Tugas Makalah : Manajemen Operasional

STRATEGI OPERASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL

Karakteristik dan Strategi Bersaing Dalam Lingkungan Bisnis Global Serta
Pergeseran Paradigma Manajemen Operasi

Nama : M. KARDAFI
NIM

: 1301102010013

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SYIAH KUALA

2014
KATA PENGANTAR

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Segala puji hanya milik Allah SWT. Shalawat dan salam selalu tercurahkan
kepada Rasulullah SAW.

Berkat

limpahan

dan rahmat-Nya penyusun

mampu

menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Operasional.
Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang penulis
hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak
lain berkat bantuan, dorongan, dan bimbingan orang tua, sehingga kendala-kendala yang
penulis hadapi teratasi.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang kaitan Strategi
Operasi Dalam Lingkungan Global, yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari
berbagai sumber informasi, referensi, dan berita. Makalah ini di susun oleh penyusun
dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang
dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah akhirnya
makalah ini dapat terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi
sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya para mahasiswa Universitas Syiah
Kuala. Saya sadar bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna.
Untuk itu, kepada dosen pembimbing saya meminta masukannya demi perbaikan
pembuatan makalah saya di masa yang akan datang dan mengharapkan kritik dan
saran dari para pembaca.
Banda Aceh, 01 Desember 2014
Penyusun,

iii

M. KARDAFI

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................ ii
DAFTAR ISI....................................................................................................................... iii
BAB I : PENDAHULUAN................................................................................................ 1
A. Latar Belakang................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah........................................................................................... 1
C. Tujuan.............................................................................................................. 2
BAB II : LANDASAN TEORI.......................................................................................... 3
2.1 Strategi Operasi............................................................................................... 3
2.2 Strategi Operasi Dalam Lingkungan Global................................................... 3
2.2.1 Supply Chain Management................................................................... 5
2.2.1.1 Tujuan Supply Chain Management............................................. 5
2.2.1.2 Strategi Supplay Chain................................................................ 5
2.2.2 Strategi Lokasi....................................................................................... 6
2.2.2.1 Analisa Lokasi Fasilitas Global 8
BAB III : PEMBAHASAN................................................................................................ 9
3.1 Strategi Bersaing di Lingkungan Bisnis Global.............................................. 9
3.1.1 Lingkungan Bisnis Global dan Urgensi Mutu (Kualitas)...................... 9

iii

3.1.2 Perkembangan Konsep dan Pandangan Terhadap Mutu.......................11

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

3.1.3 Perkembanagn Pemikiran, Paradigma, dan Pengawas Mutu................13

3.1.4 Mutu Sebagai Senjata Strategi..............................................................19
3.2 Karakteristik lingkungan Bisnis Global..........................................................21
3.2.1 Zaman Globalisasi Ekonomi.................................................................21
3.2.2 Zaman Teknologi Informasi..................................................................24
3.2.3 Zaman Strategic Quality Management..................................................27
3.2.4 Zaman Revolusi Manajemen.................................................................28
3.3 Pergeseran Paradigma Manajemen Operasi....................................................29
3.3.1 Tahap Pergeseran Paradigma.................................................................29
3.3.2 Pergeseran Paradigma Manajemen........................................................30
3.4 Strategi global Menghasilkan Keunggulan Bersaing......................................30
3.4.1 Pandangan Global Mengenai Operasi...................................................31
3.4.2 Isu-Isu Budaya dan Etis.........................................................................34
3.5 Meraih Keunggulan Bersaing Melalui Operasi...............................................34
3.5.1 Bersaing Dalam Diferensiasi.................................................................35
3.5.2 Bersaing Dalam Biaya...........................................................................35
3.5.3 Bersaing Dalam Respon........................................................................36
3.5.4 Pilihan-pilihan Strategi Operasi Global................................................37

iii

BAB IV : KASUS PERUSAHAAN..................................................................................39

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

4.1 Profil Perusahaan.............................................................................................39

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan................................................39
4.1.1.1 Latar Belakang Munculnya Volkswagen.....................................39
4.1.1.2 Produksi Awal Volkswagen.........................................................40
4.1.1.3 VW Setelah Berakhirnya Perang Dunia II..................................40
4.1.2 Shanghai Volkswagen............................................................................41
4.1.3 VW De Meksiko....................................................................................43
4.1.4 Hubungan Konsumsi dan Pemasok Volkswagen..................................43
4.2 Studi Kasus
BAB V : PENUTUP...........................................................................................................47
A. Kesimpulan......................................................................................................47
B. Saran................................................................................................................47

iii

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................48

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen Operasional merupakan salah satu mata kuliah yang patut
ditempuh oleh mahasiswa S1 Ekonomi Manajemen Universitas Syiah Kuala.
Tujuan pemberian mata kuliah ini sendiri adalah untuk mengenalkan Strategi
Operasi di Lingkungan Global kepada mahasiswa, agar nantinya mampu
memahami dalam strategi operasi dilingkungan global. Strategi Operasi di
Lingkungan Global merupakan salah satu materi yang akan dipelajari pada mata
kuliah ini. Salah satu hal yang membuat suatu operasi maju dan menuai hasil yang
baik adalah pada perencanaan usaha yang matang. Perencanaan usaha yang
dilakukan untuk menganalisa terhadap beberapa faktor yang akan berpengaruh pada
kelangsungan bisnis yang dijalani. Analisa bisnis ini memegang peranan yang
cukup penting
B. Rumusan Masalah
Dalam karya tulis ini penulis mencoba menghadirkan beberapa masalah, yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bagaimana pandangan secara global tentang operasi?

Bagaimana mengembangkan misi dan strategi?
Bagaimana mencapai keunggulan kompetitif melalui operasi?
Apa isu dalam strategi operasi?
Bagaimana pengembangan dan implementasi strategi?
Apa pilihan strategi operasional global?

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

C. Tujuan
Berdasarkan latar belakang yang tertulis, tujuan makalah ini tidak lain yaitu :
1. Mendeskripsikan Strategi Operasi di Lingkungan Global
2. Langkah yang dilakukan dalam mengembangkan misi dan strategi
3. Hal yang diperhatikan dalam mencapai keunggulan kompetitif melalui
operasi
4. Keputusan yang harus diperhatikan dalam manajemen operasi
5. Pengertian dari isu dalam strategi operasi
6. Cara yang dilakukan perusahaan dalam mengatasi permasalahan
pengembangan dan implementasi strategi
7. Pemilihan strategi dalam strategi operasional global

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Strategi Operasi

Pada umumnya perusahaan yang bergerak di sektor barang maupun sektor jasa
menginginkan perusahaan untuk dapat mencapai tujuan nya secara efektif dan efisien
sehingga membutuhkan strategi yang akan diimplementasikan. Strategi operasi adalah
suatu fungsi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk mengambil
keputusan. Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, tetapi tidak selalu
direfleksikan dalam perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan
suatu pola pengambilan keputusan operasi yang konsisten dan suatu keunggulan
bersaing bagi perusahaan.
Analisis Eksternal meliputi analisa mengenai kebutuhan konsumen, teknologi
baru, perubahan sosial, perubahan ekonomi, persaingan, perubahan undang-undang,
peruban politik dan faktor lainnya di luar perusahaan yang berdamapak terhadap
perusahaan secara langsung maupun tidak langsung. Analisis Internal meliputi analisa
tentang berbagai input yang digunakan perusahaan seperti bahan baku, overhead,
tenaga kerja, manajemen serta kondisi di dalam perusahaan yang bersangkutan.
2.2 Strategi Operasi Dalam Lingkungan Global
Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan
membuat keputusan untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada
berbagai alasan kuat yang mendasari perusahaan menjadi global, diantaranya adalah
sebagia berikut :

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

1. Efisiensi Biaya
Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara
internasional untuk dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:
a) Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah.
b) Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan yang berdampak pada
2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan
Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada
maka pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.
3. Pemberian produk yang lebih baik
Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan
ditentukan oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang
beroperasi secara internasional menempatkan diri di negara dimana produknya
dipasarkan misalnya disesuaikan dengan budaya yang berlaku .
4. Menarik pasar Baru
Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka
dapat memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.
5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik
Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara
lain untuk alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam
desain serta kegiatan operasional lainnya.
6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global
Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan
karir yang lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat
memper tahankan karyawan.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

2.2.1 Supply Chain Management

Menurut Heizer dan Render (2000, p434) manajemen rantai pasokan (supply
chain management) adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan
pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta
pengiriman ke pelanggan.
2.2.1.1 Tujuan Supply Chain Management
Menurut Heizer dan Render (2000, p435) tujuan supply chain
management adalah untuk membangun sebuah rantai yang terdiri dari para
pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi
pelanggan. Manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menentukan:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Transportasi ke vendor.
Pemindahan uang secara kredit dan tunai.
Para pemasok.
Bank dan distributor.
Utang dan piutang usaha.
Pergudangan dan tingkat persediaan.
Pemenuhan pesanan.
Berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

2.2.1.2 Strategi Supply Chain

Strategi supply chain menurut Heizer dan Render (2000, p438) :
1) Banyak pemasok (many supplier).
Dengan strategi banyak pemasok (many supplier), pemasok
menanggapi permintaan dan spesifikasi permintaan dan penawaran,
(request for quotation), dengan pesanan yang pada umumnya akan jatuh ke
pihak yang memberikan penawaran terendah.
2) Sedikit pemasok (few supplier).

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Strategi

yang

memiliki

sedikit

pemasok

(few

supplier)

mengimplikasikan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti

biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang
dengan beberapa pemasok yang setia.
3) Integrasi vertikal (vertical integration).
Integrasi vertikal (vertical integration) berarti mengembangkan
kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli
atau membeli perusahaan pemasok atau distributor.
4) Jaringan Keiretsu (Keiretsu networks).
Keiretsu adalah sebuah istilah bahasa Jepang untuk menggambarkan
para pemasok yang menjadi bagian dari sebuah perusahaan.
5) Perusahaan virtual (virtual company).
Perusahaan virtual (virtual company) adalah perusahaan yang
mengandalkan beragam hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas
permintaan yang diinginkan. Juga dikenal sebagai korporasi berongga atau
perusahaan jaringan.
2.2.2 Strategi Lokasi
Penentuan lokasi pabrik sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan
di masa yang akan datang. Pemilihan lokasi berarti menghindari sebanyak mungkin
seluruh segi-segi negatif dan mendapatkan lokasi dengan paling banyak faktorfaktor positif.
Penentuan lokasi yang tepat akan meminimumkan beban biaya (investasi
dan operasional) jangka pendek ataupun jangka panjang, dan ini akan
meningkatkan daya saing perusahaan. Letak geografis suatu pabrik mempunyai
pengaruh terhadap sistem produksi yang ekonomis, karena banyak faktor-faktor
yang memengaruhi letak fasilitas/mesin-mesin dalam pabrik, dan yang lebih

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

penting lagi karena lokasi tersebut akan memengaruhi besarnya biaya operasi
ataupun biaya kapital.

Faktor yang mempengaruhi Keputusan Lokasi:

a. Produktivitas Tenaga Kerja
b. Nilai Tukar
c. Biaya
d. Sikap
e. Kedekatan dengan Pasar
f. Kedekatan dengan Pemasok
g. Kedekatan dengan Pesaing (Clustering)

Sedangkan untuk faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan lokasi yaitu:

a. Biaya tenaga kerja (termasuk upah, serikat pekerja, produktivitas)
b. Ketersediaan tenaga kerja (termasuk sikap, usia, distribusi, dan
keterampilan)
c. Kedekatan dengan bahan baku dan pemasok
d. Kedekatan dengan pasar
e. Negara dan pemerintah daerah kebijakan fiskal (termasuk insentif, pajak,
kompensasi pengangguran)
f. Utilitas (termasuk gas, listrik, air, dan biaya mereka)

Faktor-faktor lain (faktor sekunder) yang Mempengaruhi Pemilihan Lokasi:

a. Situs biaya (termasuk tanah, ekspansi, drainase parkir,)
b. Transportasi ketersediaan (termasuk kereta api, udara, air, dan jalan
antar negara bagian)
c. Kualitas-hidup masalah (termasuk semua tingkat pendidikan, biaya
hidup, kesehatan, olahraga, kegiatan budaya, transportasi, perumahan,
hiburan, fasilitas keagamaan.
d. Devisa Termasuk tarif dan stabilitas
Kualitas pemerintah (termasuk stabilitas, kejujuran, sikap terhadap bisnis
baru - baik di luar negeri atau lokal).

Perangkat Dalam Pemilihan Lokasi

1. Lokasi sulit mendapatkan tenaga kerja .
2. Lokasi dengan harga tanah murah, tetapi kondisinya jelek sehingga
perlu biaya mahal untuk membuat pondasi.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

3. Lokasi diluar kota dengan harga murah, tetapi fasilitas prasarana jalan
dan saran transportasi belum dibangun.
4. Lokasi di sekitar pemukiman dan sulit membuang limbah.

Tahap Pemlihan Lokasi Pabrik

1. Melihat kemungkinan beberapa alternatif daerah yang akan dipilih
2. Melihat pengalaman orang lain dan pengalaman sendiri untuk
menentukan lokasi pabrik.
3. Mempertimbangkan dan menilai alternatif pilihan yang menguntungkan.
4. Pemilihan Berbagai Alternatif Lokasi

2.2.2.1 Analisa Lokasi Fasilitas Global

Menggunakan faktor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya
dengan mempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah
penduduk yang trampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan,
pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika
kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah
penduduk dan ketersediaan sarana jalan.
BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Strategi Bersaing Di Lingkungan Bisnis Global

3.1.1 Lingkungan Bisnis Global dan Urgensi Mutu (Kualitas)
Lingkungan bisnis global bukanlah hal yang baru ba
gi dunia perdagangan. Kegiatan ini sebenarnya dimulai pada awal-awal tahun
masehi. Bisnis global mulai menonjol pada zaman kekuasaan Romawi. Saat itu
Roma berfungsi sebagai pusat perdagangan antar Negara. Adapun beberapa
alasanmengapa Roma dijadikan sebagai pusat perdagangan adalah : Mobilitas

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

pedagang dan masyarakat yang aktif, lautan tengah terlindung dari bajak laut, jalan
darat mulai terbuka dan mulai tumbuhnya bank atau lembaga keuangan.
Episode pertama yang memulai maraknay bisnis global setelah perang
Dunia II, ditandai dengan kesepakatan mengenai tariff dan perdagangan atau The
General Agrement On Tariff and trades (GATT) yang ditetapkan pada tahun 1974
oleh 23 negara. Saat itu GATT mempunyai 100 anggota dari seluruh dunia. GATT
mempunya tiga tujuan pokok yaitu (1) Berfungsi sebagai sebuah forum, dimana
dalam forum itu, bangsa-bangsa dapat membicarakan perdagangan, (2)
Menyediakan mediator instutisional untuk melakukakn perundingan guna
mengurangi halangan perdagangan, dan (3) Memudahkan perundingan negara
anggota jika timbul perselisihan dagan diantara mereka. Pada dasarnya, GATT
mempunyai

dua

prinsip

yaitu

Nondiskriminasi

dan

Pengikatan

tariff.

Nondiskriminasi mensyaratkan agar setiap negara melakukan tariff yang sama

untuk seluruh negara anggota, sedangkan pengikatan tariff menyatakan bahwa
negara anggota GATT telah menyetujui untuk mengikat tariff mereka pada batas
tertinggi. Namun akhir-akhir ini, prinsip nondiskriminasi sudah tidak berlaku lagi
disebabkan adanya tiga persetujuan yang bertentangan dengan prinsip non
diskriminasi tersebut yaitu : daerah perdagangan bebas, perserikatan pabean, dan
pasar bersama.
Episode kedua ditandai dengan konferensi perserikatan bangsa-bangsa atas
perdagangan dan pengembanagn atau United Nations Conference on Trade and
Development (UNCTAD). UNCTAD yang pertama diadakan pada tahun 1964 dan
dihadiri oleh 119 negara. Kegiatan ini dilatarbelakangi oleh adanya ketidak puasan
negara-negara berkembang terhadap negara-negara maju. Pengaturan perdagangan
internasional yang berlaku terutama menguntungkan negara maju dan kerugian
negara berkembang.
Episode berikutnya ditandai dengan bangkitnya negara-negara berkembang
dengan industri labour intensiveseperti Korea Selatan dan Taiwan pada tahun 1980an. Setelah runtuhnya rezim komunis 1990, mulailah dikenal Global Market yang

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

berbasis pada efesiensi yang diperkirakan akan terus berlangsung sampai tahun
2020.
Dalam lingkungan pasar global, dimana konsumen sudah terdiri dari
berbaagi suku bangsa, ras dan agama : jangkauan pemasaran sudah melintasi benua
dan sistem informasi sudah mampu mempelajari pelosok dunia, maka kesamaan
persepsi terhadap kualitas (mutu) suatu produk menjadi hal yang sangat penting.
Kesamaan persepsi tersebut bukan hanya diantara konsumen, tetapi juga produsen,
lembaga pemasaran dan lembaga lainnya yang terlibat atau terkait dengan proses
produksi, proses pemasaran, dan konsumsi suatu produk mengenai tingkat mutu
produk tersebut. Persepsi berbeda akan mengakibatkan kegagalan produk di pasar
global.
Sebenarnya ada dua hal yang dibeli konsumen dari sebuah produk. Pertama
nilai yang terkandung dalam produk tersebut dan service yang diberikannya. Nilai
ditentukan oleh biaya dan kualitas sedangkan service ditentukan oleh mutu.
Kualitas ternyata menjadi faktor penentu agar produk dapat menarik perhatian
konsumen. Oleh karena itu mutu dapat dijadikan sebagai senjata strategic yang
harus dikembangkan gumna mencapai kompetitif.
3.1.2 Perkembangan konsep dan Pandangan terhadap Mutu
JM Juran melihat konsep mutu dari dua sudut pandang. Pertama adalah dari
segi penampilan dan kedua adalah dari segi kekurangan (defisiensi). Suatu produk
yang mempunyai penampilan memuaskan (excellent), dinilai sebagai sebuah
produk bermutu. Demikian juga jika memiliki sedikit defisiensi, maka produk
tersebut dinilai sebagai produk bermutu.
Pandangan Juran sedikit berbeda dengan pandangan konvensional. Secara
konvensional produk dianggap bermutu jika produk tersebut tahan lama, meskipun
penampilannya tidak menarik. Disamping tahan lama, produk juga disebut bermutu
jika dapat diapkai drngan baik. Faktor lain dari mutu yang baik adalah bentuk yang
baik. Jadi secara konvensional, faktor bentuk (performance), faktor tahan lama

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

(durability) dan faktor kegunaan (service ability) dianggap sebagai faktor mendasar
untuk mengatakan suatu produk bermutu dan tidak.
Kembali pada konsep mutu yang dituangkan oleh Juran, ternyata ada dua
implikasi berbeda akibat mengambil dua pandangan berbeda. Jika berbicara mutu
dari segi penampilan, cenderung akan memberikan alternative semakin tingginya
biaya produksi. Hal ini dikarenakan dibutuhkannya inovasi baru yang mengubah
sesuatu yang sudah ada selama ini. Namun jika berbicara mutu dari segi defiensi,
cenderung akan memberikan alternative semakin rendahnya biaya produksi. Hal ini
dikarenakan dengan memperbaiki alternatif semakin rendahnya biaya prodksi. Hal I
ni dikarenakan dengan memperbaiki proses yang sudah ada menjadi lebih baik,
maka produk-produk rusak (nonconformance) dapat dihindarkan. Hal tersebut
berakiabt semakin tingginya pendapatan perusahaan. Tingginya pendapatan
perusahaan tersebut diikuti rendah nya biaya produksi karena tidak terdapatnya
barang yang rusak atau abran yang rusak sangat kecil proporsinya disbanding
dengan barang yang tidak rusak. Aktivitas memperbaiki proses tersebut merupakan
daya saing, suatu daya ungkit (leverage) untuk meningkatkan keuntungan
perusahaan secara keseluruhan.
Saat ini suatu produk yang bermutu adalah produk yang dapat memuaskan
pelangga. Hal ini berkaitan erat dengan konsep pemasaran modern yang
menyatakan

bahwa

pengenalan

perilaku

konsumen

merupakan

tonggak

keberhasilan pemasaran. Hal ini yang kemudian dikembangkan oleh para ahli
sehingga lahirlah suatu definisi baru tentang produk bermutu yang dicetuskan oleh
Michael Porter.
Porter menyatakan bahwa produk yang bermutu, setidaknya ditentukan oleh
delapan faktor yaitu : Performance, Feature, Reability, Conformance, durability,
Service Ability, Aesthetics, dan Perceived Quality. Performance yang baik dilihat
dari penampilan produk tersebut dibandingkan dengan produk lain yang sejenis.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Reability bermaksud keterandalan prodk, sedangklan conformance lebih bermaksud

pada baiknya proses produksi untuk menghasilkan produk. Durability cenderung
bermakna pada ketahanan suatu produk digunakan. Service ability merupakan suatu
mutu yang berbasis pada kepuasan konsumen. Faktor ini mengukur seberapa jauh
suatu produk dapat memberikan rasa puas terhadap pemakainya. Aethetics lebih
bermakna pada nilai seni dan desain produk, mencakup warna, dan lain-lain.
Sedangkan Perceived Quality merupakan sesuatu yang paling diharapkan yaitu
produk yang telah mendapat pengakuan luas dari masyarakat sebagai produk yang
bermutu.

Tabel 1 : Perkembangan Konsep Mutu

Konvensional
Ketahanan
Pemakaian
Bentuk

JM Juran
Penampilan
Defisiensi

Porter
Performance
Feature
Reability
Conformance
Durability
Sevice Ability
Aesthetics
Perceived Quality

3.1.3 Perkembangan Pemikiran, Pardigma, dan Pengawas Mutu

Berbicara tentang mutu, ada konsep dasar yang sangat menentukan
perkembangan dan kemajuan mutu itu tersendiri, yaitu Quality Thinking dan
Quality Paradigms. Quality Thinking atau cara berpikir tentang mutu, secara

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

tradisional diartikan oleh mutu yang masih berbicara produk dan bersifat teknis,
tergantung inspector, dituntun oleh para ahli (Experts), membutuhkan pengawasan
dan memerlukan biaya yang lebih tinggi. Cara berpikir mutu ini terus berubah,
sehingga sampai pada konteks ekstrim modern sekarang ini. Jika sebelumnya
Quality Thunking didasarkan pada mutu organisasi yaitu mutu yang bersifat
strategis. Mutu menurut konsep modern tidak lagi merupakan tanggung jawab
inspector, tetapi tanggung jawab semua orang yang dituntun oleh manajemen
(bukan hanya para ahli) serta membutuhkan pengembangan secara terus menerus.
Pada akhirnya manajemen mutu bertujuan untuk menghemat biaya produksi dari
hal-hal yang tidak efisien dan penghematan ini bertujuan pada suatu usaha untuk
menciptakan baiaya yeng lebih rendah.
Quality paradigms (Paradigma Mutu) secara konvensional berkisar pada
melakukan inspeksi atau pemeriksaan mutu, peningkatan mutu berarti peningkatan
biaya, berorientasi prosedur, tanggung jawab secara departementalisasi, memenuhi
kebutuhan pelanggan, fokus pada pabrik yang paling menonjol dari paradigm mutu
secara konvensional adalah peningkatan mutu dianggap merupakan pekerjaan
orang lain dan memerlukan biaya tinggi. Paradigma ini tentunya membawa
perusahaan pada satu dilemma : bertahan dengan mutu seadanya tapi biaya rendah,
atau berproduksi dengan mutu tinggi, tapi biaya tinggi. Seringkali paradigm ini
akhirnya membuat perusahaan berjalan ditempat atau bahkan kehilangan sebagai
pangsa pasar yang sudah ada.
Paradigma mutu secara modern sudah dibicarakan bagaimana membangun
mutu sekaligus mengurangi biaya, tidak lagi berorientasi proses. Tanggung jawab
sudah dipikul secara bersama dibawah komando seorang leader, fokus pada
organisasi dan mutu bukan lagi pekerjaan orang lain. Suatu hal yang agak menonjol
dari paradigm baru ini adalah, mutu suatu produk dikaitkan dengan harapan dan
keinginan konsumen agar dengan produk tersebut konsumen dapat terpuaskan

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

(Consumer Satisfaction). Tentunya hal ini membawa angin baru tentang mutu suatu
produk itu sendiri.
Tabel 2 : Perkembangan Pemikiran Mutu
Tradisional
Berbicara tentang produk
Bersifat teknis
Tergantung inspektor
Dituntun para ahli
Membutuhkan pengawasan

terus menerus
Menurunkan biaya
Tabel 3 : Perkembangan Paradigma Mutu

Menigkatkan biaya

Tradisional
Inspeksi mutu
Peningkatan biaya
Orientasi prosedur
Tanggung jawab departemental
Memenuhi kebutuhan

Modern
Berbicara tentang organisai
Bersifat strategis
Tanggung jawab semua
Dituntun manajemen
Membutukan pengembangan

Fokus pada pabrik

Pekerjaan orang lain

Modern
Membangun mutu
Penghematan biaya
Orientasi proses
Tanggung jawab terpimpin
Memenuhi dan melebihi

harapan konsumen
Fokus pada organisasi
Pekerjaan saya

ISO 900
ISO 9000 adalah suatu standar sistem manajemen mutu yang memfokuskan
pada penerimaan dunia internasional (world wide acceptance). ISO 9000 juga
merupakan persyaratan untuk melakukan bisnis dengan Eropa (requiremen for
doing business in europe). ISO 9000 bukanlah suatu standar produk tetapi
merupakan suatu standar sistem mutu sehingga aplikasi yang tepat bukanlah
pada produk atau jasa, tetapi pada proses memproduksi barang dan jasa tersebut.
Selama ini ISO merupakan singkatan dari International Organization of
Standardisation. Ternyata anggapan tersebut keliru. ISO diambil dar bahasa

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Yunani, ISOS yang artinya setar. Kata ISOS inilah yang merupakan cikal
bakal istilah-istilah ilmiah selama ini seperti Isoterm (Kesetaraan panas/suhu)
dan Isometrik (Kesetaraan ukuran). Pengambilan istilah ISOS ini dilandasi pada
konsep setara menjadi standar (The ISO 9000 Handbook terbitan Irmin
Prodensional Publishing,hal 3)
Standar mutu ISO 9000 adalah standar mutu yang mendapat pengakuan
internasional. Apalagi suatu perusahaan telah mendapat sertifikat ISO 9000,
maka produk perusahaan tersebut dapat dikirim dipasar internasional. ISO
9000menyediakan infrastruktur manajemen mutu yang baku dan terpadu, serta
dapat diaplikasikan dalam keadaan apapun dan situasi bagaimanapun.

Gambar 1 : Evolusi Pengawas Mutu

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

ISO 9000
ISO 9000
Fundamental
Concept

ISO 9003

ISO 9002

Guideline for

ISO 9001

Companys
Quality system

Selection

CE Mark
CE Mark (Conformite Europene) Mark merupakn bagian dari kerangka
penilaian kecocokan Uni eropa yang komprehensif. Ini merupakan tanda bahwa

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

suatu produk sudah disertifikasi dan memenuhi persyaratan lingkunga, kesehatan

dan keselamatan (environment, health and safety requirement).

10-Dumont (878293)
System O
NBN-EN 121/Part 1/type
Rf ih./density II
91
12-BSI-910703

Ada beberapa tahap yang harus dilalui agar suatu produk mendapat CE
Mark. Pertama, produk tersebut harus sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan
dalam instruksi UE. Kedua, telah mendapat sertifikat ISO 9000 (ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003, atau ISO 9004) kalau sistem manajemen mutu produk tersebut
diwajibkan menurut instruksi UE. Ketiga, dokumentasi setiap uji data harus sesuai
dengan persyaratan UE dan Keempat, sertifikat CE Mark yang dikeluarkan
selama ini ada dua tipe yaitu pernyataan sepihak dan pernyataan pihak ketiga.
Dalam pernyataan sepihak, perusahaan yang bersangkutan mengumumkan sendiri
yang belum tentu dapat diterima oleh orang lain. Pada pernyataan pihak ketiga, ada
CE dan nomor identifikasi dari badan yang mensertifikasi.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

ISO 14000
Secara ringkas ISO 14000 adalah suatu sistem standarisasi manajemen baik
standarisasi produk maupun proses yang dikaitkan langsung dengan lingkungan
hidup. Lingkungan hidup menjadi penting karena perhatian dunai terhadap
lingkungan hidup sangat tinggi. Bahkan hal yang sangat monumental betapa
pentingnya lingkungan hidup adalah diselenggarakannya KTT Bumi pada tahun
1992. Indonesia sudah sangat peduli dengan lingkungan ini ditandai dengan
satu-satunya negara didunia yang mempunyai menteri negara lingkungan hidup.
ISO 14000 mencakup sistem pengelolaan lingkungan, investigasi dan
auditing yang berkaitan dengan llingkungan, pelabelan produk rumah
lingkungan, evaluasi untuk kerja lingkungan, pengkajian siklus hidup dan
pendefinisian. ISO 14000 yang dikembangkan saat ini berkisar 16 seri dengan
berbagai aspek yang diatur cukup luas.

3.1.4 Mutu Sebagai Senjata Strategi

Salah satu perusahan yang sukses setelah memperoleh ISO 900 adalah PT.
Wijaya Karya (WIKA). Pihak manajemen WIKA menyebutkan bahwa setelah
menerapkan ISO 9000, produksi dapat ditekan menjadi lebih efisien sehingga
menurunkan haega pokok. Disamping itu dari data statistic juga ditemukan bahwa
barang rusak yang ditolak (reject) menurunkan jumlah nya baik secara absolut maupun
secara relatif. Hasil lain dari menerapkan ISO 900, beberapa hal harus diperiksa dan
dipertanyakan dulu sebelum melaksanakan pekerjaan yaitu, apakah perusahaan
mampu mengerjakan dilihat dari segi alat, dari segi orang, keuangan dan teknis.
Dengan ISO 9000 semua menjadi lebih tertib dan sistematis karena semuanya ada
bukti dokumen tertulisnya.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Perkembangan bisnis WIKA setelah menerapkan ISO menunjukkan angka yang

sangat memuaskan. Order bisnis terus mengalir setelah WIKA mengantongi sertifikat
ISO. Misalnya divisi produk metal yang memproduksi komponen otomatif. Jika
sebelumnya pemberi order hanya Suzuki dan Isuzu Panther, maka sekarang bertambah
menjadi Isuzu, Suzuki, Honda Federal dan Opel. Bahkan pihak Opel menagatakan
bahwa hasil kerja WIKA dapat diterima diseluruh dunia, suatu hal yang sangat
membanggakan.
Kepercayaan dari perusahaan luar negeri terhadap WIKA meningkat. Salah satu
perusahaan Jepang memberikan kepercayaan pada WIKA untuk mengerjakan
Pembangkit Tenaga Listrik di Gratu, Pasuruan. Sebagai hasilnya, mereka (pihak JepangI
puas dengan hasil kerja WIKA.
Tabel 4 : Produk yang sensitif terhadap lingkungan (ISO 14000)
Nama

Jumlah Ekspor 1995

Tekstil dan Produk Tekstil

(Milyar US $)
6.044

Kayu dan Produk Kayu

5.500

Karet dan Produk Karet

2.190

Kulit dan Produk Kulit

2.340

Pulp dan Kertas

1.450

Plastik

0.289

Pada masa yang akan datang , produk ekspor juga harus berwawasan lingkungan
dengan diharuskannya memperoleh sertifikat ISO 14000. Belum selesai mempersiapkan
ISO 9000, muncul pula syarat baru yang lebih berat yaitu ISO 14000. Kenyataan ini
mungkin sangat berat bagi industri manufakturting Indonesia. Tetapi jika Indonesia masih
tetap akan mempertahankan perdagangan internasional, maka konsekuensi tersebut suka
tidak suka harus diterima.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

3.2 Karakteristik Lingkungan Bisnis Global

3.2.1 Zaman Globalisasi Ekonomi
1. Proses Globalisasi Ekonomi
Globalisasi eklonomi yang emlanda Indonesia secara cepat
membuka cakrawala baru bagi manajemen perusahaan Indonesia, yang semula
hanya tertuju ke lingkungan domestik, menjadi terbuka ke lingkungan global.
Manajemen

perusahaan

dipaksa

untuk

mengikuti

perlombaan

dalam

menghasilkan produk/jasa dengan mengikuti aturan-aturan tingkat dunia.

Keadaan ini memaksa manajemen perushaan Indonesia untuk mengubah secara
radikal prinsip-prinsip manajemen yang selama ini digunakan untuk
menghasilkan produk bagi masyarakat.
a. Mobilitas
Jika dimasa lalu, hanya modal yang mengalir secara lancar dihampir
seluruh pelosok dunia, globalisasi ekonomi sekarang telah memperluas
proses mobilitas ke angkatan kerja (tenaga kerja) dan ide.
b. Keserentakan
Perkembangan pesat telekomunikasi dan transportasi memungkinkan
setiap perubahan di negara maju hampir secara serentak dapat diikuti
oleh negara-negara lain.
c. Pencarian jalan bebashambatan
Proses pencarian jalan bebas hambatan menjadi semakin meluas dalam
zaman globalisasi ekonomi. Setiap hambatan, baik yang disebabkan oleh
monopoli atau peraturan pemerintah, dipecahkan oleh bisinis melalui
pencairan jalan bebas hambatan. Monopoli pengiriman surat dan barang
oleh pos dipecah oleh bisnis pengiriman surat dan barang seperti Federal
Express.
d. Kemajemukan
Zaman globalisasi ekonomi ditandai dengan meningkatnmya proses
kemajemukan yang menjadikan pusta tidak mampu lagi mengendalikan
semua

urusan.

Dengan

semakin

timbulnya

lingkungan

bisnis,

perusahaan-perusahaan memerlukan kecepatan respons terhadap setiap

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

perubahan yang terjadi. Situasi demikian hanya dapat terjadi jika

organisasi mendesentralisasikan wewenang pengambilan keputusan
kepada

pimpinan

yang

dekat

dengan

lingkungan

bisnis

yang

dihadapinya.
2. Gambaran Perubahan Lingkungan Bisnis di Zaman Globalisasi Ekonomi
Globalisasi

ekonomi

berdampak

terhadap

3C

Customer,

Competition dan Change. Perusahaan-perusahaan dipaksa memasuki suatu

daerah yang di dalamnya 3C tersebut mengalami perubahan yang sangat berbeda
dengan keadaannya di masa yang lalu.
a. Customer memegang kendali bisnis
Akibat globalisasi ekonomi, terjadi pergeseran kekuasaan dalam pasar.
Keadaan yang sebelumnya produser yang menentukan produk dan jasa
apa yang harus disediakan di pasar, berubah menjadi customer yang
menentukan produk dan jasa apa saja mereka butuhkan, yang harus
dipenuhi oleh produser.
b. Kompetisi semakin tajam
Globalisasi ekonommi tidak hanya menambah jumlah pesaing dipasar,
namun juga menyebabkan bervariasinya persaingan.
c. Perubahan menjadi berubah
Jika di masa lalu orang hanya mengenal bahwa yang konstan di dunia ini
adalah perubahan, sekarang perubahan pun telah mengalami perubahan
menjadi konstan, pesat, radiklalserentak dan pervasif.

3. Perubahan Logika Produser ke Logika Customer

Salah satu cara untuk mengubah jalan pikiran produser agar cocok
dengan zaman yang didalamnya customer memegang kendali bisnis ini adalah
dengan memahami perbedaan logika produser dan logika consumer. Berikut ini

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

disajikan perbedaan logika produser dan logika consumer menurut Rosabeth

moss Kanter dalam bukunya yang berjudul World Class : Thriving Locally in the
Global Economy.
a. Produsen berpikir bahwa mereka membuat produk. Consumer berpikir
bahwa mereka membeli jasa.
b. Produser menginginkan untuk memaksimumkan pengembalian (return)
atas sumber daya yang mereka miliki. Customer memeduliakn tentang
apakah sumber daya yang digunakan oleh produser memberikan manfaat
pada customer, bukan pada pemiliknya.
c. Produser khawatir atas kekelruan yang terlihat. Consumer meninggalkan
produser karena kekeliruan yang tidak terlihat.
d. Produser berpikir bahwa teknologi mereka menciptakan produk.
Custoemr berpiklir bahywa kebutuhan merekalah uyang menciptakan
produk.
e. Produser mengorganisir kegiatan untuk kenyamanan internal mereka.
Customer menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan.
4. Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman Globalisasi Ekonomi
a. Pusat tidak lagi berkuasa penuh. Organisasi tidak lagi mengandalkan
keputusan terpusat di tangan manajemen puncak, namun memberdayakan
karyawan untuk memungkinkan mereka mengambil keputusan atas
perkerjaan yang menjadi tanggung ajwab mereka.
b. Semua perusahaan akan emnjadi perusaaan global dalam operasu bisnis
mereka. Pasar domestik tidak hanya dilayani oleh perusahaan dalam negeri,
namun dipenuhio kebutuhannya oleh perusahaan luar negeri.
c. Perubahan akan memfokuskan semua struktur dan proses sistem manajemen
mereka ke customer.
d. Karena lingkungan bisnis sangat turbulen, posisi kompetitif perusahaan
hanya akan dicapai melalui improvement (perbaikan) berkelanjutan

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

terhadap sistem dan proses yang digunakan oelh perusahaan untuk

menghasilkan value bagi customer.
3.2.2 Zaman teknologi Informasi
1. Lima Tren Sebagai Tanda Zaman Teknologi Informasi
a. Tren Pergeseran dari Hard Automation Technology ke Teknologi Informasi.
Didalam hard automation, apa yang harus dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya telah disetel dalam mesin sehingga hanya memerlukan
pekerja terampil dan terdapat keterpisahan antara pekerja dan alat
produksinya. Smart technology tidak menentukan apa yang harus
dikerjakan oleh pekerja, apalagi menentukan bagaimana mengerjakannya.
Contohnya komputer tidak akan berjalan kecuali ada perangkat lunaknbya.,
namun

itu juga tidak menghasilkan apapun jika pemakainya tidak

mkempunayi pengetahuan, ide atau kreatifitas yang dapat diolah dengan

menggunakan

perangkat

lunak

tersebut.

Dengan

demikian,

smart

technology hanya akan produktif jika dimanfaatkan oleh smart people atau
sering disebut knowledge workers.

b. Tren Pergeseran ke Knowledge-Based Works

Dengan semakin meluasnya smart technology dalam bisnis, semakin
banyak knowledge workers yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk
dang
dan jasa bagi customer. Produk dan jasa tersebut sangat ditentukan oleh
kandungan pengetahuan yang dapat diwujudkan oleh personel melalui smart
technology tersebut.
c. Tren Pergeseran ke Responsibility-Based Organization

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Kemampuan shared database oleh smart technology menuntut

restrukturisasi organisasi dari komando dan pengendalian ke informationbased

organization. Dalam organisasi yang pengumpulan informasinya

dipusatkan dibawah penguasan manajemen puncak, keputusan hanya dapat

dilakukan

oleh

manajemen

puncak.

Didalam

information-based

organization, informasdi yang dikumpulkan disimpan dalam database

sehingga dapat diakses oleh siapa saja yang diberi wewenag untuk itu,
sehingga memungkinkan siapa saja melakukan information-judgment dalam
pengambilan keputusan.
d. Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik
Transaksi bisnis menjadi tidak lagi dilaksanakan melalui kertas,
namun dilaksanakan dengan emmanfaatkan shared database, electronic fund
transfer, electronic data interchange dan electronic commerce (e-commerce).
e. Kekayaan lebih abnayk dihasilkan dari human assets dibandingkan dari
financial assets
Sebagaimaan diuraikan di aats, teknologi informasi hanya dapat
produktif di tangan knowledge workers yang mendesain produk dan jasa
sesuai kebutuhan customer secara cost effective dan memasarkan produk
dan jasa tersebut secara efektif. Dengan demikian, produk dan jasa yang
bersaing tersebut memiliki kandungan pengetahuan untuk memenuhio
kebutuhan customer.
f. Intangible assets menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga
Jiak dimasa lalu, tanah, mesin dan aktiva berwujud merupakan
penghasil utama pendapatan perusahaan, dimasa sekarang ini aktiva tak
berwujud seperti customer confidence, bnrand name, kecangihan teknologi

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

informasi, kapabilitas dan komitmen personel menjadi pemicu utama nilai

pasar perusahaan.
2. Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman Teknologi informasi
Prinsip-prinsip manajemen dalam zaman teknologi informasi dipengaruhi
oleh dua faktor :
a. Dampak pendayagunaan knowledge workers terhadap prinsip
manajemen
Organisasi berkapabilitas untuk belajar dan berubah
Pengendalian organisasi dengan mengurangi batas-batas
vertikal (mengurangi jenjang fungsional) dan horizontal
(melalui pendekatan lintas fungsional) sehingga kreativitas

knowledge workers dapat terpacu.

Sistem wewenang dimana manajer bertangung jawab untuk
melakukan pemberdayaan dan pelibatan knowledge workers

dalam melakaukan perbaikan dalam organisasi perusahan.

b. Dampak penyediaan fasilitas information sharing terhadap prinsip
manajemen.
Teknol;ogi informasi memungkinkan untuk meweujudkan organisasi dengan
jenjang yang lebih sedikit, memungkinkan hubungan antar organisasi
perusahaan berjalan lebih cepat dan harmonis.
3.2.3 Zaman Strategic Quality Management
1. Evolusi Pandangan Prosedur terhadap Kualitas Produk dan Jasa
a. Zaman Inspeksi
Dalam zaman ini, kualitas produk hanay terbaats pada atribut yang
melekat pada produk. Oleh karena itu, kualitas hanya dipandang
sebagi masalah yang berkaitan dengan produk rusak, cacat, atau
penyimpangan yang terajdi dalam atribut yang emlekat pada produk.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

b. Zaman Pengendalian Kualitas Secara Statistik

Jika di zaman sebelumnya kualitas produk hanya dideteksi melalui
inspeksi atribut produk yamng dihasilkan proses produksi, dalam
zaman ini hasil deteksi yang menunjukkan penyimpangan signifikan
secara statistik sudah mulai diguanakn oleh Departemen Produksi
untuk memperbaiki proses dan sistem yang digunakan untuk
mengolah produk.
c. Zaman jaminan kualitas
Dalam zaman ini konsep kualitas mengalami perluasan dari konsep
yang sempit, hanya terbatas pada tahap produksi, ke tahap desain dan
koordinasi dengan Departemen Jasa (seperti bengkel, energi,
perencanaan, pengendalian produksi dan pergudangan).
d. Zaman manajemen kualitas secara strategic
Penanganan kualitas dalam zaman ini mengakomodasi semua unsurunsur penanganan kualitas yang dikembangkan dizaman sebelumnya
serta telah memasukkan keterlibatan setiap orang dalam organisasi
dan kebutuhan customer.
2. Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman Strategic Quality Management
a. Penggunaan value-based strategy
Oleh karena kualitas telah menjadi kepentingan manajemen puncak
sampai dengan karyawan, strategi yang dipilih perusahaan tidak lagi
diarahkan untuk semata-maat mengalahkan pesaing, namun untuk
menghasilkan value terbaik bagi customer.
b. Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan
pengetahuan
Untuk menjadikan organisasi unggul dari pesaing, perusahaan
menjadikan prouktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan. Di
samping itu, untuk menjadi organisasi berbeda, manajemen harus
menerapkan pengetahuan didalam pengelolaan perusahaan.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

3.2.4 Zaman Revolusi manajemen

1. Tiga Revolusi Besar yang Berkaitan denagn manjemen
a. Revolusi Industri
Untuk pertama kalinya masyarakat menerapkan pengetahuan ke
dalam alat, produk dan proses. Ditemukannya mesin uap, kemudian
dengan tenaga listrik.
b. Revolusi Produktivitas
Cara membuat produk yang dikuasai pengrajin saat itu hanya
disebarkan kepada anggota keluarga melalui cara yang rahasia. Melalui
penelitiannya, Taylor mendobrak keyakinan masyarakat bahwa pekerjaan
bukan merupakan sesuatu yang rahasia, namun pekerjaan dapat dianalisis
secara ilmiah dan dapat diajarkan secara ilmiah kepada semua orang.
c. Revolusi Manajemen
Dalam proses pembuatan produk terdiri dari tiga proses utama : alat,
pekerjaan dan manajemen. Faktor terakhir ini merupakan pengetahuan
yang digunakan untuk memanfaatkan alat, pekerjaan dan faktor produksi
lain untuk menghasilkan produk.

3.3 Pergeseran Paradigma Manajemen Operasi

3.3.1 Tahap Pergesseran Paradigma
1. Nomalcy
Dalam tahap ini, praktik-praktik manajemen mampu menyelesaikan masalah
yang timbul karena kesesuaian antara praktik-praktik tersebut dengan paradigm
manajemen yang digunakan.
2. Anomali
Dalam tahap ini, berdasarkan pengamatan karakteristik lingkungan bisnis yang
dimasuki oleh berbagai perusahaan, dijumpai berbagai bukti yang bertentangan

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

dengan asumsi manajemen tentang lingkungan bisnis yang selama ini

digunakan.
3. Penggantian
Dalam tahap ini, paradigma yang sebelumnya digunakan untuk menjalankan
bisnis diganti dengan paradigma baru yaitu paradigma yang dibangun atas
dasar karakteristik lingkungan bisnis baru yang berhasil diamati.

3.3.2 Pergeseran Paradigma Manajemen yang Sedang Berlangsung Sekarang

1. Customer Value Strategy
Oleh karena dalam lingkungan bisnis saat ini customer memegang kendali
bisnis, maka manajemen perusahaan harus mengubah paradigm mereka kepada
strategi penyediaan value terbaik bagi customer.
2. Continous Improvement
Paradigma continous improvement adalah pandangan bahwa perusahaan hanya
akan mampu bertahan dan bertumbuh dalam jangka panjang jika mampu secara
berkelanjutan melakukan perbaikan terhadap sistem dan proses yang digunakan
untuk menghasilkan value bagi customer.
3. Organizational System
Paradigma organizational system adalah pandangan bahwa perusahaan hanya
akan mampu bertahan dan bertumbuh dalam jangka panjang jika sistem
organisasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga memungkinkan
secara berkelanjutan melakukan perbaikan terhadap sistem dan proses yang
digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

3.4 Strategi Global Menghasilkan Keunggulan Bersaing

Manajer operasi pada masa sekarang harus mempunyai pandangan global dalam
strategi operasi. Sejak awal tahun 1990-an, hampir 3 miliar penduduk pada negara
berkembang telah mengatasi hambatan budaya , agama, etnis, dan politis yang membatasi

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

produktivitas. Seiring hilangnya hambatan-hambatan ini, kemajuan teknologi telah

berlangsumg secara bersamaan, begitu pula kemajuan di bidang pengiriman tepat waktu
dan komunikasi yang murah.Hasilnya, terjadi pertumbuhan perdagangan dunia, pasar
modal global, dan pergerakan penduduk seluruh dunia.Hal itu berarti peningkatan kesatuan
ekonomi dan ketergantungan antar negara -globalisasi.Sebagai responnya sekarang
perusahaan-perusahaan harus mengembangkan operasinya secara global dan strategi yang
inovatif.
Contohnya :
Boeing dapat bersaing karena penjualan dan produksinya berada di seluruh dunia
Sony membeli komponen dari pemasok di Thailand, Malaysia, dan seluruh dunia
untuk merakit produksi elektroniknya
Benetton (produsen dari Italia) memasok seluruh tokonya di seluruh dunia lebih
cepat daripada pesaingnya dengan meningkatkan fleksibilitas rancangan, produksi,
dan distribusi.
3.4.1 Pandangan Global Mengenai Operasi
Ada enam alasan operasi bisnis domestik memutuskan untuk berkembang menjadi
internasioanal
1

Mengurangi biaya
Banyak perusahaan internasional mencari keunggulan dari kesempatan yang
nyata untuk menurunkan biaya.Lokasi di tempat asing dengan upah lebih rendah
dapat membantu menurunkan baik biaya langsung maupun biaya tidak
langsung.Peraturan pemerintah yang lebih longgar dalam ragam praktik operasi
yang lebih luas mengurangi biaya.Contohnya seperti pengawasan lingkungan,
kesehatan, keselamatan kerja, dan lain-lain.kesempatan untuk mengurangi pajak
dan tarif juga mendorong dilakukannya operasi di negara lain.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Mengalihkan pekerjaan berkeahlian rendah ke Negara lain mempunyai

beberapa keuntungan potensial. Yang pertama adalah perusahaan dapat mengurangi
biaya.Kedua, menjadikan pekerja dengan upah tinggi hanya menangani pekerjaan
yang

membutuhkan

keahlian

khusus.Ketiga,

pengurangan

upah

pekerja

menghasilkan penghematan yang dapat diinvestasikan untuk memperbaiki barang

dan fasilitas di Negara asal.

Memperbaiki rantai pasokan

Rantai pasokan (supply chain) biasanya dapat diperbaiki dengan
menempatkan fasilitas di Negara dimana sumber daya tertentu itu berada. Sumber
daya ini boleh jadi merupakan kaahlian, pekerja, atau bahan baku.

Menghasilkan barang dan pelayanan yang lebih baik

Meskipun karakteristik barang dan jasa dapat objektif dan diukur
(contohnya : jumlah yang tepat waktu), karakteristik ini dapat juga subjektif dan
tidak dapat diukur (contoh: kepekaan terhadap budaya). Kita membutuhkan
pemahanan yang lebih baik akan adanya diferensiasi budaya dan cara berbisnis di
Negara yang berbeda.
Alasan lain perlunya operasi internasional adalah mengurangi waktu
tanggap untuk memenuhi kebutuhan pergantian barang dan jasa yang diinginkan.

Memahami pasar
Karena operasi internasional membutuhkan interaksi dengan pelanggan
asing, pemasok, dan pesaing bisnis lain, tidak terelakkan perusahaan internasional

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

harus mempelajari peluang barang dan jasa yang baru.Pemahaman mengenai pasar
tidak hanya membantu perusahaan memahami kemana pasar bergerak, tetapi juga
membuat perusahaan mampu melayani pelanggan yang beragam dan memperlancar
siklus bisnis mereka. Alasan lain untuk menjelajah ke pasar asing adalah peluang
utuk mengembangkan siklus hidup dari barang yang ada.

Belajar untuk memperbaiki operasi

Perusahaan dapat melayani usaha dan pelanggan dengan baik jika selalu
bersikap terbuka terhadap ide-ide terbaru.Sebagai contoh, General Motors
menemukan operasi dapat ditingkatka bersama-sama dengan membangun dan
menjalankan

sebuah

pabrik

perakitan

mobil

San

Jose,

Clifornia,

dan

Jepang.Dengan strategi ini, GM menyumbangkan modal, pengetahuan tentang

tenaga

kerja

dan

hukum

ligkungan

Amerika

Serikat.Sementara

Jepang

menyumbangkan pengetahuannya di bidang produksi dan persediaan. GM juga

mempekerjakan karyawan dan ahli-ahli dari Jepang untuk merancang proses
produksi pabriknya U.S Saturn. Manajer operasi pu telah memperbaiki peralatan
dan tata letak dengan belajar dari kompetensi ergonomis masyarakat Skandinavia.
6

Mendapatkan dan mempertahankan bakat global

Organisasi global dapat menarik dan mempertahankan karyawan yang baik
dan menawarkan peluang kerja lebih banyak.Organisasi global membutuhkan
pekerja dalam semua fungsi dan keahlian di seluruh dunia. Perusahaan global dapat
mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang baik karena mereka
menyediakan peluang

berkembang yng lebih bagus dan perlindungan dari

pemutusan hubungan kerja saat kondisi ekonomi memburuk. Ketika ekonomi di

suatu negara atau benua memburuk, sebuah perusahaan global dapat memindahkan

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

karyawan yang tidak dibutuhkan dari satu lokasi ke lokasi yang lebih
baik.Organisasi global juga menyediakan insentif untuk orang-orang yang senang
bepergian atau mengambil liburan di negara asing.

3.4.2 Isu-Isu Budaya Dan Etis

Salah satu tantangan terbesar operasi global adalah menggabungkan
diferensiasi sosial dan budaya. Permasalahan beragam mulai dari kasus suap,
mempekerjakan anak di bawah umur,

higga ke masalah lingkungan, seorang

manajer terkadang tidak tahu bagaimana bersikap mendapat diterima, bahkan

melanggar hukumdi negara lain.
Dalam dekade terakhir, perubahan dalam hukum internasional, perjanjian,
dan kode etik telah ditetapkan untuk mendefinisikan perilaku manajer di seluruh
dunia. Organisasi
Perdagangan Dunia (World Trade Organization-WTO)global, sebagai
contoh, membantu menyeragamkan perlindungan pada pemerintah dan industri dari
perusahaan asing yang melakukan suatu perbuatan yang tidak etis. Akan tetapi,
keseragaman global sangatlah lambat untuk diterima di hampir semua negara,
bahkan pada permasalahan budaya yang berbeda seperti kasus suap atau
perlindungan hal cipta.
Sektor keuangan, telekomunikasi,dan prasarana logistik dunia merupakan
lembaga sehat yang membantu perkembangan penggunaan modal, informasi, serta
barang secara efisien dan efektif . Dengan semua peluang dan resikonya,
globalisasi ada dan akan terus beralngsung. Hal ini perlu dipertimbangkan saat
manajer mengembangkan misi dan strateginya.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

3.5 Meraih Keunggulan Bersaing Melalui Operasi

Dalam MO terdapat 3 stategi yang dapat digunakan.Ke tiga strategi tersebut yaitu
strategi diferensiasi, biaya murah, dan respon yang cepat.Tiga strategi tersebut masingmasing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan bersaing.
Keunggulan bersaing (dikenal luas sebagai competitive advantage) berarti menciptakan
system yang mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah menciptakan
nilai pelanggan (customer value) dengan cara efisien dan langgeng. Bentuk murni strategi
memang memungkinkan, tetapi manajer operasi umumnya lebih sering diminta untuk
menerapkan beberapa kombinasi dari mereka.
3.5.1 Bersaing Dalam Diferensiasi
Differensiasi berhubungan dengan penyajian suatu keunikan.Peluang sebuah
perusahaan untuk menciptakan keunikan dapat dilakukan pada semua aktivitas
perusahaan.Lebih lanjut lagi, karena banyak produk menyertakan jasa dan kebanyakan
jasa memasukkan unsur produk, menciptakan keunikan benar-benar hanya masalah
imajinasi.Bahkan differensiasi (differentiation) harus diartikan melampaui cirri fisik
dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang
mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya. Manajer operasi yang
efektifmembantu mendefinisikan segala sesuatu tentang suatu barang atau jasa yang
akan mempengaruhi nilai yang potensial bagi pelanggan. Hal ini mungkin juga berupa
jenis barang yang beragam, cirri, atau jasa yang berkaitan dengan produk. Beberapa
data dapat dimanifestasikan dalam kenyamanan (lokasi toko di pusat kota), pelatihan,
pengantaran dan pemasangan produk, atau jasa perbaikan dan pemeliharaan.
Dalam sector jasa, satu pilihan untuk membedakan barang adalah
pengalaman.Pengalaman yang berdeda dalam sector jasa merupakan perwujudan
ekonomi pengalaman.Makna differensiasi pengalaman adalah memebuat pelanggan
terkesan, untuk memanfaatkan seluruh panca inderamereka sehingga larut dalam
pengalamannya dan dan menjadi pengguna aktif produk tersebut.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

3.5.2 Bersaing Dalam Biaya

Dalam bersaing dengan perusahaan saingannya banyak perusahaan yang
menekan biaya atau menurunkan biaya-biaya yang dikeluarkakn untuk mendapatkan
penjualan yang lebih dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.Dengan menurunkan
biaya dengan tetap memperhatikan keinginan dan kepuasan konsumen, perusahaan
dapat mempertahankan atau menaikkan penjualan. Dengan strategi biaya rendah harga
dari produk yang ditawarkan akan lebih rendah dari yang lainnya. Pemicu strategi
biaya rendah ini yaitu pemanfaatan fasilitas secara efektif.Dengan memanfaatkan
sumberdaya yang dimiliki secara efektif dapat menekan biaya produksi dan
menjadikan produknya unggul.
Kepemimpinan biaya rendah (low cost leadership) berarti mencapai nilai
maksimum sebagaimana yang diinginkan oleh pelanggan. Hal tersebut membutuhkan
pengujian sepuluh keputusan Manajemen Operasi dengan usaha yang keras untuk
menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya
rendah ini tidak berarti bahwa nilai dna kualitas barang/produk menjadi rendah.
3.5.3 Bersaing Dalam Respon
Pilihan strategi yang ketiga adalah respon yang cepat.Respon terkadang
dinaggap sebagai respn yang fleksibel, tetapi juga berarti dapat diandalkan dan
cepat.Bahkan respon juga diidentifikasikan sebagai kesuluruhan niali yang terkait
dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang
dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel.
Respon fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan
yang terjadi dipasar dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi
volume.Sedangkan respon yang cepat dapat menggambarkan penjadwalan yang
dapat diandalkan.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Pada praktiknya, tiga konsep ini diferensiasi, biaya rendah, dan respon
yang cepat- kerap diterapkan dalam enam strategi khusus. (1) fleksibilitas
rancangan dan volume, (2) harga rendah, (3) pengantaran, (4) kualitas, (5) layanan
purna jual, dan (6) lini produk yang beragam. Melalui enam strategi khusus ini,
manajemen operasi dapat meningkatkan produktivitasnya dan menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Penerapan yang tepat dari keputusankeputusan berikut kan memungkinkan strategi tersebut tercapai.
3.5.4 Pilihan-Pilhan Strategi Operasi Global
Strategi operasi saat ini membutuhkan wawasan internasional untuk dapat
mengembangkan produksinya demi mencapai tujuan dari organisasi.Perusahaan
yang memiliki wawasan internasional sering disebut dengan perusahaan
internasional.Berikut adalah beberapa strategi yang dapat digunakan dalam operasi.
o Strategi internasional
Strategi internasional (international strategy) menggunakan ekspor dan
lisensi untuk memasuki pasar global.Strategi internasional adalah strategi
yang paling tidak menguntungkan karena tingkat respons lokalnya rendah
dan pengurangan biayanya.
o Strategi multidomestik
Strategi

multi

domestik

(multi

domestic

strategy)

membagikan

kewenangannya dengan memberikaan otonomi yang cukup berarti pada

setiap bisnis keuntungan strategi ini adalah memaksimalkan respons pasar
lokal.
o Strategi global

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Strategi global (global strategy) memiliki tingkat sentralisasi yang

tinggi,dimana

kantor

pusat

mengkoordinasikan

organisasi

untuk

mengupayakan standardisasi dan pembelajaran antar pabrik sehingga dapat

menghasilkan skala ekonomis.

o Strategi transnasional
Strategi transnasional (transnational strategy) memanfaatkan skala ekonomi
dan pengetahuan, juga penekanan pada respons dengan menyadari
kemampuan dasar tidak hanya terdapat di negara asal, tetapi juga
mungkin berada dimana saja.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

BAB IV
KASUS PERUSAHAAN

4.1 PROFIL PERUSAHAAN

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Volkswagen (VW) merupakan pabrikan otomotif berbasis

di Wolfsburg,

Lower

Saxony, Jerman. Volkswagen didirikan oleh Serikat Buruh Jerman (Deutsche

Arbeitsfront) pada tahun 1937. Volkswagen merupakan merk asli dari Volkswagen
Group, yang juga membawahi beberapa merk mobil lain seperti Bugatti Automobiles,
Automobili Lamborghini, SEAT, Audi , Bentley Motors, Skoda dan sebuah pabrikan
kendaraan komersial Scania.Pada tahun 2009, Supervisory Board dari Volkswagen AG
mengesahkan pendirian grup otomotif yang terintegrasi dengan Porsche di bawah
naungan Volkswagen. Nama Volkswagen sendiri dalam bahasa Jerman memiliki
arti "mobil rakyat". Tagline Volkswagen saat ini adalah Das Auto (dalam bahasa
Inggris The Car). Moto sebelumnya adalah Aus Liebe zum Automobil (Kecintaan
kepada Mobil).
4.1.1.1 Latar Belakang Munculnya Volkswagen

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Pada awal 1930 pabrikan otomotif Jerman masih banyak terdiri dari
pabrikan mobil mewah, karena rata-rata penduduk Jerman tidak bisa membeli lebih
dari sebuah motor. Dengan melihat pasar potensial yang ada, beberapa pabrikan
membuat projek independen untuk mobil rakyat seperti Adler AutoBahn,
Mercedes' 170H, Hanomag 1.3L, Steyr 55 dan lainnya. Sampai pada tahun 1933,
banyak dari projek tersebut masih dalam pengembangan atau pada tahap produksi
awal. Adolf Hitler menyatakan akan membuat sebuah mobil rakyat. Hitler
menginginkan sebuah mobil standar berkapasitas 2 dewasa dan 3 anak dan
berkecepatan 100 km/jam (62 mil/jam). Pada waktu itu, Insinyur yang terpilih
untuk mengembangkan projek mobil ini adalah Ferdinand Porsche. Porsche adalah
seorang desainer Mercedes 170H dan juga pernah bekerja pada Steyr untuk
beberapa saat akhir 1920an.Pada tanggal 22 Juni 1934, Dr. Ferdinand Porsche
setuju untuk membuatkan mobil rakyat tersebut untuk Hitler sehingga didirikanlah
pabrik mobil yang bernama Volkswagen.
4.1.1.2 Produksi Awal Volkswagen
Pada tahun 1936 muncul prototipe dengan nama KdF-Wagen. Dimana
mesinnya sudah dilengkapi dengan pendingin udara, 4 silinder, dan terletak di
belakang. Dengan sebuah nama perusahaan Gesellschaft zur Vorbereitung des
Deutschen Volkswagens mbH pada 28 Mei 1937. Pada tanggal 16 September 1938
nama perusahaan tersebut diganti menjadi "Volkswagenwerk GmbH". Bangunan
pabriknya

sendiri

dimulai

(Wolfsburg). Namun pabrik

26
ini

Mei

1938

di

kota

bernama

KdF-Stadt

hanya mampu memproduksi mobil sedikit

karena terjadi Perang Dunia II pada tahun 1939. Salah satu produksi VW yang
dipersembahkan pada Hitler di hari ulang tahunnya, dengan Type 1 Cabriolet
digunakan untuk memproduksi kendaraan militer. Namun, pada pertengahan
perang, kota KdF-Stadt beserta pabriknya di bom hingga rusak berat.
4.1.1.3 VW Setelah Berakhirnya Perang Dunia II

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Setelah berakhirnya Perang Dunia II, pabrik VW kembali dibangun. Sampai

pada tahun 1946 produksinya sudah mencapai 1000 unit per bulannya. Yang pada
waktu itu, pabrik VW ada di bawah naungan Inggris. Setelah itu pada tahun 1948,
pabrik VW diserahkan pada Jerman,yang menjadikan roda penggerak ekonomi
utama bagi Jerman Barat. Dengan hasil produksi Volkswagen Beetle Type-1
mencapai 1 juta unit .

4.1.2 SHANGHAI VOLKSWAGEN

Shanghai Volkswagen Automotive Co, Ltd (SVW) terletak di Anting International
Auto,Kota di barat laut kota Shanghai, Shanghai Volkswagen menempati lahan seluas
3.330.000 m2, dengan luas bangunan 900.000 m2. Saat ini perusahaan memiliki
produk yang terdiri dari enam seri dari mobil penumpang Santana, Santana 3000,
Polo, Passat, serta VW Touran Golf. Shanghai Volkswagen merupakan salah satu
pabrik mobil terbesar di China yang memilki kapasitas produksi lebih dari 450.000
unit per tahun.Shanghai Volkswagen didirikan pada Maret 1985, SVW adalah
perusahaan pertama yang mencoba untuk mebuat mobil dengan mengekspornya pada
dunia luar.
a) Pengelolaan Operasi
Shanghai Volkswagen membentuk tata letak produksi pada pengelolaan operasi dari
empat daerah produksi utama, yaitu Pabrik Mobil 1, Mobil Plant 2, 3 Pabrik Mobil dan
Engine Plant, serta pusat teknis. Perusahaan ini menawarkan banyak fasilitas
manufaktur kelas dunia dan teknik, yaitu jalur perakitan modular dan laser, peralatan
inspeksi online yang memastikan produk berkualitas tinggi, Pada tahun 1995,
Shanghai Volkswagen menjadi

produsen

mobil

pertama

di

Cina

yang

memperoleh penghargaan ISO 9001. Kemudian ditahun 2001, Shanghai Volkswagen

membuat Pengendalian Mutu , dimana pengukuran mutu dilakukan secara modern

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

dengan menggunakan sistem digital. Saat ini Shanghai Volkswagen telah melakukan
investasi sebesar 2 miliar Yuan di fasilitas perangkat keras pada beberapa tahun
terakhir. Fasilitas ini merupakan fasilitas canggih untuk sebuah pengembangan
independen dari badan mobil dan mesin yang disesuaikan dengan sistem kelistrikan
dan chassis. Dimana kontrol kualitas diinstal dengan peralatan tingkat dunia untuk
pengujian

logam,

non-logam

dan

kelistrikan.

Sehingga pada

tahun

2003,

Shanghai Volkswagen mampu memproduksi mobil bernama Vw Polo, hingga diekspor

ke Australia, sedangkan di tahun 2004 Shanghai Volkswagen berhasil memproduksi
Vw Santana, yang merupakan produk Shanghai Volkswagen yang paling laris sampai
saat ini. Hal ini dikarenakan VW Santana dibuat dengan pengembangan yang luar biasa
karena didasarkan pada pola konsumsi negara berkembang.
b) Kemitraan
Shanghai Volkswagen

berkerjasama pada lintas budaya dan teknologi antara

Jerman dengan Cina yang sangat sukses. Shanghai Volkswagen adalah produsen mobil
pertama yang menerima "Penghargaan Manajemen Mutu Nasional" yang dikeluarkan
oleh China Quality Management Association. Shanghai Volkswagen telah berhasil
memproduksi 3 juta mobil yang menjadikan perusahaan ini menjadi produsen mobil
pertama di Cina yang mampu mewujudkan output total sebanyak 3 juta mobil. Pada
tahun 2001 Shanghai Volkswagen meluncurkan kembali mobil ciptaannya serta
melaksanakan

proyek

Customer

Relationship

Management

(CRM)

sehingga

menjadikan Shanghai Volkswagen ini dalam lima tahun terakhir terpilih sebagai
pemenang Best Enterprise Implementasi CRM dalam industri pembuatan mobil
Cina. Pada tahun 2005, Shanghai Volkswagen memperkenalkan kembali layanan baru
berjudul "Techcare", yaitu layanan yang menggabungkan pembelian kendaraan,
pemeliharaan, penggantian serta dekorasi ke dalam pelayanan secara keseluruhan,
sehingga customer dapat menikmati layanan ekstra dari perusahaan. Program unggulan
produk ini memberikan pelayanan penjualan professional dan sistematis, transparan
dan terpercaya. Dalam bidang Tanggung Jawab Sosial Perusahaan atau CSR.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Selain menyediakan konsumen produk kelas satu, bagi konsumen Shanghai

Volkswagen juga berkomitmen untuk meminimalkan dampak lingkungan yang
dihasilkan dari produk mereka dan melalui ilmu pengetahuan dan teknologi.Yang
menjadikan Shanghai Volkswagen memperoleh Manajemen Lingkungan ISO14001
Sertifikat Otentikasi pada tahun 1997. Shanghai Volkswagen mempunyai orientasi
untuk fokus dalam memproduksi mobil yang ramah lingkungan dan memberikan
kenyamanan serta keselamatan sehingga semua mobil buatan Shanghai Volkswagen
telah memenuhi peraturan emisi gas buang euro 2. Selain itu Shanghai
Volkswagen juga memiliki andil dalam kegiatan budaya dan olahraga. Dimana dalam
kegiatan ini Shanghai Volkswagen menyumbangkan 160 juta yuan untuk mensponsori
kegiatan amal, budaya dan pendidikan, kesehatan masyarakat, olahraga, dll, sehingga
Shanghai Volkswagen memperoleh penilaian yang sangat baik pada masyarakat Cina.
4.1.3 VW DE MEKSIKO
Volkswagen de Mexico SA de CV, merupakan anak perusahaan dari Volkswagen
yang didirikan pada tahun 1964 di pinggiran Puebla. Pabrik Volkswagen ini adalah
perusahaan terbesar di Meksiko. Volkswagen de Mexico SA de CV memproduksi
beberapa model seperti, Bora, Jetta, New Beetle dan Model Golf Variant. Pabrik ini
sangat strategis dan penting bagi Volkswagen Group dan merupakan pabrik yang
terbesar kedua di luar Jerman yang memproduksi kendaraan untuk diekspor ke lebih
dari 120 negara di seluruh dunia. Sejak tahun 2000 produksi VW Meksiko berkurang,
dikarenakan rendahnya penjualan di AS. Akan tetapi pada tahun 2007 pabrik ini
mampu produksi kembali bahkan mengalami peningkatan sampai 411,000 kendaraan.
Bahkan di tahun 2008 VW Meksiko mampu memproduksi sebanyak satu juta New
Beetle. Hal ini menjadikan VW Meksiko menjadi produsen mobil nomor empat di
pasar Meksiko setelah General Motors, Nissan dan Ford Motor Company. Serta
perusahaan ini mampu meraih pangsa pasar sebesar 18, 2% di pasar Meksiko. Pada
akhir tahun 2008 volume perakitan mencapai 450,802 unit. Dimana sebesar 378,288
unit ditujukan untuk pasar ekspor, sebanyak 152,562 unit dikirim ke Eropa sebanyak

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

156, 032 unit dikirim ke AS dan Kanada , sekitar 48,726 unit ke Amerika Selatan dan
20,968 unit untuk pasar Asia. Sedangkan sisanya 72,514 unit dijual untuk pasar
domestik Meksiko.
4.1.4 Hubungan konsumen dan pemasok Volkswagen
Volkswagen telah mengatur sedemikian runtutnya dalam menciptakan
hubungan antara pemasok dan konsumennya. Sebagai contohnya adalah VW
Meksiko mengirimkan mobil dan suku cadangnya untuk dirakit di Nigeria, dan
mengirimkan hasil rakitan ke Brazil, sementara VW Meksiko sendiri menerima
suku cadang hasil rakitan dari kantor pusat di Jerman.
4
.2 STUDI KASUS
1. Keputusan VW untuk mengkonsolidasikan produksi untuk Amerika Utara di
Meksiko
Para pembuat mobil meresmikan perluasan dari pabriknya di Puebla,
Meksiko, yang bertujuan untuk meningkatkan produksi tahunan untuk Amerika
Utara dengan lebih dari 100.000 kendaraan menjadi sekitar 430.000 . Volkswagen
akan menggunakan pabrik Puebla, untuk menghasilkan mobil peringatan dua
abad untuk memperingati 200 tahun kemerdekaan Meksiko dari Spanyol tahun ini,
bersama dengan model lainnya. Pabrik Puebla memiliki sekitar 9.500 pekerja dan
memproduksi 1.600 kendaraan per hari. Volkswagen mengalihkan produksinya ke
Amerika Utara dan telah membangun pabrik baru di Chattanooga, Tennessee.
Perusahaan menjual 3,5 juta kendaraan pada semester pertama 2010, 15 persen
lebih tinggi dari periode yang sama tahun lalu. Karena letaknya sangat strategis dan
penting bagi volkswagen group dan dianggap akan menjadi pabrik yang terbesar
walaupun kalah besar dengan pabrik di Jerman, kalau menurut pendapat kelompok
kami bahwa adanya atau pembangunan pabrik di Puebla akan mendukung

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

pembuatan produksi dan bisa meningkatkan produk tersebut walaupun terjadi

pasang surut penjualan tetapi adanya konsolidasi lebih banyak meningkatkan
produksi dan penjualan yang tinggi sehingga pabrik di Puebla menjadi nomor 2
terbesar setelah di Shanghai, kami sangat setuju sekali adanya konsilidasi pabrik di
Puebla disamping bisa meningkatkan produksi juga bisa membuka lapangan
pekerjaan, pada kesimpulanya adanya konsilidasi tersebut produksi dan
penjualanya sangat meningkat dan bisa membuka lapangan pekerjaan. Terlebih
negara pauble merupakan negara sangat sangat strategis serta masih termasuk
negara berkembang. Yang mana pada dasarnya negara berkembang tersebut masih
sangat membutuhkan konsumsi alat transportasi yang memadai serta berkualitas
yang sesuai dengan standart dari Negara tersebut. Terlebih pada kependudukan
yang ada di negara puebla mempunyai kepadatan yang sangat besar.
2. Tantangan baru dalam perdagangan bebas yaitu NAFTA dan cara mengahadapi
NAFTA
NAFTA merupakan suatu area perdagangan bebas di Amerika Utara yang
beranggotakan negara Amerika Serikat, Kanada dan Meksiko. Kesepakatan Free
trade itu merupakan area perdagangan yang menyatukan daerah kepabeanan,
dimana bea dan hambatan perdagangan dihilangkan. Namun bagian terbesar
pengaturan NAFTA adalah penurunan tarif, rules of origin (ketentuan asal barang)
dan peraturan kepabeanan. Tujuan utama NAFTA adalah menciptakan perdagangan
bebas sesama anggota NAFTA, dengan menghilangkan hambatan perdagangan.
Hambatan perdagangan itu bisa berupa hambatan tarif dan hambatan non tarif.
Untuk memanfaatkan hal ini maka VW membangun pabrik baru di Meksiko
dalam rangka efisiensi. Dengan memproduksi mobil di Meksiko,VW bisa
memberikan harga jual yang lebih murah di Meksiko,Kanada dan Amerika Serikat
sebagai target pasar utamanya jika dibandingkan dengan Impor dari Jerman atau
negara lainya. Ini disebabkan adanya penurunan tarif yang diterima karena barang

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

berasal dari Meksiko sehingga produk VW akan bisa lebih bersaing dengan Toyota
dan General Motors.
NAFTA dapat mengubah dinamika kompetitif Industri karena perusahaan
yang membangun pabrik dan memproduksi barang di negara anggota NAFTA akan
menikmati efisiensi jika menjual produknya di negara anggota NAFTA. Dengan
adanya efisiensi ini maka akan menciptakan iklim persaingan baru diantara para
produsen.
3. Usaha VW mengatasi masalah perburuhan
Dilakukan dengan cara melakukan beberapa pelatihan kepada para karyawan
seperti pelatihan mengoperasikan robot,pelatihan bahasa Jerman untuk karyawan
yang berasal dari Meksiko,pelatihan bahasa Spanyol untuk karyawan yang berasal
dari Jerman dan palatihan bahasa Inggris untuk semua karyawan. Ini bertujuan untuk
meminimalisir konflik yang terjadi akibat dari kesulitan berkomunikasi. Secara lebih
lanjut ini bertujuan untuk menjaga kualitas produksi agar setara dengan VW Jerman.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

BAB V
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Jadi dalam strategi operasi di lingkungan global hal-hal yang perlu
diperhatikan adalah yang pertama kita harus memahami pandangan operasi secara
global, lalu yang kedua kita harusmengembangkan misi dan strategi agar sebuah
manajemen operasi bisa berjalan efektif. Yangketiga, kita harus bisa mencapai
keunggulan kompetitif dalam operasi tersebut seperti Bersaing pada pembedaan,
Bersaing pada biaya, Bersaing pada respons. Yang keempat, kita harus
bisamengambil keputusan operasi yang tepat yang dapat mendukung misi dan
strategi operasitersebut. Yang kelima, memahami isu di dalam strategi operasi.
Yang keenam, kita haru bisamengembangkan dan mengimplemetasikan strategi
dalam manajemen operasi, yang terakhir,kita harus tepat memilih pemilihan strategi
operasional global.
B. SARAN
Menurut saya, masih banyak hal-hal di Indonesia yang perlu diperbaiki
demi menyambut era globalisasi. Bidang-bidang dasar seperti politik, ekonomi,
sosial & budaya, serta hukum harus banyak mengalami perubahan mengarah
kepada yang lebih baik.

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

Globalisasi tidak bisa kita hindari, tetapi kita perlu untuk tetap menanamkan
pengamalan nilai-nilai Pancasila dan UUD 1945 demi terciptanya Indonesia yang
lebih maju namun tetap mempertahankan ciri ke Indonesiaan nya. Saya yakin
meskipun secanggih-canggihnya perubahan zaman nanti, apabila kita tetap
berpegang teguh terhadap kedua pedoman tersebut, maka kehidupan negara ini
akan menjadi semakin baik kedepannya, amin.
DAFTAR PUSTAKA

Rendr, heizer, 2009, manajemen operasi, salemba empat

Clements R.B 1993. Quality Managers Complete Guide to ISO 9000. Prentice Hall.
Porter M. 1980. Competitive Strategy. Macmilian Publishing Co.Inc
Mulyadi, SPPM (Ed.3,2007), Kurniawan Tjakrawala, SPPM (Ed.11,2009) dan Supriyono,
SPPM.

http://rachmadrevanz.com/2011/pandangan-global-operasi.
html
http://monoters.blogspot.com/2008/09/strategi-operasi-di-lingkungan-global.
htmlhttp://nurrahmanarif.wordpress.com/2008/11/12/manajemen-operasi
http://gr33nlov3.blogspot.com/2011/04/strategi-operasi-di-lingkungan-global.html?
zx=b138cf5172fa7176

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardaf

http://dedysetyawanpc.wordpress.com/2012/11/01/manajemen-strategi-pada-lingkunganglobal/