Anda di halaman 1dari 142

BAB 1

PENGENALAN PEMBANGUNAN ORGANISASI

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Mendefinisi serta ciri-ciri pengembangan organisasi.
2. Menjelaskan tentang organisasi dan persekitarannya.
3. Menbincangkan sifat-sifat serta cirri-ciri bidang pengembangan
organisasi.
4. Menyenaraikan kepentingan bidang pengembangan organisasi
terhadap kemajuan dan pembangunan sesebuah organisasi.
1.1

PENDAHULUAN

Perubahan merupakan satu perkara yang sering dilakukan oleh


kebanyakan organisasi dalam usaha memperbaiki prestasinya ke arah
pencapaian yang lebih gemilang. Ini adalah semata-mata untuk
berhadapan dengan suasana serta persekitaran yang begitu dinamik dan
cepat berubah. Dalam melakukan usaha-usaha perubahan, ada ketikanya
apa yang diharapkan dari perubahan tersebut tidak tercapai. Matlamat
yang ditetapkan melencong dari sasaran. Ada ketikanya keadaan tidak
menjadi semakin baik seperti diharapkan, malah menjadi semakin buruk
dari keadaan sebelum perubahan. Terdapat satu punca utama yang
menyumbang kepada keadaan ini, iaitu ketiadaan pengetahuan serta
kemahiran dalam menguruskan perubahan.
Menguruskan perubahan memerlukan pengetahuan serta kemahiran
tertentu. Perubahan tidak boleh sewenang-wenangnya dilakukan
mengikut perasaan. Inilah yang sering berlaku dalam kebanyakan
organisasi. Para pengurusnya melakukan perubahan tanpa mempunyai
pengetahuan-pengetahuan asas tentangnya. Akhirnya perubahan yang
diharapkan tidak berlaku. Oleh demikian, perubahan perlu dilakukan
dengan teliti serta sistematik. Satu bidang pengurusan yang membantu
pengurus-pengurus melakukan perubahan ialah Pembangunan Organisasi
atau di dalam bahasa Inggeris disebut sebagai Organization Development
atau ringkasnya disebut OD.

1.2

ORGANISASI DAN PERSEKITARAN

Setiap organisasi hidup dan berkembang dalam persekitaran yang


sentiasa berubah-ubah. Perubahan terhadap persekitaran akan turut
memberi kesan kepada setiap organisasi. Terdapat perubahan
persekitaran yang memberi kesan positif terhadap organisasi. Juga
terdapat perubahan persekitaran yang memberi kesan negatif terhadap
organisasi.
Persekitaran sesebuah organisasi adalah terdiri dari politik, ekonomi,
teknologi dan social atau ringkasnya disebut sebagai PETS. Setiap
organisasi beroperasi dengan dikelilingi oleh semua factor tersebut.
Menurut Senior (1997), setiap organisasi bertindak sebagai satu sistem
yang menerima input daripada persekitarannya dan mengeluarkan serta
menyebarkan semula outputnya (produk, perkhidmatan atau idea) ke
dalam persekitaran. Nadler dan Thusman (1988) pula menyatakan
bahawa persekitaran adalah semua faktor termasuklah institusi,
kumpulan, individu, peristiwa-peristiwa dan sebagainya yang berada di
luar organisasi dan ia mempunyai potensi untuk mendatangkan implikasi
kepada organisasi.
PETS merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi sesebuah organisasi
dari segi strategi, struktur dan operasi, dan termasuk juga amalan sumber
manusia. Ringkasnya, sesuatu persekitaran seperti sosial dan teknologi
contohnya, sentiasa berubah dan memberi implikasi pada produk dan
perkhidmatan yang ditawarkan oleh organisasi dan juga melihat
bagaimana cara produk itu dioperasikan.
Bagaimana PETS ini boleh mempengaruhi organisasi boleh diterangkan
dalam Rajah 1.1.
Di samping faktor-faktor PETS tersebut, Porter (1980) menyenaraikan
lima lagi factor yang membentuk persekitaran yang boleh memberi kesan
kepada sesebuah organisasi. Faktor-faktor tersebut ialah pelanggan,
pembekal, pilihan sedia ada, pesaing, dan pendatang baru dalam saingan.
Oleh yang demikian, organisasi perlu sentiasa peka terhadap sebarang
perubahan di persekitaran kerana ia boleh memberi kesan atau impak
terhadap organisasi tersebut. Sekiranya kesan yang diberikan itu positif,
maka organisasi perlu mengambil peluang dari perubahan tersebut.
Sekiranya kesan yang diberikan itu negatif, adalah wajar bagi organisasi
untuk mengambil langkah-langkah perubahan menghadapinya. Di sinilah
ilmu pengetahuan serta kemahiran dalam bidang Pembangunan
Organisasi diperlukan.

Rajah 1.1
Organisasi dan Persekitarannya
POLITICAL FACTORS:
1.Gevernment Legislation
2.Government Ideology
3.International Law
5.Wars
6.Local Regulations
7.Taxation
8.Trade Union Activities

ECONOMIC FACTORS:
1. Competitors
2. Suppliers
4. Employment Rates
5. Wage Rates
6. Government Economic Policies
7. Other Countries Economic Policies
8. Lending Policies Of Financial Institutions
9. Change From Public to private ownership

Organization

SOCIAL FACTOR:
1. Demografi Trends
2. Lifestyle Changes
3. Skills Availability
4. Attitudes to work & Employment
5. Attitudes to minority groups
6. Gender Issues
7. Willingness and ability to move
8. Concern For The Environment
9. Business Ethics

TECHNOLOGICAL FACTORS
1. Information Technology/ internet
2. New Production Processes
3. Computerisation Of Processes
4. Changes in Transport Technology

Sumber: Senior, B. (1997:15).

SOALAN DALAM TEKS

1. Bincangkan bagaimana faktor-faktor ekonomi


memberi kesan kepada sesebuah organisasi.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
1.3

DEFINISI PEMBANGUNAN ORGANISASI

Pembangunan organisasi atau ringkasnya OD adalah merupakan satu


bidang pengurusan organisasi yang agak baru. Ia bermula dan
berkembang mulai tahun-tahun 1950-an di Amerika Syarikat. Ia adalah
usaha-usaha untuk membawa kebaikan kepada organisasi dengan
meningkatkan prestasi kewangan serta kualiti hidup melalui penggunaan
sains tingkahlaku, ataupun sains sosial.
3

Terdapat beberapa definisi awal Pembangunan Organisasi yang diberikan


oleh para pelopor bidang berkenaan pada tahun-tahun 1960-an dan
1970-an. Definisi ini dikekalkan dalam bahasa Inggeris supaya
maksudnya tidak berubah sekiranya diterjemahkan ke dalam Bahasa
Malaysia.
Organization development is an effort (1) planned, (2)
organization-wide, and (3) managed from the top, to (4)
increase organization effectiveness and health through (5) planned
interventions in the organizations processes, using behavioralscience knowledge.
(Beckhard, 1969)
Organization development (OD) is a response to change, a
complex educational strategy intended to change the beliefs,
attitudes, values, and structure of organizations so they can better
adapt to new technologies, markets, and challenges, and the
dizzying rate of change itself.
( Bennis, 1969)
Organization Development can be define as a planned
and sustained effort to apply behavioral science for system
improvement, using reflexive, self-analytic methods.
(Schmuck and Miles, 1971)
Organization development is a process of planned change
change of an organizations culture from one which avoids an
examination of social processes (especially decision making,
planning and communication) to one which institutionalizes and
legitimizes this examination.
(Burke and Hornstein, 1972)
Manakala definisi terkini yang dikemukakan antara tahun 1980-an dan
1990-an pula ialah seperti berikut.
[The aims of Organization Development are] .. (1)
enhancing congruence between organization structure, strategy,
people, and culture; (2) developing new and creative organizational
solutions; and (3) developing the organizations self-renewing
capacity. It occurs through collaboration of organizational members
working with
(Beer, 1980)

Organization development is an organizational process for


understanding and improving any and all substantive process an
organization may develop for performing any task and pursuing any
objectives . A process for improving processes that is what
OD has basically sought to be for approximately 25 years.
(Vaill, 1989)
Organization development is a set of behavioral sciencebased theories, values, strategies, and techniques aimed at the
planned change of organizational work setting for the purpose of
enhancing individual development and improving organizational
performance, through the alteration of organizational members onthe-job behaviors.
(Porras dan Robertson, 1992)
Organization development is a system wide application of
behavioral science knowledge to the planned development and
reinforcement of organizational strategies, structures, and processes
for improving organizations effectiveness.
(Cumming dan Worley 2000)
Organization development is a planned process of change in
an organizations culture through the utilization of behavioral
science technologies, research, and theory.
(Burke, 1994)
Semua definisi di atas bersetuju mengatakan bahawa bidang OD ini
melaksanakan perubahan secara terancang dengan menggunakan sains
tingkahlaku (behavioral science) atau sains sosial. Bidang sains soaial ini
adalah terdiri dari ilmu-ilmu psikologi, psikologi sosial, sosiologi, budaya
dan sebagainya. Sasaran OD ialah untuk mengubah bagi tujuan
penambahbaikan sesebuah organisasi secara total atau di peringkat
sistem, struktur, proses, strategi dan teknologi, yang mana semuanya
bermatlamat untuk meningkatkan keberkesanan dan kecekapan
organisasi berkenaan, dan juga untuk pembangunan individu pekerja.
1.4

SIFAT-SIFAT PEMBANGUNAN ORGANISASI

Definisi-definisi yang telah diberikan di atas menunjukkan beberapa


perbezaan antara pembangunan organisasi (OD) dengan usaha-usaha
perubahan lain yang mana juga bertujuan ke arah perubahan dan
penambahbaikan sesebuah organisasi seperti memperkenalkan inovasi
5

teknologi, melaksanakan program-program latihan dan pembangunan


kakitangan, dan evolusi organisasi.
Menurut Cumming dan Worley (2001) lagi, terdapat enam sifat OD, iaitu
1.

OD Dilaksanakan di Seluruh Sistem Sesebuah Organisasi

Perlaksanaan OD dilakukan di seluruh sistem organisasi. Seluruh sistem


organisasi dimaksudkan dengan seluruh organisasi, seluruh jabatan, atau
seluruh kumpulan kerja. Keadaan ini berbeza dengan kaedah perubahan
lain seperti latihan dan pembangunan yang mana hanya dilakukan pada
sebahagian sistem atau kelompok pekerja. Perubahan yang dilaksanakan
di peringkat sistem organisasi ini bertujuan untuk meningkatkan
keberkesaanan strategi organisasi. Sebagai contoh, perubahan yang
dilakukan ini difokuskan kepada aspek bagaimana sesebuah organisasi
berhubung dengan persekitarannya dan bagaimana perhubungan tersebut
dapat dipertingkatkan untuk menambahkan lagi kecekapan dan
keberkesanan. Selain itu, OD juga termasuklah melakukan perubahan
terhadap kumpulan pekerja untuk membolehkan mereka menjalankan
sesuatu tugas dengan lebih baik (perubahan struktur), dan juga
perubahan terhadap kaedah komunikasi serta menyelesaikan masalah
(perubahan proses) untuk menyokong perubahan strategi.
2.

OD Menggunakan Pengetahuan dan Amalan Sains


Tingkahlaku

Perubahan-perubahan yang dilakukan oleh OD ini menggunakan


pengetahuan serta amalan sains tingkahlaku atau disebut juga sebagai
sains sosial. Sains tingkahlaku termasuklah bidang-bidang sosiologi,
psikologi, komunikasi, kepemimpinan, kumpulan dinamik, reka bentuk
kerja dan sebagainya. Perubahan ini berkecenderungan menyesuaikan
dirinya dengan kehendak serta tabie semulajadi manusia, yang mana ia
akan dapat merangsang serta memotivasikan pekerja ke arah yang lebih
baik. Perubahan dalam OD tidak dilakukan terhadap hal-hal fizikal
seperti penggunaan mesin dan jentera, pembesaran ruang kerja,
penambahan modal dan sebagainya. Walaupun semua yang dinyatakan
itu merupakan perubahan yang bertujuan untuk peningkatan, namun ia
bukanlah disifatkan sebagai OD.
3.

OD Merupakan Perubahan yang Terancang

Perubahan melalui OD tidak dilakukan sewenang-wenangnya. Ia lebih


terancang dan tersusun. Perubahan OD bersifat adaptasi terhadap
perubahan-perubahan yang berlaku di persekitaran. Ia bukannya
perubahan yang dilakukan kesan tindak balas terhadap perubahan
6

gpersekitaran. Perubahan terancang akan lebih berkesan. Ia dimulakan


dengan mendiagnosis dan mengenalpasti masalah organisasi, memahami
dengan secukupnya isu serta masalah yang dihadapi oleh organisasi
sebelum sesuatu perubahan dilakukan.
4.

OD Melibatkan Proses Merancang dan Menguatkuasakan


Perubahan

OD merupakan usaha perubahan jangkapanjang. Ia merancang sesuatu


perubahan serta melaksanakannya untuk kebaikan organisasi. Aktiviti
OD tidak berhenti di situ sahaja. OD juga terlibat dalam memastikan
perubahan-perubahan yang dilakukan itu kekal mantap dalam organisasi.
Keadaan baru yang wujud dalam organisasi kesan dari perubahan
tersebut akan cuba dimantapkan supaya ia tidak berbalik kepada situasi
asal. Contohnya, pelaksanaan pengurusan kerja berpasukan mungkin
difokuskan kepada kaedah di mana supervisor boleh memberi pekerja
lebih kawalan terhadap pekerjaan mereka. Apabila pekerja diberikan
kebabasan, maka usaha ditumpukan bagi memastikan bahawa supervisor
berkenaan terus memberikan kebebasan kepada pekerja mereka. Ini
dilakukan dengan memberi penghargaan terhadap supervisor kerana
mengubah gaya pengurusan terhadap pekerjanya.
5.

OD Merangkumi Perubahan Strategi, Struktur dan Proses

OD meliputi strategi, struktur dan proses perubahan, namun perbezaan


program OD mungkin lebih memfokuskan kepada satu jenis perubahan.
Program perubahan menumpukkan kepada strategi mengubah organisasi,
seperti fokus kepada bagaimana organisasi bertindakbalas dengan
persekitaran yang luas dan bagaimana hubungan tersebut boleh
ditingkatkan. Ia termasuk perubahan dalam kumpulan individu yang
melaksanankan tugas (struktur) dan kaedah komunikasi serta
penyelesaian masalah (proses) bagi menyokong perubahan dalam strategi.
Begitu juga program OD yang ke arah membantu pasukan pengurusan
atasan lebih efektif yang berfokus kepada interkasi dan proses
penyelesaian masalah di dalam kumpulan. Fokus ini akan menghasilkan
peningkatan dalam kebolehan pihak pengurusan atasan dalam strategi
penyelesaian masalah organisasi dan struktur. Pendekatan lain dalam
perubahan seperti latihan dan pembangunan biasanya lebih fokus kepada
kemahiran dan pengetahuan ahli dalam organisasi.
6.

OD Meningkatkan Keberkesanan Organisasi

OD adalah bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan sesenuah


organisasi. Ia melibatkan dua jangkaan penting. Pertama, organisasi perlu
bersifat efektif untuk menyelesaikan masalahnya sendiri di samping
7

berusaha mencapai matlamat yang ditetapkan. OD membantu ahli


organisasi memperolehi kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan
untuk melaksanakan aktiviti-aktiviti mereka terhadap perkara-perkara
tersebut. Kedua, organisasi yang efektif memerlukan prestasi yang tinggi
termasuk mengeluarkan barangan dan perkhidmatan yang berkualiti,
produktiviti yang tinggi, dan pembangunan yang berterusan, dan
peningkatan kualiti dalam Quality Of Work Life. Prestasi organisasi adalah
diharapkan juga oleh kumpulan-kumpulan yang berada di luar organisasi
seperti pemegang saham, pelanggan, pembekal, agensi kerajaan, serta
pihak yang memberi sumber dan kuasa pada organisasi. Di samping itu,
ia mampu menarik dan memotivasikan pekerja lebih supaya efektif dalam
melaksanakan kerjanya pada peringkat yang lebih tinggi.
Selain itu, Harvey dan Brown (1996) juga turut menyenaraikan enam
kriteria yang terdapat pada bidang Pembangunan Organisasi tersebut.
Kriteria-kriteria tersebut ialah
(i)

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

Perubahan terancang - Pembangunan organisasi


merupakan strategi yang terancang untuk membawa
perubahan kepada organisasi. Usaha-usaha perubahan
adalah tertumpu kepada objektif-objektif tertentu dan ia
dijalankan berasaskan kepada masalah-masalah yang telah
dikenalpasti.
Kolaboratif - Pembangunan organisasi merupakan
pendekatan yang bersifat kolaboratif yang mana ia
memerlukan penglibatan dan penyertaan semua pihak
dalam organisasi yang berkenaan dengan perubahan
tersebut. Tanpa penyertaan semua pihak, usaha
perubahan yang dibawa oleh OD tidak akan dapat
dilaksanakan dengan jayanya.
Prestasi - Program-program dalam pembangunan
organisasi menekankan terhadap cara-cara untuk
memperbaiki dan meningkatkan prestasi dan kualiti
supaya organisasi sentiasa kekal berdaya saing.
Kemanusiaan - Pembangunan organisasi bergantung
kepada set nilai-nilai kemanusiaan terhadap pekerja dan
organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi dengan cara membuka peluangpeluang baru untuk meningkatkan penggunaan potensi
manusia. Kaedah OD tidak mengorbankan peluang serta
harapan pekerja. Ia juga merupakan satu kaedah yang
harmoni yang sepatutnya diterima oleh semua pihak
dengan rela hati.
Sistem - Pembangunan organisasi merupakan satu
pendekatan sistem yang menghubungkaitkan antara
8

(vi)

beberapa jabatan, unit, bahagian, kumpulan serta individu


dalam organisasi yang besar sebagai sub-sistem yang
saling berkaitan antara satu sama lain.
Saintifik - Pembangunan organisasi berasaskan kepada
pendekatan yang bersifat saintifik ke arah meningkatkan
keberkesanan organisasi. Sesuatu usaha perubahan tidak
dilakukan dengan sewenang-wenangnya. Ia dilakukan
setelah memperolehi data dan maklumat yang jelas yang
dikutip melalui kaedah yang sainstifik dan sistematik.
SOALAN DALAM TEKS

1. Senaraikan dan bincangkan sifat-sifat pembangunan


organisasi seperti mana yang dikemukankan oleh
Harvey dan Brown.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
1.5

KEPENTINGAN PEMBANGUNAN ORGANISASI

Seperti yang kita sedia maklum, organisasi perlu menyesuaikan diri


dengan persekitaran. Kepentingan bidang pengembangan organisasi
dapat dilihat apabila ia mampu membantu organisasi untuk bertindak
balas dengan berkesan terhadap perubahan-perubahan persekitaran.
Cummings dan Worley (2001) telah menyenaraikan beberapa
kepentingan bidang pengembangan organisasi.
1.

Pembangunan Organisasi berperanan membantu organisasi


untuk berubah. Keadaan ini secara tidak langsung akan turut
membantu organisasi untuk menilai kemampuan organisasi
sendiri dan persekitaran serta kepentingan untuk menilai semula
strategi, struktur dan proses organisasi.

2.

Pembangunan Organisasi penting kerana ia juga membantu ahliahli dalam organisasi untuk berganjak lebih jauh dalam
perubahan yang dilakukan yang mana bertujuan untuk mengubah
cara berfikir atau mengubah paradigma serta nilai-nilai yang
mengawal tingkahlaku mereka selama ini.

3.

Pembangunan Organisasi turut penting kepada mereka yang


membuat perancangan kerjaya iaitu sebagai ahli profesional
9

dalam bidang ini, baik sebagai pakar runding dalaman organisasi


atau sebagai pakar runding luaran yang boleh menawarkan
khidmat kepada banyak organisasi lain. Memilih kerjaya dalam
bidang OD, membolehkan seseorang individu mendapatkan
pengiktirafan yang tinggi, di samping adanya kerja yang
mencabar dan mempunyai kertas kerja (assignment) yang menarik.
Ianya bertujuan untuk meningkatkan organisasi dan juga work life.
4.

Pembangunan organisasi juga dianggap penting kepada mereka


yang tidak mempunyai aspirasi untuk menjadi pengamal OD
yang profesional. Semua pengurus dan pentadbir adalah
bertanggungjawab untuk menjadi supervising dan membangunkan
subordinat dan juga meningkatkan prestasi bahagian atau jabatan
mereka. Keadaan ini samalah dengan semua kakitangan yang
pakar seperti akauntan, penganalisa kewangan, jurutera, pakar
personel ataupun penyelidik-penyelidik yang mana mereka ini
bertanggungjawab untuk menawarkan nasihat dan kaunseling
kepada para pengurus dan juga memperkenalkan kaedah-kaedah
serta amalan-amalan baru dalam menghasilkan sesuatu kerja.

5.

Pembangunan organisasi penting kerana wujudnya perubahan


terhadap globalisasi. Ini kerana perubahan globalisasi akan
membentuk perubahan terhadap pasaran dan persekitaran di
mana organisasi beroperasi secara baik seperti mana fungsi
mereka. Kerajaan yang baru, pemimpin yang baru, pasaran yang
baru, dan negara yang baru, akan merekacipta satu bentuk
ekonomi yang global dan sering berubah.

6.

Pembangunan Organisasi penting kerana wujudnya perubahan


terhadap IT. IT akan mengubah proses bagaimana sesuatu kerja
itu dilakukan dan bagaimana pula pengetahuan itu digunakan.
Kaedah bagaimana organisasi mengumpul, menyimpan,
memanipulasi, menggunakan dan menyebarkan maklumat akan
mengurangkan kos atau meningkatkan nilai, serta kualiti sesuatu
produk. Sebagai contoh, wujud perubahan dalam eletronik data
yang mana menghubungkan dua organisasi iaitu termasuklah
melakukan perubahan dalam sel data, harga, tahap inventori dan
lain-lain maklumat. Ini boleh membantu perubahan dilakukan
dalam jadual pembuatan barangan, penghantaran perkhidmatan,
aktiviti membangunkan produk baru serta kempen jualan.

7.

Pembangunan Organisasi penting bagi inovasi pengurusan


kerana wujud tindakbalas terhadap globalisasi dan teknologi
maklumat yang mempercepatkan kesan ke atas perubahan
organisasi. Muncul bentuk-bentuk organisasi yang baru seperti
10

jaringan, organisasi maya, bekerjasama strategik dan sebagainya.


Inovasi juga turut memperkanalkan kaedah serta tatacara baru
dalam menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.
8.

Pembangunan Organisasi penting juga kerana ia berorentasikan


untuk meningkatkan keberkesanan organisasi. Terdapat dua
andaian keberkesanan organisasi yang utama iaitu
(i)

(ii)

9.

Tindakbalas yang berkesan mampu menyelesaikan


masalah mereka sendiri dan memfokuskan kepada
sumber-sumber untuk meningkatkan pencapaian
terhadap matlamat yang telah ditetapkan kerana OD
secara tak langsung membantu ahli-ahli dalam
organisasi untuk meningkatkan skill dan pengetahuan
bagi sesuatu aktiviti organisasi.
Organisasi yang efektif dianggap sebagai organisasi
yang mempunyai prestasi yang tinggi termasuklah
kualiti produk dan perkhidmatan, produktiviti yang
tinggi dan peningkatan prestasi yang berterusan serta
mempunyai QWL.

Pembangunan Organisasi juga boleh dianggap penting kerana


ianya membantu pengurus dan kakitangan personel untuk
melakukan fungsi mereka dengan lebih efektif. OD memberikan
kemahiran dan pengetahuan untuk mengekalkan keberkesanan
interpersonel dan membantu perhubungan dalam organisasi. Ia
juga boleh memperlihatkan kakitangan personel proses untuk
melakukan kerja dengan efektif dengan individu lain
menggunakan cara diagnosis secara komplek setiap masalah
organisasi dan mencari penyesuaian. Impaknya, ia membantu
seseorang ahli dalam organisasi untuk menjadi lebih komited
terhadap sesuatu penyelesaian masalah.

Kesimpulannya, pembangunan organisasi adalah penting untuk mereka


yang berada di tahap general manager dan mana-mana senior eksekutif kerana
pembangunan organisasi boleh membantu keseluruhan organsiasi untuk
menjadi lebih fleksibel, adaptable dan efektif.
1.6

PENUTUP

Sesebuah organisasi hidup dan berkembang dalam persekitaran yang


dinamik. Perubahan-perubahan dalam persekitaran seperti politik,
ekonomi, teknologi dan sosial turut memberi kesan terhadap prestasi
organisasi, baik secara langsung atau tidak. Setiap organisasi perlu
merancang serta melaksanakan perubahan demi perubahan untuk
11

menjadikannya lebih berdaya maju di masa hadapan bagi menghadapi


persekitaran yang dinamik. Perubahan tidak boleh dilakukan secara
sewenang-wenang. Perubahan perlu dilakukan secara sistematik dan
terancang. Bidang Pembangunan Organisasi atau dalam bahasa
Inggerisnya disebut sebagai Organization Development atau OD merupakan
satu bidang yang dapat membantu organisasi melakukan perubahan
terhadap strategi, struktur, teknologi serta sistem organisasi tersebut.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI


1.

Berdasarkan kepada definisi Pengembangan Organisasi atau OD,


bincangkan bagaimana bidang ini dapat membantu organisasi
melakukan perubahan-perubahan untuk keberkesanannya.

2.

Bincangkan faedah-faedah yang boleh diperolehi oleh sesebuah


organisasi yang melaksanakan bidang Pengembangan Organisasi.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 1.1
1.

Faktor ekonomi memberi kesan terhadap sesebuah organisasi


melalui kewujudan pesaing-pesaing yang menawarkan produk
atau perkhidmatan yang sama, pembekal bahan mentah yang
menaikkan harga atau mengurangkan penawarannya, juga kadar
pengangguran yang rendah turut memberi kesan terhadap gaji
pekerja. Selain itu dasar ekonomi yang diperkenalkan oleh
kerajaan juga turut memberi kesan. Juga pertumbuhan atau
kejatuhan ekonomi negara-negara lain yang ada hubungan
dengan organisasi berkenaan turut memberi kesan.
SDT 1.2

1.

Enam kriteria bidang pengembangan organisasi (OD) yang


dikemukanan oleh Harvey dan Brown ialah
12

(i)

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

(vi)

Perubahan terancang. Pembangunan Organisasi


merupakan strategi yang terancang untuk membawa
perubahan kepada organisasi. Usaha-usaha perubahan
adalah tertumpu kepada objektif-objektif tertentu dan ia
dijalankan berasaskan kepada masalah-masalah yang telah
dikenalpasti.
Kolaboratif. Pembangunan Organisasi merupakan
pendekatan yang bersifat kolaboratif yang mana ia
memerlukan penglibatan dan penyertaan semua pihak
dalam organisasi yang berkenaan dengan perubahan
tersebut. Tanpa penyertaan semua pihak, usaha
perubahan yang dibawa oleh OD tidak akan dapat
dilaksanakan dengan jayanya.
Prestasi. Program-program dalam Pembangunan
Organisasi menekankan terhadap cara-cara untuk
memperbaiki dan meningkatkan prestasi dan kualiti
supaya organisasi sentiasa kekal berdaya saing.
Kemanusiaan. Pembangunan Organisasi bergantung
kepada set nilai-nilai kemanusiaan terhadap pekerja dan
organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi dengan cara membuka peluangpeluang baru untuk meningkatkan penggunaan potensi
manusia. Kaedah OD tidak mengorbankan peluang serta
harapan pekerja. Ia juga merupakan satu kaedah yang
harmoni yang sepatutnya diterima oleh semua pihak
dengan rela hati.
Sistem. Pembangunan Organisasi merupakan satu
pendekatan sistem yang menghubungkaitkan antara
beberapa jabatan, unit, bahagian, kumpulan serta individu
dalam organisasi yang besar sebagai sub-sistem yang
saling berkaitan antara satu sama lain.
Saintifik. Pembangunan Organisasi berasaskan kepada
pendekatan yang bersifat saintifik ke arah meningkatkan
keberkesanan organisasi. Sesuatu usaha perubahan tidak
dilakukan dengan sewenang-wenangnya. Ia dilakukan
setelah memperolehi data dan maklumat yang jelas yang
dikutip melalui kaedah yang sainstifik dan sistematik.

13

14

BAB 2
TEORI-TEORI DALAM
PERANCANGAN PERUBAHAN

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Menerangkan tentang model-model perubahan dalam organisasi.
2. Menghuraikan langkah-langkah dalam Model Perubahan Lewin.
3. Menerangkan bagaimana proses perubahan dilakukan dengan
berdasarkan Model Kajian Bertindak.
4. Membincangkan Model Perubahan Terancang yang menjadi asas
kepada bidang pengembangan organisasi.
5. Mengaplikasikan semua model-model perubahan yang
dibincangkan apabila melaksanakan program pengembangan
organisasi.
2.1

PENDAHULUAN

Memahami model-model perubahan adalah penting sebelum kita


mempelajari tentang bagaimana sesuatu usaha perubahan dirancang serta
dilaksanakan dalam sesebuah organisasi. Seperti dijelaskan sebelum ini,
organisasi perlu melakukan perubahan demi perubahan untuk
menjadikannya lebih baik serta berdaya saing. Perubahan perlulah
bersifat sistematik dan sianstifik. Oleh yang demikian, sesuatu suatu
perubahan itu perlulah mempunyai asas teori serta konsep tertentu. Bab
ini akan menerangkan tentang tiga teori serta model perubahan yang
dikemukakan oleh sarjana-sarjana dalam bidang sains tingkahlaku yang
menjadi asas pegangan kepada para perunding pengurusan, agen
perubahan dan juga pengamal bidang pengembangan organisasi.
Pertama yang akan dibincangkan ialah model perubahan yang
dikemukakan oleh Kurt Lewin pada tahun 1951. Model kedua yang akan
dibincangkan ialah model Kajian Bertindak atau Action Research Model.
Manakala model terakhir yang akan dibincangkan ialah model Umum
Perubahan Terancang atau General Model Of Planned Change.

15

2.2

MODEL PERUBAHAN LEWIN

Model perubahan ini telah diperkenalkan oleh Kurt Lewin pada tahun
1951. Model ini menjadi asas kepada model-model pengurusan
perubahan yang diperkenalkan selepas itu. Kurt Lewin memikirkan
proses-proses modifikasi atau pengubahsuaian untuk memastikan
kestabilan di dalam sistem tingkahlaku adalah disebabkan oleh dua
perkara penting. Perkara yang pertama ialah terdapatnya desakan untuk
melakukan sesuatu perubahan bagi mencapai satu keadaan atau
tingkahlaku yang lebih baik dari keadaan semasa. Manakala perkara yang
kedua ialah terdapatnya usaha untuk mengekalkan keadaan semasa atau
status quo.
Menurut Lewin apabila kedua-dua faktor iaitu berusaha untuk
mengekalkan keadaan semasa (status quo) dan mendesak ke arah
perubahan berada didalam keadaan yang seimbang, maka keadaan ini
dikenali sebagai quasi-stationary equilibrium. Untuk mengubah keadaan
keseimbangan ini, satu bentuk paksaan ke arah perubahan perlu
ditingkatkan dan mengurangkan paksaan untuk terus berada di dalam
keadaan sedia kala ataupun mengaplikasikan mana-mana kombinasi yang
ada.
Contohnya, tahap pencapaian prestasi bagi kerja kumpulan
berkemungkinan berada dalam keadaan stabil disebabkan oleh
pengekalan terhadap norma-norma kumpulan pada tahap equivalent
terhadap tekanan penyelia untuk berubah pada kadar yang tinggi.
Peringkat ini boleh ditingkatkan dengan mengubah norma-norma
kumpulan untuk menyokong tahap pencapaian atau sambil penyelia
meningkatkan tekanan untuk penghasilan pada tahap yang tinggi.
Lewin mencadangkan perubahan sesuai dilakukan dalam menekankan
pengekalan kepada keadaan status quo berbanding memaksa ke arah
perubahan. Ini adalah langkah yang dianggap berkesan oleh beliau dalam
membuat perubahan bagi sesebuah organisasi. Model Lewin boleh
diterangkan seperti Rajah 2.1.
Rajah 2.1
Model Lewins Change Model

Unfreezing

Moving

16

Refreezing

Lewin menyatakan bahawa model ini mempunyai tiga tahap proses


perubahan, iaitu

Unfreezing - Ini merupakan langkah pertama dalam

(i)

perubahan. Langkah ini asasnya melibatkan perubahan


faktor-faktor
untuk
membolehkan
organisasi
mengekalkan keadaan sedia kala. Unfreezing ini kadang
kala tercapai melalui satu proses yang dikenali sebagai
psychological disconfirmation. Dengan memperkenalkan
maklumat ini menunjukkan perbezaan tingkahlaku yang
dikehendaki oleh ahli-ahli organisasi dan tingkahlaku yang
sebenarnya wujud dalam organisasi. Ahli-ahli organisasi
akan dimotivasikan untuk terlibat secara langsung dengan
aktiviti-aktiviti perubahan.
Moving - Langkah ini adalah langkah kedua dalam
proses mengubah tingkahlaku sesuatu organisasi, jabatan
atau individu kepada satu tahap perubahan yang baru. Ia
melibatkan pembangunan tingkahlaku yang baru, nilainilai dan sifat-sifat melalui perubahan di dalam proses
dan struktur organisasi.
Refreezing Langkah terakhir ialah mengekalkan atau
memantapkan sesuatu perubahan yang telah dilakukan di
peringkan moving. Ini bertujuan untuk menstabilkan dan
mengukuhkan keadaan organisasi pada keseimbangan
yang baru. Ia dicapai melalui mekanisma-mekanisma
pembaharuan yang mana mewujudkan satu bentuk baru
dalam organisasi atau new organization state. Contohnya,
wujud budaya organisasi yang baru, norma-norma yang
baru, polisi-polisi baru atau struktur baru dalam
organisasi. Keadaan-keadan ini perlu dikekalkan dan
dimantapkan supaya tidak kembali kepada keadaan asal.

(ii)

(iii)

Model Lewin ini menyediakan rangka yang terlalu umum dalam


memahami proses perubahan organisasi. Ini kerana terdapat hanya tiga
langkah sahaja yang diketengahkan. Justeru, terdapat langkah-langkah
yang dilakukan oleh penyelidik lain dalam menjadikan model ini lebih
mudah difahami. Contohnya model perancangan (planning model) yang
diperkenalkan oleh Lippit, Watson dan Westley pada tahun 1958. Ketigatiga mereka telah memperkembangkan model yang dikemukakan oleh
Lewin ini kepada tujuh langkah. Langkah-langkah tersebut ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

scouting,
entry,
diagnosis (unfreezing),
planning,
17

(v)
(vi)
(vii)

action (movement),
stabilization and evolution, dan
termination (refreezing).

Model Perancangan ini tidak dibincangkan dalam bab ini.


Model Lewin ini secara tidak langsung mengidentifikasikan bidangbidang dalam pembangunan organisasi dan ia juga memperjelaskan
bagaimana sesuatu usaha perubahan dalam sesebuah organisasi
dilakukan. Contohnya, tiga langkah dalam model Lewins boleh
digunakan untuk menerangkan bagaimana terma-terma maklumbalas
boleh dilaksanakan secara berkesan.
SOALAN DALAM TEKS

1.

Bincangkan langkah-langkah yang terdapat dalam


Model Perubahan yang di kemukakan oleh Kurt
Lewin.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.


2.3

MODEL KAJIAN BERTINDAK

Model kajian bertindak ini merujuk kepada rancangan perubahan sebagai


proses pusingan yang menggambarkan kajian tentang organisasi dalam
proses penyediaan maklumat sebagai panduan bagi sesuatu tindakan.
Hasil dari tindakan tersebut akan digunakan untuk mendapatkan
maklumat sebagai panduan tindakan pada masa akan datang atau
seterusnya. Kajian pusingan interaktif ini dan penglibatan tindakan boleh
dianggap kerjasama di antara ahli-ahli organisasi dan pengamal OD. Ia
menekankan perkongsian data dan diagnosis terhadap perancangan
tindakan. Pelaksanaannya dianggap sebagai evolusi yang dilakukan secara
teliti terhadap sesuatu keputusan selepas sesuatu tindakan diambil.
Kajian bertindak bertujuan untuk membantu organisasi dalam
melaksanakan rancangan perubahan. Ia juga lebih bersifat
membangunkan pengetahuan umum yang boleh diaplikasikan dalam
pelbagai situasi. Kajian tingkahlaku ini asalnya dibangunkan berdasarkan
kepada dua tujuan utama iaitu untuk perubahan, dan untuk pengetahuan.
Ia kemudian disesuaikan dengan usaha-usaha pembangunan organisasi
yang menekankan kepada rancangan perubahan. Rajah 2.2 menunjukkan
18

fasa pusingan rancangan perubahan yang ditunjukkan oleh Model Kajian


Bertindak. Model ini mempunyai lapan langkah seperti dibincangkan di
bawah.
Rajah 2.2
Model Kajian Bertindak
Mengenal Pasti Masalah

Berunding dengan Pakar Sains Tingkah Laku

Mengumpul Data dan


Diagnosis Awal

Maklumbalas kepada Pelanggan

Mendiagnosis Masalah Bersama

Merancang Bersama Pelan Tindakan

Melaksanakan Tindakan

Mengumpul Data Selepas Tindakan

Sumber : Diubahsuai daripada Cumming, T. G. & Worley, C.G. (2001: 24).

1.

Mengenal Pasti Masalah

Peringkat ini biasanya bermula apabila pegawai eksekutif atau seseorang


yang mempunyai kuasa dan pengaruh dalam organisasi merasakan
bahawa organisasinya menghadapi masalah yang boleh menjejaskan
prestasi. Masalah-masalah tersebut dirasakan boleh diselesaikan dengan
menggunakan kaedan pengembangan organisasi.
19

2.

Berunding dengan Pakar Sains Tingkah Laku

Pelanggan menghubungi pengamal OD yang juga pakar sains tingkahlaku


untuk membincangkan tentang masalah organisasinya dan juga tentang
kemungkinan bantuan pengamal OD boleh dipohon untuk membantu
organisasinya. Semasa perhubungan awal pengamal OD dan pelanggan
masing-masing berhati-hati dalam menilai antara satu sama lain.
Pengamal OD mempunyai pandangan tersendiri, teori pembangunan
ataupun rangka rujukan dan mesti sedar terhadap jangkaan dan nilai-nilai.
Justeru, ia perlu berkongsi dan berkerjasama dengan pelanggan bermula
dari awal perundingan terhadap nilai-nilai tersebut. Pada peringkat ini
berlaku perkongsian maklumat awal antara pengamal OD dengan
organisasi pelanggan.
3.

Mengumpul Data dan Diagnosis Awal

Langkah ini biasanya akan dilakukan oleh pengamal OD dengan


kerjasama anggota-anggota organisasi. Ia melibatkan aktiviti mengumpul
serta menganalisis maklumat-maklumat yang berkaitan untuk
mengenalpasti punca-punca masalah organisasi berkenaan. Terdapat
empat kaedah utama pengumpulan data iaitu temubual (interview),
pemerhatian, mengedar borang soal selidik, dan menganalisis data-data
prestasi organisasi. Biasanya proses diagnosis bermula dengan
pemerhatian, diikuti dengan temubual separa struktur, dan berakhir
dengan soal selidik untuk mengukur ketepatan masalah yang dikenalpasti
pada peringkat awal dalam langkah tersebut.
4.

Maklumbalas kepada Pelanggan atau Kumpulan

Memandangkan kajian tingkahlaku atau diagnosis ini merupakan satu


aktiviti bersama antara pengamal OD dengan pelanggan, maka data perlu
dimaklumkan kepada pelanggan. Maklumbalas ini biasanya dilakukan
melalui mesyuarat dalam kumpulan atau pasukan kerja. Di dalam
mesyuarat ini. Pengamal OD akan membentangkan maklumat yang
ditemuinya kepada pelanggan. Pelanggan pula akan memberi
maklumbalas terhadap maklumat yang dibentangkan. Proses ini
membantu mereka untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan
organisasi ataupun jabatan yang dikaji. Dalam keadaan-keadaan tertentu,
pengamal OD mungkin cuba melindungi beberapa maklumat yang
mungkin tidak dapat diterima oleh pelanggan, atau mungkin juga
pengamal OD terpaksa menggunakan pendekatan yang berbeza apabila
membincangkan sesuatu isu yang boleh menimbulkan rasa kurang
senang di kalangan anggota organisasi yang menjadi pelanggan mereka.

20

5. Mendiagnosis Masalah Bersama


Anggota organisasi bersama pengamal OD membincangkan
maklumbalas yang diterima dan memutuskan samada mereka ingin terus
berkerjasama untuk mengenalpasti masalah organisasi atau tidak. Wujud
jalinan hubungan antara pengumpulan data, maklumbalas serta diagnosis
apabila pengamal OD membuat rumusan terhadap segala data yang
diberikan oleh pelanggan, dan kemudiannya membentangkan semula
data-data tersebut kepada pelanggan untuk mendapatkan kesahihannya
(validity).
Perlu diingat bahawa proses kajian bertindak ini sangat berbeza dengan
model doctor-pesakit, yang mana perunding membuat diagnosis dan
menyatakan penyelesian. Dalam proses kajian bertindak, kegagalan
mewujudkan dalam perhubungan antara perunding dengan klien
mungkin menyebabkan diagnosis itu tidak betul atau mewujudkan jarak
komunikasi di mana pelanggan kadang kala tidak sedia untuk percaya
terhadap diagnosis atau menerima kenyataan.
6.

Merancang Pelan Tindakan Bersama

Selanjutnya pengamal OD dan pelanggan bersetuju bersama-sama


terhadap tindakan selanjutnya yang akan diambil. Ini boleh disifatkan
sebagai permulaan proses moving sepertimana yang dinyatakan dalam
Model Perubahan Lewin. Di peringkat ini, sebarang tindakan yang akan
diambil bergantung kepada budaya, teknologi, dan persekitaran
organisasi, proses semasa mendiagnosis masalah; dan jangkamasa diambil
untuk melakukan interversi.
7.

Melaksanakan Tindakan

Peringkat ini melibatkan perubahan semasa dari satu keadaan organisasi


kepada keadaan yang lain. Ini mungkin melaksanakan kaedah atau
prosedur baru, mengorganisasikan semula struktur dan rekabentuk kerja,
mengukuhkan semula tingkahlaku-tingkahlaku baru. Sesetengah jenis
tingahlaku tidak boleh dilaksanakan dengan segera tetapi memerlukan
transisi masa sebagai pemindahan organisasi daripada keadaan semasa
kepada keadaan yang diingini pada masa hadapan.
8.

Mengumpul Data Selepas Tindakan

Menyedari bahawa kajian tindakan adalah satu proses pusingan maka


data mesti dikumpulkan selepas satu tindakan diambil untuk mengukur
dan mengenalpasti kesan dari sesuatu tindakan, serta memberi
maklumbalas kepada organisasi. Ini mungkin melibatkan perlu dilakukan
diagnosis semula dan juga mengambil tindakan-tindakan baru.
21

2.4

MODEL UMUM PERUBAHAN

Selain daripada Model Perubahan Lewin dan Model Kajian Bertindak,


Cumming dan Worley (2001) telah memperkenalkan satu lagi model
perubahan yang dikenali sebagai Model Umum Perubahan (General
Change Model). Model ini juga turut menjadi asas kepada perancangan
serta pengurusan perubahan oleh pengamal-pengamal bidang
pengembangan organisasi. Model ini menyatakan terdapat empat asas
aktiviti yang perlu dijalankan oleh seseorang pengamal OD dan anggota
organisasi dalam mengubah serta membangunkan organisasi. Merujuk
kepada Rajah 2.3, aktiviti-aktiviti tersebut ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

Pengenalan dan membentuk kontrak;


Diagnosis;
Perancangan dan perlaksanaan perubahan; dan
Menilai dan menginstitusikan perubahan.
Rajah 2.3
Model Umum Perubahan

Pengenalan
dan
Persefahaman

Diagnosis

Perancangan dan
Perlaksanaan
Perubahan
Penilaian
dan Pemantapan
Perubahan

Sumber: Diubahsuai daripada Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2001: 28).

1.

Pengenalan dan Membentuk Kontrak

Merupakan set pertama aktiviti dalam model ini. Peringkat ini membantu
pengurus memutuskan sama ada mereka mahu mengubah (engage) sifatsifat dalam program rancangan perubahan dan memberi komitmen dari
segi sumber dalam proses tersebut atau sebaliknya. Memasuki (entering)
melibatkan pengumpulan data untuk memahami masalah-masalah
organisasi ataupun peluang yang positif kepada penyelidikan.
22

Apabila maklumat dikumpulkan, perbincangan masalah ataupun peluang


akan dilakukan di antara pengurus dan ahli-ahli lain dalam organisasi
untuk mewujudkan kontrak atau perjanjian berhubung dengan rancangan
perubahan. Kontrak ini akan mewujudkan perubahan aktiviti pada masa
hadapan, penyediaan sumber-sumber yang akan digunakan dalam proses
tersebut dan bagaimana pengamal OD dan ahli-ahli organisasi akan
terlibat. Dalam kebanyakkan kes, organisasi tidak akan terus membuat
perubahan dengan segera pada peringkat awal perancangan perubahan
kerana wujud ketidaksetujuan tentang keperluan kepada perubahan
terhadap mana-mana bahagian, peruntukkan sumber-sumber akan di
ambilkira (budget), atau wujud lain-lain kaedah kepada perubahan yang
boleh dilakukan. Bila OD digunakan dalam keadaan bukan tradisional
dan mengikut ketetapan antarabangsa, proses entering dan contracting mesti
sensitif terhadap keadaan di mana bahagian perubahan itu dilakukan.
Perkara ini akan dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 4.
2.

Diagnosis

Pada peringkat rancangan perubahan ini sistem pelanggan adalah lebih


bercorak kepada kajian yang berwaspada. Diagnosis akan menumpukan
kepada memahami masalah organisasi, termasuk sebab dan akibatnya,
atau mengenalpasti sifat-sifat positif organisasi. Proses diagnosis adalah
satu aktiviti yang penting dalam OD. Ia termasuklah pemilihan model
yang sesuai untuk memahami organisasi dan pengumpulan data,
penganalisaan dan memberi maklumbalas maklumat kepada pengurus
dan ahli organisasi dan masalah serta peluang yang wujud.
Diagnosis dilakukan dalam tiga peringkat, iaitu peringkat organisasi,
peringkat kumpulan, dan peringkat individu. Diagnosis peringkat
organisasi bertujuan untuk mengkaji masalah-masalah organisasi yang
menyebabkan wujudnya ketidakcekapan dan keberkesanan sesebuha
organisasi. Diagnosis peringkat kumpulan pula adalah bertujuan untuk
mengkaji keberkesanan sesebuah jabatan, bahagian, unit dan kumpulan
pekerja dalam organisasi berkenaan. Manakala diagnosis peringkat
individu bertujuan untuk mengkaji keberkesanan, kepuasan serta
pembangunan seseorang individu pekerja dalam organisasi berkenaan.
Aktiviti diagnosis melibatkan pengumpulan data dan maklumat,
menganalisis dan memberi maklumbalas kepada pelanggan berhubung
data serta maklumat yang diperolehi sebelum langkah-langkah perubahan
dilakukan. Data boleh dikumpulkan melalui temubual (interview),
pemerhatian, rujukan arkib, rekod-rekod dan buku-buku laporan prestasi
organisasi, merujuk kepada sumber-sumber tertentu seperti minit

23

mesyuarat dan carta organisasi. Maklumat lanjut tentang diagnosis akan


dibincangkan dalam Bab 5.
3.

Perancangan dan Pelaksanaan Perubahan

Diperingkat ini ahli organisasi dan pengamal OD berkerjasama dalam


proses merancang dan melaksanakan interversi-interversi. Interversiinterversi ini dibentuk untuk mencapai visi dan matlamat organisasi dan
membentuk rancangan tindakan untuk melaksanakannya. Terdapat
beberapa ciri-ciri untuk membentuk interversi temasuklah kesediaan ahliahli organisasi untuk diubah, kebolehan perubahan semasa, pengagihan
kuasa dan budaya, dan kemahiran dan kebolehan agen perubahan untuk
membuat perubahan. Berdasarkan kepada hasil diagnosis terdapat empat
pendekatan dalam melaksanakan interversi OD, iaitu proses manusia,
teknostruktural, pengurusan sumber manusia, dan strategik.
Perkara ini akan dibincangkan dalam Bab 6, Bab 7, Bab 8, dan Bab 9.
4.

Penilaian dan Pemantapan Perubahan

Merupakan peringkat terakhir dalam perancangan perubahan iaitu


seseorang pengamal OD akan membuat penilaian, menyatakan kesan
daripada pengaplikasian interversi dan menguruskan serta memantapkan
organisasi ke arah kejayaan program perubahan. Maklumbalas kepada
ahli organisasi tentang hasil interversi memberikan maklumat tentang
sama ada perubahan perlu diteruskan, diubahsuai atau menangguhkan
perubahan tersebut. Kejayaan perubahan pengorganisasian melibatkan
pengukuhan dan pemantapan melalui maklumbalas, ganjaran dan latihan.
Model umum perubahan di atas akan menjadi asas kepada modul ini.
Semua empat langkah yang dinyatakan tadi akan dibincangkan dalam
bab-bab yang akan datang secara terperinci.
2.5

PENUTUP

Sesuatu usaha perubahan perlu dilakukan dengan teliti dengan


berdasarkan kepada teori serta konsep tertentu. Ini bagi memastikannya
berjalan dengan lancar bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
Kurt Lewin telah meletakkan asas kepada langkah-langkah perubahan
yang sering digunakan pengamal-pengamal OD dan juga para pengurus
serta perunding. Dengan adanya langkah-langkah yang sistematik lagi
tersusun, sesuatu usaha perubahan itu akan menjadi lebih berkesan.

24

SOALAN PENILAIAN KENDIRI


1. Bincangkah tiga langkah perubahan seperti mana yang dikemukakan
oleh Kurt Lewin.
2. Sebagai seorang pengamal OD atau agen perubahan, bagaimanakah
anda hendak melakukan sesuatu usaha perubahan secara terancang
daan sistematik?
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 2.1
1.

Langkah-langkah yang terdapat dalam Model Perubahan yang


dikemukakan oleh Lewin ialah
(i)

(ii)

(iii)

Unfreezing, iaitu usaha-usaha pencairan yang mana


keadaan di dalam organisasi yang tidak inginkan
perubahan cuba untuk dikurangkan. Pengamal OD
cuba mewujudkan keadaan psychological disconfirmation
di kalangan anggota organisasi yang mana dengan
keadaan tersebut mereka akan sedia untuk berubah.
Moving, iaitu mengubah tingkahlaku sesuatu
organisasi, jabatan atau individu kepada satu tahap
perubahan yang baru. Ia melibatkan pembangunan
tingkahlaku yang baru, nilai-nilai dan sifat-sifat
melalui perubahan di dalam proses dan struktur
organisasi.
Refreezing, iaitu mengekalkan atau memantapkan
sesuatu perubahan yang telah dilakukan untuk
menstabilkan dan mengukuhkan keadaan organisasi
pada keseimbangan yang baru.

25

26

BAB 3
AGEN PERUBAHAN

OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Memberikan definisi agen perubahan.
2. Membezakan antara agen perubahan dalaman dan agen
perubahan luaran.
3. Membincangkan sifat-sifat yang perlu ada kepada seseorang
agen perubahan.
4. Menyenaraikan ilmu pengetahuan serta kemahiran yang perlu
dimiliki oleh seseorang agen perubahan.
5. Menghurai punca-punca rintangan atau halangan dalam
perubahan.
6. Menangani halangan dan rintangan perubahan.
7. Mengurus perubahan dengan berkesan.
3.1

PENDAHULUAN

Sesuatu perubahan tidak boleh berlaku dengan sendirinya. Seperti yang


dijelaskan dalam bab sebelum ini, sesuatu perubahan itu perlu dirancang
serta dilaksanakan dengan teliti secara sistematik bagi mendatangkan
impak yang baik. Persoalannya di sini ialah, siapakah atau pihak manakah
yang bertanggungjawab dalam merancang serta melaksanakan usahausaha perubahan tersebut dalam organisasi?
Bab ini akan membincangkan tentang agen perubahan, iaitu individu atau
sekumpulan individu yang bertanggungjawab menjalankan usaha-usaha
perubahan dalam organisasi. Bab ini juga membincangkan tentang jenisjenis agen perubahan. Selain itu, dibincangkan juga tentang sifat-sifat
serta ilmu pengetahuan serta kemahiran yang sepatutnya ada pada
seseorang agan perubahan yang berkesan.
Di akhir bab ini, akan dibincangkan tentang bagaimana seseorang agen
perubahan itu menguruskan perubahannya supaya segala halangan dan
rintangan perubahan dapat di atasi dengan mudah bagi mendatangkan
hasil yang maksimum.

27

3.2

AGEN PERUBAHAN

Sebelum ini, kita telah memahami bahawa pembangunan organisasi itu


merupakan satu bidang yang bertujuan untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi melalui penggunaan ilmu sains gelagat.
Berdasarkan dari definisi tersebut, ini membawa makna untuk melakukan
pembangunan organisasi merupakan satu usaha yang bukan mudah.
Tidak semua orang dengan sewenang-wenangnya boleh diminta untuk
menjalankan pembangunan organisasi. Oleh yang demikian, bagi
melaksanakan usaha-usaha pembangunan organisasi dengan berkesan,
maka terlebih dahulu organisasi itu perlu memiliki individu atau
sekumpulan individu yang dikenali sebagai Pengamal Pembangunan
Organisasi (Organization Development Practitioner), Agen Perubahan,
ataupun Konsultan atau Perunding. Mereka ini mempunyai
latarbelakang, pengetahuan serta kemahiran dalam bidang pembangunan
organisasi. Mereka inilah yang akan melakukan usaha-usaha perubahan
secara sistematik terhadap strategi, sistem, proses dan teknologi
organisasi, dengan menggunakan ilmu sains gelagat (behavioral science
knowledge).
Pengamal Pembangunan Organisasi (OD Practitioner) didefinisikan oleh
Cumming dan Worley (2001) sebagai perunding dalaman atau luaran
yang memberikan perkhidmatan secara profesional iaitu dengan
melakukan
diagnosis
masalah
dalam
sesebuah
organisasi,
membangunkan penyelesaian dan membantu dalam perlaksanaan
penyelesaian tersebut.
Manakala, Agen Perubahan didefnisikan oleh Leathem (1989) sebagai
seseorang yang dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan perubahan
dalam organisasi. Terdapat dua jenis agen perubahan, iaitu agen
perubahan dalaman dan agen perubahan luaran.
SOALAN DALAM TEKS

1.

Apakah yang
perubahan?

dimaksudkan

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

28

dengan

agen

3.3

JENIS-JENIS AGEN PERUBAHAN

Cumming dan Worley (2001) menyatakan bahawa terdapat tiga jenis agen
perubahan. Jenis-jenis agen perubahan tersebut adalah seperti
dibincangkan di bawah, iaitu
1.

Mereka yang Menjadikan Bidang OD Sebagai Kerjaya

Mereka ini mungkin terdiri daripada pakar perunding dalaman atau


luaran organisasi yang menawarkan perkhidmatan profesional kepada
pelanggan dalam sesebuah organisasi termasuklah pengurus atasan,
ketua-ketua jabatan dan kumpulan-kumpulan staf. Pengamal OD jenis ini
biasanya akan berkongsi set-set nilai kemanusian seperti komunikasi
secara terbuka, penglibatan pekerja dan pengembangan kerjaya pekerja.
Fokus mereka adalah memberi latihan, kemahiran dan pengalaman dalam
proses sosial organisasi (seperti group dynamic, pembuatan keputusan dan
komunikasi). Dalam beberapa tahun kebelakangan ini kebanyakkan
pengamal OD jenis ini cuba membentuk nilai-nilai tradisional dan set-set
kemahiran ke arah mewujudkan organisasi yang efektif, berdaya saing,
mengalakkan penglibatan pekerja bawahan dan memberi tumpuan yang
lebih terhadap aspek teknikal, struktur, strategik dalam organisasi.
Perkembangan ini adalah sebagai tindak balas kepada persaingan yang
cukup tinggi bagi organisasi moden di mana pelbagai jenis pendekatan
digunakan oleh pengamal OD untuk membantu organisasi berhadapan
dengan pelbagai tekanan.
2.

Mereka yang Mengkhusus dalam Salah Satu Bidang yang


Ada Kaitan dengan OD Seperti Rekabentuk Organisasi,
Rekabentuk Kerja, TQM, dan Sebagainya

Kandungan orentasi bidang ini mempunyai integrasi dengan orentasi


proses OD, terutamanya bagi projek-projek OD yang menjadi lebih
komprehensif, melibatkan pelbagai kriteria dan menyebabkan perubahan
bahagian tertentu organisasi. Strategi integrasi dapat mengubah intervensi
misalnya melalui pergabungan antara strategi OD dengan strategi
perniagaan. Peningkatan bilangan pengamal OD dalam bidang berkaitan
akan memberi pengalaman dan persaingan dalam bidang OD terutama
bagi pengamal OD yang terlibat dengan projek-projek berskala besar.
Contohnya, kebanyakkan firma perakaunan yang besar membuat
kepelbagaian dalam perundingan pengurusan dan membuat perubahan
pengurusan.
Sesetengah pengamal OD dalam bidang yang berkaitan tidak
menggunakan sepenuhnya nilai-nilai OD tradisional dan tidak juga
menumpukan kepada latihan OD semata-mata. Sebaliknya, mereka
29

mempunyai latihan formal dan pengalaman dalam bidang pengkhususan


masing-masing seperti perhubungan industri, perundingan pengurusan,
sistem maklumat, pembentukan pasukan, dan rekabentuk kerja.
Pengamal OD ini akan mengaplikasikan kelebihan kaedahnya berbanding
persaing dalam OD seperti dalam proses OD, terutamanya di kalangan
pengamal OD yang menjadikan OD sebagai kerjaya dan pengurus yang
mereka bentuk dan melaksanakan program perubahan. Mereka juga
mengamalkan OD apabila mereka mengaplikasikan persaingan OD
kepada bidang mereka dengan mengagihkan perspektif OD kepada
bidang-bidang tertentu seperti rekabentuk organisasi, hubungan buruh,
perancangan dan strategik.
3.

Para Pengurus dan Pentadbir yang Pernah Mempelajari


OD Secara Formal Serta Melaksanakannya dalam Unit
Atau Jabatan di Bawah Kawalan Mereka

Perubahan organisasi yang efektif hari ini adalah lebih di tumpukan


kepada pengurus yang mempunyai pengetahuan OD secara formal dan
mampu melaksanakannya dalam mengubah pengurusan. Justeru, OD
mesti dibentuk ke arah menjadikannya sebagai kemahiran pengurusan
umum. Kajian-kajian yang dilakukan terhadap organisasi-organisasi besar
seperti General Elektrik dan Hewlett-Packard, mendapati terdapat
pengurus dan pekerja yang menjadi Change Masters dalam organisasi
tersebut. Mereka mempunyai pengetahuan menguruskan perubahan dan
inovasi kepada organisasi. Pengurus cenderung untuk lebih berjaya dalam
OD melalui interaksi sebagai pengamal OD dalam program-program
perubahan. Di samping itu, terdapat juga organisasi yang mempunyai
program In- House Training kepada pengurus untuk belajar bagaimana
untuk membangun dan mengubah unitnya. Memandangkan penguruspengurus juga sering berjaya mengamalkan OD, maka mereka dianggap
sebagai pengamal organisasi.
3.4

AGEN PERUBAHAN DALAMAN

Agen perubahan dalaman atau internal change agents ialah seseorang yang
sedia berada di dalam organisasi yang bertanggungjawab untuk
melaksanakan perubahan dalam organisasi tersebut. Agen dalaman ialah
individu atau sekumpulan individu yang terdiri dari kakitangan tetap
sesebuah organisasi yang mempunyai latarbelakang, pengetahuan serta
kemahiran tertentu dalam bidang pembangunan organisasi.
Menurut Smither, Houston dan McIntire (1996) terdapat beberapa
kelebihan apabila menggunakan khidmat agen perubahan dalaman.

30

1.

Kredibiliti Sebagai Orang Dalaman

Kejayaan sebagai agen perubahan amat penting dan sering dijadikan


sebagai ukuran kebolehan dan kepakaran sebagai agen perubahan dalam
OD. Agen perubahan dalaman mempunyai kredibiliti dari segi
pengalaman dan pencapaian dalam organisasi. Contohnya, pengurus
senior atau pegawai atasan yang menjalankan fungsi sebagai agen
perunding dalaman yang turut bertindak sebagai pihak pakar dalam
organisasi. Justeru, pengalaman dan pencapaiannya dalam organisasi
membolehkannya menjalankan tugas dengan kredibiliti.
2.

Kelebihannya dari Segi Pengetahuan Mengenai Gelagat


Individu, Budaya dan Norma Organisasi

Agen perunding dalaman adalah ahli organisasi itu sendiri dan selalunya
di tempatkan di bahagian sumber manusia. Ini membolehkan mereka
menjalankan fungsi perundingan dengan berkesan. Apabila agen
perundingan itu terdiri dari ahli organisasi itu sendiri, mereka akan sedia
maklum dengan gelagat individu dan budaya kerja yang diamalkan dalam
organisasi tersebut. Keadaan ini membantu memudahkan penilaian
dilakukan ke atas bahagian yang perlu di berikan perundingan dan latihan
ke arah membangunkan organisasi. Berbanding dengan perunding luaran
di mana bukan sebagai ahli dalam organisasi itu sendiri, sebaliknya
mereka bekerja kepada firma perundingan, universiti atau perusahaan
yang ditubuhkan sendiri. Maka, mereka perlu memahami dan
mengenalpasti budaya dan gelagat individu dalam sesebuah organisasi.
Keadaan ini akan mengambil masa untuk mengkaji budaya dan norma
yang wujud dalam organisasi dalam proses mengenal pasti masalah
seterusnya membantu dalam memilih interversi yang sesuai untuk
organisasi. Ini memberikan kelebihan kepada pengamal OD dalaman
berbanding pengamal OD luar organisasi.
3.

Mempunyai Hubungan Personal dengan Ahli-Ahli dalam


Organisasi

Memandangkan agen perubahan dalaman sering ditempatkan di bahagian


sumber manusia, ini memberikan kelebihan kepadanya mewujudkan
hubungan yang rapat dengan kakitangan dalam organisasi. Ini dapat
membantu mereka mengenalpasti punca kemerosotan dan punca
masalah di kalangan kakitangan organisasi tersebut. Selain itu, hubungan
harian antara pekerja dengan agen perubahan akan membantu
membentuk hubungan personel yang lebih baik berbanding dengan agen
perubahan luaran yang akan memasuki sesuatu organisasi dengan
persekitaran baru. Justeru, perunding luar akan mengambil masa untuk
membentuk hubungan personel dalam organisasi tersebut dan komitmen
31

yang sepenuhnya sukar diperolehi dari pihak-pihak yang terlibat kerana


kakitangan organisasi sukar memberikan kepercayaan yang tinggi kepada
orang luar berbanding dengan kakitangan dalam organisasi yang telah
lama dikenalinya. Hubungan personel yang baik ini membolehkan agen
perundingan dalaman mempunyai pelanggan dari pelbagai peringkat
jawatan. Selain itu, hubungan personel ini membolehkan mereka
mendapat pelbagai maklumat termasuklah khabar angin (rumors), laporan
syarikat dan pemerhatian dari pelbagai pihak yang menjadikan proses
perundingan lebih berkesan.
4.

Mengetahui Tentang Teknologi yang Digunakan oleh


Organisasi

Agen perubahan dalaman mempunyai kelebihan dari segi pendedahan


dan pengetahuan terhadap teknologi yang digunakan dalam organisasi
tersebut. Mereka telah biasa dengan prosedur yang digunakan dalam
organisasi dalam melaksanakan sesuatu tugas. Selain itu, mereka juga
telah dilatih dengan proses pengeluaran yang dilakukan dalam organisasi
tersebut. Ini membolehkan mereka mengenalpasti punca masalah dengan
membuat penilaian termasuk dari segi teknologi yang digunakan dalam
organisasi bagi meningkatkan pengeluaran dan membantu pembangunan
organisasis.
5.

Mempunyai Rangkaian Hubungan yang Sedia Ada dengan


Organisasi Lain

Dalam proses diagnosis misalnya, perunding dalaman sudah mengetahui


identiti dan perhubungan dengan syarikat lain yang turut mempunyai
hubungan dengan organisasinya dan mempunyai asas hubungan baik dan
kepercayaan dari organisasi tersebut. Tetapi perunding luar belum
mempunyai jaringan hubungan dengan organisasi lain yang mempunyai
hubungan dengan organissai pelangganya berbanding dengan perunding
dalaman yang membenarkan mereka untuk meramal (probe) isu yang
sukar dan membentuk organisasi lebih objektif. Perkongsian data sebenar
antara organisasi pelanggan dengan organisasi lain yang berkaitan boleh
mengurangkan komplot politik, memandangkan agen perunding adalah
dari dalaman organisasi dan bentuk perundingan yang dilakukan juga
adalah untuk kepentingan organisasi dan sukar dipengaruhi oleh pihak
luar yang berkepentingan politik. Berbanding perunding luar
berkemungkinan menggunakan data organisasi untuk kepentingan
dirinya atau pihak yang diwakilinya.

32

SOALAN DALAM TEKS

1.

Siapakah agan perubahan dalaman? Nyatakan


apakah kelebihan-kelebihan mereka berbanding
dengan agen perubahan luaran.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.


3.5

AGEN PERUBAHAN LUARAN

Jenis kedua pula ialah agen perubahan luaran yang bermaksud seseorang
yang dibawa dari luar organisasi untuk melaksanakan perubahan kepada
organisasi berkenanan. Agen luaran ini adalah terdiri dari konsultan atau
perunding bebas yang mana mereka merupakan pakar yang mandapat
latihan khusus dalam pembangunan organisasi. Aktiviti perniagaan
mereka ialah memberi khidmat rundingan kepada mana-mana organisasi
yang memerlukan. Mereka juga boleh terdiri dari kakitangan akademik
institusi-institusi pengajian tinggi yang mengkhusus dalam bidang kajian
organisasi.
Seperti juga agan perubahan dalaman, agen luaran turut mempunyai
kelebihan-kelebihan tertentu. Kelebihan-kelebihan tersebut adilah seperti
dibincangkan di bawah.
1.

Mempunyai Kedibiliti Sebagai Pakar

Agen luaran selalunya dilihat sebagai pakar yang mempunyai banyak


kemahiran serta pengalaman. Keadaan ini banyak membantu seorang
agen perubahan dalam melaksanakan OD. Mereka akan dilihat sebagai
seorang pakar yang mengetahui banyak perkara tentang teknik serta
kaedah perubahan. Kepercayaan yang diterima dari pelbagai anggota
dalam organisasi yang menjadi pelanggannya membolehkannya
melakukan perubahan dengan lebih mudah. Beberapa pertikaian serta
perselisihan dalam proses perubahan dapat diminimumkan kerana
pengamal OD berkenaan dihormati atas kepakarannya.
2.

Tidak Mengetahui Sejarah Negatif Organisasi

Kebaikan berikutnya ialah agen perubahan luaran tidak mengatahui


tentang sejarah negatif sesebuah organisasi yang menjadi pelanggannya.
Pengetahuan tentang masa silam yang negatif sesebuah organisasi boleh
33

menyebabkan agan perubahan membawa suatu persepsi yang boleh


menjejaskan usaha perubahan yang hendak dilakukan. Sebagai seorang
manusia, agen perubahan juga mngkin bersikap prajudis terhadap
organisasi berkenaan, kelompok kakitangan tertentu, atau individuindividu tertentu. Perasaan ini menyebabkan bias berlaku sewaktu proses
mendiagnosis, merancang serta melaksanakan sesuatu intervensi
perubahan, dan juga sewaktu melakukan penilaian. Oleh yang demikian,
sepatutnya seseorang agan perubahan itu tidak terlalu mengatahui
tentang sejarah silam sesebuah organisasi.
3.

Memiliki Pengalaman Luas dari Berbagai Organisasi

Seorang agen perubahan luaran yang berpengalaman telah pernah


melakukan program-program perubahan dalam banyak organisasi. Oleh
yang demikian mereka mempunyai pengalaman yang luas dari aktiviti
mereka selama ini. Berbagai jenis organisasi serta isu dan intervensi yang
telah mereka dilalui. Ini menjadikan mereka cukup bersedia untuk
melakukan perubahan dalam mana-mana organisasi. Pengalaman yang
luas mengurangkan kemungkinan untuk berlakunya kegagalan dalam
program yang dilaksanakan. Ini secara tidak langsung juga membolehkan
mereka diterima mudah oleh anggota organisasi yang menjadi pelanggan
mereka.
3.6

ETIKA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

Seseorang agen perubahan mempunyai etika serta garis panduan tertentu


dalam melanksanakan peranan mereka menguruskan perubahan
sesebuah organisasi. Antara perkara-perkara yang perlu diberi penekanan
dalam membentu etika kerja seorang egen perubahan adilah seperti
dibincangkan di bawah.
1.

Melakukan Perubahan yang Tidak Tepat

Keadaan ini boleh berlaku apabila agan perubahan mencadangkan atau


melakukan sesuatu intervensi yang tidak tepat atau munasabah terhadap
sesuatu keadaan. Hasil yang diharapkan dari intervensi tersebut tidak
seperti mana yang diingini oleh organisasi pelanggan. Untuk
mengimbangi keadaan ini perunding dan pelanggan perlu bekerjasama
mencari dan memberi maklumat dan berbincang bagi mencari
persetujuan mengenai perubahan yang hendak dilaksanakan. Ini boleh
dilakukan apabila kedua-dua pihak menjalinkan hubungan semasa di
peringkat pengenalan dan membentuk kontrak. Perunding perlu
mendapatkan maklumat yang jelas mengenai usaha-usaha perubahan dan
meninjau secara terbuka dengan pengaruhnya terhadap jangkaan

34

pelanggan. Ini adalah bersesuaian dengan system serta situasi pelanggan


dan sekaligus perunding tidak membuat tindakan sesuka hati.
2.

Penyalahgunaan Maklumat

Keadaan ini berlaku apabila maklumat yang diperolehi digunakan untuk


menyakiti atau menjatuhkan mana-mana pihak yang tidak disukai.
Seorang pengamal OD akan mengetahui banyak perkara tentang
organisasi berkenaan sepanjang beliau terlibat membantu organisasi
berkenaan merancang serta melaksanakan perubahan. Bagi tujuan itu,
perunding perlu mengamalkan nilai-nilai terbuka, jujur dan boleh
dipercayai kerana ini akan mempengaruhi bagaimana maklumat itu akan
diadaptasikan dan digunakan.
3.

Memaksa

Manusia mempunyai kebebasan untuk memilih sama ada untuk terlibat


atau tidak dalam program-program pembaharuan, jika mereka
mempunyai kepercayaan untuk menyelesaikan masalah sendiri.
Walaubagaimanapun, kebebasan membuat pilihan bergantung kepada
pengetahuan mengenai pembangunan organisasi. Jika perunding tidak
boleh memaksa ahli-ahli organisasi untuk melibatkan diri dengan
program-program perubahan, perunding boleh memberikan maklumat
kepada organisasi mengenai OD supaya mereka mempengaruhi
maklumat dan membuat keputusan sendiri sama ada ingin menyertai
program-program pembangunan atau tidak. Agen perubahan juga tidak
boleh memonopoli keadaan di dalam organisasi untuk melaksanakan
perubahan kerana wujudnya senario manipulasi dan kawalan apabila
paksaan digunakan. Sedangkan perubahan mewujudkan kebergantungan
iaitu satu pihak memberikan maklumat dan tunjuk ajar (perunding) dan
satu pihak lagi ingin mendapatkan pengetahuan dan kemahiran (ahli-ahli
organisasi). Bagi mengelak dari berlakunya paksaan, perbincangan antara
perunding dan ahli-ahli organisasi boleh dilaksanakan. Tambahan pula,
ini adalah satu cara bagaimana perunding boleh menjalinkan hubungan
yang baik dengan organisasi
4.

Kesilapan Teknikal

Terdapat dua bentuk kesilapan teknikal yang sering berlaku kepada


pengamal OD atau agen perubahan. Kesilapan pertama ialah apabila
pengamal OD cuba menggunakan intervensi yang di luar kemahiran
mereka atau apabila pelanggan mengkehendaki dilakukan intervensi di
luar kemahirannya. Kesilapan kedua ialah apabila peruding gemar
menggunakan intervensi yang biasa dan senang digunakan tanpa melihat
kesesuaiannya dengan organisasi terbabit, dan hanya berdasarkan nilai
35

dan kepercayaan mereka sendiri. Kedua-dua senario ini perlu diubah suai
kerana intervensi-intervensi perlu dilaksanakan berdasarkan penyelesaian
masalah terhadap organisasi.
5.

Konflik Nilai dan Matlamat

Dilema etika muncul apabila tujuan sesuatu perubahan itu tidak jelas dan
juga berlaku percanggahan antara agen perubahan dan pelanggan tentang
matlamat sesuatu perubahan. Dalam konteks ini seseorang agen
perubahan itu tidak bersetuju dengan apa yang dikehendaki oleh
pelanggan. Argyris dalam Cummung dan Worley (2001) menegaskan
bahawa walau apa sekali pun perkhidmatan yang diminta oleh manamana organisasi sekali pun, seorang pengamal OD atau agan perubahan
perlu memenuhi permintaan tersebut biarpun organisasi tersebut adalah
sebuah pertubuhan yang mendatangkan bahaya kepada orang ramai. Ini
adalah bersamaan dengan seorang doctor atau peguam yang perlu
memberi perkhidmatan rawata atau pembelaan kepada seorang
penjenayah yang memerlukannya.
3.7

ILMU DAN KEMAHIRAN AGEN PERUBAHAN

Sseorang agen perubahan yang baik perlu mempunyai ilmu dan


kemahiran seperti berikut. Ilmu serta kemahiran tersebut diperolehi
melalui pembelajaran secara formal yang diikuti di institusi pengajian atau
latihan. Ia juga diperolehi melalui pembacaan, pengalaman sepanjang
menjadi agan perubahan dan juga daya pengamatan yang tinggi terhadap
organisasi dan manusia.
1.

Kamahiran Intra-Personal

Seseorang agen perubahan perlulah melengkapkan dirinya dengan ilmu


pengetahuan serta kemahiran menilai diri sendiri serta membentuk satu
keadaan diri yang selesa dan boleh diterima oleh orang lain. Mereka juga
berkebolehan menganalisis serta mengkonsepkan sesuatu perkara. Selain
itu, agen perubahan juga sendiri terbuka dan bersedia untuk mempelajari
sesuatu yang baru untuk meningkatkan profesionalisma
Berupaya mengawal diri serta emosi dari sebarang tekanan. Mereka tidak
menunjukkan rasa tidak puas hati, dukacita atau kekecewaan kepada
orang lain, yang mana ini boleh menjejaskan kepercayaan serta keyakinan
orang lain terhadap mereka. Ini adilah kerana proses perubahan yang
dilakukan bukanlah sesuatu yang mudah kerana ia mengambil banyak
masa, tenaga, serta kesabaran.

36

2.

Kemahiran Inter-Personal

Agen perubahan perlu berupaya mewujudkan serta mengekalkan


hubungan baik dengan semua individu serta kelompok manusia dalam
organisasi dalam usaha membantu mereka meningkatkan keupayaan
untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Antara kemahiran
interpersonal ialah kebolehan mendengar, membentuk suasana selesa dan
saling percaya mempercayai, kaunseling dan tunjuk ajar, dan berupaya
menjadi model terbaik kepada orang lain. Agen perubahan perlu
berupaya melatih orang lain untuk memahami diri mereka sendiri dan
juga bagaimana tindak tanduk mereka memberi kesan terhadap orang
lain.
Pengamal OD juga perlu berupaya meyakinkan kakitangan organisasi
supaya saling percaya mempercayai antara satu sama lain. Semua ini akan
dapat membantu beliau dalam melakukan diagnosis serta memahami
dengan lebih jelas tentang individu serta kelompok dalam organisasi.
3.

Kemahiran Perundingan

Agen perubahan perlu memahami bagaimana perundingan dalam


organisasi dilakukan. Dua kemahiran utama ialah melakukan diagnosis
atau memahami bagaimana sesebuah organisasi beroperasi, dan keduanya
kemahiran merekabentuk intervensi atau aktiviti-aktiviti perubahan. Agen
perubahan seharusnya mampu memasuki organisasi dan membuat
kontrak untuk perubahan, melakukan diagnosis, mereka bentuk
pendekatan intervensi, mengimplementasikan intervensi tersebut dan
menilai proses-proses perubahan yang dilakukan. Akhirnya agen
perubahan perlu berkemahiran untuk memantap atau menginstitusikan
sesuatu perubahan yang telah dilakukan.
4.

Teori Pembangunan Organisasi

Pengetahuan serta kemahiran terakhir yang perlu ada kepada seseorang


agen perubahan ialah berkaitan dengan ilmu pengembangan organisasi,
seperti mana yang dinyatakan dalam modul ini dan juga buku-buku
rujukan yang disenaraikan. Mereka perlu memahami proses perubahan
terancang, model kajian bertindak (action research model), serta menguasai
pendekatan-pendekatan terkini dalam menguruskan perubahan. Mereka
perlu berupaya melakukan intervensi, menilaianya, dan memantapkannya
dalam system sesebuah organisasi. Mereka juga perlu tahu kedudukan
diri mereka di dalam organisasi, samada sebagai seorang pakar, perunding
luaran atau dalaman, ataupun sebagai seorang pengurus.

37

3.8

MENGURUSKAN PERUBAHAN

Antara fungsi utama seseorang agen perubahan ialah merancang serta


menguruskan usaha-usaha perubahan. Perubahan tidak berlaku secara
serta merta. Sebaliknya ia perlu dirancang serta dilaksanakan dengan teliti
dan sistematik. Berdasarkan kepada pelbagai teori serta kaedah
pengurusan perubahan yang dikemukakan oleh beberapa orang sarjana,
Cumming dan Worley (2001) telah merumuskan satu kaedah yang
berkesan tentang bagaimana menguruskan peubahan. Ini diterangkan
dalam Rajah 3.1 di bawah.
Rajah 3.1
Pengurusan Perubahan yang Berkesan

MEMOTIVASIKAN PERUBAHAN
Membentuk Kesediaan Berubah
Menangani Halangan Perubahan

MENCIPTA WAWASAN
Mendapatkan Komitmen
Menjelaskan Masa Depan

MEMBINA SOKONGAN POLITIK


Memiliki Kuasa Agen Perubahan
Mengenal pasti Pihak Berkepentingan
Menangani Pihak Berkepentingan

MENGURUS PERUBAHAN
DENGAN BERKESAN

MENGURUS TRANSISI
Perancangan Aktiviti
Perancangan Komitmen
Menstruktur Pengurusan

MENGEKALKAN MOMENTUM
Menyediakan Sumber untau Berubah
Membina Sisten Sokongan untuk Agen
Perubahan
Membangunkan Kemahiran dan Kepakaran
Baru
Memperkukuhkan Tingkah laku Baru

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G. & Worley, C. G. (2001).

38

Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1, terdapat lima aktiviti yang
perlu dilakukan apabila menguruskan sesuatu perubahan. Lima aktiviti
tersebut dijelaskan satu pesatu di bawah.
1.

Memotivasikan Perubahan

Antara perkara utama yang yang perlu dilakukan oleh seseorang agen
perubahan dalam menguruskan perubahan ialah mencetuskan satu
suasana yang ingin terhadap perubahan. Ini perlu dilakukan dengan
membentuk kesediaan untuk berubah di kalangan setiap anggota dalam
organisasi. Kesediaan untuk berubahn boleh diwujudkan dengan
mendedahkan seluruh anggota organisasi terhadap betapa kuatnya
tekanan supaya berubah. Keadaan-keadaan seperti perubahan ekonomi,
tekanan oleh pelanggan, pesaingan dari produk atau perkhidmatan baru
di pasaran dan sebagainya boleh menimbulkan desakan terhadap
perubahan. Selain itu, agen perubahan perlu mendedahkan kepada
anggota organisasi tentang perbezaan antara sekarang dengan keadaan
masa depan yang akan berlaku sekiranya perubahan dilakukan.
Selain mencetuskan keinginan untuk berubah, agan perubahan juga perlu
menangani halangan perubahan sekiranya ada. Sudah menjadi sifat
semulajadi manusia mereka akan menolak sesuatu yang baru yang tidak
sesuai dengan mereka. Sesuatu perubahan boleh menyebabkan seseorang
itu kehilangan kedudukan yang dinikmati sekarang, penambahan
terhadap kerja yang sedang dilakukan sekarang, wujud kekeliruan serta
ketidakpastian dan sebagainya. Oleh itu agen perubahan perlu
berkomunikasi dengan sebaik mungkin bagi menjelaskan kebaikankebaikan sesuatu perubahan. Agen perubahan juga perlu bersifat empati
serta menyokong anggota organisasi yang mungkin terjejas akibat sesuatu
perubahan. Halangan terhadap perubahan juga boleh diminimumkan
apabila kakitangan turut dilibatkan dalam proses perubahan, seperti
mengutip data, membuat diagnosis, merancang dan melaksanakan
intervensi, dan juga menilai serta memantapkan perubahan.
2.

Menetapkan Wawasan

Dalam melakukan perubahan, agan perubahan serta pengurusan atasan


sesebuah organisasi perlu menetapkan dengan jelas apa yang diingini
berlaku di masa depan. Keadaan-keadaan yang ingin dicapai diterangkan
kepada semua anggota organisasi. Begitu juga dipastikan apakah bentukbentuk serta sifat-sifat keadaan yang diinginkan berlaku itu turut
ditentukan dan kemudiannya dijelaskan kepada semua orang. Ini akan
memudahkan semua pihak dalam organisasi menyokong serta turut sam
terlibat dalam proses perubahan.

39

Selepas semua anggota organisasi jelas terhadap apa yang diingin di masa
depan, mereka perlu dirangsangkan untuk turut terlibat dalam
perubahan. Ransangan perlu untuk mewujudkan keghairahan serta
sokongan padu di kalangan anggota organisasi untuk turut berubah.
3.

Mendapatkan Sokongan Politik

Sokongan politk adalah perlu apabila merancang serta melakukan sesuatu


perubahan. Sokongan politik bermaksud memperolehi sokongan dari
pihak-pihak yang berkuasa atau berkepentingan dalam sesebuah
organisasi. Bagi mendapatkan sokongan politik, pertama sekali agan
perubahan perlu menilai kuasa yang ada padanya. Kuasa di sini
bermaksud kuasa kedudukan dalam organhisasi tersebut yang mana
dengan kuasa tersebut beliau berupaya menggerakkan sesuatu. Selain
kuasa kedudukan, agen perubahan menilai kuasa peribadi (personal
power) yang ada padanya. Kuasa peribadi bermaksud pengetahuan,
kemahiran serta kepakaran yang dimikikinya yang mana dengan adanya
kuasa tersebut, beliau dengan mudah mempengaruhi orang lain untuk
menyokong usaha-usaha perubahan. Keperibadian atau personaliti agen
perubahan juga perlu bagi memudahkan usaha tersebut.
Selain dari menilai serta membina kuasa perinadi, agen perubahan perlu
juga mengenalpasti pihak-pihak berkepentingan (stakeholders) utama
dalam organisasi yang boleh membantu menyokong program-program
perubahan. Pihak-pihak berkepentingan adalah terdiri dari pemegang
saham syarikat, ketua eksekutif, lembaga pengarah, pemimpin kakitangan
dan sebagainya. Pihak-pihak berkepentingan ini perlu dipengaruhi supaya
mereka menyokong usaha-usaha perubahan yang dilakukan.
Sokongan mereka membolehkan agen perubahan mendapatkan pelbagai
kemudahan seperti sumber kewangan, masa, ruang, penglibatan semua
pihak, dan dapat mengatasi halangan serta rintangan perubahan.
Sokongan pihak atasan juga bermakna sokongan moral kepada agen
perubahan.
4.

Menguruskan Peralihan

Perubahan merupakan satu peralihan antara keadaan sekarang dengan


keadaan yang diingini. Di antara dua keadaan tersebut terdapat satu
ruang kosong yang mana beberapa aktiviti perlu dilakukan untuk
mengisinya. Aktiviti-aktiviti tersebut mesti bersesuaian serta dapat
menyokong matlamat sesuatu perubahan. Aktiviti-aktiviti tersebut juga
perlu bertujuan untuk mendapatkan komitmen pengurusan atasan serta
bagi memperolehi sokongan semua pihak yang terlibat dengan
perubahan.
40

Di samping itu agen perubahan perlu membentuk struktur pengurusan


bagi memastikan proses transisi ini berjalan dengan kawalan. Di
peringkat ini, sering timbul kekeliruan dan kekaburan yang boleh
menyebabkan mereka yang terlibat dengan perubahan hilang arah, lemah
semangat serta cuba berpatah balik ke belakang. Oleh itu satu struktur
yang formal perlu dibentuk di peringkat ini.
5.

Mengekal Momentum

Perubahan melalui pendekatan pengembangan organisasi atau OD ini


merupakan satu proses jangka panjang. Ia ibarat satu perjalanan yang
panjang yang mana pelbagai cubaan serta dugaan akan muncul dalam
perjalanan yang panjang itu. Sekiranya ia tidak mendapat sokongan dan
dokongan yang kuat dari pelbagai pihak, terutama pihak pengurusan
atasan, perubahan tersebut mungkin akan gagal. Oleh yang demikian,
momentum perubahan perlu dikekalkan. Antara yang boleh dilakukan
untuk mengekalkan momentum ialah dengan menyediakan sumbersumber yang diperlukan untuk perubahan. Pengrusan perubahan
memerlukan sumber kewangan serta sokongan tenaga kerja kerana ia
juga merupakan satu operasi harian. Selain itu, sumber kepakaran juga
perlu diberikan kepada mereka yang terlibat. Oleh itu, latihan perlu
diberikan. Sokongan sumber yang mencukupi membantu proses
perubahan terutamanya di peringkat transisi.
Agen perubahan juga perlu sokongan dan bantuan orgnisasi. Seperti
dinyatakan, proses perubahan memakan masa yang lama serta tenaga
yang banyak. Ia menyebabkan ketegangan (stress) bukan hanya kepada
mereka yang terlibat, juga kepada agen perubahan. Oleh yang demikian,
selain sumber fizikal, pihak yang terlibat dengan proses perubahan
memerlukan sokongan psikologikal bagi memoblehkan perubahan
berterusan sehingga matlamat tercapai. Perubahan bermaksud wujudnya
tingkahlaku-tingkahlaku serta kemahiran-kemahiran baru. Antaranya
ialah gaya baru dalam kepimpinan dan pengurusan, corak baru dalam
kerja berpasukan dan sebagainya. Ini semua memerlukan kebolehan serta
kemahiran baru untuk dilaksanakan. Oleh yang demikian, organisasi
perlu membari latihan, tunjuk ajar serta sokongan ke arah mewujudkan
tingkahlaku serta kemahiran ini.
Tingkahlaku baru serta kemahiran baru ini sekiranya diabaikan akan
menyebabkan ia kembali kepada keadaan asal. Oleh yang demikian ia
perlu dikuatkuasakan bagi memastikan ia kekal selama-lamanya.
Pengiktirafan, ganjaran serta sokongan merupakan antara kaedah yang
boleh digunakan untuk mengekalkannya.

41

3.9

PENUTUP

Agen perubahan atau pengamal OD ialah mereka yang diperlukan untuk


melakukan perubahan-perubahan secara sistematik dalam sesebuah
organisasi. Terdapat tiga kategori agen perubahan di samping dua jenis
agan perubahan, iaitu agen perubahan luaran dan agen perubahan
dalaman yang mana setiap satu mempunyai kekuatan-kekuatan serta
kelemahan-kelemahan tersendiri. Seseorang yang ingin menjadi seorang
agen perubahan yang berkesan perlu mempunyai sifat-sifat tertentu serta
ilmu pengetahuan serta kemahiran-kemahiran tertentu. Agen perubahan
juga mempunyai etika kerja tersendiri yang perlu dipatuhi.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1.

Apakah yang dimaksudkan dengan agen perubahan? Nyatakan


jenis-jenis agen perubahan.

2.

Bagaimanakah seseorang pengamal pengembangan organisasi


(OD practitioner) perlu melakukan perubahan dengan cara yang
paling berkesan?
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 3.1

1.

Agen perubahan dimaksudkan sebagai


(i)

(ii)

Seorang perunding dalaman atau luaran yang


memberikan perkhidmatan secara profesional iaitu
dengan melakukan diagnosis masalah dalam sesebuah
organisasi, membangunkan penyelesaian dan
membantu dalam perlaksanaan penyelesaian tersebut
(Cumming, & Worley, 2001).
Seseorang yang dipertanggungjawabkan untuk
melaksanakan perubahan dalam organisasi (Leathem,
1989).

42

SDT 3.2
1.

Agen perubahan dalaman atau internal change agents ialah seseorang


yang sedia berada di dalam organisasi yang bertanggungjawab
untuk melaksanakan perubahan dalam organisasi tersebut.
Mereka boleh terdiri dari individu atau sekumpulan individu yang
terdiri dari kakitangan tetap sesebuah organisasi yang mempunyai
latarbelakang, pengetahuan serta kemahiran tertentu dalam
bidang pembangunan organisasi.
Beberapa kelebihan agen perubahan dalaman ialah
(i)
(ii)

Kredibiliti sebagai orang dalaman.


Lebih mengenali gelagat individu, budaya dan norma
organisasi.
(iii) Mempunyai hubungan personal dengan ahli-ahli dalam
organisasi.
(iv) Mengetahui tentang teknologi yang digunakan oleh
organisasi.
(v) Mempunyai rangkaian hubungan yang sedia ada dengan
organisasi lain.

43

44

BAB 4
PENGENALAN DAN MEMBENTUK KONTRAK

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Menerangkan tentang kepentingan proses pengenalan dan
membentuk kontrak apabila melakukan proses pengembangan
organisasi.
2. Menjelaskan bagaimana cara untuk melakukan proses pengenalan
apabila melakukan proses pengembangan organisasi (OD).
3. Menyediakan kontrak dengan ganisasi pelanggan apabila diminta
melakukan proses pengembangan organiosasi (OD).
4.1

PENDAHULUAN

Pengenalan dan membentuk kontrak merupakan langkah pertama dalam


proses perubahan terancang. Ia dimulakan apabila ketua pegawai
eksekutif atau pengurus atasan merasakan bahawa organisasi, jabatan
atau kumpulannya perlu dipertingkatkan atau mempunyai satu atau
beberapa masalah yang boleh menjejaskan prestasi. Beliau beranggapan
bahawa masalah-masalah tersebut boleh diselesaikan melalui
pengembangan organisasi atau OD. Tanda-tanda masalah ialah seperti
produktiviti dan kualiti yang rendah, berlaku konflik sesama anggota
dalam organisasi, unit atau kumpulan tersebut, kadar lantik henti yang
tinggi, ponteng dan sebagainya.
Beliau kemudiannya bertindak memanggil pengamal pengembangan
organisasi atau agen perubahan atau perunding untuk berbincang. Di
peringkat inilah bermulanya proses pengenalan dan membentuk kontrak.
Proses ini ada ketikanya mudah dan mungkin boleh menjadi kompleks
serta formal bergantung kepada keadaan. Pada keadaan yang mana
pengurus organisasi, jabatan atau kumpulan itu bertindak sendiri sebagai
pengamal OD, maka proses pengenalan serta membentuk kontrak
menjadi agak mudah. Pengurus yang juga pengamal OD hanya perlu
berbincang dengan beberapa orang anggota yang berkaitan tentang
masalah yang dihadapi serta mencari jalan untuk membaikinya.

45

Sebaliknya, sekiranya pengamal OD professional, samada dari dalam atau


luar organisasi hendak digunakan, maka proses pengenalan serta
membentuk kontrak ini menjadi agak kompleks dan formal. Bab ini
membincangkan bagaimana proses pengenalan dan membentuk kontrak
dilakukan. Perhatian akan diberikan kepada proses yang melibatkan
pengamal OD professional dengan organisasi pelanggan. Namun begitu,
sebarang usaha OD, biar sekecil mana sekalipun, atau dilakukan oleh
pengamal OD dalaman, isu-isu dalam pengenalan dan membentuk
kontrak ini tidak boleh dipandang ringan.
Seperti dinyatakan dalam Bab 2, langkah pertama dalam Model
Perubahan Terancang melibatkan dua perkara, iaitu pertamanya ialah
pengenalan (entering), dan kedua, membentuk kontrak (contracting).
4.2

PENGENALAN DAN MEMASUKI KE DALAM SISTEM


PELANGGAN

Menurut Block (1981), proses OD dianggap bermula apabila pihak-pihak


tertentu dalam sesebuah organisasi atau unit menghubungi pengamal OD
untuk mendapatkan bantuan. Pihak-pihak dari organisasi atau unit adalah
terdiri dari samada pengurus atau mana-mana individu, manakala
pengamal OD pula boleh terdiri dari dalam atau luar organisasi atau unit
berkenaan.
Di peringkat ini, pengamal OD perlu mengutip maklumat tentang
organisasi berkenaan. Begitu juga organisasi pelaggan perlu mendapatkan
maklumat tentang pengetahuan serta kepakaran pengamal OD
berkenaan. Terdapat tiga perkara yang dilakukan diperingkat ini, iaitu
(Cumming, & Worley, 2001)
(i) Memperjelaskan isu-isu dalam organisasi;
(ii) Menentukan pelanggan yang sesuai; dan
(iii) Memilih pengamal OD.
4.2.1

Menjelaskan Isu dalam Organisasi

Apabila menghubungi pengamal OD, pihak organisasi telah pun


mengetahui masalah yang mereka hadapi, iaitu sesuatu isu yang
menyebabkan mereka memanggil pengamal OD bagi mendaptkan
pertolongan. Ia mungkin sesuatu isu spesifik seperti kemerosotan harga
pasaran, meningkatnya kadar ponteng, Masaah yang sedia ada ini boleh
menyebabkan kita membuat andaian terhadap penyelesianya. Sebagai
contoh, apabila sering berlaku konflik dalam sesebuah jabatan atau
kumpulan kerja, maka pengurus akan terus membuat kesimpulan yang
program pembinaan pasukan (team building) diperlukan.
46

Dalam kebanyakan kes, masalah yang sedia diketahui ini merupakan


symptom atau akibat dari masalah-masalah lain yang menjadi penyebab.
Kekurangan motivasi bukan kerana pekerja jemu dengan apa yang
mereka lakukan setiap hari atau kadar gaji yang rendah. Kekurangan
motivasi bleh disebabkan oleh rekabentuk kerja yang tidak sesuai, sistem
penilaian yang lemah dan tidak adil dan juga kepimpinan yang lemah.
Isu dalam organisasi perlu diketahui secara asas bagi memperuntukkan
maklumat kepada kedua pihak (pelanggan dan pengamal OD) bagi tujuan
perbincangan untuk tindakan seterusnya. Isu sebenar akan diketahui
apabila diagnosis dijalankan.
4.2.2

Mengenalpasti Pelanggan

Aktiviti kedua di peringkat pengenalan ialah memastikan siapakah


pelangan sebenar di dalam organisasi atau jabatan berkenaan. Secara
umumnya, pelanggan ialah mereka yang secara langsung menerima akibat
dari sesuatu masalah yang berlaku dalam organisasi atau jabatan
berkenaan. Adalah tidak terlalu sukar mengenalpasti pelanggan yang
sesuai apabila masalah wujud dalam sesebuah jabatan tertntu sahaja.
Sebagai contoh, seorang pengurus meminta pengamal OD membantu
memperbaiki proses penyelesaian masalah dalam jabatannya, maka
pelanggan yang sesuai ialah pengurus berkenaan bersama kakitangan lain
dalam jabatan berkenaan.
Namun begitu pelanggan agak sukar dikenalpasti dalam situasi yang
kompleks. Masalah yang dihadapi saling berhubung kait dengan beberapa
jabatan atau kelompok pekerja dalam organisasi. Sebagai contoh, dalam
sesebuah organisasi yang menghadapi masalah moral pekerja merosot,
produktiviti menjunam, komplen dari pelanggan bertambah serta
wujudnya konflik antara pekerja dengan pengurusan, maka pelanggan
yang sesesuai ialah pengurus pengeluaran, pengurus bahagian khidmat
pelanggan, pengurus bahagian sumber manusia dan juga pemimpin
persatuan pekerja.
Bukanlah sesuatu yang memeranjatkan apabila terdapat program OD
yang gagal disebabkan oleh kesilapan mengenalpasti siapakah pelanggan
sebenar. Pengamal OD akan terlibat bersama pelanggan untuk
mengumpul data semasa diagnosis, merangka serta melaksanakan
intervensi, dan akhir sekali menilai pencapaian. Oleh yang demikian,
pelanggan yang sesuai begitu penting dipastikan sejak awal bagi
memastikan keberkesanan program OD nanti.

47

4.2.3

Memilih Pengamal OD

Perkara terakhir diperingkat pengenalan ini ialah menetapkan untuk


memilih pengamal OD yang sesuai bagi melaksanakan program-program
perubahan dalam organisasi. Lippit (1972) menjelaskan beberapa kriteria
yang boleh digunakan sebagai asas pemilihan seseorang pengamal OD,
terutamanya dari luar organisasi. Antara kriteria tersebut ialah
kemampuan untuk menjalinkan hubungan interpersonal dengan
organisasi, kadar tumpuan yang diberikan terhadap masalah tersebut,
kemahiran yang dimilik berkaitan dengan masalah yang dihadapi oleh
organisasi, sejauhmana beliau menjelaskan kepada organisasi tentang
peranan serta sumbangan yang akan diberikannya, dan adakah beliau
mengangotai mana-mana persatuan professional yang berkaitan.
Tindakan menentukan dan memilih pengamal OD untuk melakukan
perubahan dalam organisasi tidak semestinya semata-mara dipikul oleh
pihak organisasi. Menurut Greiner dan Metzger (1983), pengamal OD
juga mempunyai tanggungjawab untuk merapatkan jurang antara
kemahiran dan pengalaman yang dimilikinya dengan keperluan organisasi
yang menjadi bakal pelanggannya. Tidak semua pengurus organisasi
faham tentang OD serta intervensi-intervensi yang bakal dilakukan. Oleh
itu adalah wajar bagi pengamal OD untuk menjelaskannya kepada
mereka.
SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan kriteria-kriteria yang perlu diberikan


perhatian oleh pihak organisasi apabila menutuskan
untuk melantik pengamal OD bagi melaksanakan
perubahan-perubahan dalam organisasi tersebut.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
4.3

MEMBENTUK KONTRAK

Aktiviti kedua yang perlu dilakukan ialah membentuk kontrak di antara


pengamal OD dengan pihak organisasi.
Menurut Weisbord (1973), terdapat tiga perkara yang perlu diberi
perhatian apabila membentuk kontrak dalam melaksanakan OD.
Perkara-perkara tersebut ialah
48

(i)
(ii)
(iii)
4.3.1

Menetapkan apa yang diharapkan oleh kedua-dua


pihak dari program OD ini;
Masa serta sumber-sumber yang diperlukan; dan
Asas untuk bekerjasama.

Harapan Kedua Belah Pihak

di dalam kontrak terdapat harapan-harapan dari kedua belah pihak


terhadap proses perubahan yang akan dijalankan. Bagi pihak organisasi
pelanggan, mereka mungkin mengharapkan hasil yang positif dari
perubahan yang bakal dijalankan. Contohnya ialah peneningkatan
prestasi, penurunan kadar pusing ganti, serta peningkatan kepuasan kerja.
Manakala pengamal OD pula perlu menyatakan apa yang diharapkannya
dari proses ini. Antaranya ialah peluang untuk mencuba intervensi baru,
memberitahu kepada bakal organisasi pelanggan di masa depan tentang
kesan perubahan ini, dan hasil serta ganjaran yang bakal diperolehi dari
program ini. Harapan-harap ini perlu direkodkan supaya tidak
menimbulkan kekeliruan di masa depan.
4.3.2

Masa Serta Sumber Diperlukan

Untuk melakukan perubahan, pihak organisasi serta pengamal OD perlu


melibatkan masa serta sumber-sumber. Kedua belah pihak mesti cukup
jelas tentang sebanyak manakah tenaga serta sumber yang perlu diberikan
terhadap usaha perubahan ini. Setiap pihak perlu tahu serta faham
aoakah yang dikehendaki oleh pihak yang satu lagi. Pelanggan mesti tahu
apa yang diperlukan oleh pengamal OD, begitulah sebaliknya.
Menurut Block (1981), terdapat dua jenis sumber. Sumber pertama ialah
yang sangat diperlukan bagi membolehkan program perubahan dilakukan
dengan berjaya. Dari perspektif pengamal OD, antara keperluan utama
ialah dibenarkan untuk bertemu dengan pihak-pihak utama dalam
organisasi, masa yang secukupnya untuk melaksanakan program, dan
komitmen dari pihak-pihak tertentu. Manakala keperluan mengikut
perspektif pelanggan pula ialah projek dapat dilakukan dalam tempoh
masa yang singkat dan kos yang terlibat adalah minimum. Jenis sumber
kedua pula ialah sesuatu yang baik sekiranya ada, namun ia bukanlah
kemestian. Ia mungkin keperluan tambahan yang akan lebih membantu
kedua belah pihak.
4.3.3

Asas Kerjasama

Bahagian terakhir dalam kontrak ini ialah menjelaskan bagaimana


organisasi pelanggan dan pengamal OD akan bekerjasama. Antara yang
49

perlu dijelaskan ialah isu-isu tentang kerahsiaan sesuatu maklumat yang


diperolehi, bagaimana bentuk kerjasama antara kedua belah pihak, dan
sebagainya.
4.4

PENUTUP

Sebagai langkah permulaan dalam menjalankan perubahan terancang,


pengenalan dan membentuk kontrak tidak boleh dipandang ringan.
Kejayaan diperingkat permulaan serta membentuk kontrak menjadi
faktor utama dalam menentukan kejayaan pengembangan organisasi.
Beberapa isu yang dibincangkan dalam peringkat pertama proses
perubahan ini ialah mengenalpasti masalah organisasi, mengenalpasti
pelanggan yang kaitan, memilih pengamal OD. Disamping itu, kontrak
antara kedua pihak juga perlu dibuat bagi menjelaskan harapan-harapan
kedua belah pihak dari proses OD, masa serta sumber diperlukan, dan
asas bagaimana kedua belah pihak pengurus dan pengamal OD akan
bekerjasana.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI


1.

Anda adalah seorang agen perubahan luaran. Anda telah


dipanggil oleh ketua pengarah sebuah jabatan kerajaan untuk
melaksanakan program pengembangan organisasi atau OD dalam
jabatannya. Nyatakan bagaimanakah anda akan memulakannya
serta membentuk kontrak.

2.

Bagaimanakah anda mempersiapkan diri anda untuk memastikan


anda dipilih sebagai agen perubahan dalam sesebuah organisasi?
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 4.1
1.

Antara kriteria memilih pengamal OD ialah kemampuan untuk


menjalinkan hubungan interpersonal dengan organisasi, kadar
tumpuan yang diberikan terhadap masalah berkenaan yang
50

dihadapi oleh organisasi, kemahiran yang dimilik berkaitan


dengan masalah yang dihadapi, sejauhmana beliau menjelaskan
kepada organisasi tentang peranan serta sumbangan yang akan
diberikannya, dan adakah beliau menganggotai mana-mana
persatuan professional yang berkaitan.

51

52

BAB 5
DIAGNOSIS

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Memberikan definisi diagnosis dalam organisasi.
2. Menyenaraikan tujuan melakukan diagnosis dalam organisasi.
3. Melakukan diagnosis di peringkat organisasi untuk memahami
isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi.
4. Melakukan diagnosis di peringkat kumpulan untuk memahami
isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah kumpulan pekerja,
jabatan atau unit dalam organisasi.
5. Melakukan diagnosis di peringkat individu untuk memahami isuisu individu di dalam sesebuah organisasi.
6. Memperjelaskan setiap isu yang dihadapi oleh sesebuah
organisasi.
5.1

PENDAHULUAN

Sebelum sesuatu usaha perubahan dilakukan, pengurus perlu membuat


kajian terhadap organisasi masing-masing bagi memahami keadaan
sebenar organisasi tersebut. Langkah memahami keadaan sebenar
sesebuah organisasi dikenali sebagai diagnosis ataupun langkah
penilaian. Usaha-usaha perubahan akan sia-sia sekiranya diagnosis yang
teliti tidak dibuat terlebih dahulu. Ini dapatlah diumpamakan seperti
memberi ubat yang salah kepada penyakit yang salah.
Kebanyakan kita selalu mengandaikan bahawa kita sudah sedia faham
tentang sebarang masalah yang berlaku dalam organisasi kita lantaran
sudah agak lama berada dalam organisasi berkenaan. Seringkali kita
dengan cepat membuat kesimpulan apabila sesuatu masalah timbul.
Sebagai contoh, apabila produktiviti syarikat kita menurun, atau kita
menerima banyak rungutan dari pelanggan, kita akan membuat
kesimpulan bahawa keadaan ini adalah disebabkan oleh sikap pekerja
yang tidak bermotivasi. Andaian ini dibuat berdasarkan pemerhatian kita
tentang gelagat serta tingkahlaku pekerja-pekerja kita yang mana sejak
kebelakangan ini mereka sering datang lewat, kerap mengambil cuti
kecemasan serta cuti sakit, dan juga kelihatan tidak bersemangat untuk
menjalankan tugas-tugas mereka.
53

Adakah dengan pemerhatian yang tidak saintifik itu kita dapat membuat
kesimpulan bahawa pekerja kita tidak bersikap positif terhadap pekerjaan
mereka dan syarikat tempat mereka bekerja sehingga menyebabkan
produktiviti merosot dan bilangan aduan serta rungutan dari pelanggan
meningkat?
Bab ini akan membincangkan tentang bagaimana seseorang pengurus
atau agen perubahan bagaimana usaha-usaha yang sistematik dilakukan
untuk menilai keadaan semasa sesebuah organisasi sebelum langkahlangkah perubahan hendak dilaksanakan.
5.2

DEFINISI DAN TUJUAN DIAGNOSIS

Usaha-usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah organisasi


dikenali sebagai diagnosis ataupun juga dipanggil sebagai penilaian.
Perkataan diagnosis adalah merupakan pinjaman dari perkataan yang
sering digunakan dalam perubatan apabila para doktor dan pakar
perubatan cuba mengesan jenis penyakit yang dihidapi oleh seseorang
pesakit. Hasil diagnosis akan menentukan apakah jenis rawatan serta ubat
yang akan diberikan kepada pesakit berkenaan untuk memulihkan
kesihatannya. Keadaan yang sama dilakukan dalam usaha untuk
mengesan apakah jenis penyakit atau masalah sebenar yang dihadapi
oleh sesebuah organisasi. Hasil serta dapatan dari diagnosis inilah juga
para pengurus dan agen perubahan akan menentukan apakah langkahlangkah perubahan yang akan diambil untuk membaiki serta
meningkatkan prestasi organisasi berkenaan.
Cumming dan Worley (1997) menjelaskan diagnosis sebagai satu proses
untuk memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta
mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk
serta merancang sesuatu usaha perubahan Manakala Rothwell, Sullivan
dan McLean (1995) mentakrifkan penilaian atau assessment sebagai
pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatankekuatan serta kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah
organisasi
Kedua-dua definisi ini mempunyai persamaan apabila memperkatakan
tentang (1) pencarian maklumat, (2) menilai kekuatan, kelemahan, dan
juga keadaan semasa, dan (3) merekabentuk usaha-usaha perubahan
berdasarkan dapatan daripada maklumat yang dianalisis itu. Kunci utama
diagnosis atau penilaian ialah mendapatkan maklumat dari segenap
organisasi. Maklumat yang diperolehi itu kemudiannya dianalisis.
Segalanya dilakukan secara terancang dan sistematik.

54

Menurut Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) terdapat empat tujuan


diagnosis atau penilaian dilakukan. Tujuan-tujuan tersebut adalah seperti
diterangkan di bawah.
1.

Menilai Keadaan Semasa

Tujuan utama diagnosis adalah untuk menilai keadaan semasa. Menilai di


sini membawa maksud mengenalpasti apakah isu serta masalah yang
terdapat dalam organisasi. Apabila masalah telah dikenalpasti, maka
program perubahan yang sesuai akan dilakukan untuk membaiki keadaan.
Namun begitu, menilai keadaan semasa tidak semestinya untuk
mengenalpasti masalah semata-mana. Terdapat organisasi yang mana
sudah sedia berprestasi tinggi. Namun begitu ia masih boleh melakukan
perubahan-perubahan pada bahagian-bahagian atau aspek-aspek tertentu
untuk meningkatkan lagi prestasinya di masa depan. Perubahan tidak
semata-mata untuk membetulkan masalah, sebaliknya perubahan juga
untuk memantapkan keadaan semasa. Penilaian di sini turut membawa
maksud mencari peluang-peluang di dalam organisasi untuk dilakukan
perubahan dan penambahbaikan.
2.

Memberi Serta Mendapatkan Maklumbalas

Mendiagnos sesebuah organisasi merupakan aktiviti bersama yang


dilakukan oleh pengamal OD atau agen perubahan dengan anggota
organisasi. Ia tidak serupa dengan diagnosis yang dilakukan oleh seorang
doktor terhadap pesakitnya yang mana pesakit lebih bersikap pasif
sewaktu didiagnos. Mendiagnos organisasi dilakukan bersama-sama yang
mana anggota organisasi memberi maklumat tentang organisasi mereka.
Agen perubahan pula akan menganalisis maklumat yang diberikan itu
serta memberi maklum balas kepada kakitangan. Pendek kata, diagnosis
merupakan proses dua hala yang dilakukan antara dua pihak, iaitu
pengamal OD dan anggota organisasi.
3.

Merancang Perubahan

Tujuan ketiga melakukan diagnosis ialah untuk merancang sesuatu


perubahan. Perubahan tidak boleh dilakukan tanpa perancangan. Ia perlu
berasaskan kepada data serta maklumat yang tepat dan boleh dipercayai.
Data serta fakta akan membantu pengamal OD untuk menentukan
apakah intervensi atau aktiviti perubahan yang hendak dilakukan, dan
juga bagaimana hendak melakukannya. Setiap organisasi mempunyai isu
serta masalah yang berbeza. Oleh itu, sebarang usaha perubahan juga
perlu disesuaikan dengan keperluan atau keadaan semasa sesebuah
organisasi.

55

4.

Mengawasi atau Memantau Usaha-Usaha Perubahan

Diagnosis atau penilaian juga dilakukan semasa dan juga selepas sesuatu
usaha perubahan dilakukan. Ia berbeza dengan diagnosis atau penilaian
sebelum perubahan yang mana ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah
dalam organisasi dan juga mencari peluang-peluang untuk
penambahbaikan. Diagnosis atau penilaian semasa dan selepas
perubahan bertujuan untuk menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan
itu berkesan dan memberi faedah kepada organisasi. Hasil dari penilaian
ini dapat membantu agen perubahan atau pengamal OD untuk
mengambil langkah-langkah pembetulan sekiranya perlu. Perkara ini akan
dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 10 mengenai penilaian dan
pemantapan perubahan.

SOALAN DALAM TEKS

1.

Nyatakan apakah yang dimaksudkan dengan


diagnosis dan berikan tujuan diagnosis dilakukan
dalam sesebuah organisasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.3

PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS

Terdapat tiga peringkat dalam melakukan diagnosis, iaitu peringkat


organisasi, peringkat kumpulan, dan peringkat individu. Bahagian ini
akan membincangkan secara terperinci bagaimana diagnosis di setiap
peringkat dilakukan.
5.3.1

Peringkat Organisasi

Untuk memahami bagaimana diagnosis di peringkat organisasi dilakukan,


sila rujuk Rajah 5.1.
Rajah 5.1 dibahagikan kepada tiga bahagian, iaitu inputs, komponen
rekabentuk dan outputs.

56

Rajah 5.1
Diagnosis Peringkat Organisasi
INPUT
Persekitaran Umum
Persekitaran Kerja

KOMPONEN REKABENTUK
Teknologi

Strategi

Sistem Sumber
Manusia

Struktur

Budaya

OUTPUT
Keberkesanan Organisasi

Sumber: Diubahsuai dari Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001).


Organization development and change (7th ed.).

a.

Output

Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk melihat outputs, iaitu


keberkesanan serta kecekapan sesebuah organisasi. Keberkesanan dan
kecekapan tercapai apabila organisasi tersebut menunjukkan prestasi
yang membanggakan seperti mencatatkan keuntungan yang tinggi, nilai
pasaran yang tinggi, produktiviti yang tinggi, menghasilkan kualiti
barangan atau perkhidmatan yang memuaskan pelanggan, mempunyai
pekerja yang berpuashati terhadap layanan yang diterima dan sebagainya.
b.

Input

Namun begitu, sesebuah organisasi itu beroperasi dalam persekitaran


yang dinamik. Terdapat dua jenis persekitaran yang mana organisasi
beroperasi di dalamnya, iaitu persekitaran umum dan persekitaran kerja
(struktur industri). Persekitaran umum adalah politik, ekonomi,
teknologi, dan sosial, atau ringkasnya PETS seperti yang dibincangkan
dalam Bab 1. Manakala persekitaran kerja adalah terdiri dari lima jenis
desakan yang boleh memberi kesan ke atas sesebuah organisasi, iaitu
pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti dan pendatang baru. Inputs
57

atau persekitaran yang mana sesebuah organisasi itu beroperasi


merupakan elemen yang tidak boleh diubah oleh organisasi. Persekitaran
akan berubah berasaskan kepada perubahan semasa. Oleh yang
demikian, organisasi perlu menyesuaikan dirinya serta melakukan
perubahan-perubahan terhadap rekabentuk komponen seprti dinyatakan
di bawah.
c.

Komponen Rekabentuk

Reka bentuk komponen terdiri daripada


(i)

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

Strategi Strategi bermaksud bagaimana organisasi


menggunakan sumber-sumbernya untuk menghadapi
persekitarannya yang dinamik. Ini akan dapat diketahui
dengan melihat kepada misi organisasi berkenaan. Misi
menjelaskan apa-apa yang ingin dicapai oleh organisasi
dalam sesuatu tempoh dimasa depan. Objektif yang
ditetapkan serta strategi yang digubal bagi mencapai setiap
objektif yang ditetapkan itu merupakan aspek yang boleh
menjelaskan tentang strategi organisasi. Selain ini,
bagaimana organisasi merancang belanjawannya juga
merupakan satu aspek dari strategi.
Teknologi Teknologi bermaksudkan dengan bagaimana
organisasi menjalankan tugasnya ataupun bagaimana
sesuatu input ditukarkan menjadi output. Teknologi
dimaksudkan sebagai aliran kerja (work flow). Pengamal
OD akan melihat bagaimana bentuk atau kaedah
teknologi organisasi berkenaan serta apakah masalah yang
timbul di sini.
Struktur Struktur ialah bagaimana organisasi
membahagikan sumber-sumbernya (pekerja, peralatan,
kewangan dan sebagainya) kepada fungsi, jabatan, unit
dan sebagainya. Kajian terhadap struktur juga berkaitan
tentang serta peranan setiap unit dikoordinasikan antara
satu sama lain.
Sistem Sumber Manusia Sistem sumber manusia
dimaksudkan dengan bagaimana organisasi berusaha
mendapatkan pekerja yang berkelayakan, bagaimana
pekerja diberi latihan dan pembangunan, dinilai prestasi
dan pencapaian mereka, dan bagaimana sistem ganjaran
dilaksanakan, juga program-program pembangunan
kerjaya dan kebajikan dilaksanakan.
Budaya Budaya menggabungkan semua elemen yang
dinyatakan di atas. Budaya boleh dimaksudkan dengan
andaian-andaian asas, nilai yang dipegang oleh anggota
58

organisasi, norma-norma yang memandu tingkahlaku


mereka, dan juga artifek-artifek yang terdapat di segenap
organisasi.
Bagi mencapai keberkesanan dan kecekapan, organisasi perlu melakukan
perubahan-perubahan terhadap elemen-elemen di atas untuk disesuaikan
dengan inputs, yang terdiri dari persekitaran umum (PETS) dan juga
persekitaran kerja (desakan pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti dan
pendatang baru).
5.3.2

Peringkat Kumpulan

Diagnosis peringkat kedua pula ialah diagnosis peringkat kumpulan.


Kumpulan dimaksudkan sebagai sebuah jabatan, bahagian atau unit
dalam sesebuah organisasi. Kumpulan juga boleh dirujuk kepada
sesebuah pasukan kerja, kumpulan-kumpulan pekerja atau jawatankuasajawatankuasa yang yang dibentuk dalam organisasi.
Rajah 5.2 menerangkan bagaimana diagnosis peringkat kumpulan
dijalankan.
Rajah 5.2
Diagnosis Peringkat Kumpulan
INPUT
Rekabentuk Organisasi

KOMPONEN REKABENTUK
Kejelasan Matlamat

Struktur
Tugas

Fungsi
Pasukan

Komposisi
Pasukan

Norma
Kumpulan

OUTPUT
Keberkesanan Pasukan

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G.


(2001). Organization development and change (7th ed.).
59

a.

Output

Diagnosis atau penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat


sejauhmanakah jabatan, bahagian, unit atau kumpulan pekerja dalam
organisasi dapat bekerja bersama-sama, mencapai kesepakatan dalam
membuat keputusan atau menyelesaikan sebarang masalah berkaitan
pekerjaan mereka sehingga akhirnya menghasilkan prestasi kerja yang
cemerlang.
b.

Input

Inputs di sini dimaksudkan dengan perkara-perkara yang berada di luar


sesuatu kumpulan yang mana ia boleh menjadi factor penentu terhadap
pencapaian kumpulan berkenaan. Faktor-faktor tersebut merupakan
komponan rekabentuk di peringkat organisasi yang terdiri dari strategi,
struktur, teknologi, sistem sumber manusia, sistem pengukuran, dan
budaya organisasi.
c.

Komponen Rekabentuk

Beberapa aspek yang akan dikaji nilai


(i)
(ii)

(iii)

(iv)

(v)

Kejelasan Matlamat Menilai samada anggota dalam


kumpulan tersebut memahami atau tidak dengann jelas
matlamat unit, jabatan, bahagian atau kumpulan mereka.
Struktur tugasan Mengkaji bagaimana tugas-tugas yang
dilakukan oleh anggota-anggota kumpulan tersebut
distrukturkan dan diselaraskan antara satu sama lain. Ia
juga cuba melihat sejauhmanakah kumpulan tersebut
berupaya mengawal pekerjaan mereka tanpa terlalu
banyak bergantung kepada penyelia mereka.
Komposisi kumpulan Setiap kumpulan adalah terdiri
dari gabungan beberapa individu. Individu ini
mempunyai pelbagai latar belakang yang membezakan
antara satu sama lain. Faktor demografik seperti usia,
jantina, kelayakan akademik, bangsa
Fungsi kumpulan Kumpulan perlu berfungsi dengan
baik untuk mencapai matlamat kumpulan dan organisasi.
Apa yang perlu dinilai di sini ialah kualiti perhubungan
seperti sejauhmanakah ahli-ahli sesuatu kumpulan dapat
bekerjasama dan berperanan sebagai sebuah pasukan
yang mantap. Adakah sering berlaku konflik dan
persaingan semasa mereka.
Norma kumpulan Ini adalah berkaitan bagaimana
anggota kumpulan percaya serta bertindak terhadap satu
60

standard prestasi yang ditetapkan dan dipersetujui


bersama. Norma wujud hasil interaksi sesama mereka. Ia
memandu bagaimana mereka bertindak dalam
menjalankan pekerjaan.
Keberkesanan setiap aspek yang dinilai diperingkat kumpulan ini akan
bergantung kepada kesesuaian dengan aspek-aspek yang terdapat di
peringkat organisasi, iaitu struktur organisasi, teknologi, sistem
pengurusan sumber manusia, sistem-sistem pengukuran dan budaya
organisasi. Oleh yang demikian, elemen-elemen di dalam komponen
rekabentuk tersebut perlu diubah untuk disesuaikan dengan inputs bagi
mencapai keberkesanan diperingkat kumpulan.
5.3.3

Peringkat Individu

Diagnosis peringkat akhir ialah diagnosis peringkat individu. Individu


bermaksud kakitangan atau pekerja dari pelbagai lapisan jawatan serta
kedudukan yang terdapat dalam sesebuah organisasi. Rajah 5.3 akan
menjelaskan bagaimana diagnosis peringkat individu dilakukan.
Rajah 5.3
Diagnosis Peringkat Individu
INPUT
Rekabentuk Organisasi
Rekabentuk Kumpulan
Ciri-Ciri Personal

KOMPONEN REKABENTUK
Kepelbagaian Kemahiran

Identiti
Tugas

Autonomi

Signifikasi
Tugas

Maklumbalas
Keputusan

OUTPUT
Keberkesanan Individu

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G.


(2001). Organization development and change (7th ed.).
61

a.

Output

Diagnosis peringkat individu bertujuan untuk melihat prestasi kerja,


kepuasan kerja serta pebangunan kerjaya. Hasil diagnosis peringkat
individu ini akan membantu pengurus untuk membuat perubahanperubahan berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta
pembangunan diri pekerja berkenaan.
b.

Input

Faktor-faktor yang berada di luar individu yang boleh menentukan


keberkesanan outputs seperti dinyatakan di atas ialah elemen-elemen
komponen rekabentuk di peringkat organisasi dan di peringkat
kumpulan. Di samping itu, ciri-ciri personal juga turut menjadi factor
penentu. Seperti diterangkan di atas, komponen rekabentuk organisasi
terdiri dari strategi, teknologi, struktur, sistem sumber manusia, sistem
pengukuran, dan budaya. Manakala komponen rekabentuk kumpulan
ialah kejelasan matlamat, struktur tugasan, fungsi kumpulan, komposisi
dan norma kumpulan. Ciri-ciri personal ialah seperti usia, bangsa, jantina,
jawatan, tahap pendidikan, pengalaman dan sebagainya.
c.

Komponen Rekabentuk

Aspek-aspek yang akan dikaji ialah seperti berikut:


(i)

(ii)

(iii)
(iv)

(v)

Kemahiran Apakah jenis-jenis kemahiran yang dimiliki


oleh seseorang individu pekerja. Adakah pekerja hanya
mempunyai satu jenis kemahiran atau berbagai jenis
kemahiran. Kemahiran yang berbagai akan menyebabkan
seseorang pekerja itu berasa lebih bersemangat untuk
bekerja.
Identiti kerja Sejauh manakah seseorang individu
pekerja itu merasakan dirinya terlibat serta
bertanggungjawab terhadap seluruh pekerjaan yang
dilakukannya.
Signifikan kerja Adakah seseorang individu pekerja itu
merasai bahawa pekerjaan yang dilakukannya itu sangat
penting serta memberikan impak kepada orang lain.
Maklumbalas terhadap pencapaian Bagaimanakah
seseorang individu itu dinilai pencapaian atau prestasi
mereka. Adakah mereka mengetahui tentang panilaian
yang diberikan terhadap mereka.
Autonomi Sejauhmanakah seseorang individu pekerja
itu mempunyai kebebasan betindak serta menguasai
bidang tugasnya tanpa banyak kawalan dari pihak atasan?
62

Keberkesanan setiap aspek di atas adalah bergantung kepada tiga perkara.


Pertama, akan ditentukan oleh elemen-elemen yang dinilai di peringkat
organisasi, iaitu teknologi, struktur, budaya, sistem sumber manusia, dan
sistem-sistem ukuran. Sebagai contoh, pekerja akan berpuas hati
sekiranya dibenarkan atau mendapat maklumbalas tentang prestasi
kerjanya. Maklum balas ini akan hanya diperolehi sekiranya di peringkat
organisasi terdapat satu sistem yang ukuran prestasi yang jelas. Begitu
juga tentang kuasa atau autonomi yang hanya akan dimiliki oleh
seseorang pekerja sekiranya diperingkat organisasi strukturnya tidak
terlalu tinggi serta budaya yang terbuka diamalkan oleh organisasi
tersebut.
Oleh yang demikian, perubahan perubahan akan dilakukan terhadap
elemen-elemen rekabentuk individu bagi mencapai keberkesanan di
peringkat individu seprti yang ditunjukkan dalam outputs di Rajah 5.3.
SOALAN DALAM TEKS

1.

Apakah perkara-perkara yang perlu diubah di


peringkat individu untuk menjadikan seseorang
pekerja itu menghasilkan prestasi kerja yang tinggi
serta berpuas hati terhadap pekerjaannya?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.


5.4

SUMBER MAKLUMAT

Satu persoalan yang mesti dijawab apabila melakukan diagnosis ialah dari
mana kita boleh mendapatkan maklumat-maklumat tentang organisasi?
Dari mana data hendak dikutip? Ini merupakan persoalan-persoalan yang
perlu diketahui jawapannya oleh pengurus atau agen perubahan apabila
hendak melakukan diagnosis atau penilaian terhadap sesebuah organisasi.
Sumber-sumber maklumat dapat diperolehi dari rekod serta arkib,
temuduga majikan, pekerja, pembekal, pelanggan serta pihak-pihak lain
yang terlibat dalam organisasi berkenaan. Selain itu, maklumat juga
diperolehi melalui pemerhatian yang dilakukan sendiri oleh pengurus
atau agen perubahan dan juga melalui temubual dengan kumpulan
sasaran. Penjelasan ringkas tentang asapek-aspek tersebut diberikan
berikut:

63

5.4.1

Rekod Organisasi Serta Data Arkib

Rekod organisasi dan juga data di dalam arkib ialah perkara-perkara


seperti carta organisasi, laporan syarikat, laporan kewangan, aduan dari
pelanggan, pembekal, dan masyrakat, fail serta rekod peribadi pekeja dan
sebagainya. Carta organisasi juga merupakan sumber maklumat yang
penting. Ia secara tidak langsung menerangkan tentang beberapa perkara
yang tersirat dalam organisasi yang mana tidak diterangkan dengan
perkataan. Antara yang boleh difahami ialah pimpinan, sistem
komunikasi, budaya organisasi, bagaimana keputusan dibuat dan masalah
diselesaikan, hubungan antara setiap fungsi dan unit.
5.4.2

Temuduga Individu

Temuduga atau interview merupakan antara kaedah yang sering digunakan


apabila membuat penyelidikan. Apabila mendiagnos organisasi, agen
perubahan boleh menemuduga pelbagai pihak di dalam organisasi bagi
memperolehi maklumat-maklumat sebelum melakukan perubahan.
Tumuduga dengan pihak pengurusan atasan atau stakeholders dapat
menerangkan tentang latarbelakang, strategi, struktur, teknologi serta
budaya organisasi. Temuduga dengan pekerja antaranya dapat
mengetahui tentang elemen-elemen yang terdapat di peringkat individu.
Selain itu, temuduga juga boleh dilakukan terhadap pelanggang,
pembekal serta masyrakat sekitar.
Contoh-contoh soalan untuk temuduga boleh dilihat di lampiran selepas
bab ini.
5.4.3

Pemerhatian

Pengurus dan juga agen perubahan boleh melakukan pemerhatian dalam


usaha mereka untuk memahami bagaimana organisasi mereka berfungsi
serta memahami masalah sebenar. Terdapat dua cara pemerhatian yang
boleh dilakukan. Pertamanya, agen perubahan berada di dalam khalayak
organisasi tersebut dengan turut serta melakukan aktiviti bersama
mereka. Ini akan membolehkan pengurus dan agen perubahan merasai
sendiri isi hati seluruh anggota organisasi tersebut. Pemerhatian turut
serta ini mudah dilakukan oleh agen perubahan dalaman yang sedia
bertugas dalam organisasi terlibat. Bagaimanapun ia agak sukar dilakukan
oleh agen perubahan yang didatangkan dari luar organisasi. Kedua, agan
perubahan boleh melakukan pemerhatian dari luar. Beliau hanya
memerhati pergerakan kakitangan serta aktiviti organisasi.

64

5.4.4

Perbincangan Kumpulan Sasaran

Agen perubahan boleh mengkelompokkan anggota organisasi dalam


kumpulan-kumpulan tertentu serta mengadakan perbincangan dengan
mereka. Kaedah ini hampir sama dengan temuduga. Sekiranya temuduga
dilakukan secara individu, perbincangan kumpulan sasaran ini dilakukan
secara berkumpulan. Mereka akan disoal serta berbincang tentang
keadaan sebenar yang terdapat dalam organisasi mereka. Perbincangan di
adakan dalam sebuah bilik yang selesa yang mana mereka berasa selesa
untuk memberikan pandangan atau pendapat. sasaran
5.4.5

Soal Selidik

Kaedah berikutnya yang juga popular ialah mengedarkan soal selidik


untuk diisi oleh mereka yang terlibat. Agen perubahan boleh
menyediakan soalan-soalan mengikut tema serta bidang-bidang yang
ingin diketahui di dalam borang serta mengedarkannya kepada mereka
yang berkenaan. Mereka akan menjawab soalan-soalan tersebut mengikut
persepsi masing-masing.
5.5

MENGANALISIS DATA

Semua data yang dikutip dalam sewaktu melakukan diagnosis akan


dianalisis. Agen perubahan dan juga pengurus organisasi yang terlibat
dengan proses perubahan perlu menguasai kemahiran menganalisis data
secara sistematik dan saintifik. Setiap data yang dikutip dalam proses
diagnosis boleh dianalisis melalui dua kaedah, iaitu kaedah kualitatif dan
kaedah kuantitatif. Di bawah dijelaskan secara ringkas tentang setiap
kaedah tersebut.
5.5.1

Kaedah Kualitatif

Terdapat dua kaedah yang digunakan untuk menganalisis data secara


kualitatif. Kaedah-kaedah tersebuat ialah analisis kandungan dan juga
analisis kuasa lapangan.
a.

Analisis Kandungan

Analisis kandungan merupakan antara kaedah menganalisis data yang


popular. Maklumat serta data daripada temuduga, arkib dan juga
perbincangan kumpulan sasaran boleh dianalisis serta dirumuskan
kepada kategori-kategori atau tema-tema tertentu. Sekiranya dilakukan
dengan baik, analisis kandungan akan berupaya merumuskan ratusan
temuduga, laporan serta hasil perbincangan kumpulan sasaran kepada
hanya beberapa tema yang tertentu yang sesuai dengan keperluan
perubahan semasa.
65

b.

Analisis Kuasa Lapangan

Analisis kuasa lapangan (force field analysis) adalah diasaskan daripada


model perubahan yang dikemukakan oleh Kurt Lewin seperti
dibincangkan dalam Bab 2. Analisis ini menyatakan bahawa pada sesuatu
ketika di dalam sesebuah organisasi terdapat dua jenis tolakan atau
desakan. Desakan pertama ialah desakan inginkan perubahan (driving
forces) iaitu seperti keinginan terhadap prestasi yang tinggi, persaingan
dengan organisasi lain, terdapat teknologi baru dan tekanan dari pihak
berkepentingan.
Manakala desakan kedua dikenali sebagai desakan penghalang (restraining
forces), iaitu keinginan untuk kekal dalam keadaan semasa (status-quo) serta
tidak inginkan perubahan. Sebagai contoh, keselesaan dengan keadaan
semasa, takut kepada perubahan, tidak sedia mempelajari perkara-perkara
baru dan pegangan atau nilai-nilai sedia ada merupakan desakan
penghalang. Rajah 5.4 menunjukkan tentang analisis kuasa lapangan.
Rajah 5.4
Analisis Kuasa Lapangan
Desakan Untuk Perubahan

Desakan Pengekalan Status Quo

Teknologi Baru

Norma Prestasi Kumpulan

Sumber Terbaik

Takut Perubahan

Persaingan Kumpulan Lain

Keadaan Kumpulan

Kemahiran Baru

Tekanan Penyelia

Level
Prestasi
Tinggi

Level
Prestasi
Semasa

Agen perubahan dengan bantuan pengurusan organisasi akan


menentukan kekuatan setiap desakan tersebut. Panjang atau pendek anak
panah dalam rajah tersebut menunjukkan kekuatan setiap desakan.
Usaha-usaha akan dilakukan untuk meningkatkan desakan perubahan di
samping melemahkan desakan pengekalan bagi membolehkan paksi
keadaan semasa digerakkan ke kedudukan akan datang.
66

5.5.2

Kaedah Kuantitatif

Kaedah kuantitatif memerlukan agen perubahan menguasai teknik-teknik


matematik dan statistik. Kemahiran pengiran serta memahami angka
adalah perlu di sini. Beberapa pakej perisian komputer seperti SPSS dan
SAS boleh digunakan untuk menganalisis data secara kuantitatif.
Bahagian ini tidak akan menerangkan tentang analisis kuantitatif kerana
ia akan diajar dalam modul yang lain.
5.6

ISU DAN MASALAH DALAM ORGANISASI

Data yang siap dianalisis akan memberi jawapan terhadap isu serta
masalah sebenar yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Berdasarkan
kepada diagnosis serta analisis terhadap tiga peringkat organisasi,
kumpulan dan individu, Cumming dan Worley (2001) membahagikan isu
serta masalah yang dihadapi oleh setiap organisasi kepada empat isu
utama. Isu-isu tersebut ialah isu proses manusia, isu teknostruktural, isu
sumber manusia, dan isu strategik.
5.6.1

Isu Proses Manusia

Isu ialah isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi yang berkaitan
dengan proses, iaitu hal-hal berkaitan kepimpinan, pembuatan keputusan
dan penyelesaian masalah, komunikasi, politik, konflik dan pembangunan
kumpulan.
5.6.2

Isu Teknostruktural

Perkataan teknostruktural ialah gabungan dua perkataan, iaitu


teknologi dan struktur. Seperti dinyatakan sebelum ini, teknologi
tidak bermaksud penggunaan alat seperti mesin, jentera dan komputer
dalam menjalankan operasi organisasi. Teknologi yang dimaksudkan di
sini ialah bagaimana sesuatu tugasan atau kerja itu dilakukan untuk
mendapatkan hasilnya. Manakala struktur pula ialah berkenaan dengan
bagaimana sumber-sumber dalam organisasi berkenaan seperti pekerja,
modal, kelengkapan dan peralatan diagihkan ke dalam jabatan, bahagian
atau unit menurut fungsi dan tanggungjawab dalam mencapai matlamat
organisasi. Ia juga berkenaan bagaimana jabatan, bahagian serta unit
tersebut diselaraskan supaya wujud keharmonian dalam mecapai
matlamat organisasi.
5.6.3

Isu Sumber Manusia

Isu sumber manusia ialah tentang bagaimana organisasi mendapatkan


pekerja-pekerja yang sesuai untuk bekerja dengannya; tentang bagaimana
67

organisasi itu membagunkan bakat serta potensi pekerja mereka; menilai


prestasi dan pencapaian pekerja, serta memberi ganjaran. Ia juga
berkaitan tentang usaha-usaha mengekalkan pekerja supaya tidak
berpindah ke organisasi lain seperti perancangan kerjaya, bantuan
kebajikan serta faedah-faedah perkhidmatan.
5.6.4

Isu Strategik

Isu keempat ialah tentang bagaimana organisasi berhadapan dengan


persekitaran yang mencabar serta berubah-ubah. Isu ini berkaitan dengan
strategi yang diambil oleh organisasi untuk menjadi berdaya saing dalam
persekitaran. Isu ini melibatkan wawasan (vision) organisasi, objektif
serta strategi.
5.7

PENUTUP

Malakukan diagnosis ataupun membuat penilaian merupakan aktiviti


yang penting dalam menguruskan perubahan sesebuah organisasi.
Memandang ringan terhadap diagnosis dengan membuat andaian bahawa
pengurus atau agen perubahan telah sedia maklum serta faham tentang
perjalanan dan juga masalah yang terdapat dalam sesebuah organisasi
boleh menyebabkan perubahan-perubahan tidak berkesan. Besar
kemungkinan sesuatu perubahan yang dilakukan itu tersilap. Ia akan
menjadi sia-sia dan sekali gus menghakiskan kepercayaan pelbagai pihak
dalam organisasi terhadap pentingnya perubahan. Di masa-masa depan,
kemungkinan besar sebarang usaha perubahan akan menjadi bahan
mainan dan dipersendakan Perlu diingat betapa sukarnya untuk meyakini
pelbagai pihak dalam organisasi supaya berubah. Peringkat pencairan
(unfreeze) serta halangan terhadap perubahan terlalu sukar untuk di atasi di
peringkat awal. Diagnosis yang tepat akan membantu menyelasaikan
masalah ini. Oleh itu pengurus serta agen perubahan perlu memandang
serius terhadap aktiviti diagnosis ataupun penilaian organisasi.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1.

Bagaimanakah diagnosis di peringkat organisasi dilakukan?

2.

Nyatakan apakah isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah


organisasi.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
68

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 5.1
1.

Diagnosis atau penilaian bermaksud satu proses untuk


memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta
mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk
merekabentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan. Selain
itu, diagnosis juga bermaksud pengumpulan dan penilaian
maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-kekuatan serta
kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi.
Tujuan diagnosis dilakukan adalah untuk

Menilai keadaan semasa.


Memberi serta mendapatkan maklumbalas.
Merancang perubahan.
Mengawasi atau memantau usaha-usaha perubahan.

SDT 5.2
1.

Perkara-perkara yang perlu diubah di peringkat individu untuk


menjadikan seseorang pekerja itu berpuas hati serta berprestasi
tinggi ialah
(i)

Kemahiran: Setiap pekerja perlu memiliki pelbagai jenis


kemahiran bagi membolehkannya melakukan berbagai
pekerjaan. Ini akan dapat mengelak pekerja dari
menjadi jemu apabila melakukan pekerjaan yang sama.
(ii) Identiti kerja: Terdapat pekerja yang melakukan
sebahagian dari proses kerja yang berulang setiap hari.
Terlalu mengkhusus dalam sesuatu pekerjaan boleh
menimbulkan
kebosanan
dan
kurang
rasa
tanggungjawab terhadap hasil diakhir proses. Oleh yang
demikian pekerja perlu terlibat dengan seluruh proses
pekerjaan yang dilakukannya.
(iii) Signifikan kerja: Pekerja perlu merasakan bahawa
pekerjaan yang dilakukannya itu sangat penting serta
memberikan impak kepada orang lain serta dunia
seluruhnya. Ini menjadikan mereka lebih bermotivasi
untuk menjalankan tugas-tugas mereka.
(iv) Maklumbalas terhadap pencapaian: setiap pekerja perlu
dinilai pencapaian atau prestasi mereka secara adil dan
sistematik. Mereka perlu dimaklumkan tentang
69

(v)

pencapaian mereka. Mereka juga perlu diberi ganjaran


sewajarnya terhadap apa yang mereka telah capai.
Autonomi: Pekerja perlu diberi kebebsan melakukan
tugas-tugas mereka tanpa terlalu banyak kawalan dari
pihak atasan.

70

BAB 6
MEREKABENTUK INTERVENSI

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:
1.
Memberikan definisi intervensi.
2.
Menjelaskan tentang teori intervensi.
3.
Menyenaraikan syarat-syarat intervensi ke arah melakukan
perubahan yang berkesan dalam organisasi.
6.1

PENDAHULUAN

Langkah ketiga dalam model umum perubahan ialah merancang serta


melaksanakan intervensi. Setelah pengamal OD atau agen perubahan
dengan bantuan pengurus serta anggota organisasi pelanggan melakukan
diagnosis, maka kedua belah pihak akan merancang bersama untuk
melakukan perubahan-perubahan yang bertujuan untuk mengubah
keadaan organisasi. Program atau aktiviti yang dirancang ini disebut
sebagai intervensi.
Dalam bab ini akan dibincangkan tentang definisi intervensi.
Kemudiannya akan diterangkan tentang teori intervensi yang
dikemukakan oleh seorang pelopor bidang pengembangan organisasi
bernama Chris Argyris dari University Harvard. Selain itu, beberapa
syarat untuk memastikan intervensi yang dilaksanakan itu berjaya
mencapai matlamatnya.
6.2

DEFINISI INTERVENSI

Intervensi atau dalam bahasa Inggeris dipanggil intervention adalah


merujuk kepada satu set tindakan-tindakan atau acara-acara yang
dirancang secara berurutan untuk membantu organisasi meningkatkan
keberkesanannya (Cumming, & Worley, 2001). Ia berasal dari perkataan
Inggeris, intervene yang bermaksud campur tangan atau mencelah. Ini
bermakna, sekiranya berlaku sesuatu perkara yang menjejaskan organisasi
yang memerlukan langkah perubahan serta penambahbaikan, maka satu
campur tangan diperlukan bagi mengubah keadaan ini supaya menjadi
lebih baik.
71

Intervensi dirancang serta dilaksanakan untuk mencabar status-quo


sesebuah organisasi. Ia bertujuan memecah kebuntuan yang selama ini
menghalang sesebuah organisasi dari menjadi lebih berkesan. Beberapa
intervensi yang sering diamalkan dalam organisasi ialah mengadakan
program-program pembinaan pasukan (team building), menubuhkan
Kumpulan Meningkatkan Mutu Kerja (Quality Control Circle), program 5S,
dan sebagainya. Semuanya ini bertujuan untuk membawa perubahan
serta memberi kebaikan kepada organisasi.
Bagaimanapun, intervensi-intervensi ini sering dilaksanakan oleh
kebanyakan organisasi tanpa berasaskan kepada sebarang sebab serta
alasan yang kuat. Kebanyakan organisasi melaksanakan intervensiintervensi ini kerana popularitinya pada sesuatu masa ataupun sekadar
mengikut trend semasa.
Intervensi merupakan langkah ketiga dalam model umum perubahan
seperti dibincangkan dalam bab terdahulu. Intervensi yang baik dilakukan
setelah proses mendiagnosis lengkap dilakukan, iaitu setelah semua data
serta fakta yang perlu dikumpulkan dan dianalisis secara saintifik.
Diagnosis yang baik memberi jawapan terhadap apakah intervensi yang
tepat serta patut dilakukan untuk mengubah keadaan sesebuah
organisasi.
SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah yang dimaksudkan dengan intervensi?


Semak jawapan anda di akhir bab ini.
6.3

TEORI INTERVENSI

Selain dari definisi yang dikemukakan di atas, terdapat juga definisidefinisi lain yang menjelaskan tentang intervensi. Menurut Smither,
Houston dan McIntire (1996), terdapat penyelidik-penyelidik yang
mengatakan intervensi sebagai proses yang formal yang terdiri dari
beberapa langkah serta tindakan, berbanding dengan sesuatu teknik yang
spesifik seperti pembinaan pasukan atau pengecilan saiz (downsizing).
Seorang ahli teori Pengembangan Organisasi bernama Chris Argyris telah
mebentuk teori intervensi, iaitu kenyataan tentang tujuan, strategi serta
perlaksanaan intervensi dalam organisasi. Kata Argyris, semua intervensi
72

sepatutnya bertujuan untuk membantu organisasi belajar bagaimana


untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Seseorang agen perubahan
(pihak yang merancang serta melaksanakan intervensi) sepatutnya
berusaha mengajar pekerja serta pengurus organisasi tentang kaedah serta
cara untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri.
Menurut teori intervensi, terdapat tiga keperluan bagi membolehkan
sesuatu intervensi itu berjaya. Pertama, pelaksana intervensi perlu
mempunyai maklumat yang tepat serta berfaedah tentang organisasi dan
juga anggotanya. Ini boleh dilakukan dengan melaksanakan diagnosis
secara sistematik seperti dibincangkan dalam bab sebelum ini.
Kedua, anggota organisasi perlu diberi kebebasan untuk memilih, samada
menerima atau menolak sesuatu intervensi yang dicadangkan. Kebebasan
memilih hilang apabila hanya agen perubahan yang menyatakan manamana intervensi yang perlu dijalankan kepada organisasi.
Ketiga, intervensi perlu mendapat komitmen dari dalaman oragnisasi. Ini
bermakna sesuatu intervensi itu perlu mendapat sokongan padu dari
segenap pihak dalam organisasi bagi membolehkannya dilaksanakan
dengan jayanya. Komitmen membolehkan setiap pihak akan berusaha
bersungguh-sungguh menjayakannya.
6.4

INTERVENSI BERKESAN

Sesuatu intervensi yang dilakukan akan berkesan mengubah keadaan


sesebuah organisasi.keberkesanan itu bergantung kepada beberapa
faktor. Cumming dan Worley (2001) menjelaskan terdapat enam syarat
bagi membolehkan sesuatu intervensi itu dapat dirancang serta
dilaksanakan dengan jayanya.
6.4.1

Kesediaan untuk Berubah

Sesuatu intervensi yang dijalankan akan lebih berjaya sekiranya organisasi


mempunyai tahap kesediaan untuk berubah yang tinggi. Kesediaan untuk
berubah digambarkan melalui sensitifnya organisasi berkenaan terhadap
tekanan untuk perubahan, rasa tidak puas hati terhadap keadaan semasa,
terdapatnya sumber yang mencukupi untuk menyokong perubahan, serta
komitmen pihak pengurusan. Pada ketika tahap kesedian untuk berubah
itu tinggi, intervensi boleh direka serta dilaksanakan untuk menangani
isu-isu yang dijumpai sewaktu diagnosis dijalankan. Bagaimanpun,
sekiranya tahap kesediaan berubah berada pada tahap rendah, intervensi
boleh difokuskan untuk meningkatkan tahap kesediaan berubah
terlebnih dahulu.

73

6.4.2

Kemampuan untuk Berubah

Menguruskan perubahan terancang memerlukan pengetahuan serta


kemahiran tertentu. Anggota organisasi perlu mempunyai keupayan
untuk merangsangkan perubahan, memimpin perubahan, membina
sokongan politik, menguruskan transisi serta mengekalkan momentum
perubahan. Sekiranya anggota organisasi tidak mempunyai kemampuan
ini, intervensi latihan mungkin diperlukan sebelum mereka terlibat
sepenuhnya dalam merekabentuk intervensi-intervensi seterusnya.
6.4.3

Konteks Budaya

Budaya setempat banyak mempengaruhi corak budaya sesebuah


organisasi. Oleh yang demikian, sesuatu intervensi yang direka perlu
disesuaikan dengan budaya setempat supaya ia mudah diterima untuk
dilaksanakan. Intervensi yang tidak sesuai dengan sesuatu budaya tidak
akan mendatangkan kesan yang optimum. Sebagai contoh, sesuatu
intervensi yang berjaya dilaksanakan di negara lain mungkin tidak
diterima dengan baik dalam masyarakat negara kita sekiranya tidak
disesuaikan dengan cara hidup masyarakat negara ini.
6.4.4

Kemampuan Agen Perubahan

Agen perubahan merupakan pihak yang memainkan peranan utama


dalam proses perubahan. Seseorang agen perubahan tidak semestinya
mempunyai pengetahuan serta kemahiran dalam semua bidang
intervensi. Sekiranya agen perubahan melaksanakan intervensi yang di
luar kepakarannya, besar kemungkinan intervensi tersebut akan gagal.
Oleh itu, beliau perlu mempunyai kemahiran untuk menyesuaikan
intervensi dengan sasarannya. Di samping itu, agan perubahan perlu
bersedia untuk meminta bantuan orang lain bagi melaksanakan
intervensi-intervensi yang di luar kemampuannya.
6.4.5

Jenis Isu yang Terdapat dalam Organisasi

Seperti yang dijelaskan di dalam Bab 5, hasil diagnosis menemui empat


jenis isu dalam sesebuah organisasi, iaitu isu strategik, isu proses manusia,
isu teknostruktural dan isu sumber manusia. Intervensi perlu diselaraskan
untuk menangani isu-isu tertentu yang dihadapai oleh organisasi. Namun
begitu, ada isu yang saling berkaitan antara satu sama lain. Oleh yang
demikian, setiap intervensi perlu disepadukan untuk menangani isu-isu
berkenaan secara serentak.

74

6.4.6

Tahap-Tahap Organisasi

Selain dari isu-isu yang terdapat dalam organisasi, organisasi juga


beroperasi pada tahap-tahap tertentu dari serendah-rendahnya tahap
individu, kemudian tahap kumpulan, yang yang paling tinggi tahap
organisasi. Intervensi perlu memfokuskan pada tahap mana sesuatu
perubahan itu diingini. Banyak intervensi yang asal ditumpukan pada
sesuatru tahap tetapi secara tidak langsung turut memberi kesan kepada
tahap yang lain. Sebagai contoh, rekabentuk struktur akan memberikan
kesan besar kepada peringkat organisasi, namun ia juga turut menjejaskan
peringkat kumpulan dan individu. Oleh itu, agen perubahan perlu
mampu berfikir secara sistematik. Mereka mesti merekabentuk intervensi
yang ditumpukan kepada tahap tertentu sahaja. Di samping itu juga,
mereka perlu boleh menjangkakan hubungkait sesuatu intervensi dengan
tahap-tahap serta isu-isu organisasi yang lain.
SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan syarat-syarat yang memastikan intervensi


berjaya dilaksanakan.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
6.5

PENUTUP

Intervensi merupakan rangkaian aktiviti-aktiviti yang dirancang secara


sistematik untuk dilaksanakan dalam sesebuah organisasi. Intervensi
bertujuan untuk mengubah keadaan organisasi supaya menjadi lebih
berkesan. Intervensi dilaksanakan perlu berasaskan fakta serta data yang
dikutip sewaktu proses diagnonis. Intervensi yang dilakukan sewenangwenangnya tanpa perancangan serta tidak berasaskan fakta serta
maklumat yang lengkap merupakan satu pembaziran. Agen perubahan
juga memainkan peranan utama dalam menentukan kejayaan sesebuah
intervensi. Beliau perlu mempunyai kebolehan serta pengetahuan yang
mencukupi sebelum melaksanakan sesuatu intervensi.

75

SOALAN PENILAIAN KENDIRI


1.

Nyatakan apakah yang akan dilakukan oleh seorang Pengamal


Pembangunan Organisasi sebelum beliau merancang untuk
melakukan intervensi.

2.

Nyatakan punca-punca yang menyebabkan sesuatu intervensi itu


gagal dilakukan.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 6.1
1.

Intervensi atau dalam bahasa Inggeris dipanggil intervention adalah


merujuk kepada satu set tindakan-tindakan atau acara-acara yang
dirancang secara berurutan untuk membantu organisasi
meningkatkan keberkesanannya.
SDT 6.2

1.

Sesuatu intervensi akan berjaya dilaksanakan dalam organisasi


sekiranya terdapat syarat-syarat berikut:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Kesediaan untuk berubah


Kemampuan untuk berubah
Konteks budaya
Kemampuan agen perubahan
Jenis isu yang terdapat dalam organisasi

76

BAB 7
INTERVENSI STRATEGIK

OBJEKTIF BAB
Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan mengapa perlunya intervensi strategik dilakukan.
2. Menyenaraikan ciri-ciri perubahan berskala besar.
3. Melaksanakan perancangan strategik di dalam organisasi masingmasing.
4. Melakukan perubahan budaya di dalam organisasi masingmasing.
5. Menguruskan kerjasama antara organisasinya dengan organisasiorganisasi lain.
7.1

PENDAHULUAN

Setiap organisasi beroperasi dalam persaingan yang dinamik serta


mencabar. Perubahan-perubahan berlaku dengan pantas mengikut
peredaran masa terhadap perkara-perkara yang berada di sekeliling
organisasi seperti politik, ekonomi, teknologi serta sosial. Selain itu,
pelanggan, pembekal, pesaing, pilihan semasa dan juga pendatang baru
sentiasa memberi ancaman kepada organisasi. Sekiranya organisasi tidak
sensitif terhadap perubahan-perubahan tersebut, besar kemungkinan ia
akan berada pada kedudukan yang tidak stabil.
Oleh yang demikian organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan
strategik bagi memastikannya sentiasa boleh bersedia menghadapi
persekitarannya. Strategi berasal dari perkataan Greek yang bermaksud
to plan the destruction of ones enemies through the effective use of
resources. Perkataan strategi ini pada mulanya hanya digunakan bagi
menghadapi musuh di dalam peperangan. Lama-kelamaan, konsep ini
juga difikirkan sesuai digunakan untuk dunia perniagaan yang juga
mempunyai persaingan yang tinggi. Mana-mana organisasi yang tidak
mempunyai strategi akan ketinggalan, manakala sebaliknya organisasi
yang mempunyai perancangan strategi yang baik akan berupaya maju
walaupun menghadapi persaingan sengit.

77

Bab ini akan membincangkan tentang interveni-intervensi strategik yang


boleh dilakukan oleh pengurus-pengurus organisasi dengan dibantu oleh
agen perubahan atau pengamal OD bagi memastikan sesebuah organisasi
itu sentiasa memiliki dayasaing yang tinggi.
SOALAN DALAM TEKS 7.1

1. Apakah yang dimaksudkan dengan strategik dalam


konteks organisasi?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
7.2

KESAN SERTA AKIBAT KELEMAHAN STRATEGIK

Setiap organisasi perlu mempunyai halatuju yang jelas. Halatuju akan


menjelaskan matlamat organisasi, apa yang hendak dicapai, bila,
bagaimana serta berapakah jumlah atau bilangannya. Sama juga dengan
organisasi, seseorang individu juga perlu mempunyai halatuju yang jelas
dalam kehidupannya. Halatuju kehidupan seseorang boleh dikaitkan
dengan halatuju organisasi tempat dia bekerja. Ini menjadikan individu
oekerja tersebut serta organisasinya mempunyai satu garis panduan yang
jelas dalam mengatur setiap langkah kehidupan.
Adalah tidak memeranjatkan sekiranya kita mendapati sesebuah
oragnanisasi itu tidak mempunyai perancangan stategik untuk
menghadapi dunia perniagaan. Ini mungkin berpunca dari para pengurus
tidak mempunyai pengetahuan tentang pentingnya perancangan strategi
serta tidak tahu bagaimana melakukannya. Kesan-kesan yang timbul
akibat tidak mempunyai perancangan strategik ialah
(i)

(ii)

Perancangan strategik menggambarkan halatuju yang


hendak dicapai oleh sesebuah organisasi pada masa
hadapan. Oleh yang demikian, sesebuah organisasi yang
tidak mempunyai perancangan stretegik tidak mempunyai
halatuju atau matlamat yang hendak dicapai pada sesuatu
masa dan ketika. Ia boleh diibaratkan sebagai sebuah
kapal yang belayar di lautan tanpa haluan.
Organisasi yang tidak mempunyai sebarang stretegi akan
menjadi lemah untuk bersaing dalam pasaran terbuka. Ia
tidak mempunyai sebarang kaedah untuk menghadapi
perubahan dan cabaran.
78

(iii)

Para pengurus serta pekerja tidak mempunyai halatuju


yang jelas. Masing-masing mempunyai matlamat
tersendiri, baik di peringkat jabatan, unit, atau individu.
Apabila matlamat yang berbeza-beza di bawa masuk ke
dalam organisasi, maka akan berlaku berbagai perkara
negatif seperti konflik, salah guna kuasa, politik dan
sebagainya.

Oleh yang demikian, para pengurus dengan bantuan agen perubahan atau
pengamal OD perlu melakukan intervensi strategik setelah diagnosis
yang dijalankan itu mendapati bahawa organisasi berkenaan menghadapi
masalah yang berkaitan dengannya. Beberapa intervensi yang boleh
dilakukan ialah persidangan, perancangan strategik, perubahan budaya,
penggabungan.
7.3

PERSIDANGAN

Salah satu intervensi yang boleh dilakukan ialah mengadakan persidangan


atau dalam bahasa Inggeris dikenali sebagai search conference.
Persidangan merupakan intervensi yang sesuai untuk sebarang isu atau
masalah yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Ia tidak hanya terhad
kepada masalah yang berkaitan dengan cabaran persekitaran sematamata. Persidangan ini boleh dilakukan walaupun pada ketika organisasi
dalam keadaan baik tanpa sebarang masalah.
Antara perkara-perkara atau tindakan-tindakan yang boleh dilakukan oleh
agen perubahan atau pengamal OD dalam membantu organisasi
pelanggan untuk melakukan persidangan ialah seperti berikut.
1.

Langkah 1: Membentuk Jawatankuasa Pelaksana

Sebagai langkah awal, sebuah Jawatankuasa Pelaksana perlu dibentuk


dengan arahan dari pengurusan atasan. Walaupun pembentukan
jawatankuasa ini adalah atasahan pengurusan atasan, namun mereka yang
dilantik sepatutnya menerima tanggungjawab tersebut secara sukarela.
Keanggotaan jawatankuasa ini sebaiknya terdiri dari wakil pelbagai
jabatan, bahagian atau unit dalam organisasi. Jawatankuasa ini berfungsi
untuk menyediakan tema persidangan, melakukan diagnosis awal untuk
mendapatkan gambaran awal tentang masalah organisasi, mengenapasti
tempat persidangan, serta tugas-tugas lain yang berkaitan.
2.

Langkah 2: Melaksanakan Persidangan

Setelah semua urusan persediaan dilakukan, maka persidangan pun


dilakukan. Tempat persidangan sebaiknya suatu tempat yang jauh dari
79

lokasi kerja. Ini bertujuan untuk mengelakkan peserta dari gangguan kerja
harian mereka. Para peserta pula boleh terdiri dari semua anggota atau
kakitangan organisasi atau wakil setiap jabatan, bahagian atau unit yang
terdapat dalam organisasi. Adalah lebih baik untuk mengumpulkan
bilangan peserta yang besar dalam persidangan ini bagi mendapatkan
gambaran yang lebih menyeluruh tentang organisasi. Persidangan akan
berlangsung selama dua hingga tiga hari. Peserta akan diterangkan
tentang tujuan persidangan diadakan dan matlamat yang ingin dicapi dari
persidangan ini.
3.

Langkah 3: Perpincangan Berkumpulan

Di peringkat pertama, peserta akan dibahagikan kepada beberapa


kumpulan. Keahlian setiap kumpulan boleh terdiri dari kakitangan yang
mewakili pelbagai jabatan, bahagian atau unit. Setiap kumpulan akan
berbincang secara berasingan bagi mengenalpasti tiga perkara, iaitu (i)
kejayaan-kajayaan yang telah dihadapi selama lima tahun kebelakangan,
(ii) kegagalan-kegagalan yang dihadapi lima tahun kebelakangan, dan (iii)
harapan dan impian di masa depan. setiap peserta adalah bebas untuk
memberikan pandangannya tanpa bantahan dari ahli-ahli kumpulan yang
lain. Seorang pencatat akan mencatitkan setiap perkara yang
dikemukakan oleh ahli kumpulan.
4.

Langkah 4: Perbincangan Kumpulan Besar

Setelah itu, peserta kumpulan kecil akan bergabung dengan semua


kumpulan kecil. Setiap kumpulan akan membentangkan hasil
perbincangan mereka. Semua peserta dikehendaki mendengar dan
mencatat setiap perkara yang dikemukakan. Peserta tidak dibenarkan
membantah atau mempertikaikan perkara-perkara yang dibentangkan itu
walaupun tidak bersetuju. Di akhir sesi ini, satu senarai panjang tentang
kejayaan dan kegagalan organisasi sepanjang lima tahun lalu dihasilkan.
Juga satu senarai panjang akan dihasilkan berkenaan harapan-harapan di
masa depan.
5.

Langkah 5: Perbincangan Kedua Kumpulan Kecil

Kumpulan-kumpulan kecil akan bertemu semula dengan membawa tiga


senarai panjang tentang perkara-perkara di atas yang diperolehi dari
kumpulan besar. Kali ini mereka akan membincangkan semua perkara
yang disenaraikan itu dan memilih lima perkara bagi setiap perkara yang
dirasakan utama untuk diberi perhatian oleh organisasi.

80

6.

Langkah 6: Mengenalpasti Keutamaan

Kumpulan-kumpulan kecil akan sekali lagi kembali bergabung. Kali ini


mereka akan membantangkan lima perkara setiap satu yang menjadi
keutamaan kumpulan kepada kumpulan besar. Sewaktu pembentangan di
peringkat ini peserta dibenarkan bertanya serta berbincang. Tujuan
perbincangan ini ialah untuk mengenalpasti lima perkara-perkara yang
merupakan keutamaan yang perlu diberi perhatian oleh organisasi bagi
membaiki keadaan di masa depan serta apakah tindakan-tindakan yang
perlu diambil untuk menanganinya. Inilah merupakan tugasan yang perlu
disiapkan oleh kumpulan besar peserta persidangan ini.
7.

Langkah 7: Melaksanakan Tindakan

Setelah persidangan ini selasai, Jawatankuasa pelaksana akan mengambil


tindakan terhadap setiap perkara yang dicapai dalam persidangan
tersebut. Setiap kejayaan atau kegagalan akan dilaporkan kepada
pengurusan atasan. Tempoh perlaksanaan ini bergantung kepada keadaan
sesuatu tindakan yang perlu diambil.
SOALAN DALAM TEKS
1. Bincangkan langkah-langkah yang perlu diambil oleh
agen perubahan untuk membantu organisasi
melaksanakan
intervensi
persidangan
bagi
menghadapi isu strategik.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
7.4

PERANCANGAN STRATEGIK

Terdapat tiga langkah dalam merancang strategik sesebuah organisasi.


Langkah pertama ialah menetapkan wawasan, kedua menetapkan objektif
dan ketiga merancang strategi ke arah pencapaian wawasan.
7.4.1

Menetapkan Wawasan

Dalam nenetapkan misi organisasi, Jones dan Kahaner (1995) telah


menggariskan enam peraturan yang boleh diikuti oleh agen perubahan
serta pengurus-pengurus organisasi. Kedua pengarang ini telah mengkaji
kenyataan misi yang dibuat oleh 50 buah organisasi berjaya di dunia
seperti General Electric, Boeing, AT&T, dan sebagainya.
81

Kenyataan misi atau mission statement merupakan kenyataan ringkas lagi


mudah yang menerangkan tentang harapan, impian serta cita-cita yang
ingin dicapai oleh sesebuah organisasi pada masa depan. Kenyataan ini
digambarkan melalui ayat-ayat yang menarik, jelas, padat serta penuh
bermakna. Kenyatan misi bukannya slogan atau kata-kata hikmat yang
selalu kita dengar seperti ungkapan pelanggan selalu benar, kami
berusaha menuju kecemerlangan, gaya, mutu, keunggulan, kalau
sedap beri tahu kawan, kalau tidak sedap beri tahu kami, dan sebagainya
lagi.
Beberapa contoh kenyataan misi yang telah dihasilkan oleh beberapa
syarikat ternama di dunia adalah seperti disenaraikan di bawah.
Honda Motor Co. Ltd.
Maintaining an international viewpoint, we are dedicated to
supplying products of the highest efficiency yet at a reasonable price
for worldwide customer satisfaction.
Boeing
To be the number one aerospace company in the world and the
among the premier industrial concerns in terms of quality,
profitability, and growth.
Intel
Do a great job for our customers, employees and stockholders by
being the preeminent building block supplier to the computing
industry.
Dalam proses menggubal kenyataan misi bagi sesebuah organisasi,
pengurus serta agen perubahan boleh mengambil panduan yang
diberikan oleh Jones dan Kahaner (1995) seperti digariskan di bawah.
1.

Peraturan 1: Kenyataan Misi Mestilah Mudah

Sesuatu kenyataan misi mestilah mudah dan ringkas. Bagaimanapun ini


tidak bermakna ia adalah pendek. Mudah di sini bermaksud ringkas,
senang dibaca dan difahami, menggunakan perkataan-perkataan serta
ayat-ayat yang mudah serta susunan kata yang menarik. Kenyataan misi
yang baik akan menjawab tiga persoalan tentang organisasi. Soalan
pertama ialah WHAT iaitu apa yang ingin dicapai oleh organisasi
berkenaan. Soalan kedua ialah HOW iaitu bagaimana hasrat tersebut
ingin dicapai. Manakala soalan terakhir ialah WHO iaitu siapakah yang
terlibat dan untuk siapa pencapaian tersebut.
82

2.

Peraturan 2: Dapatkan Pandangan dari Segenap Organisasi

Misi sesebuah organisasi adalah milik semua orang dalam organisasi


berkenaan, bukannya milik pengurusan atasan sahaja. Oleh itu, dalam
proses menyediakan kenyataan misi, maklumat, pandangan, maklum
balas serta input dari semua pihak dalam organisasi perlu diambil kira. Ini
akan memberi gambaran yang lebih luas terhadap apa-apa yang hendak
dicapai oleh organisasi. Kenyataan misi ini akan menjadi kenyataan misi
bersama atau shared mission. Banyak kenyataan misi yang hanya dibuat
oleh pengurusan atasan yang mana langsung tidak melibatkan pihak
bawahan. Malah ada kenyataan misi yang langsung tidak diketahui
kewujudannya oleh kakitangan.
3.

Peraturan 3: Dapatkan Pandangan Pihak Luar

Selain mendapatkan pendangan dari dalam organisasi, pihak luar juga


boleh memberi gambaran terhadap organisasi. Pihak luar boleh memberi
pandangan yang berbeza dari apa yang diperolehi dari dalam. Ini
membantu mewujudkan satu misi yang lebih realistik. Pihak-pihak luar
yang mungkin boleh diminta pandangan mereka ialah agen perubahan,
pelanggan, pembekal, rakan niaga dan sebagainya.
4.

Peraturan 4: Pemilihan Perkataan Serta Nada Ayat Patut


Menggambarkan Personaliti Organisasi

Pemilihan perkataan serta ayat apabila menulis kenyataan misi harus


menggambarkan aspirasi, citarasa serta keperibadian organisasi
berkenaan. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang menawarkan
perkhidmatan pelancongan sepatutnya mempunyai kenyataan misi yang
bernada mesra. Manakala organisasi yang menekankan kepada inovasi
serta kepantasan dalam pengeluaran seharusnya mempunyai misi yang
bernada tegas, cepat serta tangkas.
5.

Peraturan 5: Berkongsi Kenyataan Misi dengan Semua Orang

Kenyataan misi sesebuah organisasi bukan milik pengurusan atasan


sahaja. Ia adalah milik bersama semua pihak di dalam organisasi. Oleh
yang demikian ia mesti dikongsi bersama dalam pelbagai bahasa, bentuk
serta cara. Ini bagi membolehkannya senang dilihat dan dipraktikkan.
Kenyataan misi boleh dicatatkan pada dinding pejabat, kilang, kemeja T,
mug, dan sebagainya.
6.

Peraturan 6: Jadikan Kenyataan Misi Sebagai Panduan


Harian

Kenyataan misi sepatutnya menjadi panduan kepada semua pihak dalam


organisasi dalam operasi harian mereka di samping peraturan serta
83

prosedur yang sedia ada. Sekiranya berlaku sebarang perselisihan faham


atau konflik dalam organisasi, maka kenyataan misi sepatutnya dirujuk
sebagai asas penyelesaian masalah. Misi juga perlu sentiasa dicabar,
iaitu mencuba melakukan sesuatu melebihi dari apa yang ditetapkan.
Pencapaian setaiap pekerja juga perlu dinilai berdasarkan kepada misi
tersebut. Apa yang paling penting ialah pihak pengurusan mestilah
bertindak selaras dengan ketetapan di dalam kenyataan misi.
7.4.2

Menetapkan Objektif

Objektif merupakan perkara-perkara yang hendak dicapai secara spesifik


oleh sesebuah organisasi dalam sesuatu tempoh masa tertentu. Objektif
sebenarnya boeh diukur serta dinilai dalam ukuran-ukuran tertentu
seperti kuantiti, peratusan, nilai wang dan sebagainya. Sebagai contoh,
kilang pengeluar perabut seperti dinyatakan dalam contoh di atas
menetapkan beberapa objektif yang hendak dicapainya dalam usaha
menjadi sebuah kilang pengeluar perabot yang ulung di utara
Semenanjung Malaysia. Antara objektif-objektik yang boleh ditetapkan
ialah seperti berikut:
(i)

Menguasai 60 peratus pasaran perabot di negrei-negeri


utara Semenanjung seperti Perlis, Kedah, Pulau Pinang dan
Perak menjelang tahun 2005.
(ii) Meningkatkan pendapatan syarikat sebanyak 35 peratus
menjelang Disember 2004.
(iii) Mengeksport perabot ke luar negara menjelang tahun 2010.
7.4.3

Pelan Strategik

Setelah objektif-objektif organisasi ditetapkan, maka berikutnya pelan


tindakan pun dilakukan bagi mencapai setiap objektif. Pelan tindakan
mungkin terdiri dari tindakan-tindakan berhubung dengan pekerja,
peralatan ataupun perbelanjaan. Sebagai contoh, dalam usaha untuk
meningkatkan pendapatan syarikat sebanyak 35 peratus menjelang
Disember 2004, organisasi mungkin perlu distrukturkan semula, pekerja
mungkin perlu diberi latihan serta kemahiran baru, rekebantuk kerja
disemak dan diperbarukan, perbelanjaan pengiklanan ditingkatkan, dan
mesin serta alatan baru perlu dibeli.
7.5

KERJASAMA

Satu lagi intervensi yang boleh dilkaksanakan oleh organisasi yang


menghadapi isu strategik ialah bekerjasama dengan organisasi lain.
Kerjasama dilakukan apabila organisasi tidak lagi berupaya menghadapi
tekanan yang kuat dari persekitarannya secara bersendirian. Oleh yang
demikian, organisasi berkenaan perlu mencari mana-mana organisasi
84

yang sesuai untuk bekerjasama dengannya bagi memudahkan mereka


menghadai tekanan yang kuat itu. Selain itu, kerjasama juga dapat
meningkatkan kecekapan organisasi-organisasi yang berkenaan untuk
menghadapi glabalisasi dan seterusnya bersaing di peringkat dunia.
Intervensi kerjasama dikenali juga sebagai Transorganizational
Development, atau joint venture, atau partnership. Sebagai contoh,
gabungan beberapa buah organisasi membentuk sebuah konsortium
adalah satu bentuk kerjasama yang sering dilakukan. Intervensi ini
kaitannya dengan struktur rangkaian seperti yang akan dibincangkan
dalam bab akan datang. Perlaksanaan kerjasama adalah seperti
diterangkan dalam Rajah 7.1.
Rajah 7.1
Proses Intervensi Kerjasama
Identification
Who should belong to the transorganizational system (TS)?
Relevent skills, knowlwdge, and resources
Key stakeholders

Convention
Should a TS be created?
Costs and benefit
Task perceptions

Organization
How to organize for task performance?
Leadership
Structure
Commmunication
Policies and procedures

Evoluation
How to the TS performing?
Performance outcomes
Quality of interaction
Member satisfaction

Sumber:

Diubahsuai dari Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization


development and change (6th ed.).
85

Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 7.1 intervensi kerjasama ini


melibatkan empat langkah utama. Langkah-langkah tersebut ialah
1.

Langkah 1: Mengenal Pasti

Langkah ini dilakukan apabila sesebuah organisasi merasakan ia perlu


bekerjasama dengan organisasi lain bagi membolehkannya terus
beroperasi pada tahap yang lebih baik.
2.

Langkah 2: Persidangan

Pada tahap ini organisasi-organisasi yang mula mengenali satu sama lain
akan berbincang tentang kerjasama yang bakal dijalankan. Organisasiorganisasi yang boleh menjalankan kerjasama ialah organisasi yang
mempunyai sifat serta bidang perniagaan yang sama atau berkaitan.
Sebagai contoh, sebuah hotel boleh bekerjasama dengan agensi-agensi
pelancongan, kelab-kelab rekreasi, syarikat-syarikat penerbangan dan
syarikat limosin. Perbincangan meliputi faedah-faedah yang dijangka
diperolehi dari kerjasama ini dan juga beban yang mungkin terpaksa
ditanggung. Selain itu, fungsi serta tugas yang dijangka bakal dilakukan
oleh setiap organisasi apabila bekerjasama nanti akan turut dibincangkan.
3.

Langkah 3: Organisasi

Pada tahap ini organisasi-organisasi yang terlibat telah menjalankan


kerjasama antara satu sama lain. Antara perkara yang ditekankan pada
tahap ini ialah tentang kepimpinan, iaitu siapakah yang akan memimpin
tugasan yang bakal dijalankan. Juga bagaimanakah rekabentuk struktur
antara organisasi-organisasi, sistem serta bentuk komunikasi yang akan
berlangsung. Disamping itu, polisi dan juga prosedur kerja akan
ditetapkan. Pada tahap ini penglibatan peguam korporat serta juruanalisis
kewangan diperlukan untuk membantu.
4.

Langkah 4: Penilaian

Setelah kerjasama berjalan selama beberapa waktu, organisasi-organisasi


yang terlibat akan menilai kesan serta hasil yang diperolehi dari intervensi
tersebut. Kesan yang boleh dilihat ialah dari segi prestasi organisasi, iaitu
samada organisasi tersebut menjadi lebih baik atau sebaliknya. Perkara
kedua pula ialah dari segi kualiti hubungan sesama organisasi dan juga
sesama kakitangan sepanjang tempoh kerjasama. Manakala perkara yang
ketiga yang dinilai ialah kepuasan semua pihak yang terlibat hasil
kerjasama itu. Pihak-pihak yang terlibat ialah pelanggan, stakeholder,
pekerja, pembekal dan sebagainya. Penilain ini akan membantu
organisasi-organisasi membuat keputusan samada hendak meneruskan
kerjasama ataupun menghentikkannya.
86

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah perkara-perkara yang dilakukan untuk


menilai pencapaian intervensi kerjasama?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
Intervensi kerjasama ini berbeza dengan intervensi penggabungan (merger)
seperti mana yang dilakukan terhadap bank-bank perdagangan di
Malaysia beberapa tahun kebelakangan ini. Penggabungan adalah
percantuman beberapa buah organisasi menjadi sebuah entiti baru.
Organisasi yang terlibat dengan penggabungan tidak boleh untuk kembali
kepada kedudukan asal sekiranya mereka tidak berpuas hati terhadap
prestasi yang dicapai selepas penggabungan. Manakala organisasi yang
terlibat dalam kerjasama boleh menarik diri sekiranya mendapati
intervensi ini tidak membawa banyak manfaat kepada mereka.
7.6

INTERVENSI-INTERVENSI LAIN

Beberapa intervensi lain boleh dilakukan untuk menangani isu strategi


yang dihadapi oleh organisasi. Ataranya ialah mengubah budaya
organisasi, penggabungan, dan perolehan. Budaya organisasi bermaksud
sistem perkonsian makna yang dipegang dan dikongsi bersama oleh ahli
sesebuah organisasi (Robins, 1996). Budaya organisasi juga merupakan
set rangkaian, kepercayaan dan mempunyai nilai perkongsian di antara
ahli-ahli organisasi dan menggunakan garis panduan sebagai fungsinya
(Gordon, 1999). Budaya yang lemah akan turut melemahkan sesebuah
organisasi. Oleh yang demikian budaya tersebut perlu diubah bagi
menjadikan organisasi berkenaan kuat serta mampu menghasilkan
prsstasi yang tinngi. Manakala penggabungan pula (disebut sebagai
mergers) ialah beberapa organisasi yang mempunyai persamaan akan
digabungkan menjadi satu seperti mana bank-bank perdagangan di
Malaysia digabungkan menjadi beberapa buah bank. Sebagai contoh,
Bank Bumiputra Malaysia Berhad dan Bank Of Commerce digabungkan
menjadi Bumiputra Commerce Bank Berhad. Selain itu, perolehan atau
acquisition merupakan intervensi yang melibatkan pembelian sesebuah
organisasi oleh organisasi lain. Intervensi-intervensi ini tidak
dibincangkan dalam bab ini.

87

7.7

PENUTUP

Organisasi beroperasi dalam persekitaran yang dinamik. Perubahanperubahan terhadap persekitaran seperti politik, ekonomi, teknologi serta
sosial memberi kesan terhadap organisasi. Oleh yang demikian, sesebuah
organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi strategik bagi
membolehkannya menghadapi persekitaran yang dinamik tersebut.
Walau bagaimanapun sebelum sesuatu intervensi itu dipilih untuk
dilaksanakan, ia perlulah berasaskan kepada maklumat yang diperolehi
sewaktu melakukan diagnosis. Intervensi tampa maklumat yang
mencukupi akan menyebabkan pembaziran dan usaha-usaha perubahan
tidak akan tercapai. Antara intervensi strategik yang boleh dilakukan ialah
pengurusan strategik, perubahan budaya, dan mewujudkan kerjasama
dengan organisasi lain.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1.

Bincangkan akibat yang terpaksa ditanggung oleh sesebuah


organisasi yang tidak mempunyai strategi yang baik dalam
menghadapi cabaran dari persekitarannya.

2.

Sebuah organisasi telah menjemput anda sebagai Pengamal OD


untuk melakukan perancangan strategic. Bincangkan bagaimana
anda melakukan tugasan ini.

3.

Kerjasama merupakan satu intervensi yang dapat membantu


organisasi menjadi lebih baik. Namun begitu hal sebaliknya juga
boleh berlaku. Bincangkan bagaimana anda selaku Pengamal OD
menghindarinya dari berlaku terhadap organisasi yang menjadi
pelanggan anda.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 7.1

1.

Strategi berasal dari perkataan Greek yang bermaksud to plan the


destruction of ones enemies through the effective use of resources. Dalam
konteks organisasi dan perniagaan, strategi dapat membantu
88

organisasi menghadapi tekanan dari persekitarannya dengan


berkesan, seperti perubahan dan tekanan politik, ekonomi, social,
dan teknologi.
SDT 7.2
1.

Langkah-langkah yang perlu diambil oleh agen perubahan untuk


membantu organisasi menjalankan intervensi persidangan ialah
seperti berikut:
(i)

(ii)
(iii)

(iv)
(v)

(vi)
(vii)

Langkah 1: Membentuk Jawatankuasa Pelaksana


untuk menyediakan tema persidangan, melakukan
diagnosis awal untuk mendapatkan gambaran awal
tentang masalah organisasi, mengenal pasti tempat
persidangan, serta tugas-tugas lain yang berkaitan tentang
pengendalian persidangan.
Langkah 2: Melaksanakan persidangan
Langkah 3: Perpincangan kumpulan-kumpulan kecil
untuk mengenalpasti tiga perkara, iaitu (i) kejayaankajayaan yang telah dihadapi selama lima tahun
kebelakangan, (ii) kegagalan-kegagalan yang dihadapi lima
tahun kebelakangan, dan (iii) harapan dan impian di masa
depan.
Langkah 4: Perbincangan dalam kumpulan besar
untuk membentangkan hasil perbincangan kumpulankumpulan kecil.
Langkah 5: Perbincangan kumpulan kecil bagi kali
kedua untuk memilih lima perkara bagi setiap perkara
yang dirasakan utama untuk diberi perhatian oleh
organisasi.
Langkah 6: Kumpulan-kumpulan kecil akan kembali
bergabung untuk mengenalpasti perkara-perkara yang
menjadi keutamaan dalam organisasi mereka.
Langkah 7: Melaksanakan keputusan serta rumusan
yang dicapai dalam persidangan oleh sebuah jawatankuasa
dibentuk atatu pihak-pihak berkenaan.

SDT 7.3
1.

Perkara-perkara yang dilakukan untuk menilai hasil intervensi


kerjasama ialah prestasi yang dicapai oleh organisasi, iaitu samada
organisasi tersebut menjadi lebih baik atau sebaliknya. Perkara
kedua ialah segi kualiti hubungan sesama organisasi dan juga
sesama kakitangan sepanjang tempoh kerjasama. Perkara yang
ketiga ialah kepuasan semua pihak yang terlibat seperti pelanggan,
stakeholder, pekerja, dan pembekal dalam kerjasama itu.
89

90

BAB 8
INTERVENSI TEKNOSTRUKTURAL

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat:
1. Menyenaraikan akibat serta kesan kelemahan struktur serta
teknologi yang akan dialami oleh sesebuah organisasi.
2. Melakukan intervensi mereka bentuk semula struktur organisasi.
3. Merancang serta melaksanakan program-program penglibatan
pekerja serta empowerment.
4. Menubuhkan serta mengurus pasukan-pasukan kerja dalam
organisasi.
5. Melakukan pengecilan saiz atau downsizing secara berkesan.
8.1

PENDAHULUAN

Bab ini akan membincangkan tentang program-program atau intervensiintervensi perubahan yang berkaitan dengan teknologi serta struktur
dalam sesebuah organisasi. Teknologi bermaksud bagaimana organisasi
melakukan tugasannya untuk menukar input menjadi output. Teknologi
juga dimaksudkan sebagai aliran kerja atau bagaimana sesuatu pekerjaan
itu dilakukan. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh sebuah
kilang roti yang mana bahan-bahan mentah untuk dijadikan roti (input)
seperti tepung, gula, garam, ragi dan sebagainya, diproses dengan
pelbagai kaedah serta teknik untuk dijadikan roti (output) akhirnya.
Manakala perkataan struktur pula bermaksud bagaimana organisasi
mengagih-agihkan sumbernya (manusia, modal serta teknikal) kedalam
bahagian-bahagian, jabatan-jabatan atau unit-unit kerja. Ia juga berkaitan
dengan penyelarasan atau koordinasi antara bahagian, jabatan serta unit
berkenaan dalam operasi organisasi. Secara umumnya, struktur adalam
berkaitan dengan pengagihan dan penyelarasan.
Teknologi dan struktur organisasi menimbulkan berbagai masalah
sekiranya tidak diberi perhatian sewajarnya oleh pengurus-pengurus
organisasi. Pelbagai masalah yang akan dibincangkan di bawah dijumpai
tatkala melakukan diagnosis, terutamanya di peringkat organisasi, yang
berkaitan dengan teknologi serta struktur ini. Masalah-masalah seperti
birokrasi, konflik, pengagihan pekerjaan, perbezaan, pengkhususasan dan
sebagainya akan dijumpai.
91

Bagi menangani keadaan ini, beberapa intervensi dicadangkan seperti


mereka bentuk semula struktur, mengecilkan saiz organisasi, program
penglibatan pekerja, penubuhan pasukan kerja, empowerment dan juga
rekabentuk kerja akan dibincangkan.
8.2

AKIBAT
KELEMAHAH
STRUKTUR

TEKNOLOGI

DAN

Teknologi dan juga struktur sesebuah organisasi boleh menimbulkan


berbagai masalah serta akibat. Apabila agan perubahan serta anggota
organisasi pelanggan melakukan diagnosis samada di peringkat
organisasi, kumpulan, dan individu, berbagai masalah berkaitan dengan
teknologi dan struktur akan ditemui. Masalah-masalah tersebut, ada yang
muncul secara langsung dan ada juga yang muncul secara sampingan.
Ada yang memberi kesan yang besar kepada organisasi dan ada juga yang
memberi kesan kecil. Namun begitu, masalah samada besar atau kecil
perlu untuk diselesaikan supaya tidak menjejaskan prestasi organisasi.
Antara masalah yang timbul ialah seperti berikut:
(i)

Persepsi terhadap kedudukan seseorang. Wujud tanggapan


bahawa orang yang berada di puncak struktur organisasi itu
ialah mereka yang berjaya. Anggota organisasi akan
berlumba-lumba untuk mendaki puncak struktur bagi
membuktikan mereka juga berjaya. Ini akan menimbulkan
pelbagai masalah seperti politik organisasi, mengabaikan
matlamat organisasi demi mencapai matlamat peribadi,
konflik antara majikan dengan pekerja dan juga sesama
pekerja.
(ii) Proses melakukan sesuatu pekerjaan perlahan serta lambat.
Ini membolehkan pesaing-pesaing mengambil kesempatan
untuk merebut pasaran. Organisasi akhirnya akan
ketinggalan.
(iii) Berlaku pembahagian sumber yang tidak seimbang atau
samarata. Terdapat unit, jabatan atau bahagian yang
mendapat sumber yang lebih dan ada yang kurang. Ini
menjejaskan operasi jabatan, bahagian atau unit berkenaan.
Perebutan sumber yang terhad juga boleh mewujudkan
konflik.
(iv) Perjalanan operasi organisasi saling perlu memerlukan
antara satu sama lain. Struktur yang lemah menyebabkan
koordinasi atau penyelarasan tugas-tugas juga lemah.
Timbul salah faham atau salah tafsiran yang boleh
menjejaskan keberkesanan serta kecekapan organisasi.
(v) Wujud sempadan-sempadan secara tidak langsung yang
menyekat keberkesanan organisasi. Terdapat empat jenis
92

(vi)
(vii)

(viii)

(ix)

sempadan yang biasa wujud iaitu sempadan horizontal,


vertikal, geografikal serta dalaman-luaran.
Muncul masalah komunikasi, samada mendatar atau
menegak.
Penumpuan dikemuncak piramid aspek-aspek seperti
kuasa, pengetahuan, maklumat serta ganjaran yang mana ia
hanya dimonopoli oleh pihak yang berada di puncak
tersebut. Pekerja bawahan juga sepatutnya menikmati
aspek-aspek tersebut.
Perjalanan kerja atau tugas (teknologi) boleh menimbulkan
rasa bosan di kalangan pekerja yang melakukannya.
Pekerjaan yang tidak mencabar menimbulkan masalah
motivasi serta tekanan. Pekerja juga mungkin terasing
dengan orang lain di tempat kerja mereka.
Struktur juga boleh menimbulkan perasaan taksub di
kalangan pekerja terhadap jabatan, bahagian atau unit kerja
mereka. Ada ketikanya tumpuan lebih diberikan kepada
mencapai matlamat bahagian, jabatan atau unit, berbanding
dengan usaha-usaha untuk mencapai matlamat organisasi.

Oleh yang demikian, perubahan-perubahan perlu dilakukan untuk


mengubah keadaan-keadaan seperti dinyatakan di atas supaya menjadi
lebih baik. Pengagihan serta penyelarasan menjadi lebih baik serta
berkesan. Manakala tugasan yang dilakukan oleh pekerja-pekerja dapat
disiapkan dengan cepat, cekap, produktif, penuh semangat serta
mencabar. Intervensi-intervensi yang boleh dilakukan akan dibincangkan
di bawah.
SOALAN DALAM TEKS 8.1

1. Bagaimanakah struktur yang tidak kemas boleh


melemahkan sesebuah organisasi?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.

8.3

REKABENTUK STRUKTUR

Perubahan terhadap struktur merupakan salah satu keperluan sekiranya


organisasi inginkan perubahan ke arah menjadikannya lebih berkesan.
Struktur yang tidak sesuai boleh mengakibatkan banyak masalah terhadap
organisasi. Antaranya ialah, kelewatan bertindak, lewat membuat
93

keputusan, pertindihan fungsi, konfliks, pembaziran sumber, birokrasi,


dan sebagainya.
Dalam menentukan rekabentuk struktur sesebuah organisasi, terdapat
lima faktor yang patut diberikan perhatian. Faktor-faktor tersebut ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Saiz organisasi.
Matlamat organisasi
Teknologi yang digunakan oleh organisasi.
Persekitaran di mana organisasi beroperasi.
Ruang operasi organisasi.

Keberkesanan organisasi bergantung kepada kemampuannya


bertindakbalas terhadap faktor-faktor yang dinyatakan di atas. Terdapat
sekurang-kurangnya empat jenis struktur formal sesebuah organisasi yang
diterangkan seperti di bawah.
8.3.1

Struktur Fungsional

Struktur fungsional mungkin merupakan jenis struktur yang digunakan di


kebanyakan organisasi di dunia. Ini merupakan struktur yang atandard
yang mana pengurusan tertinggi berada di atas pyramid dengan diikuti
oleh pengurusan pertengahan serta kakitangan bawahan yang lain.
Organisasi mengagihkan sumber-sumbernya kepada bahagian, jabatan
atau unit mengikut fungsi atau tugasan yang dimainkan oleh mereka.
Sebagai contoh, sebuah organsasi dalam usahanya untuk menghasilkan
produk atau perkhidmatan perlu melakukan penyelidikan, pengeluaran,
pemasaran, hal-hal pekerja, kewangan dan sebagainya. Oleh yang
demikian, sumber-sumber dalam organisasi tersebut diagihkan mengikuti
peranan yang dimainkan. Rajah 8.1 menerangkan tentang struktur
fungsional.
Rajah 8.1
Organisasi Struktur Fungsional (The Functional Organization)
President

V.P
Research

V.P
Manufacturing

V.P
Engineering

V.P
Marketing

V.P
Finance

Sumber: Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change
(6th ed.). p.271.
94

Beberapa kelebihan struktur fungsional ialah


(i)
(ii)
(iii)
(iv)

(v)

Meningkatkan pengkhususan terhadap sesuatu perkara.


Mengurangkan pertindihan tugas serta penggunaan
sumber sepenuhnya.
Meningkatkan pembangunan kerjaya terhadap sesuatu
kepakaran dalam unit yang luas.
Membolehkan pengurus serta pekerjanya meningkatkan
kemampuan serta kebolehan mereka kerana dapat saling
berkongsi maklumat serta pengetahuan dalam bidang
serta peranan yang sama.
Membolehkan pengurus dan kakitangan meningkatkan
kepakaran apabila dapat belajar sesama mereka.

Manakala kelemahan-kelemahan yang


perlaksanaan struktur fungsional ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
8.3.2

mungkin

timbul

akibat

Menumpukan kepada tugas-tugas rutin serta seragam.


Kurang peluang atau kemungkinan untuk mendaki ke
tahap yang lebih tinggi akibat peluang yang terhad.
Wujud jurang komunikasi antara jabatan, unit serta
bahagian lain.
Kurang rasa tanggungjawab terhadap hasil keseluruhan
organisasi.

Struktur Unit Tersendiri

Struktur unit tersendiri merupakan salah satu cara menstrukturkan


organisasi. Ia juga dikenali sebagai struktur produk atau division. Struktur
jenis ini mengagihkan sumber-sumber berasaskan kepada jenis produk
atau perkhidmatan yang dikeluarkan, pelanggan, atau geografi di mana
jabatan, bahagian atau unit itu beroperasi. Sebagai contoh, sebuah
syarikat yang besar mungkin mengeluarkan berbagai jenis produk seperti
barangan elektrik, perabot, dan juga pakaian. Oleh yang demikian,
struktur yang dipilih ialah struktur unit tersendiri yang mana setiap dari
produk tersebut mempunyai struktur yang tersendiri. Begitu juga dengan
sebuah syarikat lain yang beroperasi di beberapa negara, yang mana
setiap cawangan disetiap negara mempunyai struktur yang tersendiri.
Struktur unit tersendiri itu mempunyai bahagian-bahagian tersendiri yang
serupa dengan struktur fungsional. yang dikeluarkan oleh sesebuah
organisasi.
Rajah 8.2 menerangkan bagaimana struktur unit tersendiri dibentuk dan
berperanan.

95

Rajah 8.2
Organisasi Struktur Unit Tersendiri (The Self-contained-unit Organization)

President

Manager
Sales

V.P.
Product A

V.P.
Product B

Manager
Manufacturing

Manager Research

V.P.
Product C

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization


development and change (6th ed.). p. 273.

Beberapa kelebihan struktur unit tersendiri ialah


(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Dapat mengenalpasti sumber-sumber yang boleh didapati


dari sikap saling bergantungan antara jabatan.
Merangsang satu pendekatan menyekuruh terhadap hasil
yang diperolehi serta pelanggan yang ditangani.
Membolehkan
kemahiran
dipelbagaikan
serta
ditingkatkan.
Memastikan sikap akuantabiliti para pengurus jabatan
serta menggalakkan deligasi kuasa serta tanggungjawab.
Meningkatkan perpaduan dalam jabatan dan penglibatan
pekerja.

Selain itu, terdapat juga kelemahan-kelemahan apabila struktur unit


tersendiri ini dilaksanakan, iaitu
(i)
(ii)
(iii)

Penggunaan sumber serta kemahiran yang kurang cekap


kerana hanya tertumpu dalam sesuatu jabatan sahaja.
Pembangunan kerjaya agak terbatas.
Lebih menumpukan terhadap objektif jabatan berbanding
objektif organisasi.

96

8.3.3

Struktur Matriks

Seperti yang telah dibincangkan di atas, struktur fungsional dan struktur


unit tersendiri mempunyai kebaikan-kebaikan serta kelemahankelemahan tersendiri. Oleh yang demikian, pengamal-pengamal OD telah
cuba memperbaiki keadaan ini dengan memperkenalkan struktur matriks.
Struktur matriks ini ialah gabungan antara struktur fungsional dan
struktur unit tersendiri, yang mana ia adalah berasaskan kepada produk
atau projek yang akan dihasilkan serta dijalankan oleh organisasi.
Struktur matriks ini mempunyai tiga perkara yang unik, iaitu (i)
pengurusan tertinggi yang mengetuai serta menseimbangkan dua
rangkaian arahan, (ii) ketua-ketua (fungsional atau produk) yang mana
berkongsi kakitangan, dan (iii) seseorang pekerja yang perlu melapor
kepada dua orang ketua. Rajah 8.3 menerangkan tentang bagaimana
struktur matriks dilakukan.
Beberapa kelebihan struktur matriks ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

Membolehkan kepakaran dikongsi sepenuhnya sesama


unit dan juga projek.
Penggunaan pekerja atau kakitangan secara fleksibel
manakala jabatan bertindak sebagai pembekal tenaga
kerja.
Mengekalkan keseimbangan antara jabatan dan projek
apabila wujud komunikasi sesama pengurus.
Boleh disesuaikan dengan perubahan pada persekitaran
organisasi.

Dalam pada itu, terdapat juga kelemahan-kelemahan yang wujud apabila


struktur matrik ini diwujudkan. Antaranya ialah
(i)
(ii)

(iii)
(iv)

Sukar untuk dilaksanakan tanpa pengetahuan sepenuhnya


di kalangan pengurus-pengurus setiap fungsi.
Boleh menimbulkan kekaburan tugas, tekanan serta
keraguan apabila seorang pekerja dikehendaki
melaporkan kepada dua orang pengurus serta melakukan
dua tugas yang berlainan pada suatu masa.
Prestasi boleh terjejas sekiranya tiada keseimbangan kuasa
antara pengurus fungsi dan pengurus projek.
Boleh wujud isu politik berbanding isu teknikal.

97

Rajah 8.3
Organisasi Struktur Matriks (The Matrix Organization)
President

V.P
Research

Coodinator
Product A

V.P
Manufacturing

V.P
Engineering

V.P
Marketing

V.P
Finance

Research
Staff on
Product A

Coodinator
Product B

Coodinator
Product C

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization


development and change (6th ed.).

8.3.4

Struktur Rangkaian

Satu lagi struktur yang boleh dilakukan untuk membantu sesebuah


organisasi itu meningkatkan keberkesanannya ialah struktur rangkaian.
Struktur ini bertujuan untuk mewujudkan hubungan yang dinamik antara
beberapa buah organisasi, yang mana setiap satu mempunyai bidang
pengkhususan yang tertentu. Struktur ini lebih bersifat mewujudkan
kerjasama antara organisasi untuk mereka, mengeluarkan serta
memasarkan sesuatu produk baru. Sebagai contoh, untuk menganjurkan
sesuatu pertunjukan hiburan, beberapa organisasi perlu bergabung
seperti syarikat penganjur, penjual tiket, keselamatan dan sebagainya.
Manakala satu contoh lagi ialah diketika menghadapi suasana banjir yang
mana beberapa agensi kerajaan seperti Jabatan Kesihatan, Polis, tentera,
pertahanan awam, Jabatan Kebajikan Masyarakat dan sebagainya,
bekerjasama untuk membantu mangsa-mangsa banjir.
Struktur ini biasanya tidak kekal lama. Ia akan dibubarkan apabila telah
selesai sesuatu projek atau isu. Rajah 8.4 menerangkan tentang struktur
rangkaian.

98

Rajah 8.4
Organisasi Struktur Rangkaian (The Network Organization)
Designer
Organization

Producer
Organization

Broker
Organization

Distributor
Organization

Supplier
Organization

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization


development and change (6th ed.). p. 281.

Beberapa kelebihan struktur rangkaian ialah


(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Memudahkan organisasi bertindakbalas terhadap


perubahan-perubahan di persekitaran.
Membolehkan hanya organisasi terbaik beroperasi bagi
menyediakan keperluan dan permintaan pelanggan.
Setiap organisasi terlibat boleh berkongsi kekuatan dan
kelemahan.
Membolehkan setiap organisasi berkembang di peringkat
global.
Boleh mewujudkan sinergi bagi setiap organisasi terlibat.

Di samping itu, terdapat juga kelemahan-kelemahan organisasi rangkaian,


iaitu
(i)
(ii)
(iii)

Sukar menguruskan hubungan lateral merentasi


organisasi-organisasi lain yang mempunyai autonomi
tersendiri.
Mungkin berlaku kebocoran maklumat syarikat kepada
rakan kongsi.
Sukar
untuk
mengekalkan
kerjasama
untuk
jangkapanjang.

Pemilihan jenis-jenis struktur seperti dibincangkan di atas bergantung


kepada keadaan sesebuah organisasi dan juga situasi di mana ia
beroperasi. Oleh yang demikian, agen perubahan perlu membantu

99

pengurus-pengurus organisasi pelanggan


merekabentu struktur organisasi yang sesuai.
8.4

untuk

memilih

serta

PENGLIBATAN PEKERJA

Organisasi-organisasi pada zaman moden ini semakin menuju keera


demokrasi. Pekerja mula mendapat tempat dalam oeganisasi dalam
aspek-aspek pembuatan keputusan serta penyelesaian masalah. Kalau
sebelum ini, hanya pihak pengurusan atasan yang membuat keputusan
atau menyelesaikan masalah, yang mana pada banyak keadaan masalah
yang diselesaikan itu atau keputusan yang dibuat itu tidak bersesuaian
dengan aspirasi pekerja yang terlibat sepenuhnya dengan operasi
organisasi harian. Pekerja tidak setuju terhadap apa yang diselesaikan itu
atau keputusan yang dibuat. Ia boleh menjejaskan prestasi organisasi
berkenaan.
Oleh yang demikian, organisasi-organisasi terutamanya di negara-negara
maju telah lama memberi kedudukan yang tinggi terhadap pekerjapekerjanya. Pelbagai program yang melibatkan pekerja dilakukan.
Program-program yang disebut sebagai quality work life (QWL), employee
involvement and participation lama dilaksanakan. Semuanya ini telah berjaya
meningkatkan prestasi organisasi berkenaan dan juga memberi keselesaan
serta kesejahteraan kepada pekerja.
Terdapat empat pekara yang selama ini dinikmati oleh pengurus atasan
yang berada di puncak piramid sesebuah organisasi. Perkara-perkara
tersebut ialah kuasa, maklumat, pengetahuan, dan ganjaran. Selama ini
hanya mereka yang berada di puncak akan menikmatinya. Pekerja
bawahan tidak berpeluang untuk menikmatinya. Mereka hanya bekerja
menurut apa yang ditetapkan serta diarah kepada mereka.
Dalam suasana yang mana pekerja dilibatkan, keempat-empat perkara
tersebut dikongsi bersana antara kedua belah pihak. Para majikan serta
pengurus atasan mula menyedari yang para pekerja mereka juga
memerlukan perkara-perkara tersebut, bukan untuk dinikmati, tetapi bagi
membolehkan mereka bekerja dengan lebih berkesan lagi. Penjelasan
lanjut mengenai setiap perkara tersebut adalah seperti di bawah.
1.

Kuasa

Kuasa merupakan sesuatu yang dinikmati oleh mereka yang berupaya


berada di atas. Kuasa diperolehi selaras dengan peningkatan pangkat
serta kedudukan seseorang. Semakin tinggi pangkat seseorang, semakin
banyak kuasa yang dimilikinya. Dalam suasana birokrasi, kuasa membuat
keputusan dan juga kuasa untuk menyelesaikan sesuatu masalah berada
100

di tangan majikan serta pengurus atasan. Setiap perkara yang berlaku


perlu terlebih dahulu dirujuk ke pihak atasan. Pekerja bawahan tidak
boleh sewenang-wenangnya membuat keputusan sendiri ataupun
menyelesaikan masalah sendiri, walaupun pada hal-hal yang berkaitan
tugas rutin mereka. Segala urusan menjadi lambat serta susah. Keadaan
ini memberi keburukan kepada organisasi. Kuasa turut kini diturunkan
untuk dikongsi bersama dengan pekerja. Dengan ini, para pekerja juga
berpeluang menyelesaikan masalah serta membuat keputusan sendiri
tentang pekerjaan mereka. Ini menjadikan mereka berpeluang bekerja
dengan lebih baik lagi. Keadaan ini selaras dengan pandangan Kanter
(1977), iaitu empowerment means giving power to people who operate at disadvantage
in the organization.
2.

Pengetahuan

Selain kuasa, pihak atasan juga mempunyai banyak pengetahuan


berbanding dengan pekerja bawahan. Pihak atasan mempunyai
pengetahuan luas tentang segenap aspek operasi organisasi. Manakala
pekerja bawahan hanya mengetahui sedikit pengetahuan yang terbatas
berkaitan pekerjaan harian mereka. Banyak peruntukan untuk latihan dan
pembangunan ditumpukan kepada pihak atasan. Pihak atasan berpeluang
mengikuti latihan, seminar dan sebagainya yang bermutu serta mahal
kosnya untuk meningkatkan pengetahuan. Manakala pekerja bawahan
jarang berpeluang berbuat demikian. Sekiranya ada, mutu serta kos
program berkenaan amat rendah. Alasan sibuk dengan operasi harian
sering diberi untuk menidakkan peluang ini. Pekerja boleh mendapatkan
banyak pengetahuan dengan cara diberi peluang untuk mengikuti latihan,
kursus dan sebagainya. Oleh yang demikian, pekerja bawahan juga
berpeluang mendapatkan sebanyak mungkin pengetahuan bagi
membolehkan mereka bekerja dengan lebih baik lagi.
3.

Maklumat

Perkara ketiga yang selama ini menjadi hak mutlak pihak atasan sesebuah
organisasi ialah maklumat. Semua perkara berkaitan organisasi, samada
strategi, objektif, dan sebagainya, kebanyakannya dikuasai oleh pihak
atasan. Ada perkara-perkara yang menjadi rahsia daan hanya beberapa
orang tertentu sahaja yang layak mengetahuinya. Pekerja bawahan
mengetahui maklumat yang amat terhad tentang organisasi mereka.
Seperti juga dengan pengetahuan, apa-apa maklumat yang diketahui oleh
pekerja hanyalah yang berkaitan dengan tugas-tugas harian mereka.
Maklumat yang terhad boleh menyebabkan pekerja tidak beroperasi pada
tahap optimum. Oleh yang demikian, kebanyakan organisasi di negaranegara maju telah mula mendedahkan kebanyakan maklumat kepada
pekerjanya dengan kepercayaan bahawa setiap pekerja perlu dan berhak
tahu setiap perkara yang berlaku di dalam organisasi mereka.
101

4.

Ganjaran

Ganjaran adalah perkara keempat yang selama ini menjadi hak mutlak
pihak atasan sesebuah organisasi. Ganjaran di sini dimaksudkan sebagai
keistimewaan-keintimewaan tertentu samada yang berbentuk kewangan
dan juga bukan kewangan. Sebagai contoh, dalam perkara yang berkaitan
kewangan, pihak atasan didapati memperolehi pendapatan yang lebih
dari pihak bawahan. Selain itu, mereka juga menikmati berbagai faedah
serta kemudahan seperti elaun-elaun kenderaan, perumahan, perubatan,
keraian dan sebagainya. Ini semua tidak diberikan kepada pekerja
bawahan. Dalam pendekatan penglibatan pekerja, beberapa aspek
ganjaran mula dikongsi bersama dengan pihak bawahan. Ini tidaklah
bermakna tidak ada perbezaan dari segi gaji dan kemudahan antara
majikan dan pekerja. Terdapat kaedah-kaedah tertentu yang
membolehkan ganjaran turut dinikmati bersama antara kedual belah
pihak.
Cumming dan Worley (2001) menerangkan tentang kaitan antara
penglibatan pekerja dengan produktiviti seperti di Rajah 8.5 di bawah.
Rajah 8.5
Bagaimana Penglibatan Pekerja Meningkatkan Produktiviti
(How Employee Involvement Affects Productivity)
Improved
Communication and
Coordination

Employee
Involvement
Intervention

Improved
Motivation

Involvement
Productivity

Improved
Capabilities

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization


development and change (6th ed.). p. 306.

Dalam Rajah 8.5 diterangkan bagaimana produktiviti pekerja boleh


ditingkatkan dengan melakukan intervensi penglibatan pekerja.
Intervensi ini boleh memperbaiki kominikasi serta koordinasi antara
pihak atasan dengan pekerja bawahan. Ini berlaku apabila maklumat serta
pengetahuan yang selama ini tertumpu di atas diturunkan ke bawah
untuk turut dikongsi bersama majikan dengan pekerja. Segala maklumat
yang selama ini tidak diketahui oleh pekerja disampaikan kepada mereka.
102

Apabila mereka mengetahui matlamat, objektif serta apa yang hendak


dicapai oleh organisasi mereka, maka mereka akan lebih mudah untuk
bertindak ke arah pencapain matlamat tersebut.
Begitu juga sekiranya mereka mengetahui masalah-masalah yang dihadapi
oleh organisasi mereka, maka mereka akan lebih sedar terhadap tindakan
serta tanggungjawab yang harus mereka pikul bersama majikan ke arah
membawa organisasi mereka keluar dari masalah tersebut menuju kepada
kedudukan yang lebih baik. Sekiranya masalah ini tidak diterangkan
kepada pekerja, mereka mungkin langsung tidak tahu apa sebenarnya
berlaku dalam organisasi mereka.
Keadaan ini secara tidak langsung merangsang motivasi pekerja. Apabila
pekerja turut dilibatkan dalam proses organisasi, seperti turut sama diajak
untuk menyelesaikan masalah atau membuat keputusan, mereka akan
merasakan bahawa diri mereka juga penting. Apatah lagi apabila mereka
turut menikmati sedikit kuasa yang diberikan serta menerima ganjaran
pada setiap pencapaian mereka.
Akhir sekali, penglibatan pekerja akan turut meningkatkan kemampuan
kerja seseorang. Pekerja yang diberikan kuasa untuk membuat keputusan
sendiri, mempunyai maklumat serta pengetahuan untuk bekerkerja
dengan cekap, serta menerima ganjaran yang sewajarnya terhadap
pencapaiannya akan lebih berupaya untuk bekerja dengan lebih baik
berbanding pekerja yang tidak menikmati keadaan ini.
Apa yang menjadi persoalan sekarang ialah, bagaimanakah pengurus serta
agen perubahan hendak mindahkan aspek-aspek seperti kuasa,
pengetahuan, maklumat serta ganjaran ini kepada pekerja-pekerja di
bawah secara sistematik? Perbincangan di bawah memberi jawapan
terhadap persoalan ini.
8.5

KERJA BERPASUKAN

Kerja berpasukan merupakan satu intervensi yang boleh dilakukan untuk


mewujudkan keadaan penglibatan pekerja dalam sesebuah organisasi.
Banyak organisasi yang berjaya di dunia pada masa ini telah mewujudkan
pasukan-pasukan kerja yang mana ia membantu mereka untuk
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Meningkatkan prestasi organisasi,


Mewujudkan kesejahteraan serta keharmonian dalam
organisasi,
Meningkatkan semangat kekitaan sesama pekerja,
Membaiki hubungan di kalangan kakitangan dan majikan,
dan
Mewujudkan sinergi.
103

Kerja berpasukan bermaksud sekumpulan pekerja yang secara sukarela


dan terlatih untuk bekerja bersama-sama, mempunyai matlamat yang
sama, bergandingan antara satu sama lain untuk meningkatkan prestasi
dan kualiti kerja dalam organisasi mereka.
Sebelum intervensi kerja berpasukan ini dilakukan dalam organisasi,
antara perkara-perkara yang perlu dilakukan oleh agen perubahan ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
1.

Mewujudkan kesediaan organisasi ke arah kerja


berpasukan,
Menyediakan struktur pasukan,
Memberi latihan kepada ahli pasukan supaya mampu
bekerja secara berpasukan dengan berkesan, dan
Memantau perjalanan pasukan.

Kesediaan ke Arah Kerja Berpasukan

Sesebuah organisasi tidak boleh dengan serta merta menubuhkan


pasukan-pasukan kerja tanpa mewujudkan suasana yang sesuai menuju ke
arah itu. Memang diakui banyak faedah serta kebaikan yang diperolehi
melalu perlaksanaan kerja berpasukan dalam organisasi. Namun ia
bukanlah sesuatu trend yang boleh ditiru begitu sahaja. Antara tindakan
yang perlu dilakukan untuk mewujudkan suasana yang sesuai untuk
menubuhkan pasukan ialah seperti berikut:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

2.

Pihak atasan perlu bersedia berkongsi kuasa, maklumat,


pengetahuan serta ganjaran dengan pekerja bawahan.
Mewujudkan suasana saling percaya mempercayai (trust)
antara majikan dan pekerja dan juga sesama pekerja.
Organisasi tersebut betul-betul inginkan perubahan
positif.
Sanggup membelanjakan wang yang banyak (sebenarnya
pelaburan) untuk latihan.
Sanggup menunggu untuk satu jangkamasa yang tidak
pasti sebelum pasukan benar-benar berupaya membawa
kebaikan kepada organisasi.

Menyediakan Struktur Pasukan

Setelah mewujudkan suasana yang sesuai untuk membentuk pasukan,


organisasi perlu menyediakan struktur pasukan untuk menjadi asas yang
kukuh kepada pasukan yang bakal ditubuhkan. Tanpa struktur yang
kukuh, pasukan yang ditubuhkan akan cepat terbubar dengan sendirinya.
Struktur pasukan adalah terdiri daripada

104

(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Majlis Pemandu,
Penaja Pasukan,
Ketua Pasukan,
Ahli Pasukan, dan
Fasilitator Pasukan.

Struktur pasukan ialah seperti ditunjukkan dalam Rajah 8.6.


Rajah 8.6
Struktur Pasukan

Majlis Pemandu

F
a
s
i
l
i
t
a
t
o
r

Penaja Pasukan

Ketua Pasukan

Ahli-Ahli Pasukan

Peranan setiap pihak di dalam struktur pasukan adalah seperti berikut:


a.

Majlis Pemandu

Majlis Pemandu terdiri dari pengurs tertinggi sesebuah organisasi yang


mana mereka merupakan pembuat dasar organisasi berkenaan. Mereka
juga merupakan pihak yang memegang serta menguasai elemen-elemen
seperti kuasa, pengetahuan, maklumat dan ganjaran di peringkat. Majlis
Pemandu bertangungjawab untuk menentukan dasar serta perjalanan
semua pasukan. Majlis Pemandu juga akan menerima laporan tentang
pencapaian pasukan.
b.

Penaja Pasukan

Manakala Penaja Pasukan pula terdiri dari pengurus-pengurus atau ketuaketua bahagian, jabatan atau unit kerja yang mana masalah atau isu yang
hendak ditangani oleh sesebuah pasukan kerja itu adalah berkaitan
105

dengannya. Sebagai contoh, sekiranya pasukan ditubuhkan untuk


menangani isu kecacatan produk, maka pihak yang bertindak selaku
Penaja Pasukan ialah pengurus atau ketua bahagian pengeluaran dan
bahagian penyelidikan. Mereka merupakan pihak yang memegang kuasa,
maklumat, dan pengetahuan di peringkat jabatan atau unit. Peranan
mereka ialah memberikan kuasa, maklumat serta pengetahuan yang
berada di tangan mereka kepada pasukan kerja melalui satu perjanjian
yang diputuskan bersama secara musyawarah. Selain itu, sumber-sumber
lain yang diperlukan oleh pasukan seperti masa, ruang, bahan-bahan dan
alatan serta wang juga akan diberikan oleh Penaja. Di sinilah proses
empowerment berlaku dengan jelas. Setiap pasukan akan melaporkan
perkembangan, kejayaan, kegagalan, masalah dan sebagainya kepada
Penaja, yang mana sekiranya perlu, laporan tersebut akan dikemukakan
kepada Majlis Pemandu.
c.

Ketua Pasukan

Setiap pasukan perlu mempunyai seorang ketua yang samada dilantik


atau dipilih dikalangan anggota-anggota pasukan berdasarkan kriteria
tertentu seperti kedudukan atau kekananan dalam jawatan, ketrampilan
diri, kelbolehan memimpin, kebijaksanaan dan sebagainya. Ketua
Pasukan berperanan memimpin anggota-anggota pasukannya. Beliau juga
bertindak sebagai pembimbing, pembina pasukan, komunikator, dan
pengurus kepada pasukannya. Beliau juga menjadi perantara antara
pasukannya dengan pihak pengurusan atasan.
d.

Ahli Pasukan

Ahli pasukan merupakan mereka yang dipilih atau sebaiknya secara


sukarela menganggotai sesebuah pasukan dengan tujuan membawa
perubahan serta kebaikan terhadap organisasi mereka. Ada ahli pasukan
yang datang dari unit yang sama dan ada juga ahli pasukan yang dating
dari unit-unit yang berlainan. Peranan mereka ialah sentiasa bersedia
memberi komitmen dan sumbangan. Mereka perlu boleh bekerjasama
dengan orang lain, bertolak ansur, sedia dibimbing serta membimbing
orang lain, serta bijak.
e.

Fasilitator

Setiap pasukan perlu mempunyai seseorang yang bertindak sebagai


jurulatih, pembimbing, serta perunding yang akan memberi latihan dan
tunjuk ajar kepada semua pihak yang terlibat, termasuklah Majlis
Pemandu, Penaja Pasukan, Ketua serta Ahli-ahli pasukan. Fasilitator
adalah individu yang mempunyai pengetahuan serta kemahiran tentang
teori serta amalan kerja berpasukan. Beliau menjadi pakar rujuk kepada
106

semua pihak sekiranya diperlukan. Agen perubahan atau pengamal OD


adalah antara yang ssuai untuk bertindak sebagai fasilitator.
3.

Memberi Latihan

Perkara ketiga yang perlu dilakukan oleh mana-mana organisasi yang


ingin melakukan intervensi kerja berpasukan ini ialah memberikan latihan
kepada semua pihak yang terlibat terutamanya Ketua dan Ahli-ahli
pasukan. Latihan yang diperlukan terbahagi kepada tiga aspek, iaitu (i)
hal-hal kemahiran berkaitan pasukan seperti pembinaan pasukan,
semangat kerja berpasukan, komunikasi, dan pengurusan konflik; (ii) halhal berkaitan teknik-teknik penyelesaian masalah dan pembuatan
keputusan secara saintifik, dan (iii) kemahiran berkaitan tugasan yang
diamanahkan oleh Penaja Pasukan untuk ditangani oleh pasukan
berkenaan. Latihan adalah pelaburan dan ia melibatkan perbelanjaan
serta masa yang banyak. Oleh itu organisasi perlu bersedia terhadapnya
dengan asas pemahaman yang pelaburan tersebut akan menghasilkan
pulangan suatu hari nanti.
4.

Memantau Perkembangan Pasukan

Setiap pasukan yang ditubuhkan tidak boleh dibiarkan beroperasi sendiri


tanpa kawalan dan pemantauan. Pasukan akan gagal sekiranya
pengurusan atasan tidak selalu memberi perhatian terhadap perjalanan
mereka selepas ditubuhkan. Pemantauan bukan semata-mata untuk
mengetahui perkembangan serta kemajuan pasukan berkenaan, ia juga
berupaya menyuntik semangat serta tenaga baru kepada anggota pasukan.
Pemantaua boleh dilakukan dengan menerima laporan-laporan dari
semasa ke semasa, menegur dan membimbing, meraikan kejayaankejayaan yang dicapai biarpun kecil dan sebagainya.

SOALAN DALAM TEKS 8.2

1.

Bincangkan bagaimanakah struktur


pasukan kerja dalam organisasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

107

sesebuah

8.6

PENGECILAN SAIZ

Satu lagi intervensi yang boleh dilakukan ialah mengecilkan saiz


organisasi. Intervensi ini dilakukan apabila sesebuah organisasi
merasakan bahawa saiznya adalah terlalu besar dan tidak sesuai dengan
keadaan masa kini. Tenaga kerja sedia ada dirasakan berlebihan dan perlu
dikurangkan. Intervensi ini merupakan satu trend yang agak popular
sebagai langkah mudah untuk menjimatkan perbelanjaan organisasi yang
difikirkan boleh membantu membawa perubahan serta penambahbaikan.
Pengecilan saiz ini dikenali sebagai downsizing, rightsizing, lay off atau
retrenchment.
Pengecilan saiz ini biasanya dilakukan atas sebab-sebab seperti berikut:
(i)

(ii)

(iii)

8.6.1

Berlakukanya intervensi penggabungan beberapa buah


organisasi atau pengambilalihan organisasi oleh sebuah
organisasi yang lain. Keadaan ini menyebabkan saiz
organisasi bertambah besar, berlaku pertindihan tugas,
ketidakselarasan, yang mana ia melemahkn keupayaan
serta prestasi organisasi, disamping meningkatnya kos
operasi terumatanya untuk membayar gaji.
Penggunaan teknologi moden yang mana mesin, jentera,
robot, komputer dan sebagainya telah mengambil alih
peranan yang selama ini dimainkan oleh manusia. Ini juga
menyebabkan berlakunya lebihan tenaga kerja dalam
organisasi.
Kemunculan inovasi, rekacipta serta kaedah kerja yang
baru yang boleh meringkaskan perlaksanaan sesuatu
pekerjaan menyebabkan pengunaan tenaga kerja
dikurangkan.

Langkah-Langkah Pengecilan Saiz

Seperti juga intervensi-intervensi lain, pengecilan saiz sesebuah organisasi


juga perlu dilakukan secara sistematik. Terdapat lima langkah yang perlu
diambil oleh sesebuah organisasi yang hendak melakukan intervensi
pengecilan saiz ini.
1.

Langkah 1: Memperjelaskan Strategi Organisasi

Pada peringkat awal ini, pengurusan atasan menetapkan strategi


organisasi serta menerangkan kepada pekerja bagaimana tindakan
pengecil saiz ini dapat membantu norganisasi mencapai strategi tersebut.
Pekerja perlu diberi tahu yang pengecilan saiz ini bukanlah satu
matlamat, tetapi proses pengstrukturan ke arah mencapai matlamat
108

tersebut. Pengurusan atasan perlumemberi sokongan penuh kepada


pekerja dalam tempoh ini. Pekerja harus diberi peluang untuk bertanya,
menyuarakan perasaan mereka, serta mendapatkan khidmat kaunseling
sekiranya perlu.
2.

Langkah 2: Menilai Serta Memilih Tindakan yang Sesuai

Setelah strategi korporat jelas, maka beberapa pilihan boleh dikenalpasti


untuk dilaksanakan. Terdapat tiga pilihan untuk mengecilkan saiz
organisasi. Pertama, mengurangkan bilangan tenaga kerja seperti
persaraan awal dan persaraan pilihan sendiri. Kedua, melakukan
pengstrukturan semula seperti menggabungkan beberapa unit menjadi
satu, melupuskan beberapa lapisan pengurusan dan merekabentuk
semula tugas. Manakala pilihan ketiga ialah mengubah sistem seperti
mengubah budaya serta oriantasi strategik organisasi.
3.

Langkah 3: Melaksanakan Perubahan

Tahap ini melibatkan perlaksanaan kaedah mengecilkan saiz organisasi.


Beberapa perkara perlu dilakukan untuk memastikan pengecilan saiz ini
dilakukan dengan baik. Pertama, ia perlu dikawal dari atas ke bawah. Ia
melibatkan begitu banyak keputusan yang sukar. Keduanya, perlu
mengenalpasti bahagian atau fungsi yang kurang efisyen serta melibatkan
kos yang tinggi. Ketiga, setiap tindakan perlu diselaraskan dengan strategi
organisasi. Semua pihak perlu diingatkan selalu bahawa penstrukturan ini
adalah untuk kebaikan semua pihak dalam organisasi. Keempat dan
terakhir, sentiasa berkomunikasi dengan menggunakan pelbagai kaedah
serta cara. Ini akan membolehkan semua pihak mengetahui keadaan
sebenar dalam organisasi, menghindari rasa takut serta bimbang, dan
membolehkan mereka sentiasa menumpukan perhatian kepada tugastugas mereka.
4.

Langkah 4: Menangani Keperluan Kakitangan yang Kekal


dan Berhenti

Pengecilan saiz kebiasaannya melibatkan pemberhentian sebbilangan


pekerja. Kesannya, organisasi perlu menangani mereka yang bukan hanya
kekal dalam organisasi, tetapi juga mereka yang berhenti. Pemberhentian
pekerja menyebabkan mereka yang masih kekal terpaksa melakukan kerja
yang lebih yang ditinggalkan oleh rakan-rakan mereka yang berhenti.
Mereka juga perlu belajar perkara-perkara baru tanpa mendapat
pertambahan gaji. Pertambahan kerja menimbulkan ketegangan,
ditambah lagi dengan kebimbangan kesan dari pemberhentian sebelum
ini. Kakitangan yang kekal biasanya tidak berada dalam keadaan selesa.
Apa yang perlu dilakukan ialah memperbanyakkan komunikasi untuk
109

menjelaskan kepada pekerja tentang keadaan semasa, meyakinkan mereka


tentang masa depan organisasi serta memberi rangsangan untuk
meningkatkan prestasi. Pekerja perlu diberitahu tentang kaitan prestasi
mereka dengan strategi organisasi.
5.

Langkah 5: Mengawasi Perkembangan

Langkah terakhir ialah mengawasi perkembangan organisasi setelah


pengecilan saiz dilakukan dengan pelan perkembangan. Kegagalan
mengawasi boleh menyebabkan gagalnya usaha pengecilan saiz ini.
Intervensi pengecilan saiz ini walaupun merupakan intervensi yang
popular, namun ia mempunyai beberapa keburukan. Malah, sekiranya
diperhatikan secara teliti, intervensi ini tidak boleh dianggap sebagai
sebahagian dari bidang Pembangunan Organisasi. OD merupakan satu
pendekatan yang berperikemanusiaan (humanistic) manakala pengecilan
saiz merupakan satu tindakan yang sebaliknya. Beberapa kelemahan
intervensi ini yang dikenbalpasti ialah seperti berikut:
(i)

(ii)

(iii)

(iv)
8.7

Moral pekerja yang terlibat jatuh apabila terpaksa


berhenti kerja. Walaupun dikatakan pekerja-pekerja yang
diberhentikan itu melakukannya secara sukarela serta
menerima pampasan, namun hakikatnya tidak ada siapa
pun yang ingin berhenti kerja.
Pekerja yang dikekalkan perlu melakukan lebih banyak
kerja dari biasa kerana terpaksa mengambil alih tugastugas yang ditinggalkan oleh rakan mereka yang
diberhentikan. Kerja yang banyak boleh menimbulkan
tekanan atau stress.
Moral pekerja yang dikekalkan juga turut jatuh. Mereka
akan meneruskan pekerjaan dengan perasaan kurang
selesa serta bimbang sementara menanti giliran untuk
turut diberhentikan pada satu masa yang mereka sendiri
tidak pasti.
Imej organisasi berkenaan juga merosot.

BEBERAPA INTERVENSI LAIN

Selain dari intervensi-intervensi seperti yang dinyatakan di atas, agen


perubahan juga boleh melaksanakan beberapa intervensi lain yang boleh
memperbaiki kelemahan-kelemahan organisasi. Intervensi tersebut ialah
rekabentuk kerja atau job design. Intervensi ini dilakukan dengan meneliti
serta memperbaiki aliran kerja seseorang kakitangan dengan
memasukkan unsur-unsur motivasi bagi membolehkan pekerja tersebut
menjalankan tugasnya dengan berkesan lagi berbanding sebelum ini.
110

Perkara-perkara seperti mempelbagaikan kemahiran, autonomi,


signifikasi tugas dan identiti tugas dimasukkan bagi menjadikan sesuatu
pekerjaan itu lebih menarik.
Selain itu, intervensi organisasi tanpa sempadan atau boundaryless
organization juga boleh dilaksanakan. Seperti yang dibincangkan di awal
bab ini, struktur boleh menyebabkan wujudnya empat jenis sempadan
dalam organisasi yang menghalang kemajuannya, iaitu sempadan vertikal,
sempadan horizontal, sempadan luaran-dalaman, dan sempadan
geografik. Kedua-dua intervensi ini adilah penting diketahui tetapi tidak
akan dibincangkan dalam bab ini.
8.8

PENUTUP

Sesungguhnya, struktur organisasi banyak membantu kecekapan


sesebuah organisasi. Struktur yang terlalu rigid akan menjadikan sesebuah
oraganisasi itu bersifat mekanistik, terlalu birokratik, pemusatan kuasa,
serta boleh melunturkan semangat berpasukan. Struktur secara tidak
langsung memberi kesan kepada pemikiran kakitangan. Pengasingan
kakitangan ke dalam kelompok unit, bahagian serta jabatan tertentu,
dengan tugas-tugas spesifik, membentuk pemikiran tidak bersistem yang
gagal melihat sesuatu secara menyeluruh. Begitu juga apabila teknolgi
organisasi tidak kemas, maka hasil kerja turut merosot. Pekerja tidak
bermotivasi serta prestasi organisasi turut merosot. Oleh yang demikian,
beberapa intervensi perlu dirancang serta dilakukan oleh agen perubahan
bagi memperbaiki keadaan ini. menyalahkan satu sama lain.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1.

Bincangkan apakah kelemahan-kelemahan yang boleh berlaku di


dalam sesebuah organisasi akibat kelemahan teknologinya.

2.

Bincangkan akibat-akibat yang ditanggung oleh sesebuah


organisasi yang menghadapi kelemahan teknologi.

3.

Intervensi Rekabentuk Struktur boleh membantu memperbaiki


kelemahan yang timbul dalam sesebuha organisasi. Bincangkan
bagaimanakah keadaan ini boleh dilakukan.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

111

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 8.1
1.

Struktur yang tidak kemas boleh melemahkan sesebuah


organisasi apabila wujudnya keadaan-keadaan berikut:
(i)
(ii)

Terbentuk sempadan-sempadan dalam organisasi.


Pembahagian sumber yang tidak seimbang dengan
peranan.
(iii) Penyelarasan tugas tidak kemas.
(iv) Berlakunya konflik.
SDT 8.2
1.

Struktur sesebuah pasukan adalah terdiri daripada


(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Majlis Pemandu.
Penaja Pasukan.
Ketua Pasukan
Ahli Pasukan, dan
Fasilitator Pasukan

112

BAB 9
INTERVENSI PROSES MANUSIA

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Menghuraikan maksud perkataan proses dalam organisasi.
2. Menyenaraikan kesan serta akibat yang ditimbulkan oleh
kelemahan proses dalam sesebuah organisasi.
3. Menjelaskan keperluan intervensi proses manusia dilakukan.
4. Melaksanakan perancangan strategik di dalam organisasi masingmasing.
5. Melakukan perubahan budaya di dalam organisasi masingmasing.
6. Menguruskan kerjasama antara organisasinya dengan organisasiorganisasi lain.
9.1

PENDAHULUAN

Salah satu isu dalam organisasi ialah isu proses manusia atau dalam
bahasa Inggeris dikenali sebagai isu human proses. Dalam teori organisasi,
proses merupakan perkara-perkara berkaitan kepimpinan, komunikasi,
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan, kelompok, politik dan
konflik dalam organisasi. Kelemahan dalam aspek-aspek ini boleh
menjejaskan prestasi setiap organisasi.
Oleh yang demikian organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi
bagi membawa perubahan-perubahan terhadap proses manusia bagi
memastikannya sentiasa boleh bersedia menghadapi persekitarannya. Bab
ini akan membincangkan tentang interveni-intervensi proses manusia
yang boleh dilakukan oleh pengurus-pengurus organisasi dengan dibantu
oleh agen perubahan atau pengamal OD bagi memastikan sesebuah
organisasi itu sentiasa memiliki dayasaing yang tinggi.
9.2

KESAN SERTA
MANUSIA

AKIBAT

KELEMAHAN

PROSES

Organisasi yang menghadapi isu serta masalah proses manusia


menunjukkan tanda-tanda berikut:
113

(i)

(ii)

(iii)

(iv)
(v)

Kelemahan pemimpin membawa kepada kelemahan


organisasi. Organisasi tersebut tidak mempunyai halatuju
yang jelas kerana pemimpin gagal menunjukkan arah
kepada semua yang berada di bawahnya.
Maklumat tentang organisasi dan aktiviti-aktivitinya tidak
sampai kepengetahuan semua kakitangan. Sistem
komunikasinya lemah. Apa-apa yang difikirkan oleh
pengurusan tidak sama dengan apa yang fahami oleh
pekerja. Salah tafsir serta salah faham sering berlaku.
Banyak keputusan serta penyelesaian masalah hanya
dibuat atau diputuskan oleh pihak atasan. Pekerja
bawahan tidak berpuas hati dengan keadaan ini kerana
mereka lebih tahu terhadap apa yang dilakukan. Oleh
yang demikian, mereka ingin dilibatkan dalam penyelesian
masalah dan juga penyelesaian masalah.
terdapat pihak-pihak yang berkepentingan yang
mengutamakan kepentingan peribadi berbanding
kepentingan organisasi.
Selalu berlaku persengketaan dan juga konflik, samada
antara individu, individu dengan kumpulan, dan juga
kumpulan dengan kumpulan.

Oleh yang demikian, para pengurus dengan bantuan pengamal OD perlu


melakukan intervensi proses manusia untuk membolehkan organisasi
berkenaan menghadapi masalah-masalah berkaitan dengan kepimpinan,
komunikasi, penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan, konflik
dan sebagainya dengan berkesan. Beberapa intervensi yang boleh
dilakukan ialah pembinaan pasukan, perundingan proses dan intervensi
pihak ketiga. Terdapat beberapa intervensi lain lagi yang boleh dilakukan
untuk mengatasi masalah ini, namun ia tidak dibincangkan di sini.
SOALAN DALAM TEKS 9.1

1. Apakah yang dimaksudkan dengan proses dalam


organisasi.
2. Bincangkan apakah kelemahan-kelemahan yang
timbul akibat komunikasi.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.

114

9.3

PEMBINAAN PASUKAN

Intervensi pertama yang boleh dilakukan untuk membaiki proses


dalam sesebuah organisasi ialah pembinaan pasukan. Pembinaan pasukan
dimaksudkan sebagai teknik yang membantu anggota-anggota sesebuah
kumpulan kerja bekerjasama dan berkongsi kemahiran bagi
membolehkan sesuatu pekerjaan itu dilakukan dengan berkesan.
Pembinaan pasukan dapat membantu anggota sesebuah kumpulan,
jabatan, bahagian atau unit meningkatkan kemahiran terhadap proses
(komunikasi, kepimpinan, pembuatan keputusan/penyelesaian masalah,
dan konflik) sesama mereka, dan akhirnya meningkatkan keupayaan
untuk menanganinya.
Beberapa perubahan yang boleh dihasilkan melalui pembinaan pasukan
ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Meningkatkan persefahaman antara kakitangan.


Meningkatkan persefahaman antara kakitangan dan
pengurusan.
Membantu meningkatkan proses penyelesaian masalah
serta pembuatan keputusan.
Meningkatkan produktiviti kumpulan dan juga organisasi.
Meningkatkan kualiti hidup bekerja (QWL).

Dyer (1987) mengemukakan enam langkah pembinaan pasukan seperti


diterangkan dalam Rajah 9.1.
Langkah Pertama ialah wujudnya persepsi terhadap masalah yang wujud
serta keiinginan untuk mewujudkan semangat berpasukan di kalangan
anggota sesebuah jabatan, bahagian, unit atau kumpulan kerja. Anggota
dalam kumpulan merasakan bahawa mereka menghadapi masalah dalam
prestasi dan juga kerjasama. Ekoran dari tanggapan itu, mereka (dengan
bantuan Pengamal OD) mengumpul data dikumpul bagi mengenalpasti
masalah serta keperluan pembinaan pasukan di situ. Ia bertujuan untuk
mengenalpasti masalah-masalah yang wujud serta mungkin wujud dalam
pasukan. Data boleh dikutip dengan menggunakan borang soal selidik
seperti di Lampiran.
Selanjutnya, data tersebut dikongsi bersama antara pengurus dan juga anggota
kumpulan. Penemuan dari pengutipan data tersebut dimaklumkan
kepada semua pihak bagi mendapat gambaran yang menyeluruh. Selepas
mendapat gambaran menyeluruh secara umum, maka diognosis dilakukan
untuk mendapatkan gambaran sebenar terhadap keadaan, masalah serta
keperluan pasukan. Diagnosis memberi jawapan sebenar terhadap
keperluan, samada kelemahan kepimpinan, kurang persefahaman, rendah
115

semangan berpasukan, atau tidak mampu menyelesaikan masalah atau


membuat keputusan.
Hasilnya akan membolehkan pelan tindakan diambil sebagai tindakan
selanjutnya untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. Apakah
perancangan-perancangan yang akan diambil untuk memperbaiki
keadaan yang timbul. Selepas itu, tindakan perlaksanaan diambil dengan
bantuan pengamal OD.
Langkah terakhir ialah menilai kesan serta hasil yang diperolehi.
Rajah 9.1
Pusingan Pembinaan Pasukan
Mula

Tanggapan Terhadap
Masalah

Menilai
Tingkahlaku

Kutipan
Data

Melaksanakan
Tindakan

Perkongsian
Data

Diagnosis dan
Pelan Tindakan

9.4

PERUNDINGAN PROSES

Satu lagi intervensi yang boleh dilakukan untuk menghadai isu proses
ialah perundingan proses atau process consultation. Schein (1988) yang
mempelopori intervensi ini mendefinisikan perundingan proses sebagai
satu set aktiviti yang dilakukan oleh pihak konsultan membantu
pelanggannya untuk memerhati, memahami, serta bertindak terhadap
acara-acara proses yang timbul di persekitarannya.
Dalam konteks ini, proses dimaksudkan dengan komunikasi, hubungan
interpersonal, prestasi kumpulan dan kepimpinan. Memandangkan
intervensi ini adalah berkaitan dengan proses, maka ia boleh dilaksanakan
bersama dengan intervensi pembinaan pasukan.
116

Perundingan proses adalah bertitik tolak atas andaian bahawa pengamal


OD atau agen perubahan adalah tidak mampu untuk memahami
organisasi pelanggannya dalam jangkamasa yang singkat. Oleh yang
demikian mereka tidak boleh memberikan jawapan sebenar terhadap
masalah yang dihadapi oleh organisasi berkenaan. Memandangkan
penyelesaian perlu sesuai dengan sesebuah organisasi, maka pengamal
OD perlu bergantung kepada kakitangan organisasi pelanggan untuk
mendapatkan maklumat serta jawapan terhadap sesuatu permasalahan.
Perundingan proses juga mengandaikan yang pengamal OD serta
organisasi pelanggan merasakan bahawa terdapat sesuatu yang tidak kena
tetapi sukar mengenalpasti bentuk serta skop masalah tersebut. Selain itu,
dalam perundingan proses juga mengandaikan bahawa pelanggan perlu
belajar mengenal pasti masalah mereka serta menyelesaikannya sendiri.
Proses Organisasi
Dalam melakukan perundingan proses, terdapat lima perkara yang diberi
perhatian, iaitu
1.

Komunikasi

Perkara utama yang ditekankan oleh perunding proses ialah tentang sifat
serta gaya komunikasi, pada peringkat yang kelihatan (overt) atau tahap
tersembunyi (covert) siapa bercakap dengan siapa, berapa lama, dan
berapa kerap. Perundingan proses membantu anggota organisasi untuk
memahami segala aspek berkaitan komunikasi (gaya, cara, sifat, kaedah,
teknik dan sebagainya) serta memperbaikinya bagi mewujudkan
keberkesanan.
2.

Fungsi Serta Peranan Ahli Kumpulan

Terdapat dua peranan yang harus dimainkan oleh ahli-ahli sekiranya


mereka mahu sebuah kumpulan itu menjadi efektif. Pertama ialah
aktiviti-aktiviti beroriantasikan tugas serta peranan yang telah ditetapkan.
Ini bermaksud tugas-tugas hakiki setiap anggota dalam jabatan, bahagian
atau unit tersebut. Peranan kedua ialah untuk mengekalkan kumpulan.
Dua peranan ini perlu diseimbangkan bagi memastikan sesebuah jabatan,
bahagian atau unit kerja itu sentiasa berkesan. Perundingan proses akan
membantu anggota serta ketua sesebuah kumpulan untuk memahami
fungsi ini serta memantapkannya.
3.

Penyelesaian Masalah dan Pembuatan Keputusan

Sesebuah kumpulan yang efektif ialah kumpulan yang mampu


mengenalpasti masalah, mencari alternatif, dan juga membuat keputusan.
117

Seringkali kumpulan gagal untuk membezakan antara masalah dengan


simtomnya. Perundingan proses akan membantu kumpulan untuk
menyelesaikan masalah serta membuat keputusan mereka sendiri.
4.

Norma serta Pertumbuhan Kumpulan

Perundingan proses akan membantu anggota organisasi atau kumpulan


untuk memahami norma kumpulan mereka serta bertindak selaras
dengan norma tersebut. Ia juga membantu mereka mengenalpasti
pertumbuhan serta perkembangan kumpulan tersebut secara efektif.
5.

Kepimpinan dan Autoriti

Perundingan proses membantu memahami serta menyesuaikan diri


dengan berbagai gaya kepimpinan. Ia juga membantu pemimpin untuk
menyesuaikan gaya kepimpinannya supaya sesuai dengan keadaan.
Intervesi Pihak Ketiga
Konflik merupakan antara perkara yang sering berlaku dan tidak boleh
dielakkan dalam mana-mana organisasi. Konflik perselisihan atau
pertelingkahan antara dua atau lebih pihak. Ada konflik yang berlaku
antara individu dengan individu; antara individu dengan kumpulan;
antara kumpulan dengan kumpulan. Konlik dalam organisasi sekiranya
tidak diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan serta akibat yang
buruk kepada organisasi berkenaan. Ia akhirnya akan membawa kepada
kelemahan prestasi organisasi.
Terdapat dua jenis konflik dalam organisasi, iaitu konflik yang berguna,
dan konflik tidak berguna. Konflik berguna ialah konflik yang
mewujudkan persaingan sihat antara individu sesama individu dan antara
kumpulan sesama kumpulan. Persaingan yang sihat ini membawa kesan
yang baik terhadap prestasi organisasi. Manakala jenis kedua pula ialaityu
konflik tidak berguna, iaitu persaingan serta perselidsihan yang berlaku
antara beberapa pihak yang boleh menjejaskan prestasi organisasi.
Konflik jenis inilah yang perlu ditangani dengan berkesan.
Konflik berpunca dari sekurang-kurangnya tiga sebab. Pertama,
persaingan mendapatkan sumber yang sedikit. Kedua, terdapat keadaan
saling perlu memerlukan antara beberapa pihak. Ketiga, perbezaan antara
personal atau peribadi. Beberpa contoh konflik yang sering berlaku
dalam organisasi ialah antara kesatuan sekerja dengan pengurusan,
kakitangan dengan majikan, individu pekerja dengan individu pekerja
yang lain, sebuah jabatan dengan sebuah atau beberapa jabatan yang lain,
dan sebagainya.
118

Bagi menguruskan konflik dengan baik, intervensi yang boleh dilakukan


oleh pengamal OD atau agen perubahan ialah Intervensi Pihak Ketiga
atau Third Party Intervention. Terdapat sekurang-kurangnya tiga langkah
dalam melaksanakan intervensi ini bagi menguruskan konflik supaya
menjadi berkesan.
9.4.1

Mempertemukan Kedua Pihak Secara Bersemuka

Pengamal OD akan memanggil kedua-dua belah pihak yang berkonflik


ke dalam satu bilik yang tertutup. Kedua-dua belah pihak perlu bersikap
terbuka untuk bersemuka bagi mencari jalan untuk meredakan konflik
yang timbul antara kedua mereka. Di dalam bilik tersebut, pengamal OD
akan memberikan tiga soalan untuk dijawab oleh mereka. Soalan-soalan
tersebut ialah
(i)
(ii)

Apakah kebaikan-kebaikan yang dilakukan oleh pihak lain?


Apakah perkara-perkara yang saya rasakan buruk yang
saya lakukan terhadap pihak lain?
(iii) Apakah perkara-perkara buruk yang dilakukan oleh pihak
lain terhadap saya?
9.4.2

Menetapkan Keutamaan

Setelah setiap pihak bersedia dengan jawapan masing-masing, mereka


dikehendaki menjelaskan kepada Pengamal OD tentang setiap jawapan.
Perjelasan tersebut akan menimbulkan suasana tegang antara pihak.
Walau bagaimanapun pengamal OD perlu bijak mengendalikan keadaan
serta emosi kedua-dua belah pihak. Mereka hanya diminta untuk
mendengar apa-apa yang diperkatakan oleh pihak yang satu lagi. Mereka
tidak perlu bersetuju dengan apa-apa yang diperkatakan tentang mereka.
Selepas mendengar setiap penjelasan dari kedua belah pihak, pengamal
OD selaku pihak ketiga, akan meminta mereka untuk memberikan
nombor pada setiap isu yang dikemukakan mengikut keutamaan. Ini akan
membantu mereka untuk mengenalpasti yang manakah isu utama yang
perlu diberi perhatiann bagi memudahkan mereka menyelesaikannya
mengikut keperluan.
9.4.3

Kontrak dan Perjanjian

Setelah itu, pengamal OD akan meminta kedua belah pihak untuk


membuat satu perjanjian bahawa mereka akan bersama-sama
membetulkan keadaan supaya konflik yang timbul dapat diredakan.
Pengamal OD akan menyediakan dua soalan untuk dijawab oleh keduadua mereka. Soalan-soalan tersebut ialah
119

(i)
(ii)

Apa yang patut saya lakukan untuk menyelesaikan atau


membaiki keadaan ini?
Apa yang patut mereka lakukan untuk menyelesaikan atau
membaiki keadaan ini?

Setiap mereka akan menyatakan apakah tindakan yang akan mereka


ambil untuk membetulkan keadaan ini, dan juga apakah yang akan
dilakukan oleh pihak yang satu lagi bagi tujuan yang sama. Pengamal OD
akan mendokumenkan perkara ini serta diserahkan kepada mereka untuk
tindakan selanjutnya.
Intervensi ini tidak berhenti setakat ini. Pengamal OD akan terus
memerhati serta memantau perkembangan kedua belah pihak sehingga
keadaan yang benar-benar terkawal dapat diwujudkan.

SOALAN DALAM TEKS 9.2


1. Terangkan secara ringkas bagaimanakah seseorang
agen perubahan itu melakukan intervensi pihak
ketiga.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.

Intervensi pihak ketiga ini bukanlah satu intervensi yang mudah untuk
dilaksanakan. Sesungguhnya amat mudah untuk menuliskan setiap
agenda di kertas. Namun perlaksanaannya bukanlah sesuatu yang mudah.
Terdapat beberapa syarat yang mesti dipenuhi untuk menjayakan
intervensi ini.
1.

Ketokohan Pengamal OD

Seseorang pengamal OD yang akan melaksanakan intervensi pihak ketiga


perlu merupakan seorang yang mempunyai ketokohan. Beliau sebaiknya
seorang yang dihormati serta disegani dalam organisasi. Beliau perlu
seorang yang telah menunjukkan keperibadian unggul dalam organisasi.
Tanpa kredibiliti tersebut, adalah sukar untuk beliau memanggil serta
menempatkan dua pihak yang berkonflik dalam satu bilik serta situasi
yang genting. Apatah lagi sekiranya pihak-pihak yang berkonflik itu
merapakan dari kalangan pihak atasan organisasi yang mana
kedudukannya lebih tinggi dari pengamal OD tersebut.
120

2.

Kebijaksanaan Pengamal OD

Selain ketokohan, pengamal OD yang melaksanakan intervensi pihak


ketiga perlukan kebijaksanaan. Pengamal OD mestilah seorang yang
benar-benar memahami komunikasi serta konflik. Bukan mudah untuk
mengawal serta menguasai suasana genting ketika melakukan intervensi
ini. Tanpa kebijaksanaan, mungkin konflik yang sedia ada akan menjadi
lebih buruk.
3.

Kesediaan Pihak-Pihak Berkonflik

Pihak-pihak yang berkonflik perlu memberi kerjasama serta bersedia


untuk berhadsapan bagi meredakan konflik yang timbul di antara
mereka. Di sini sifat positif serta keterbukaan adalah amat penting.
Mereka perlu meletakkan kepentingan organisasi melebihi kepentingan
peribadi.
4.

Sokongan Pengurusan Atasan

Sama seperti dengan intervensi-intervensi lain yang mambawa perubahan


kepada sesebuah organisasi, intervensi pihak ketiga juga perlukan
sokongan pihak pengurusan atasan untuk menjayakannya. Tanpa
sokongan atasan, pihak yang berkonflik tidak akan memberi kerjasama
kepada pengamal OD.
9.5

PENUTUP

Kelemahan proses dalam organisasi boleh menimbulkan berbagai


masalah. Pemimpin yang lemah menyebabkan organisasi hilang haluan.
Komunikasi yang tidak berkesan menyebabkan timbul salah faham.
Pembuatan keputusan serta penyelesaian masalah yang lemah boleh
menjejaskan sesuatu keputusan. Manakala konflik boleh menimbulkan
persengketaan dan mengakibatkan kelemahan organisasi. Semua
fenomena ini perlu diatasi supaya organisasi kekal berdaya maju. Oleh
yang demikian, sesebuah organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi
proses manusia bagi mengatasi masalah-masalah tersebut. Antara
intervensi proses manusia yang boleh dilakukan ialah pembinaan
pasukan, perundingan proses, dan intervensi pihak ketiga.

121

SOALAN PENILAIAN KENDIRI


1.

Bincangkan bagaimana intervensi proses perundingan boleh


membantu membawa perubahan kepada sesebuah organisasi.

2.

Apakah peranan yang patut dimainkan oleh agen perubahan atau


pengamal OD sekiranya beliau perlu melakukan intervensi pihak
ketiga?
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 9.1
1.

Proses bermasud komunikasi, kepimpinan, pembuatan keputusan


dan penyelesaian masalah, konflik dan politik.

2.

Kelemahan-kelemahan yang berlaku akibat kelemahan


komunikasi ialah maklumat tentang organisasi dan aktivitiaktivitinya tidak sampai kepengetahuan semua kakitangan. Apaapa yang difikirkan oleh pengurusan tidak sama dengan apa yang
fahami oleh pekerja. Salah tafsir serta salah faham sering berlaku.

SDT 9.2
1.

Intervensi pihak ketiga dilakukan melalui tiga langkah, iaitu


(i) Mempertemukan pihak-pihak yang terlibat
(ii) Menetapkan kontrak dan keutamaan.
(iii) Membuat kontrak dan perjanjian.

122

BAB 10
INTERVENSI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:
1. Melakukan intervensi pengurusan sumber manusia.
2. Menyenaraikan kesan-kesan serta akibat dari kelemahan
pengurusan sumber manusia dalam organisasi.
3. Melakukan intervensi pengurusan prestasi seperti menetapkan
sasaran, menilai pencapaian, dan memberi ganjaran.
4. Melakukan intervensi perancangan serta pembangunan kerjaya.
5. Merancang dan melaksanakan program-program bantuan serta
kebajikan kepada pekerja.
10.1

PENDAHULUAN

Manusia merupakan aset yang paling bernilai di dalam sesebuah


organisasi. Manusia pekerja yang gembira, berpuas hati terhadap layanan
yang diterimanya dari organisasinya, akan memberikan komitmen yang
tingi terhadap organisasi meraka serta menghasilkan kualiti kerja yang
baik. Seperti yang dinyatakan dalam Bab 5, diagnosis yang dilakukan
dalam ketiga-tiga peringkat iaitu peringkat organisasi, peringkat
kumpulan dan peringkat individu menghasilkan empat isu. Salah satu dari
isu tersebut ialah pengurusan sumber manusia.
Pengurusan sumber manusia boleh didefinisikan sebagai programprogram, dasar-dasar, serta amalan-amalan pengurusan gunatenaga dalam
organisasi (Beer, Spector, & Lawrence, 1984). Ia merangkumi aktivitiaktiviti seperti pengambilan pekerja, latihan dan pembangunan,
pengurusan prestasi dan kebajikan pekerja. Sebarang kelemahan dalam
menguruskan pekerja akan memberi masalah yang besar kepada
organisasi seperti kadar kepuasan kerja yang rendah, meningkatnya kadar
ponteng, produktiviti merosot, timbul konflik antara majikan dan pekerja
dan sebagainya. Organisasi akan mengalami kerugian sekiranya manusia
tidak diuruskan dengan sebaik mungkin.
Bab ini membincangkan isu-isu serta masalah yang akan dihadapi oleh
sesebuah organisasi sekiranya gagal menguruskan sumber manusia
123

dengan baik. Intervensi-intervensi sumber manusia akan juga


dibincangkan dalam bab ini. Intervensi pertama ialah pengurusan prestasi
yang merangkumi tiga langkah iaitu menetapkan matlamat, menilai
prestasi dan memberi ganjaran. Intervensi kedua ialah perancangan serta
pengurusan kerjaya. Manakala intervensi ketiga pula ialah berkenaan
program-program bantuan serta kebajikan kepada pekerja.
10.2

KESAN DAN MASALAH SUMBER MANUSIA

Manusia merupakan asset utama kepada sesebuah organisasi. Kenyataan


tersebut telah menjadi klise pada masa kini. Usaha-usaha perlu dilakukan
untuk menguruskan asset yang amat berharga itu dengan sebaik
mungkin. Kegagalan menguruskan sumber manusia dengan berkesan
boleh menyebabkan timbulnya perkara-perkara seperti dinyatakan di
bawah.
10.2.1 Prestasi Merosot
Pekerja yang tidak diuruskan dengan baik tidak berupaya untuk
menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Moral mereka menjadi rendah.
Mereka tidak bersemangat untuk bekerja dengan baik. Mereka akan
menghasilkan output yang rendah. Kualiti kerja mereka juga tidak
memberangsangkan. McGregor (1965) dalam Teori X dan Teori Y yang
dikemukakannya menyatakan bahawa pekerja sememangnya sentiasa
bersedia untuk bekerja dengan baik. Apa yang menjadi penghalang
terhadap pencapaian mereka ialah kelemahan serta kegagalan pihak
pengurusan untuk menguruskan pekerja mereka dengan baik. Oleh itu
kita tidak boleh menyalahkan pekerja sekiranya mereka tidak
menunjukkan prestasi kerja yang baik sekiranya mereka tidak diuruskan
dengan sewajarnya.
10.2.2 Kepuasan Kerja Rendah
Pengurusan pekerja yang tidak baik menyebabkan pekerja tidak
berpuashati terhadap pekerjaan serta organisasi mereka. Pengurusan
organisasi
moden
masakini
menuntut
pengurus-pengurus
menseimbangkan antara produktiviti serta kepuasan kerja. Tidak guna
jika sesebuah organisasi itu mencatatkan pencapaian keuntungan yang
baik namun sebaliknya para pekerjanya tidak berpuas hati. Pencapaian
tersebut tidak akan kekal lama dalam keadaan begitu. Sebagai contoh,
seseorang pekerja yang telah menghasilkan mutu kerja yang tinggi
sekiranya tidak diberi pengiktirafan serta ganjaran sewajarnya tidak akan
berpuas hati dengan apa yang berlaku terhadapnya. Kepuasan kerja yang
rendah membawa kepada pelbagai akibat. Antaranya pekerja memberikan
komitmen yang rendah terhadap pekerjaan serta organisasi mereka.
Sesuatu pekerjaan dilakukan tidak bersungguh-sungguh.
124

10.2.3 Kadar Pusing Ganti Meningkat


Pekerja yang tidak berpuas hati dengan pengurusan mereka akan
cenderung untuk meninggalkan organisasi serta mencari peluang-peluang
pekerjaan di organisasi-organisasi lain. Akibatnya organisasi akan
kehilangan tenaga kerja yang sudah dilatih yang merupakan aset
kepadanya. Selain itu, organisasi juga terpaksa mencari pekerja-pekerja
baru sebagai ganti. Pekerja-pekerja baru terpaksa melalui proses latihan
serta sosialisasi yang akan mengambil masa yang panjang serta kos yang
tinggi. Keadaan ini merugikan organisasi berkenaan. Adalah amat baik
sekiranya para pengurus berusaha mengekalkan pekerja sedia ada yang
telah terbukti berkemampuan serta sedia memberi sumbangan kepada
organisasi mereka.
10.2.4 Kadar Ponteng Meningkat
Gejala ponteng merupakan fenomena biasa kepada organisasi-organisasi
yang gagal menguruskan pekerjanya dengan baik. Dalam keadaan
tekanan serta stress yang tinggi akibat kegagalan pengurusan, pekerja
berkemungkinan menghadapi gangguan emosi yang boleh menjejaskan
minat bekerja serta kesihatan mereka. Pekerja yang bosan akan sering
ponteng. Manakala pekerja yang tertekan emosi mereka sering
menghadapi masalah kesihatan. Mereka akan sering mengambil cuti sakit.
Keadaan ini merugikan organisasi apabila produktiviti merosot, kos
perubatan meningkat serta wujud suasana tidak selesa dalam organisasi.
Keadaan-keadaan seperti di atas merupakan sebahagian dari contoh
kesan serta akibat yang timbul akibat kegagalan menguruskan pekerja
dengan baik. Terdapat berbagai lagi kesan langsung dan tidak langsung
yang timbul akibat masalah tersebut. Oleh yang demikian para pengurus
serta agen perubahan perlu mengambil tindakan-tindakan tertentu bagi
memperbaiki keadaan ini.
Terdapt berbagai intervensi yang boleh dilakukan untuk mengubah
keadaan di dalam sesebuah organisasi yang menghadapi isu sumber
manusia ini. Antara intervensi yang boleh dilakukan untuk memperbaiki
pengurusan sumber manusia ialah pengurusan prestasi, pengurusan dan
pembangunan kerjaya, dan bantuan serta sokongan kepada pekerja.
10.3

PENGURUSAN PRESTASI

Pengurusan prestasi merupakan satu intervensi yang boleh dilakukan


oleh agen perubahan ke arah mewujudkan pekerja-pekerja yang
produktif, bersikap positif, komited serta berpuas hati terhadap pekerjaan
dan organisasi mereka. Pengurusan prestasi merupakan proses bersepadu
125

dalam menentukan, menilai serta menguatkuasakan tingkahlaku serta


hasil kerja pekerja (Mohrman, Mohrman, & Worley, 1990). Terdapat tiga
langkah dalam melakukan pengurusan prestasi.
1.

Langkah 1: Menetapkan Matlamat

Intervensi pengurusan prestasi dimulakan dengan menetapkan matlamat


yang hendak dicapai oleh seseorang individu atau kumpulan pekerja.
Matlamat tersebut ditetapkan bersama melalui rundingan antara kedua
belah pihak, majikan dan pekerja. Ciri-ciri penetapan matlamat yang baik
ialah
(i)

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

Matlamat mestilah mencabar - Sesuatu matlamat yang


ditetapkan itu hendaklah mencabar. Ini bermakna
matlamat tersebut tidak boleh terlalu mudah dicapai
sehingga pekerja mengambil ringan terhadapnya.
Matlamat tersebut juga jangan terlalu tinggi sehingga ia
kelihatan mustahil untuk dicapai.
Matlamat hendaklah jelas dan boleh diukur - Sesuatu
matlamat yang baik hendaklah jelas. Majikan perlu
menjelaskan kepada pekerja apakah yang diharapkannya
baik dari segi kuantiti, kualiti, tempoh masa dan
sebagainya. Matlamat yang jelas memudahkan pekerja
untuk berusaha mencapainya. Manakala matlamat yang
kabur serta tidak boleh diukur akan menimbulkan salah
faham antara majikan dan pekerja.
Matlamat perlu selaras dengan strategi organisasi Matlamat individu atau kumpulan pekerja perlu
diselaraskan dengan matlamat keseluruhan organisasi. Ini
akan membantu organisasi untuk menjayakan strategi
yang ditetapkan. Matlamat individu atau kumpulan
pekerja yang bercanggah dengan matlamat organisasi
akan mendatangkan kesan yang negatif terhadap kedua
belah pihak.
Latihan dan tunjuk ajar - Pekerja tidak boleh dianggap
mampu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan
sendiri. Mungkin apa yang hendak dicapai itu merupakan
sesuatu yang baru yang mana pekerja memerlukan
kemahiran serta pengetahuan baru untuk mencapainya.
Oleh yang demikian, latihan perlu diberikan. Selain itu,
majikan selaku penyelia perlu memberikan tunjuk ajar
serta dorongan kepada pekerja dalam usaha mencapai
matlamat yang ditetapkan.
Matlamat tidak semestinya muktamat - Matlamat
yang ditetapkan itu tidak semestinya muktamat. Ia masih
126

boleh disemak selepas itu bagi memastikan ia realistik


serta boleh dicapai. Ada ketikanya matlamat yang
ditetapkan itu perlu disesuaikan dengan sesuatu keadaan.
Mungkin perlu dikurang atau ditambah.
SOALAN DALAM TEKS 10.1

1.

Nyatakan cirri-ciri atau criteria-kriteria yang baik


dalam menentukan sesuatu matlamat apabila
melakukan intervensi pengurusan prestasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.


2.

Langkah 2: Menilai Prestasi

Setelah matlamat ditetapkan, maka proses penilaian perlu dijalankan oleh


kedua-dua belah pihak, iaitu majikan dan pekerja. Huse (1967)
menyatakan terdapat beberapa tujuan penilaian prestasi dilakukan.
Antaranya ialah untuk menentukan kenaikan gaji atau pangkat,
perancangan dan pembangunan sumber manusia, dan tindakan
penguatkuasaan.
Terdapat dua pendekatan dalam melakukan penilaian, iaitu pendekatan
traditional yang bersifat birokrasi, dan pendekatan baru. Mohrman,
Ledfort, Lawler dan Mohrman (1986) menggariskan beberapa perbezaan
antara pendekatan tradisional dan pendekatan baru.
(i)

(ii)

Tujuan - Pendekatan tradisional lama menggunakan


penilaian prestasi bagi tujuan organisasi serta memenuhi
keperluan perundangan yang menuntut setiap pekerja
dinilai pencapaian mereka setiap tahun. Ia juga
merupakan satu aktiviti yang berasingan dari aktivitiaktiviti pengurusan manusia dan organisasi. Manakala
pendekatan baru menggunakan penilaian prestasi bagi
tujuan pembangunan pekerja serta organisasi. Ia juga
bersifat bersepadu dengan aktiviti-aktiviti pengurusan
yang lain.
Penilai - Dalam pendekatan lama, penilai merupakan
pengurus atau penyelia yang bertanggungjawab secara
langsung terhadap seseorang pekerja. Manakala dalam
pendekatan baru, penilai bukan terhad kepada pengurus
127

(iii)

(iv)

(v)

atau penyelia sahaja, malah pekerja sendiri, pelanggan,


dan rakan sekerja turut menjadi penilai.
Peranan Pihak Dinilai - Dalam pendekatan tradisional,
pihak yang dinilai bersikap pasif dengan hanya menerima
sebarang keputusan yang dibuat oleh penilai.
Bagaimanapun dalam pendekatan baru, pihak dinilai
bersikap aktif dengan turut sama memberi maklumbalas.
Ukuran - Dalam pendekatan tradisional, ukuran prestasi
merupakan sesuatu yang subjektif. Ia juga terlalu
menekankaan kepada ketepatan. Manakala dalam
pendekatan memberikan tumpuan kepada objektiviti dan
subjektiviti penilaian.
Masa - Penilaian prestasi salam pendekatan tradisional
dilakukan secara berkala, iaitu pada tempoh serta masa
tertentu sahaja, seperti disetiap hujung tahun. Ia juga
lebih beroriantasikan pentadbiran. Manakala dalam
pendekatan baru, penilaian bersifat dinamik, boleh
dilakukan pada bila-bila masa, dan beroriantasikan
pekerja serta rakan sekerja.

Satu kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian
360 darjah (360 degree feedback). Proses penilaian tersebut telah
mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas.
3.

Langkah 3: Memberi Ganjaran

Langkah terakhir dalam pengurusan prestasi ialah memberi ganjaran.


Ganjaran merupakan pengiktirafan majikan terhadap pencapaian
seseorang atau sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi sasaran
yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran diberikan
dalam pelbagai bentuk, samada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat
serta faedah-faedah lain yang diberikan kepada seseorang yang mana ia
akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak berjaya mencapai
sasaran.
Dalam menentukan apakah ganjaran yang patut diberikan kepada pekerja
yang menunjukkan prestasi yang baik, teori-teori motivasi yang popular
boleh digunakan. Antara yang teori motivasi yang sesuai ialah Teori
Pengharapan yang dikemukakan oleh Vroom (1964) yang menjelaskan
enam faktor berkaitan ganjaran yang boleh merangsang pekerja. Faktorfaktor tersebut ialah seperti berikut.
(i)

Boleh dicapai - Ganjaran yang boleh merangsang


pekerja untuk mencapaainya ialah yang boleh dicapai.
Sesuatu skim ganjaran yang lebih bersifat impian akan
menghilangkan rangsangan pekerja untuk mencapainya.
128

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

(vi)

Jangkamasa - Sesuatu ganjaran yang baik perlu


diberikan sebaik-baik sahaja prestasi yang diingini itu
tercapai. Melengahkan pemberian ganjaran menyebabkan
moral pekerja merosot. Mereka mungkin tidak berminat
untuk mencubanya dimasa hadapan.
Berkaitan dengan prestasi - Ganjaran yang diberikan
mestilah ada hubung kait dengan prestasi kerja seseorang
atau sekumpulan pekerja. Sekiranya sasaran kerja dicapai,
maka ganjaran diberikan. Sekiranya sasaran gagal dicapai,
maka pekerja tidak menerima sebarang ganjaran. Semakin
jelas hubungkait ganjaran dengan prestasi, maka semakin
kuat rangsangan di kalangan pekerja untuk menunjukkan
prestasi yang baik.
Kekal lama - Sesuatu ganjaran ada yang kekal lama dan
ada yang habis dengan cepat. Ganjaran berbentuk
kenaikan pangkat atau memegang jawatan yang berprestij
lebih kekal lama berbanding ganjaran kewangan yang
cepat habis dibelanjakan.
Keseimbangan - kepuasan serta motivasi akan
meningkat apabila pekerja merasakan ganjaran yang
diterimanya adalah seimbang dengan prestasi yang
ditunjukkan. Pekerja akan membandingkan dengan
pekerja-pekerja lain yang mempunyai posisi yang sama
dengan mereka samada di dalam atau di luar organisasi.
Boleh dilihat - Bagi menjadikan ia berkesan, sesuatu
ganjaran itu mesti boleh dilihat, iaitu pekerja mesti boleh
melihat dengan jelas apakah ganjaran tersebut dan
siapakah yang menerimanya. Ganjaran yang jelas dilihat
seperti kenaikan pangkat, penempatan ke jabatan atau
unit yang berprestasi atau tanggungjawab yang berstatus,
memberi isyarat kepada pekerja bahawa ia boleh dicapai,
ada kaitan dengan prestasi serta boleh dilihat.
SOALAN DALAM TEKS 102

1. Apakah faktor-faktor yang perlu diambil kira yang


boleh merangsang motivasi pekerja dalam proses
pemberian ganjaran?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.

129

Jenis-jenis ganjaran yang boleh diberikan ialah seperti dibincangkan di


bawah
a.

Gaji dan Upah

Ganjaran berbentuk kewangan merupakan bentuk ganjaran yang sering


diberikan kepada pekerja. Wang merupakan rangsangan yang cukup kuat
kepada mana-mana tingkat pekerja. Antara bentuk-bentuk ganjaran
bercorak kewangan ialah seperti berikut:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
b.

Upah dan kenaikan gaji yang belebih dari pekerja yang


mencapai prestasi biasa;
Bonus;
Upah berasaskan prestasi; dan
Perkongsian keuntungan.

Kenaikan Pangkat

Kenaikan pangkat merupakan antara ganjaran yang selalu diberikan oleh


organisasi kepada pekerja-pekerjanya. Malangnya, dalam beberapa
keadaan kenaikan pangkat jarang dilihat mempunyai kaitan dengan
prestasi yang baik. Amalan yang berlaku ialah pengurus atasan membuat
keputusan tentang siapakah yang akan dinaikkan pangkat secara tertutup
dan rahsia. Ada pekerja yang dilihat tidak layak dinaikkan pangkat. Begitu
juga sebaliknya. Banyak pihak tidak mengetahui secara telus apakah ciriciri yang menyebabkan seseorang itu dinaikkan pangkat. Pengamal OD
dan agen perubahan harus mengubah keadaan ini dengan membantu
pengurus-pengurus organisasi merangka serta melaksanakan skim
kenaikan pangkat yang berkaitan dengan prestasi, telus, serta boleh
menjadi pendorong kepada pekerja-pekerja untuk bersaing secara sihat.
c.

Faedah Sampingan

Faedah sampingan merupakan antara jenis ganjaran yang boleh serta


selalu diberikan kepada pekerja-pekerja yang mencapai standard prestasi
yang ditetapkan. Faedah-faedah serta kemudahan ini biasanya tidak
dihadkan kepada kakitangan sahaja, malah keluarga kakitangana juga
layak menikmatinya. Antara faedah sampingan yang boleh
dipertimbangkan ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)

Insuran serta kemudahan rawatan kesihatan.


Biasiswa untuk kakitangan gan keluarga.
Cuti bersalin dan pusat atau kemudahan penjagaan bayi.
Tadika.
Penginapan dan perubahan.
Makanan di kafetaria.
130

10.4

PENGURUSAN KERJAYA

Intervensi berikutnya yang boleh dilakukan oleh pengamal OD atau agen


perubahan dalam membantu organisasi melakukan perubahan terhadap
pengurusan sumber manusianya ialah pengurusan kerjaya. Pengurusan
kerjaya bermaksdu membantu pekerja untuk mencapai matlamat kerjaya
mereka (Hall, & Goodale, 1986). Berdasarkan kepada kajian-kajian yang
dijalankan oleh pelbagai sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah
merumuskan bahawa setiap pekerja akan melalui tahap-tahap kerjaya
seperti berikut.
1.

Tahap 1: Pemantapan (Usia 21 26)

Pada tahap ini pekerja baru memasuki alam pekerjaan setelah


menamatkan pengajian samada dari institusi pengajian atau sekolah.
Pekerja masih belum pasti terhadap minat, kecenderungan serta
kebolehan masing-masing. Pada tahap ini, mereka cuma menerima
sebarang tawaran yang diperolehi untuk bekerja. Mereka akan cuba
menerokai serta mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan
mereka. Mereka masih bergantung harap terhadap orang lain dalam
melakukan pekerjaan, seperti ketua, rakan sekerja yang lebih dewasa serta
mentor.
2.

Tahap 2: Pengembangan (Usia 26 40)

Pada tahap ini pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta
kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan mereka. Mereka telah
mula berdikari serta mempu bertindak serta mengambil keputusan
sendiri. Tunjuk ajar dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula
memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya sekarang.
3.

Tahap 3: Pengekalan (Usia 40 60)

Tahap ini melibatkan dua keadaan, samada meninggalkan organisasi atau


terus kekal. Ramai yang berada ditahap ini telah mencapai kejayaan dan
mula membantu pekerja-pekerja lain yang lebih muda. Manakala mereka
yang tidak mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap ini
akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan serta diri sendiri.
Mereka akan mula menilai semula diri mereka serta mencari alternatif lain
seperti meninggalkan organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala
yang berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus berkembang
serta berjaya dengan pekerjaannya.

131

4.

Tahap 4: Pengunduran (Usia 60 ke atas)

Pekerja yang mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan


organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah menurunkan
ilmu pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya sepanjang bekerja
kepada pekerja-perkerja lain yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan
tentang persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi mereka
yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama ini, mereka akan
meninggalkan alam pekerjaan dengan perasaan kepuasan yang tinggi.
Bagi menguruskan kerjaya pekerja-pekerja setiap tahap di atas, pengurus
serta agen perubahan perlu merekabentuk kerja yang sesuai dengan
minat, fizikal serta kemahiran seseorang pekerja.
SOALAN DALAM TEKS 10.3

1.

Bagaimanakah tahap-tahap kerjaya mempengaruhi


usaha perubahan dalam sesebuah organisasi?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.


10.5

KEBAJIKAN PEKERJA

Perubahan semasa di persekitaran menyaksikan berlakunya perubahanperubahan di dalam organisasi. Perubahan-perubahan politik, ekonomi,
sosial serta teknologi mengubah secara drastik persekitaran dalaman
sesebuah organisasi. Beberapa isu yang sebelum ini tidak begitu diberikan
perhatian, kini menjadi agenda utama yang perlu diberi perhatian segera
oleh para pengurus serta agen perubahan. Perkara-perkara tersebut
seperti isu jantina, dwi-kerjaya, warga tua, nilai dan budaya serta orang
kurang upaya akan dibincangkan secara ringkas serta beberapa intervensi
dicadangkan bagi membolehkan perubahan dilakukan. Intervensiintervensi yang dicadangkan nanti merupakan program-program
kebajikan untuk membantu kesejahteraan serta kebajikan pekerja dalam
organisasi berkenaan.
1.

Jantina

Ramai wanita telah bekerja. Pencapaian akademik kaum wanita lebih baik
dari kaum lelaki. Pada masa hadapan kita akan melihat bagaimana tenaga
kerja wanita membanjiri organisasi-organisasi. Kebanyakan kaum lelaki
132

akan berkecimpung dalam pekerjaan yang tidak memerlukan kemahiran


dan kelulusan akademik yang tinggi. Tempat kerja yang didominasi oleh
kaum wanita memerlukan perhatian oleh agan perubahan. Isu-isu
kewanitaan seperti kesihatan, gangguan seksual, ibu tunggal, masa bekerja
dan sebaginya akan menjadi antara agenda yang perlu diberi perhatian
oleh agen perubahan. Tidak semua pekerjaan yang selama ini dilakukan
oleh kaum lelaki boleh diambil alih dengan mudah oleh pekerja wanita.
Walaupun diakui kecerdikan dan keupayaan intelektual wanita tidak
berbeza dari kaum lelaki, namun begitu kekuatan fizikal dan emosi perlu
diambil kira. Oleh yang demikian, rekabentuk kerja yang sesuai perlu
dilakukan. Latihan untuk kemahiran, program-program pengurusan
stress, isu keselamatan dan sebagainya perlu diberi perhatian oleh
pengamal OD atau agen perubahan.
2.

Usia

Pada masa ini taraf hidup masyarakat semakin meningkat. Keprihatinan


terhadap penjagaan kesihatan dikalangan anggota masyarakat juga
meningkat. Ini menyebabkan pekerja berusia makin meningkat
jumlahnya dalam organisasi. Walaupun kebanyakan organisasi pada masa
ini lebih cenderung untuk menawarkan skim persaraan pilihan sendiri
kepada kakitangan mereka, namun penyelidikan-penyelidikan yang
dilakukan menunjukkan bahawa pekerja yang lama berkhidmat dengan
sesebuah organisasi menunjukkan pencapaian yang lebih baik dari
pekerja muda (Hodgetts, 2002).
Pekerja berusia ini memerlukan layanan yang berbeza dengan mereka
yang masih muda. Apa yang boleh dilakukan oleh agen perubahan ialah
dengan melakukan intervensi rekabentuk tugas kepada pekerja berusia
ini. Tugas-tugas yang boleh diberikan kepada mereka ialah yang
beroriantasikan bimbingan dan mentoring, memerlukan ketekunan dan
kesabaran serta bersesuaian dengan keadaan fizikal mereka. Programprogram penjagaan kesihatan serta kecergasan boleh dilakukan. Ini
adalah menjadikan organisasi itu sebagai satu tempat yang menarik untuk
bekerja.
3.

Dwi-Kerjaya

Desakan ekonomi masa kini menuntut kedua-dua pasangan suami isteri


untuk bekerja. Pendatan suami tidak mencukupi untuk menyara sebuah
keluarga. Oleh yang demikian, isteri terpaksa turut sama melibatkan diri
dalam pekerjaan. Perkara ini menyelesaikan masalah ekonomi keluarga.
Namun begitu ia mengundang masalah-masalah lain yang perlu diberi
perhatian serius. Penumpuan terhadap kerja menyebabkan pengabaian
terhadap keluarga. Masa yang banyak dihabiskan untuk memenuhi
keperluan pekerjaan di pajabat, masa yang dihabiskan dalam perjalanan
133

ke tempat kerja serta masa yang digunakan untuk menghabiskan kerjakerja pejabat yang dibawa pulang menyebabkan tumpuan masa serta
kualiti masa di rumah bersama keluarga menjadi kurang. Oleh yang
demikian, keseimbangan antara pekerjaan serta keluarga tidak tercapai.
Anak-anak terbiar serta tekanan (stress) dihadapi oleh ibubapa, termasuk
juga seluruh anggota keluarga.
Apa yang boleh dilakukan oleh organisasi ialah dengan menyediakan
tempat jagaan bayi, memperuntukkan masa serta menyediakan tempat
untuk ibu-ibu bekerja menyusu anak mereka sewaktu bekerja. Masa anjal
boleh diberikan kepada kaum wanita yang bekeluarga. Program-pogram
kekeluargaan boleh dilaksanakan. Bantuan kaunseling boleh diberikan
kepada kakitangan serta keluarga mereka yang memerlukannya.
4.

Budaya Serta Nilai

Kemajuan serta pembangunan negara yang dinikmati selama ini menarik


ramai pekerja dari berbagai negara untuk bekerja di sini. Pekerja-pekerja
asing mula melimpahi pasaran tenaga kerja di Malaysia. Kalau selama ini
hanya kaum majoriti sperti Melayu, Cina dan India yang bekerja dengan
organisasi-organisasi di Malaysia, namun sekarang keadan telah banyak
berubah. Pekerja-pekerja asing dari Eropah, Amerika Syarikat, negaranegara Asia seperti Jepun, Korea, Indonesia, India, Mnyamar, Thailand
dan sebagainya mula melimpahi di organisasi-organisasi tersebut.
Pekerja-pekerja asing ini membawa nilai serta budaya yang sama sekali
berbeza. Agama, kepercayaan, adat serta cara hidup mereka tidak sama
dengan masyarakat tempatan. Oleh yang demikian beberapa perkara
dalam pengurusan seperti penglibatan pekerja, sistem penilaian serta
ganjaran dan rekabentuk kerja perlu disesuaikan dengan latarbelakang
mereka. Di samping itu, program sosialisasi bagi membolehkan pekerja
asing ini menyesuaikan diri dengan gaya serta budaya hidup tempatan
patut dilakukan.
5.

Kurang Upaya

Orang kurang upaya seperti cacat anggota, berpenyakit dan sebagainya


juga banyak di dalam organisasi. Orang kurang upaya ini walaupun agak
kekurangan dari aspek fizikal, namun mereka mempunyai bakat serta
kebolehan mental yang setanding dengan mereka yang sempurna. Oleh
itu, organisasi tidak boleh mengabaikan mereka. Langkah-langkah serta
intervensi-intervensi tertentu perlu dilakukan bagi membolehkan mereka
berperanan dengan baik, rasa dihargai oleh majikan serta rakan sekerja
dan sentiasa memberikan komitmen serta prestasi yang optimum.
Rekabentuk kerja yang sesuai, latihan serta pembangunan pekerja,
134

program-program kecergasan dan pemulihan dan lain-lain lagi boleh


diberikan kepada mereka.
10.6

PENUTUP

Manusia merupakan sumber yang terpenting di dalam sesebuah


organisasi moden. Organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan
yang sesuai untuk memperbaiki keadaan pekerja-pekerja supaya mereka
sentiasa memberikan komitmen yang tinggi terhadap organisasi
disamping mempunyai tahap kepuasan kerja yang tinggi. Intervensiintervensi yang dicadngakan di atas intervensi-intervensi yang
dicadangkan di atas merupakan sebahagian dari apa yang boleh dilakukan
oleh agen perubahan untuk mengubah keadaan pengurusan sumber
manusia di dalam sesebuah organisasi. Masih banyak lagi intervensi lain
(samada yang dibincangkan dalam bab-bab sebelum dan selepas ini) yang
boleh dilakukan yang mana samada secara langsung atau tidak langsung
dapat memperbaiki keadaan ini.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1.

Pilih satu teori motivasi yang anda fahami. Bincangkan


bagaimanakah teori tersebut dapat disesuaikan dengan intervensi
pengurusan prestasi.

2.

Bagaimanakah bantuan serta kebajikan pekerja dapat membantu


peningkatan prestasi serta motivasi pekerja.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS


SDT 10.1
1.

Ciri-ciri atau sifat-sifat matlamat yang baik dalam pengurusan


prestasi ialah
(i) Matlamat mestilah mencabar.
(ii) Matlamat hendaklah jelas dan boleh diukur.
(iii) Matlamat perlu selaras dengan strategi organisasi.
135

(iv) Latihan dan tunjuk ajar.


(v) Matlamat tidak semestinya muktamat.
SDT 10.2
1.

Sifat-sifat ganjaran yang baik ialah


(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)

Boleh dicapai.
Jangkamasa.
Berkaitan dengan prestasi.
Berkekalan.
Keseimbangan.
Boleh dilihat.

SDT 10.3
1.

Pengurusan kerjaya bermaksdu membantu pekerja untuk


mencapai matlamat kerjaya mereka (Hall dan Goodale, 1986).
Berdasarkan kepada kajian-kajian yang dijalankan oleh pelbagai
sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah merumuskan bahawa
setiap pekerja akan melalui tahap-tahap kerjaya seperti berikut.
(i)

(ii)

(iii)

Tahap 1: Pemantapan (usia 21 26) - Pada tahap ini


pekerja baru memasuki alam pekerjaan setelah
menamatkan pengajian samada dari institusi pengajian
atau sekolah. Pekerja masih belum pasti terhadap minat,
kecenderungan serta kebolehan masing-masing. Pada
tahap ini, mereka cuma menerima sebarang tawaran yang
diperolehi untuk bekerja. Mereka akan cuba menerokai
serta mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka. Mereka masih bergantung harap
terhadap orang lain dalam melakukan pekerjaan, seperti
ketua, rakan sekerja yang lebih dewasa serta mentor.
Tahap 2: Pengembangan (usia 26 40) - Pada tahap ini
pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta
kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan
mereka. Mereka telah mula berdikari serta mempu
bertindak serta mengambil keputusan sendiri. Tunjuk ajar
dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula
memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya
sekarang.
Tahap 3: Pengekalan (usia 40 60) - Tahap ini
melibatkan dua keadaan, samada meninggalkan organisasi
atau terus kekal. Ramai yang berada ditahap ini telah
136

(iv)

mencapai kejayaan dan mula membantu pekerja-pekerja


lain yang lebih muda. Manakala mereka yang tidak
mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap
ini akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan
serta diri sendiri. Mereka akan mula menilai semula diri
mereka serta mencari alternatif lain seperti meninggalkan
organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala yang
berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus
berkembang serta berjaya dengan pekerjaannya.
Tahap 4: Pengunduran (usia 60 ke atas) - Pekerja yang
mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan
organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah
menurunkan ilmu pengetahuan dan pengalaman yang
dimilikinya sepanjang bekerja kepada pekerja-perkerja lain
yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan tentang
persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi
mereka yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama
ini, mereka akan meninggalkan alam pekerjaan dengan
perasaan kepuasan yang tinggi.

Bagi menguruskan kerjaya pekerja-pekerja setiap tahap di atas,


pengurus serta agen perubahan perlu merekabentuk kerja yang
sesuai dengan minat, fizikal serta kemahiran seseorang pekerja.

137

138

BIBLIOGRAFI
Argyris, C. (1970). Intervention theory and method. Reading. MA: AddisonWesley.
Beckhard, R., & Harris, R. (1987). Organizational transitions (2nd ed.).
Addison-Wesley: Reading, Mass.
Beer, Spector, Lawrence, Mill, & Walton. (1984). Managing human assets.
New York: Free Press.
Bennis, W. (1966). Changing organization. New York: McGraw-Hill.
Block, P. (1981). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. San
Diego: Pfeiffer & Co.
Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and
change (6th ed.). Ohio: South-Western College Pub.
Cumming T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and
change (7th ed.). Ohio: An International Thomson Publishing
Company.
Dyer, W.G. (1987). Team building: Issues and alternatives (2nd ed.). Reading,
MA: Addison-Wesley.
French, W. (1969). Organization development: Objectives, assumptions,
and strategies. In California Management Review, 12: 23-34.
French, W. L., & Bell, Cecil H Jr., (1999). Organization development:
Behavioral science interventions for organization improvement (6th ed.).
New Jersey: Prentice Hall.
Greiner, L. E., & Metzger, R. O. (1983). Consulting to management: Insight to
building and managing a successful practice. New Jersey: Prentice Hall
Inc.
Hall, D., & Goodale, J. (1986). Human resource management: Strategy, design,
and implementation. Glenview IL: Scott, Foresman.
Harvey, D.F., & Brown, D.R. (1996). An experiental approach to organization
development (5th ed.). New Jersey: Prentice Hall International
Editions.

139

Hodgetts, R. M. (2002). Modern human relations at work (8th ed.). Orlando:


Harcourt College Peblisgers.
Jones, P., & Kahaner, L., (1995). Say it and live it: The 50 corporate mission
statements that hit the mark. New York: A Currency Book.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper.
Lippitt, R., Watson, J., & Westley, B. (1958). The dynamics of planned change.
New York: Harcourt, Brace and World.
McGregor, D. (1960). The human side interprise. New York: McGraw-Hill.
Nadler, D.A., & Thushman, M. L. (1988). A model for diagnosing
organizational behavior. In Thusman, M.L., & Moore, W.L.
(Eds.). Readings in the management of innovation. New York: Ballinger
Publishing Company.
Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.
Schein, E. (1969). Process consultation: Its role in organization development.
Addison-Wesley: Reading, Mass.
Schein, E. (1987). Process consultation (Vols 1 and 2). Addison-Wesley:
Reading, Mass.
Schein, E. (1988). Process consultation (2nd ed.). Reading, MA: AddisonWesley.
Senior, B. (1997). Organizational change. London: Pitman Publishing.
Smither, R.D., Houston, J.M., & McIntire, S.D. (1996). Oganization
development: Strategies for changing environments. New York: Harper
Collins Colege Publishers.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley.
Weisbord. (1973). The organization development contract. Organization
Development Practitioner, Vol 5, No II.

140

LAMPIRAN
BORANG SOAL SELIDIK

TEAM BUILDING CHECKLIST


I.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Problem identification: To what extent is there evidence of the following problems in your your work
unit?
LOW
SOME
HIGH
EVIDENCE EVIDENCE EVIDENCE
Loss of production or work-unit out-put
1
2
3
4
5
6
Grievances or complaints within the work unit.
1
2
3
4
5
6
Conflictsor hostility between unit members.
1
2
3
4
5
6
Confusion about assignments or un-dear relationships
1
2
3
4
5
6
between people.
Lack of clear goals or low commitment to goals.
1
2
3
4
5
6
Apathy or general lack of interest or Involvement of
1
2
3
4
5
6
unit members.
Lack of innovation, risk taking, imagination, or taking
1
2
3
4
5
6
Initiative.
Ineffective staff meetings.
1
2
3
4
5
6
Problems In working with the boss.
1
2
3
4
5
6
Poor communications: people afraid to speak up, not
1
2
3
4
5
6
listening to each other, or not talking together.
Lack of trust between boss and members or between
1
2
3
4
5
6
members.
Decisions made that people do not understand or
1
2
3
4
5
6
agree with.
People feel that good work is not recognized or
1
2
3
4
5
6
rewarded.
1
2
3
4
5
6
People are not encouraged to work together In better
team effort.

Scoring: Add the score for the fourteen items. It your score Is between 14 and 28, there is little evidence
you unit needs team building. If your score is between 29 and 42, there is same evidence but no
immediate pressure, unless two or three items are very high. It your score is. between 43 and 56, you
should seriously think about planning the team-building program. If your score is over 56, then team
building should be top priority for you work unit.
II Are you (or your manager) prepared to start a team-building program? Consider the following
statements. To what extent do they apply to you or your department?
LOW
MEDIUM
HIGH
1 2
3 4
5 6
1.
You are comfortable in sharing organizational
leadership and decision making with subordinates and
prefer to work in a participative atmosphere.
1 2
3 4
5 6
2.
You see a high degree of interdependence as necessary
among functions and workers in order to achieve
goals.
1 2
3
4
5
3.
The external environment is highly variable or
changing rapidly and you need the best thinking of all
your staff to plan for these conditions.
4.
You feel you need the input of your staff to plan
1 2
3
4
5
major changes or develop new operating policies and
procedures.
1 2
3
4
5
5.
You feel that broad consultation among your people
as a group in goals, decisions, and problems is
necessary on a continuing basis.
6.
Members or your management team are (or can
1 2
3
4
5
become) compatible with each other and are able to
create a collaborative rather than a competitive
environment.
7.
Members of you team are located dose enough to
1 2
3
4
5
meet together as needed.

141

8.

9.
10.

11.
12.
13.
14.

You lee, you need to rely on the ability and willingness


at subordinates to resolve critical operating problems
directly and in the best interest of the company or
organization.
Formal communication channels are not sufficient for
the timely exchange at essential information, views,
and decisions among your team members.
Organization adaptation requires the use of such
devices as project management, task forces, or ad hoc
problem-solving groups to augment conventional
organization structure.
You feel it is important to bring out and deal with
critical, albeit sensitive, issues that exist in your team.
You are prepared to look at your own role and
performance with your team.
You feel there are operating or interpersonal problems
that have remained unsolved too long and need the
input from all group members.
You need an opportunity to meet with your people to
set goals and develop commitment to these goals.

Scoring: If your total score is between 50 and 70, you are probably ready to go ahead with the teambuilding program. If your score is between 35 and 49, you should probably talk the situation over with
your team, and others to see what would need to be done to get read for team building. If your score is
between 14 and 34, you are probably no prepared to start team building.

142