Anda di halaman 1dari 25

MAKALAH

PENERAPAN ANALISIS BALANCED
SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA
PT. SIDOMUNCUL SEMARANG

Disusun Oleh :
FINA SILFIANI

(3133065)

M. LUTFI RIVAI

(3133099)

RIZAL FRIDAUS

(3133057)

SILVI PUTRI RAHAYU

(3133058)

JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK POS INDONESIA
BANDUNG
2015

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
atas berkat rahmatNya penyusunan makalah dengan judul PENERAPAN
ANALISIS BALANCED SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA PT.
SIDOMUNCULSEMARANG ini dapat diselesaikan dengan baik. Dan
berkat rahmat-Nya kami mendapatkan pengetahuan dan wawasan
sehingga kami menjadi tahu tentang pentingnya mempelajari analisis
balanced scorecard, dan perlunya kita mengenal cara penerapannya.
Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada para narasumber
dari sejumlah informasi yang kami dapatkan dari PT Sido Muncul. Selain
itu kami juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
dosen pembimbing kami dalam pembuatan makalah kali ini.
Kami pun menyadari bahwa makalah ini masih banyak
kekurangan baik dari segi tulisan ataupun materi yang disampaikan.
Untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun senantiasa kami
terima dengan hati terbuka. Semoga tulisan ini dapat memberikan
informasi dan wawasan kepada anda sekalian, sehingga akan
bermanfaat untuk para pembacanya, akhir kata kami ucapkan terima
kasih.

Bandung, 18 Mei 2015

Penyusun

sehingga Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja. Strategi perusahaan. personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan. konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan pekembangan implementasi konsep tersebut. 2000) perusahaan menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen seperti : 1. jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari visi dan strategi perusahaan. dan dari intern maupun ekstern. LATAR BELAKANG Menurut Mulyadi (2001). Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi . Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis (Maman Suhendra. serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.BAB I PENDAHULUAN I. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari dua aspek yaitu: keuangan dan nonkeuangan. Oleh karena itu. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. jangka pendek dan jangka panjang. Menurut (Kaplan dan Norton. yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. dikembangkan dari visi perusahaan. suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi. 2004). dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Balanced Scorecard juga menekankan bahwa penilaian kinerja keuangan maupun nonkeuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Visi ini memberikan gambaran masa depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. Selain itu. misi.

Dalam proses perencanaan strategik. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat penerjemah misi. perencanaan strategik. 3. tujuan. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. keyakinan dasar. karena tujuan tersebut dibutuhkanlah kinerja karyawan yang baik. penyusunan program. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. penyusunan anggaran. 1. nilai dasar. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. menetapkan sasaran. terukur. 4. dan pemilihan strategi. pengimplementasian. manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan strategi. visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Merencanakan. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. koheren. dan berimbang. keyakinan dasar. envisioning. Perumusan strategi akan menghasilkan misi. dan strategi untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif strategik dengan empat atribut : komprehensif. . visi. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching. dan strategi berdasarkan hasil trendwatching dan analisis SWOT. tujuan. menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. 3. SWOT analysis. visi. dan pemantauan. Adapun fungsi setiap tahap sebagai berikut : 1. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program. nilai dasar. 2.Menentukan ukuran kinerja. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. 2.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard Dalam perencanaan strategi jangka panjang. mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik.

. Tugas dari arsitek adalah memilih unit organisasi yang sesuai dan mengidentifikasi keterkaitan korporasi. tujuan dan visi organisasi dapat dicapai. filosofi.2 Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (2000). sasaran strategik telah terwujudkan. kemudian tugas arsitek adalah melaksanakan wawancara dengan para manajer dan melakukan sesi sintesis dengan para anggota tim perancang lainnya. misi. Menentukan arsitektur ukuran Perusahan harus memilih seseorang yang akan berperan sebagai arsitek. 2. Arsitek ini akan memiliki dan memelihara kerangka kerja. dan inisiatif strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan umpan balik seperti seberapa jauh target tercapai. 3. terdapat proses empat langkah yang digunakan perusahaan untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang berhasil yaitu : 1. program. Membangun konsensus di seputar tujuan strategis Pada langkah ini arsitek menyiapkan berbagai bahan lata belakang Balanced Scorecard maupun dokumen internal mengenai visi. manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. dan strategi perusahaan. Memilih dan merancang ukuran Pada tahap ini arsitek bekerja bersama dengan setiap subgrup untuk menentukkan ukuran empat perspektif pada Balanced Scorecard yang paling baik dalam mengkomunikasikan maskud sebuah strategi. Tahap pengimplementasian ini.mengevaluasi efektivitas inisiatif stategik dalam mewujudkan sasaran strategik. 1. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan pelaksanaan anggaran. 5. dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan scorecard. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka pendek. 6. selanjutnya arsitek melaksanakan pertemuan dengan manajemen puncak untuk mendapatkan konsensus terhadap scorecard. 4. dan mengalokasi sumber daya dalam jangka panjang. Setelah bahan-bahan tersebut ditinjau oleh senior eksekutif. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. atau pimpinan proyek bagi scorecard.

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajemen tentang kinerja bisnis. tahap pertama adalah mengembangkan rencana pelaksanaan yang terkait dengan data base dan sistem informasi. serta bagaimana mengkomunikasian Balanced Scorecard ke seluruh perusahaan. implementasi dan . yaitu customers. dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan. 1. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. yaitu perspektif keuangan. serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton. meluas ketiga perspektif yang lain. Membuat rencana pelaksanaan Dalam membuat rencana pelaksanaan. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. pelanggan.4. keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1.4 Perspektif Keuangan Perspektif keuangan pada Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran financial perusahaan dalam pencapaian perbaikan pada strategi perusahaan. Dengan demikian. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik. 1. 3. 2000). Penilaian kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif. proses bisnis dalam perusahaan. proses internal bisnis. serta pembelajaran dan pertumbuhan 2.3 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001). 4.

yaitu: growth. perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya. perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Rasio Solvabilitas Rasio solvabilitas yang disebut juga sebagai rasio leverage mengukur perbandingan dana yang memiliki perusahaan dengan dana yang dipinjam dari kredit . 3. Quick Ratio.pelaksanaannya yang dapat memberikan kontribusi peningkatan keuntungan perusahaan. manajemen perusahaan dapat menggunakan analisis rasio sebagai alat ukur kinerja keuangan perusahaan. yaitu : 1. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added (EVA). lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru. Penilaian kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis. suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang memiliki potensi untuk berkembang. Dari tahap-tahap siklus kehidupan bisnis tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. dan harvest (Kaplan dan Norton. dan Cash Ratio. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa lalu. Rasio Likuiditas Rasio likuiditas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. 2000). Bertahan (Sustain) Pada tahap kedua ini. 2. 2. sustain. Panen (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Adapun rasio yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Oleh sebab itu. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. sehingga dapat menunjukkan peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Dalam tahap ini. Berkembang (Growth) Pada tahap awal. Dalam mengukur perspektif keuangan. Ukuran rasio yang digunakan untuk mengukur rasio likuiditas adalah Current Ratio.

2. Akuisisi pelanggan.perusahaan tersebut. rasio harga saham terhadap laba per lembar saham (P/E Ratio).5 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. 2 Tingkat kepuasan pelanggan. 4. rasio harga saham. dan Return on Equity. 2010) menyatakan bahwa perspektif ini merupakan leading indikator. Retensi pelanggan. Rasio yang digunakan untuk menghitung rasio pertumbuhan adalah rasio laba terhadap saham beredar (EPS). 1. Kelompok Pengukuran Nilai Pelanggan (customer value proposition) : . Rasio Pertumbuhan Rasio pertumbuhan menghitung besarnya tingkat pertumbuhan perusahaan dalam suatu periode tertentu. Net Profit Margin. Kaplan dan Norton (2000) menjelaskan bahwa ada dua kelompok pengukuran yang menjadi tolok ukur kinerja didalam perspektif pelanggan. Jadi. yaitu : 1. yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. 3. yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan- pelanggan lama. Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba. yang mengukur seberapa besar proporsi penjualan pada segmen pasar tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan. Tingkat profitabilitas pelanggan. Return On Investment. yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) : 1 Pangsa pasar. (Hanuma. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Ukuran yang dipakai untuk menghitung rasio profitabilitas yaitu Gross Profit Margin. Rasio yang digunakan untuk mengukur rasio solvabilitas yaitu Total Debt to Equity Ratio dan Total Debt to Total Asset Ratio. jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan.

2. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. dan tepat waktu. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan. Pada awalnya hubungan antar persepektif tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama. 3. Proses Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru. penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai. Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan.3 Atribut produk/jasa. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien. dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen. harga. mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan. Secara umum Kaplan dan Norton (2000) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 1. serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. konsisten. dan mutu. pelanggan baru. Hubungan pelanggan. perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. Melalui perspektif ini memungkinkan manajer untuk dapat mengidentifikasi seberapa baik bisnis mereka dapat berjalan dan berkembang. serta dapat mengetahui apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan keinginan para pelanggan. 1. Citra dan Reputasi.6 Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal. Proses Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dengan adanya peningkatan produktivitas dan . manajer harus mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham. fungsionalitas produk/jasa.

7 Perbedaan antara Perusahaan Berbasis Penilaian kinerja Tradisional dengan Perusahaan Berbasis Konsep Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007). Orientasi Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Hal ini akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan adanya peningkatan pendapatan penjualan dan berkurangnya biaya. sehingga langkah-langkah yang ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing. Adanya tiga sasaran strategik yang terdapat di perspektif proses bisnis internal. karena semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan. yaitu meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan. yang terlihat di perspektif pelanggan. yang akhirnya mengakibatkan pertumbuhan Return On Investment (ROI). sehingga menuntut manajemen untuk mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Hal ini akan menyebabkan strategi perusahaan tidak mampu memantau perubahaan kebutuhan customer. maka kualitas proses layanan pelanggan akan meningkat. akan mengurangi biaya untuk melayani pelanggan. state of art technology. maka tidak menutup kemungkinan pelanggan menjadi repeat buyers dan akan memberitahu rekannya atas kepuasan yang diperolehnya dari jasa perusahaan tersebut. serta dapat menjalankan proses layanan pelanggan yang terintegrasi. sehingga diharapkan akan menambah pelanggan baru. Kemudian adanya kecepatan layanan dan peningkatan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan. Dalam manajemen strategik tradisional strategi perusahaan dipacu oleh pesaing. Dengan meningkatnya kepercayaan dari pelanggan. dan akan meningkatkan pula kualitas hubungan antara perusahaan. Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih berorientasi ke customer. Strategi perusahaan berbasis Balanced Scorecard ini dipacu oleh usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customer. yang terdapat di perspektif proses bisnis internal. lingkup dan koheren. bukan untuk memuaskan kebutuhan customer. maka hal tersebut akan meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. personel dapat menjalankan teknologi mutakhir (state of art technology).komitmen dari personel. 2. bukan customer. tahapan. kemudian menjabarkan inisiatif tersebut kedalam langkahlangkah taktikal dan operasional. 1. Tahapan . dan terintegrasikannya proses layanan pelanggan. akan meningkatkan kecepatan layanan. ada empat perbedaan mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard : orientasi. 1.

memberikan masukan yang berguna bagi perusahaan agar mengukur kinerjanya secara menyeluruh sehingga dapat memberikan keuntungan dalam jangka panjang. sedangkan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap yaitu : perumusan strategik. Di lain pihak. Bagi penulis. keyakinan dasar. 2. III. 3. dan pengimplementasian. nilai dasar. II. Sidomunculbila diukur dengan menggunakan balanced scorecard. manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas dengan menggunakan empat perspektif yaitu keuangan.misi dan strategi perusahaan. perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-sasaran strategik. penyusunan program. Sebagai akibatnya. dan strategi perusahaan tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran strategi dan inisiatif strategik. visi. penyusunan program.Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap yaitu : perencanaan strategik. tujuan. koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap perencanaan strategik. dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik lain tidak dibangun hubungan sebab akibat. pelanggan. 4. perencanaan strategik. Lingkup Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit yaitu : hanya berfokus ke perspektif keuangan. Koherensi Dalam manajemen strategik tradisional . penyusunan anggaran. serta pembelajaran dan pertumbuhan. TUJUAN untuk mengetahui kinerja PT. untuk menambah pengetahuan serta pengalaman tentang penerapan balanced scorecard dalam perusahaan. Bagi perusahaan. pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut bertujuan untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai dengan visi. bisnis internal. Bahkan di antara misi. Bagi pembaca. penyusunan anggaran. sebagai informasi yang berguna agar dapat mengetahui tentang bagaimana balanced scorecard diterapkan dalam perusahaan. . Berbeda dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard yang memandang penting seluruh hal tersebut. penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak dianggap penting. 3. MANFAAT 1.

karena situasi politik yang tidak menentu. jepang. Sidomuncul adalah menggunakan salesman sebagai promosi dimana mereka bekerja baik didalam maupun luar kota. jamu yang berasal dari leluhur dan diwariskan turun temurun berbekal warisan pengetahuan resep dari leluhur.000 m2 dan luas bangunan 45. lahir di solo pada tahun 1893. Sidomuncul adalah perusahaan jamu dengan jumlah produksi dan penjualan terbesar di indonesia. beliau beserta keluarganya pindah ke semarang dengan membuka sebuah pabrik jamu serbuk di jalan bugangan 25 semarang.1 Latar Belakang Perusahaan dan Industri Ibu rahmat sulistio. pendiri pabrik jamu sido muncul. sumatra. . 2. Beliau memberi nama untuk usahanya yang baru tersebut sebuah nama jamu yaitu sidomuncul yang artinya adalah impian yang terwujud. Selain itu. pengenalannya yang mendalam tentang bahan-bahan jamu dan minatnya yang sangat besar dalam pengobatan tradisional. singapura. Beliau sudah sejak kecil mempunyai kebiasaan minum jamu yang diramu menurut resep pengobatan tradisional jawa. Sistem pemasaran yang selama ini dilakukan oleh PT. kabupaten semarang dengan luas tanah 200. Karena tempat terbatas dan perkembangan pasar yang pesat serta untuk mengantisipasi era globalisasi maka lokasi pabrik di perluas di desak lepujati. Sidomuncul meliputi jawa.000 m2.000 m2 dan luas bangunan 14. Sidomuncul mengandalkan depot. thailand dan beberapa negara di eropa untuk peminat perorangan. Pada tahun 1956 usahanya dipindahkan kejalan mlatentrenggulun 104 semarang dan tahun 1870 sidomuncul diubah statusnya dari perusahaan perseorangan menjadi perseroan terbatas dengan nama industry jamu dan farmasi. Saat ini PT. Untuk pemasaran keluar negeri meliputi malaysia.BAB II PEMBAHASAN A. Gambaran Umum Perusahaan 2. lokasi pabrik di jalan mlatentrenggulun dipindahkan kejalan industri II no 19a jalan raya demak km 4 semarang dengan luas tanah 20. kedai/warung jamu sebagai ujung tombak pemasarannya.2 Daerah Pemasaran Daerah pemasaran PT. PT.000 m2. sulawesi. beliau memulai usahanya dengan membuka toko bahan-bahan jamu di jalan sentul yogyakarta pada tahun 1930-1949. dan kalimantan.

Industri Jamu Sido Muncul.3 Struktur Organisasi PT.1. Semarang Gambar 3.1 Direktur DirekturEksekutif Manajerumum Manajerpembelian Manajerteknikdanservis Manajerpersonalia Kabagpersonalia bengkel Sub divisi II Manajerproduksi Manajerdistribusi PenanggungjawabproduksiPengawasmutu Penelitiandanpengembangan Divisiobattradisional Sub divisi I Manajerkeuangan Divisifarmasi Sub divisi III DivisikosmetikDivisimakanandanminuman Sub divisipil Tugas dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi tersebut adalah sebagai berikut : Direktur - Menetapkan kebijaksanaan umum perusahaan Membuat rencana sesuai dengan tujuan perusahaan Melakukan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan Direktur eksekutif - Membantu tugas direktur untuk kelancaran jalannya perusahaan Memimpin dan mengkoordinasi seluruh kegiatan perusahaan Manajer umum Melaksanakan kebijaksanaan yang dibuat oleh direktur eksekutif dan bertanggung jawab kepadanya .

baik mengenai - penerimaan ataupun pengeluaran Memeriksa neraca dan laba rugi Manajer produksi - Bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi perusahaan Memperhatikan mutu serta volume produksi yang optimal Bagian penelitian dan pengembangan (litbang) Mencari hal-hal yang baru untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan Bagian penanggungjawab produksi Mempertanggungjawabkan pelaksanaan proses produk sisa sampai hasil produksi tersebut siap dipakai Bagian pengawas mutu Melakukan pengawasan kualitas/mutu terhadap barang-barang hasil produksi Kabag personalia Membantu tugas-tugas manajer personalia sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh manajer personalia . seperti : penerimaan. alat-alat dan suku cadang serta bahan baku Mengirimkan surat penerimaan dan penawaran barang kepada supplier Mengeluarkan order pembelian Memeriksa faktur mengenai kebenaran dan kuantitasnya Manajer teknik dan servis - Bertanggungjawab atas kelancaran mesin untuk berproduksi dan kendaraan Memperkirakan penggantian mesin dan kendaraan Manajer personalia - Bertanggungjawab dalam hal kepegawaian.Manajer pembelian - Melakukan pembelian barang-barang dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan - yang meliputi : mesin-mesin. penempatan dan - pelatihan karyawan baru Mengatur kesejaheraan para karyawan Mengatur pemutusan hubungan kerja sama dengan karyawan Manajer keuangan - Mencatat semua transaksi yang terjadi dari semua bagian.

2.II. daun kemujung. Bahan baku yang digunakan meliputi : - Golongan daun-daunan : daun kumis kucing. biji delima dan kencur Golongan kulit buah-buahan : kulit jeruk nipis dan jeruk parut Golongan kayu-kayuan : kayu doro laut. Bahan baku dipilih yang baik kualitasnya dan telah diuji laboratorium. yaitu obat-obatan yang telah dihasilkan Bengkel Memperbaiki mesin-mesin dan kendaraan yang rusak Manajer distribusi - Mengatur rencana agar produk yang dipasarkan dapat cepat diterima masyarakat Mengatur cara-cara pemasaran produk agar volume penjualan meningkat Memperluas daerah pemasaran produk B. temu hitam. laos. daun sembiroto. dan - gadung Golongan biji-bijian : merica hitam dan putih. daun cengkeh. temugiring. Gambaran Khusus Perusahaan 2. apakah bahan-bahan tersebut memenuhi syarat.III dan sub divisi pil dan tablet Divisi farmasi Membantu bagian penanggungajawab produksi dalam bidang farmasi Divisi kosmetik Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang kosmetik yang dihasilkan oleh bagian produksi Divisi makanan dan minuman Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang makanan dan minuman. daun meniran.1 Proses Produksi PT Sido Muncul Bahan baku yang digunakan berasal dari tumbuh-tumbuhan asli yang merupakan hasil pertanian dan hasil bumi Indonesia.Divisi obat tradisional - Membantu bagian penanggung jawab produksi dalam hal pengolahan obat-obat - tradisional Membawahi sub divisi I. - daun kemukus Golongan buah-buahan : cabe. kayu putih dan kayu pepet . temulawak. daun kejibeling. kayumanis. daun jambu biji. daun alang-alang.

pemasakan. pencampuran bahan-bahan. 2. Sidomuncul berada dalam . pencampuran - dengan sirup. yang perlu dilakukan adalah menganalisi laporan keuangan perusahaan. ekstrak kental. Sidomuncul menetapkan jam kerja selama 7 jam setiap hari atau 40 jam per minggu. packing sekunder Untuk jamu cair : ekstraksi. 50 karyawan di bagian produksi. pencampuran dengan bahan pembantu. minyak wangi dan essense. dan harvest. 8 bagian karyawan di bagian pembelian. pembuatan kapsul/tablet/pil. danpil : ekstraksi. hari minggu dan hari besar nasional karyawan diliburkan oleh perusahaan.2. C. 1 direktur eksekutif. minyak adas. 15 orang satpam dan sekitar 2000 buruh. Ketiga tahapan siklus bisnis itu antara laingrowth. sustain. Sasaran keuangan berbeda-beda tergantung dari tahapan dari siklus kehidupan bisnis. 14 karyawan di bagian keuangan.1 Perspektif Keuangan Untuk mengetahui apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak.L foil kemudian dimasukkan kedalam kantong etiket bergambar (merk). - packing primer. kapsul. 12 karyawan di bagian bengkel. 22 salesman. packing sekunder Semua proses produksi selalu diawasi dan terdapat quality control. 6 manajer divisi. giling halus. packing sekunder Untuk jamu tablet. Untuk setiap 10 bungkus jamu dimasukkan ke kantong plastic.2 Keadaan Karyawan PT Sido Muncul Jumlah karyawan yang ada pada PT SidoMuncul berjumlah 3000 orang yang terdiridari 1 direktur. packing perimer. 5 karyawan di bagian gudang. sedangkan tiap 5 bungkus plastic dipack dalam satu karton kecil. champoid cristal. pencucian. Urutan produksi jamu adalah sebagai berikut : - Pemilihan bahan baku Sortasi (tahap pemilihan. Pembahasan Balance Scorecard 2. 12 driver.3. 15 karyawan di bagian personalia. striping. packing primer. 1 manajer umum. ekstrak madu.- Golongan akar-akaran : akar alang-alang Bahan penolong meliputi : Asam manis. ekstrakkental. selebihnya dihitung sebagai kerja lembur. granulasi. Saat ini PT. menthol. pentabletan. jamu harus dibungkus dengan P. 3 supervisor. PT. minyak gondopuro. pengeringan) Peracikan dan pencampuran bahan Giling kasar Untuk jamu serbuk : penggorengan. pembuatan cairan.

72 kali 145.41 % 11.tahap sustain.40 10.8% (Keown. pengukurannya menggunakan ROI. Pada PT. Rasio Leverage 1. Profit Margin Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi pasar. 2008). Cash rasio 3.87 % 35.51 3. Current rasio 2. Gross profit Margin 2. Return on Equity 38. Dalam penelitian perspektif keuangan yang dianalisis adalah laporan keuangan tahun 2013 dan 2014.32 %.7 kali 95.59 kali 3.37 % Penjelasan variabel-variabel tersebut adalah sebagai berikut ini : Perspektif keuangan. Sasaran keuangan pada tahap sustain lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.3% (Keown.25 % 11.59 8. 2008). .04 % 6. Debt to Equity rasio 2013 2014 7.36 % 19.75 % 12. Profit Margin dan Operating Margin. Total Asset turn over C. Return on Investment Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa disebut dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata-rata industrinya sebesar 9. Operating Profit margin 3.72 % 10.58 kali 6. Return on investment 5. Profit margin dapat dikatakan baik jika rata-rata nilainya sebesar 8. Inventory turn over 2. Quick rasio B.46 % 12.76 6.42 % 25.051 4.34 % 17. Net profit margin 4.49 kali 0.25 % dan pada tahun 2014 sebesar 11. Sidomuncul tahun 2013 memiliki ROI sebesar 10. Rasio Aktifitas 1. dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik.23 % 23. Debt Rasio 2.57 % 11. A. Rasio Likuiditas 1. RASIO A. Sidomuncul2013 dan 2014. Average collection period 3. Rasio Profitabilitas 1.57 % sehingga perusahaan mengalami kenaikan sebesar 1.91 % D.42 kali 0.28 4. B. Hasil perhitungan ratio keuangan PT.

hanya saja kami mengetahui bahwa pendistribusian produk Sido Muncul kepada para pengecer dilakukan secara maksimal dapat kami peroleh informasi tersebut dari pihak sido muncul bahwa perusahaan mengutamakan kepuasan pelanggan.36 % dan pada tahun 2014 memiliki sebesar 19. Sidomunculmemiliki operating rasio sebesar 23. Semakin tinggi operating ratio. baik itu dalam bentuk kapsul. Biaya operasi sendiri terdiri dari HPP ditambah dengan beban usaha. menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan biaya yang dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih. meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan. Operating Ratio Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih.2 Perspektif Pelanggan Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan.42 % dan pada tahun 2014 sebesar 25.Semakin tinggi nilai profit margin semakin baik. karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. Pada tahun 2013 PT.34 %. Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3. dengan mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. Sidomuncul memiliki kurang lebih 156 macam jamu. Sido Muncul memiliki kemampuan yang baik didalam menciptakan produkproduk baru yang sesuai dengan kebuthan pelanggan. dan dinyatakan dalam persen. Sejauh ini kami tidak dapat memperoleh informasi mengenai kepuasan pelanggan.36 %. Inovasi PT. 1. 3. 2. 1. C. Dalam penelitian sasaran yang dicapai . Pada kali ini perusahaan mengalami kenaikan sebesar 2. Saat ini PT. Hal ini berarti perusahaan mengalami kenaikan sebesar 1. yaitu kemampuan perusahaan didalam menciptakan produk-produk baru (inovasi) dan kualitas proses internal yang tinggi (proses operasi). serbuk maupun cair. Pada tahun 2013 PT.72 %.92 %. dan terus berusaha menyediakan berbagai variasi produk untuk melengkapi jajaran produk yang ada. Sidomuncul memiliki profit margin sebesar 17. Proses Operasi Proses operasi dalam metode balanced scorecard memperlihatkan semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan.2 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal penilaian kinerja dilihat dari bagaimana cara perusahaan memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para pelanggannya. Data diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada pelanggan.3.

Pembungkusan Prosentase kadar air Prosentasi kadar abu Kerapian pengemasan b. bau.Bahan baku Bahan baku dari supplier dalam bentuk simplisia harus diteliti apakah - - berjamur atau tidak dan diperiksa kadar airnya Peracikan Peracikan bahan baku harus sesuai dengan resepnya Pencampuran Pengawasan kualitas saat bahan baku dicampur dengan sirup dan bahan pembantu. pengendalian kualitas meliputi tahapan sebagai berikut : .Giling/Ayak Organoleptis (warna. perusahaan selalu berusaha untuk - meningkatkan mutu peralatan produksi mesin. Selain daripada itu departemen produksi bertanggung jawab terhadap quality control (QC). c. hal ini terbukti dengan kerusakan mesin yang jarang terjadi. bau. rasa) Prosentase kadar air Presentase kadar abu Kehalusan serbuk . test yang dilakukan meliputi : Bahan jamu Organoleptis (warna. Kualitas bahan baku yang digunkana oleh perusahaan Kualitas produk selalu diawasi setiap bagian dalam proses produksi. sehingga mutu produk yang akan dijual tetap terjaga serta tidak menimbulkan biaya pemeliharaan yang cukup besar. Layanan terhadap penggantian produk yang rusak Layanan terhadap penggantian produk yang rusak diusahakan secepat mungkin oleh perusahaan. Mutu peralatan produksi/mesin serta fasilitas yang digunakan Didalam melaksanakan proses produksinya. jadi begitu . penurunan waktu produksi serta pengiriman yang tepat waktu kepada para pelanggannya. Packing primer dan sekunder Pemeriksaan atas kualitas dilakukan oleh departemen produksi yang bertugas untuk mengkoordinir proses produksi dari bahan baku (bahan mentah) sampai dengan barang jadi-masuk gudang produksi-masuk gudang penjualan (ekspedisi). d. biasanya dalam jangka waktu kurang lebih 3 hari. Tolak ukur yang digunakan antara lain : a. Pemeliharaan produk oleh perusahaan Pemeliharaan produk oleh perusahaan dilimpahkan pada bagian gudang dan diusahakan agar produk tidak terlalu lama menumpuk di gudang.adalah terciptanya kualitas proses internal yag tinggi oleh perusahaan melalui peningkatan kualitas produk. rasa) Prosentase kadar air Prosentase kadar abu .

Sidomunculharus terus berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik lagi kepada pelanggannya dalam hal penanganan produk rusak karena menurut hasil kuisioner penilaian rata-rata tingkat kepuasan peanggan yang dibagikan kepada beberapa pengecer PT. Kemampuan Pegawai Besarnya insentif yang diberikan harus sesuai dengan apa yang telah dikerjakan oleh karyawan. Jangka waktu penyelesaian masalah dengan pelanggan Jangka waktu yang diperlukan perusahaan didalam menyelesaikan permasalahan dengan pelanggannya (baik itu mengenai produk maupun kayawannya) yang ada didalam kota bisa diselesaikan dalam jangka waktu 1 hari. e.Cuti tahunan = 12 hari/tahun (2) Bantuan pengobatan Bila karyawan sakit/mendapat kecelakaan pada waktu bekerja baik didalam maupun diluar perusahaan. 1.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya. PT.3. Disamping itu untuk menjaga resiko dalam bekerja maka semua karyawan mendapatkan jaminan kesejahteraan kerja yang berupa asuransi tenaga kerja (ASTEK). PT. Sidomunculdisamping gaji juga memberikan kepada pegawainya jaminan sosial yang berupa : (1) Pemberian cuti . Sidomunculdalam sampel nilai yang dicapai belum menunjukkan hasil yang memuaskan. namun hal tersebut belum tentu karena jumlah komplain yang didapat juga menentukan lamanya waktu penyelesaian masalah.Cuti hamil = 3 bulan . memberikan bonus bagi tenaga pemasaran yang menjual produk melebihi omzet yang ditetapkan dan memberikan peningkatan gaji bagi karyawan yang dianggap berpertasi dan telah bekerja cukup lama pada perusahaan. Bantuan pengobatan ini khusus berlaku untuk karyawan sendiri dan tidak termasuk keluarga karyawan. misalnya perusahaan memberikan insentif tambahan bagi para karyawan yang melakukan kerja lembur. 1.Cuti haid = 2 hari/bulan . jadi perusahaan harus lebih berhati-hati lagi didalam menangani maslah ini. namun bila berada diluar kota bisa memakan waktu 2 sampai dengan 3 hari. maka biaya pengobatan akan ditanggung oleh perusahaan.proses retur selesai barang pengganti tersebut bisa langsung dikirim atau bahkan bila barang pengganti produk yang rusak tersebut sudah tersedia maka dapat langsung ditukar pada hari itu juga melalui tenaga pemasaran yang bersangkutan. (3) Tunjungan hari raya .

manajer divisi dan supervisor. budidaya tanaman obat/kebun percobaan. PT. direktur eksekutif. Produktivitas Karyawan Untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan maka perusahaan perlu mempunyai kemampuan didalam memantau hasil kerja para karyawannya. menegcek keterlambatan pembuatan laporan oleh karyawan dibagian yang bersangkutan. Secara umum produktivitas karyawan PT. Penilaian dan pemantuan oleh masing-masing kepala bagian ini dilakukan setiap hari denga cara melakukan pengecekan tugas-tugas yang dijalankan (misal : pada bagian penjualan. PT. check nota-nota penjualan. Sedangkan pelatihan management improvement diberikan kepada direktur. sehingga suasana kerja dapat lebih baik lagi dan juga akan tercipta komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan. Klinik pengobatan tradisional Indonesia. Sidomuncul selain dirancang dengan teknologi jamu modern. karyawan ditiap-tiap bagian dinilai oleh kepala bagian yang bersangkutan dan setiap 1 bulan sekali kepala masing-masing bagian melaporkan hasil evaluasi tersebut kepada direktur. . Jika ada masalah dengan karyawan maka perusahaan akan dengan cepat menyelesaikannya.Pada setiap hari raya Idul Fitri para karyawan diberikan tunjangan hari raya serta bingkisan yang besarnya disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. laboratorium penelitian dan pengujian. SidomunculSemarang sudah baik. Para karyawan merasa telah terlatih dan siap untuk bekerja didalam perusahaan sesuai dengan tugasnya masing-masing sehingga mereka tidak akan banyak melakukan kesalahan dalam pekerjaannya. Sidomunculmemberikan pelatihan yang barupa basic training kepada para salesman dan driver sebelum bekerja diperusahaan. Fasilitas-fasilitas yang diberikan oleh perusahaan juga sudah cukup baik. Selama ini PT. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji. manajer umum. a. laporan pengeluaran barang. Sidomuncul melakukan pemantuan secara periodik terhadap hasil kerja para karyawannya. dengan adanya training pada karyawan baru akan dapat memberikan manfaat yang sangat besar. Para karyawan juga merasa puas dengan pelatihan-pelatihan (training) yang diberikan perusahaan. Fasilitas yang lain berupa tersedianya tempat kerja yang nyaman sehingga para karyawan dapat lebih leluasa lagi dalam menjalankan pekerjaannya. dan sebagainya). selain daripada itu penilaian memberikan suatu peluang bagi atasan dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Juga ditunjang dengan fasilitas-fasilitas perusahaan yang berupa perpustakaan yang lengkap mengenai tanaman berkhasiat obat.

sehingga akan memudahkan bagi pihak yang membutuhkaninformasi tersebut. Rencana insentif upah adalah suatu cara untuk menjelaskan bahwa kedua belah pihak akan beruntung dengan meningkatnya produktivitas. Pekerja menginginkan penghargaan ekonomi yang nyata (upah dan keuntungan). sedangkan produktivitas karyawan harian PT. Sidomunculdiukur dari pencapaian target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. terutama untuk bagian keuangan dan produksi. disamping itu arsip-arsip tersebut tersimpan dengan rapi dalam file komputer tersendiri. 1.produktivitas karyawan bulanan PT. disamping prestasi kerja (performance) juga menentukan. kerja. Tingkat Ketersediaan Informasi Sistem infromasi yang digunakan oleh PT. Kemampuan Sistem Informasi a. penyeliaan. Hal ini berdasarkan asumsi bahwa produktivitas adalah sasaran manajemen. Namun yang terpenting untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan adalah besarnya insentif upah yang diberikan. Jangka Waktu Untuk Memperoleh Informasi yang Dibutuhkan Waktu yang digunakan untuk memperoleh infromasi yang dibutuhkan apabila tidak ada kerusakan pada komputer masih tergolong cepat. pencatatan data secara manual hanya dilakukan sebagai cadangan saja untuk berjaga-jaga apabila komputer yang digunakan untuk menyimpan data tersebut rusak atau untuk menghindari kemungkinan adanya data yang tidak tersimpan dikomputer karena adanya kesalahan teknis. kebijakan perusahaan serta kondisi kerja. tanggung jawab dan pertumbuhan promosi) yang cenderung memberi kepuasan kepada pekerja dan faktor tambahan yang berupa upah. Disamping mengadakan penilaian secara periodik. Sidomunculdiukur dari jumlah absensi disamping pemantauan yang dilakukan oleh masing-masing kepala bagian. untuk dapat meningkatkan produktivitas sebaiknya perusahaan perlu memperhatikan 2 faktor. keamanan pekerjaan dan lingkungan kerja yang cocok. . c. b. Sidomuncul Semarang sebagian besar telah memakai sistem komputerisasi. karena semua transaksi yang terjadi selalu mempunyai arsip tersendiri dengan bernomor urut dan tembusannya disimpan oleh bagian-bagian yang berkepentingan. faktor utama yang berhubungan langsung dengan karyawan itu sendiri(pencapaian. Tingkat Ketepatan Informasi yang Tersedia Infromasi yang tersedia selalu tepat pada saat dibutuhkan. pengakuan. sehingga tidak akan menjadi masalah jika suatu ketika ada yang membutuhkan data/laporan beberapa periode yang lalu. bukan tenaga kerja.

Sidomuncul yaitu dengan menggunakan bahan baku tradisional yang berasal dari tumbuh-tumbuhan asli . dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut : a. Proses produksi yang dilaksanakan oleh PT.BAB III KESIMPULAN Berdasarkan pembahasan yang telah disajikan pada bab sebelumnya.

Dari semua bagian tanaman digunakan sebagai bahan baku seperti.dll. ranting. d. daun. keselamatan kerja. . Dalam Perspektif keuangan. bunga. Selain itu sistem informasi juga sangat berkembang sehingga sangat mudah dalam mencari informasi perusahaan. dll. b. Sementara dalam operasinya PT. Dalam perspektif Proses Bisnis Internal yang diteliti yaitu dibagian inovasi dan operasi perusahaan terhadap barang yang di produksi. c. pengukurannya menggunakan ROI. batang. Sidomuncul memperlihatkan semua proses produksinya sehingga pengukuran keberhasilan dapat terlihat sangat objektif.yang berasal dari hasil pertanian asli Indonesia dengan berbagai uji laboratorium yang berteknologi tinggi sehingga bahan baku yang digunakan dapat terjamin keasliannya. Sidomuncultidak hanya menggunakan bahan baku asli dari tanaman Indonesia tetapi didatangkan dari supplier juga. Profit Margin dan Operating Margin dan juga dengan menggunakan metode perbandingan dari tahun sebekumnya. PT. Dalam inovasi nya PT. Sidomuncul memproduksi berbagai jenis jamu yang akan dipasarkan sesuai dengan kebutuhan kemajuan jaman. akar. Kesejahteraan yang disediakan untuk para pegawainya sangat menunjang karena perusahaan mengadakan semua kebuthan para pegawai seperti jaminan kesehatan.

mb.Daftar Pustaka http://id.wikipedia.id/ .blogstudent.blogspot.org/wiki/Kartu_skor_berimbang http://jurnal-sdm.html http://eprints.com/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsepdan.ac.ac.unika.ipb.id/1148/ materi AKUNTANSI MANAJEMEN BAB 11 http://yuniastuti40e.