TEORA Y DISEO ORGANIZACIONAL (Richard Daft)

Qu es una Organizacin?
Las organizaciones son difciles de observar. Sus manifestaciones son evidentes, pero la
organizacin global es vaga y abstracta y puede estar dispersa en diversos lugares, incluso
alrededor del mundo. Se sabe que las organizaciones estn ah porque estn en contacto
con nosotros todos los das.
Definicin
Las organizaciones tienen caractersticas en comn. Son 1) entidades sociales que 2) estn
dirigidas por metas, 3) estn diseadas como sistemas de actividad deliberadamente
coordinada y estructurada y 4) estn vinculadas con el entorno.
Las organizaciones estn compuestas por personas y por sus relaciones interpersonales.
Una organizacin existe cuando las personas interactan entre s para realizar funciones
esenciales que ayuden a lograr las metas.
Los directivos estructuran y coordinan de manera intencionada los recursos organizacionales
para alcanzar el propsito de la organizacin. Las fronteras entre departamentos. As como
las que existen entre las organizaciones, se estn volviendo ms flexibles y difusas a medida
que las compaas afrontan la necesidad de responder a los cambios en el entorno con
mayor rapidez. Una organizacin no puede existir sin interactuar con los clientes, los
proveedores, los competidores y los otros elementos del entorno.
Tipos de Organizaciones
Algunas son grandes corporaciones multinacionales. Otras, son pequeos negocios
familiares. Algunas fabrican productos mientras otras proporcionan servicios.
Otra distincin importante se presenta entre los negocios comerciales y las organizaciones
sin fines de lucro. La principal diferencia es que los gerentes de los negocios dirigen sus
actividades hacia la obtencin de dinero para la compaa, mientras los gerentes de las
organizaciones no lucrativas (ONL) encaminan sus esfuerzos hacia la generacin de un
impacto social de alguna clase.
Por lo general, los recursos financieros para las ONL provienen de aportes gubernamentales,
subvenciones y donaciones. En los negocios, los gerentes se enfocan en mejorar los
productos y los servicios para incrementar los ingresos por ventas. En las ONL los servicios
comnmente son proporcionados a clientes que no pagan, por lo que los directivos estn
comprometidos en atender a los clientes con recursos limitados. Las ONL no cuentan con un
saldo final de prdidas y ganancias, y con frecuencia los gerentes enfrentan la cuestin de
cmo medir la efectividad organizacional, pues deben medir metas intangibles. Por ltimo,
las ONL tratan con diversos participantes y deben promocionar sus servicios para atraer no
slo clientes sino tambin voluntarios y donadores.
La importancia de las Organizaciones
Las organizaciones tal y como se conocen hoy en da son relativamente recientes en la
historia de la humanidad. El desarrollo de las grandes organizaciones transform a la
sociedad entera, y, de hecho, la corporacin moderna puede ser la innovacin ms
importante del ltimo siglo. Las organizaciones son centrales para la vida de las personas y
ejercen una influencia predominante.
Las organizaciones existen para:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados.

Producir bienes y servicios de manera eficiente.
Facilitar la innovacin.
Utilizar tecnologas modernas de informacin y de manufactura.
Adaptarse e influir en un entorno dinmico o de cambio.
Crear valor para dueos, clientes y empleados.
Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, la tica, y la motivacin y
coordinacin de los empleados.

Perspectivas sobre las Organizaciones

Hay dos importantes perspectivas:
1) Sistemas abiertos.
Los sistemas abiertos deben interactuar con el entorno para sobrevivir; ste consume
recursos de la misma manera que los exporta al entorno. No puede aislarse y continuamente
debe adaptarse a su entorno. Pueden tener una enorme complejidad.
Para entender a la organizacin global, es necesario concebirla como un sistema (conjunto
de elementos que interactan entre s, que recibe entradas del entorno, las transforma y
descarga en l el producto de este proceso. La necesidad de entradas y salidas refleja la
dependencia del entorno.
2) Configuracin Organizacional.
Las diferentes partes de la organizacin estn diseadas para llevar a cabo las funciones
clave del subsistema. Mintzberg propuso un modelo que afirma que toda organizacin
consta de cinco partes:
I.

II.

III.

IV.

Centro Tcnico: Est compuesto por las personas quienes realizan el trabajo bsico
de la organizacin. Desempea la funcin de produccin del subsistema y en
realidad genera la salida de productos y servicios de la organizacin. Aqu tiene
lugar la transformacin primaria de entradas y salidas.
Soporte Tcnico: Ayuda a la organizacin a adaptarse al entorno. Los empleados
encargados del soporte tcnico buscan en el entorno problemas, oportunidades y
desarrollos tecnolgicos. El soporte tcnico es responsable de la creacin de
innovaciones en el centro tcnico, al tiempo en que ayuda a la organizacin a
cambiar y a adaptarse.
Soporte Administrativo: Es responsable de que la operacin marche sin dificultades
y del mantenimiento de la organizacin, incluyendo el de sus elementos humanos
y fsicos. Comprende las actividades de RRHH como el reclutamiento y la
contratacin de personal, el establecimiento de compensaciones y prestaciones, y
la capacitacin y desarrollo de los empleados, as como actividades de
mantenimiento.
Direccin: Es responsable de dirigir y coordinar las diferentes partes de la
organizacin. Proporciona gua, estrategia, metas y polticas para la organizacin
total o divisiones importantes. Los mandos medios gerenciales son responsables
de la implementacin y coordinacin en el nivel departamental.

*Dice que son 5 partes, pero solo enumera estas cuatro. En un diagrama dice que el 5to
seran los mandos medios, pero no especifica ms que lo que puse dentro de Direccin.
En las organizaciones reales, las cinco partes estn interrelacionadas y muchas veces
desempean ms de una funcin de otros subsistemas.

Estructura de la Organizacin
La estructura de la organizacin
1. disea relaciones formales de subordinacin, como el nmero de niveles en la
jerarqua y el tramo de control de los directivos y supervisores.
2. muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los
departamentos en la organizacin local.
3. incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la
coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos.
Estos tres elementos estructurales pertenecen tanto a los aspectos verticales y horizontales
de la organizacin.
La estructura de la organizacin est reflejada en el organigrama, que es la representacin
visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin.
Muestra las diferentes partes de una organizacin, cmo estn interrelacionadas y cmo
cada posicin y departamento encaja en un todo.
Perspectiva de procesamiento de la informacin referente a la estructura.
La organizacin debe disearse para ofrecer un flujo de informacin tanto vertical como
horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales
globales. Si la estructura no se adecua a los requerimientos organizacionales de
informacin, la gente tendr muy poca informacin o gastar tiempo al procesar informacin
que no es vital para el desempeo de sus tareas, lo que redunda en una efectividad
mermada. No obstante, en una organizacin, existe una tensin inherente entre los
mecanismos verticales y horizontales. Mientras los vnculos verticales estn diseados de
manera principal para el control, los vnculos horizontales estn diseados para la
coordinacin y la colaboracin, lo cual por lo general implica un control reducido.
Las organizaciones pueden elegir si orientarse hacia una organizacin tradicional diseada
para la eficiencia, lo que enfatiza la comunicacin vertical y el control, o hacia una
organizacin que aprende, en la que se enfatiza la comunicacin horizontal y la
coordinacin.
Vnculos verticales de informacin
El diseo organizacional debe facilitar la comunicacin necesaria entre los empleados y los
departamentos para lograr la tarea global de la organizacin. Un vnculo se define como el
grado de comunicacin y coordinacin entre los elementos organizacionales. Los vnculos
verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una
organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la misma.
Referencia jerrquica. El primer mecanismo vertical es la jerarqua, o cadena de mando.
Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, ste se puede remitir al
siguiente nivel superior. Las lneas en el diagrama actan como canales de comunicacin.
Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, ser
posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cmo
responder sin comunicarse en forma directa con su gerente.
Sistemas de informacin vertical. Otra estrategia para incrementar la capacidad de
informacin vertical. Estos sistemas incluyen informes peridicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la informacin que fluye
hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua sea ms eficiente.

Vnculos horizontales de informacin

La comunicacin horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece
oportunidades para la coordinacin entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de
esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales. Los vnculos horizontales se refieren a la
cantidad de comunicacin y coordinacin que cruza en forma horizontal los departamentos
organizacionales.
Sistemas de informacin. Un mtodo importante para establecer una vinculacin en las
organizaciones contemporneas es el uso de sistemas de informacin transfuncionales. Los
sistemas computarizados de informacin permiten a los directivos o a los trabajadores en la
lnea frontal de toda la organizacin intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de
los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones. Algunas organizaciones
tambin alientan a los empleados a utilizar los sistemas de informacin de la compaa para
construir relaciones a travs de la organizacin, con la intencin de apoyar y mejorar la
coordinacin horizontal existente entre proyectos y a travs de fronteras geogrficas.
Contacto directo. Un nivel superior de vinculacin horizontal es el contacto directo entre
los directivos o empleados que son afectados por un problema. Una forma de promover el
contacto directo es crear una funcin de enlace especial. Un coordinador est ubicado en
un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinacin con
otro departamento.
Fuerzas de tarea. Son comits temporales compuestos por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el inters de un
departamento o divisin y puede transmitir la informacin de las juntas a su departamento.
Son un mecanismo de vinculacin horizontal efectivo con fines temporales. Resuelven
problemas mediante la coordinacin horizontal directa y reducen la carga de informacin en
la jerarqua vertical. Por lo general, estos grupos se disuelven despus de que sus tareas se
han cumplido.
Integradores de tiempo completo. Un mecanismo ms poderoso de vinculacin
horizontal es la creacin de un puesto o departamento de tiempo completo con el nico
propsito de coordinar. A diferencia del coordinador, el integrador no le reporta a uno de los
departamentos funcionales que est coordinando. Se ubican fuera de los departamentos y
tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos,
Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal
ms slido. Los equipos son fuerzas de tarea permanente y a menudo se utilizan junto con
un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requieren una
coordinacin firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es la
solucin. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizaciones
tengan un plan a gran escala, una innovacin importante o una lnea nueva de producto.
ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo global de la estructura organizacional indica tres cosas:
Actividades laborales requeridas
Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategia
importantes para la compaa. A medida que las organizaciones crecen ms y con mayor
complejidad, se presenta una necesidad creciente de funciones a realizar. Por lo general, las
organizaciones definen nuevos departamentos o divisiones como una forma de cumplir las
tareas que se consideran valiosas.

Relaciones de subordinacin
Una vez que se han definido las actividades laborales y los departamentos requeridos, la
siguiente cuestin es cmo deben acoplarse las actividades y los departamentos en la
jerarqua organizacional. Las relaciones de subordinacin, denominadas cadenas de mando,
estn representadas por las lneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe
ser una lnea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de una
organizacin e indique quin le reporta a quin.
Opciones de agrupamiento departamental
El agrupamiento departamental tiene repercusiones sobre los empleados debido a que
comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera
conjunta del desempeo y tienden a identificarse y a colaborar entre s.
a. El agrupamiento funcional concentra a los empleados que desempean funciones
o procesos de trabajos similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades
similares.
b. El agrupamiento divisional indica que la gente est organizada de acuerdo con lo
que la organizacin produce.
c. El agrupamiento multienfoque implica que una organizacin adopte dos
alternativas de agrupamiento simultneo.
d. El agrupamiento horizontal significa que los empleados estn organizados en torno
a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la
informacin que proporcionan valor en forma directa a los clientes. Todas las personas
que laboran en un determinado proceso central se conjuntan en un grupo en lugar de
separarse en departamentos funcionales.
e. El agrupamiento en red virtual es el enfoque ms reciente en cuanto al
agrupamiento departamental. Mediante este agrupamiento, la organizacin se puede
constituir en una agrupacin de componentes individuales conectados con libertad.
Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo.
DISEOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRFICO
Estructura funcional
En una estructura funcional, la funcin comn es el factor que dicta la forma en que deben
agruparse las actividades, desde los niveles ms bajos a los ms altos de la organizacin.
Gracias a la estructura funcional, se consolidan todo el conocimiento y las habilidades
humanas referentes a actividades especficas, lo que ofrece una profundidad de
conocimiento valiosa para la organizacin.
Una fortaleza de este tipo de estructura es que promueve las economas de alcance dentro
de las funciones. La principal debilidad de la estructura funcional es que puede repercutir en
una lenta respuesta ante los cambios del entorno que requieren que los departamentos
estn coordinados.
Estructura divisional
Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos
individuales, servicios, grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La caracterstica distintiva de una estructura divisional es
que el agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.

La estructura divisional es excelente para lograr la coordinacin entre departamentos

funcionales. Funciona bien cuando las organizaciones ya no pueden ser controladas con
oportunidad a travs de la jerarqua vertical tradicional, y cuando las metas estn orientadas
hacia la adaptacin y el cambio. Una desventaja del empleo de esta estructura es que la
organizacin desaprovecha las economas de escala. Otro problema es que las lneas de
productos se separan unas de otras y la coordinacin entre ellas puede ser difcil.
Estructura geogrfica
Otra base para el agrupamiento estructural son los usuarios o clientes de la organizacin. La
estructura ms comn en esta categora es la geografa. Cada regin del pas puede tener
distintos gustos y necesidades. Cada unidad geogrfica incluye todas las funciones
requeridas para producir y comercializar productos o servicios en esa regin. La organizacin
nacional proporciona un reconocimiento de marca, coordina los servicios de recaudacin de
fondos y maneja algunas funciones administrativas compartidas, mientras el control
cotidiano y la toma de decisiones estn descentralizados en unidades locales regionales.
Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar multienfocada tanto en el producto
como en la funcin o precisa que el producto y la geografa tengan el mismo grado de
importancia a la vez. Una forma de alcanzar esto es a travs de la estructura matricial. La
matriz se puede utilizar cuando la experiencia tcnica, la innovacin de productos y el
cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales. La estructura matricial
muchas veces es la respuesta cuando la organizacin se da cuenta de que las estructuras
funcionales, divisionales y geogrficas combinadas con mecanismos de vinculacin
horizontal no funcionarn.

Estructura de Red Virtual

La estructura de la red virtual extiende el concepto de coordinacin y colaboracin

horizontal ms all de las fronteras de la organizacin tradicional. Muchas organizaciones de
hoy encargan actividades a otras compaas ms especializadas y eficientes en aquella
rea.
El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas, como manufactura,
tecnologa de la informacin y procesamiento de crditos a otras compaas. Esta tendencia
afecta a la estructura organizacional, ya que producen un cambio significativo en el diseo
organizacional, llevando en algunos casos el outsourcing al extremo creando una
estructura de red virtual donde la empresa subcontrata muchos o la mayora de sus
procesos principales a compaas independientes y coordina sus actividades desde una
pquela base de operaciones.
Cmo funciona la estructura
La organizacin de red virtual puede ser vista como un centro rodeado por una red de
especialistas externos. Los servicios como contabilidad, diseo, manufactura, marketing y
distribucin son subcontratados a compaas separadas que estn conectadas en forma
electrnica a una oficina central. De tal modo, se reemplaza la jerarqua tradicional. Cada
una de estas organizaciones que se unen en una red virtual, cumplen su trabajo mediante
sus propias ideas, activos y herramientas.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
Permite incluso

las

pequeas

Debilidades
Los directivos no tienen el control total

organizaciones obtener talentos y

recursos de todo el mundo.
Da a una compaa una escala y
alcance
inmediatos
sin
grandes
inversiones en fbricas, equipos o
instalaciones de distribucin.
Permite a la organizacin ser ms
flexible y sensible a las necesidades
cambiantes.
Reduce los costos generales de
administracin.

sobre
muchas
actividades
y
empleados.
Requiere una gran cantidad de tiempo
para manejar las relaciones y conflictos
potenciales con socios contratistas.
Existe
el
riesgo
de
fracaso
organizacional si un socio no cumple
con las entregas o se sale del negocio.
La lealtad del empleado y la cultura
corporativa pueden ser dbiles debido
a que los trabajadores sienten que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratacin de sus servicios.

Estructura Hbrida

En la prctica las estructuras revisadas no existen como tal, puesto que las organizaciones
muchas veces utilizan una estructura hbrida que combina caractersticas de varios
enfoques adaptados a las medidas de sus necesidades estratgicas especficas. Se
combinan tambin caractersticas de estructuras funcionales, divisionales, geogrficas,
horizontales o de red para sacar ventaja de las fortalezas de estas diferentes modalidades y
evitar algunas debilidades.

Aplicaciones de Diseo Estructural

Cada tipo de estructura aplica diferentes situaciones y satisface diferentes necesidades.

Cada forma de estructura; funcional, divisional, matricial, horizontal, de red, hbrida,
representa una herramienta que puede ayudar a los administradores a que su organizacin
sea ms efectiva, lo que depende de las demandas de su situacin.
Alineacin estructural
En definitiva, la decisin que los directivos toman acerca del diseo estructural es encontrar
el balance adecuado entre la coordinacin horizontal y el control vertical. Este ltimo est
asociado con las metas de eficiencia y estabilidad, mientras que la coordinacin horizontal
se relaciona con el aprendizaje, innovacin y flexibilidad.
La estructura funcional es recomendable cuando la organizacin necesita coordinarse por
medio de la jerarqua vertical y cuando la eficiencia es importante para alcanzar sus metas
organizacionales. La estructura funcional utiliza una especializacin en las tareas y una
estricta cadena de mando para conseguir un uso eficiente de los recursos escasos, no
permitiendo la flexibilidad y la innovacin.
Por su lado, la estructura horizontal es apropiada cuando la organizacin tiene una
necesidad de coordinarse entre las funciones para lograr la innovacin y promover el
aprendizaje, con ello pueden responder rpido a los cambios.

Sntomas de Deficiencia Estructural

Cuando la estructura organizacional no se adecua a las necesidades de la organizacin,

aparecen uno o ms de los siguientes sntomas de deficiencia estructural:

La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad los encargados de tomar

decisiones pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarqua canaliza
demasiados problemas y resoluciones sobre ellos. Otra causa de decisiones de mala
calidad es que la informacin puede no llegar a la gente correcta, tanto en el modo
vertical, como en el horizontal.

La organizacin no responde de manera de manera innovadora ante un entorno

cambiante una razn de la falta de renovacin es que los departamentos no estn
coordinados en forma horizontal. El reconocimiento de las necesidades de los clientes
por parte del departamento de marketing y la identificacin de desarrollos
tecnolgicos en el departamento de investigacin deben ser coordinadas.

El desempeo de empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas la

calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas,
responsabilidades y mecanismos para la coordinacin bien definidos.

Demasiado conflicto es evidente la estructura organizacin debe permitir que las

metas departamentales se combinen en un solo conjunto de metas para la
organizacin.

Resumen e Interpretacin

La estructura organizacional debe lograr dos cosas: 1. Proporcionar un marco de

responsabilidades, relaciones de subordinacin y agrupamientos. 2. Debe ofrecer
mecanismos de vinculacin y coordinacin de elementos organizacionales en un todo
coherente.
La estructura se refleja en el organigrama, sin embargo el uso de sistemas de
informacin y mecanismos de unin tambin son elementos fundamentales para
vinculara la organizacin en un todo coherente, adems del organigrama.