MAKALAH

PENYUSUNAN ANGGARAN
Makalah Ini disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Controllership
Dosen: Wirman,SE,.MM.

Disusun Oleh:

Hellen Sevilla Tiaradita

Staniatul Latifah
Winda Septiani

( 1341173404062 )
( 1341173404072 )
( 1341173404102 )

Kelas AKT 2

PROGRAM STUDI S1-AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG
2015

KATA PENGANTAR
Rasa syukur yang dalam kami sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah,
karena berkat kemurahanNya makalah ini dapat kami selesaikan sesuai yang diharapkan.
Dalam makalah ini kami membahas Penyusunan Anggaran.

Makalah ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman mengenai Penyusunan

Anggaran sekaligus untuk memaparkan apa yang telah kami buat.

Dalam proses penyusunan makalah ini, tentunya kami mendapatkan bimbingan,

arahan, koreksi dan saran, untuk itu rasa terima kasih yang dalam-dalamnya kami sampaikan
: Wirman,SE,.MM. selaku dosen mata kuliah Controllership, rekan-rekan mahasiwa yang
telah banyak memberikan masukan untuk makalah ini.

Karawang, November 2015

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................................................i
DAFTAR ISI.......................................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................................1
1.1.

LATAR BELAKANG..............................................................................................................1

1.2.

RUMUSAN MASALAH..........................................................................................................1

1.3.

TUJUAN UMUM.....................................................................................................................1

BAB II TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................................................2

2.1.

DEFINISI ANGGARAN.........................................................................................................2

2.2.

HAKIKAT ANGGARAN........................................................................................................3

2.3.

HUBUNGAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS...................................................4

2.4.

PERBEDAAN DENGAN PREDIKSI....................................................................................4

2.5.

KEGUNAAN ANGGARAN....................................................................................................5

2.6.
ISI DARI ANGGARAN OPERASI........................................................................................6
2.6.1.
Kategori anggaran operasi................................................................................................7
2.6.2.
Anggaran-anggaran lain...................................................................................................9
2.7.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN..............................................................................10
2.7.1.
Organisasi.......................................................................................................................10
2.7.2.
Pengeluaran Garis Pedoman...........................................................................................10
2.7.3.
Awal Proposal Anggaran.................................................................................................10
2.7.4.
Negosiasi.........................................................................................................................11
2.7.5.
Pemeriksaan dan Persetujuan..........................................................................................11
2.7.6.
Perbaikan Anggaran........................................................................................................11
2.7.7.
Anggaran Kontinjensi......................................................................................................12
2.8.
ASPEK PERILAKU..............................................................................................................12
2.8.1.
Partisipasi dalam Proses Pembuatan Anggaran.............................................................12
2.8.2.
Derajat Kesulitan dari Target Anggaran.........................................................................13
2.8.3.
Keterlibatan Manajemen Senior......................................................................................13
2.8.4.
Departemen Anggaran.....................................................................................................13
2.9.

TEKNIK TEKNIK KUANTITATIF.................................................................................14

2.9.1.
2.9.2.

Simulasi...........................................................................................................................14
Perkiraan Probabilitas,...................................................................................................14

BAB III PENUTUP...............................................................................................................14

3.1.

KESIMPULAN........................................................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................16

BAB I
PENDAHULUAN
1.1.

LATAR BELAKANG
Dalam operasional setiap perusahaan senantiasa diperlukan langkah yang
sistematis untuk dapat memberdayakan potensi sumber dayanya secara efisien dan
efektif. Untuk mencapai kondisi tersebut diperlukan perencanaan yang cermat dari
manajemen dalam meniti langkah operasional yang akan dilakukan. Derajat
kompleksitas perencanaan tersebut tentu dipengaruhi oleh skala perusahaan;
perusahaan besar relatif memerlukan perencanaan yang lebih formal dan rinci.
Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja dalam
rangka waktu satu tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan
kuantitatif orang lain. Penyusunan anggaran sering diartikan sebagai perencanaan
laba (proft planing). Dalam perencanaan laba, manajemen menyusun rencana
operasional yang implikasinya dinyatakan dalam laporan laba rugi jangka pendek dan
jangka panjang, neraca kas dan modal kerja yang diproyeksikan dimasa yang akan
datang.
Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana jangka
pendek, yang dalam perusahaan berorientasi laba, pemilihan rencana didasarkan atas
dampak rencana kerja tersebut terhadap laba. Oleh karena itu sering sekali proses
penyusunan anggaran sering sekali disebut sebagai penyusunan rencana laba jangka
panjang (short-run profit planning). Untuk memungkinkan manajemen puncak
melakukan pemilihan rencana kerja yang berdampak baik terhadap laba, manajemen
menggunakan teknik analisa biaya-volume dan laba. Dalam analisis biaya-volume dan
laba ini, informasi akuntansi diffirensial memungkinkan manajemen untuk melakukan
pemilihan berbagai altematif kerja yang akan dicantumkan dalam anggaran.
Setelah suatu rencana kerja dipilih untuk mencapai sasaran anggaran, manajer
yang berperan untuk melaksanakan rencana kerja tersebut memerlukan sumber daya,
untuk memungkinkannya mencapai sasaran anggaran.

1.2.

RUMUSAN MASALAH
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.3.

Menjelaskan Definisi Anggaran.

Memaparkan Hakikat Anggaran
Menganalisis Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Menjelaskan Perbedaan dengan Prediksi
Menjelaskan Kegunaan Anggaran
Merincikan Isi dari Anggaran Operasi.
Memaparkan serta menjelaskan Proses Penyusunan Anggaran

TUJUAN UMUM
Anggaran diperlukan karena adanya kebutuhan dan keinginan masyarakat yang tak
terbatas dan terus berkembang

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1.

DEFINISI ANGGARAN
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan
tujuan dan sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan
dan sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat
dari rencana kerja tersebut, kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses
penyusunan anggaran. Adapun pengertian anggaran menurut Gunawan Adisaputro
dan Marwan Asri (1989 : 6), adalah sebagai berikut :
Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan
tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan
pengawasan.
Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat
membantu mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan
merealisasikan rencana saja, tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang lebih
baik dalam perusahaan dan keserasian tujuan diantara para manajer dan bawahannya.
Menurut Mulyadi (1993 : 438), anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka
waktu satu tahun untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang
diperhitungkan.
Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi perusahaan.
Tanpa anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan tanpa arah, dengan
pengorbanan sumber daya yang tidak terkendali (at any cost).
Lebih jelas lagi Munandar (2001 : 1), mengungkapkan pengertian anggaran adalah
sebagai berikut :
Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter
dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan dating.
Dari pengertian tersebut, anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :
1. Rencana
Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan
dilakukan di waktu yang akan dating.
2. Meliputi
Yaitu mencakup semua jegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian
yang ada dalam perusahaan.
3. Dinyatakan dalam unit moneter

4. Yaitu unit (kesatuan) yangdapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan

yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah unit
rupiah.
5. Jangka waktu tertentu yang akan datang
Yaitu menunjukkan bahwa anggaran berlaku untuk massa yang akan dating. Ini
berarti Apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-taksiran tentang apa yang
akan terjadi serta apa yang akan dilakukan dimasa yang akan datang.
Dari pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah diketahui bahwa
anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama berupa taksiran-taksiran yang akan
dilaksanakan di waktu yang akan dating. Karena suatu anggaran merupakan hasil
kerja (out put), maka anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun
secara teratur dan sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001 : 16)
menjelaskan proses kegiatan yang tercakup dalam anggaran sebagai berikut :
1. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyususn anggaran.
2. Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan
taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran.
3. Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis .
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.
5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja.
6. Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan
memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian
terhadap kerja yang telah dilaksanakan.
Berdasarkan definisi-definisi dan pengertian anggaran dapat disimpulkan sebagai
berikut :
1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja
dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun dengan
berurutan dan berdasarkan logika.
3. Bahwa suatu saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk
mengambil keputusan.
4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan
fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

2.2.

HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka
pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk
tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin

didukung dengan jumlah non moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per
tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur
dan anggaran musim semi.
4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung
tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan
varians dianalisis serta dijelaskan.

2.3.

HUBUNGAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran
dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai
strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua
proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.
Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka
kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya,
merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana
srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara
anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

2.4.

PERBEDAAN DENGAN PREDIKSI

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah
suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif
akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna
membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu
perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa
pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya
akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik
sebagau berikut:
1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
2. Dapat untuk periode waktu kapan pun.
3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan
adanya suatu perubahan dalam kondisi.
4

6. Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala.

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara
untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi
pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi,
bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban,
atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan
ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian,
tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara
kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat
perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian.
Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat
anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa
tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang
dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut
setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya
merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut
tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun,
hasil yang sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.

2.5.

KEGUNAAN ANGGARAN
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka,
dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja aktual manajer.
1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia
pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam
istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan
tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang
tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.
2. Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut
menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab
5

yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi
produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara
total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana
pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik
atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk
tersebut.
3. Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari
setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager
pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi.
4. Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya.
Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat
dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga
berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam
menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung
jawab organisasi.

2.6.

ISI DARI ANGGARAN OPERASI

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan
membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan
anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah
yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti
jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.

Rencana Strategis

Operasi Anggaran

Anggaran Modal

Pendapatan dan
pengeluaran untuk tiap
program penting

Untuk organisasi secara Masing-masing

keseluruhan dan untuk tiap modal
yang
unit bisnis
didaftarkan
terpisah
Dibedakan
pusat
Tidak perlu bagi pusat
Total pengeluaran
pertanggung
jawaban
pertanggung jawaban
per tiga bulan
khususnya
meliputi:
Tidak banyak detail seperti
dalam Anggaran Operasi
Pendapatan
Sebagian besar biaya
Biaya produksi dan
bersifat variabel
penjualan
Untuk beberapa tahun
Biaya pemasaran
Rekonsiliasi jumlah total Biaya logistik (kadang
terhadap anggaran operasi
kala)

proyek
utama
secara
proyek

Umum dan administratif

Penelitian dan
pengembangan
Pajak penghasilan
Pendapatan bersih
Biaya berupa:

Biaya fleksibel
Biaya kebijakan
Biaya yang sudah
disepakati (comitted)
Untuk waktu satu tahun yang
dibagi
perbulan
atau
kuartalan
Rekonsiliasi jumlah total
terhadap stratejik (kecuali
untuk yang telah direvisi)

Dari tampilan diatas menunjukkan isi dari anggaran operasi dan perbedaannya
dengan tipe lain dari dokumen perencanaan; rencana stratejik; dan anggaran modal,
anggaran kas dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan
pada tahun itu, bersamaan dengan jumlah kuantitatif.
2.6.1. Kategori anggaran operasi
Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak mempunyai unit
bisnis, keseluruhan anggaran mungkin cukup satu halaman saja. Dalam organisasi
yang lebih besar, ada halaman ringkasan, dan halaman lain yang berisi detail bisnis
unit , plus penelitian dan pengembangan, dan pengeluaran umum administratif. Item
pendapatan disusun pertama, karena itu merupakan item pertama dalam laporan
7

pendapatan dan juga karena jumlah anggaran pendapatan mempegaruhi jumlah

banyak item lainnya.
1. Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual
yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah
yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian
paling besar.
2. Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja
tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran
penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari
persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam
anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
3. Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah
dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk
suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan
jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup
kantor penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah
direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.
4. Beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan
dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara
konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya
produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya
teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban
tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi
tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
5. Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun
beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi)
merupakan biaya teknik.
6. Beban Penelitian dan Pengembangan
8

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu

dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama,
jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat
pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih
besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada
waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam
pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan
suatu produk atau proses baru secara signifikan.
7. Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan,
beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan
anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan kantor pusat.
2.6.2. Anggaran-anggaran lain
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran
yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan
arus kas.
1. Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah
dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan
yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan,
anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya
memang bermanfaat untuk pengendalian.
3. Anggaran laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada,
yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini,
tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.
4. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya
selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas.
Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
9

memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat

sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai
manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective MBO).

2.7.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

2.7.1. Organisasi
Departemen Anggaran. Departemen anggaran, yang biasanya melaporkann
kepada pengawas perusahaan, menyusun arus informasi dari sistem pengontrolan
anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
1. Mengeluarkan bentuk dan prosedur untuk persiapan anggaran.
2. Mengkoordinasi dan mengeluarkan perkiraan dasar ke seluruh perusahaan
yang akan menjadi dasar bagi anggaran.
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan baik antar unit perusahaan
yang terkait.
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan mengajukan usulan, pertama
kepada pembuat anggaran dan kemudian pada senior manajemen.
5. Menyusun proses pembuatan perbaikan anggaran selama tahun tersebut.
6. Mengkoordinasi pekerjaan dari departemen anggaran eselon yang lebih
rendah.
7. Menganalisis laporan pekerjaan terhadap anggaran, mengartikan hasilnya dan
menyiapkan ringkasan untuk senior manajemen.

Panitia Anggaran. Panitia anggaran terdiri dari anggota senior manajemen,

seperti kepala bagian eksekutif, kepala bagian operasi dan kepala bagian keuangan.
Panitia anggaran melakukan peranaan yang penting. Mereka menilai dan juga
menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran. Dalam perusahaan yang besar, panitia
anggaran mungkin hanya sampai pada pejabat pelaksana senior yang menilai
anggaran untuk unit bisnis atau group anak perusahaan.
2.7.2. Pengeluaran Garis Pedoman
Jika sebuah perusahaan mempunyai proses strategi perencanaan, tahun
pertamanya adalah permulaan dari proses persiapan anggaran, manajer harus
memikirkan masa depan sesuai dengan usulan sebagai dasar persiapan anggaran.
Tidak seperti persiapan anggaran, perkembangan dari strategi perencanaan
biasanya tidak melibatkan tanggung jawab manajer tingkat rendah. Walaupun ada atau
tidak ada strategi rencana, langkah pertama dalam proses persiapan anggaran adalah
untuk mengembangkan garis pedoman yang memerintah persiapan anggaran, untuk
disebarkan kepada semua manajer.

10

2.7.3. Awal Proposal Anggaran

Menggunakan garis pedoman, tanggung jawab manajer, dibantu dengan staf
mereka, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar tanggung
jawab akan memulai anggaran tahunan dengan fasilitas yang sama, personel dan
sumber lain yang mereka miliki pada saat ini, anggaran ini didasarkan pada levellevel yang ada, yang kemudian diubah agar sesuai dengan garis pedoman. Perubahan
dari level awal pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut (a) perubahan dalam
kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan pelaksanaan internal. Yang
termasuk di dalamnya adalah, tetapi tidak dibatasi, adalah sebagai berikut :
1. Perubahan dalam Kekuatan Eksternal
a. Perubahan dalam level umum kegiatan ekonomi sebagai sebuah
pengaruh terhadap volume penjualan.
b. Perubahan yang diharapkan pembelian bahan dan pelayanan.
c. Perubahan yang diharapkan dalam upah buruh.
d. Perubahan yang diharapkan dalam biaya kegiatan bebas.
e. Perubahan dalam harga penjualan
2. Perubahan dalam Kebijakan dan Pelaksanaan Internal
a. Perubahan dalam biaya produksi, menggambarkan peralatan dan
metode baru.
b. Perubahan dalam biaya bebas, berdasarkan antisipasi perubahan dalam
pekerjaan.
c. Perubahan dalam pasar saham dan produksi campuran.
2.7.4. Negosiasi
Pembuatan anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya.
Ini pusat kegiatan dari proses. Atasan cenderung menilai validitas dari tiap
penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi pelaksanaan anggaran
tahunan merupakan perkembangan dari pelaksanaan dari tahun sebelumnya. Atasan
mengenali bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran pada level selanjutnya dalam
proses pembuatan anggaran dan karena itu harus mempertahankan anggaran yang
telah disetujui.
2.7.5. Pemeriksaan dan Persetujuan
Anggaran yang diajukan melalui beberapa level dalam organisasi. Sewaktu
mereka mencapai puncak unit perusahaan, analis menaruh potongan menjadi satu dan
memeriksa totalnya. Secara terpisah, analis mempelajari konsistensi. Secara terpisah,
pemeriksaan akan mempertanyaakn apakah anggaran akan menghasilkan keuntungan
yang memuaskan. Jika tidak, akan dikirm kembali untuk dikerjakan ulang.
Persetujuan terakhir disarankan oleh panitia anggaran kepada kepala eksekutif.
CEO juga memasukkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk
disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum anggaran tahunan
dimulai.

11

2.7.6. Perbaikan Anggaran

Ada dua tipe umum perbaikan anggaran :
1. Prosedur yang dipersiapkan secara sistematis (tiap triwulan)
memperbaharui anggaran.
Memperbaharui tentunya memerlukan kerja ekstra. Kurang lebih,
perusahaan besar Jepang menganggap hal ini berharga. Mereka
mempersiapkan anggaran untuk setahun, tetapi hanya 6 bulan pertama dari
anggaran ini yang disetujui oleh manajemen senior. Anggaran 6 bulan kedua
diperbaiki dan disetujui sebelum waktunya dimulai.
2. Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan dalam keadaan
tertentu.
Jika perbaikan anggaran terbatas hanya pada situasi tertentu, perbaikan
seperti itu harus selalu diperiksa. Secara umum, izin untuk memperbaiki sulit
untuk didapat. Perbaikan anggaran harus dibatasi pada kemungkinan dimana
anggaran yang disetujui sangat tidak relistis sehingga tidak lagi sebagai alat
kontrol yang berguna.
2.7.7.

Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan mempersiapkan anggaran kebetulan yang menandakan
bahwa manajemen perlu mengambil tindakan jika ada penurunan dalam volume
penjualan yang telah diantisipasi dalam perkembangan anggaran. Anggaran kebetulan
menyediakan jalan yang lebih cepat untuk mengubah kondisi jika situasinya telah
tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri,
sesuai dengan keputusan pembuatan anggaran kebetulan, tindakan harus dilakukan.
2.8. ASPEK PERILAKU
2.8.1. Partisipasi dalam Proses Pembuatan Anggaran
Proses anggaran ada dua baik dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas.
Dengan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk
level yang lebih rendah. Dengan anggaran dari bawah ke atas, manajer tingkat rendah
berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran.
Sebenarnya proses persiapan anggaran yang efektif adalah menggabungkan
kedua pendekatan tersebut. Pembuatan anggaran mempersiapkan draft pertama dari
anggaran untuk pembagian daerah tanggung jawab, yang merupakan dari bawah ke
atas, tetapi mereka melakukannya dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan,
yang merupakan dari atas ke bawah. Manajer senior memeriksa dan mengkritik
anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu memastikan
pembuat anggaran tidak bermain-main dengan sistem anggaran. Proses pemeriksaan,
kurang lebih, harus dirasakan adil;jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus
meyakinkan pembuat anggaran bahwa hal itu masuk akal.

12

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (proses dimana

pembuat anggaran ikut terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar
anggaran) mempunyai efek yang positif dari motivasi manajemen untuk 2 alasan :
1. Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa
berada dalam kontrol manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar.
2. Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang
efektif.
2.8.2. Derajat Kesulitan dari Target Anggaran
Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian
anggaran unit bisnis :
1. Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil
tindakan jangka pendek yang tidak terdapat dalam kepentingan jangka
panjang.
2. Target anggaran yang mudah dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk
menggunakan manipulasi data.
3. Jika anggaran keuntungan dari unit bisnis menyediakan target yang mudah
dicapai, senior manajemen pada saatnya menyingkap target keuntungan untuk
analisis keamanan, pemegang saham dan faktor eksternal lainnya dengan
harapan untuk menjadi benar.
4. Keuntungan anggaran yang biasanya sulit dicapai biasanya terdapat pada
seluruh target penjualan yang optimis.
5. Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihkan target mereka,
ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.
2.8.3. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior penting agar setiap sistem anggaran efektif
dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam
memeriksa dan menyetujui anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.
Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar untuk
pembuat anggaran untuk bermain dengan sistemdimana, beberapa manajer akan
dengan mudah memasukkan anggaran atau anggaran yang berisi pinjaman yang
berlebihan untuk kemungkinan yang ada.
2.8.4. Departemen Anggaran
Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah tingkah
laku. Hal itu harus dapat menganalisis anggaran secara detail, dan harus yakin bahwa
anggaran dipersiapkan dengan baik dan informasi yang ada akurat. Untuk mencapai
tugas ini, departemen anggaran kadang harus bertindak dengan jalan dimana manajer
merasa terancam atau dimusuhi.

13

2.9. TEKNIK TEKNIK KUANTITATIF

2.9.1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membuat model dari situasi yang sebenarnya
dan memanipulasi model ini dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa
kesimpulan tentang situasi yang sebenarnya. Persiapan dan pemeriksaan anggaran
adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat
menanyakan apa efek dari beberapa tipe perubahan yang berbeda dan akan
mendapatkan jawabannya seketika.
2.9.2. Perkiraan Probabilitas,
Tiap angka dalam anggaran adalah poin perkiraan yang mana, jumlah tunggal
yang paling sering. Sebagai contoh, perkiraan penjualan dinyatakan dalam angka
tertentu per unit dari tiap tipe produk yang akan dijual. Poin perkiraan sangat penting
untuk tujuan pengontrolan. Untuk tujuan perencanaan, bagaimanapun juga, jarak
probabilitas yang keluar mungkin dapat lebih menolong. Setelah anggaran disetujui,
hal itu mungkin dengan model komputer untuk menggantikan distribusi probabilitas
untuk tiap poin perkiraan. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan
distribusi probabilitas dari keuntungan yang diharapkan dapat membantu dan
dikalkulasikan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

14

BAB III
PENUTUP
3.1.

KESIMPULAN
Suatu anggaran adalah merupakan suatu rencana keuangan periodic yang
disusun bedasarkan program-program yang telah disahkan, bisa juga diartikan
anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan
secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang dalam jangka waktu
tertentu.
Anggaran dibuat dengan tujuan untuk digunakan sebagai landasan yuridis
formal, menggandakan pembatas jumlah dana, merinci jenis sumber dana dan jenis
penggunaan dana yang dicari, merasionalkan sumber dan penggunaan dana,
menyempurnakan rencana yang telah disusun dan menampung, menganalisa serta
memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Manfaat yang di punya
pun beragam untuk mencapai tujuan yang sudah disususn besama, sebagai alat
menilai motivasi, kelebihan dan kekurangan serta tanggung jawab pegawai, dan alat
pendidik bagi para manajer. Memang anggaran mempunyai mamfaat tapi tidak
menutup kemungkinan anggaran juga mempunyai kelemahan.
Anggaran mempunyai fungsi sebagai fungsi perencanaan, fungsi pelaksanaan,
dan fungsi pengawasan dimana semua fungsi tersebut dimanfaatkan uintuk mencapai
tujuan dan apa yang telah diharapkan dari penyusunan anggaran tersebut, sehingga
berjalan baik sesuai apa yang telah diharapkan.Anggaran terdiri darim berbagai
macam diantaranya anggaran menurut dasar penyusunan, cara penyusunan, jangka
waktunya, bidang anggaran, badasarakan kemampuan anggaran, dan menurut
fungsinya dimana semua macam anggaran ini dibagi jadi beberapa lagi.
Perencanaan stratejik digunakan untuk menentukan hakikat dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan untuk mengimplementasikan berbagai
strategi organisasi. Peramalan dinyatakan dalam istilah moneter dan dilakukan setiap
waktu agar apa yang sudah diramalkan dapat diperbaharui secepatnya.
Tahapan penyusunan anggaran di dalam organisasi terdiri dari departemen
anggaran yang biasanya melaporkan kepada pengawasan perusahaan yang terdiri dari
panitia anggaran yang bertugas menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran,
selanjutnya pengeluaran garis
pedoman, awal proposal anggaran, negosiasi,
pemeriksaan dan persetujuan , perbaikan anggaran serta anggaran kontinjensi.
Aspek perilaku dalam anggaran ada partisipasi dalam proses pembuatan
anggaran, derajat kesulitan dari target anggaran, keterlibatan manajemen senior, dan
departemen anggaran.

15

Teknik-teknik kuantitatif dalam anggaran ada simulasi yaitu model dari situasi
yang sebenarnya dan manipulasi model ini dengan jalan tertentu, selain simulasi ada
perkiraan probabilitas yang dimana tipa angka dalam anggaran adalah poin perkiraan
yang mana, jumlah tunggal yang paling sering.
Pada hakikatnya suatu anggaran itu merupakan bagian yang sangat penting
untuk perencanaan efektif jangka pendek dan control dalam organisasi. Dengan
adanya suatu anggaran maka setiap perusahaan dapat mengestimasikan kinerja yang
hendak di capai selama jangka waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran
keuangan,mengidentifikasi sumber daya dan komitmen, dan pengangaran berperan
penting dalam perencanaan, pengendalian, dan untuk pembuatan serta pengambilan
keputusan.

16

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert. N dan Vijay Govindarajan . Management Control System . Jakarta :
Salemba Empat, 2005
Nafarin, Muhammad . Penganggaran Perusahaan . Jakarta : Salemba Empat, 2005
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School
Press, 1989.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.

17