Anda di halaman 1dari 7

Curs de Management si Legislatie Sanitara

Management general

1. Definitie:
Conform DEX-ului managementul reprezinta acitivitatea si arta de a conduce.
Managementul nu este nou. Conceptele de baz ale managementului au fost descrise n
diferite moduri, de mii de ani. Cele dinti referiri la management pot fi gsite n Vechiul
Testament al Bibliei Cretine; concepte manageriale folositoare i n ziua de azi sunt descrise la
construirea piramidelor din Egiptul Antic, iar sugestii de bun management pot fi gsite n Codul
bunelor maniere din Babilonia, n urm cu 3000 de ani. "Moise a ales oameni destoinici din tot
Israelul i i-a pus cpetenii ale poporului, cpetenii peste o mie, cpetenii peste o sut, cpetenii
peste cincizeci i cpetenii peste zece. Ei judecau poporul n tot timpul: aduceau naintea lui
Moise pricinile grele, iar toate pricinile mici le judecau ei nii." - Vechiul Testament, Exodul,
Capitolul 18, Versetul 25 - 26
2. Funciile managementului (englez: functions of management) sunt componentele
majore ale managementului, activitile foarte importante care compun procesul de
management. Astzi se consider c funciile managementului sunt urmtoarele: (1)
planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea i (4) controlul. Semnificaiile acestor funcii
sunt:
a. Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) i imaginarea modului n care s fie
atinse (adic elaborarea planurilor)
b. Organizare = asigurarea c exist resursele necesare (umane i fizice) pentru realizarea
planurilor i atingerea scopurilor.
c. Conducere = influenarea subalternilor pentru ca ei s contribuie la atingerea scopurilor
organizaiei
d. Control (sau reglare) = compararea rezultatelor reale cu cele planificate i luarea unor
msuri corective n caz de nevoie
Abordarea iniial a lui Fayol
Prima abordare a funciilor managementului dateaz din 1916 i i aparine lui Henri
Fayol, care prin intermediul lor a definit managementul (numit de ctre el administrare): a
administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Aadar,
funciile propuse erau acestea cinci: (1) prevederea i previziunea, (2)organizarea,

(3) comanda, (4) coordonarea i (5) controlul. Diferenele dintre viziunea contemporan i cea
a lui Fayol sunt urmtoarele:

Prima funcie nu mai este de previziune, ci de planificare, un concept mai larg (care
include i previziunea, ca instrument folosit n planificare).

Comanda a fost nlocuit de conducere, un concept mai larg i lipsit de conotaia


autoritarist a comenzii.

Coordonarea este inclus astzi n organizare.

Succesiunea funciilor poate fi privit i ca o spiral. n acest caz observm c funcia de control
este cea care prin mbuntirea procesului de planificare face trecerea ctre un nou ciclu al
spiralei. Pentru claritate, funciile vor fi discutate ca i cnd ar fi activiti manageriale separate
i distincte.
a. Planificarea se refer la viitor i presupune evaluarea acestuia i iniierea msurilor necesare.
Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan care s ndeplineasc urmtoarele
caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate i precizie. Altfel spus, pentru a rezolva
problemele legate de planificare, echipa managerial trebuie s asigure:

mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui departament din organizaie (unitate);


s combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate);
s fie capabil s adapteze planul la modificrile aprute (flexibilitate);
s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune (precizie). Esena planificrii const n
utilizarea optim a resurselor.
b. Organizarea se refer la crearea structurii manageriale i umane a organizaiei, adic
stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Scopul organizrii este acela de a crea o
structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele propuse
prin planificare. Corespunztor acestei structuri trebuie s existe o unitate de comand i aciune,
cu definirea clar a responsabilitilor i a modalitilor ct mai adecvate de luare a deciziilor,
toate acestea avnd la baz un sistem eficient de selectare i pregtire a managerilor.
c. Funcia de personal (resurse umane) aceast funcie include activitile legate de
managementul resurselor umane i include: recrutarea i selectarea personalului, descrierea
postului, plasarea angajailor n locuri de munc adecvate, formare pentru nsuirea deprinderilor
individuale necesare pentru ca acetia s-i poat ndeplini bine sarcinile, consultarea n ceea ce
privete performana, cariera i determinanii plii i recompenselor.

d. Conducerea (leadership) presupune s dai subordonailor un ghid pentru ceea ce trebuie i


ceea ce nu trebuie s fac. Ea se refer la relaiile existente ntre manager i subordonai i
include crearea unui mediu adecvat pentru motivaie, comunicare i conducere, astfel nct
membrii organizaiei s neleag ce se ateapt de la munca lor.
e. Controlul este funcia managementului centralizat pe monitorizarea i evaluarea
performanei. Scopul acesteia este mbuntirea continu a calitii Ea este o funcie
fundamental a managementului i include activitile manageriale intite pe producerea
rezultatelor i creterea performanei. Controlul implic stabilirea de standarde i compararea
rezultatelor obinute cu aceste standarde. Taylor (Taylor, 1994) meniona patru pri ale
procesului de control:

stabilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate;


msurarea rezultatelor;
compararea rezultatelor cu standardele;
adoptarea modificrilor necesare Controlul este un proces continuu.
3. Rolurile manageriale
Un manager are autoritate i un anumit statut, are responsabiliti - nu numai n cadrul
organizaiei, ci i n afara acesteia. Aceste activiti sau comportamente pot fi descrise ca roluri
pe care le ndeplinete un manager.
Henry Mintzberg - a descris zece roluri manageriale care sunt grupate n trei domenii:
interpersonal, informaional i decizional.
3.1 Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali.
Rol de reprezentare este datorat autoritii formale i poziiei simbolice. Managerul reprezint
organizaia att n interior ct i n relaiile cu ceilali. Acest rol consum o mare parte din timpul
managerului.
Rol de lider managerul trebuie s creeze un mediu de munc care s ncurajeze subordonaii
s obin performana maxim. Pentru aceasta, el trebuie s aib o viziune clar asupra viitorului
organizaiei i s poat comunica aceast viziune celorlali, astfel nct acetia s mprteasc
viziunea i s o fac s fie viabil. Rolul de lider e foarte important, fiind un factor motivator
major n cadrul organizaiei.

Rol de legtur se refer la relaiile pe orizontal. Managerul trebuie s-i menin o ntreag
reea de relaii i contacte n exteriorul organizaiei.
3.2 Rolurile informaionale Managerul este adesea surs de informaii pentru organizaia sa,
informaii care pot proveni din interiorul organizaiei sau din afara acesteia. O mare parte din
putere este inclus n acest grup de roluri manageriale, deoarece managerul poate s aleag ntre
a transmite informaiile aa cum le-a primit, le poate schimba cu un anumit scop sau poate s
rein o parte din informaie.
Rol de monitor managerul adun informaii legate de munca celorlali din diferite surse, att
formale ct i informale. Din aceste informaii managerul trebuie s le selecteze pe acelea care
sunt relevante i utile. Informaiile pot fi folosite n scop formal pentru rapoarte, ntlniri,
conferine, pres, dar i pentru conversaii informale.
Rol de difuzor managerul alege informaiile care trebuie tiute de alii. Uneori informaia este
diseminat subordonailor, care n mod obinuit nu pot avea acces la ea.
Rol de purttor de cuvnt deseori, managerul trebuie s dea informaii privind organizaia,
unor persoane din exteriorul acesteia (Vldescu, 2004).
3.3 Rolurile decizionale Luarea deciziilor reprezint un aspect important al muncii managerului.
Prin procesul de luare a deciziilor managerul rezolv problemele aprute n cadrul funcionrii
organizaiei, folosind toate informaiile pe care le deine, ca urmare a rolurilor descrise anterior.
Decizia managerului conduce la iniierea activitilor care urmeaz s duc la realizarea
obiectivelor pe care i le-a stabilit organizaia.
Antreprenor se refer la deciziile legate de schimbri n mersul organizaiei. Managerul are
un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut pentru a iniia schimbarea i pentru a se asigura c
aceasta este implementat.
Factor de soluionare a perturbrilor uneori, n cadrul organizaiilor apar evenimente
neprevizibile care nu sunt sub controlul managerului. El trebuie s ia decizii pentru a soluiona
problemele aprute i s aplice metode de soluionare a conflictelor.
Factor de alocare a resurselor prin deciziile legate de alocarea resurselor, managerul planific
timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile. Rareori resursele sunt adecvate cererii, iar
managerul trebuie s ia decizii bazate pe informaii incomplete. Managerul trebuie s ncerce s
aloce resursele n funcie de nevoi, echitate, performan i s evite alocarea acestora n mod
aleator.

Negociator adesea, managerul este pus n situaia de a negocia cu cei din exteriorul
organizaiei pentru atragerea de resurse, stabilirea de parteneriate etc. Chiar i n interiorul
organizaiei, managerul negociaz alocarea resurselor, modalitile de atingere a indicatorilor de
performan, pentru a putea lua cele mai adecvate decizii. Pentru Mintzberg, aceste zece roluri
dau cea mai adecvat descriere a ceea ce fac managerii de fapt. n aceste roluri, informaia este
crucial, managerul fiind cel care stabilete prioritile informaionale. Cu ajutorul rolurilor
interpersonale, managerul primete informaii, iar prin rolurile decizionale le utilizeaz.
(Vldescu, 2004).
4. Abilitatile/aptitudinile manageriale
Robert Katz (Katz, 1974) subliniaz importana funciilor i rolurilor manageriale. El a
identificat trei aptitudini pe care un manager de succes trebuie s le aib. Acestea sunt aptitudini
tehnice, umane i conceptuale. Dup cum se arat n figura I.2, Katz sugereaz c proporia
timpului afectat de manager fiecrei aptitudini depinde de nivelul managerului n organizaie. Un
manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice, dect celor
conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior. Pe de alt parte, un manager de nivel
superior va afecta mai mult timp aptitudinilor conceptuale, dect celor tehnice. Cu toate acestea,
pentru managerii de la toate nivelele proporia timpului destinat aptitudinilor umane este aceeai.
Proporia timpului destinat Aptitudinilor de Conducere

Aptitudini

Manageri de nivel superior

Aptitudini

umane

conceptuale

Manageri de nivel mediu

Manageri de la intrarea in sistem

Aptitudini
tehnice

Adaptat din: Katz, Robert. Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review,
September/ October, 52(5), 1974.

4.1 Aptitudini tehnice


Aptitudinile tehnice se refer la nivelul de competen ntr-o activitate specific, legat
adeseori de lucruri, nu de oameni. Aptitudinile tehnice includ de obicei procese specializate i
metodologii, sau proceduri i tehnici necesare muncii ntr-un domeniu specific. De exemplu,
chirurgii au un nivel ridicat al aptitudinilor tehnice. Chirurgul va fi evaluat prin abilitatea sa de a
executa exact, cu mare precizie i siguran, o procedur ale crei rezultate au o predictibilitate
consistent. Inginerul mecanic posed un nivel nalt de aptitudini tehnice n proiectarea unui
sistem de ventilaie pentru slile de operaie din spital. Aptitudinile tehnice ale managerilor
constau n: - aptitudinea de interpretare a unui raport financiar; - aptitudini de a redacta un raport
sau de a face o propunere, care s fie concis i uor de citit; - aptitudini de a organiza i a ine o
prelegere clar i logic. Managerii petrec mai puin timp aplicnd aptitudini tehnice, pe msur
ce sunt promovai ctre nivele mai nalte de responsabilitate.
4.2 Aptitudini umane
Abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alii ca indivizi i ca grup este o
reflectare a aptitudinilor lor umane. Un manager cu aptitudini umane eficiente va fi contient de
atitudinea, percepia i sentimentele altora i le va lua n considerare n procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de nelegere a comportamentului i atitudinilor celorlali,
i de comportare ntr-o manier care s duc la ncredere i credin. Unele aptitudini umane
includ: a conduce fr a jigni, a nu fi de acord fr a fi dezagreabil, a conduce o ntrunire sau a
facilita o discuie, i a media un conflict. Managerii de la toate nivelele i petrec o bun parte din
timp exersnd aptitudini umane. Proporia de timp dedicat acestora variaz foarte puin pe
msur ce managerul urc ierarhic.
4.3 Aptitudini conceptuale
Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a nelege relaiile din situaiile
complexe, de a vedea conexiuni n haos, i de a avea o viziune de viitor. Managerul trebuie s
poat vedea organizaia i operaiunile ca un ntreg. Diferitele procese, intrri i ieiri,
interaciunea dintre componentele organizaiei i inter-relaiile dintre organizaie i mediul

exterior trebuie privite ca ceva singular, ca o entitate ce include tot. Aptitudinile conceptuale
permit managerului eficient s neleag consecinele unei aciuni (sau inaciuni) a unitii de
lucru asupra altor uniti de lucru i asupra organizaiei ca ntreg. Aptitudinile conceptuale sunt
importante n special la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Aici, inter-relaiile i efectele
deciziilor ce afecteaz ntreaga organizaie sunt simite cel mai tare. Dei nu att de tare ca la
nivel superior, aptitudinile conceptuale sunt importante i la nivel de mijloc i chiar la nivel de
intrare. Managerii de nivel inferior au mai puine oportuniti de a-i exercita i demonstra
aptitudinile conceptuale, dar succesul lor depinde adesea de abilitatea de a vedea unde se
ncadreaz ei i unitatea lor de lucru n schema mare a organizaiei. n timp ce managerii
individuali variaz mult n aptitudinile lor manageriale, i unii par a fi lideri nnscui, este
posibil s i dezvolte propriile aptitudini i s ncurajeze aptitudinile altora. Ca orice alte
aptitudini, i cele manageriale se mbuntesc odat cu practica. Cu ct mai des un manager
conduce o ntrunire sau o discuie, cu att mai abil devine. Cu ct vorbete mai des, cu att
devine un mai bun vorbitor. Managerii seniori trebuie s le ofere managerilor juniori posibilitatea
de a-i exersa aptitudinile, dac se dorete ca acetia s creasc i s se maturizeze ca manageri.
Privind managementul din diferite puncte de vedere sisteme, funcii, roluri i aptitudini
putem ncepe s nelegem structura sau baza practicii manageriale. Exist o tiin managerial
n cretere, ilustrat de noile sensuri ale mbuntirii continue a calitii i de progresul rapid al
sistemelor informaionale computerizate manageriale. Dar exist un respect nentrerupt pentru
arta managerial autoanaliza managerial creativ, care permite unei organizaii s-i
stabileasc o nou direcie cu succes, sau conducerea inspirat, care aduce ordine ntr-o
organizaie n conflict. Managementul este un studiu de o via. Avnd ca baz noiunile teoretice
despre management, fiecare i poate construi propria concepie despre management, i poate
proiecta propriul stil managerial i i poate dezvolta aptitudini manageriale unice (AUPHA,
1996)