Anda di halaman 1dari 25

MAKALAH

PENERAPAN ANALISIS BALANCED


SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA
PT. SIDOMUNCUL SEMARANG

Disusun Oleh :
FINA SILFIANI

(3133065)

M. LUTFI RIVAI

(3133099)

RIZAL FRIDAUS

(3133057)

SILVI PUTRI RAHAYU

(3133058)

JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK POS INDONESIA
BANDUNG
2015

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
atas berkat rahmatNya penyusunan makalah dengan judul PENERAPAN
ANALISIS BALANCED SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA PT.
SIDOMUNCULSEMARANG ini dapat diselesaikan dengan baik. Dan
berkat rahmat-Nya kami mendapatkan pengetahuan dan wawasan
sehingga kami menjadi tahu tentang pentingnya mempelajari analisis
balanced scorecard, dan perlunya kita mengenal cara penerapannya.
Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada para narasumber
dari sejumlah informasi yang kami dapatkan dari PT Sido Muncul. Selain
itu kami juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
dosen pembimbing kami dalam pembuatan makalah kali ini.
Kami pun menyadari bahwa makalah ini masih banyak
kekurangan baik dari segi tulisan ataupun materi yang disampaikan.
Untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun senantiasa kami
terima dengan hati terbuka. Semoga tulisan ini dapat memberikan
informasi dan wawasan kepada anda sekalian, sehingga akan
bermanfaat untuk para pembacanya, akhir kata kami ucapkan terima
kasih.

Bandung, 18 Mei 2015

Penyusun

BAB I
PENDAHULUAN
I.

LATAR BELAKANG
Menurut Mulyadi (2001), konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan

pekembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk
membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan
untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan
dipandang dari dua aspek yaitu: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, dan dari intern maupun ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel
tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan
nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara
kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.
Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari visi
dan strategi perusahaan. Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah
scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan
perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam
memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan.
Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya
stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis (Maman Suhendra, 2004),
sehingga Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang
mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci
penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan
bahwa penilaian kinerja keuangan maupun nonkeuangan tersebut haruslah merupakan
bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun
tingkat bawah.
Menurut (Kaplan dan Norton, 2000) perusahaan menggunakan fokus pengukuran
Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen seperti :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

Menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran.
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang.
Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan
dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen, karena tujuan tersebut dibutuhkanlah kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis
dan rencana keuangan mereka.

Balanced Scorecard sebagai dasar untuk

mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk
diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara
menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan.
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan
melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka
pendek.
1.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard
Dalam perencanaan strategi jangka panjang, manajemen strategik berbasis
Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik,
penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.
Adapun fungsi setiap tahap sebagai berikut :
1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis,
envisioning, dan pemilihan strategi. Perumusan strategi akan menghasilkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi berdasarkan hasil trendwatching dan
analisis SWOT.
2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif
strategik dengan empat atribut : komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.
3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat untuk menjabarkan inisiatif
strategik

ke

dalam

program,

mengevaluasi

ketercapaian

sasaran

strategik,

mengevaluasi efektivitas inisiatif stategik dalam mewujudkan sasaran strategik, dan


mengalokasi sumber daya dalam jangka panjang.
4. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka
pendek. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana
kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran.
5. Tahap pengimplementasian ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang
tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata.
6. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan
inisiatif strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan umpan balik seperti
seberapa jauh target tercapai, sasaran strategik telah terwujudkan, tujuan dan visi
organisasi dapat dicapai.
1.2 Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat proses empat langkah yang
digunakan perusahaan untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang berhasil
yaitu :
1. Menentukan arsitektur ukuran
Perusahan harus memilih seseorang yang akan berperan sebagai arsitek,
atau pimpinan proyek bagi scorecard. Arsitek ini akan memiliki dan memelihara
kerangka kerja, filosofi, dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan
scorecard. Tugas dari arsitek adalah memilih unit organisasi yang sesuai dan
mengidentifikasi keterkaitan korporasi.
2. Membangun konsensus di seputar tujuan strategis
Pada langkah ini arsitek menyiapkan berbagai bahan lata belakang
Balanced Scorecard maupun dokumen internal mengenai visi, misi, dan strategi
perusahaan. Setelah bahan-bahan tersebut ditinjau oleh senior eksekutif, kemudian
tugas arsitek adalah melaksanakan wawancara dengan para manajer dan
melakukan sesi sintesis dengan para anggota tim perancang lainnya, selanjutnya
arsitek melaksanakan pertemuan dengan manajemen puncak untuk mendapatkan
konsensus terhadap scorecard.
3. Memilih dan merancang ukuran
Pada tahap ini arsitek bekerja bersama dengan setiap subgrup untuk
menentukkan ukuran empat perspektif pada Balanced Scorecard yang paling baik
dalam mengkomunikasikan maskud sebuah strategi.

4. Membuat rencana pelaksanaan


Dalam

membuat

rencana

pelaksanaan,

tahap

pertama

adalah

mengembangkan rencana pelaksanaan yang terkait dengan data base dan sistem
informasi, serta bagaimana mengkomunikasian Balanced Scorecard ke seluruh
perusahaan.
1.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam
sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki
karakteristik sebagai berikut :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas
ketiga perspektif yang lain, yaitu customers, proses internal bisnis, serta pembelajaran
dan pertumbuhan
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab
akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
tersebut.
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen
pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan
pemahaman kepada manajemen tentang kinerja bisnis. Penilaian kinerja tersebut
memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan
Norton, 2000).
1.4 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan pada Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran financial
perusahaan dalam pencapaian perbaikan pada strategi perusahaan, implementasi dan

pelaksanaannya yang dapat memberikan kontribusi peningkatan keuntungan perusahaan,


sehingga dapat menunjukkan peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Penilaian kinerja
keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth,
sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2000). Dari tahap-tahap siklus kehidupan bisnis
tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda, yaitu :
1. Berkembang (Growth)
Pada tahap awal, suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang memiliki
potensi untuk berkembang. Dalam tahap ini, perusahaan beroperasi dalam cashflow
yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Oleh sebab itu, lebih ditekankan
pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.
2. Bertahan (Sustain)
Pada tahap kedua ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang
ada dan mengembangkannya. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap
ini bisa diukur dengan Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added
(EVA).
3. Panen (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan dimana perusahaan melakukan panen
(harvest) terhadap investasi mereka. Tujuan utama dalam tahap ini adalah
memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk
harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa
lalu.
Dalam mengukur perspektif keuangan, manajemen perusahaan dapat menggunakan
analisis rasio sebagai alat ukur kinerja keuangan perusahaan. Adapun rasio yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan
perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan
aset lancar yang dimiliki. Ukuran rasio yang digunakan untuk mengukur rasio
likuiditas adalah Current Ratio, Quick Ratio, dan Cash Ratio.
2. Rasio Solvabilitas
Rasio solvabilitas yang disebut juga sebagai rasio leverage mengukur
perbandingan dana yang memiliki perusahaan dengan dana yang dipinjam dari kredit

perusahaan tersebut. Rasio yang digunakan untuk mengukur rasio solvabilitas yaitu
Total Debt to Equity Ratio dan Total Debt to Total Asset Ratio.
3. Rasio Profitabilitas
Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan
perusahaan dalam memperoleh laba. Ukuran yang dipakai untuk menghitung rasio
profitabilitas yaitu Gross Profit Margin, Net Profit Margin, Return On Investment, dan
Return on Equity.
4. Rasio Pertumbuhan
Rasio pertumbuhan menghitung besarnya tingkat pertumbuhan perusahaan dalam
suatu periode tertentu. Rasio yang digunakan untuk menghitung rasio pertumbuhan
adalah rasio laba terhadap saham beredar (EPS), rasio harga saham terhadap laba per
lembar saham (P/E Ratio), rasio harga saham.
1.5 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana
kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk
bersaing dengan kompetitor mereka. (Hanuma, 2010) menyatakan bahwa perspektif ini
merupakan leading indikator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari
produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif
ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan
terlihat baik.
Kaplan dan Norton (2000) menjelaskan bahwa ada dua kelompok pengukuran yang
menjadi tolok ukur kinerja didalam perspektif pelanggan, yaitu :
1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) :
1

Pangsa pasar, yang mengukur seberapa besar


proporsi penjualan pada segmen pasar tertentu yang
dapat dikuasai oleh perusahaan. Retensi pelanggan,
yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil
mempertahankan

hubungan

dengan

pelanggan-

pelanggan lama. Akuisisi pelanggan, yang mengukur


seberapa

banyak

perusahaan

berhasil

menarik

pelanggan-pelanggan baru.
2

Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas
terhadap pelayanan perusahaan. Tingkat profitabilitas pelanggan, yang mengukur seberapa
besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan.
2. Kelompok Pengukuran Nilai Pelanggan (customer value proposition) :

Atribut produk/jasa, fungsionalitas produk/jasa, harga, dan mutu. Hubungan


pelanggan, mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang
meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
Citra dan Reputasi, menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik kepada perusahaan.

1.6 Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasikan proses-proses


yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan
peningkatan nilai bagi pemegang saham. Melalui perspektif ini memungkinkan manajer
untuk dapat mengidentifikasi seberapa baik bisnis mereka dapat berjalan dan berkembang,
serta dapat mengetahui apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan keinginan para
pelanggan.
Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama. Secara umum
Kaplan dan Norton (2000) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu :
1. Proses Inovasi
Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama
kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan
yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.
Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai,
perusahaan

merancang

dan

mengembangkan

produk

dan

jasa

baru

yang

memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan


pelanggan yang baru teridentifikasi.
2. Proses Operasi
Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam
perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan
penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada
penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten,
dan tepat waktu.
3. Proses Layanan Purna Jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,
penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.
Pada awalnya hubungan antar persepektif tersebut dimulai dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk
meningkatkan produktivitas dan komitmen. Dengan adanya peningkatan produktivitas dan

komitmen dari personel, maka kualitas proses layanan pelanggan akan meningkat,
personel dapat menjalankan teknologi mutakhir (state of art technology), serta dapat
menjalankan proses layanan pelanggan yang terintegrasi, yang terdapat di perspektif
proses bisnis internal. Adanya tiga sasaran strategik yang terdapat di perspektif proses
bisnis internal, yaitu meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan, state of art
technology, dan terintegrasikannya proses layanan pelanggan, maka hal tersebut akan
meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, akan
meningkatkan kecepatan layanan, dan akan meningkatkan pula kualitas hubungan antara
perusahaan, yang terlihat di perspektif pelanggan. Dengan meningkatnya kepercayaan dari
pelanggan, maka tidak menutup kemungkinan pelanggan menjadi repeat buyers dan akan
memberitahu rekannya atas kepuasan yang diperolehnya dari jasa perusahaan tersebut,
sehingga diharapkan akan menambah pelanggan baru. Kemudian adanya kecepatan
layanan dan peningkatan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan, akan
mengurangi biaya untuk melayani pelanggan. Hal ini akan berpengaruh pada perspektif
keuangan yang ditunjukkan dengan adanya peningkatan pendapatan penjualan dan
berkurangnya biaya, yang akhirnya mengakibatkan pertumbuhan Return On Investment
(ROI).
1.7 Perbedaan antara Perusahaan Berbasis Penilaian kinerja Tradisional dengan
Perusahaan Berbasis Konsep Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2007), ada empat perbedaan mendasar antara manajemen
strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard : orientasi,
tahapan, lingkup dan koheren.
1. Orientasi
Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Hal ini akan
menyebabkan strategi perusahaan tidak mampu memantau perubahaan kebutuhan
customer, karena semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan.
Dalam manajemen strategik tradisional strategi perusahaan dipacu oleh pesaing, bukan
customer, sehingga langkah-langkah yang ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing,
bukan untuk memuaskan kebutuhan customer.
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih berorientasi ke customer.
Strategi perusahaan berbasis Balanced Scorecard ini dipacu oleh usaha untuk
menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga menuntut manajemen untuk
mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuaskan
kebutuhan konsumen, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut kedalam langkahlangkah taktikal dan operasional.
2. Tahapan

Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap yaitu : perencanaan


strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, dan pengimplementasian,
sedangkan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap
yaitu : perumusan strategik, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan
anggaran, pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut bertujuan
untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai dengan visi,misi dan strategi
perusahaan.

3. Lingkup
Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit yaitu : hanya
berfokus ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis
Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas dengan menggunakan empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
4. Koherensi
Dalam manajemen strategik tradisional , koherensi keluaran yang dihasilkan oleh
tahap perencanaan strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak
dianggap penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar
sasaran-sasaran strategik, dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran
strategik lain tidak dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan tidak dibangun keterkaitan
erat dengan sasaran strategi dan inisiatif strategik. Berbeda dengan manajemen
strategik berbasis Balanced Scorecard yang memandang penting seluruh hal tersebut.
II.

TUJUAN
untuk mengetahui kinerja PT. Sidomunculbila diukur dengan menggunakan

balanced scorecard.
III.

MANFAAT

1. Bagi penulis, untuk menambah pengetahuan serta pengalaman tentang penerapan


balanced scorecard dalam perusahaan.
2. Bagi perusahaan, memberikan masukan yang berguna bagi perusahaan agar
mengukur kinerjanya secara menyeluruh sehingga dapat memberikan keuntungan
dalam jangka panjang.
3. Bagi pembaca, sebagai informasi yang berguna agar dapat mengetahui tentang
bagaimana balanced scorecard diterapkan dalam perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Perusahaan
2.1 Latar Belakang Perusahaan dan Industri
Ibu rahmat sulistio, pendiri pabrik jamu sido muncul, lahir di solo pada tahun
1893. Beliau sudah sejak kecil mempunyai kebiasaan minum jamu yang diramu menurut
resep pengobatan tradisional jawa, jamu yang berasal dari leluhur dan diwariskan turun
temurun berbekal warisan pengetahuan resep dari leluhur, pengenalannya yang mendalam
tentang bahan-bahan jamu dan minatnya yang sangat besar dalam pengobatan tradisional,
beliau memulai usahanya dengan membuka toko bahan-bahan jamu di jalan sentul
yogyakarta pada tahun 1930-1949, karena situasi politik yang tidak menentu, beliau
beserta keluarganya pindah ke semarang dengan membuka sebuah pabrik jamu serbuk di
jalan bugangan 25 semarang. Beliau memberi nama untuk usahanya yang baru tersebut
sebuah nama jamu yaitu sidomuncul yang artinya adalah impian yang terwujud.
Pada tahun 1956 usahanya dipindahkan kejalan mlatentrenggulun 104 semarang
dan tahun 1870 sidomuncul diubah statusnya dari perusahaan perseorangan menjadi
perseroan terbatas dengan nama industry jamu dan farmasi, lokasi pabrik di jalan
mlatentrenggulun dipindahkan kejalan industri II no 19a jalan raya demak km 4 semarang
dengan luas tanah 20.000 m2 dan luas bangunan 14.000 m2.
Saat ini PT. Sidomuncul adalah perusahaan jamu dengan jumlah produksi dan
penjualan terbesar di indonesia, Karena tempat terbatas dan perkembangan pasar yang
pesat serta untuk mengantisipasi era globalisasi maka lokasi pabrik di perluas di desak
lepujati, kabupaten semarang dengan luas tanah 200.000 m2 dan luas bangunan 45.000 m2.
2.2 Daerah Pemasaran
Daerah pemasaran PT. Sidomuncul meliputi jawa, sumatra, sulawesi, dan
kalimantan. Untuk pemasaran keluar negeri meliputi malaysia, singapura, jepang, thailand
dan beberapa negara di eropa untuk peminat perorangan.
Sistem pemasaran yang selama ini dilakukan oleh PT. Sidomuncul adalah
menggunakan salesman sebagai promosi dimana mereka bekerja baik didalam maupun
luar kota. Selain itu, PT. Sidomuncul mengandalkan depot, kedai/warung jamu sebagai
ujung tombak pemasarannya.

1.3 Struktur Organisasi PT. Industri Jamu Sido Muncul, Semarang


Gambar 3.1

Direktur

DirekturEksekutif

Manajerumum

Manajerpembelian Manajerteknikdanservis Manajerpersonalia

Kabagpersonalia

bengkel

Sub divisi II

Manajerproduksi

Manajerdistribusi

PenanggungjawabproduksiPengawasmutu
Penelitiandanpengembangan

Divisiobattradisional

Sub divisi I

Manajerkeuangan

Divisifarmasi

Sub divisi III

DivisikosmetikDivisimakanandanminuman

Sub divisipil

Tugas dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi tersebut adalah sebagai berikut
:
Direktur
-

Menetapkan kebijaksanaan umum perusahaan


Membuat rencana sesuai dengan tujuan perusahaan
Melakukan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan

Direktur eksekutif
-

Membantu tugas direktur untuk kelancaran jalannya perusahaan


Memimpin dan mengkoordinasi seluruh kegiatan perusahaan

Manajer umum
Melaksanakan kebijaksanaan yang dibuat oleh direktur eksekutif dan bertanggung jawab
kepadanya

Manajer pembelian
-

Melakukan pembelian barang-barang dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan

yang meliputi : mesin-mesin, alat-alat dan suku cadang serta bahan baku
Mengirimkan surat penerimaan dan penawaran barang kepada supplier
Mengeluarkan order pembelian
Memeriksa faktur mengenai kebenaran dan kuantitasnya

Manajer teknik dan servis


-

Bertanggungjawab atas kelancaran mesin untuk berproduksi dan kendaraan


Memperkirakan penggantian mesin dan kendaraan

Manajer personalia
-

Bertanggungjawab dalam hal kepegawaian, seperti : penerimaan, penempatan dan

pelatihan karyawan baru


Mengatur kesejaheraan para karyawan
Mengatur pemutusan hubungan kerja sama dengan karyawan

Manajer keuangan
-

Mencatat semua transaksi yang terjadi dari semua bagian, baik mengenai

penerimaan ataupun pengeluaran


Memeriksa neraca dan laba rugi

Manajer produksi
-

Bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi perusahaan


Memperhatikan mutu serta volume produksi yang optimal
Bagian penelitian dan pengembangan (litbang)
Mencari hal-hal yang baru untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan

Bagian penanggungjawab produksi


Mempertanggungjawabkan pelaksanaan proses produk sisa sampai hasil produksi tersebut
siap dipakai
Bagian pengawas mutu
Melakukan pengawasan kualitas/mutu terhadap barang-barang hasil produksi

Kabag personalia
Membantu tugas-tugas manajer personalia sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan
oleh manajer personalia

Divisi obat tradisional


-

Membantu bagian penanggung jawab produksi dalam hal pengolahan obat-obat

tradisional
Membawahi sub divisi I,II,III dan sub divisi pil dan tablet

Divisi farmasi
Membantu bagian penanggungajawab produksi dalam bidang farmasi
Divisi kosmetik
Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang kosmetik yang dihasilkan
oleh bagian produksi
Divisi makanan dan minuman
Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang makanan dan minuman, yaitu
obat-obatan yang telah dihasilkan
Bengkel
Memperbaiki mesin-mesin dan kendaraan yang rusak
Manajer distribusi
-

Mengatur rencana agar produk yang dipasarkan dapat cepat diterima masyarakat
Mengatur cara-cara pemasaran produk agar volume penjualan meningkat
Memperluas daerah pemasaran produk

B. Gambaran Khusus Perusahaan


2.2.1 Proses Produksi PT Sido Muncul
Bahan baku yang digunakan berasal dari tumbuh-tumbuhan asli yang merupakan
hasil pertanian dan hasil bumi Indonesia. Bahan baku dipilih yang baik kualitasnya dan
telah diuji laboratorium, apakah bahan-bahan tersebut memenuhi syarat. Bahan baku yang
digunakan meliputi :
-

Golongan daun-daunan : daun kumis kucing, daun kemujung, daun kejibeling,


daun cengkeh, daun alang-alang, daun sembiroto, daun jambu biji, daun meniran,

daun kemukus
Golongan buah-buahan : cabe, laos, temulawak, temugiring, temu hitam, dan

gadung
Golongan biji-bijian : merica hitam dan putih, biji delima dan kencur
Golongan kulit buah-buahan : kulit jeruk nipis dan jeruk parut
Golongan kayu-kayuan : kayu doro laut, kayumanis, kayu putih dan kayu pepet

Golongan akar-akaran : akar alang-alang


Bahan penolong meliputi : Asam manis, menthol, ekstrak madu, minyak adas,
minyak gondopuro, champoid cristal, minyak wangi dan essense.

Urutan produksi jamu adalah sebagai berikut :


-

Pemilihan bahan baku


Sortasi (tahap pemilihan, pencucian, pengeringan)
Peracikan dan pencampuran bahan
Giling kasar
Untuk jamu serbuk : penggorengan, giling halus, pencampuran bahan-bahan,

packing primer, packing sekunder


Untuk jamu cair : ekstraksi, ekstrak kental, pembuatan cairan, pencampuran

dengan sirup, pemasakan, packing primer, packing sekunder


Untuk jamu tablet, kapsul, danpil : ekstraksi, ekstrakkental, pembuatan
kapsul/tablet/pil, pencampuran dengan bahan pembantu, granulasi, pentabletan,
striping, packing perimer, packing sekunder

Semua proses produksi selalu diawasi dan terdapat quality control, jamu harus dibungkus
dengan P.L foil kemudian dimasukkan kedalam kantong etiket bergambar (merk). Untuk
setiap 10 bungkus jamu dimasukkan ke kantong plastic, sedangkan tiap 5 bungkus plastic
dipack dalam satu karton kecil.
2.2.2 Keadaan Karyawan PT Sido Muncul
Jumlah karyawan yang ada pada PT SidoMuncul berjumlah 3000 orang yang
terdiridari 1 direktur, 1 direktur eksekutif, 1 manajer umum, 6 manajer divisi, 8 bagian
karyawan di bagian pembelian, 12 karyawan di bagian bengkel, 15 karyawan di bagian
personalia, 14 karyawan di bagian keuangan, 50 karyawan di bagian produksi, 3
supervisor, 22 salesman, 5 karyawan di bagian gudang, 12 driver, 15 orang satpam dan
sekitar 2000 buruh.
PT. Sidomuncul menetapkan jam kerja selama 7 jam setiap hari atau 40 jam per
minggu, selebihnya dihitung sebagai kerja lembur, hari minggu dan hari besar nasional
karyawan diliburkan oleh perusahaan.
C. Pembahasan Balance Scorecard
2.3.1

Perspektif Keuangan

Untuk mengetahui apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, yang
perlu dilakukan adalah menganalisi laporan keuangan perusahaan. Sasaran keuangan
berbeda-beda tergantung dari tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Ketiga tahapan siklus
bisnis itu antara laingrowth, sustain, dan harvest. Saat ini PT. Sidomuncul berada dalam

tahap sustain, dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Sasaran keuangan pada tahap
sustain lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Dalam penelitian perspektif keuangan yang dianalisis adalah laporan keuangan tahun 2013
dan 2014.
Hasil perhitungan ratio keuangan PT. Sidomuncul2013 dan 2014.
RASIO
A. Rasio Likuiditas
1. Current rasio
2. Cash rasio
3. Quick rasio
B. Rasio Aktifitas
1. Inventory turn over
2. Average collection
period
3. Total Asset turn over
C. Rasio Leverage
1. Debt Rasio
2. Debt to Equity rasio

2013

2014

7,28
4,76
6,40

10,051
4,59
8,51

3,7 kali
95,42 kali
0,59 kali

3,72 kali
145,49 kali
0,58 kali

6,46 %
12,41 %

11,04 %
6,91 %

D. Rasio Profitabilitas
1. Gross profit Margin
2. Operating Profit margin
3. Net profit margin
4. Return on investment
5. Return on Equity

38,87 %
35,23 %
23,42 %
25,34 %
17,36 %
19,72 %
10,25 %
11,57 %
11,75 %
12,37 %
Penjelasan variabel-variabel tersebut adalah sebagai berikut ini :
Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan Operating
Margin.

A. Return on Investment
Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa
disebut dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba
bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata-rata industrinya sebesar 9,8% (Keown,
2008).
Pada PT. Sidomuncul tahun 2013 memiliki ROI sebesar 10,25 % dan pada
tahun 2014 sebesar 11,57 % sehingga perusahaan mengalami kenaikan sebesar
1,32 %.
B. Profit Margin
Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam
hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi pasar. Profit margin
dapat dikatakan baik jika rata-rata nilainya sebesar 8,3% (Keown, 2008).

Semakin tinggi nilai profit margin semakin baik, karena dianggap kemampuan
perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.
Pada tahun 2013 PT. Sidomuncul memiliki profit margin sebesar 17,36 %
dan pada tahun 2014 memiliki sebesar 19,72 %. Pada kali ini perusahaan
mengalami kenaikan sebesar 2,36 %.
C. Operating Ratio
Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan
dalam persen. Biaya operasi sendiri terdiri dari HPP ditambah dengan beban
usaha. Semakin tinggi operating ratio, menunjukkan bahwa perusahaan dapat
memanfaatkan biaya yang dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih.
Pada tahun 2013 PT. Sidomunculmemiliki operating rasio sebesar 23,42 %
dan pada tahun 2014 sebesar 25,34 %. Hal ini berarti perusahaan mengalami
kenaikan sebesar 1,92 %.
3.2 Perspektif Pelanggan
Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan,
dengan mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan
perusahaan. Data diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada pelanggan.
Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert
menunjukkan angka diatas 3.
Sejauh ini kami tidak dapat memperoleh informasi mengenai kepuasan
pelanggan, hanya saja kami mengetahui bahwa pendistribusian produk Sido Muncul
kepada para pengecer dilakukan secara maksimal dapat kami peroleh informasi
tersebut dari pihak sido muncul bahwa perusahaan mengutamakan kepuasan
pelanggan.

1.3.2

Perspektif Proses Bisnis Internal


Dalam perspektif proses bisnis internal penilaian kinerja dilihat dari

bagaimana cara perusahaan memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para


pelanggannya, yaitu kemampuan perusahaan didalam menciptakan produk-produk
baru (inovasi) dan kualitas proses internal yang tinggi (proses operasi).
1. Inovasi
PT. Sido Muncul memiliki kemampuan yang baik didalam menciptakan produkproduk baru yang sesuai dengan kebuthan pelanggan, dan terus berusaha
menyediakan berbagai variasi produk untuk melengkapi jajaran produk yang ada.
Saat ini PT. Sidomuncul memiliki kurang lebih 156 macam jamu, baik itu dalam
bentuk kapsul, serbuk maupun cair.
2. Proses Operasi
Proses operasi dalam metode balanced scorecard memperlihatkan semua proses
yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun
proses-proses tersebut belum dilaksanakan. Dalam penelitian sasaran yang dicapai

adalah terciptanya kualitas proses internal yag tinggi oleh perusahaan melalui
peningkatan kualitas produk, penurunan waktu produksi serta pengiriman yang
tepat waktu kepada para pelanggannya.
Tolak ukur yang digunakan antara lain :
a. Kualitas bahan baku yang digunkana oleh perusahaan
Kualitas produk selalu diawasi setiap bagian dalam proses produksi,
pengendalian kualitas meliputi tahapan sebagai berikut :
- Bahan baku
Bahan baku dari supplier dalam bentuk simplisia harus diteliti apakah
-

berjamur atau tidak dan diperiksa kadar airnya


Peracikan
Peracikan bahan baku harus sesuai dengan resepnya
Pencampuran
Pengawasan kualitas saat bahan baku dicampur dengan sirup dan bahan
pembantu,
Packing primer dan sekunder
Pemeriksaan atas kualitas dilakukan oleh departemen produksi yang
bertugas untuk mengkoordinir proses produksi dari bahan baku (bahan
mentah) sampai dengan barang jadi-masuk gudang produksi-masuk gudang
penjualan

(ekspedisi).

Selain

daripada

itu

departemen

produksi

bertanggung jawab terhadap quality control (QC), test yang dilakukan


meliputi :
Bahan jamu
Organoleptis (warna, bau, rasa)
Prosentase kadar air
Prosentase kadar abu
- Giling/Ayak
Organoleptis (warna, bau, rasa)
Prosentase kadar air
Presentase kadar abu
Kehalusan serbuk
- Pembungkusan
Prosentase kadar air
Prosentasi kadar abu
Kerapian pengemasan
b. Mutu peralatan produksi/mesin serta fasilitas yang digunakan
Didalam melaksanakan proses produksinya, perusahaan selalu berusaha untuk
-

meningkatkan mutu peralatan produksi mesin, hal ini terbukti dengan


kerusakan mesin yang jarang terjadi.
c. Pemeliharaan produk oleh perusahaan
Pemeliharaan produk oleh perusahaan dilimpahkan pada bagian gudang dan
diusahakan agar produk tidak terlalu lama menumpuk di gudang, sehingga
mutu produk yang akan dijual tetap terjaga serta tidak menimbulkan biaya
pemeliharaan yang cukup besar.
d. Layanan terhadap penggantian produk yang rusak
Layanan terhadap penggantian produk yang rusak diusahakan secepat mungkin
oleh perusahaan, biasanya dalam jangka waktu kurang lebih 3 hari, jadi begitu

proses retur selesai barang pengganti tersebut bisa langsung dikirim atau
bahkan bila barang pengganti produk yang rusak tersebut sudah tersedia maka
dapat langsung ditukar pada hari itu juga melalui tenaga pemasaran yang
bersangkutan. PT. Sidomunculharus terus berusaha memberikan pelayanan
yang lebih baik lagi kepada pelanggannya dalam hal penanganan produk rusak
karena menurut hasil kuisioner penilaian rata-rata tingkat kepuasan peanggan
yang dibagikan kepada beberapa pengecer PT. Sidomunculdalam sampel nilai
yang dicapai belum menunjukkan hasil yang memuaskan, jadi perusahaan
harus lebih berhati-hati lagi didalam menangani maslah ini.
e. Jangka waktu penyelesaian masalah dengan pelanggan
Jangka waktu yang diperlukan perusahaan didalam

menyelesaikan

permasalahan dengan pelanggannya (baik itu mengenai produk maupun


kayawannya) yang ada didalam kota bisa diselesaikan dalam jangka waktu 1
hari, namun bila berada diluar kota bisa memakan waktu 2 sampai dengan 3
hari, namun hal tersebut belum tentu karena jumlah komplain yang didapat
juga menentukan lamanya waktu penyelesaian masalah.
1.3.3

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi

organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya.


1. Kemampuan Pegawai
Besarnya insentif yang diberikan harus sesuai dengan apa yang telah dikerjakan
oleh karyawan, misalnya perusahaan memberikan insentif tambahan bagi para
karyawan yang melakukan kerja lembur, memberikan bonus bagi tenaga pemasaran
yang menjual produk melebihi omzet yang ditetapkan dan memberikan peningkatan
gaji bagi karyawan yang dianggap berpertasi dan telah bekerja cukup lama pada
perusahaan.
Disamping itu untuk menjaga resiko dalam bekerja maka semua karyawan
mendapatkan jaminan kesejahteraan kerja yang berupa asuransi tenaga kerja
(ASTEK). PT. Sidomunculdisamping gaji juga memberikan kepada pegawainya
jaminan sosial yang berupa :
(1) Pemberian cuti
- Cuti haid = 2 hari/bulan
- Cuti hamil = 3 bulan
- Cuti tahunan = 12 hari/tahun
(2) Bantuan pengobatan
Bila karyawan sakit/mendapat kecelakaan pada waktu bekerja baik didalam
maupun diluar perusahaan, maka biaya pengobatan akan ditanggung oleh
perusahaan. Bantuan pengobatan ini khusus berlaku untuk karyawan sendiri dan
tidak termasuk keluarga karyawan.
(3) Tunjungan hari raya

Pada setiap hari raya Idul Fitri para karyawan diberikan tunjangan hari raya serta
bingkisan yang besarnya disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.
Para karyawan juga merasa puas dengan pelatihan-pelatihan (training) yang
diberikan perusahaan, dengan adanya training pada karyawan baru akan dapat
memberikan manfaat yang sangat besar. Para karyawan merasa telah terlatih dan siap
untuk bekerja didalam perusahaan sesuai dengan tugasnya masing-masing sehingga
mereka tidak akan banyak melakukan kesalahan dalam pekerjaannya. PT.
Sidomunculmemberikan pelatihan yang barupa basic training kepada para salesman
dan driver sebelum bekerja diperusahaan. Sedangkan pelatihan management
improvement diberikan kepada direktur, direktur eksekutif, manajer umum, manajer
divisi dan supervisor.
Fasilitas-fasilitas yang diberikan oleh perusahaan juga sudah cukup baik,
PT. Sidomuncul selain dirancang dengan teknologi jamu modern. Juga ditunjang
dengan fasilitas-fasilitas perusahaan yang berupa perpustakaan yang lengkap
mengenai tanaman berkhasiat obat, budidaya tanaman obat/kebun percobaan,
laboratorium penelitian dan pengujian. Klinik pengobatan tradisional Indonesia.
Fasilitas yang lain berupa tersedianya tempat kerja yang nyaman sehingga para
karyawan dapat lebih leluasa lagi dalam menjalankan pekerjaannya.
Jika ada masalah dengan karyawan maka perusahaan akan dengan cepat
menyelesaikannya, sehingga suasana kerja dapat lebih baik lagi dan juga akan tercipta
komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan.
a. Produktivitas Karyawan
Untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan maka perusahaan perlu
mempunyai kemampuan didalam memantau hasil kerja para karyawannya.
Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan
penetapan gaji, selain daripada itu penilaian memberikan suatu peluang bagi
atasan dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja
bawahan.
Selama ini PT. Sidomuncul melakukan pemantuan secara periodik terhadap
hasil kerja para karyawannya, karyawan ditiap-tiap bagian dinilai oleh kepala
bagian yang bersangkutan dan setiap 1 bulan sekali kepala masing-masing bagian
melaporkan hasil evaluasi tersebut kepada direktur. Penilaian dan pemantuan oleh
masing-masing kepala bagian ini dilakukan setiap hari denga cara melakukan
pengecekan tugas-tugas yang dijalankan (misal : pada bagian penjualan, check
nota-nota penjualan, laporan pengeluaran barang, menegcek keterlambatan
pembuatan laporan oleh karyawan dibagian yang bersangkutan, dan sebagainya).
Secara umum produktivitas karyawan PT. SidomunculSemarang sudah baik,

produktivitas

karyawan bulanan PT. Sidomunculdiukur dari jumlah absensi

disamping pemantauan yang dilakukan oleh masing-masing kepala bagian,


sedangkan produktivitas karyawan harian PT. Sidomunculdiukur dari pencapaian
target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Disamping mengadakan penilaian secara periodik,

untuk

dapat

meningkatkan produktivitas sebaiknya perusahaan perlu memperhatikan 2 faktor,


faktor

utama

yang

berhubungan

langsung

dengan

karyawan

itu

sendiri(pencapaian, pengakuan, kerja, tanggung jawab dan pertumbuhan promosi)


yang cenderung memberi kepuasan kepada pekerja dan faktor tambahan yang
berupa upah, penyeliaan, kebijakan perusahaan serta kondisi kerja. Namun yang
terpenting untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan adalah besarnya
insentif upah yang diberikan, disamping prestasi kerja (performance) juga
menentukan.
Hal ini berdasarkan asumsi bahwa produktivitas adalah sasaran manajemen,
bukan tenaga kerja. Pekerja menginginkan penghargaan ekonomi yang nyata
(upah dan keuntungan), keamanan pekerjaan dan lingkungan kerja yang cocok.
Rencana insentif upah adalah suatu cara untuk menjelaskan bahwa kedua belah
pihak akan beruntung dengan meningkatnya produktivitas.
1. Kemampuan Sistem Informasi
a. Tingkat Ketersediaan Informasi
Sistem infromasi yang digunakan oleh PT. Sidomuncul Semarang
sebagian besar telah memakai sistem komputerisasi, terutama untuk bagian
keuangan dan produksi, pencatatan data secara manual hanya dilakukan
sebagai cadangan saja untuk berjaga-jaga apabila komputer yang digunakan
untuk menyimpan data tersebut rusak atau untuk menghindari kemungkinan
adanya data yang tidak tersimpan dikomputer karena adanya kesalahan
teknis.
b. Tingkat Ketepatan Informasi yang Tersedia
Infromasi yang tersedia selalu tepat pada saat dibutuhkan, karena
semua transaksi yang terjadi selalu mempunyai arsip tersendiri dengan
bernomor urut dan tembusannya disimpan oleh bagian-bagian yang
berkepentingan,

sehingga

akan

memudahkan

bagi

pihak

yang

membutuhkaninformasi tersebut, disamping itu arsip-arsip tersebut tersimpan


dengan rapi dalam file komputer tersendiri.
c. Jangka Waktu Untuk Memperoleh Informasi yang Dibutuhkan
Waktu yang digunakan untuk memperoleh infromasi yang
dibutuhkan apabila tidak ada kerusakan pada komputer masih tergolong
cepat, sehingga tidak akan menjadi masalah jika suatu ketika ada yang
membutuhkan data/laporan beberapa periode yang lalu.

BAB III
KESIMPULAN
Berdasarkan pembahasan yang telah disajikan pada bab sebelumnya, dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut :
a. Proses produksi yang dilaksanakan oleh PT. Sidomuncul yaitu dengan
menggunakan bahan baku tradisional yang berasal dari tumbuh-tumbuhan asli

yang berasal dari hasil pertanian asli Indonesia dengan berbagai uji laboratorium
yang berteknologi tinggi sehingga bahan baku yang digunakan dapat terjamin
keasliannya. Dari semua bagian tanaman digunakan sebagai bahan baku seperti;
akar, batang, daun, ranting, bunga, dll. PT. Sidomuncultidak hanya menggunakan
bahan baku asli dari tanaman Indonesia tetapi didatangkan dari supplier juga.
b. Dalam Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan
Operating Margin dan juga dengan menggunakan metode perbandingan dari tahun
sebekumnya.
c. Dalam perspektif Proses Bisnis Internal yang diteliti yaitu dibagian inovasi dan
operasi perusahaan terhadap barang yang di produksi. Dalam inovasi nya PT.
Sidomuncul memproduksi berbagai jenis jamu yang akan dipasarkan sesuai dengan
kebutuhan kemajuan jaman. Sementara dalam operasinya PT. Sidomuncul
memperlihatkan semua proses produksinya sehingga pengukuran keberhasilan
dapat terlihat sangat objektif.
d. Kesejahteraan yang disediakan untuk para pegawainya sangat menunjang karena
perusahaan mengadakan semua kebuthan para pegawai seperti jaminan kesehatan,
keselamatan kerja,dll. Selain itu sistem informasi juga sangat berkembang
sehingga sangat mudah dalam mencari informasi perusahaan.

Daftar Pustaka
http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsepdan.html
http://eprints.unika.ac.id/1148/
materi AKUNTANSI MANAJEMEN BAB 11
http://yuniastuti40e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/