Anda di halaman 1dari 37

Makalah Manajemen Strategi

LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

Di Susun Oleh :

KELOMPOK IV (EMPAT)
Ketua

: M. KARDAFI

Anggota : JUFRIADI

1301102010013
1301102010068

T. FADHILATUL AMRI

1301102010107

RIZKY PRIMA FADLI

1301102010108

FANDIKA MAULANA

1301102010067

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SYIAH KUALA


DARUSSALAM B. ACEH
TAHUN 2015

BAB I
PENDAHULUAN
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu
keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi
kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam
maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level Negara,
provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan internal dan eksternal mempunyai dampak
pada kehidupan dan kinerja seluruh komponen yang terlibat pada pembangunan,
mencakup kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan tantangan eksternal.
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan
mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh factor penentu
keberhasilan.
1.1 Tujuan dan Peran Analisis lingkungan
Untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-faktor yang
berada di luar maupun di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh
tujuan analisis lingkungan dari beberapa perusahaan.
Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis
dalam lingkungan bagi manajemen perusahan.
Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan
kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi.
Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi
perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta
mengembangkan sutau rencana untuk menanganinya.
Secara khusus, peran atau fungsi analisis llingkungan bagi tiap perusahaan
tentu saja berbeda-beda. Namun secara umum jika kita mengacu kepada pendapat
Certo dan Peter, maka ada tiga peran utaman yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu :

a) Policy-Oriented Role
Yaitu peran analisis yang berorientasi pada kepada kebijakan manajemen
tingkat atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan
informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul
dalam lingkungan.
b) Integrated Strategic Planning Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat
manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di
lingkungan perusahaan memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.
c) Function Oriented Role
Peran

ini

bertujuan

untuk

memperbaiki

kinerja

organisasi

dengan

menyediakan infomasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja


fungsi organisasi tertentu.
1.2 Segmen-Segmen Lingkungan

Keadaan lingkungan suatu organisasi bisa dipahami bisa dianalisis terhadap


segmen-segmennya yaitu bagian bagian lingkungan yang berpengaruh terhadap
prilaku maupun performasi organisasi.

Berbagai pendapat menyatakan bahwa lingkungan sebuah organisasi


(perusahaan Industri ) terdiri dari bermacam-macam segmen, seperti industry, bahan
baku, tenaga kerja, keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, dan
kebudayaan. Setiap segmen ini perlu dianalisis untuk megetahui elemen-elemennya
dan juga kesempatan serta hambatan yang dapat ditimbulkan bagi organsasi.
Penjelasan mengenai setiap segmen lingkungan tersebut adalah sebagai berikut :
Industri
Mencakup seluruh organisasi lain yang bergerak disektor kegiatan yang sama
dan merupakan saingan bagi organisasi yang kit pelajari. Corak segmen ini
berpengaruh terhadap ukuran organisasi, intensitas promosi yang perlu dilakukan,
jenis konsumen, serta tingkat keuntungan rata-rat dari seluruh organisasi yang
bergerak di sector kegiatan tersebut. Banyakny organisasi yng bergerak di sector
kegiatan yang sama berpengaruh terhadap tingkat ketidakpastian dalam persaingan
ant organisasi. Jika saingan terdiri dari perusahaan-perusahaan besar dalam jumlah
terbatas, maka tngkat ketidakpastian lingkungan menjadi semakin tinggi.
Bahan Baku
Organisasi mendapatkan bahan baku dari lingkungannya. Kerapkali,
lngkungan tidak menyediakan bahan baku dalam jumlah yang cukup, ataupun bahan
baku tersedia dengan harga yang tinggi, sehingga membahayakan bagi organisasi.
Perubahan keadaan segmen bahan baku berpengaruh terhadap industry. Contohnya;
kenaikan harga minyak menebabkan industry otomf cenderung memproduksi mobil
berukuran kecil yang hemat bahan bakar.
Tenaga Kerja
Organisasi perluendapatkan tenaga kerja dengan tingkat keahlian, kualifikasi,
dan jumlah yang cukup. Jika kebutuhan tenaga kerja ini tidak dapat dipenuhi oleh
lingkungan, organisasi akan mendapatkan kesulitan dalam menghasilkan out put.
Kalangan ini jiga menyebabkantenaga kerja menjadi mahal dan sulit diperoleh.
Keuangan
Segmen ini menggambarkan tingkat kemudahan untuk memperoleh sumber
keuangan bagi organisasi. Bursa saham, pasar modal, bank, dan perusahaan asuransi

merupakan bagian dari segmen keuangan ini. Tingkat bunga yang berlku juga
berpengaruh terhadap kemudahan memperoleh sumber keuangan. Tersedinya sumber
keuangan dengan tingkat bungayang rendah akan merangsang pertumbuhan
organisasi secara cepat. Pertumbuhan yang lambat umumnya terjadi apabila
organisasi

tidak

mampu

mendapatkan

sumber

keuangan

yang

murah

di

lingkungannya, sehingga terpaksa menggunakan sumber keuangan dari dalam


organisasi sendiri. Peminjaman uang yang berlebihan

dari luar juga akan

menyebabkan sebagian control terhadap organisasi terpaksa iberkan kepada pihak


yang memberikan pinjaman.
Pasar
Segmen ini menggambarkan besarnya permnaan konsumen terhadap produk
atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Segmen pasar bepengaruh terhadap
organisasi melalui besarnya permintan akan out put organisasi. Jika pasar menjadi
kecil,organisasi terpaksa mengurangi kegiatannya. Jka permntaan bertambh, kegiatan
perusahaan perlu dikembangkan agar mampu memenuhi kebutuhan konsumen dan
dapat menjaga posisinya dalm persangan dengan organisasi lainya. Pentingnya
segmen pasar ini juga menyebabkan perlunya dilakukan usaha untuk menjaga
konsumen agar tetap setia terhadap out put yang dihasilkan organisasi.
Teknologi
Teknologi yang merupakan pengetahuan serta teknik-teknik yang ignakan
untuk membuat produk ataupub jasa, berpengaruh teradap cara pengelolaan
organisasi. Tingkat teknologi yang dugunakan berpengaruh terhadap ukuran dan
tingkat keahlian yang harus dimiliki dalam organisasi. Organisasi yang tidak mampu
mengikuti perkembangan teknologi seringkali terpaksa menghentkan kegiatannya.
Kondisi ekonomi
Segmen ini menggambarkan keadaan umum dari perekonomian daerah
ataupun negara dimana suatu organisasi berada. Kondisi ekonomi ini antara lain
digambarkan oleh besarnya daya beli konsumen, baku dan tenaga kerja, tingkat
permintaan terhadap produk suatu sektor, dan kapasitas produksi total dari sektor.

Pengaruh kondisi ekonomi ini terasa oleh semua jenis organisasi, baik organisasi
pemerintah, perusahaan, maupun organisasi sosial yang tidak mencari keuntungan.
Pemerintah
Segmen ini mencakup peraturan-peraturan dan system pemerintahan, serta
system politik yang melingkupi organisasi. System politik, seperti ideology kapitalis
ataupun sosialis, berpengaruh terhadapkebebasan organisasi dalam menjalankan
usahanya.
Kebudayaan
Segmen ini mencakup karakteristik demografis dan system nilai yng berlaku
pada masyarakat dimana organisasi berada. Karakteristik demografis mencakup
isyribsi penuuk menurut umur, distribusi pendapatan, tingkat pendidikan, penyebaran
penduduk, dan sebagaina. System nilai merupakan komponen penting dari
kebudayaan dan seringkali berpengaruh terhadap cara pengelolaan organisasi.
Perusahaan-perusahaan jepang jarang sekali melakukan pemutusan hubungan kerja
dengan karyawannya walaupun kegiatannya sedang menurun. Hal ini terjadi karena
pekerja dianggap sebagai anggota keluarga oleh perusahaan, dan tidak dipandang
sebagai tenaga sewaan yang bias dihentikan jika tidak lagi diperlukan.
Sembilan segmen lingkungan ini terdiri dari berbagai elemen yang
mempunyai potensi untuk mempengaruhi organisasi. Setiap segmen mestinya diamati
dan dianalisis oleh pemimpin organisasi agar dapat ditetapkan cara pengelolaan
organisasi yang sesuai untuk menghadapinya. Perlu diperhatikan bahwa tidak semua
segmen sama pentingnya bagi organisasi. Walapun ada kaitan antara masing-masing
segmen,

tetapi

biasanya

ada

satu

atau

beberapa

segmen

yang

besar

pengaruhnyaterhadap organisasi sehingga perl mendapatkan perhatian yang khusus.


Model Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran

tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan


merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi merupakan
tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Jonny dalam jurnalnya, digambarkan di bawah ini aktifitas yang
harus dilakukan untuk merumuskan strategi yang baik.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi

Aktivitas pertama dilakukan adalah merumuskan pernyataan visi dan misi


perusahaan. Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang
keadaan di masa depan yang diingin untuk terwujud oleh suluruh personel
perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Cita-cita
masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota
perusahaan inilah yang disebut Visi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai
visi agar visi menjadi mudah dimengerti bagi seluruh staf perusahaan.
Langkah berikutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal
menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada
diluar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal,
pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam perlu
dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis
sesuai dengan situasi dan kondisinya. Sehingga sebelum pihak manajemen
menerapkan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka
harus lebih dulu menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi
persaingan dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan
yang memerlukan penahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai
atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin
dicapai dirumuskan secara jelas.
Langkah selanjutnya adalah penyusunan dan pemilihan strategi yang harus dilakukan
perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitor lainnya.

1.3 Struktur Lingkungan

Pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen


perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan
organisasi pada posisi strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu berada
pada posisi yang menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi :
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Lingkungan Eksternal dan Analisis Lingkungan Eksternal


Lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat
berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor
spesifik yang beroperasi di dalam lingkungan kerja (industri) organisasi. Variabelvariabel eksternal ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman dan peluang, yang
mana memerlukan pengendalian jangka panjang dari manajemen puncak organisasi.
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di
luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan
ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah
permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan
antar bagian. Bagi pengembangan strategic, analisis ini di butuhkan tidak hanya
terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk
menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan . Oleh karena
itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal dikelompokkan menjadi 2, yaitu :
1. Lingkungan Umum (General Environment)
a) Sosial-ekonomi
b) Teknologi
c) Pemerintah
2. Lingkungan Industri
a) Pelanggan
b) Pemasok
c) Pesaing Internasional
2.1.1 Lingkungkan umum (General Environment)
Adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organissasi yang
menyususn faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Lingkungan ini hanya

memeiliki sedikit implikasi langsing bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor


tersebut diantaranya adalah :
a. Faktor Ekonomi
Akan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan
besarnya biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi
perusahaan, pengaruh iklim dan lingkungan social dapat membantu / memperlambat
pencapaian tujuan perusahaan.

Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian saat ini dan keakurasian

dlm pemperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan


kesuksesan perancangan strategi perusahaan. Factor

kondisi perekonomian

mencangkup :
1) Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti despresi,resesi,recovery,
dan tahap kemakmuran.
2) Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas2 tertentu yang mempunyai nilai
strategic. Pengaruh inflasi akan sangat terasa bagi perusahaan khusus nya
dalam penentuan harga dan tingkat upah karyawan.
3) Kebijakan fiscal dan moneter yang berlaku khususnya akan sangat
berpengaruh terhadap penentuan besarnya suku bunga dan besarnya tingkat
pajak yang harus di bayarkan oleh perusahaan.
4) Informasi tetntang neraca pembayaran dan volume neraca perdagangan antar
Negara.

Kondisi alam
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya .namun kondisi alam

tdk dpt di abaikan beegitu saja dlm perencanaaan strategi bisnis.


b. Faktor sosial
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup
keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di

10

lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan


dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis.
Beberapa contoh bagaimana faktor sosial-ekonomi dapat menimbulkan kesesatan dan
ancaman bagi perusahaan seperti :

keberhasilan program keluarga berencana dalam mengendalikan laju


pertumbuhan penduduk di Indonesia sanagt berpengaruh terhadap pola
kebiasaan perilaku masyarakat. Pemahaan ats norma keluarga kecil bahagia
dan sejahtera dalam banyak hal telah menggantikan konsepsi tentang banyak

anak banyak rejeki.


keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh positif terhadap tingkat
pendidikan formal yang mampu di selesaikan leh masyarakat.pengaruh
terbesar dari meningkatnya angka melek huruf pd masyarakat adalah
munculnya sikap dan pandangan bagi baru masyarakat tentang jangka waktu
kerja dan pada akhirnya tentang kualitas hidup yg di harapkan dari bekerja

c. Faktor Politik Dan Hukum


Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan
bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik
diberlakukan terhadap perusaaan melalui keputusan perdagangan yang wajar,
program perpajakan, penentuan upah minimum, konsumen, masyarakat umum dan
lingkungan. Karena berbagai peraturan tersebut biasanya restriktif, mereka cenderung
mengurangi laba potensial perusahaan. Namun beberapa tindakan politik dan hukum
juga didesai untuk memberi dan melindungi perusahaan diantanya adalah hak paten,
subsidi pemerintah dan lain sebagainya.

d. Faktor teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis
dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi . tapi dapat juga ancaman bagi

11

kelangsungan produk yang sudah ada. Beberapa produk teknologi dapat di


pergunakan sebagai pendobrak yang mampu menciptakan kesempatan sekaligus
ancaman terhadap kegiatan bisnis antara lain :
komputer,

transitor,

perkembangan

teknik

genetika

tanaman

dan

pendayagunaan tenaga surya. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah tentu
berpengaruh terhadap siklus kehidupan produk . Ketetapan dan penilaian aiklus
kehidupan produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang tepat untuk
meluncurkan produk baru atau modifikasi produk yang ada. Dalam kasus ini maka
pengamatan lingkungan atau di kenal environmental scanning sangat di perlukan
untuk tetap mempertahankan produk di pasar. Perubahan teknologi juga akan
berpengaruh pada pilihan metode distribusi dan kemampuan tenaga penjual yang di
butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih.
Tingkat kecepatan atau keterlambatan dalam mengantisipasi perubahan
teknologi dalam banyak hal adalah merupakan fungsi dari kreativitas sumberdaya
mansia,tingkat reseptif perusahaan dalam industri dan ketersediaan sumber dana
untuk membiayaai kegiatan penelitian dan pengembangan serta operasional.
e. Faktor Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk dari produsen ke
konsumen sangat besar. Campur tangan pemerintah tidak dapat dihindari pada setiap
tahap dalam rangkaian kegiatan produksi. Alat kendali pemerintah melalui berbagai
paket kebijakan fiskal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi
dinamika bisnis. Pemerintah juga mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata
niaga berbagai komoditas termasuk didalamnya komposisi penggunaan tenaa kerja
dan pengendalian supply produk. Peran pemerintah sangat dominan dalam penciptaan
kesempatan dan ancaman terhadap kelangsungan bisnis.
Beberapa hal yang mungkin dapat dianggap sebagai kesempatan bisnis yang
di timbulkan dari sector pemerintah :
1) pemerintah merupakan konsumen yang cukup besar bagi banyak produk.
Pasar pemerintah dapat di gunakan sebagai alat untuk mempengaruhi

12

dinamika di secktor social - ekonomi. Meningkatnya anggaran pembangunan


dari pemerintah ini menunjukan seakin banyak kebutuhan produk yang akan
di peruntukan bagi masyarakat dalam bentuk praserana fisik dan bentuk
pengueluaran lainnya.
2) Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari adanya praktik tidak sehat
adlam berbagai kegiatan bisnis yang muncul dari luar. Disamping pemerintah
sebenarnya juga berkepentingan dengan tumbuhnya industri dan kegiatan
ekonomi domestik.
f. Faktor Demografi
Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umum,
distribusi geografis percampuran etnis serta distribusi pendapatan.
2.1.2 Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan kompoen-komponen yang secara normal memiliki iplikasi yang
relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Analisis lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan
persaingan di bandingkan dengan analisis lingkungan umum, karena kekuatan
lingkungan umum dalam mempengaruhi persaingan sifatnya sangat relatif. Artinya,
jika terjadi perubahan dalam lingkungan umum, faktor ekonomi, sosial, politik dan
hukum, tekhnologi dan demografi yang terkena pengaruh akibat perubahan tersebut
bukan hanya sebuah perusahaan melainkan semua perusahaan yang ada dalam suatu
industri. Dengan demikian jika terjadi perubahan pada tingkatan lingkungan umum
kunci keberhasilan terletak pada kemampuan yang berlaian dari masing-masing
perusahaan untuk menanggulangi implikasi dari perubahan tersebut.
Jika salah menganalisis lingkungan persaingan, implikasi selanjutnya adalah
salah menentukan tujuan serta merumuskan strategi bersaig. Akibatnya kerugian dan
kebangkrutan bukanlah suatu yang mustahil.

13

Ancaman masuknya pendatang baru


Adanya pendatanga baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk
lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru. Secara
sederhana kemungkinan perusahaa akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari
dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan relasi dari perusahaan yang sudah
ada. Apabila hambatan-hambatan untuk masuk adalah tinggi, dan pendatang baru
mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain lama dalam industri, sudah barang tentu
pendatang baru tersebut tidak menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius.
Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri atau entry barriers yaitu ;
1) Skala ekonomi (economies of scale)
Yaitu bertambahnya jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode
sehingga mengakibatkan biaya produksi perunit menjadi turun. Dengan cara
ini memaksa mereka untuk masuk pada sekala besar dan mengambil resiko
menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala
kecil dengan konsekuensi akan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak
menguntungkan.
2) Diferensiasi produk (product differentiation)
Yaitu perusahaan tertentu mempunyai indentifikasi merk dan loyalitas
pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan
produk dimasa lampau atau sekedar merupakan perusahaan pertama yang
memasuki industri.
3) Persyaratan modal (capital requirement)
Kebutuhan untuk melakukan investasi sumberdaya keuangan yang besar agar
dapat bersaing menciptakan suatu hambatan masuk, khususnya apabila modal
yang diperlukan untuk pengeluaran tidak dapat diterima kembali.
4) Biaya peralihan pemasok (switching cost)
Yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk
pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya.
5) Akses kesaluran distribusi
14

Makin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan
makin banyak pesaing yang telah mengikat saluran ini, jelas akan semakin
berat usaha untuk masuk kedalam industri.
6) Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya industri dengan
melakukan pengendalian dan pengawasan.
2.2 Lingkungan Internal dan Analisis Lingkungan Internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu
yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan
dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi
kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor
internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri.
Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Lingkungan internal :

Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).


Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

2.2.1 Analisis Lingkungan Internal (The Internal Assessment )


Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna
dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber
daya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat
terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan

15

merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang
cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Relationships among the functional areas of business


Management
Marketing
Finance/Acounting
Production/operation
Research and development
Computer information system
Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya

organisasi, yang meliputi:


1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan
profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan
pendidikan maupun amsyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta
menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang
berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia
tanpa membedakan agama dan suku bangsa.
5. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal
perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan

16

bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama
dan penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :

Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,


penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal

pengiriman.
Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input
produksi menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan,

pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.


Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,

penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.


Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat
membeli produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan,

penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.


Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai
dari produk yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang,
perbaikan dan pemeliharaan.

Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :

Pengadaan Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua

prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.


Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal

mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas

perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.


Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan
dan keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur
perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu
perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.

17

Analisis lingkungan internal dalam bingkai SWOT analisis merupakan uraian


tentang dimensi kekuatan (S) dan kelemahan (W). Berikut ini adalah contoh
identifikasi kekuatan dan kelemahan suatu unit analisis. Unit analisis yang dipakai
sebagai contoh adalah unit wilayah karena umumnya pendekatan analisis lingkungan
strategis lebih banyak bersentuhan dengan tatanan wilayah.
a) Kekuatan
1. Luasnya lahan pertanian
2. Letak strategis wilayah.
3. Tingginya potensi daerah.
4. Tersedianya prasarana dan sarana produksi perekonomian.
5. Banyaknya penduduk usia produktif yang berpendidikan.
6. Tingginya derajat kesehatan.
7. Tingginya budaya gotong royong dan solidaritas masyarakat.
8. Kemudahan akses media komunikasi dan informasi.
9. Banyaknya industri kecil dan menengah.
10. Banyaknya lembaga pendidikan, penelitian, kesehatan, dan sosial.
11. Adanya jaringan kerjasama antar daerah, LSM, dan perguruan tinggi.
b) Kelemahan
1. Rendahnya kualitas tenaga kerja.
2. Masih cukup banyaknya masyarakat miskin.
3. Terbatasnya kemampuan sumber pendanaan/financial Pemerintah Daerah.
4. Belum adanya standar harga tanah.
5. Lemahnya pengelolaan kepariwisataan.
6. Kurangnya ketersediaan dan validitas data.
7. Masih lemahnya pengawasan terhadap pencemaran dan perusakan
lingkungan.
8. Masih cukup rendahnya apresiasi khusus untuk pengembang teknologi.
9. Masih lemahnya pengelolaan potensi cagar budaya.
10. Belum efisiennya pengelolaan sumberdaya pendidikan dan kesehatan.
11. Masih rendahnya kualitas pelayanan.
12. Masih rendahnya kepedulian masyarakat terhadap lingkungan.
13. Masih kurangnta apresiasi terhadap seni budaya lokal.
14. Belum optimalnya mediasi antara lembaga riset dengan masyarakat dan
industri dalam penerapan, pengembangan, dan pemasaran Iptek.
15. Lemahnya pemasaran produk lokal.
16. Terbatasnya lapangan pekerjaan.
2.2.2 Analisis Strategi Pilihan

18

Strategi adalah kegiatan, mekanisme, atau sistem untuk mengantisipasi secara


menyeluruh dan meramalkan pencapaian tujuan ke depan melalui pendekatan
rasional. Strategi ini disusun dengan memadukan antara kekuatan (strength, S)
dengan peluang (opportunity, O) yang dikenal sebagai strategi S-O, memadukan
kelemahan (weakness, W) dengan peluang (opportunity, O) yang dikenal sebagai
strategi W-O, dan memadukan kekuatan (strength, S) dengan ancaman (threath, T)
yang dikenal sebagai strategi S-T. Strategi S-O dimaksudkan sebagai upaya
memaksimalkan setiap unsur kekuatan yang dimiliki untuk merebut setiap unsur
peluang yang ada seoptimal mungkin, strategi W-O dimaksudkan sebagai upaya
memperbaiki masing-masing unsur kelemahan agar dapat memanfaatkan seoptimal
mungkin setiap unsur peluang yang ada, sedangkan strategi S-T dimaksudkan sebagai
upaya untuk memaksimalkan setiap unsur kekuatan untuk menangkal dan
menundukkan setiap unsur tantangan seoptimal mungkin.
Dengan demikian akan diperoleh berbagai strategi pilihan yang merupakan
hasil perpaduan antar unsur kekuatan, kelemahan, dan peluang. Masing-masing
strategi pilihan tersebut harus diuji kembali relevansi dan kekuatan relasinya dengan
visi, misi, dan nilai-nilai organisasi pemerintah Kabupaten dan Kota.
2.2.3 Pengaruh Lingkungan Terhadap Organisasi
Telah dijelaskan sebelumnya, bahwa karakteristik lingkungan berpengaruh
terhadap organisasi. Hal ini terjadi karena adanya ketergantungan organisasi terhadap
sumber-sumber yang terdapat pada lingkungan, seperti uraian berikut ini.

Ketergantungan Sumber
Organisasi mempunyai ketergantungan ganda terhadap lingkungannya. Prouk

dan jasa yang merupakan out put organisasi dkonsumsi oleh pemakai yng terdapat
pada pada lingkungannya. Di pihak lain, organisasi juga mendapatkan berbagai jenis
input dari lingkungannya. Posisi organisasi menjadi berbahaya jika pertukaran input
dan out put ini menjadi tidak seimbang. Input yang diperlukan oleh organisasi sering
kali sumbernya ikuasai oleh organisasi lain yang terdapat di lingkungannya, sehingga
organisasi terpaksa mempunyai ketergantungan sumber terhadap lingkungannya. Jika
19

tingkat ketergantungan ini tidak terlalu besar, seperti yang terjadi pada lingkungan
Tenang-Acak, maka organisasi tidak perlu terlalu memperhatikan lingkungannya dan
dapat memusatkn pehatianny terhadap kegiatan produksi. Tetapi, jika ketergantungan
ini sangat besar, organisasi perlu beradaptasi terhadap ketergantungan tersebut dan
melakukan tindakan-tindakan yang sesuai untuk menguranginya.
Terdapat dua cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. Cara
pertama adalah melalui perubahan internal, yaitu dengan menyesuaikan struktur
internal organisasi, pola kerja, perencanaan, dan aspek internal lainnya, trhadap
karakteristik lingkungan. Cara kedua adalah dengan berusaha untuk menguasai dan
mengubah konisi lingkungan sehingga menguntungkan bagi organisasi.

Kompleksitas Struktur Organisasi


Jika lingkungan bertambah kompleks, maka organisasi juga harus menjadi

lebih kompleks agar mampu menghadapinya. Setiap elemen dari lingkungan perlu
dihadapi oleh suatu bagian khusus dari organisasi. Karena itu organisasi yang terdapat
pada lingkungan yang kompleks seharusnya memiliki lebih banyak bagian maupun
jenis tugas.

Peredam
James Thompson menggambarkan organisasi sebagai suatu inti teknis

pelaksana produksi yang dikelilingi oleh sejumah bagian peredam. Inti teknis
merupakan bagian yang mengerjakan tugas utama organisasi, misalnya produks pada
sebuah perusahaan industry atau pendidikan pada sebuah peguruan tinggi. Inti teknis
ini dikelilingi oleh sejumlah bagian peredam yang bertugas untuk meredam
ketidakpastian lingkungan. Untuk setiap sgmen lingkungan dignakan satu again
peredam khusus. Bagiab peredam ini berusaha mmbuat kondisi inti teknis menjadi
seperti sebuah system tertutup agar bisa berfungsi dengan cara yang paling efesie.
Bagian-bagian peredam ini misalnya adalah bagian penelitan dan pengembangan
(litbang), keterangan, penjualan, pembelian dan lain-lain.

Elemen-Elemen Perbatasan (Bounday Spanning)

20

Elemen-elemen perbatasan menghubugkan dan menyelaraskan rganisasi


terhadap unsur-unsur penting dari lingkungan, baik berupa individu maupun
organisasi lain. Peran ini di jalankan leh elemen-elemenperbatasan melalui pertukaran
informasi antara lingkungan dan organisasi, sehingga rencana maupun kegiatan dapat
dikoordinasikan., dan ketidakpastian dapat dikurangi. Dengan pertukaran informasi
ini, organisasi dapat beradaptasi dengan cara yang lebi epat terhadap ligkugannya.
Elemen-elemen perbatasan mempunyai dua fungsi yaitu: Mendeteksi dan memproses
iformasi mengenai perubahan yang terjadi pada lingkungan, dan mempresentasikan
organsasi terhadap lingkungan.
Bagian-bagian peredam mempertukarkan produk, jasa bahan baku, dan uang
antara organisasi dengan lingkugannya. Sedangkan elemen-elemen perbatasan secara
khusus hanya melakukan pertukaran informasi antara organisasi dan lingkungannya.
Kaena itu, elemen perbatasan bisa merupakan bagian dari peredam, tetapi secara
khusus hanya mengelola pertukaran informasi. Salah satu contoh elemen perbatasan
adalah bagian yang melaksanakan riset pasar, yang bertugas memantau perubahan
selera konsumen. Melalui pemantauan ini riset pasar dapat memberikan informasi
bagi

para

pemngambil

keputusan.

Elemen

perbatasan

lainnya

megamati

perkembangan teknologi, inovasi, perubahan peraturan pemerintah, sumber bahan


baku, dan perubahan-perubahan penting lainnya, sehingga organisasi dapat membuat
perencanaan serta penyesuaian yang diperlukan. Elemen perbatasan juga memerikan
informasi ,megenai organisasi kepada bagianbagian dari lingkungan untuk
mempengaruhi persepsi pihak luar terhadap organisasi. Di bagain pemasaran,
misalnya, dilakukan usaha untuk memperkenalkan organisasi terhadap lingkungan,
seperti melalui ikl, promosi, dan kegiaan lainnya, sehingga berbaai phak yang ada di
lingkungan tersebut akan memiliki pandangan yang bak dan tertarik untuk
mempergunakan produk ataupun jasa yang dihasilkan oleh organisasi.

21

BAB III
KASUS
Studi Kasus Excelcomindo Pratama, Tbk.
Lingkungan Umum / Remote Environment
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa XL ke suatu titik di
mana XL tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep
ideal, tetapi sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Percaya dengan manfaat yang diperoleh dalam melaksanakan tata kelola perusahaan,
XL secara terus menerus mencari tempat dimana perusahaan dapat melakukan
praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis. XL juga menyadari dinamika di
seputar tata kelola perusahaan di Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama
ini.
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa XL ke suatu titik di
mana perusahaan tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai
konsep ideal, tapi sesuatuyang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek
bisnis.
Selain memastikan kepatuhan perusahaan pada seluruh hukum dan peraturan
yang berlaku, XL juga ingin menggunakan praktek tata kelola perusahaan sebagai
suatu elemen penting dalam mengembangkan daya saing kami baik di pasar modal
dalam negeri maupun luar negeri.
Melalui komitmen XL yang tinggi dalam menjunjung prinsipprinsip GCG,
perusahaan dapat memaksimalkan imbal hasil, memperbaiki kinerja melalui nilainilai perusahaan XL dan melindungi kepentingan para pemegang saham. XL secara
berkesinambungan memperkuat bagan kerja tata kelola perusahaan dalam
menghadapi pertumbuhan bisnis yang pesat ditengah-tengah lingkungan persaingan
bisnis yang amat ketat.

22

1. Jaringan dan Infrastruktur


Di area pengembangan jaringan, strategi XL untuk menghadapi perubahan
dalam bisnis model, dari tariftinggi dan volume-rendah ke tarif-rendah dan volumetinggi adalah meningkatkan kapasitas jaringan. Pada akhir 2007, jangkauan
perusahaan telah mencapai sekitar 90% populasi penduduk Indonesia. Kapasitas
jaringan yang lebih besar dan peningkatan kualitas membuat XL mampu menangani
pertumbuhan pelanggan, memperluas pangsa pasar dan mengakomodasi lonjakan
trafik, baik untuk pelanggan baru maupun yang sudah ada.
Di tahun 2008 XL mengeluarkan USD 1,2 miliar untuk belanja modal, 90%
dari belanja modal yang ditujukan bagi site development adalah untuk peningkatan
kapasitas dan kualitas jaringan. Beberapa inisiatif untuk pengembangan jaringan XL
lakukan, lima diantaranya memberikan kontribusi signifikan terhadap perkembangan
teknologi XL, yaitu: peningkatan BTS sebesar 51%, sistem penagihan dengan versi
yang lebih canggih, kesinambungan dari pemasangan kabel serat optik di darat dan
bawah laut, aplikasi teknologi terkini untuk teknologi switching, serta pembangunan
pusat penanganan bencana (Disaster Recovery Center) yang konsisten di seluruh
Indonesia. Dengan senantiasa merencanakan dan menjalankan penyediaan kapasitas,
XL mampu meningkatkan kapasitas jaringan empat sampai lima kali lipat
dibandingkan awal 2007.
Hasilnya, di 2008 XL berhasil menangani 109,5 miliar total menit, atau
meningkat tujuh kali dari 13,8 miliar pada tahun lalu. Angka penggunaan (utilization
rate) juga meningkat menjadi 60%-70%. Aplikasi teknologi dan sistem terkini juga
mempersiapkan perusahaan menghadapi tantangan dan tuntutan yang akan datang di
industri telekomunikasi.
2. Akses Radio
Untuk mendukung peningkatan pendapatan melalui minutes of usage (MoU)
dan menangani tambahan pelanggan yang disebabkan strategi penetapan tarif, XL
mendirikan 5.572 BTS di 2008. Ini merupakan jumlah BTS terbanyak yang didirikan

23

XL dalam rentang satu tahun selama lima tahun terakhir, sehingga total BTS XL di
akhir 2008 adalah 16.729.
Perusahaan menempatkan sebagian besar BTS dengan model regular grid,
sehingga dapat mengatur kepadatan trafik dari satu BTS ke BTS lain. Dengan cara
ini, penggunaan BTS dan spektrum lebih efisien di seluruh jaringan, tanpa
mengabaikan kualitas jaringan. XL juga terus menggali kemungkinan untuk
mempertinggi efisiensi penggunaan frekuensi dalam meningkatkan kapasitas jaringan
dan mengimplementasikan fitur-fitur jaringan radio demi menjaga kualitas suara.
Pembangunan BTS dengan manajemen in-house serta lokasi BTS terpadu, di
samping menjalin kerja sama dengan beberapa vendor, perusahaan lakukan untuk
memastikan penyelesaian BTS tepat pada waktunya. Sebagian besar BTS dan
infrastruktur jaringan dibeli dari Ericsson AB, Huawei Technologies Company
Limited, Alcatel Lucent dan Nokia Siemens. Selain itu, XL lebih efisien dalam
mendirikan lokasi transmisi BTS melalui model self-managed dibanding operator
lainnya, yang umumnya menggunakan turnkey model.
Di 2008, mulai diterapkan pendekatan build to suit untuk pembangunan
BTS, sejalan dengan rencana untuk lebih fokus dalam bisnis utama dan secara
bertahap meninggalkan model self-built. Pada akhir Desember 2008 jumlah BTS
yang sewa telah mencapai 15% dari jumlah keseluruhan.
3. Bisnis Menara
Untuk mendayagunakan potensi yang tersimpan dalam infrastruktur pasif XL,
di 2008 mulai melakukan beberapa langkah bisnis terkait dengan menara kami.
Inisiatif yang telah diwujudkan pada awal 2008 adalah membangun unit bisnis
menara terpisah, di mana perusahaan akan menyewakan lokasi menara kepada
operator lainnya. Pada 31 Desember 2008 XL telah menyiapkan 3.325 lokasi, di
mana pemasangan peralatan dari empat penyewa sudah dimulai dan mencatat
pendapatan Rp. 277 miliar.
XL telah menutup negosiasi penjualan menara karena kondisi pasar keuangan
yang saat ini tidak menguntungkan. Karena itu, perusahaan akan terus menyewakan

24

menara kepada para penyewa yang sudah ada. Penjualan ini dapat dibuka kembali
bila ada penawaran menarik dan kondisi ekonomi membaik.
4. Transmisi
XL telah berhasil mengembangkan dan memperkuat jaringan serat optik di
beberapa kota besar di Indonesia. Secara nasional, XL telah membangun jaringan
infrastruktur transmisi yang terdiri dari jaringan serat optik di semua kota besar di
Jawa, dan jaringan transmisi gelombang mikro di luar Jawa yang didukung oleh
jaringan VSAT. Sampai 31 Desember 2008, kami telah memasang sekitar 11.600
kilometer kabel darat dan bawah laut.
Jaringan serat optik darat XL sudah dipasang sepanjang lebih kurang 9.200
kilometer, termasuk jaringan transmisi pendukung yang membentang sepanjang jalur
kereta api utara dari Banten ke Surabaya di Jawa Timur, juga enam jaringan
pendukung (ring) serat optik yang terhubung dengan jaringan transmisi utama
(backbone). Konfigurasi ini bertujuan untuk meningkatkan redundansi jaringan dan
mengakses trafik telekomunikasi dari kotakota di tengah dan selatan Jawa. Selain itu,
terdapat dua jaringan pendukung di Lingkar Luar Jakarta untuk melayani area
Jakarta. Di wilayah Sumatera, XL telah membangun dan mengoperasikan kabel darat
yang menghubungkan Medan, Padang, Pekanbaru, Jambi, Palembang, dan Bandar
Lampung.
Untuk kabel bawah laut, sampai 31 Desember 2008 kami telah memasang dan
mengoperasikan lebih kurang 2.400 kilometer kabel berkapasitas besar. Di Indonesia
sendiri, XL telah memasang jaringan bawah laut antara Sumatera, Jawa, Bali, Nusa
Tenggara, Sulawesi, dan Kalimantan. Saat ini, pembangunan jaringan yang
menghubungkan Kalianda (Lampung) ke Anyer, dan Jawa ke Kalimantan sedang
berjalan. Dengan selesainya pembangunan ini, Sumatera dan Jawa akan terhubung
dalam konfigurasi cincin, dan antara Jawa dan Kalimantan akan memiliki koneksi
langsung.
Didukung dengan jaringan transmisi serat optik dan jaringan transmisi
gelombang berkapasitas tinggi, perusahaan dapat menyediakan layanan berkualitas

25

untuk pelanggan kami dengan ketergantungan minimal terhadap jaringan yang


dioperasikan operator lain. Sistem komunikasi berbasis VSAT(Very Small Aperture
Terminal) digunakan untuk mendukung perluasan di daerah berpopulasi rendah.
Teknologi ini juga memungkinkan penetrasi jaringan selular ke daerah-daerah di
seluruh Indonesia yang belum memiliki jaringan utama.
Agar dapat menyediakan solusi komunikasi yang cepat, berkapasitas besar
dengan tarif terjangkau secara nasional dan internasional, XL telah memasang kabel
serat optik bawah laut, yang disebut Batam Rengit Cable System (BRCS), yang
menghubungkan Batam dengan Johor (Malaysia). Sistem ini didukung dengan
jaringan transmisi gelombang mikro yang menghubungkan Batam dan Singapura,
serta Batam dan Penggarang (Malaysia).
XL juga terus memperluas jaringan internasional melalui kerja sama dengan
mitra XL di negara lain. Di 2008, kami telah menjalin kerja sama dengan 353
operator selular di 140 negara, sehingga pengguna XL pasca bayar dapat menikmati
fasilitas jelajah internasional. Kerja sama ini didukung oleh kerjasama GPRS
internasional dengan 133 operator, kerja sama MMS internasional dengan 52
operator, dan kerja sama 3G internasional dengan 56 operator.
Dimulai tahun 2008, pengguna prabayar XL dapat menerima dan melakukan
panggilan di Singapura, Saudi Arabia, Uni Emirat Arab, Taiwan, Hong Kong, Inggris,
Belgia, Perancis, India, Spanyol, Cina, dan Ukraina. Mereka juga mendapatkan
layanan GPRS melalui kerja sama dengan Mobile 1 (Singapura), Chunghwa
(Taiwan), Smartone (Hong Kong), Celcom (Malaysia), DTAC (Thailand), IDEA
(India), Smartone (Macau), Telstra (Australia), Softbank (Jepang), Cingular
(Amerika), KPN (Belanda), Vodafone D2 GmbH (Jerman), Dialog (Sri Lanka),
Vodafone (Inggris), TMIC (Kamboja), Orange (Perancis), Vodafone (Selandia Baru),
Vodafone (Spanyol), Swisscom (Swiss), Vodafone (Turki), Vodafone (Portugis),
Vodafone (Irlandia), Vodafone (Itali), Vodafone (Republik Ceko), dan DST (Brunei).
Untuk perluasan jaringan transmisi, XL telah berhasil mengaplikasikan teknologi
canggih dengan membangun jaringan multiplex DWDM (Dense Wavelength Division
Multiplexing), MPLS dan NGN (Next Generation Network), untuk melengkapi

26

teknologi TDM (Time Division Multiplexing) seperti PDH (Plesiochronous Digital


Hierarchy), SDH (Synchronous Digital Hierarchy) dan CWDM (Coarse Wavelength
Division Multiplexing) yang konvensional.
5. Switching
Saat ini XL menggunakan teknologi switch terkini yaitu NGN (Next
Generation Network), yang merupakan perpaduan antara MGW (Media Gateway)
dan MSC-S (MSCServer). Teknologi baru ini telah berbasis IP menggantikan
teknologi lama yang berbasis TDM pada jaringannya. NGN diperlukan untuk
mempertahankan kualitas dan kehandalan telepon dan menyediakan kebutuhan
internet dan telepon selular. NGN memungkinkan akses jaringan yang tak terbatas
dan memiliki daya saing tinggi dengan provider lainnya. Selain itu, NGN juga
mendukung mobilitas secara umum yang menghasilkan layanan yang konsisten dan
merata kepada pelanggan. Keunggulan utama dari teknologi ini adalah memiliki fitur
yang lebih kuat untuk 2G dan 3G, dengan kapasitas empat kali lebih besar,
pemakaian energi yang lebih efisien, dan ukuran peralatan yang lebih kecil sehingga
lebih menghemat tempat.
Dengan kecanggihan yang dimiliki, kami dapat memberikan kualitas terbaik
bagi pelanggan. Di akhir tahun 2008, XL Successful Call Rate adalah 95,4%
sedangkan Call Completion Rate adalah 98,7%, dan Blocking Rate dibawah 0,8%.
Selain manfaat yang diperoleh sekarang, NGN membuat XL lebih siap menghadapi
perkembangan teknologi yang semakin maju.Strategi Perusahaan
Pasar selular berkembang dari 52 juta di tahun 2005 menjadi 68 juta di tahun
2006, dan meskipun persaingan semakin hebat dan menantang, XL dapat
mempertahankan pangsa pasar, dan yang lebih penting lagi, dapat memperbesar
pasar melalui pendapatan yang dihasilkan.
Melalui hasil penawaran perdana saham Perseroan di tahun 2005 dan
penerbitan obligasi yang kedua pada awal tahun 2006, XL telah memperluas wilayah
cakupan secara signifikan selama tahun 2008, dan mengelola wilayah cakupan di
Pulau Jawa kepada tingkat yang sangat kompetitif sementara jaringan cakupan

27

wilayah terus diperluas melalui peningkatan BTS menjadi lebih dari 14.000 BTS
(termasuk 981 node B BTS untuk 3G) hingga Agustus 2008 yang membentang di
sepanjang daerah wilayah Indonesia.
Di masa mendatang, XL akan senantiasa mengembangkan wilayah cakupan,
khususnya di luar Pulau Jawa, mengembangkan produk dan layanan yang menarik
dan terjangkau untuk pelanggan. Karena XL menyadari sepenuhnya bahwa jangkauan
jaringan pelayanan yang berkualitas tinggi, kapasitas bandwidth, dan produk serta
layanan yang inovatif merupakan kunci bagi kesinambungan pertumbuhan jangka
panjang Perseroan.
XL telah berhasil meluncurkan layanan 3G di 13 kota di 9 propinsi Indonesia
sebagai penyedia jasa layanan 3G Pertama Terluas dan Tercepat di Indonesia.
Didukung oleh teknologi HSDPA (High-Speed Downlink Packet Access)
yangmemungkinkan kecepatan akses data hingga 2.6Mbps, menjadikan XL sebagai
penyedia layanan 3G tercepat sampai dengan saat ini.
Inisiatif pemasaran yang inovatif dilakukan dengan cara memperluas
jangkauan layanan, serta menawarkan produk dan layanan unggulan yang lebih
mudah dijangkau pelanggan melalui lebih dari 156 XL Center dan hampir 34.000
outlet XL Kita di hampir semua kota besar di Indonesia. Berbagai inisiatif ini berhasil
meningkatkan jumlah pelanggan hingga mencapai lebih dari 22 juta pelanggan pada
semester 1 2008.
Selain solusi konsumer, XL juga mengembangkan layanan pasar korporat
yang sedang berkembang pesat dengan meningkatkan sinergi dengan TMI. Saat ini
XL dalam proses untuk lebih lanjut mengembangkan jaringan serat optik digital
mencakup seluruh Pulau Jawa; jaringan gelombang mikro digital berkapasitas tinggi
di Kalimantan, Sumatera dan Sulawesi; dan kabel jaringan serat optik digital bawah
laut yang menghubungkan Sumatera, Jawa, Bali, Lombok, Sumbawa, Sulawesi dan
Kalimantan.
Dengan tersedianya jaringan backbone di sepanjang kawasan industri dan
daerah yang berpopulasi padat, XL memiliki peluang strategis untuk menggabungkan
jaringan backbone dengan seluler digital bagi pemenuhan kebutuhan pelanggan ritel

28

maupun korporat. Untuk memenuhi kebutuhan pasar korporasi, XL menyediakan


solusi telekomunikasi yang terintegrasi, yaitu penggabungan antara jaringan
backbone serat optik dengan fasilitas dedicated leased line, komunikasi data, platform
Dengan menjadi salah satu anggota dari TMI, memungkinkan XL untuk semakin
mengasah kemampuan melalui pertukaran pengalamanpengalaman yang terbaik,
saling membagi keahlian dan sumber daya, serta penghematan biaya melalui standar
harga dan kerja sama-kerja sama, dan percaya keuntungan lebih lanjut akan
didapatkan di masa yang akan datang.
Dengan dukungan para pemegang saham, segenap Dewan Komisaris, para
investor, mitra bisnis dan pelanggan setia, serta segenap karyawan yang berdedikasi,
XL yakin berbagai peluang dan tantangan ke depan sepanjang tahun 2007 dapat
dihadapi dengan lebih baik. VoIP berskala besar, layanan telekomunikasi seluler
GSM, dan layanan komunikasi terkini lainnya. Pada saat ini, XL adalah satu-satunya
penyedia jasa telepon bergerak selular, telekomunikasi dan informasi terpadu yang
bisa menyediakan semua layanan ini dalam satu atap, di Indonesia.
Tata Kelola Perusahaan
Upaya XL dan perkembangan eksternal telah membawa ke suatu titik di mana
XL tidak memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal,
tetapi sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis. Percaya
dengan manfaat yang diperoleh dalam melaksanakan tata kelola perusahaan, XL
secara terus menerus mencari tempat dimana dapat melakukan praktek yang terbaik
dalam menjalankan bisnis. Perusahaan juga menyadari dinamika di seputar tata kelola
perusahaan di Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama ini. Upaya XL dan
perkembangan eksternal telah membawa perusahaan ke suatu titik di mana XL tidak
memandang tata kelola perusahaan yang baik hanya sebagai konsep ideal, tapi
sesuatu yang harus diterapkan secara seksama di seluruh aspek bisnis.
Selain memastikan kepatuhan perusahaan XL pada seluruh hukum dan
peraturan yang berlaku, perusahaan juga ingin menggunakan praktek tata kelola

29

perusahaan sebagai suatu elemen penting dalam mengembangkan daya saing baik di
pasar modal dalam negeri maupun luar negeri.
Melalui komitmen yang tinggi dalam menjunjung prinsip-prinsip GCG, dapat
memaksimalkan imbal hasil, memperbaiki kinerja melalui nilai-nilai perusahaan dan
melindungi kepentingan para pemegang saham. XL secara berkesinambungan
memperkuat bagan kerja tata kelola perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan
bisnis yang pesat ditengah-tengah lingkungan persaingan bisnis yang amat ketat.
Pada 2008, XL telah mengupayakan peningkatan untuk memastikan bahwa tata
kelola perusahaan telah dilaksanakan pada ruang lingkup yang lebih luas. Dua
peningkatan penting yang telah dilakukan pada tata kelola perusahaan pada tahun ini
adalah:
1. Penyusunan dan penerbitan kumpulan pedoman tata kelola perusahaan, yang
diberi judul Buku Manual Tata Kelola Perusahaan 1, mencakup penjelasan
dan informasi umum mengenai hukum dan peraturan yang berlaku. Penerbitan
buku ini berfungsi sebagai suatu alat strategis, yang akan menjadi pedoman
bagi manajemen dalam meminimalkan paparan dan resiko masalah yang
mungkin terjadi, sekaligus menghindari kegagalan Perusahaan dalam
mematuhi standar peraturan yang dapat menyebabkan terjadinya penalti.
2. Memulai penyusunan Buku Pedoman Tata Kelola Perusahaan 2 yang
berisikan

penjelasan

secara

terinci

tentang

langkah-langkah

dalam

melaksanakan Tata Kelola Perusahaan yang tertulis pada Buku 1, yang


prosesnya dikembangkan pada internal dan pedoman utama kegiatan
operasional XL. Pondasi pelaksanaan tata kelola perusahaan yang kokoh telah
dibuat pada kerangka kerja tata kelola perusahaan dan alat-alat strategis
pelaksanaannya, yaitu:

Rapat Umum Pemegang Saham

Dewan Komisaris

Direksi

Komite Nominasi dan Renumerasi

30

Komite Audit

3. Komite-komite dibawah Direksi


Untuk memastikan bahwa pelaksanaan tata kelola perusahaan akan
meningkatkan nilai XL baik pada saham dan juga kepada para stakeholder,
Perusahaan telah membentuk sejumlah posisi yang spesifik, seperti Internal
Audit, Kepatuhan, Sekretaris Perusahaan, Komunikasi Perusahaan dan
Hubungan Investor.
Analisa SWOT
1. Strength
Kekuatan XL antara lain terdapat pada: XL secara terus menerus mencari
tempat dimana dapat melakukan praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis.
Perusahaan juga menyadari dinamika di seputar tata kelola perusahaan di Indonesia
yang telah mengalami kemajuan selama ini.
2. Weakness
Kelemahan XL antara lain terdapat pada: Masalah tarif murah XL juga bisa
dikaitkan dengan iklan. Banyak iklan yang menipu untuk industri selular, dalam
artian banyak syarat dan ketentuan berlaku sebagai embel-embelnya.
3. Oppurtunities
Peluang bagi XL antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap,
terutama di daerah daerah. Perluasan jaringan yang dilakukan oleh XL cukup
menguntungkan XL di masa mendatang.
4. Threat
Ancaman bagi XL antara lain: banyak masuknya pendatang baru dalam dunia
operator selular di Indonesia, pendatang baru tersebut dari dalam negeri dan dari luar
negeri. Semua operator menawarkan nilai lebih dari kompetitor nya, hal ini harus
benar benar ditanggapi serius dengan XL.
31

Pengawasan dan Pengendalian Internal


Komite Audit melakukan evaluasi terhadap laporan mengenai kecukupan, efektifitas
dan keandalan sistem pengendalian internal berdasarkan self assessment yang
dilakukan oleh Manajemen melalui surat pernyataan Annual Internal Control
Assurance yang disampaikan kepada Komite Audit. Perseroan telah mengadopsi
kerangka pengendalian internal yang diterbitkan oleh COSO (Committe of the
Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission) dalam rangka proses
evaluasi tersebut di atas. Komite Audit juga melakukan evaluasi terhadap laporan
kuartalan Risiko Perusahaan (Corporate Risk Profile) dan laporan audit internal
terhadap Manajemen Risiko sebagai bagian dari fungsi pengawasannya terhadap
manajemen risiko Perseroan. Komite Audit juga mengetahui bahwa Komite
Manajemen Risiko akan dibentuk sebagai bagian dari struktur Tata Kelola
Perusahaan.
Komite Audit dalam melakukan tugasnya didukung penuh oleh tim Internal
Audit yang kompeten dan melaporkan kegiatannya kepada Komite Audit berdasarkan
rencana Internal Audit tahunan yang telah disetujui. Penyusunan rencana internal
audit berbasis risiko mencakup permasalahan mengenai kepatuhan, finansial,
operasional, dan hal-hal strategis yang signifikan bagi keseluruhan kinerja Perseroan.
Komite Audit menerima laporan secara berkala dan reguler dari Kepala Internal Audit
atas kegiatan audit yang dilakukan. Internal Audit juga melakukan koordinasi untuk
peninjauan atas tindak lanjut resolusi mengenai pengendalian dan melaporkan
statusnya kepada Komite Audit.
Berdasarkan laporan yang disampaikan oleh Manajemen dan Internal Audit,
Komite Audit memandang bahwa sistem pengendalian internal dan manajemen risiko
Perseroan cukup dan pada tingkat yang dapat diterima, dalam konteks lingkungan
bisnis Perseroan. Komite Audit juga mengetahui bahwa Manajemen Perseroan
senantiasa melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan sistem pengendalian atas
lingkungannya.

32

Pembahasan
Knowledge goal dari kasus diatas:
1. Strategic Knowledge Goalmen
Jadi jaringan operator GSM no. 1 di Indonesia
2. Operational Knowledge Goal

Menyediakan jasa terbaik pada konsumen

Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham

Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan

3. Normatif Knowledge Goal


Memastikan semua karyawan memiliki visi dan bekerja untuk mencapai tujuan yang
sama

33

BAB III
PENUTUP
Deskripsi di atas hanyalah analogi yang memudahkan kita untuk
mengembangkan perangkat SWOT dalam menganalisis lingkungan strategis dalam
rangka proses penyusunan suatu strategi atau perencanaan strategik. Pemanfaatannya
atau penerapannya haruslah disesuaikan dengan kondisi obyektif unit satuan yang
akan dianalisis sebab prinsip analisis ini berbasis pada kenyataan atau fakta sosial
yang sedang terjadi. Tanpa memperhatikan situasi-situasi nyata-lokal yang terjadi,
maka hasil analisis kita tetap mengambang yang pada akhirnya akan mempengaruhi
pada efektivitas dan efisiensi perencanaan.
Dengan demikian sangat dituntut bagi siapa saja yang akan menggunakan
perangkat ini untuk melakukan penyesuaianterhadap kebutuhan local.
3.1 Kesimpulan
1. Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: faktor
ekonomi, faktor sosial dan demogafi, faktor politik dan hukum, faktor
teknologi, faktor ekologi, dan faktor global.
2. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap perusahaan
melibatkan diri dalam suatu proses. Proses tersebut yang harus adalah
pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian.
3. Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan memahami:
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan

tujuan masa depannya.


Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti

yang diungkapkan oleh strategi saat ininya.


Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang
industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.

34

Apa

kemampuan

kapabilitasnya.
4. Kluster (cluster) yaitu

perusahaan,
konsentrasi

seperti

yang

ditunjukkan

oleh

geografis

dari

subsektor-subsektor

manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang
sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga.
5. Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan
untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun
pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan
SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang
bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai
sukses.

35

DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. Taufiq, Manajemen Strategik : Konsep dan Aplikasi, Jakarta:


Raja Grafindo Persada, 2011.
Hunger, J. David. and Wheelen, Thomas L. Manajemen Srategis.
Prentice Hall, 2000.
Hunger, J. David and Wheelen, Thomas L. Manajemen Strategis.
Andi Yogyakarta, 2003.
http://triyadiilham.blogspot.co.id/2012/05/lingkungan-internal-daneksternal.html
http://rekkiyuskal.blogspot.co.id/2012/11/pengenalan-lingkunganeksternal.html
http://purnamaward.blogspot.co.id/2014/03/lingkungan-internal-dananalisis.html
http://muslimpoliticians.blogspot.co.id/2011/03/analisis-lingkungandalam-organisasi.html

36