan federal jatuh ke
masing-masing kelompok perempat adalah:
Kelompok
Kelompok
Kelompok

2 lebih dari $ 86.399


3 - $ 55.116 sampai $ 86.398
4 kurang dari $ 55.115

Sementara itu, untuk karyawan yang sudah berkeluarga, adalah sebagai berikut:
10% untuk karyawan dengan 2 sampai 3 anggota keluarga
20% untuk karyawan dengan 4 sampai 5 anggota keluarga
30% untuk karyawan dengan 6 atau lebih anggota keluarga
3. Tingkat Kesulitan Diferensial
Karyawan yang direkrut di Amerika Serikat mungkin menerima Posting
Differential sebagai perekrutan daerah asing dan retensi insentif. Sebuah
diferensial didirikan di mana kondisi hidup untuk USG karyawan sangat sulit,
kesulitan fisik yang berlebihan, atau kondisi hidup yang tidak sehat terutama.
Tingkat diferensial untuk setiap lokasi didasarkan terutama pada evaluasi
standar kondisi lingkungan seperti yang dilaporkan dalam Angket Post (Kesulitan)
Differential. Hasil Peringkat keseluruhan dari pemeriksaan 150 faktor lingkungan
tertentu, tertimbang untuk kepentingan relatif mereka. Tergantung pada total
rating kesulitan, karyawan dibayar Pos Diferensial dari 5, 10, 15, 20, 25, 30, dan
35 persen dari gaji pokok. Pada 2015, untuk sebagian besar karyawan Federal
jumlah maksimum yang dapat diterima setiap tahun untuk gaji gabungan dan
membayar premium, termasuk kesulitan diferensial dan bahaya membayar
adalah $ 203.700.
4. Bahaya Bayar Tunjangan
Bahaya Bayar dapat terjadi kepada karyawan sipil federal ketika
pemberontakan sipil, perang sipil, terorisme, atau perang kondisi mengancam
kerusakan fisik atau menimbulkan bahaya terhadap kesehatan atau
kesejahteraan karyawan. Kondisi yang dapat menjamin penentuan bahaya
berbayar dilaporkan dalam Bahaya Pay Faktor Form. Tergantung pada tingkat
bahaya, tingkat 5, 10, 15, 20, 25, 30 dan 35 persen dari gaji pokok berwenang.
Bahaya Bayar Tunjangan dapat dibayarkan kepada karyawan pada detil
sementara di lokasi bahaya membayar minimal 4 jam kumulatif dalam periode
24 jam. Bahaya Bayar Tunjangan dibayarkan kepada karyawan federal dikenakan
pajak penghasilan federal.

Latihan 2
Anda bekerja di Departemen Sumber Daya Manusia di kantor pusat perusahaan
multinasional. Perusahaan Anda hendak mengirim beberapa manajer Amerika ke
luar negeri sebagai ekspatriat (atau ekspat). Memanfaatkan sumber daya yang

tersedia pada situs Web globalEDGE tentang kehidupan ekspat untuk


menyusun daftar pendek yang perlu diperhatikan dan langkah-langkah yang
perlu perusahaan Anda lakukan sebelum mengirim para manajer ke luar negeri.
JAWAB:
Trend dalam Pelatihan Ekspatriat
Terdapat beberapa trend dalam pelatihan dan pengembangan bagi
ekspatriat. Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya sebelum
keberangkatan, justru makin banyak perusahaan yang memberikan pelatihan
lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan awal sebuah
penugasan keluar negeri. Kedua, para, pengusaha menggunakan para manajer
yang kembali sebagai sumber untuk menunai penetapan pikiran global dari
staf mereka di kantor pusat.

Insentif

Meskipun situasi berubah, insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu


banyak digunakan di luar negeri. Secara umum sistem kompensasi eksekutif di
seluruh dunia makin mirip strukturnya memiliki kisaran gaji pokok yang sama
luasnya, target/maksimum insentif tahunan yang fleksibel dan penghargaan opsi
saham yang diterbitkan secara internasional.

Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah
satunya, pertanyaan tentang siapa yang sebenarnya menilai ekspatriat itu
adalah hal yang krusial.
Usulan untuk memperbaiki proses penilaian ekspatriat termasuk :
1. Menentukan level kesulitan penugasan. Sebagian besar orang akan
memandang bahwa menjadi manajer ekspatriat di Cina akan jauh lebih
sulit daripada bekerja di Inggris, penilaian itu harus mempertimbangkan
perbedaan level kesulitan demikian.
2. Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu di
lokasi daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan di
negara sendiri yang jauh,
3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,
mintalah ia untuk menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang
pernah berada di lokasi luar negeri yang sama.

Hubungan Pekerja Internasional


1. Sentralisasi
Secara umum, kesepakatan kolektif di Eropa Barat lebih mungkin berorientsi
seluruh industri atau secara regional, sedangkan di AS, umumnya terjadi pada
tingkat perusahaan atau pabrik saja

2. Struktur serikat pekerja


Kesepakatan kolektif Eropa lebih terpusat, danserikat pekerja lokal
cenderung memiliki ekonomi dan kekuatan membuat keputusan yang tidak
terlalu besar daripada di AS.

3. Organisasi pengusaha
Disebabkan oleh lazimnya kesepakatan seluruh industri eropa, asosiasi
pengusaha (bukannya masing-masing pengusaha) cenderung untuk melakukan
peran kesepakatan kolektif pengusaha.

4. Pengakuan serikat pekerja


Pengakuan serikat pekerja atasm kesepakatan kolektif di Eropam Barat
adalah jauh lebih informal daripada di AS.

5. Keamanan serikat pekerja

6. Isi dan lingkup kesepakatan


Kesepakatan pekerja-manajemen AS, cenderung untuk berfokus pada upah,
jam kerjadan kondisi kerja.
1. Penanganan keluhan
2. Pemogokan
Dengan beberapa pengecualian pemogokan umumnya tidak terlalu sering terjadi
di Eropa.

7. Partisipasi pekerja
Partisipasi pekerja memiliki sebuah sejarah yang panjang di Eropa Barat,
dimana partisipasi ini berlanjut jauh lebih melebihi hal-hal seperti pembayaran
dan kondisi kerja.

KASUS PENUTUP
1

Mengapa anda berpendapat bahwa John Ross seorang ekspatriat yang telah
memiliki banyak pengalaman gagal dalam mempersiapkan dirinya untuk
mengemban tugas mengelola XCO China?

JAWAB:
Menurut kami mengapa John Ross gagal adalah sebelum John mengambil alih
di XCO China, John Ross pernah ditempatkan di Meksiko dan Hungaria, ketika
Ross tiba di XCO China, ia menghadapi banyak tantangan dimana salah satu
masalahya yaitu terbatasinya kemampuan untuk meningkatkan produktivitas
dikarenakan ketidakmauan dari mitra kerja di China untuk mengurangi tingkat
tenaga kerjanya karena XCO China telah menyerap banyak tenaga kerja disana.
masalah kedua adalah sifat tidak efisien operasi produk. Dengan kualitas produk
yang buruk dan lemahnya penegakan kontrol persediaan. Masalah penting lain
untuk John Ross adalah kurangnya pengetahuan yang ia miliki tentang
bagaimana cara bisnis di China dan bagaimana kondisi bisnis di China itu sendiri.

Pengalaman apa yang diceritakan oleh ekspatriat XCO mengenai


permasalahan dalam pekerjaan ke luar negeri dan mengenai kesulitan
menggunakan karyawan asal Amerika Serikat untuk membagi pengetahuan
yang berharga dengan perusahaan multinasional?

JAWAB:
Permasalahan dalam pekerjaan ke luar negeri yang dialami oleh ekspatriat
XCO yaitu adalah adanya tantangan bagi para ekspatriat dimana ketika mereka
telah dipilih dikarenakan pengetahuan atau keterampilan teknikal mereka
daripada pola pikir global mereka sehingga harus memberikan pengetahuan
tersebut untuk para karyawan di luar negeri. Mengenai kesulitan menggunakan
karyawan asal AS sebagai karyawan ekspatriat adalah dapat berasal dari
departemen HR dimana mereka tidak dapat mengirimkan 2 karyawan ekspatriat
yang dibutuhkan untuk XCO di China dimana karyawan tersebut tidak memenuhi
kualitas sehingga akhirnya 2 karyawan ekspatriat asal AS ini akhirnya dikirimkan
kembali ke AS karena gagal untuk membagi pengetahuanya kepada para
karyawan China karena ada masalah mengenai perbedaan budaya dan masalah
interaksi komunikasi dimana dua hal tersebut sangat penting.

Dengan tujuan untuk membagi pengetahuan berharga, mengapa nampak


lebih efektif untuk mengirimkan tenaga kerja asal Cina ke Amerika Serikat
dan kemudian mengirim mereka kembali ke Cina daripada mengambil dua
orang ekspatriat asal Amerika Serikat?

JAWAB:
Strategi awal yang digunakan John untuk meningkatkan produktivitas di Cina
dengan membawa 2 ekspatriat AS yang sangat terlatih ke Cina untuk bekerja
dengan karyawan Cina mengalami kegagalan karena adanya perbedaan budaya
dan sulitnya berinteraksi dengan pekerja Cina. Oleh karena itu John
menggunakan strategi yang lain dimana ia mengirimkan karyawan terbaik dari
Cina ke AS untuk melihat secara langsung operasi perusahaan disana dan
kemudian mereka dapat membawa kembali pengetahuan yang telah ia dapat
untuk diterapkan di Cina hal ini menjadi berhasil karena karyawan Cina yang
dikirim ke AS ini telah mengetahui pola pikir para pekerja di Cina sehingga dapat
dengan mudah mentransfer pengetahuan dan memperkenalkan ide-ide mereka
dengan cara yang sesuai dengan para pekerja di Cina.

Bagaimana kemungkinan system penilaian kinerja XCO dapat disesuaikan


dengan demikian Ross bisa memperoleh pujian, apabila dia pantas
menerimanya, atas pekerjaan sulit yang telah dia lakukan di Cina, pekerjaan
yang tidak tercermin pada tingkat kinerja di XCO Cina yang menjadi tolak
ukur bagi perusahaan XCO di Negara mana pun?

JAWAB:
John telah berhasil membuat kemajuan yang signifikan dalam meningkatkan
situasi di XCO Cina dimana usaha ventura bersama tersebut sekarang telah
menggunakan program pengendalian kualitas six sigma yang telah membantu
mengurangi masalah persediaan. Lalu produktivitas meningkat dan usaha telah
mendapatkan keuntungan.