Anda di halaman 1dari 30

TUGAS AKHIR

MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PADA


PT. INDOFOOD SUKSES MAKMUR, Tbk.

NAMA

: SANDRA PUTRI KURNIAWATI

NIM

: 120810301118

PROGRM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
2015

DAFTAR ISI

COVER .............................................................................................................. i
KATA PENGANTAR ....................................................................................... ii
DAFTAR ISI...................................................................................................... iii

BAB I.

LATAR BELAKANG ....................................................................... 1

BAB II . PROFILPERUSAHAAN ................................................................. 2


2.1 Sejarah Perusahaan .................................................................. 3
2.2 Struktur Organisasi Perusahaan ............................................. 5
2.3 BisnisPerusahaan, diberikan gambar tentang barang atau jasa
perusahaan ................................................................................. 9
2.4 dan lain-lain ............................................................................... 12
BAB III. ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI PERUSAHAAN ............ 13
3.1 Analisis Faktor Lingkungan Internal Perusahaan ................ 13
3.2 Analisis Faktor Lingkungan Eksternal ................................... 14
3.3 Analisis SWOT .......................................................................... 20
3.4 Analisis Keunggulan Bersaiang (Competitive Advantage) ... 22
3.5 Komentar pribadi atas strategi yang fit bagi perusahaan..... 23

BAB IV. KESIMPULAN .................................................................................. 26


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 27

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas selesainya
penyusunan tugas akhir Manajemen Strategi yang menganalisis strategi perusahaan yang
berfokus pada PT. Indofood Sukses Makmur,Tbk. dengan lancar dan selesai tepat pada
waktunya. Tugas akhir ini merupakan tugas dari mata kuliah Manajemen Strategi yang
disusun dari data-data yang diperoleh dari berbagai literatur.
Tugas akhir ini dapat penulis selesaikan karena mendapat bantuan dan dorongan dari
berbagai pihak, maka tak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang
telah membantu dalam menyelesaikan tugas akhir ini:
1. Yth. Dr. Muhammad Miqdad, SE,MM,Ak Dosen pengampu mata kuliah
Manajemen Strategi
2. Ytk. Orang tua penulis
3. Ytc. Teman-teman Jurusan Akuntansi angkatan 2012
4. Ytc. Almamater Universitas Jember
Penulis menyadari bahwa sebagai manusia biasa tidak luput dari kesalahan dan
kekurangan termasuk dalam pembuatan tugas akhir ini. Oleh karena itu, penulis sangat
mengaharapkan kritikan dan saran dari para pembaca yang bersifat konstruktif demi
perbaikan isi makalah ini.

.
Jember, 8 Desember 2015
Penulis

iii

BAB I. LATAR BELAKANG

Industri pangan di Indonesia dari tahun ke tahun semakin berperan penting dalam
pembangunan industri nasional, sekaligus dalam perekonomian keseluruhan sehingga dunia
usaha baik produksi maupun jasa selalu dihadapkan dengan persaingan. Untuk mengatasi
persaingan, setiap perusahaan memilik strategi masing-masing untuk menyampaikan hasil
produksinya dengan cepat, tepat, cermat, hemat dan memuaskan ke tangan konsumen.
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
industri makanan dan olahan, perusahaan tersebut merupakan perusahaan besar yang
mempunyai pangsa pasar yang cukup luas baik di dalam maupun di luar negeri. Sejarah PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk sendiri dimulai pada tanggal 14 Agustus 1990 dengan
didirikannya PT. Panganjaya Intikusuma, yang kemudian hari mendirikan Indoofod Frito Lay
Corporation, sebuah usaha kerjasama dengan Seven Up Netherland B.V dan kemudian pada
tanggal 5 Februari 1994 mengganti nama menjadi PT. Indofood Sukses Makmur Tbk (ISM).
Secara kuantitas, produk Indofood dari tahun ke tahun mengalami kenaikan dengan
tren yang positif. Strategi utama yang dilakukan oleh Indofood dalam memasarkan
produknya adalah Concentric Diversfication Strategi. Strategi ini dilakukan dengan
menambah produk yang baru tetapi masih saling berhubungan. Strategi menghadapi
persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the
Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive
advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost
efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi para konsumennya
dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin. Selain itu
dilakukan diversifikasi harga dengan merubah bentuk dan rasanya.
Selain itu Indofood juga menerapkan strategi Penetrasi Pasar, yaitu berusaha untuk
meningkatkan pangsa pasar. Dalam strategi Indofood telah memperbanyak tenaga penjual,
menambah biaya advertising (melalui iklan di Televisi, majalah, dan surat kabar),
menawarkan promosi penjualan ekstensif, dan meningkatkan publikasi.
Berdasarkan penjelasan diatas penulis mencoba menganalisis strategi yang bisa
diterapkan di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk dengan mengacu pada beberapa analisis
yakni analisis internal, lingkungan eksternal, SWOT, dan keunggulan bersaing.

BAB II. PROFIL PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan


PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. (IDX: INDF) merupakan produsen berbagai jenis
makanan dan minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada
tanggal 14 Agustus 1990 oleh Sudono Salim dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma dan
memulai kegiatan usaha komersialnya pada tahun 1990. Kantor pusat INDF berlokasi di
Sudirman Plaza, Indofood Tower, Lantai 27, Jl. Jend. Sudirman Kav. 76 78, Jakarta.
Sedangkan pabrik dan perkebunan INDF dan anak usaha berlokasi di berbagai tempat di
pulau Jawa, Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Malaysia. Perusahaan ini mengekspor
bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa. PT. Panganjaya Intikusuma pada
tanggal 5 Februari 1994 menjadi Indofood Sukses Makmur. Induk usaha dari Indofood
Sukses Makmur Tbk adalah CAB Holding Limited (miliki 50,07% saham INDF), Seychelles,
sedangkan induk usaha terakhir dari Indofood Sukses Makmur Tbk adalah First Pacific
Company Limited (FP), Hong Kong. Saat ini, Perusahaan memiliki anak usaha yang juga
tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), antara lain: Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
(ICBP) dan Salim Ivomas Pratama Tbk (SIMP).
Pada tahun 1994, INDF memperoleh pernyataan efektif dari Bapepam-LK untuk
melakukan Penawaran Umum Perdana Saham INDF (IPO) kepada masyarakat sebanyak
21.000.000 dengan nilai nominal Rp1.000,- per saham dengan harga penawaran Rp6.200,per saham. Saham-saham tersebut dicatatkan pada Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal
14 Juli 1994.
Sejarah Pencatatan Saham
Jenis Pecatatan

Saham

Tgl Pencatatan

Saham Perdana @ Rp6.200,-

21.000.000

14-Jul-1994

Pencatatan Saham Pendiri (Company Listing) 742.000.000

14-Jul-1994

Pemecahan Saham (Stock Split)

12-Ags-1996

763.000.000

Penawaran Terbatas (Right Issue I )

305.200.000

24-Apr-1997

Pemecahan Saham (Stock Split)

7.324..800.000 29-Sep-2000

Konversi ESOP I, II & III (2002 s/d 2004)

288.189.000

Pembelian Kembali Saham (Buy Back)

-663.762.500

28-Okt-2008

Riwayat Perseroan
Tahun

Riwayat

1990

Didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma.


-

Membentuk perusahaan patungan 51:49 dengan Seven-Up


Netherlands B.V., perusahaan afiliasi PepsiCo Inc. untuk
memasuki industri makanan ringan.

1994

Mengganti nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur.

Mencatatkan saham di BEI.

1995

Mengakuisisi pabrik penggilingan gandum Bogasari.

1997

Mengakuisisi 80% saham grup perusahaan yang bergerak di


bidang perkebunan, agribisnis dan distribusi.

2004

Mengakuisisi 60% saham perusahaan kemasan karton.

2005

Membentuk perusahaan patungan dengan Nestl SA untuk


memasarkan produk-produk kuliner.

Mengakuisisi perusahaan perkebunan di Kalimantan Barat.

Mengakuisisi

Convertible

Bonds

yang

diterbitkan

oleh

perusahaan perkapalan, PT Pelayaran Tahta Bahtera, setara


dengan 90,9% kepemilikan saham.
2006

Mengakuisisi 55,0% saham perusahaan perkapalan, Pacsari Pte.


Ltd. (Pacsari).

Mengakuisisi beberapa perusahaan perkebunan di Kalimantan


Barat.

2007

Mencatatkan saham Grup Agribisnis di SGX dan menempatkan


saham baru.

Menambah sebesar 35% kepemilikan saham di Pacsari, menjadi


90% kepemilikan.

Mengakuisisi 60% kepemilikan saham di perusahaan perkebunan


yang dimiliki oleh Rascal Holding Limited.

Partisipasi dalam pengeluaran saham baru PT Mitra Inti Sejati


Plantation dan memiliki 70% kepemilikan.

2008

Mengakuisisi 64,4% kepemilikan saham Lonsum.

Partisipasi dalam penerbitan saham baru PT Lajuperdana Indah,


dengan kepemilikan sebesar 60%.

Mengakuisisi 100% saham Drayton Pte. Ltd., yang memiliki


secara efektif 68,57% saham di PT Indolakto (Indolakto),
sebuah perusahaan dairy terkemuka.

Mengakuisisi

seluruh

kepemilikan

beberapa

perusahaan

perkebunan yang memiliki fasilitas bulking.


2009

Restrukturisasi internal Grup CBP dimulai dengan pembentukan


ICBP dan pemekaran kegiatan usaha mi instan dan bumbu, yang
diikuti dengan penggabungan usaha seluruh anak perusahaan di
Grup CBP yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Perseroan, ke
dalam ICBP.

2010

Menyelesaikan

restrukturisasi

internal

Grup

CBP

melalui

pengalihan kepemilikan saham anak perusahaan di Grup CBP


dengan jumlah kepemilikan kurang dari 100% ke ICBP.
-

Mencatatkan saham ICBP di BEI.

Meningkatkan kepemilikan saham di Pascari sebesar 10% menjadi


100% kepemilikan.

2011

Mencatatkan saham SIMP, anak perusahaan langsung dan tidak


langsung Perseroan, di BEI.

2012

ICBP mendirikan dua perusahaan patungan dengan Asahi Group


Holdings Southeast Asia Pte. Ltd. (Asahi) untuk memasuki
pasar minuman non-alkohol di Indonesia.

2013

Grup Agribisnis, melalui anak perusahaannya SIMP dan Lonsum,


mengakuisisi 79,7% saham di PT Mentari Pertiwi Makmur
(MPM), dimana memiliki anak perusahaan yang bergerak di

bidang usaha penanaman hutan industri dan agro forestry.


-

Grup Agribisnis mengakuisisi 50% saham Companhia Mineira de


Acar e lcool Participaes, perusahaan gula di Brasil.

ICBP, melalui anak perusahaan patungannya dengan Asahi,


mengakuisisi PT Prima Cahaya Indobeverages, exclusive bottler
untuk produk-produk PepsiCo.

Grup Agribisnis dan First Pacific Company Limited membentuk


perusahaan patungan 30:70 untuk melakukan investasi atas 34%
kepemilikan saham Roxas Holdings Inc., perusahaan gula
terintegrasi yang terbesar di Filipina.

Mengakuisisi

82,88%

saham

CMFC,

sebuah

perusahaan

pemrosesan sayuran terintegrasi di Tiongkok, yang sahamnya


tercatat di SGX.

2.2. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan PT.Indofood Sukses Makmur Tbk diatas masuk kedalam jenis
departementalisasi fungsional. Struktur organisasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk.
merupakan suatu garis lurus dari atas ke bawah atau sebaliknya. Dalam pengelolaan kegiatan
perusahaan dilaksanakan oleh dewan direksi. Dewan direksi dipimpin oleh seorang direktur
utama dengan dibantu tiga orang wakil direktur, serta enam direktur. Fungsi dari direktur
utama adalah sebagai pimpinan umum dalam mengelola perusahaan, memegang kekuasaan
secara penuh dan bertanggung jawab terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan,
menentukan kebijakan yang dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh
kegiatan perusahaan. Struktur organisasi yang ada telah berjalan dengan baik, dilengkapi
dengan uraian tugas yang jelas, didalamnya telah tercermin adanya pendelegasian wewenang
serta tanggung jawab yang jelas pula, serta tergambar adanya pemisahan fungsi yang
memungkinkan bekerjanya sistem pengendalian intern dan pengawasan.
Job Description
1.

RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham)


RUPS berada paling atas pada struktur organisasi perusahaan, biasanya diadakan setiap

satu tahun sekali. Didalam rapat tersebut dewan direksi berkewajiban memberikan laporan
perihal jalannya perusahaan mulai dari tata usaha keuangan dari tahun buku yang lalu yang
harus ditentukan dan disetujui.
2.

Dewan Komisaris
Tugas utama dewan direksi adalah mengawasi direksi dalam menjalankan kegiatan dan

mengelola perusahaan. Sesuai dengan peraturan yang berlaku, dewan direksi memiliki
sepuluh anggota dewan direksi yang terdiri dari satu orang sebagai komisaris utama, enam
anggota komisaris yang terdiri dari satu orang sebagai komisaris utama, enam anggota
komisaris dan tiga anggota komisaris independent yang tidak terafiliasi dengan direksi dan
dewan komisaris atau pemegang saham pengendali.
3.

Dewan Direksi
Dewan direksi terdiri dari satu orang direktur utama, tiga orang wakil direktur utama dan

enam orang direktur. Tugas utama dari direksi adalah menentukan usaha sebagai pimpinan
umum dalam mengelola perusahaan, memegang kekuasaan secara penuh dan bertanggung
jawab terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan kebijakan yang
7

dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan perusahaan. Tanggung


jawab dari direksi adalah untuk mengelola usaha perseroan sesuai anggaran dasar. Pada tahun
2006 secara formal direksi mengadakan tiga kali rapat direksi untuk mengevaluasi kinerja
operasional dan keuangan perseroan, serta meninjau strategi dan hal-hal penting lainnya.
Selain itu beberapa pertemuan informal juga dilaksanakan untuk membahas dan menyetujui
hal-hal yang membutuhkan perhatian dengan segera.
4.

Komite Audit
Dalam rangka memenuhi peraturan Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga

Keuangan (Bapepam dan LK) dan sejalan dengan semangat tata kelola perusahaan yang baik,
dewan komisaris membentuk komite audit, komite audit dipimpin oleh seorang komisaris
independen dan mempunyai tiga orang anggota yang terdiri dari satu komisaris independen
dan dua professional independent yang memiliki kualifikasi dan pengalaman dalam bidang
keuangan. Komite audit bertanggung jawab langsung kepada dewan komisaris. Fungsi utama
dari komite audit adalah membantu dewan komisaris untuk menjalankan peran pengendalian
yang mencakup hal-hal sebagai berikut:
a. Memberikan saran kepada dewan komisaris atas laporan dan hal-hal yang
disampaikan direksi.
b. Mengidentifikasi hal-hal yang harus ditindak lanjuti oleh dewan komisaris.
c. Melakukan tugas-tugas yang diberikan dan yang terkait dengan peran dewan
komisaris dalam hal pengendalian.
Disamping itu, komite audit memberikan opini yang independen dan profesional atas
aspek-aspek kepatuhan, kontrol, manajemen resiko serta aktifitas audit internal dan eksternal.
Komite audit juga terlibat dalam pemilihan dan penunjukkan akuntan publik dengan
mempertimbangkan independensi dan objektifitas dari para auditor.
5.

Sekretaris Perusahaan
Sekretaris perusahaan berfungsi sebagai penghubung antara perseroan dengan institusi

pasar modal, para pemegang saham, dan masyarakat. Sekretaris bertanggung jawab untuk
memonitor kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan pasar modal.

2.3. Bisnis Perusahaan

Sebagaimana tercantum pada Pasal 3 Anggaran Dasar Perseroan, ruang lingkup kegiatan
usaha Perseroan terdiri dari, antara lain industri penggilingan gandum menjadi tepung terigu
yang terintegrasi dengan kegiatan usaha anak perusahaan di bidang industri produk
konsumen bermerek, industri agribisnis yang terdiri dari perkebunan dan pengolahan kelapa
sawit dan tanaman lainnya serta distribusi. Dalam dua dekade terakhir, Indofood telah
bertransformasi menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan
operasional yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi
dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Kini
Indofood dikenal sebagai perusahaan yang mapan dan terkemuka di setiap kategori bisnisnya.
Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, Indofood memperoleh manfaat dari

ketangguhan model bisnisnya yang terdiri dari lima Kelompok Usaha Strategis (Grup)
yang saling melengkapi sebagai berikut:
1.

Produk Konsumen Bermerek (CBP)


Kegiatan usaha CBP dilaksanakan oleh PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
(ICBP), anak perusahaan yang sahamnya tercatat di BEI. ICBP merupakan produsen
dari beragam produk konsumen bermerek yang mapan dan terdepan di pasar. Berbagai
merek produknya merupakan merek-merek yang terkemuka dan dikenal di Indonesia.
ICBP telah memulai kegiatan usaha minuman non-alkohol dan memperluas portofolio
produknya dengan minuman teh dan kopi siap minum, air minum dalam kemasan
(AMDK), minuman berkarbonasi dan minuman jus buah.

2.

Bogasari
Grup ini memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta, didukung
oleh unit usaha perkapalan dan kemasan. Bogasari merupakan produsen tepung terigu
terintegrasi yang terbesar di Indonesia. Walaupun baru menjadi bagian dari Grup
Indofood di tahun 1995, Bogasari telah menjadi pemain terkemuka di industri tepung
terigu selama lebih dari empat dekade terakhir. Bogasari mengoperasikan dua pabrik
penggilingan tepung terigu, yang berlokasi di Jakarta dan Surabaya, dengan total
kapasitas produksi per tahun sekitar 3,3 juta ton. Berbagai produk tepung terigu Grup
Bogasari dipasarkan dengan merek-merek yang sudah mapan, seperti Cakra Kembar,
Segitiga Biru, Kunci Biru, Lencana Merah, sedangkan produk tepung premix
menggunakan merek Chesa. Bogasari juga memproduksi pasta untuk pasar dalam negeri
dan ekspor, yang dipasarkan dengan merek La Fonte. Untuk mengangkut kebutuhan
gandum secara efisien dari Australia, Kanada dan AS, Bogasari memiliki dan
mengoperasikan lima kapal panamax dan lima kapal handy/supramax di bawah unit
maritim. Grup ini juga memproduksi kantong polypropylene untuk mendukung
kebutuhan pengemasan.

3.

Agribisnis
Kegiatan operasional di bidang agribisnis dijalankan oleh PT Salim Ivomas Pratama Tbk
(SIMP) dan PT PP London Sumatra Indonesia Tbk (Lonsum) yang mencatatkan
sahamnya di BEI, serta merupakan anak perusahaan Indofood Agri Resources Ltd.
(IndoAgri), yang sahamnya tercatat di Bursa Efek Singapura (SGX). Kegiatan usaha
utama Grup Agribisnis meliputi penelitian dan pengembangan, pemuliaan benih bibit,
pembudidayaan dan pengolahan kelapa sawit hingga produksi dan pemasaran produk
minyak goreng, margarin dan shortening. Di samping itu, kegiatan usaha Grup ini juga
10

mencakup pembudidayaan dan pengolahan karet dan tebu serta tanaman lainnya.
IndoAgri juga telah memperluas kegiatan usahanya melalui penyertaan saham di
kegiatan usaha gula di Brasil dan Filipina.
4.

Distribusi
Dengan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia, Grup ini mendistribusikan
hampir seluruh produk konsumen Indofood dan anak-anak perusahaannya, serta berbagai
produk pihak ketiga. Grup Distribusi merupakan aset strategis dan bagian penting dari
kegiatan operasional Indofood yang terintegrasi secara vertikal. Dengan jaringan
distribusinya yang luas, Grup ini memastikan ketersediaan produk-produk kami serta
pihak ketiga di seluruh Nusantara. Saat ini, Grup Distribusi memiliki lebih dari 1.100
distribution/stock point di seluruh Indonesia, yang berlokasi di wilayah dengan tingkat
kepadatan outlet ritel moderen dan tradisional yang tinggi. Sehingga memungkinkan bagi
kami untuk dapat memperdalam penetrasi distribusi, mendistribusikan produk-produk
secara cepat dan efisien tanpa mengesampingkan kesegaran produk, serta menerima
informasi perkembangan pasar terkini dengan cepat.

5.

Budi Daya dan Pengolahan Sayuran


Kegiatan usaha budidaya dan pengolahan sayuran dilaksanakan oleh China Minzhong
Food Corporation Limited (CMFC) yang sahamnya tercatat di SGX dan merupakan
perusahaan pengolahan sayuran terintegrasi di Tiongkok. CMFC menjalankan kegiatan
usaha terintegrasi yang didorong oleh permintaan (integrated demand-driven operation)
dengan kemampuan budidaya dan pengolahan yang beragam, serta memproduksi produk
bermerek. Area penanaman CMFC memiliki area penanaman strategis dan tersebar di
tujuh propinsi di Tiongkok serta jaringan pemasok dari sayuran segar dan semiprocessed yang tersebar di 14 propinsi. Hal ini memungkinkan Grup ini untuk menanam
berbagai jenis sayuran tanpa harus tergantung pada kondisi cuaca dan iklim di lokasi
tertentu dan dapat menjamin pasokan sayuran segar untuk memenuhi kebutuhan segmen
usaha Pengolahan di sepanjang tahun. CMFC memanfaatkan metode industrialized
farming di tiga lokasi, serta mengoperasikan fasilitas pengolahan yang moderen di
Putian, Propinsi Fujian. Melalui penerapan berbagai metode pemrosesan yang meliputi
air-drying, freeze-drying, fresh packing dan brining, CMFC dapat menawarkan lebih
dari 100 jenis sayuran olahan kepada para pelanggannya. CMFC juga memproduksi
berbagai produk functional beverage, makanan siap saji dan makanan sehat, dimana
produk functional beverage seperti teh loquat dan minuman sari buah loquat merupakan
kontributor terbesar terhadap portofolio produk bermerek. Sampai dengan saat ini,
11

CMFC telah mengekspor produk-produknya ke 32 negara di empat benua, sedangkan


seluruh produk dari segmen Budidaya dan Produk Bermerek dijual di pasar domestik.

2.4. Visi & Misi


2.4.1. Visi PT.Indofood Sukses Makmur, Tbk
Perusahaan Total Food Solutions.
2.4.2. Misi PT.Indofood Sukses Makmur, Tbk
-

Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan

Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan teknologi


kami.

Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara


berkelanjutan.

Meningkatkan stakeholders values secara berkesinambungan.

2.5. Nilai-nilai Perusahaan


Dengan disiplin sebagai falsafah hidup; Kami menjalankan usaha kami dengan
menjunjung tinggi integritas; Kami menghargai seluruh pemangku kepentingan dan
secara bersama-sama membangun kesatuan untuk mencapai keunggulan dan inovasi
yang berkelanjutan

12

BAB III. ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI PERUSAHAAN

3.1. Analisis Faktor Lingkungan Internal Perusahaan


Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap
perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Analisis lingkungan internal diperlukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
pada sebuah perusahaan. Analisis yang dipilih adalah dari keunggulan dan kelemahan
perusahaan yang sangat menonjol. Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan
rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan
keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini
mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan
utama dan penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
-

Logistik Kedalam
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi
mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.

Operasi
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi
produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan
pemeliharaan mesin/peralatan.

Logistik Keluar
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
distribusi produk ke konsumen.

Pemasaran dan Penjualan


Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan mencakup pula
kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.

Pelayanan
Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang
mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.

13

Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :


-

Pengadaan
Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian
dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.

Pengembangan Teknologi
Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja tetapi juga
pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.

Manajemen Sumber Daya Manusia


Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
penilaian karyawan.

Infrastruktur Perusahaan
Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan, pengendalian kualitas,
dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai,
yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.

3.2. Analisis Faktor Lingkungan Eksternal Perusahaan


Lingkungan eksternal terbentuk melalui faktor-faktor di luar kendali yang
memengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga
memengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya. Lingkungan eksternal dapat dibagi
menjadi tiga subkategori yang saling terkait : faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktorfaktor dalam lingkungan industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi.
3.2.1 Lingkungan Jauh pada perusahaan PT.Indofood Sukses Makmur
Lingkungan jauh meliputi faktor-faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi
yang berasal dari luar, dan biasanya tidak terkait dengan situasi suatu perusahaan.
1. Ekonomi
Sebagian besar harga komoditas, terutama minyak kelapa sawit (crude palm oil atau
CPO), tetap rendah di tahun 2014 didorong oleh naiknya pasokan, lebih rendahnya
permintaan dari Tiongkok serta jatuhnya harga minyak mentah. Depresiasi nilai tukar rupiah
menyebabkan harga komoditas dalam rupiah meningkat, dan berdampak positif terhadap
industri agribisnis. Namun demikian, hal ini memberikan dampak negatif terhadap industri
fast moving consumer goods (FMCG), termasuk sektor makanan dan minuman (F&B).
Indofood berhasil meraih kinerja yang baik, Core profit, yang mencerminkan kinerja
operasional kami, mencapai rekor tertinggi. Selain itu, Indofood tetap fokus pada upayanya
14

untuk mempercepat pertumbuhan secara berkelanjutan. Di sepanjang tahun 2014, Indofood


berhasil memperluas kegiatan usahanya melalui berbagai akuisisi dan kegiatan usaha
patungan, serta terus meraih pertumbuhan pada kegiatan usaha intinya. (Kita ambil contoh
salah satu produk indofood yaitu Indomie) Menurut catatan Bursa Efek Jakarta tahun 1994,
PT. Indofood berhasil menguasai 90% pasar mie instant di Indonesia. Sedangkan untuk di
Australia, Indofood dengan kategori mie instant berhasil menguasai hingga 70%. Oleh karena
itu, harga Indomie di Australia sendiri senilai 69 sen atau kurang lebih Rp. 5700,-. Selain
Indomie, Indofood memproduksi sejumlah merek mi instan lainnya, seperti Sarimi dan
Supermi. Namun, Indomie menjadi penyumbang terbesar bagi pendapatan dari divisi mi
instan Indofood. Pada 2009 lalu, total nilai penjualan mi instan meningkat 7,2 persen menjadi
Rp11,68 triliun dari Rp10,90 triliun di 2008. Kenaikan ini disebabkan oleh naiknya volume
penjualan dan kenaikan harga pada 2008 dan 2009. Peningkatan penjualan dan turunnya
biaya produksi menaikkan marjin laba usaha divisi ini menjadi 11,8 persen pada tahun 2009
dari 4,1 persen pada 2008.
2. Sosial dan Budaya
Faktor social dan budaya, menitikberatkan kepada tata nilai dan sikap dari masyarakat.
PT. Indofood melihat dan menyesuaikan terlebih dahulu produknya sebelum akhirnya
mampu menguasai pasar Australia. Tata nilai dan sikap masyarakat ini akan mempengaruhi
gaya hidup masyarakat yang pada gilirannya akan mempengaruhi pada permintaan produk
terhadap perusahaan. Dilihat dari budaya Australia yang tidak berbeda jauh dengan
Indonesia, serta cita rasa yang telah tertanam di lidah masyarakat Australia dengan lidah
Indonesia yang hampir sama, membuat Indofood tidak perlu repot-repot mengubah kemasan
atau komposisi pembuatan produknya karena telah sesuai dengan masyarakat Indonesia.
Dilihat dari sisi aktifitas masyarakat Australia, mayoritas adalah orang-orang yang sibuk.
Yang terlalu focus pada pekerjaan hingga melupakan kepentingan sendiri. Sehingga hal ini
menjadi peluang bagi Indofood untuk memasuki pasar Australia..
3. Teknologi
PT. Indofood harus memahami pengaruh perubahan faktor teknologi terhadap kegiatan
operasional perusahaan serta pemahaman tentang kemampuan perusahaannya dalam
menciptakan produk. Perkembangan teknologi ini, selain dengan menunjang tercapainya
tujuan perusahaan dapat juga menjadi ancaman bagi merosotnya produktifitas perusahaan.
Perusahaan Indofood yang dibentuk di Australia, pastinya memiliki mesin-mesin canggih
untuk memenuhi permintaan masyarakat Australia terhadap Indomie. Teknologi lain seperti
internet dan social-network lain juga ditempuh PT. Indofood untuk memasarkan produknya.
15

4. Demografi
Pemasaran Indomie dari perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur ini menargetkan
kepada konsumen dengan rentang usia diatas 3 tahun. Karena akan kurang pantas jika
dikonsumsi oleh batita (bayi dibawah tiga tahun) mereka masih membutuhkan asupan gizi
yang lebih baik, makanan-makanan bermanfaat bagi pertumbuhan mereka. Tetapi apabila
untuk dikonsumsi sekali-kali tidak apa-apa. Dari sisi jenis kelamin, dapat dikonsumsi oleh
pria maupun wanita. Dari sisi penghasilan, harga mie instant Indomie sendiri masih cukup
terjangkau di Australia biloa dibandingkan dengan rata-rata penghasilan warga mereka per
tahun.
5. Geografi
Australia saling berbagi lautan dengan tetangga-tetangganya yang terdekat, yakni
Indonesia dan Papua Nugini. Australia terletak di sebelah tenggara Indonesia. Pada titik
batasnya yang terdekat, Australia dan Indonesia hanya terpisah beberapa kilometer saja. Pada
gambar diatas, terlihat Ibu kota negara dan ibukota propinsi di Indonesia; Ibukota nasional
dan ibukota negara bagian di Australia. Dengan letak geografis negara Australia dengan
negara Indonesia yang lebih dari sekedar dekat, memudahkan pengiriman (proses eksportimport) produk mie instant dari Indofood menuju ke Australia. Dari segi biaya penyimpanan
gudang, biaya transport, bahkan waktu pengirimanpun akan lebih cepat dibanding pengiriman
produk ke negara lainnya. Ini pulalah yang membuat permintaan pasar konsumen di Australia
semakin meningkat.
6. Politik dan Hukum
Hukum dagang PT. Indofood, yang pada awalnya didirikan dengan nama PT. Panganjaya
Intikusuma berdasarkan akta pendirian no.228 yang kemudian diubah dengan akta no. 249,
dan akta no.171 tanggal 15 november 1994. Tujuan utama didirikannya PT. Indofood adalah
memproduksi makanan olahan (khususnya mie instant), pengolahan gandum menjadi tepung
terigu, industri makanan terpadu, distribusi, perkebunan, dan pengolahan kelapa sawit.
Meskipun kondisi perekonomian dunia di tahun 2014 tidak menentu, secara umum tahun
2015 dan seterusnya diperkirakan akan tetap menjanjikan. Perekonomian negara-negara
berkembang diharapkan akan bertumbuh. Menyusul dua tahun yang penuh tantangan,
indofood menyongsong tahun 2015 secara positif namun tetap dilakukan dengan kehatihatian. Seiring dengan membaiknya perekonomian AS dan berakhirnya kebijakan stimulus
moneternya, tingkat suku bunga dan nilai tukar dolar Amerika diharapkan akan menguat
sedangkan nilai tukar rupiah akan melemah. Harga berbagai komoditas diperkirakan akan
tetap rendah, sehingga tingkat inflasi diharapkan tetap terkendali di kisaran 5% atau lebih
16

rendah. Belanja pemerintah diperkirakan naik lebih dari 7%, terutama untuk proyekproyek
infrastruktur. Upah minimum rata-rata diperkirakan naik sekitar 10% - 12%. Di tengah
kondisi tersebut, tingkat permintaan akan produk barang-barang konsumsi diperkirakan akan
tumbuh, namun para pemain di industri FMCG akan tetap waspada tertahap kemungkinan
naiknya berbagai biaya.
3.2.2 Lingkungan Industri pada perusahaan PT.Indofood Sukses Makmur,Tbk.
Lingkungan industri sebagai landasan pemikiran strategis dan perencanaan bisnis.
Kondisi umum untuk persaingan yang memengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan
produk serupa. Produk konsumen bermerk, Grup CBP

memproduksi dan memasarkan

berbagai produk konsumen bermerek yang menawarkan solusi praktis untuk konsumen di
segala usia. Kegiatan operasional Grup CBP dijalankan oleh ICBP, anak perusahaan
Indofood yang sahamnya tercatat di BEI sejak bulan Oktober 2010. Sebagian besar produk
makanan Grup CBP merupakan pemimpin pasar dengan merek-merek yang memiliki status
top-of mind di masing-masing kategorinya, dan memperoleh kepercayaan dan loyalitas dari
jutaan konsumen di Indonesia sejak lama. Di sepanjang tahun 2014, Divisi ini meluncurkan
produk susu UHT baru dalam kemasan 250ml yang ditujukan bagi segmen remaja yang terus
berkembang, sedangkan produk SKM baru diluncurkan ditujukan bagi food service.
Produk susu pasteurisasi juga telah diluncurkan kembali dengan kemasan yang baru dan
formula yang telah disempurnakan. Akuisisi DDI, yang memproduksi dan mendistribusikan
produk susu dengan merek Milkuat, telah diselesaikan pada akhir tahun 2014. Dengan
akuisisi tersebut, Divisi ini diharapkan akan dapat memperkuat posisinya di industri dairy di
Indonesia serta meningkatkan kemampuannya untuk memenuhi permintaan di wilayah
Indonesia bagian barat. Divisi Makanan Ringan meraih kinerja yang sehat dengan berfokus
pada segmen berpenghasilan menengah. Total nilai penjualan meningkat menjadi Rp2,00
triliun dari Rp1,71 triliun, dan total volume penjualan tumbuh 4,8% menjadi 33,21 ribu ton
dari 31,67 ribu ton, dikontribusikan baik oleh unit usaha makanan ringan maupun biskuit.
Marjin laba usaha ada di kisaran 1,3% dibandingkan dengan 1,1% di tahun 2013 karena
kenaikan biaya bahan baku, terutama kentang.
Guna mempertahankan kepemimpinan pasarnya, Divisi ini terus meluncurkan beragam
produk dan rasa baru untuk makanan ringan dan biskuit termasuk makanan ringan tradisional
yang telah dimoderenisasi terbuat dari ubi. Selain itu, beranekaragam produk makanan ringan
dan biskuit premium juga telah diperkenalkan guna memenuhi kebutuhan segmen. Kami
terus mengidentifikasi kebutuhan konsumen dan pelanggan untuk menangkap peluang
pertumbuhan. Melalui kerja sama dengan seluruh stakeholders dalam inovasi, komitmen akan
17

kualitas dan mata rantai pasokan yang efisien dari pasokan, produksi sampai dengan
distribusi, kami dapat menyediakan produk yang menjadi pilihan para konsumen. (Jonathan
M. Setiawan - Marketing, Dairy Division).
3.2.3 Lingkungan Operasi pada perusahaan PT.Indofood Sukses Makmur,Tbk.
Lingkungan operasi juga disebut sebagai lingkungan kompetitif atau tugas, terdiri atasfaktor dalam situasi kompetitif yang memengaruhi keberhasilan perusahaan dalam
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya
secara menguntungkan. Dengan tujuan menangkap dan memenuhi kebutuhan konsumen yang
beragam serta untuk meraup pangsa pasar yang besar, dalam menerapkan strategi
pemasarannya PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. pun menjalankan kegiatan pemasaran
dengan menggunakan variabel produk, harga, promosi dan distribusi yang dikenal dengan
istilah bauran pemasaran (marketing mix / 4P).
1. Product
Sasarannya adalah bagaimana pengadaan usaha penyempurnaan dan perubahan produk ke
arah yang lebih baik sehingga dapat mempengaruhi daya guna dan daya pemuas serta daya
tarik dalam keputusan pembelian konsumen yang lebih besar. Indofood menampilakn Produk
Konsumen Bermerek yang terdiri dari empat divisi yaitu Mi Instan, Bumbu Penyedap
Makanan, Makanan Ringan dan Nutrisi & Makanan Khusus. Lengkap dengan detail
produknya.
Dalam divisi mie instan hampir semua brand dalam portfolionya disegarkan kembali dengan
kampanye baru maupun peluncuran produk baru. Indomie disegarkan dengan kampanye
Selera Nusantara yang lebih modern. Sarimi lebih difokuskan untuk membendung produk
unggulan Mie Sedaap Soto Ayamdengan meluncurkan produk Sarimi Soto Koya yang diendorse oleh Luna Maya. Sementara Supermi disegarkan dengan meluncurkan produk baru:
mie goreng rasa soto (GoSo), rasa bawang (GoBang), dan rasa kari (GoKar). Indofood juga
menggunakan Slank untuk meng-endorse SupermiSupermi tampaknya akan dijadikan
brand unggulan kedua Indofood setelah Indomie yang menyumbang hampir separuh omset
divisi noodle Indofood. Akan halnya Pop Mie, meskipun saat ini bisa dibilang melenggang
sendiri tanpa head on competitor, Indofood sudah mengantisipasinya dengan upaya building
brand melalui kampanye dan promosi di kalangan remaja.
2. Price
Dalam menentukan harga mie instan Indofood membedik 2 target pasar yaitu kalangan
menengah ke atas dan kalangan menengah ke bawah. Untuk membidik target menengah ke
atas, Indofood menggunakan Indomie sebagai produk yang digunakan. Dengan sudah
18

dimilikinya brand mie instan, strategi harga Indomie ditentukan dengan memilih strategi
harga di atas rata-rata pesaing, namun juga diimbangi dengan kualitas produk yang baik.
Sementara itu untuk target mengah ke bawah, Indofood meluncurkan Supermi dan Sarimi,
dan strategi harga yang digunakan ialah menggunakan strategi harga sama dengan rata-rata
pesaing.
3. Place
Indofood memiliki jaringan distribusi terluas di Indonesia, menembus sampai hampir ke
setiap sudut kepualuan. Jumlah titik stok (gudang) semakin diperbanyak secara agresif sejak
tahun 2005, sehingga mampu menyediakan penetrasi yang lebih luas melalui rantai suplai
dan penghantaran. Gudang stok ditempatkan pada area-area yang memiliki outlet retail yang
banyak, termasuk pasar tradisional, sehingga setiap gudang dapat melayani masing-masing
area geografis dalam waktu yang sesingkat mungkin. Saluran distribusi yang panjang dan
tersebar di seluruh Indonesia membuat produk mie instan dari Indofood sangat mudah
ditemukan baik di swalayan maupun took-tko kelontong. Hal itu membuktikan bahwa strategi
distribusi yang diterapkan Indofood sangat berhasil guna memenuhi permintaan pasar dan
memperluas pangsa pasar.
4. Promotion
Meski telah menjadi market leader di bidang produk mie instan, Indofood tetap gencar
melakukan promosi, terutama melalui media elektronik khususnya televise, yang mana sudah
banyak masayarakat Indonesia yang memiliki televisi. Dengan promosi massal menggunakan
periklanan yang menarik, Indofood mengupayakan untuk menanamkan brand produk kepada
konsumen agar semakin kuat posisinya pada brand image konsumen. Selain melalui media
elektronik, Indofood juga melakukan promosi dengan cara menjadikan Indomie sebagai
sponsor acara-acara besar baik yang disiarkan langsung di televisi maupun tidak. Indofood
juga menggelar berbagai event-event serta lomba-lomba untuk lebih menarik masyarakat dan
menanamkan citra baik perusahaan, saebagai contohnya Indomie menggelar ajang membuat
lagu jingle untuk pelajar SMA, acara tersebut berjudul Jingle Dare, yang berlangsung pada
24 April 2008. Hal ini dimaksudkan untuk lebih meningkatkan brand awareness
remaja/pelajar mengenai produk Indomie. Indomie melihat remaja/pelajar sebagai customer
masa depan, jadi sejak sekarang Indofood mulai memberikan semacam edukasi mengenai
Indomie.
3.2.4 Lingkungan Global pada perusahaan PT.Indofood Sukses Makmur, Tbk.
Lingkungan global adalah segala sesuatu yang mempengaruhi kegiatan bisnis baik dalam
maupun luar berhubungan dengan Host Country (Negara yang menjadi sasaran dalam
19

kegiatan bisnis). Misalnya, PT.Indofood dalam produksi Mie Instantnya ingin melakukan
ekspansi keluar Negeri, katakan saja Negara sasarannya adalah Turki. Lingkungan bisnis
eksternalnya yang menyangkut kebudayaan Turki. makanan yang menjadi kebudayaan di
Turki adalah Kebab. Mie Instant hampir tidak pernah dijumpai disana, itulah yang menjadi
ancaman bagi PT.Indofood untuk mengekspansikan produk Mie Instant nya di Turki dilihat
dari lingkungan Eksternal (Budaya nya).
3.3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah akronim dari S = Strengths (Kekuatan); W = Weaknesses
(Kelemahan); O = Opportunities (Kesempatan); T = Threats (Ancaman). Analisis swot
merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum
secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis SWOT paling umum digunakan
sebagai kerangka logis yang mengarahkan pembahasan dan refleksi mengenai situasi dan
alternatif suatu perusahaan. Terdapat beberapa keterbatasan yang ada pada analisis
SWOT,yaitu:
1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal.
2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.
3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.
4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

20

Berikut merupakan analisis SWOT pada PT.Indofood Sukses Makmur,Tbk.


Strength
1. Keahlian dalam cita rasa Indonesia
2. Produk-produk yang berkualitas tinggi dengan harga yang terjangkau
3. Jangkauan distribusi luas
4. Kecepatan dalam menjangkau konsumen
5. Brand yang sudah terkenal
6. Kualitas SDM yang baik
7. Sudah mendapatkan berbagai penghargaan
Weakness
1. Persediaan bahan baku sebagian masih bergantung pada impor
2. Biaya produksi kurang efisien karena menggunakan bahan bakar dengan harganya
yang cenderung mahal
3. Permintaan pasar yang belum terpenuhi
Opportunity
1. Melakukan ekspansi ke luar negeri
2. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis.
3. Melakukan diversifikasi terhadap produk lain.
4. Pasar domestik yang berkembang
5. Segmen pasar baru
6. Pasar yang luang karena kompetitor yang tidak sanggup memenuhi permintaan
customer
7. Diterima dan diminati oleh masyarakat
8. Dukungan dan kebijakan pemerintah terhadap bea masuk atas bahan baku yang
impor.
9. Daya beli konsumen yang meningkat sepanjang tahun
Threats
1. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan
maupun inovasi.
2. Tingginya harga bahan mentah
3. Persaingan harga dengan kompetitor
4. Kompetitor mengeluarkan produk baru yang inovatif
5. Kompetitor memegang pangsa terbesar
21

6. Krisis keuangan dunia.

3.5 Analisis Keunggulan Bersaing


Keunggulan bersaing menurut Porter (1986) adalah kemampuan suatu perusahaan untuk
meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam
industri yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki
kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi
pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik
yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus.
Pilihan tiap-tiap perusahaan terhadap strategi generik di atas akan bergantung kepada analisis
lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman. Menurut Tjiptono (2001), strategi
pemasaran yang dapat dipilih oleh perusahaan yang menerapkan strategi produk diferensiasi
agar senantiasa memiliki keunggulan bersaing di pasar dapat dilakukan dengan melakukan
pilihan terhadap strategi berikut ini.
a. Diferensiasi Produk
Kreativitas yang tinggi dalam menciptakan keunikan produk yang lebih menarik, sejuk,
aman, nyaman, menyenangkan, karyawan yang ramah, terampil, berwawasan, dan mampu
mewujudkan dalam keseharian sehingga lebih diminati oleh konsumen dibandingkan dengan
produk pesaing lainnya.
b. Diferensiasi Kualitas Pelayanan
Kreativitas yang tinggi mengharmonisasikan unsur-unsur marketing mix : product, place,
price, promotion, people, packaging, programming patnership sehingga kualitas jasa yang
dirasakan oleh konsumen melebihi harapan.
c. Diferensiasi Citra
Citra identik dengan atribut adalah sebuah karakteristik, yang khusus atau pembeda dari
penampilan seseorang atau benda. Diferensiasi citra adalah bauran yang tepat dari elemen
pencitraan, yang menciptakan citra sebuah merek. Proses pencitraan harus membangun,
memaksimalkan, memanfaatkan, dan mengekploitasikan kekuatan dan kelemahan setiap
elemen citra untuk memastikan bahwa merek itu memiliki prospek yang baik secara terusmenerus (Zyman, S, 2000 : 95).
Strategi operasi yang digunakan oleh PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Sehingga
mereka dapat mencapai keunggulan bersaing adalah diferensiasi produk dibuktikan dengan
PT Indofood Sukses Makmur Tbk. memproduksi mie instan dalam bentuk cup. Diferensiasi
produk yang dilakukan oleh PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Dilakukan untuk
22

memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar. Dan kepemimpinan biaya rendah
dibuktikan dengan PT Indofood memproduksi mie instan dengan harga yang lebih murah
tetapi dengan menggunakan bahan baku yang sama dengan yang lainnya, contohnya adalah
supermi,

3.5 Komentar pribadi atas strategi yang fit bagi perusahaan


Strategi yang fit bagi PT.Indofood Sukses Makmur,Tbk untuk mencapai misi adalah
strategi keunggulan bersaing,

PT.Indofood Sukses Makmur,Tbk memiliki tiga konsep

strategi yang pertama adalah Diferensiasi, diferensiasi berhubungan dengan penyajian


keunikan. Peluang sebuah perusahaan untuk menciptakan keunikan dapat dilakukan pada
semua aktivitas perusahaan. Karena banyak produk menyertakan jasa dan kebanyakan jasa
memasukkan unsur produk, menciptakan keunikan benar-benar hanya masalah imajinasi.
Yang kedua adalah Kepemimpinan biaya-rendah, dapat diartikan mencapai nilai maksimum
sebagaimana yang diinginkan pelanggan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau
kualitas barang menjadi rendah. Salah satu pemicu strategi biaya rendah adalah fasilitas yang
dimanfaatkan secara efektif. Perusahaan yang menggunakan strategi biaya rendah memahami
hal ini dan memanfaatkan sumber dayanya secara efektif. Dengan mengidentifikasikan
ukuran optimal perusahaan dapat menyebarkan biaya pada unit-unitnya untuk menurunkan
biaya dan menjadikannya unggul. Ketiga adalah Bersaing dalam respon. Respon merupakan
keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat
waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel. Respon yang fleksibel
dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi di pasar dimana
terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume.
Strategi Cost Leadership adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk
pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan
harga yang gencar, pengandalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelangganpelangan marjinal, dan meminimalisir biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan
dan sebagainya. Harga murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam
industry, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Contoh
perusahaan yang melakukan strategi ini : Wal Mart (pengecer), Timex (jam), dan Gateway
2000 (computer).

23

gambar strategi kepemimpinan biaya

Strategi Differensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam
sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap
harga menjadi randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalang masuk industryperusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri mereka untuk
membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu agar dapat bersaing dengan sukses.
Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa
unik, yang mebuat perusahaan harus menetapkan harga premium.

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
24

digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan
jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market
size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing
dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk
tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan
tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak
dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market),
wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998;
Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

25

BAB IV. KESIMPULAN/REKOMENDASI

Dapat ditarik kesimpulan dari pembahasan diatas bahwa strategi yang cocok untuk
PT.Indofood Sukses Makmur,Tbk adalah strategi keunggulan bersaing. Strategi keunggulan
bersaing pada dasarnya bertumpu pada strategi pertumbuhan perusahaan. Dengan kata lain
kegagalan perusahaan untuk mengalami pertumbuhan akan menjadi indikator yang
mencerminkan strategi keunggulan bersaing perusahaan dimaksud tidak berjalan dengan
efektif. Pilihan strategi bersaing sebagaimana dikemukakan oleh Porter disebut sebagai
strategi generik dan lebih menitikberatkan pada pilihan secara internal yang dibawa ke
lingkungan eksternal luar dalam menghadapi persaingan bisnis. Dengan demikian strategi
generik yang diperkenalkan oleh Porter secara keseluruhan belum bersifat operasional dan
masih memerlukan implementasi langkah-langkah lanjutan. Karena itu, dalam membahas
strategi bersaing perusahaan perlu dilihat dan dipahami dari berbagai sudut pandang, antara
lain dan terutama dari aspek pertumbuhan perusahaan serta strategi pendukung lainnya.
keunggulan bersaing berkelanjutan tidak dapat bertahan dengan sendirinya dan berlangsung
selamanya. Karena itu keunggulan bersaing perlu dikelola perusahaan dengan baik dengan

memperhatikan aspek-aspek yang dikutip dari https://www.boundless.com (2014) berikut ini;


1. Loyalitas pelanggan
2. Lokasi terkait penjualan produk
3. Sistem distribusi dan informasi
4. Tempat khusus
5. Hubungan khusus dengan vendor
6. Layanan pelanggan
7. Memiliki berbagai kelebihan

26

DAFTAR PUSTAKA
Pearce II, John A. Jr, Richard B.Robinson. 2013. Manajemen Strategis
Formulasi,Implementasi, dan Pengendalian Edisi 12 Buku 1.Jakarta. Salemba Empat.
https://idx.co.id
https://www.coursehero.com/file/p2ho0nd/Tentang-strategi-menghadapi-persainganIndofood-akan-menerapkan-strategi/
http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/06/strategi-keunggulan-bersaing-melalui.html
http://justmerisa.blogspot.co.id/2010/11/konsep-nilai-in-competitive-terms-value.html
https://andhana.wordpress.com/category/tugas-manajemen-strategik/
http://www.slideshare.net/adenthoriq/analisis-perusahaan
http://www.slideshare.net/dwirdewi75/makalah-kunjungan-indofood
http://ilmumanajemensdm.com/praktek-pengembangan-sdm-dan-talent-management-diindofood-sukses-makmur/
http://adhityadp13.blogspot.co.id/2014/11/bisnis-3.html
https://www.scribd.com/doc/243705979/Implementasi-Strategi-PT-Indofood
http://core.ac.uk/download/pdf/12350760.pdf
http://ka02-2008.blogspot.co.id/2012/03/bentuk-struktur-organisasi_26.html
https://delialestari38.wordpress.com/2014/11/11/organisasistruktur-organisasimatriksorganisasi-informalformal-sentralisasi-vs-desentralisasi-pada-organisasirentangkendali/
http://adhityadp13.blogspot.co.id/2014/11/bisnis-3.html
http://abdiherlambang9.blogspot.co.id/2012/04/perbedaan-strategi-kepemimpinan.html
https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/

27