Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Mendefinisi serta ciri-ciri pengembangan organisasi.
2. Menjelaskan tentang organisasi dan persekitarannya.
3. Menbincangkan sifat-sifat serta cirri-ciri bidang pengembangan
organisasi.
4. Menyenaraikan kepentingan bidang pengembangan organisasi
terhadap kemajuan dan pembangunan sesebuah organisasi.
1.1
PENDAHULUAN
1.2
Rajah 1.1
Organisasi dan Persekitarannya
POLITICAL FACTORS:
1.Gevernment Legislation
2.Government Ideology
3.International Law
5.Wars
6.Local Regulations
7.Taxation
8.Trade Union Activities
ECONOMIC FACTORS:
1. Competitors
2. Suppliers
4. Employment Rates
5. Wage Rates
6. Government Economic Policies
7. Other Countries Economic Policies
8. Lending Policies Of Financial Institutions
9. Change From Public to private ownership
Organization
SOCIAL FACTOR:
1. Demografi Trends
2. Lifestyle Changes
3. Skills Availability
4. Attitudes to work & Employment
5. Attitudes to minority groups
6. Gender Issues
7. Willingness and ability to move
8. Concern For The Environment
9. Business Ethics
TECHNOLOGICAL FACTORS
1. Information Technology/ internet
2. New Production Processes
3. Computerisation Of Processes
4. Changes in Transport Technology
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
2.
Pembangunan Organisasi penting kerana ia juga membantu ahliahli dalam organisasi untuk berganjak lebih jauh dalam
perubahan yang dilakukan yang mana bertujuan untuk mengubah
cara berfikir atau mengubah paradigma serta nilai-nilai yang
mengawal tingkahlaku mereka selama ini.
3.
5.
6.
7.
(ii)
9.
PENUTUP
2.
1.
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
13
14
BAB 2
TEORI-TEORI DALAM
PERANCANGAN PERUBAHAN
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Menerangkan tentang model-model perubahan dalam organisasi.
2. Menghuraikan langkah-langkah dalam Model Perubahan Lewin.
3. Menerangkan bagaimana proses perubahan dilakukan dengan
berdasarkan Model Kajian Bertindak.
4. Membincangkan Model Perubahan Terancang yang menjadi asas
kepada bidang pengembangan organisasi.
5. Mengaplikasikan semua model-model perubahan yang
dibincangkan apabila melaksanakan program pengembangan
organisasi.
2.1
PENDAHULUAN
15
2.2
Model perubahan ini telah diperkenalkan oleh Kurt Lewin pada tahun
1951. Model ini menjadi asas kepada model-model pengurusan
perubahan yang diperkenalkan selepas itu. Kurt Lewin memikirkan
proses-proses modifikasi atau pengubahsuaian untuk memastikan
kestabilan di dalam sistem tingkahlaku adalah disebabkan oleh dua
perkara penting. Perkara yang pertama ialah terdapatnya desakan untuk
melakukan sesuatu perubahan bagi mencapai satu keadaan atau
tingkahlaku yang lebih baik dari keadaan semasa. Manakala perkara yang
kedua ialah terdapatnya usaha untuk mengekalkan keadaan semasa atau
status quo.
Menurut Lewin apabila kedua-dua faktor iaitu berusaha untuk
mengekalkan keadaan semasa (status quo) dan mendesak ke arah
perubahan berada didalam keadaan yang seimbang, maka keadaan ini
dikenali sebagai quasi-stationary equilibrium. Untuk mengubah keadaan
keseimbangan ini, satu bentuk paksaan ke arah perubahan perlu
ditingkatkan dan mengurangkan paksaan untuk terus berada di dalam
keadaan sedia kala ataupun mengaplikasikan mana-mana kombinasi yang
ada.
Contohnya, tahap pencapaian prestasi bagi kerja kumpulan
berkemungkinan berada dalam keadaan stabil disebabkan oleh
pengekalan terhadap norma-norma kumpulan pada tahap equivalent
terhadap tekanan penyelia untuk berubah pada kadar yang tinggi.
Peringkat ini boleh ditingkatkan dengan mengubah norma-norma
kumpulan untuk menyokong tahap pencapaian atau sambil penyelia
meningkatkan tekanan untuk penghasilan pada tahap yang tinggi.
Lewin mencadangkan perubahan sesuai dilakukan dalam menekankan
pengekalan kepada keadaan status quo berbanding memaksa ke arah
perubahan. Ini adalah langkah yang dianggap berkesan oleh beliau dalam
membuat perubahan bagi sesebuah organisasi. Model Lewin boleh
diterangkan seperti Rajah 2.1.
Rajah 2.1
Model Lewins Change Model
Unfreezing
Moving
16
Refreezing
(i)
(ii)
(iii)
scouting,
entry,
diagnosis (unfreezing),
planning,
17
(v)
(vi)
(vii)
action (movement),
stabilization and evolution, dan
termination (refreezing).
1.
Melaksanakan Tindakan
1.
2.
20
Melaksanakan Tindakan
2.4
Pengenalan
dan
Persefahaman
Diagnosis
Perancangan dan
Perlaksanaan
Perubahan
Penilaian
dan Pemantapan
Perubahan
1.
Merupakan set pertama aktiviti dalam model ini. Peringkat ini membantu
pengurus memutuskan sama ada mereka mahu mengubah (engage) sifatsifat dalam program rancangan perubahan dan memberi komitmen dari
segi sumber dalam proses tersebut atau sebaliknya. Memasuki (entering)
melibatkan pengumpulan data untuk memahami masalah-masalah
organisasi ataupun peluang yang positif kepada penyelidikan.
22
Diagnosis
23
PENUTUP
24
(ii)
(iii)
25
26
BAB 3
AGEN PERUBAHAN
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Memberikan definisi agen perubahan.
2. Membezakan antara agen perubahan dalaman dan agen
perubahan luaran.
3. Membincangkan sifat-sifat yang perlu ada kepada seseorang
agen perubahan.
4. Menyenaraikan ilmu pengetahuan serta kemahiran yang perlu
dimiliki oleh seseorang agen perubahan.
5. Menghurai punca-punca rintangan atau halangan dalam
perubahan.
6. Menangani halangan dan rintangan perubahan.
7. Mengurus perubahan dengan berkesan.
3.1
PENDAHULUAN
27
3.2
AGEN PERUBAHAN
1.
Apakah yang
perubahan?
dimaksudkan
28
dengan
agen
3.3
Cumming dan Worley (2001) menyatakan bahawa terdapat tiga jenis agen
perubahan. Jenis-jenis agen perubahan tersebut adalah seperti
dibincangkan di bawah, iaitu
1.
Agen perubahan dalaman atau internal change agents ialah seseorang yang
sedia berada di dalam organisasi yang bertanggungjawab untuk
melaksanakan perubahan dalam organisasi tersebut. Agen dalaman ialah
individu atau sekumpulan individu yang terdiri dari kakitangan tetap
sesebuah organisasi yang mempunyai latarbelakang, pengetahuan serta
kemahiran tertentu dalam bidang pembangunan organisasi.
Menurut Smither, Houston dan McIntire (1996) terdapat beberapa
kelebihan apabila menggunakan khidmat agen perubahan dalaman.
30
1.
Agen perunding dalaman adalah ahli organisasi itu sendiri dan selalunya
di tempatkan di bahagian sumber manusia. Ini membolehkan mereka
menjalankan fungsi perundingan dengan berkesan. Apabila agen
perundingan itu terdiri dari ahli organisasi itu sendiri, mereka akan sedia
maklum dengan gelagat individu dan budaya kerja yang diamalkan dalam
organisasi tersebut. Keadaan ini membantu memudahkan penilaian
dilakukan ke atas bahagian yang perlu di berikan perundingan dan latihan
ke arah membangunkan organisasi. Berbanding dengan perunding luaran
di mana bukan sebagai ahli dalam organisasi itu sendiri, sebaliknya
mereka bekerja kepada firma perundingan, universiti atau perusahaan
yang ditubuhkan sendiri. Maka, mereka perlu memahami dan
mengenalpasti budaya dan gelagat individu dalam sesebuah organisasi.
Keadaan ini akan mengambil masa untuk mengkaji budaya dan norma
yang wujud dalam organisasi dalam proses mengenal pasti masalah
seterusnya membantu dalam memilih interversi yang sesuai untuk
organisasi. Ini memberikan kelebihan kepada pengamal OD dalaman
berbanding pengamal OD luar organisasi.
3.
32
1.
Jenis kedua pula ialah agen perubahan luaran yang bermaksud seseorang
yang dibawa dari luar organisasi untuk melaksanakan perubahan kepada
organisasi berkenanan. Agen luaran ini adalah terdiri dari konsultan atau
perunding bebas yang mana mereka merupakan pakar yang mandapat
latihan khusus dalam pembangunan organisasi. Aktiviti perniagaan
mereka ialah memberi khidmat rundingan kepada mana-mana organisasi
yang memerlukan. Mereka juga boleh terdiri dari kakitangan akademik
institusi-institusi pengajian tinggi yang mengkhusus dalam bidang kajian
organisasi.
Seperti juga agan perubahan dalaman, agen luaran turut mempunyai
kelebihan-kelebihan tertentu. Kelebihan-kelebihan tersebut adilah seperti
dibincangkan di bawah.
1.
34
Penyalahgunaan Maklumat
Memaksa
Kesilapan Teknikal
dan kepercayaan mereka sendiri. Kedua-dua senario ini perlu diubah suai
kerana intervensi-intervensi perlu dilaksanakan berdasarkan penyelesaian
masalah terhadap organisasi.
5.
Dilema etika muncul apabila tujuan sesuatu perubahan itu tidak jelas dan
juga berlaku percanggahan antara agen perubahan dan pelanggan tentang
matlamat sesuatu perubahan. Dalam konteks ini seseorang agen
perubahan itu tidak bersetuju dengan apa yang dikehendaki oleh
pelanggan. Argyris dalam Cummung dan Worley (2001) menegaskan
bahawa walau apa sekali pun perkhidmatan yang diminta oleh manamana organisasi sekali pun, seorang pengamal OD atau agan perubahan
perlu memenuhi permintaan tersebut biarpun organisasi tersebut adalah
sebuah pertubuhan yang mendatangkan bahaya kepada orang ramai. Ini
adalah bersamaan dengan seorang doctor atau peguam yang perlu
memberi perkhidmatan rawata atau pembelaan kepada seorang
penjenayah yang memerlukannya.
3.7
Kamahiran Intra-Personal
36
2.
Kemahiran Inter-Personal
Kemahiran Perundingan
37
3.8
MENGURUSKAN PERUBAHAN
MEMOTIVASIKAN PERUBAHAN
Membentuk Kesediaan Berubah
Menangani Halangan Perubahan
MENCIPTA WAWASAN
Mendapatkan Komitmen
Menjelaskan Masa Depan
MENGURUS PERUBAHAN
DENGAN BERKESAN
MENGURUS TRANSISI
Perancangan Aktiviti
Perancangan Komitmen
Menstruktur Pengurusan
MENGEKALKAN MOMENTUM
Menyediakan Sumber untau Berubah
Membina Sisten Sokongan untuk Agen
Perubahan
Membangunkan Kemahiran dan Kepakaran
Baru
Memperkukuhkan Tingkah laku Baru
38
Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1, terdapat lima aktiviti yang
perlu dilakukan apabila menguruskan sesuatu perubahan. Lima aktiviti
tersebut dijelaskan satu pesatu di bawah.
1.
Memotivasikan Perubahan
Antara perkara utama yang yang perlu dilakukan oleh seseorang agen
perubahan dalam menguruskan perubahan ialah mencetuskan satu
suasana yang ingin terhadap perubahan. Ini perlu dilakukan dengan
membentuk kesediaan untuk berubah di kalangan setiap anggota dalam
organisasi. Kesediaan untuk berubahn boleh diwujudkan dengan
mendedahkan seluruh anggota organisasi terhadap betapa kuatnya
tekanan supaya berubah. Keadaan-keadaan seperti perubahan ekonomi,
tekanan oleh pelanggan, pesaingan dari produk atau perkhidmatan baru
di pasaran dan sebagainya boleh menimbulkan desakan terhadap
perubahan. Selain itu, agen perubahan perlu mendedahkan kepada
anggota organisasi tentang perbezaan antara sekarang dengan keadaan
masa depan yang akan berlaku sekiranya perubahan dilakukan.
Selain mencetuskan keinginan untuk berubah, agan perubahan juga perlu
menangani halangan perubahan sekiranya ada. Sudah menjadi sifat
semulajadi manusia mereka akan menolak sesuatu yang baru yang tidak
sesuai dengan mereka. Sesuatu perubahan boleh menyebabkan seseorang
itu kehilangan kedudukan yang dinikmati sekarang, penambahan
terhadap kerja yang sedang dilakukan sekarang, wujud kekeliruan serta
ketidakpastian dan sebagainya. Oleh itu agen perubahan perlu
berkomunikasi dengan sebaik mungkin bagi menjelaskan kebaikankebaikan sesuatu perubahan. Agen perubahan juga perlu bersifat empati
serta menyokong anggota organisasi yang mungkin terjejas akibat sesuatu
perubahan. Halangan terhadap perubahan juga boleh diminimumkan
apabila kakitangan turut dilibatkan dalam proses perubahan, seperti
mengutip data, membuat diagnosis, merancang dan melaksanakan
intervensi, dan juga menilai serta memantapkan perubahan.
2.
Menetapkan Wawasan
39
Selepas semua anggota organisasi jelas terhadap apa yang diingin di masa
depan, mereka perlu dirangsangkan untuk turut terlibat dalam
perubahan. Ransangan perlu untuk mewujudkan keghairahan serta
sokongan padu di kalangan anggota organisasi untuk turut berubah.
3.
Menguruskan Peralihan
Mengekal Momentum
41
3.9
PENUTUP
2.
1.
(ii)
42
SDT 3.2
1.
43
44
BAB 4
PENGENALAN DAN MEMBENTUK KONTRAK
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Menerangkan tentang kepentingan proses pengenalan dan
membentuk kontrak apabila melakukan proses pengembangan
organisasi.
2. Menjelaskan bagaimana cara untuk melakukan proses pengenalan
apabila melakukan proses pengembangan organisasi (OD).
3. Menyediakan kontrak dengan ganisasi pelanggan apabila diminta
melakukan proses pengembangan organiosasi (OD).
4.1
PENDAHULUAN
45
Mengenalpasti Pelanggan
47
4.2.3
Memilih Pengamal OD
MEMBENTUK KONTRAK
(i)
(ii)
(iii)
4.3.1
Asas Kerjasama
PENUTUP
2.
51
52
BAB 5
DIAGNOSIS
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Memberikan definisi diagnosis dalam organisasi.
2. Menyenaraikan tujuan melakukan diagnosis dalam organisasi.
3. Melakukan diagnosis di peringkat organisasi untuk memahami
isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi.
4. Melakukan diagnosis di peringkat kumpulan untuk memahami
isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah kumpulan pekerja,
jabatan atau unit dalam organisasi.
5. Melakukan diagnosis di peringkat individu untuk memahami isuisu individu di dalam sesebuah organisasi.
6. Memperjelaskan setiap isu yang dihadapi oleh sesebuah
organisasi.
5.1
PENDAHULUAN
Adakah dengan pemerhatian yang tidak saintifik itu kita dapat membuat
kesimpulan bahawa pekerja kita tidak bersikap positif terhadap pekerjaan
mereka dan syarikat tempat mereka bekerja sehingga menyebabkan
produktiviti merosot dan bilangan aduan serta rungutan dari pelanggan
meningkat?
Bab ini akan membincangkan tentang bagaimana seseorang pengurus
atau agen perubahan bagaimana usaha-usaha yang sistematik dilakukan
untuk menilai keadaan semasa sesebuah organisasi sebelum langkahlangkah perubahan hendak dilaksanakan.
5.2
54
Merancang Perubahan
55
4.
Diagnosis atau penilaian juga dilakukan semasa dan juga selepas sesuatu
usaha perubahan dilakukan. Ia berbeza dengan diagnosis atau penilaian
sebelum perubahan yang mana ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah
dalam organisasi dan juga mencari peluang-peluang untuk
penambahbaikan. Diagnosis atau penilaian semasa dan selepas
perubahan bertujuan untuk menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan
itu berkesan dan memberi faedah kepada organisasi. Hasil dari penilaian
ini dapat membantu agen perubahan atau pengamal OD untuk
mengambil langkah-langkah pembetulan sekiranya perlu. Perkara ini akan
dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 10 mengenai penilaian dan
pemantapan perubahan.
1.
5.3
PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS
Peringkat Organisasi
56
Rajah 5.1
Diagnosis Peringkat Organisasi
INPUT
Persekitaran Umum
Persekitaran Kerja
KOMPONEN REKABENTUK
Teknologi
Strategi
Sistem Sumber
Manusia
Struktur
Budaya
OUTPUT
Keberkesanan Organisasi
a.
Output
Input
Komponen Rekabentuk
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
Peringkat Kumpulan
KOMPONEN REKABENTUK
Kejelasan Matlamat
Struktur
Tugas
Fungsi
Pasukan
Komposisi
Pasukan
Norma
Kumpulan
OUTPUT
Keberkesanan Pasukan
a.
Output
Input
Komponen Rekabentuk
(iii)
(iv)
(v)
Peringkat Individu
KOMPONEN REKABENTUK
Kepelbagaian Kemahiran
Identiti
Tugas
Autonomi
Signifikasi
Tugas
Maklumbalas
Keputusan
OUTPUT
Keberkesanan Individu
a.
Output
Input
Komponen Rekabentuk
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
1.
SUMBER MAKLUMAT
Satu persoalan yang mesti dijawab apabila melakukan diagnosis ialah dari
mana kita boleh mendapatkan maklumat-maklumat tentang organisasi?
Dari mana data hendak dikutip? Ini merupakan persoalan-persoalan yang
perlu diketahui jawapannya oleh pengurus atau agen perubahan apabila
hendak melakukan diagnosis atau penilaian terhadap sesebuah organisasi.
Sumber-sumber maklumat dapat diperolehi dari rekod serta arkib,
temuduga majikan, pekerja, pembekal, pelanggan serta pihak-pihak lain
yang terlibat dalam organisasi berkenaan. Selain itu, maklumat juga
diperolehi melalui pemerhatian yang dilakukan sendiri oleh pengurus
atau agen perubahan dan juga melalui temubual dengan kumpulan
sasaran. Penjelasan ringkas tentang asapek-aspek tersebut diberikan
berikut:
63
5.4.1
Temuduga Individu
Pemerhatian
64
5.4.4
Soal Selidik
MENGANALISIS DATA
Kaedah Kualitatif
Analisis Kandungan
b.
Teknologi Baru
Sumber Terbaik
Takut Perubahan
Keadaan Kumpulan
Kemahiran Baru
Tekanan Penyelia
Level
Prestasi
Tinggi
Level
Prestasi
Semasa
5.5.2
Kaedah Kuantitatif
Data yang siap dianalisis akan memberi jawapan terhadap isu serta
masalah sebenar yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Berdasarkan
kepada diagnosis serta analisis terhadap tiga peringkat organisasi,
kumpulan dan individu, Cumming dan Worley (2001) membahagikan isu
serta masalah yang dihadapi oleh setiap organisasi kepada empat isu
utama. Isu-isu tersebut ialah isu proses manusia, isu teknostruktural, isu
sumber manusia, dan isu strategik.
5.6.1
Isu ialah isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi yang berkaitan
dengan proses, iaitu hal-hal berkaitan kepimpinan, pembuatan keputusan
dan penyelesaian masalah, komunikasi, politik, konflik dan pembangunan
kumpulan.
5.6.2
Isu Teknostruktural
Isu Strategik
PENUTUP
1.
2.
SDT 5.2
1.
(v)
70
BAB 6
MEREKABENTUK INTERVENSI
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:
1.
Memberikan definisi intervensi.
2.
Menjelaskan tentang teori intervensi.
3.
Menyenaraikan syarat-syarat intervensi ke arah melakukan
perubahan yang berkesan dalam organisasi.
6.1
PENDAHULUAN
DEFINISI INTERVENSI
TEORI INTERVENSI
Selain dari definisi yang dikemukakan di atas, terdapat juga definisidefinisi lain yang menjelaskan tentang intervensi. Menurut Smither,
Houston dan McIntire (1996), terdapat penyelidik-penyelidik yang
mengatakan intervensi sebagai proses yang formal yang terdiri dari
beberapa langkah serta tindakan, berbanding dengan sesuatu teknik yang
spesifik seperti pembinaan pasukan atau pengecilan saiz (downsizing).
Seorang ahli teori Pengembangan Organisasi bernama Chris Argyris telah
mebentuk teori intervensi, iaitu kenyataan tentang tujuan, strategi serta
perlaksanaan intervensi dalam organisasi. Kata Argyris, semua intervensi
72
INTERVENSI BERKESAN
73
6.4.2
Konteks Budaya
74
6.4.6
Tahap-Tahap Organisasi
PENUTUP
75
2.
1.
76
BAB 7
INTERVENSI STRATEGIK
OBJEKTIF BAB
Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan mengapa perlunya intervensi strategik dilakukan.
2. Menyenaraikan ciri-ciri perubahan berskala besar.
3. Melaksanakan perancangan strategik di dalam organisasi masingmasing.
4. Melakukan perubahan budaya di dalam organisasi masingmasing.
5. Menguruskan kerjasama antara organisasinya dengan organisasiorganisasi lain.
7.1
PENDAHULUAN
77
(ii)
(iii)
Oleh yang demikian, para pengurus dengan bantuan agen perubahan atau
pengamal OD perlu melakukan intervensi strategik setelah diagnosis
yang dijalankan itu mendapati bahawa organisasi berkenaan menghadapi
masalah yang berkaitan dengannya. Beberapa intervensi yang boleh
dilakukan ialah persidangan, perancangan strategik, perubahan budaya,
penggabungan.
7.3
PERSIDANGAN
lokasi kerja. Ini bertujuan untuk mengelakkan peserta dari gangguan kerja
harian mereka. Para peserta pula boleh terdiri dari semua anggota atau
kakitangan organisasi atau wakil setiap jabatan, bahagian atau unit yang
terdapat dalam organisasi. Adalah lebih baik untuk mengumpulkan
bilangan peserta yang besar dalam persidangan ini bagi mendapatkan
gambaran yang lebih menyeluruh tentang organisasi. Persidangan akan
berlangsung selama dua hingga tiga hari. Peserta akan diterangkan
tentang tujuan persidangan diadakan dan matlamat yang ingin dicapi dari
persidangan ini.
3.
80
6.
PERANCANGAN STRATEGIK
Menetapkan Wawasan
2.
Menetapkan Objektif
Pelan Strategik
KERJASAMA
Convention
Should a TS be created?
Costs and benefit
Task perceptions
Organization
How to organize for task performance?
Leadership
Structure
Commmunication
Policies and procedures
Evoluation
How to the TS performing?
Performance outcomes
Quality of interaction
Member satisfaction
Sumber:
Langkah 2: Persidangan
Pada tahap ini organisasi-organisasi yang mula mengenali satu sama lain
akan berbincang tentang kerjasama yang bakal dijalankan. Organisasiorganisasi yang boleh menjalankan kerjasama ialah organisasi yang
mempunyai sifat serta bidang perniagaan yang sama atau berkaitan.
Sebagai contoh, sebuah hotel boleh bekerjasama dengan agensi-agensi
pelancongan, kelab-kelab rekreasi, syarikat-syarikat penerbangan dan
syarikat limosin. Perbincangan meliputi faedah-faedah yang dijangka
diperolehi dari kerjasama ini dan juga beban yang mungkin terpaksa
ditanggung. Selain itu, fungsi serta tugas yang dijangka bakal dilakukan
oleh setiap organisasi apabila bekerjasama nanti akan turut dibincangkan.
3.
Langkah 3: Organisasi
Langkah 4: Penilaian
INTERVENSI-INTERVENSI LAIN
87
7.7
PENUTUP
Organisasi beroperasi dalam persekitaran yang dinamik. Perubahanperubahan terhadap persekitaran seperti politik, ekonomi, teknologi serta
sosial memberi kesan terhadap organisasi. Oleh yang demikian, sesebuah
organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi strategik bagi
membolehkannya menghadapi persekitaran yang dinamik tersebut.
Walau bagaimanapun sebelum sesuatu intervensi itu dipilih untuk
dilaksanakan, ia perlulah berasaskan kepada maklumat yang diperolehi
sewaktu melakukan diagnosis. Intervensi tampa maklumat yang
mencukupi akan menyebabkan pembaziran dan usaha-usaha perubahan
tidak akan tercapai. Antara intervensi strategik yang boleh dilakukan ialah
pengurusan strategik, perubahan budaya, dan mewujudkan kerjasama
dengan organisasi lain.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1.
2.
3.
1.
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
(vii)
SDT 7.3
1.
90
BAB 8
INTERVENSI TEKNOSTRUKTURAL
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat:
1. Menyenaraikan akibat serta kesan kelemahan struktur serta
teknologi yang akan dialami oleh sesebuah organisasi.
2. Melakukan intervensi mereka bentuk semula struktur organisasi.
3. Merancang serta melaksanakan program-program penglibatan
pekerja serta empowerment.
4. Menubuhkan serta mengurus pasukan-pasukan kerja dalam
organisasi.
5. Melakukan pengecilan saiz atau downsizing secara berkesan.
8.1
PENDAHULUAN
Bab ini akan membincangkan tentang program-program atau intervensiintervensi perubahan yang berkaitan dengan teknologi serta struktur
dalam sesebuah organisasi. Teknologi bermaksud bagaimana organisasi
melakukan tugasannya untuk menukar input menjadi output. Teknologi
juga dimaksudkan sebagai aliran kerja atau bagaimana sesuatu pekerjaan
itu dilakukan. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh sebuah
kilang roti yang mana bahan-bahan mentah untuk dijadikan roti (input)
seperti tepung, gula, garam, ragi dan sebagainya, diproses dengan
pelbagai kaedah serta teknik untuk dijadikan roti (output) akhirnya.
Manakala perkataan struktur pula bermaksud bagaimana organisasi
mengagih-agihkan sumbernya (manusia, modal serta teknikal) kedalam
bahagian-bahagian, jabatan-jabatan atau unit-unit kerja. Ia juga berkaitan
dengan penyelarasan atau koordinasi antara bahagian, jabatan serta unit
berkenaan dalam operasi organisasi. Secara umumnya, struktur adalam
berkaitan dengan pengagihan dan penyelarasan.
Teknologi dan struktur organisasi menimbulkan berbagai masalah
sekiranya tidak diberi perhatian sewajarnya oleh pengurus-pengurus
organisasi. Pelbagai masalah yang akan dibincangkan di bawah dijumpai
tatkala melakukan diagnosis, terutamanya di peringkat organisasi, yang
berkaitan dengan teknologi serta struktur ini. Masalah-masalah seperti
birokrasi, konflik, pengagihan pekerjaan, perbezaan, pengkhususasan dan
sebagainya akan dijumpai.
91
AKIBAT
KELEMAHAH
STRUKTUR
TEKNOLOGI
DAN
(vi)
(vii)
(viii)
(ix)
8.3
REKABENTUK STRUKTUR
Saiz organisasi.
Matlamat organisasi
Teknologi yang digunakan oleh organisasi.
Persekitaran di mana organisasi beroperasi.
Ruang operasi organisasi.
Struktur Fungsional
V.P
Research
V.P
Manufacturing
V.P
Engineering
V.P
Marketing
V.P
Finance
Sumber: Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change
(6th ed.). p.271.
94
(v)
mungkin
timbul
akibat
95
Rajah 8.2
Organisasi Struktur Unit Tersendiri (The Self-contained-unit Organization)
President
Manager
Sales
V.P.
Product A
V.P.
Product B
Manager
Manufacturing
Manager Research
V.P.
Product C
96
8.3.3
Struktur Matriks
(iii)
(iv)
97
Rajah 8.3
Organisasi Struktur Matriks (The Matrix Organization)
President
V.P
Research
Coodinator
Product A
V.P
Manufacturing
V.P
Engineering
V.P
Marketing
V.P
Finance
Research
Staff on
Product A
Coodinator
Product B
Coodinator
Product C
8.3.4
Struktur Rangkaian
98
Rajah 8.4
Organisasi Struktur Rangkaian (The Network Organization)
Designer
Organization
Producer
Organization
Broker
Organization
Distributor
Organization
Supplier
Organization
99
untuk
memilih
serta
PENGLIBATAN PEKERJA
Kuasa
Pengetahuan
Maklumat
Perkara ketiga yang selama ini menjadi hak mutlak pihak atasan sesebuah
organisasi ialah maklumat. Semua perkara berkaitan organisasi, samada
strategi, objektif, dan sebagainya, kebanyakannya dikuasai oleh pihak
atasan. Ada perkara-perkara yang menjadi rahsia daan hanya beberapa
orang tertentu sahaja yang layak mengetahuinya. Pekerja bawahan
mengetahui maklumat yang amat terhad tentang organisasi mereka.
Seperti juga dengan pengetahuan, apa-apa maklumat yang diketahui oleh
pekerja hanyalah yang berkaitan dengan tugas-tugas harian mereka.
Maklumat yang terhad boleh menyebabkan pekerja tidak beroperasi pada
tahap optimum. Oleh yang demikian, kebanyakan organisasi di negaranegara maju telah mula mendedahkan kebanyakan maklumat kepada
pekerjanya dengan kepercayaan bahawa setiap pekerja perlu dan berhak
tahu setiap perkara yang berlaku di dalam organisasi mereka.
101
4.
Ganjaran
Ganjaran adalah perkara keempat yang selama ini menjadi hak mutlak
pihak atasan sesebuah organisasi. Ganjaran di sini dimaksudkan sebagai
keistimewaan-keintimewaan tertentu samada yang berbentuk kewangan
dan juga bukan kewangan. Sebagai contoh, dalam perkara yang berkaitan
kewangan, pihak atasan didapati memperolehi pendapatan yang lebih
dari pihak bawahan. Selain itu, mereka juga menikmati berbagai faedah
serta kemudahan seperti elaun-elaun kenderaan, perumahan, perubatan,
keraian dan sebagainya. Ini semua tidak diberikan kepada pekerja
bawahan. Dalam pendekatan penglibatan pekerja, beberapa aspek
ganjaran mula dikongsi bersama dengan pihak bawahan. Ini tidaklah
bermakna tidak ada perbezaan dari segi gaji dan kemudahan antara
majikan dan pekerja. Terdapat kaedah-kaedah tertentu yang
membolehkan ganjaran turut dinikmati bersama antara kedual belah
pihak.
Cumming dan Worley (2001) menerangkan tentang kaitan antara
penglibatan pekerja dengan produktiviti seperti di Rajah 8.5 di bawah.
Rajah 8.5
Bagaimana Penglibatan Pekerja Meningkatkan Produktiviti
(How Employee Involvement Affects Productivity)
Improved
Communication and
Coordination
Employee
Involvement
Intervention
Improved
Motivation
Involvement
Productivity
Improved
Capabilities
KERJA BERPASUKAN
2.
104
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
Majlis Pemandu,
Penaja Pasukan,
Ketua Pasukan,
Ahli Pasukan, dan
Fasilitator Pasukan.
Majlis Pemandu
F
a
s
i
l
i
t
a
t
o
r
Penaja Pasukan
Ketua Pasukan
Ahli-Ahli Pasukan
Majlis Pemandu
Penaja Pasukan
Manakala Penaja Pasukan pula terdiri dari pengurus-pengurus atau ketuaketua bahagian, jabatan atau unit kerja yang mana masalah atau isu yang
hendak ditangani oleh sesebuah pasukan kerja itu adalah berkaitan
105
Ketua Pasukan
Ahli Pasukan
Fasilitator
Memberi Latihan
1.
107
sesebuah
8.6
PENGECILAN SAIZ
(ii)
(iii)
8.6.1
(ii)
(iii)
(iv)
8.7
PENUTUP
2.
3.
111
Majlis Pemandu.
Penaja Pasukan.
Ketua Pasukan
Ahli Pasukan, dan
Fasilitator Pasukan
112
BAB 9
INTERVENSI PROSES MANUSIA
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:
1. Menghuraikan maksud perkataan proses dalam organisasi.
2. Menyenaraikan kesan serta akibat yang ditimbulkan oleh
kelemahan proses dalam sesebuah organisasi.
3. Menjelaskan keperluan intervensi proses manusia dilakukan.
4. Melaksanakan perancangan strategik di dalam organisasi masingmasing.
5. Melakukan perubahan budaya di dalam organisasi masingmasing.
6. Menguruskan kerjasama antara organisasinya dengan organisasiorganisasi lain.
9.1
PENDAHULUAN
Salah satu isu dalam organisasi ialah isu proses manusia atau dalam
bahasa Inggeris dikenali sebagai isu human proses. Dalam teori organisasi,
proses merupakan perkara-perkara berkaitan kepimpinan, komunikasi,
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan, kelompok, politik dan
konflik dalam organisasi. Kelemahan dalam aspek-aspek ini boleh
menjejaskan prestasi setiap organisasi.
Oleh yang demikian organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi
bagi membawa perubahan-perubahan terhadap proses manusia bagi
memastikannya sentiasa boleh bersedia menghadapi persekitarannya. Bab
ini akan membincangkan tentang interveni-intervensi proses manusia
yang boleh dilakukan oleh pengurus-pengurus organisasi dengan dibantu
oleh agen perubahan atau pengamal OD bagi memastikan sesebuah
organisasi itu sentiasa memiliki dayasaing yang tinggi.
9.2
KESAN SERTA
MANUSIA
AKIBAT
KELEMAHAN
PROSES
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
114
9.3
PEMBINAAN PASUKAN
Tanggapan Terhadap
Masalah
Menilai
Tingkahlaku
Kutipan
Data
Melaksanakan
Tindakan
Perkongsian
Data
Diagnosis dan
Pelan Tindakan
9.4
PERUNDINGAN PROSES
Satu lagi intervensi yang boleh dilakukan untuk menghadai isu proses
ialah perundingan proses atau process consultation. Schein (1988) yang
mempelopori intervensi ini mendefinisikan perundingan proses sebagai
satu set aktiviti yang dilakukan oleh pihak konsultan membantu
pelanggannya untuk memerhati, memahami, serta bertindak terhadap
acara-acara proses yang timbul di persekitarannya.
Dalam konteks ini, proses dimaksudkan dengan komunikasi, hubungan
interpersonal, prestasi kumpulan dan kepimpinan. Memandangkan
intervensi ini adalah berkaitan dengan proses, maka ia boleh dilaksanakan
bersama dengan intervensi pembinaan pasukan.
116
Komunikasi
Perkara utama yang ditekankan oleh perunding proses ialah tentang sifat
serta gaya komunikasi, pada peringkat yang kelihatan (overt) atau tahap
tersembunyi (covert) siapa bercakap dengan siapa, berapa lama, dan
berapa kerap. Perundingan proses membantu anggota organisasi untuk
memahami segala aspek berkaitan komunikasi (gaya, cara, sifat, kaedah,
teknik dan sebagainya) serta memperbaikinya bagi mewujudkan
keberkesanan.
2.
Menetapkan Keutamaan
(i)
(ii)
Intervensi pihak ketiga ini bukanlah satu intervensi yang mudah untuk
dilaksanakan. Sesungguhnya amat mudah untuk menuliskan setiap
agenda di kertas. Namun perlaksanaannya bukanlah sesuatu yang mudah.
Terdapat beberapa syarat yang mesti dipenuhi untuk menjayakan
intervensi ini.
1.
Ketokohan Pengamal OD
2.
Kebijaksanaan Pengamal OD
PENUTUP
121
2.
2.
SDT 9.2
1.
122
BAB 10
INTERVENSI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:
1. Melakukan intervensi pengurusan sumber manusia.
2. Menyenaraikan kesan-kesan serta akibat dari kelemahan
pengurusan sumber manusia dalam organisasi.
3. Melakukan intervensi pengurusan prestasi seperti menetapkan
sasaran, menilai pencapaian, dan memberi ganjaran.
4. Melakukan intervensi perancangan serta pembangunan kerjaya.
5. Merancang dan melaksanakan program-program bantuan serta
kebajikan kepada pekerja.
10.1
PENDAHULUAN
PENGURUSAN PRESTASI
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
1.
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
Satu kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian
360 darjah (360 degree feedback). Proses penilaian tersebut telah
mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas.
3.
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
129
Kenaikan Pangkat
Faedah Sampingan
10.4
PENGURUSAN KERJAYA
Pada tahap ini pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta
kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan mereka. Mereka telah
mula berdikari serta mempu bertindak serta mengambil keputusan
sendiri. Tunjuk ajar dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula
memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya sekarang.
3.
131
4.
1.
KEBAJIKAN PEKERJA
Perubahan semasa di persekitaran menyaksikan berlakunya perubahanperubahan di dalam organisasi. Perubahan-perubahan politik, ekonomi,
sosial serta teknologi mengubah secara drastik persekitaran dalaman
sesebuah organisasi. Beberapa isu yang sebelum ini tidak begitu diberikan
perhatian, kini menjadi agenda utama yang perlu diberi perhatian segera
oleh para pengurus serta agen perubahan. Perkara-perkara tersebut
seperti isu jantina, dwi-kerjaya, warga tua, nilai dan budaya serta orang
kurang upaya akan dibincangkan secara ringkas serta beberapa intervensi
dicadangkan bagi membolehkan perubahan dilakukan. Intervensiintervensi yang dicadangkan nanti merupakan program-program
kebajikan untuk membantu kesejahteraan serta kebajikan pekerja dalam
organisasi berkenaan.
1.
Jantina
Ramai wanita telah bekerja. Pencapaian akademik kaum wanita lebih baik
dari kaum lelaki. Pada masa hadapan kita akan melihat bagaimana tenaga
kerja wanita membanjiri organisasi-organisasi. Kebanyakan kaum lelaki
132
Usia
Dwi-Kerjaya
ke tempat kerja serta masa yang digunakan untuk menghabiskan kerjakerja pejabat yang dibawa pulang menyebabkan tumpuan masa serta
kualiti masa di rumah bersama keluarga menjadi kurang. Oleh yang
demikian, keseimbangan antara pekerjaan serta keluarga tidak tercapai.
Anak-anak terbiar serta tekanan (stress) dihadapi oleh ibubapa, termasuk
juga seluruh anggota keluarga.
Apa yang boleh dilakukan oleh organisasi ialah dengan menyediakan
tempat jagaan bayi, memperuntukkan masa serta menyediakan tempat
untuk ibu-ibu bekerja menyusu anak mereka sewaktu bekerja. Masa anjal
boleh diberikan kepada kaum wanita yang bekeluarga. Program-pogram
kekeluargaan boleh dilaksanakan. Bantuan kaunseling boleh diberikan
kepada kakitangan serta keluarga mereka yang memerlukannya.
4.
Kurang Upaya
PENUTUP
2.
Boleh dicapai.
Jangkamasa.
Berkaitan dengan prestasi.
Berkekalan.
Keseimbangan.
Boleh dilihat.
SDT 10.3
1.
(ii)
(iii)
(iv)
137
138
BIBLIOGRAFI
Argyris, C. (1970). Intervention theory and method. Reading. MA: AddisonWesley.
Beckhard, R., & Harris, R. (1987). Organizational transitions (2nd ed.).
Addison-Wesley: Reading, Mass.
Beer, Spector, Lawrence, Mill, & Walton. (1984). Managing human assets.
New York: Free Press.
Bennis, W. (1966). Changing organization. New York: McGraw-Hill.
Block, P. (1981). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. San
Diego: Pfeiffer & Co.
Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and
change (6th ed.). Ohio: South-Western College Pub.
Cumming T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and
change (7th ed.). Ohio: An International Thomson Publishing
Company.
Dyer, W.G. (1987). Team building: Issues and alternatives (2nd ed.). Reading,
MA: Addison-Wesley.
French, W. (1969). Organization development: Objectives, assumptions,
and strategies. In California Management Review, 12: 23-34.
French, W. L., & Bell, Cecil H Jr., (1999). Organization development:
Behavioral science interventions for organization improvement (6th ed.).
New Jersey: Prentice Hall.
Greiner, L. E., & Metzger, R. O. (1983). Consulting to management: Insight to
building and managing a successful practice. New Jersey: Prentice Hall
Inc.
Hall, D., & Goodale, J. (1986). Human resource management: Strategy, design,
and implementation. Glenview IL: Scott, Foresman.
Harvey, D.F., & Brown, D.R. (1996). An experiental approach to organization
development (5th ed.). New Jersey: Prentice Hall International
Editions.
139
140
LAMPIRAN
BORANG SOAL SELIDIK
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Problem identification: To what extent is there evidence of the following problems in your your work
unit?
LOW
SOME
HIGH
EVIDENCE EVIDENCE EVIDENCE
Loss of production or work-unit out-put
1
2
3
4
5
6
Grievances or complaints within the work unit.
1
2
3
4
5
6
Conflictsor hostility between unit members.
1
2
3
4
5
6
Confusion about assignments or un-dear relationships
1
2
3
4
5
6
between people.
Lack of clear goals or low commitment to goals.
1
2
3
4
5
6
Apathy or general lack of interest or Involvement of
1
2
3
4
5
6
unit members.
Lack of innovation, risk taking, imagination, or taking
1
2
3
4
5
6
Initiative.
Ineffective staff meetings.
1
2
3
4
5
6
Problems In working with the boss.
1
2
3
4
5
6
Poor communications: people afraid to speak up, not
1
2
3
4
5
6
listening to each other, or not talking together.
Lack of trust between boss and members or between
1
2
3
4
5
6
members.
Decisions made that people do not understand or
1
2
3
4
5
6
agree with.
People feel that good work is not recognized or
1
2
3
4
5
6
rewarded.
1
2
3
4
5
6
People are not encouraged to work together In better
team effort.
Scoring: Add the score for the fourteen items. It your score Is between 14 and 28, there is little evidence
you unit needs team building. If your score is between 29 and 42, there is same evidence but no
immediate pressure, unless two or three items are very high. It your score is. between 43 and 56, you
should seriously think about planning the team-building program. If your score is over 56, then team
building should be top priority for you work unit.
II Are you (or your manager) prepared to start a team-building program? Consider the following
statements. To what extent do they apply to you or your department?
LOW
MEDIUM
HIGH
1 2
3 4
5 6
1.
You are comfortable in sharing organizational
leadership and decision making with subordinates and
prefer to work in a participative atmosphere.
1 2
3 4
5 6
2.
You see a high degree of interdependence as necessary
among functions and workers in order to achieve
goals.
1 2
3
4
5
3.
The external environment is highly variable or
changing rapidly and you need the best thinking of all
your staff to plan for these conditions.
4.
You feel you need the input of your staff to plan
1 2
3
4
5
major changes or develop new operating policies and
procedures.
1 2
3
4
5
5.
You feel that broad consultation among your people
as a group in goals, decisions, and problems is
necessary on a continuing basis.
6.
Members or your management team are (or can
1 2
3
4
5
become) compatible with each other and are able to
create a collaborative rather than a competitive
environment.
7.
Members of you team are located dose enough to
1 2
3
4
5
meet together as needed.
141
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Scoring: If your total score is between 50 and 70, you are probably ready to go ahead with the teambuilding program. If your score is between 35 and 49, you should probably talk the situation over with
your team, and others to see what would need to be done to get read for team building. If your score is
between 14 and 34, you are probably no prepared to start team building.
142