Conceptul i importana analizei postului

Unitate: 1 din 10

Conceptul de analiz a postului

Analiza postului este un proces sistematizat de colectare i sortare a datelor referitoare la un loc de munc i
reprezint un prim pas n formarea procesului de selectare. Analiza postului creeaz uneori confuzie n ceea ce
privete utilizarea unei terminologii specifice i uneori utilizeaz termeni precum analiza poziiei sau analiza
responsabilitilor.
Analiza postului este foarte important n procesul de selectare, deoarece trebuie s tim care sunt caracteristicile
specifice, necesare angajailor pentru a-i efectua cu succes activitatea la locul de munc. Aceste caracteristici pot
fi msurabile numai dac le cunoatem. Analiza postului ofer rspunsuri la aceste ntrebri, dar i la ntrebri cu
privire la sarcinile reale, la rspundere, funcii i contextul efecturii muncii.
Analiza postului ne ofer o descriere i o list cu informaii att despre locul de munc, ct i despre modul n care
angajatul ar trebui s acioneze n diferite circumstane, precum i despre calitile, abilitile i competenele
necesare acelui loc de munc. Analiza postului este important n multe procese, precum:

selecia personalului
evaluarea performanei

calcularea salariilor
programarea proteciei la locul de munc
mbuntirea performanei

educaia i formarea profesional

Pentru a-i desfura cu succes activitatea, organizaia ar trebui s efectueze descrieri ale posturilor sau s
specifice sarcinile cheie (Bahtijarevi iber: Managementul Resurselor Umane) i s le analizeze corect. Aceast
activitate ar trebui s continue pn cnd toate posturile din organizaie au fost analizate.
Un studiu a demonstrat modificarea comportamentului angajailor i mbuntirea performanei lor n timpul
efecturii analizei postului, datorit faptului c erau contieni de faptul c particip la un experiment. Scopul acestui
studiu a fost s determine modul n care factori ai performanei cunoscui i cercetai pn atunci, influeneaz
productivitatea muncitorilor. Productivitatea a crescut indiferent de variaiile factorilor studiai datorit faptului c
muncitorii erau contieni c sunt subiecii unui experiment. Conform acestui studiu, efectuat la fabrica Hawthorne
a companiei Western Electric din Illinois, ntre 1924 i 1933, acest fenomen a primit denumirea de efectul
Hawthorne.

Importana analizei posturilor

O premis pentru analiza eficient a nevoilor angajailor i o baz pentru armonizarea muncii i a angajailor, este
reprezentat de analiza posturilor. Pentru a efectua cu succes un numr mare de activiti planificate, este
necesar existena unui anumit numr de angajai competeni i instruii, pentru a efectua aceste sarcini.
S-au efectuat studii asupra caracteristicilor eseniale ale posturilor, pe baza crora, n funcie de anumite criterii,
acestea sunt grupate pentru a crea un fundament adecvat pentru: clasarea i evaluarea performanei, identificarea
nevoii pentru un anumit tip de profil de angajai, repartizarea angajailor, planificarea i monitorizarea dezvoltrii
acestora.
Posturile pot fi grupate n funcie de complexitatea i importana lor relativ pentru organizaie. Pe baza acelorai
caracteristici, angajaii sunt repartizai, promovai i recompensai.
Promovarea angajailor se poate realiza pe baza complexitii i evalurii performanei, pe baza capacitii lor de
munc, a nivelului de calificare i de educaie, dar i pe baza experienei profesionale i a caracteristicilor personale
necesare pentru a efectua anumite tipuri de sarcini.

Astzi, fiecare organizaie ar trebui s aib un sistem dezvoltat de analiz a posturilor, ale crui principale sarcini
sunt:

Determinarea structurii posturilor n funcie de complexitate, rspundere, calificri necesare i experien

de munc.
Compararea posturilor ntre ele i definirea relaiilor relative din structura dat a posturilor n anumite
sectoare i din ntreaga organizaie .
Crearea unei baze pentru repartiia i promovarea angajailor n cadrul unei anumite structuri a posturilor,
cu niveluri diferite de complexitate i rspundere.
Crearea unei baze pentru dezvoltarea sistemului de distribuie a veniturilor i a salariilor.
Asigurarea informaiilor necesare pentru analiza i anticiparea nevoilor de dezvoltare pentru angajai,
repartiia i promovarea lor.
Cercetarea factorilor care pot influena structura, complexitatea i eficiena posturilor.

Explorarea modalitilor de lucru i dezvoltarea unor metode mai simple i mai eficiente de lucru.
Determinarea coninutului posturilor i a timpului necesar pentru a efectua operaiuni i sarcini de munc,
respectiv msurarea performanei.

Cercetarea complexitii sarcinilor pe baza unui set de factori i gruparea lor n funcie de valorile relative,
respectiv gruparea sarcinilor n funcie de importana lor relativ pentru organizaie.

Analiza posturilor reprezint baza pentru efectuarea a aproape tuturor sarcinilor i funciilor de management al
resurselor umane n cadrul companiei. Este necesar deoarece:

Servete ca baz pentru definirea criteriilor conform crora se face selecia angajailor pentru anumite
posturi
Servete ca baz pentru definirea instrumentelor psihologice de msurare, care se vor utiliza n procesul
de selectare a angajailor

Ajut managerii s defineasc responsabilitile, activitile i rspunderea angajailor

Servete ca baz pentru corectarea comportamentului angajailor

Ofer angajailor informaii referitoare la ceea ce se ateapt de la ei la locul de munc respectiv

Definete un sistem al rspunderii
Definete relaiile de superioritate i inferioritate
o Definete valoarea relativ a postului i sistemul de recompensare
o Servete ca baz pentru dezvoltarea carierei n companie
o Reprezint baza pentru o sistematizare a locurilor de munc

Analiza postului ca premis pentru funcionarea eficient a unei organizaii

Analiza postului reprezint procesul de colectare a tuturor informailor relevante referitoare la un anumit loc de
munc. Aceste informaii includ informaii despre sarcini i rspundere, abiliti profesionale, mentale i fizice,
precum i abiliti necesare pentru efectuarea eficient a unei anumite activiti.
Analiza postului ofer rspunsuri la patru ntrebri cheie, i anume:

Ce face angajatul?
Cum lucreaz angajatul?

De ce lucreaz angajatul?
Care sunt caracteristicile

psiho-fizice

necesare

pentru

efectua

cu

succes

activitatea?

Toate informaiile care se pot obine n procesul de analiz a postului pot fi clasificate n dou categorii principale.
Aceste categorii sunt:

1.

Informaii cu privire la coninutul postului, care presupun caracteristicile i modul de efectuare a unei
anumite activiti, i

2.

Informaii despre angajai, care includ:

3.
4.

a. Profilul profesional, respectiv calificrile i aptitudinile necesare pentru ndeplinirea cu succes a

activitilor n companie, i

5.

b. Profilul psihologic, respectiv abilitile intelectuale, trsturile de personalitate i interesele eseniale

pentru ndeplinirea cu succes a activitii la locul de munc.

Pentru a aduna datele necesare pentru analiza postului, n practic se utilizeaz o serie de tehnici diferite, care
pot fi clasificate n:
6.

Metode de evaluare, care includ chestionarul i interviul, la care particip muncitorii, managerii i
specialitii. Aceast metod insist pe o bun cunoatere a posturilor de ctre examinatori, dar i pe
dorina muncitorilor de a da rspunsuri ct mai obiective.

7.

Metode empirice, care includ monitorizarea mediului natural. Acest tip de a colecta date trebuie s aib
un formular de evaluare pregtit n prealabil i s cuprind ntregul ciclu de lucru. Pentru a obine date ct
mai obiective, ciclul de lucru trebuie monitorizat de mai multe ori. Desigur, evaluatorul trebuie s urmeze
un training pentru a efectua aceast activitate.

Efectuat n mod complet i corect, analiza postului devine o baz solid pentru planificare i rezolvarea
problemelor. Datele care se obin n urma analizei postului au o gam larg de aplicabilitate, putnd fi folosite
pentru:

Planificarea procesului de recrutare i selectare, respectiv pentru stabilirea criteriilor i a instrumentelor

psihologice
de
msurare
care
se
vor
utiliza
n
cadrul
procesului

Sistematizarea locurilor de munc

mbuntirea organizrii prin repartiia corect i delimitarea funciilor i a sarcinilor

Crearea unor condiii de lucru mai bune
Dezvoltarea unor programe de training i educaie
Crearea unui sistem de inducie n munc
Evaluarea performanelor angajailor

Crearea unui sistem de recompensare i disciplinare

Dezvoltarea carierei
Determinarea cauzelor fluctuaiei, ale absenteismului, ale accidentelor la locul de munc etc.

Analiza postului organizeaz i transform datele care se refer la un loc de munc specific n informaii necesare
pentru crearea descrierilor i a specificaiilor postului, pe baza crora, mai trziu, se va face evaluarea muncii.
Datele obinute n procesul de analiz reprezint variabile de intrare pentru efectuarea unor diferite activiti n
managementul resurselor umane, cum ar fi:

Definirea i reproiectarea posturilor

Recrutarea, selecia i orientarea profesional
Instruirea personalului i sigurana angajailor

Evaluarea rezultatelor muncii i sistemul de salarizare

Produsele analizei postului sunt:

8.

Descrierea postului, care conine o list cu sarcinile de lucru, responsabilitile i rspunderea pe care le
implic un anumit loc de munc. Descrierea postului conine rspunsuri la ntrebrile:
Ce
se
lucreaz?
Cum
se
lucreaz?
n ce condiii de munc se desfoar sarcinile de munc?

9.

Specificaia postului, care conine o list cu cunotinele, abilitile, aptitudinile i alte caracteristici pe care
un individ ar trebui s le aib pentru a efectua cu succes o anumit activitate.

Cunotinele se refer la informaiile faptice sau de procedur, necesare pentru realizarea cu succes a sarcinilor
de munc. Abilitile reprezint nivelul de competen a unui individ n efectuarea sarcinilor de munc. Aptitudinile
se refer la caracteristicile generale, durabile pe care un individ le posed.

Analiza postului ca activitate de management al resurselor

umane
Unitate: 2 din 10 00:13:59
Managementul resurselor umane reprezint una dintre cele mai importante funcii de afaceri din orice organizaie
i cuprinde o serie de activiti care, n principiu, ar trebui s motiveze la un nivel satisfctor angajaii, deoarece
motivarea angajailor este una dintre principalele condiii pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Toate activitile de management al resurselor umane se bazeaz pe analiza postului. Aceste activiti de baz
ale managementului resurselor umane sunt:
10. Analiza postului
11.
12.
13.
14.

Planificarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane
Selectarea resurselor umane
Socializarea i orientarea angajailor

15. Formarea i educarea angajailor

16.
17.
18.
19.
20.

Evaluarea performanei angajailor

Recompensarea i motivarea angajailor
Managementul stresului
Managementul sntii i securitii angajailor
Managementul conflictelor

21. Managementul carierei

22. Team building
23. Managementul cunotinelor

Dup cum putem vedea din lista de mai sus a activitilor de baz ale managementului resurselor umane, analiza
postului este prima din serie i reprezint o activitate de care managerii de resurse umane trebuie s se ocupe
permanent. Analiza postului ofer toate informaiile necesare pentru descrierea i specificaia postului, pentru a
putea, n conformitate cu rezultatele analizei, s planificm n mod adecvat resursele umane din cadrul organizaiei.
Procesul de analiz a postului include manageri, supervizori, analiti, personal de connducere, consultani.
Motivele pentru planificarea resurselor umane ntr-o organizaie sunt:
24. Resursele umane sunt o resurs esenial a oricrei organizaii.
25. Piaa forei de munc este din ce n ce mai srac.
26. ntotdeauna exist costuri legate de angajare, dezvoltare i meninere.

27. Existena schimbrilor tehnologice i demografice.

28. Organizaiile pun din ce n ce mai mult accent pe managementul carierei.
29. Se pune accent pe produs, calitate i serviciu.

Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane pot fi interni i externi. Factorii externi includ: incertitudinea
de pe piaa muncii, legislaia i sindicatele. Factorii interni sunt: strategiile i obiectivele, tipurile de posturi i de
calificri, orizontul temporal al planificrii i tipul i calitatea informaiilor necesare pentru previziuni.
Analiza postului este o procedur comun de colectare, organizare i interpretare a tuturor informaiilor relevante
cu privire la sarcini, responsabiliti i contextul locului de munc, cerine psiho-fizice i de alt natur care sunt
impuse angajatului.
Dou dimensiuni cheie ale analizei postului sunt:

Informaii despre coninutul postului

Informaii despre angajai

Rezultatele analizei postului

Rezultatele analizei postului sunt:
30. Descrierea postului - este un document scris ce conine un rezumat al datelor, sarcinilor,
responsabilitilor, rspunderii i condiiilor de baz ale unor locuri de munc specifice. De exemplu,
coninutul descrierii postului poate fi:

Date de identificare: denumirea, codul i locaia postului

Relaiile organizaionale: manageri direci, subordonai etc.
Legturi cu alte posturi
O scurt descriere a postului, respectiv un rezumat
Responsabilitile postului
Rspundere i decizie

Instrumente i materiale

Condiiile de munc, respectiv contextul

Standardele de performan

31. Specificaia postului reprezint un document scris cu privire la caracteristicile directe ale executanilor
muncii, educaia, abilitile, aptitudinile i alte caracteristici ale acestora, precum experiena, trsturile de
personalitate i altele. De aceea, specificaia posturilor include:
o Educaie i calificare
o Experien
o Training i cunotine specifice
o Aptitudini mentale i altele
o Efort i abiliti fizice
o Trsturi de personalitate
o Alte cerine ale postului

Astzi, analiza postului cere angajailor alfabetizare tehnologic i funcional. Educaia nu mai este considerat,
ca nainte, un proces de calificare finalizat. Nu este un beneficiu dobndit pentru totdeauna de un individ pe scara
valorilor sociale. Educaia pe tot parcursul vieii (eng. lifelong learning) faciliteaz mobilitatea pe orizontal i pe
vertical a angajailor i i menine pe piaa forei de munc.

Din punct de vedere istoric, interesul pentru educaia adulilor a aprut pe la sfritul anilor '60 ai secolului trecut.
Multe ocupaii au disprut complet din cauza schimbrilor structurale i tehnologice, ns au aprut altele. Nivelul
i profilul educaional, pe lng altele, de multe ori factori nu mai puin importani, determin poziia individului pe
piaa
forei
de
munc.

Exemple de analiz a postului

Exemplul 1
Denumirea
postului:
Specialist
n
Nivel
de
educaie:
studii
Experien
necesar:
Numele
unitii
organizaionale:
Departamentul
Managerul
direct:
Menagerul
departamentului
Responsabiliti:

relaii
de
superioare,
3
de
resurse
de
resurse

munc
masterat
ani
umane
umane

lucreaz n calitate de asistent director al departamentului de resurse umane, oferind sprijin organizaiei
prin armonizarea relaiilor dintre angajai i manageri

ofer expertiz n interpretarea politicilor organizaiei cu privire la angajare, negociere colectiv etc.
ajut managerii altor departamente s pregteasc documentaia pentru msurile disciplinare
soluioneaz plngerile indivizilor din organizaie
pregtete buletine statistice lunare
colecteaz date i pregtete anunuri pentru a angaja noi indivizi
particip la planificarea i executarea seminarelor asupra dezvoltrii potenialului uman

Cunotine necesare:

Cunoaterea principiilor de management al resurselor umane

Metode statistice de baz

Principii de calculare a salariilor, stimulentelor i beneficiilor

Norme legale privind Dreptul muncii, ocuparea forei de munc, contractele colective de munc etc.
Abiliti de prezentare n vederea prezentrii politicilor de management al resurselor umane, angajailor
i managerilor
Comunicare scris i oral

Exemplul 2
Denumirea
postului:
Manager
de
vnzri
produse
de
nalt
tehnologie
Locaia:
Bucureti
Manager
direct:
Senior
Sales
Manager
Subordonai:
Doi
asisteni
de
vnzri
Scurt descriere a postului: ofer consultan i sprijin clienilor n efectuarea unei alegeri cu ocazia achiziionrii
de hardware i software. Vnzarea i livrarea mrfurilor achiziionate. O prezentare de succes i vnzarea unui
numr ct mai mare de produse.
Condiii de lucru: Mediu de afaceri plcut, ntr-un spaiu interior plcut i confortabil din centrul oraului.
Salariul: 2300 lei pe lun, plus 2% din totalul vnzrilor lunare. Plata: de dou ori pe lun. Se lucreaz ase zile
pe sptmn. Durata concediului de odihn este cea prevzut de lege.
Coninutul postului:

Consiliaz clienii asupra produselor harware i software

Efectueaz prezentri ale echipamentelor i programelor

Consiliaz clienii asupra diferitelor metode de plat

Efectueaz calcule de plat
Organizeaz livrarea bunurilor achiziionate

Rspunde la ntrebri i gestioneaz problemele clienilor de dup vnzare

Actualizeaz sistemul computerizat de inventariere

Verific dac asistenii i ali subordonai i ndeplinesc toate responsabilitile specificate n descrierea
postului

Monitorizeaz performanelor asistenilor i ale altor categorii de personal subordonat

Consiliaz, instruiete i evalueaz munca subordonailor
Contacteaz n mod regulat departamentul de livrri i managementul companiei

Trimite rapoarte lunare managementului cu privire la vnzrile realizate

ntocmete planul de vnzri pentru urmtoarele luni

Informeaz managementul superior cu privire la problemele care nu pot fi rezolvate imediat

Competene necesare:

Cunoaterea structurii i a performanelor hardware-ului

Cunoaterea coninutului i a modului de utilizare a software-ului
Cunoaterea modului de lucru n comerul cu amnuntul
Cunoaterea finanelor

Cunoaterea modului de utilizare a sistemului informaional al organizaiei

Cunoaterea metodelor de vnzare personal

Abiliti de comunicare
Limba englez

Condiii necesare: minim studii liceale, cunoaterea tehnologiilor informaionale, cunoaterea unei limbi strine,
experien de minim 3 ani n acelai domeniu de munc.
Alte informaii: Exist posibilitatea de avansare pe poziia de manager al unitii de lucru dintr-o alt locaie, n
funcie de activitatea desfurat.

Exemplul 3
Denumirea
Sector:
Manager
Compus:
Data
Aprobat:
Data aprobrii:

poziiei:

Marketing

direct:

Directorul

manager
Marketing
general
compunerii:

Rezumat: Planific, gestioneaz i coordoneaz activitile de marketing ale organizaiei efectund urmtoarele
atribuii personal sau prin intermediul managerilor aflai n subordine.
Principalele responsabiliti i rspunderi:

Stabilete obiectivele de marketing care asigur cota de pia i rentabilitatea produselor

Dezvolt i implementeaz planuri i programe de marketing pe termen lung i pe termen scurt, care
asigur creterea profitului i extinderea companiei prin intermediul unor noi produse i piee

Investigheaz, analizeaz i monitorizeaz factorii financiari, tehnologici i demografici, pentru a

capitaliza ansele oferite companiei i pentru a minimaliza riscurile

Planific i supravegheaz campaniile de publicitate i activitile promoionale ale companiei

Coopereaz cu personalul i controleaz textul, designul, autocolantele publicitare de pe produs i
materialele promoionale

Contacteaz ageniile externe de publicitate n legtur cu campaniile promoionale n curs de

desfurare

Dezvolt i face recomandri cu privire la strategia de stabilire a preurilor, care va avea drept rezultat
cea mai mare cot de pia posibil, pe termen lung

Asigur eficiena controlului rezultatelor de marketing i a msurilor corective

Evalueaz reacia consumatorilor la programele promoionale, la politica de vnzri i de ambalare a
produsului, pentru a asigura sincronizarea strategiilor de marketing cu planurile curente

Recomand modificri n structura de baz i organizarea sectorului de marketing, pentru a asigura

executarea eficient a sarcinilor atribuite

Pregtete rapoarte cu privire la activitile de marketing desfurate

Responsabiliti de supervizare: Conduce i coordoneaz activitatea a trei manageri care supravegheaz restul
personalului din sectorul de marketing. Rspunde pentru gestionarea global, coordonarea i evaluarea n cadrul
sectorului de marketing. Supravegheaz munca a nc doi angajai. Responsabilitile sale de supraveghere sunt
executate n conformitate cu politica i legislaia companiei. Responsabilitile includ i intervievarea, angajarea i
trainingul personalului. Planific i atribuie sarcini i conduce operaiuni. Evalueaz activitatea, recompenseaz i
disciplineaz personalul, primete plngeri i rezolv probleme.
Calificri: Pentru a efectua cu succes aceast activitate, persoana respectiv trebuie s fie capabil s realizeze
ntr-un mod satisfctor oricare dintre atribuiile principale. Cerinele enumerate mai jos sunt cunotine, aptitudini
i abiliti necesare pentru a efectua aceast munc.
Educaie i experien: Studii universitare sau masterat i de la 4 pn la 10 ani de experien n munca pe poziii
similare sau o combinaie echivalent de educaie i experien.
Abiliti lingvistice: capacitatea de a nelege, analiza i interpreta reviste tiinifice i tehnice, rapoarte financiare
i documente juridice. Capacitatea de a rspunde la reclamaiile clienilor, ale organelor de inspecie sau ale
membrilor camerelor de comer. Capacitatea de a scrie articole sau discursuri. Capacitatea de a prezenta, n mod
corespunztor, informaii managementului de top, publicului sau consiliului de administraie.
Abiliti matematice: Abilitatea de a aplica concepte matematice precum logaritmi, ecuaii de gradul II i
exponeniale. Abilitatea de a aplica operaii matematice asupra unor sarcini specifice, cum ar fi: analiza de corelaie
i regresie, frecvena distribuiei, teoria probabilitii i analiza factorilor.
Aptitudini de raionalizare: Aptitudinea de a defini probleme, de a colecta date, de a constata fapte i de a trage
concluzii valide. Aptitudinea de a interpreta o gam larg de instruciuni tehnice n form matematic sau sub form
de diagrame.

Analiza postului i analiza muncii

Unitate: 3 din 10 00:13:54
Analiza postului se refer la un proces detaliat i sistematic de descompunere a activitii de la locul de munc
ntr-un numr mare de sarcini i de ndatoriri separate. Acesta este un proces detaliat, deoarece ia n considerare
toate sarcinile care urmeaz s fie efectuate, uneori mprindu-le n sarcini principale i secundare. Procesul este
sistematic, deoarece respect abordarea pas cu pas, cu scopul de a aduna, nregistra, analiza i interpreta toate
informaiile colectate.
Analiza muncii este un concept mult mai larg. Analiza postului implic observarea unei activiti individuale pentru
a identifica sarcinile individuale care o compun. Analiza muncii presupune observarea mai multor posturi n acelai
timp. Analiza muncii este la fel de detaliat i de sistematizat ca i analiza postului. Cu toate acestea, rezultatul

este diferit. Analiza postului identific sarcinile i ndatoririle, n timp ce analiza muncii identific noi posturi
poteniale i de ce este nevoie pentru ca acestea s fie reorganizate i restructurate.
Pentru a nelege ce este cu adevrat analiza muncii, trebuie s facem o distincie clar ntre profesie, poziie i
post.
Profesia este un grup de activiti asemntoare ntr-o anumit msur, avnd n vedere sarcinile care se
desfoar n cadrul lor, precum i n ceea ce privete cunotinele, abilitile i aptitudinile necesare pentru a
efectua cu succes o activitate. Exemple de profesii sunt: profesor, programator, contabil, asistent medical, agent
de vnzri, pilot etc.
Poziia sau funcia se refer la nivelul ocupat de un post n cadrul organizaiei i este, de obicei, indicat prin titlul
funciei. Exemple de poziii sunt: asistent al managerului de vnzri, ofier de resurse umane, manager financiar.
Aceste titluri nu ne spun ns prea multe despre postul sau activitatea care trebuie efectuat n cadrul su. Fiecare
post are o poziie sau un titlu, dar n cadrul unei poziii pot exista mai multe posturi. De exemplu, o organizaie
poate avea angajai 20 de asisteni, care au cu toii aceeai poziie sau titlu, dar care efectueaz sarcini diferite.
Postul se refer la sarcini i ndatoriri specifice care sunt efectuate n cadrul unei anumite poziii. De exemplu, un
asistent poate avea sarcina specific de a scrie conceptele corespondenei, de a ntocmi rapoarte lunare sau de a
arhiva rapoarte i documente.
Descrierea postului este un document scris despre toate elementele importante ale unui job. Acesta este rezultatul
procesului de analiz a postului i de obicei include urmtoarele:

Poziia sau titlul postului

Sarcinile specifice

Relaia dintre postul n cauz i alte posturi din aceeai organizaie

Rspunderea pe care o implic postul
Condiiile de munc, inclusiv remunerarea i orarul
Standardele
de
performan
necesare
pentru

postul

respectiv

Evaluarea postului este un proces prin care se estimeaz valoarea relativ a postului, de obicei n scopul de a
stabili salariul. Acesta este un proces de clasificare a posturilor n funcie de importana i valoarea lor, fr a lua
n considerare indivizii care efectueaz sarcinile.
Analiza postului este unul dintre instrumentele utilizate n evaluarea postului. Analiza postului se efectueaz la
nceput, nainte de orice alte activiti, dar se poate folosi i la clasarea posturilor i la estimarea valorilor relative
ale acestora.
Specificaia postului este un document scris al calificrilor i aptitudinilor necesare pentru efectuarea satisfctoare
a unei activiti. Uneori, se mai numete i profilul postului, specificaie personal sau cerin de calificare.
Coninutul principal al unei specificaii a postului cuprinde cerinele referitoare la:

Nivelul de educaie
Experien

Aptitudini specifice
Caracteristici

personale

Analiza muncii implic examinarea i evaluarea sistematic a posturilor din ntreaga organizaie, dintr-un anumit
departament, secie sau unitate din cadrul unui departament. Scopul general al analizei muncii este acela de a
consilia managerii organizaiei cu privire la modul n care pot mbunti performana total i cuprinde:

Identificarea muncii care nu se efectueaz deloc

Identificarea muncii care se efectueaz prea lent, crend astfel congestii

Analiza postului este, prin urmare, un proces sistematic i detaliat de descompunere a unei activiti ntr-un numr
mare de sarcini detaliate. Cuprinde examinarea cererii de pe piaa muncii, n scopul de a descoperi ce tip de
angajai sunt necesari organizaiei, pentru a desfura o activitate de succes.
Pentru organizaii, analiza postului are multe aplicaii generale, printre care se numr:

Sprijinirea procesului de recrutare i selecie a candidailor

Sprijinirea procesului de recrutare a persoanelor adecvate pentru locurile de munc corespunztoare

Evaluarea performanei angajailor

Asisten oferit pentru mbuntirea performanei angajailor
Identificarea
nevoilor

de

training

Analiza postului este un instrument care ofer organizaiilor mijloacele de a se ocupa cu:

Chestiunile individuale i problemele care apar n cadrul organizaiei

Necesitile organizaionale, n special n ceea ce privete efectuarea de restructurri, de schimbri
organizaionale i de inovaii tehnologice - asigur faptul c reducerea i concedierea numrului de
angajai se face n mod corect i fr discriminare

Cerinele legale, n scopul de a stabili dac organizaia i desfoar activitatea conform legislaiei i
reglementrilor

Rezolvarea problemelor de la locul de munc din ntreaga organizaie, deoarece ofer un instrument util
pentru prevenirea i soluionarea conflictelor.

Elementele analizei postului

Analiza postului este un proces sistematic care include cinci elemente principale:
1. Scopul: Care este natura general a unui anumit post? De ce este el important?
Analiza postului necesit ca fiecare post n parte s fie neles n contextul organizaiei. n acest stadiu, nu trebuie
s efectuai o analiz detaliat a datelor reale. Accentul se pune pe urmtorul fapt: de ce exist postul i cum poate
contribui acesta la activitatea global a organizaiei.
De exemplu: Cum se potrivete postul n ntregul efort de munc al organizaiei? Modul n care este organizat
postul n prezent este singurul mod posibil? Este un post orientat pe servicii? Este un post ce are legtur direct
cu producia, n care angajatul produce o parte din produsul final? Este un post de echip?
2. Sarcinile: Care sunt principalele sarcini ale postului? Ct de complexe sunt? n ce mod relaioneaz cu
alte posturi din acel departament?
Urmtoarea etap const n identificarea sarcinilor specifice pe care postul le implic. Acesta este un element
important al analizei postului. ntrebrile care trebuie puse cuprind: Care sunt sarcinile pe care angajaii le
ndeplinesc n mod efectiv? Care sunt sarcinile care se repet cel mai des? Cte sarcini diferite trebuie s
ndeplineasc un angajat? Care este succesiunea acestor sarcini? Ce echipamente i unelte se folosesc? Sunt
utilizate calculatoarele? Ce sarcini includ cooperarea strns cu ali angajai?
Cnd identificm sarcinile, trebuie s folosim cuvinte care descriu comportamentul dorit. De exemplu, putem fi
neclari dac utilizm cuvinte precum: manipularea cutiilor, transmiterea mesajelor, gestionarea corespondenei. n
locul lor, este mai bine s folosim cuvinte care indic comportamentul concret necesar, precum: a ridica, a
transporta, a se apleca, a se ntinde, a merge, a sta, a scrie, a vorbi, a asculta, a calcula, a numra, a sorta, a urca.
De asemenea, este necesar descrierea cu precizie a dimensiunii i contextului sarcinii.

De exemplu: Stai n picioare 40 de minute la tejghea, unde muli clieni cer un serviciu rapid. Stai i primete apeluri
telefonice, pn la 20 de apeluri pe or, i pentru fiecare apel noteaz un scurt mesaj.
3. Mediul: Care este mediul de lucru n care se realizeaz sarcinile?
Exemplul anterior ne arat c, n ciuda identificrii unor sarcini specifice, analiza postului include i specificarea
mediului de lucru, n care se desfoar activitatea.
De exemplu: Activitatea se desfoar ntr-un spaiu mic? ntr-o singur camer? n mai multe camere? n ntreaga
cldire? i n interior, i n exterior? Cum este mediul fizic din punct de vedere al zgomotului, prafului, iluminatului,
temperaturii? Care este ritmul de lucru? Ce tip de interaciune este necesar cu ali angajai? Dac este nevoie,
v pot ajuta colegii? Ct de accesibil este locul de munc? Ce tip de interaciune este necesar cu clienii? Care
este natura i msura supravegherii?
4. Condiiile de lucru: Ce condiii de lucru se aplic acestui post?
Toi angajaii sunt interesai de condiiile de angajare i lucru referitoare la salarii, ore de lucru, cerine pentru ore
suplimentare, absene admisibile, asigurri sociale, concediu medical i alte beneficii.
5. Calificri: Ce nivel de educaie, cunotine, abiliti i atribute sunt necesare pentru a efectua activitatea?
Dup ce am analizat cele patru elemente precedente, trebuie s examinm i calificrile cerute pentru postul
respectiv. Acest lucru nu ar trebui lsat n seama organizaiei. Adesea se ntmpl ca anumite organizaii s
exagereze dinadins calificrile necesare pentru a exclude un numr mare de candidai pentru acel loc de munc.
De exemplu: Un hotel poate solicita ca grdinarul s aib diplom universitar n horticultur, ceea ce reprezint
o calificare mult mai nalt dect cea necesar pentru a efectua o astfel de munc. Alte organizaii pot pretinde ca
personalul care se ocup cu igienizarea s aib terminat liceul.
Educaia se refer la nivelul de colarizare i la trainingul profesional suplimentar pe care l are o persoan,
identificat de obicei pe baza numrului de ani de studiu i pe obiecte de studiu specifice. Multe organizaii insist
asupra finalizrii liceului sau a obinerii unei diplome de facultate ca fiind condiii eseniale pentru efectuarea a
aproape oricrei activiti.
Cunotinele se refer la lucrurile pe care o persoan trebuie s le tie pentru a putea efectua o munc, ceea ce
nu este acelai lucru cu educaia. Nivelul de educaie este adesea un indicator al capacitii intelectuale generale.
Cunotinele se refer la informaiile specifice necesare pentru a efectua o anumit munc, cum ar fi, de exemplu,
cunotine despre procedurile financiare, anumite programe de calculator, proceduri de acordare a primului ajutor,
reguli de circulaie, proceduri disciplinare etc.
Abilitatea este capacitatea de a face ceva ce necesit coordonare ntre minte i corp. De exemplu, abilitile de a
conduce o motociclet sau un motostivuitor, de a gti, de a folosi o main de cusut sau o tastatur.
Elementul-cheie al analizei postului este de a identifica abilitile specifice i eseniale care sunt necesare pentru
a efectua munca la un nivel acceptabil. Acest lucru presupune n primul rnd a se identifica sarcinile, i apoi
abilitile necesare pentru efectuarea fiecreia dintre ele. Abilitile de toate tipurile pot fi nsuite i nvate printro serie de instruciuni, demonstraii, practici supravegheate, repetri i, n cele din urm, exersarea supravegheat
i nesupravegeat la locul de munc.
Unele posturi necesit atribute fizice specifice, cum ar fi capacitatea de a merge, de a sta n picioare, de a se
cra. Alte posturi, precum cele din cadrul poliiei sau cele de steward i stewardes pe un avion, au cerine
specifice referitoare la nlime i greutate. Unele activiti necesit atribute intelectuale specifice, cum ar fi
capacitatea de a calcula, de a planifica, de a estima, de a se concentra, de a nelege, de a analiza, de a decide i
de a judeca, n timp ce altele necesit atribute senzoriale specifice, precum capacitatea de a vedea i de a auzi,
aa cum este n cazul posturilor din poliia rutier.

Analiza postului i sistematizarea posturilor

Unitate: 4 din 10 00:14:00

Concepte ale analizei postului

Analiza postului se refer la procesul de colectare a tuturor informaiilor relevante cu privire la sarcinile i
rspunderea de la un anumit loc de munc, inclusiv aptitudinile profesionale, mentale i fizice i abilitile cerute
angajatului.
Pentru a determina cerinele postului, analiza postului include:

Dezvoltarea instrumentelor de msurare pentru analiza postului (de obicei, chestionare)

Interviu cu superiorii direci i cu angajaii pentru a obine date relevante cu privire la caracteristicile i
cerinele postului

Monitorizarea modului de executare a muncii angajailor la anumite posturi

Principalele rezultate ale procesului de analiz a postului sunt:

Descrierea activitilor desfurate la un anumit loc de munc

Definirea competenelor necesare pentru a efectua o activitate

Toate informaiile colectate n procesul de analiz a postului pot fi grupate n dou categorii. Acestea sunt:

informaii despre coninutul postului

informaii

despre

angajai

Descrierea postului, respectiv a locului de munc, este un document scris care descrie activitile efectuate la un
anumit loc de munc. Poate conine informaii despre echipamente, instrumente i dispozitive utilizate la locul de
munc i condiiile de munc n care se desfoar activitatea respectiv.
Descrierea competenelor necesare pentru un anumit loc de munc include specificarea cunotinelor, aptitudinilor,
abilitilor i a altor caracteristici personale necesare pentru ndeplinirea cu succes a unui loc de munc concret.
Este vorba despre crearea profilului unui angajat de succes. Profilul are dou dimensiuni - profesional i
psihologic.
Profilul profesional se refer la cunotinele i abilitile necesare pentru ndeplinirea cu succes a activitilor din
companie. Profilul psihologic se refer la aptitudinile intelectuale necesare, la trsturile de personalitate, interesele
i motivaia necesare pentru efectuarea cu succes a activitii de la locul de munc.
Atunci cnd lum n considerare competenele necesare pentru un anumit loc de munc, trebuie s stabilim
condiiile minime care garanteaz succesul la acel loc de munc. Determinarea profilului profesional care prevede
succesul n munc este o sarcin mult mai uoar dect determinarea cerinelor psihologice. Pentru a obine astfel
de informaii importante, se utilizeaz dou metode:

metoda evalurii - care presupune evaluarea de ctre experii care sunt familiarizai cu locul de munc i
care ntocmesc o list cu toate trsturile relevante pentru desfurarea activitii, i

metoda empiric - care implic determinarea trsturilor pe care le au angajaii de succes n comparaie
cu cei ce nu au succes. Angajaii care efectueaz o anumit activitate efectueaz o serie de teste de
personalitate i de aptitudini pentru a determina ce caracteristici fac diferena ntre un angajat de succes
i
unul
ineficient
la
un
anumit
loc
de
munc.

Analiza posturilor implic ierarhia termenilor utilizai. Cei mai frecvent utilizai termeni, cu explicaiile lor, sunt
urmtorii:

Un element este cea mai mic component a unei activiti.

O sarcin este o anumit activitate efectuat pentru a atinge un obiectiv.

O responsabilitate este un anumit numr de sarcini interconectate, din care deriv rspunderea.
Rspunderea este obligaia de a efectua anumite sarcini i de a prelua anumite responsabiliti.
O poziie este un set de sarcini, responsabiliti i rspunderi care alctuiesc ntreaga munc.
Postul este un set de poziii care sunt aproximativ identice n ceea ce privete sarcinile majore i
importante, i care poate include analiza posturilor. Postul este un concept organizaional care nu trebuie
s fie limitat n timp, i a crui locaie i valoare sunt complet determinate.

O familie de posturi este un set de posturi care necesit caracteristici identice sau similare ale angajailor.

Munca este cel mai larg concept i factorii ei sunt:

Obiectul muncii, respectiv produsul sau serviciul

Postul care const din sarcini de lucru, materiale, instrumente i documentaie

Mijloace de munc care includ maini, echipamente, instalaii i energie

Mediul de lucru, care const din dimensiune, form, condiiile microclimatice i psiho-sociale,
Omul, cu cunotinele, aptitudinile i caracteristicile sale psiho-fiziologice.
Locul de munc este o parte a mediului de lucru, unde angajatul desfoar o anumit activitate cu
mijloace iechipamente concrete de munc. Este cel mai mic concept al structurii organizaionale. Locul
de munc este celula de baz a procesului de producie i a procesului de munc. Este cea mai mic
unitate tehnologic iorganizaional n care se desfoar o anumit parte a procesului de munc.
Sarcina este un concept mai restrns i face parte din postul care reprezint un ntreg. Sarcina este
determinat n timp i spaiu.
Profesia este un termen general pentru o serie de activiti nrudite efectuate n diferite companii (de
exemplu: medic urolog, director de marketing etc.)

Cariera este setul de posturi sau de profesii pe care o anumit persoan le are n timpul vieii sale n
cmpul muncii.

Directivele analizei i a sistematizrii posturilor

Analiza posturilor implic colectarea tuturor informaiilor relevante cu privire la sarcinile i rspunderea de la un
anumit loc de munc, precum i informaii despre aptitudinile profesionale i psihofizice i abilitile eseniale
angajailor.
O analiz a postului bine realizat reprezint o baz pentru sistematizarea posturilor.
Subiectul analizei postului poate fi activitatea efectuat, locul de munc unde se desfoar activitatea i angajaii
care efectueaz activitatea respectiv. Prin urmare, la nceputul analizei postului, se efectueaz urmtoarele:

Se ofer o descriere a activitilor individuale efectuate n cadrul fiecrui loc de munc din companie.

Se ofer informaii despre echipamentele i instrumentele de la locul de munc i despre condiiile de

munc

Se definete un sistem al rspunderii

Se definete scopul fiecrui loc de munc, n contextul activitilor i muncii ntregii firme
Se definete un set de competene necesare pentru acel loc de munc, care implic anumite cunotine,
aptitudini i abiliti, precum i alte caracteristici necesare pentru efectuarea cu succes a activitii

Se definete profilul profesional i psihologic al angajatului

Scopul efecturii analizei postului ntr-o companie poate fi:

Crearea unui document denumit analiza postului (job description & job specification) pentru fiecare loc de
munc din companie

Crearea unui regulament de sistematizare a locurilor de munc pentru o firm concret i

sistematizarea tuturor locurilor de munc

Crearea diagramei organizaionale a companiei

Furnizarea informaiilor necesare pentru procesul de recrutare i selecie (vom gsi ceea ce cutai, dar
trebuie s tii cu exactitate de ce avei nevoie)

Colectarea datelor de baz necesare pentru planificarea activitilor de formare i dezvoltare a carierei
angajailor

Sprijinirea procesului de evaluare a performanei angajailor (performance appraisal)

Furnizarea informaiilor iniiale n procesul de stabilire a salariilor i de recompesare a angajailor
Ajutor n planificarea strategic - n timpul restructurrii posturilor pentru a face fa schimbrilor de pe
pia

Iniializarea unei baze de date pentru toate procesele importante din cadrul companiei - planificare,
organizare, control, conducere, direcionare etc.

Evaluarea riscurilor de la locul de munc pentru posturile definite prin sistematizarea

locurilor de munc
Locul de munc, ca spaiu, nu poate fi definit pn cnd nu au fost definite procesele de munc, deoarece riscurile
i pericolele asociate cu locurile de munc, care au aceeai descriere sau una similar, pot varia n mod
semnificativ n funcie de spaiul n care se desfoar sau de mijloacele de lucru utilizate. Locul de munc este
spaiul n care se desfoar activitatea (ntr-un spaiu amenajat sau n aer liber, pe antiere de construcii
temporare i mobile, n cldiri, utilaje, mijloace de transport etc.), n care angajatul locuiete sau la care are acces
n timpul activitii lui i care se afl sub controlul direct sau indirect al angajatorului.
Evaluarea riscurilor const n nregistrarea i evaluarea sistematic a tuturor factorilor din cadrul procesului de
munc, care pot provoca accidente, boli sau care pot afecta sntatea i determina posibilitile i modalitile de
prevenire, eliminare sau reducere a riscurilor.
Angajatorul este obligat s emit o decizie n scris privind evaluarea riscurilor pentru toate locurile de munc din
mediul de lucru i s determine metodele i msurile n vederea eliminrii lor.
Evaluarea riscurilor se bazeaz pe nregistrarea i evaluarea sistematic a tuturor factorilor din procesul de munc
- posibile riscuri i pericole la locul de munc i n mediul de lucru care pot provoca accidente de munc, pot aduce
prejudicii sntii sau pot cauza mbolnvirea angajatului.
Evaluarea riscurilor implic organizarea muncii, procesele de lucru, mijloace de producie, materiile prime i
materialele utilizate n procesele tehnologice i de lucru, unelte i echipamente de protecie personal i de
securitate la locul de munc, precum i alte elemente care pot duna sntii, cauza accidente sau mbolnvirea
angajailor. Evaluarea riscului include:

informaii generale despre angajator

descrierea procesului tehnologic i de munc

descrierea mijloacelor de producie i gruparea lor

descrierea mijloacelor i a echipamentelor pentru protecie personal la locul de munc

nregistrarea organizaiei muncii
identificarea i determinarea riscurilor i a pericolelor de la locul de munc i n mediul de lucru
evaluarea riscurilor n raport cu pericolele i daunele
identificarea msurilor necesare eliminrii, reducerii sau prevenirii riscurilor

concluzie

amendamente la documentul privind evaluarea riscurilor

Conform celor de mai sus, angajatorul este obligat s emit un document privind evaluarea riscului, documentul
fiind consecina procesului de evaluare a riscurilor. Esena acestui proces este nregistrarea sistematic i continu
i evaluarea tuturor riscurilor i a pericolelor din procesul de munc, care pot cauza accidente de munc, boli sau
care pot pune n pericol sntatea, n scopul de a determina posibilitatea i modurile de prevenire, eliminare sau
reducere a riscurilor. Procesul de evaluare a riscurilor se realizeaz la nivel de angajator. Evaluarea riscurilor se
efectueaz pentru fiecare loc de munc n parte.
Pentru a determina n mod corespunztor modurile i msurile de eliminare, reducere sau prevenire a riscurilor de
la locul de munc, trebuie s analizm modul de organizare a muncii, instrumentele de lucru, procesele de lucru
i alte elemente care pot provoca apariia accidentelor sau care pot afecta starea de sntate a angajailor de la
acel loc de munc. Sau, pornind de la cele prescrise, s determinm situaia real a organizrii muncii i a
proceselor de munc, precum i resursele (cldiri, echipament etc.) utilizate n aceste procese de munc.
Locul de munc, ca un spaiu destinat desfurrii muncii, este determinat de procesele de munc care au loc n
acest spaiu, n cadrul activitilor acestui loc de munc, deoarece procesele de lucru pot cauza pericole
(evenimente care amenin sau pot pune n pericol viaa i sntatea angajailor), n timp ce echipamentul poate
fi periculos (circumstane sau condiii care pot pune n pericol sntatea sau pot provoca vtmri angajailor).
Fr existena proceselor de lucru, acestea nu ar cauza vtmarea sau alterarea sntii angajailor.
Deci, n timpul evalurii riscurilor, spaiul de lucru i procesele de lucru nu pot fi considerate separat, fr a fi
corelate, deoarece, de sine stttoare, nu nseamn nimic n cadrul procesului de evaluare a riscurilor. De fapt,
locul de munc nu poate fi definit nainte de revizuirea proceselor de lucru. Pe de alt parte, pericolele i daunele
de la locurile de munc, cu aceeai descriere sau una similar, pot varia n mod semnificativ n funcie de spaiul
n care se desfoar activitatea sau de mijloacele de munc utilizate.

Metode de analiz a postului

Unitate: 5 din 10 00:19:23
Analiza postului este procesul de organizare i transformare a datelor referitoare la un post, n informaii necesare
pentru realizarea descrierii i a specificaiei postului, utilizate mai trziu n activitatea de evaluare a postului.
Datele obinute n procesul de analiz a postului reprezint variabile de intrare utilizate la executarea unor diferite
activiti de management al resurselor umane, precum:

Definirea posturilor
Reproiectarea posturilor
Recrutare

Selecie i orientare

Training
Educaie profesional
Sigurana i sntatea angajailor
Evaluarea rezultatelor muncii
Sistemul
de

calculare

salariilor

Exist numeroase metode utilizate pentru analiza postului, iar cele mai des folosite sunt:
1. Metoda observaiei - implic monitorizarea proceselor de munc ale unui individ sau grup. Analitii nregistreaz
ce s-a realizat, cum, cu ce echipament, n ce perioad, n ce mediu de lucru i prin ce relaii organizaionale.
Avantajul metodei observaiei const n faptul c activitatea este observat n mod direct, ceea ce nlesnete o
nelegere mai bogat i mai profund a cerinelor specifice unui loc de munc, dect cea ctigat din descrierea
postului fcut de un angajat.

Dezavantajul acestei metode const n faptul c, dac activitatea este n principal intelectual, utilizarea observaiei
ca singura metod de analiz nu aduce dect un numr foarte mic de informaii utile. Atunci cnd tiu c sunt
observai, indivizii se pot comporta atipic.
2. Metoda interviului - reprezint conversaia dintre analist i unul sau mai muli experi. Interviul este realizat cu
anumii angajai care dein acel post, dar i cu managerii lor superiori.
Conform structurii, interviurile se pot clasifica n interviuri structurate i nestructurate. n funcie de numrul de
persoane care sunt intervievate, interviurile se pot desfura individual sau n grup.
Exemple de ntrebri tipice puse n timpul interviului, la care trebuie s se rspund, sunt:

Cu ce v ocupai? Care sunt principalele ndatoriri i responsabiliti ale locului dvs. de munc? n ce
locaii fizice v efectuai munca?

Ce educaie, experien, abiliti, certificate i licene sunt necesare pentru a efectua munca? n ce
activiti participai? Care v sunt ndatoririle i responsabilitile?

Enumerai principalele standarde de performan, care simbolizeaz locul dvs. de munc? Cum evaluai
condiiile de mediu i condiiile de munc?

Care sunt cerinele fizice i mentale ale activitii pe care o prestai? Care sunt condiiile de sntate i
de siguran? Suntei expus la anumite riscuri la locul de munc sau activai n condiii de munc
neobinuite?

3. Metoda chestionarului - se refer la o succesiune de ntrebri concepute n conformitate cu anumite principii.

De obicei, are ntre 3 i 5 pagini i include obiectivele analizei postului i ntrebri. Exemplu de chestionar:
Denumirea postului:
Codul postului:
Sector:
Orar de lucru:
Data:
Numele i prenumele analistului:
1. Precizai scopul general al activitii pe care o efectuai.
Enumerai titulaturile locurilor de munc ale angajailor care se afl sub
supravegherea dvs. i descriei tipul de monitorizare pe care-l desfurai.
3. ncercuii acele activiti care fac parte din responsabilitatea dvs. de supervizare:
Training
Evaluarea performanei
Inspecia
Consilierea
Bugetare
Altele
4. Responsabilitile postului. Descriei-v detaliat responsabilitile
Responsabiliti zilnice
Responsabiliti periodice
Responsabiliti efectuate la intervale neregulate de timp.
5. Exercitai responsabiliti pe care le considerai inutile? Dac da, descriei-le.
6. ndeplinii responsabiliti care nu sunt incluse n prezent n descrierea postului dvs?
7. Educaie. ncercuii nivelul de calificri necesare pentru efectuarea activitii de la
locul de munc: 1. gradul I , 2. gradul II, 3. gradul III, 4. gradul IV, 5. gradul V, 6.
gradul VI, 7. gradul VII, 8. gradul VIII.
8. Experiena de munc. ncercuii durata experienei de lucru necesar pentru
efectuarea muncii:
a) Fr experien anterioar
b) Mai puin de o lun c) De la 1 la 6 luni
d) De la 6 luni pn la un an
e) De la 1-3 ani
f) De la 3-5 ani
2.

g) De la 5-10 ani
h) Peste 10 ani
9. Locaia fizic. ncercuii locaia unde efectuai munca.
a) ntr-o ncpere nchis
b) n spaiu deschis
c) construcii auxiliare
d) sub suprafaa pmntului
e) altele
10. Mediul de lucru. ncercuii condiiile de lucru n care v desfurai munca.
a) Zgomot
b) Lumin slab
c) Temperaturi nalte sau sczute ale aerului
d) Schimbri mari de temperaturi la locul de munc
e) Praf
f) Fum, abur
g) Altele
11. Asigurarea sntii i a siguranei. ncercuii unul sau mai multe dintre condiiile de
sntate i de siguran disponibile n care v efectuai activitatea:
a) riscuri mecanice
b) risc de oc electric
c) risc de incendiu
d) posibilitatea unei explozii
e) radiaii
f) altele
12. Maini, echipament i unelte. Descriei n detaliu tipul de echipament, mainile i
uneltele folosite n munc:
13. Locul de munc necesit anumite atribute personale, cum ar fi aptitudini speciale,
caracteristici fizice, trsturi de personalitate?
14. Descriei finalizarea cu succes a sarcinilor i/sau rezultatul final al muncii.

Un chestionar pentru analiza aptitudinilor manageriale, unde categoriile de baz ale

managerilor includ:

Planificarea produciei

Coordonarea activitii unitilor organizaionale i ale personalului

Operaiunile de control intern

Rspunderea pentru calitatea produselor i a serviciilor

Relaii cu publicul i cu consumatorii

Consultan

Autonomie n lucru

Efectuarea de tranzacii financiare

Furnizarea asistenei de specialitate angajailor

Control

Complexitatea muncii i a stresul

Rspundere financiar

Rspundere pentru personal

Un chestionar standardizat pentru analiza postului reprezint o metod relativ frecvent utilizat datorit vitezei i
economiei. Un grup de experi, care poate cuprinde, de exemplu, un expert i superiorul lui direct, pregtete un
chestionar pentru a fi completat de angajai, prin intermediul cruia angajaii evalueaz importana relativ i timpul
petrecut efectund anumite activiti la locul lor de munc.
Un exemplu al unei pri dintr-un chestionar privind analiza posturilor dintr-o banc ar arta astfel:
Pentru fiecare activitate n parte, evaluai timpul petrecut i importana relativ a activitilor efectuate.
Timpul
consumat:
1

foarte
puin,
Importan relativ: A irelevant, B important, C - crucial

Nu este parte a
postului
1

Colecteaz
informaii pentru
planul lunar

destul,

Timpul
consumat
5

foarte

mult

Importan
relativ
C

Pregtete planul
i obiectivele
lunare pentru
grupul de lucru
Aprob planul
anual al grupului

Exemplu de analiz a cerinelor postului:

Activiti legate de date
Sintez
Coordonare
Analiz
Colectare
Copiere
Comparare
Interpretare

Activiti legate de oameni

Mentorat
Negociere
Training
Monitorizare
Prevenire
Asigurare
Atenionare
Prezentare
Servire
Ajutorare
Exemplu de descriere a unui post de profesor la facultate:
Prelegeri
Pregtete
materialele
didactice i le
prezint
studenilor

Cercetare
Pregtete i
conduce
proiecte; public
i prezint
rezultatele
cercetrilor

Consiliere
Sftuiete
studenii n
legtur cu
selectarea i
dezvoltarea
carierei

Activiti legate de lucruri

Setare
Gestionare
Amplasare
Ghidare
Manipulare
Asortare
Manevrare
Procesare
Formulare

Consulting
Efectueaz
evaluri i
analize i ofer
recomandri
pentru clienii
externi

Funcii
Membru al
Comisiei de
examinare;
ndeplinete
sarcinile
administrative

4. Chestionar de analiz a poziiei (PAQ), ale crui activiti principale sunt grupate n urmtoarele categorii:
Categorie
Informaiile de
intrare

Procesele mentale

Activiti fizice

Comunicarea cu
ceilali angajai

Condiiile de
munc

Descriere
Unde i cum
primete angajatul
informaii necesare
pentru efectuarea
activitii?
Ce procese mentale
de raionament,
luare a deciziilor,
planificare i
prelucrare a
informaiilor sunt
implicate n timpul
efecturii activitii
la locul de munc?
Ce activiti fizice
efectueaz
angajatul? Ce
dispozitive i
instrumente
folosete?
Ce tip de relaii cu
ceilali angajai sunt
necesare pentru
efectuarea
activitii?
n ce condiii fizice
sau sociale se

Exemplu

Numr de
elemente

Materiale n form scris.

Difereniere vizual a
datelor (de exemplu,
instrumentul tabl)

35

Prelucrarea i sintetizarea
datelor
Codificare/decodificare

14

Utilizarea instrumentelor i
dispozitivelor automate.
Compunere/descompunere

49

Instructaj. Relaii cu
publicul, relaii cu
consumatorii.

36

Temperaturi ridicate.
Situaii conflictuale.

19

efectueaz
activitatea?
Alte caracteristici
n afar de cele
Un anumit ritm de lucru.
41
ale procesului de
enumerate mai sus,
Volumul de munc.
munc
ce alte caracteristici
mai sunt relevante
pentru procesul de
munc?
Pentru fiecare loc de munc care reprezint obiectul analizei, din cele 194 de elemente, analistul le alege pe cele
care apar n acest sens. Dup aceea, se efectueaz evaluarea fiecrui element pe baza mai multor criterii:
domeniul de aplicare, timpul consumat, importana muncii, probabilitatea de apariie, aplicabilitatea i un cod
special.
Avantajele PAQ - acest tip de analiz ofer o evaluare cantitativ sau profilul fiecrui post, n sensul modului n
care munca se situeaz n raport cu 5 activiti:
32. Luarea deciziilor / comunicare / responsabilitate social
33. Efectuarea unor activiti care necesit abiliti
34. Activiti fizice
35. Lucrul cu echipamente i maini
36. Prelucrarea informaiilor

De asemenea, acest tip de analiz asigur obinerea de informaii despre un post, ntr-un format adecvat pentru
efectuarea de comparaii, indiferent dac posturile sunt similare sau diferite.
Dezavantajul acestei metode este c angajatul care completeaz chestionarul trebuie s aib un anumit nivel de
educaie pentru a-l completa corect. De aceea, analitii sunt sftuii s pregteasc n prealabil angajaii i
managerii care urmeaz s completeze chestionarul. Un alt dezavantaj al acestui tip de analiz este volumul mare.

5. Metoda jurnalului solicit angajailor s in o eviden zilnic a activitilor efectuate pe parcursul programului
de lucru. Angajaii trec n jurnal fiecare activitate de munc finalizat i lng fiecare activitate indic i timpul
petrecut pentru a o executa.

6. Metoda de evaluare a elementelor de lucru - const n alctuirea unei liste de cunotine, aptitudini, competene
i caliti personale care sunt denumite cu numele generic - elemente de lucru - i care sunt necesare pentru
executarea calitativ a muncii. Aceast list a elementelor de lucru este alctuit de experii n domeniu, care
claseaz sau evalueaz fiecare element de lucru, utiliznd o scal cu patru etape, care cuprinde urmtoarele
situaii:

Greu de acceptat, care afieaz procentul de angajai care se calific cu greu pentru locul de munc
Superiori, care arat procentul de angajai care posed toate elementele de lucru necesare
Problematici, care se refer la procentul de angajai posibil problematici, care nu posed toate elementele
de lucru necesare

Practicani, care se refer la procentul de angajai instruii pentru locul de munc.

7. Taxonomia sarcinilor se refer la cteva metode diferite, care au cteva caracteristici n comun. Ce au n comun
aceste abordri este faptul c se concentreaz pe sarcinile care trebuie efectuate n cadrul postului.
Una dintre metodele de taxonomie a sarcinilor de lucru este metoda CODAP. Conform acestei metode, experilor
li se cere mai nti s alctuiasc o list cu toate sarcinile efectuate n cadrul unui anumit post. Apoi s claseze
fiecare sarcin n funcie de urmtoarele dimensiuni:
37. Timpul necesar pentru a efectua sarcina

38. Frecvena de executare a sarcinii

39. Importana relativ a sarcinii
40. Dificultatea relativ a sarcinii
41. Posibilitatea

de

training

pentru

efectuarea

unei

sarcini

de

lucru.

O alt variant a taxonomiei este metoda analizei sarcinilor. Aceast metod const, de asemenea, din crearea
unei liste de sarcini de efectuat la locul de munc, dar difer de metoda anterioar prin faptul c cere experilor s
identifice aptitudinile, abilitile i caracteristicile personale necesare pentru executarea fiecrei sarcini n parte.

8. Metoda de analiz Fleishman se bazeaz pe taxonomia aptitudinilor n raport cu dimensiunile unui post.
Taxonomia const din 52 de aptitudini cognitive, psihomotorii i fizice.
1. nelegere verbal
2. nelegerea textului
3. Exprimare oral
4. Exprimare n scris
5. Continuitatea ideilor
6. Originalitate
7. Memorarea datelor
8. Raionament matematic
9. Sensibilitate la probleme
10. Dexteritate cu numere
11. Raionament deductiv
12. Raionament inductiv
13. Colectarea informaiilor
14. Flexibilitate
15. Viteza concluzionrii
16. Flexibilitate n concluzionare
17. Orientare n spaiu
18. Vizualizare
19. Percepie rapid
20. Atenie selectiv
21. Divizarea timpului
22. Precizia controlului
23. Coordonare multipl
24. Orientarea n reacii
25. Viteza controlului
26. Timp de reacie

27. Mini ferme

28. Dexteritatea minilor
29. Dexteritatea
degetelor
30. Viteza de micare a membrelor
31. Viteza de micare a articulaiilor
32. Fora static
33. Fora dinamic
34. Fora exploziv
35. Fora torsului
36. Grad de extindere
37. Mobilitate dinamic
38. Coordonarea corpului
39. Echilibrul corpului
40. Rezisten
41. Vederea de aproape
42. Vederea de la distan
43. Distingerea culorilor
44. Vedere de noapte
45. Vedere periferic
46. Percepia adncimii
47. Sensibilitate la reflectorizare
48. Sensibilitatea auzului
49. Atenie n ascultare
50. Localizarea sunetului
51. Recunoaterea glasului
52. Claritatea pronuniei

9. Procedura DOL (Department Of Labor procedures) este o metod de analiz a postului eleborat de Ministerul
Muncii din SUA. Este o metod standardizat, cu care se poate efectua clasarea, compararea i clasificarea
diferitelor posturi n cadrul sau din afara organizaiei.
n primul rnd, trebuie s colectai informaii prin observarea i intervievarea angajailor despre activitile pe care
le desfoar la locul de munc. Dup aceea, toate informaiile colectate se clasific n trei funcii generale, care
exist n cadrul tuturor posturilor: oamenii, informaiile i resursele.
Informaii
0 Sintetizare
1 Coordonare
2 Analizare
3 Traducere
4 Calculare
5 Copiere
6 Comparare

Oameni
0 Management
1 Negociere
2 Instructaj
3 Control
4 Direcionare
5 Convingere
6 Comunicare

Resurse
0 Istalare
1 Efectuarea operaiilor de
precizie
2 Gestionare / controlare
3 Conducere / manipulare
4 Manevrare
5 ntreinere
5 Aprovizionare cu materii

7 Servire
8 Primirea instruciilor

prime
6 Manipulare

Un set de trei activiti din cadrul funciilor generale alctuiete codul muncii. De exemplu, munca unui administrator
poate fi marcat cu codul 5,6,7 unde 5 nseamn copierea datelor, 6 comunicarea cu alte persoane i 7
manipularea resurselor.

10. Analiza funcional a postului este o metod foarte similar cu metoda DOL, dar difer n dou puncte:

Analiza funcional a postului claseaz sarcinile nu numai pe baza informaiilor, a oamenilor i a

resurselor, ci i n raport cu nc patru dimensiuni: necesitatea de instruciuni specifice n vederea
ndeplinirii sarcinilor, cerine pentru motivare n timpul efecturii muncii, abilitile matematice necesare
pentru a executa activitatea i abilitile verbale i de comunicare necesare pentru a ndeplini sarcinile.
Analiza funcional a postului identific, de asemenea, standardele de performan, precum i cerinele
de formare profesional suplimentar a angajailor. n acest fel, analiza funcional a posturilor ofer
rspunsul la ntrebarea: Ce tip de instruire necesit angajaii pentru a efectua o anumit sarcin i pentru
a atinge standardele de performan stabilite?

Proiectarea i reproiectarea posturilor

Unitate: 6 din 10 00:20:02
Proiectarea posturilor reprezint un proces de definire a modului n care munca va fi efectuat i definirea sarcinilor
care vor fi atribuite unui anumit post. Proiectarea posturilor este, prin urmare, procesul de structurare a muncii i
de atribuire a sarcinilor de lucru executanilor individuali sau de grup. Reproiectarea posturilor se refer la
schimbarea sarcinilor de lucru care aparin unui anumit post sau la schimbarea modului n care se realizeaz o
anumit activitate.
Conceptele de baz ale proiectrii posturilor se refer la cele mai importante dou dimensiuni ale proiectrii
posturilor, iar acestea sunt:

Volumul muncii, care reprezint numrul i tipul de sarcini pe care executantul ar trebui s le ntreprind,
i
Coninutul muncii, care se refer la autorizarea executanilor muncii n sensul planificrii, organizrii,
stabilirii ritmului de lucru i al tipului de comunicare.

Abordri n proiectarea posturilor

Exist cteva abordri diferite ale proiectrii posturilor, i acestea sunt:
1. Abordarea mecanic a proiectrii muncii. Atunci cnd se aplic abordarea mecanic a proiectrii posturilor,
acestea se caracterizeaz conform urmtoarelor dimensiuni:

Specializarea postului: Este postul specializat la un nivel nalt n sensul coninutului sau al activitilor?

Specializarea echipamentelor i a procedurilor: Sunt echipamentele, procedurile i materialele utilizate la

un nivel ridicat de specializare n ceea ce privete coninutul?
Simplificarea sarcinilor: Sunt sarcinile uoare i simple?

Activiti individuale: Postul impune angajatului s ndeplineasc sarcinile una cte una? Se cere de la
angajat s efectueze mai multe activiti simultan sau ntr-o perioad foarte scurt de timp?

Simplificarea postului: postul necesit un nivel sczut de abiliti i de training?

Caracterul repetitiv al muncii: postul necesit executarea aceleiai activiti sau a mai multor activiti de
mai multe ori?

Timp neproductiv: se pierde foarte puin timp ntre dou activiti de munc?

Automatizare: Cele mai multe dintre activitile de la locul de munc sunt automatizate sau asistate de
automatizare?

Abordarea mecanic a fost introdus de ctre reprezentanii managementului cunotinelor, ca form de definire a
celui mai simplu mod de munc. Accentul este pus pe specializarea muncii, pe simplificarea sarcinilor i pe
repetare. Susintorii acestei abordri consider c defalcarea muncii n sarcini simple i repetitive, va crete
productivitatea i eficiena muncii. n mod neateptat, aceast abordare mrete nemulumirea angajailor,
respectiv absenteismul i monotonia. La aceste provocri s-a rspuns prin introducerea unei varieti mai mari de
sarcini care se efectueaz n acelai loc de munc (job enlargement).
2. Abordarea motivaional a proiectrii posturilor. Atunci cnd se aplic abordarea motivaional, posturile sunt
caracterizate conform urmtoarelor dimensiuni:

Autonomia: Permite postul independena, libertatea sau discreia n planificare, n metode, n controlul
calitii, n proceduri i n alte tipuri de decizii referitoare la munc?

Feedback-ul intern: Activitile de munc ofer informaii directe i clare cu privire la eficacitate, n ceea
ce privete cantitatea i calitatea muncii efectuate?

Feedback-ul extern: Restul angajailor din organizaie, cum ar fi managerii i personalul, ofer informaii
cu privire la eficacitate, n ceea ce privete cantitatea i calitatea muncii?

Interaciunea social: Postul prevede o interaciune social pozitiv, cum ar fi munca n echip sau
ajutorul colegilor?

Transparena relaiei ntre sarcini i obiective: Responsabilitile de munc, sarcinile i obiectivele sunt
clare i precise?

Varietatea sarcinilor de munc: Postul presupune o varietate de responsabiliti, sarcini i activiti?

Identitatea sarcinilor: Postul solicit o executare a unei pri identificate din sarcina de lucru total? Se
ofer angajatului ansa de a efectua ntreaga sarcin de munc?

Nivelul cerut de abiliti i aptitudini: Postul necesit un nivel ridicat de cunotine, aptitudini i abiliti?
Diversitatea abilitilor i a aptitudinilor: Necesit postul diferite tipuri de cunotine, aptitudini i abiliti?
Importana sarcinilor: Este postul important i semnificativ n comparaie cu alte posturi din organizaie?
Dezvoltare prin nvare: Ofer postul oportunitatea de nvare i de sporire a competenelor i ofer o
dezvoltare n sens profesional?

Abordarea motivaional a fost introdus de ctre reprezentanii managementului behaviorist i se concentreaz

pe semnificaia psihologic i potenialul motivaional al postului. Posturile tind s se extind (enlargement) sau s
creasc n complexitate (enrichment) pentru a deveni provocante i lipsite de monotonie. Postul include o varietate
de abiliti, un anumit grad de autonomie n luarea deciziilor i posibiliti de dezvoltare i de promovare.
Pentru ca postul s fie motivant pentru persoan care l execut, trebuie s fie proiectat n felul urmtor:

Varietate de abiliti - postul trebuie s includ un numr mare de diverse abiliti pe care executantul ar
trebui s le dein

Identitatea sarcinii - sarcina ar trebui s fie astfel proiectat nct persoana care o ndeplinete s aib
sentimentul c a terminat ceva, cu un rezultat vizibil

Importana sarcinii - sarcina efectuat trebuie s fie important pentru activitile altor oameni, pe plan
intern sau extern

Autonomia - sarcina trebuie s aib un anumit grad de libertate n execuie, independen sau discreie
n programul de lucru, n alegerea procedurilor sau a modurilor de realizare a sarcinii

Feedback-ul - sarcina trebuie s fie astfel proiectat nct s fie posibil obinerea unor informaii directe
i clare cu privire la performana n munc

Condiiile psihologice eseniale care mresc motivaia sunt:

42. Sentimentul c munca ce se face are sens; executantul muncii consider c postul este important i
merit efortul investit.
43. Sentimentul de rspundere; angajatul trebuie s se simt personal rspunztor pentru rezultatele pe care
le-a obinut.
44. Sentimentul succesului; angajatul nelege din informaiile obinute ct succes a avut n efectuarea muncii.

Cu ct este mai mare sentimentul de importan, rspundere i succes, cu att este mai mare i automotivarea.

Gradul de mbogire a
locului de munc
-nalt
Gradul de mbogire a
locului de munc
- Redus

Dorina de mbogire a
locului de munc
nalt
Atins
Performan ridicat
Satisfacie ridicat
Absenteism sczut
Ratat
Potenial neutilizat
Satisfacie sczut
Absenteism ridicat

Dorina de mbogire a
locului de munc
Redus
Ratat
Suprancrcare i confuzie
Performan sczut
Absenteism nalt
Atins
Motivaie bneasc
Performan nalt

3. Abordarea biologic a proiectrii posturilor. Atunci cnd se aplic abordarea biologic, posturile sunt
caracterizate conform urmtoarelor dimensiuni:

Fora fizic: Necesit postul o for muscular redus?

Ridicarea de greuti: Necesit postul rareori ridicarea de greuti sau ridicarea unor ncrcturi cu greuti
foarte uoare?

Rezisten: Necesit postul o rezisten foarte mic?

Diferene n dimensiuni: Permite postul efectuarea muncii de ctre oameni cu staturi diferite?
Nivelul
de
zgomot:
Implic
postul
un
nivel
de
zgomot

Clima: Clima este plcut la locul de munc, n ceea ce privete temperatura aerului i umiditatea
corespunztoare?

Pauze n munc: Permite postul un timp suficient pentru pauz n munc?

Munca n schimburi: Solicit postul munca n schimburi sau ore suplimentare?

redus?

Abordarea biologic se refer la impactul condiiilor psihologice i fizice de munc. Scopul acestei abordri este
de a reduce la minimum efortul fizic prin structurarea mediului fizic de munc conform modului de funcionare a
corpului uman, respectiv s se minimalizeze problemele referitoare la durere, oboseal i sntate. Ergonomia
este tiina modern care se ocup cu reproiectarea echipamentului utilizat, cu scopul de a reduce efortul fizic n
efectuarea muncii prin proiectarea de maini, tehnologii i instrumente. Bineneles c obiectivul principal este de
a reduce la minimum apariia bolilor profesionale.

4. Abordarea perceptual-motorie a proiectrii posturilor. Atunci cnd se aplic abordarea perceptual-motorie,

posturile se caracterizeaz conform urmtoarelor dimensiuni:

Iluminatul: Este lumina de la locul de munc adecvat i fr intermitene?

Programe: Sunt programele coninute n echipamentul computerizat uor de folosit, i de nvat?

Monitoare: Sunt ecranele, dispozitivele de msurare i echipamentul computerizat uor de citit i de

neles?

Alte echipamente: Sunct celelalte echipamente uor de utilizat?

Material tiprit: Este materialul tiprit uor de citit i de interpretat?

Cerinele pentru informaiile de intrare: Cantitatea de informaii necesare pentru efectuarea acestei
activiti este redus la minimum?

Cerine pentru informaiile de ieire: Este redus cantitatea de informaii pe care angajaii trebuie s le
produc n cadrul acestui post, n sensul aciunilor i al comunicrii?

Cerinele pentru prelucrarea informaiilor: Este redus cantitatea de informaii care trebuie s fie
prelucrate n sensul gndirii i al rezolvrii problemelor?

Cerine pentru memorarea informaiilor: Este redus la minimum cantitatea de informaii care trebuie s
fie memorate de ctre toi angajaii n timpul executrii muncii?

Stresul: Este postul relativ lipsit de stres?

Abordarea perceptual-motorie este axat pe aptitudinile i limitrile mentale ale omului. Scopul principal este de a
modela locurile de munc ntr-un mod care le va crete fiabilitatea i sigurana i le va reduce cerinele cognitive
care sunt legate de prelucrarea unei cantiti mari de informaii. Un exemplu ipotetic poate fi dat din activitatea
controlorilor unui proces tehnologic complex, unde se prelucreaz o cantitate mare de informaii i unde atenia nu
poate fi meninut mai mult de dou ore. Prin urmare, dup dou ore de lucru, este necesar s se fac o pauz de
o or.

5. Abordarea socio-tehnic a proiectrii posturilor. Abordarea socio-tehnic pune accentul pe caracteristicile

tehnice i sociale ale mediului de lucru, datorit faptului c fiecare organizaie are caracteristici diferite. Conform
acestei abordri, este necesar s se ia n considerare rolurile angajailor n procesul de proiectare, natura sarcinilor
i autonomia echipelor de lucru n procesul de proiectare a posturilor.
Abordare
Motivaional

Mecanic

Biologic

Perceptual

Avantaje
O satisfacie mai mare la locul
de munc
O performan mai mare
Absenteism sczut
Perioad de training scurt
Nivel ridicat de utilizare
Erori mai puine
Un efort fizic sczut
Mai puine probleme de
sntate
O satisfacie mai mare
Mai puine greeli
Mai puine accidente de
munc
Mai puin stres

Dezavantaje
Perioad de training mai lung
Probabilitate de erori mai
mare
Stres mai ridicat
Satisfacie sczut
Motivaie sczut
Absenteism ridicat
Costuri ridicate de adaptare la
mediul de lucru

Satisfacie mai sczut la locul

de munc
Motivaie mai mic

Reproiectarea posturilor
Spre deosebire de proiectarea posturilor, care reprezint procesul de structurare a muncii i de atribuire a unor
sarcini diferite executanilor individuali sau de grup, reproiectarea posturilor se refer la modificarea volumului i a
tipului de sarcini efectuate sau la modificarea modului de efectuare a muncii existente.
Cele mai des utilizate metode pentru reproiectarea posturilor sunt:

Extinderea muncii, unde n loc de a se efectua un numr ct mai mic de operaiuni de lucru, ca n cazul
specializrii, obiectivul extinderii volumului de activiti este ca angajatul s efectueze ct mai multe
operaiuni de munc diferite, respectiv s se extind domeniul de activitate. Extinderea muncii nu
adncete munca, iar munca nu devine mai complex. Extinderea muncii se face pe orizontal prin
fuziunea operaiunilor de munc a cror executare necesit acelai nivel de calificare, dar cu un ritm de
munc nou i mai exigent.
mbogirea muncii, care se desfoar pe orizontal, dar i pe vertical. Pe lng extinderea domeniului
de activitate, se efectueaz i mbogirea coninutului muncii. n acest fel, angajatului i se ofer anumite
autoriti n ceea ce privete luarea anumitor decizii sau controlul calitii, i toate acestea duc la

autonomia angajailor i a grupurilor de lucru. Partea pozitiv a acestui concept este motivaia ridicat,
calitatea muncii, satisfacia n munc, reducerea absenteismului i o rat sczut a fluctuaiei.
Rotaia activitilor reprezint organizarea procesului de lucru n aa fel nct angajaii s alterneze
periodic n ndeplinirea anumitor sarcini de lucru, care sunt o parte integrant a unui proces de lucru.
Activitile au caracter similar i necesit acelai nivel de calificare.
Grupele semi-autonome, unde munca se planific pentru grupul ca ntreg. Grupele sunt formate ca echipe
care se auto-organizeaz i, de obicei, sunt responsabile pentru gestionarea activitii lor, ceea ce
presupune planificarea muncii n echip, luarea deciziilor i controlul. Membrii grupului i aleg singuri
managerii, distribuie sarcinile de producie i stabilesc salariile i compensaiile bneti pentru munca pe
care o efectueaz.

Programe alternative de lucru

n afar de rotaia activitilor, extinderea i mbogirea muncii i grupurile de lucru semi-autonome, proiectarea
posturilor mai este influenat i de ali factori. Unul dintre aceti factori este modul de organizare a timpului de
lucru. n legtur cu aceasta, n ultimii ani, organizaiile au nceput s aplice programe alternative de lucru, din care
fac parte:

Modulele de lucru, care reprezint un timp de dou ore pentru execuia unei uniti dintr-o anumit sarcin
de munc. Prin utilizarea lor, n mod normal, cele opt ore ale programului de lucru s-ar exprima ca patru
module de lucru pe zi, 5 zile pe sptmn, 50 de sptmni pe an, pe parcursul a 40 de ani.

Program de lucru part-time, unde avem conceptele de munc part-time permanent i temporar.
Aplicarea ambelor concepte presupune faptul c munca este efectuat de doi indivizi cu norm redus,
n loc de o singur persoan cu o norm ntreag. Un part-time permanent se refer la salariaii care au
un contract de munc permanent cu angajatorul, iar cel temporar, se refer la lucrtorii sezonieri.
Orar de lucru flexibil - reprezint programul de lucru care, cu anumite limitri, permite angajailor s-i
organizeze ziua de lucru conform propriei dispoziii. De obicei se definete timpul prezenei obligatorii, de
exemplul de la ora 10 a.m pn la 14 p.m, n cadrul creia toi angajaii trebuie s fie la locul de munc.

Sptmna de lucru condensat - esena acestui model const n creterea numrului de ore de munc
n timpul zilei i, n acelai timp, reducerea numrului de zile de lucru ntr-o sptmn. Cu alte cuvinte,
n loc de 5 zile pe sptmn, a cte 8 ore de lucru fiecare, angajatul lucreaz 10 ore pe zi, 4 zile pe
sptmn, ceea ce reprezint un total de 40 de ore pe sptmn.
Munca la domiciliu - a aprut ca model odat cu primul modem i cu utilizarea Internetului. Ideea este ca
biroul s-i mute sediul acas, computerul de acas s fie conectat la calculatorul companiei sau la
Internet, i munca s se fac de la domiciliu. Aceast soluie reduce costul spaiilor de birouri, spaiile de
parcare, folosirea restaurantelor companiei i toate celelalte cheltuieli zilnice care au loc n timpul unei
zile
de
lucru.

Tendin e n analiza i proiectarea posturilor

Muli cercettori i practicieni indic tendina care se refer la aa-numitul "dejobbing" n cadrul organizaiilor.
"Dejobbing" reprezint apariia unei extinderi a atribuiilor de serviciu n companii i ncurajarea angajaiilor s nu
se limiteze doar la acele activiti care sunt trecute n descrierea postului lor. Acesta este rezultatul unor modificri
permanente, care sunt caracteristice condiiilor economice de astzi i care se caracterizeaz prin inovaie
tehnologic, concuren global, dereglementare, instabilitate politic, schimbri demografice i extinderea
activitilor de servicii.
Datorit faptului c domeniul de activitate se poate schimba foarte repede i deoarece nu este posibil s se fac
modificri n descrierea postului n fiecare sptmn, este nevoie de o mai mare flexibilitate n formularea
descrierii i a specificaiei posturilor. Totui, cerinele legislative pot descuraja organizaiile n alctuirea unei
descrieri flexibile a postului, astfel nct organizaiile care au tendina de a vedea n personalul lor o surs a
avantajului competitiv, trebuie s echilibreze nevoia de flexibilitate cu normele legale. Aceasta reprezint una dintre
provocrile majore cu care se confrunt cei din departamentul de resurse umane, n epoca modern.

Etapele analizei postului

Unitate: 7 din 10 00:09:52
i descrierea, i specificaia postului se bazeaz pe analiza postului. Fr o analiz calitativ a postului, descrierea
tuturor posibilitilor care se pot oferi la locul de munc va fi imprecis, general i vast, n loc s fie exact,
specific i detaliat.
Niciun fel de calificri formale nu sunt necesare pentru a folosi analiza muncii i a postului. nelegerea studiului
muncii, a timpului i a micrii, tehnicile vocaionale de evaluare i managerierea personalului poate fi de dorit, dar
nu este crucial.
Pentru ca o persoan s aib succes n analiza postului i a muncii, trebuie s-i dezvolte:

O bun cunoatere a funcionrii pieei forei de munc

Cunoaterea procesului de gsire a persoanei potrivite pentru un anumit post, ceea ce include deinerea
unor abiliti i tehnici de evaluare a nevoilor i cerinelor organizaiei, precum i a nevoilor i capacitilor
persoanelor care i caut un loc de munc.

Capacitatea de a interaciona cu oamenii ntr-o gam larg de situaii diferite

Capacitatea de gndire logic i de observaie critic

Credina

este

important

fie

de

ajutor

altora

Etapele descrise n aceste directive permit nceperea unei analize a postului i a muncii. Majoritatea persoanelor
care se ocup de aceste analize aplic n practic unele dintre aceste etape. Oricare angajat, care este inteligent
i motivat, se poate ocupa de chestiuni legate de resursele umane. El are nevoie doar de capacitatea de a:

Conduce interviuri structurate

Adresa ntrebri relevante

Observa cu atenie
nregistra sistematic informaiile

Activitatea de analiz a postului va avea i mai mult succes dac se face conform unui checklist. Recomandarea
este de a ntocmi o list care s ntruneasc toate elementele postului i toate atributele pe care o persoan, care
i caut un loc de munc, ar trebui s le aib pentru a fi n msur s ndeplineasc sarcinile necesare.
Lista poate fi mprit n apte pri principale:
45. Informaii despre organizaie
46. Titlul postului i condiiile
47.
48.
49.
50.

Sarcinile i caracteristicile speciale ale postului

Caracteristicile mediului
Cerinele postului
Informaii privind angajatorul

51. Observaii generale

52.

Paii n analiza postului

Analiza postului presupune cinci etape de baz, iar acestea sunt:
53. Observarea organizaiei ca un ntreg
54. Decizia cu privire la ce posturi vor fi analizate
55. Colectarea informaiilor
56. nregistrarea informaiilor

57. Analiza i interpretarea informaiile colectate

Pasul 1: Observarea organizaiei ca un ntreg - Informaiile despre organizaie ca un ntreg sunt cruciale pentru
a descoperi tot ceea ce este posibil de fcut.
Procesul de analiz a postului ncepe prin a rspunde la urmtoarele ntrebri:

Care este scopul i care sunt obiectivele organizaiei?

Ce se ntmpl n ea n acest moment?
Care sunt produsele i procesele ei?

Ct de mare este organizaia?

Este n cretere sau n descretere?
Se dezvolt noi produse?

Se introduce o nou tehnologie?

Care este cultura organizaiei?
Este dominat de considerente economice?
Obiectivele sociale sunt importante?

Pasul 2:. Decizia cu privire la posturile care vor fi analizate - Atunci cnd se obin cunotine generale despre
organizaie, despre produsele, procesele i oportunitile ei de angajare, se poate lua decizia dac se vor analiza
toate posturile sau se va face o selecie. Este evident c analiza tuturor posturilor necesit mai mult timp, de aceea
trebuie s ne concentrm asupra posturilor care ofer cele mai bune oportuniti.

Pasul 3: Colectarea informaiilor - Cu ocazia colectrii informaiilor despre un anumit post, este necesar s se
prezinte:

Sarcinile concrete ale acelui post

Care sarcini sunt critice i care sunt periferice pentru acel post
Cum se realizeaz, de fapt, sarcinile

Ct de mult timp se consum pentru fiecare sarcin

De ce sunt acele sarcini importante
Ce echipamente i materiale sunt folosite
Ce proceduri trebuie urmate
Condiiile de lucru i mediul de lucru

Abilitile critice, necesare pentru fiecare sarcin

Intervievarea angajatorului - Angajatorul va avea o idee general despre sarcinile pe care le implic fiecare post i
aptitudinile necesare pentru a fi efectuate. Acest lucru se poate baza pe o specificaie scris a sarcinilor postului
sau, alternativ, pe experiena angajatorului ntr-un anumit post.
Intervievarea supervizorului i a colegilor - De obicei, supervizorii i colegii au mai multe cunotine practice despre
un post dect un manager de resurse umane sau ali manageri seniori. Ei sunt ntr-o poziie mai bun de a descrie
i de a explica toate sarcinile postului, n toate situaiile.
De exemplu, ar fi dificil s se descopere presiunile exacte referitoare la timp i la o anumit munc din nsi
descrierea postului sau din interviul cu managerul de resurse umane. Munca n departamentul pentru ambalaje
este diferit atunci cnd nu exist comenzi urgente i atunci cnd ritmul de munc este normal. Supervizorii i
colegii au cunotine detaliate despre presiunile generate de timp, nevoia de ore suplimentare, munca n echip,
perioadele de concediu i standardele de calitate.
Intervievarea oamenilor care au efectuat anterior aceeai munc - Persoanele care au efectuat anterior aceeai
munc sau care au efectuat o munc similar, pot spune cum este, de fapt, acel post. Ele pot oferi informaii

importante nu numai despre probleme specifice, ci, de asemenea, i despre sentimentele i preocuprile lor legate
de acel post. Acest lucru ar putea include beneficiile de a fi parte a unei echipe, satisfacia la locul de munc sau
lucrul cu colegii care ofer suport sau recompense pentru buna realizare a muncii. Ele, de asemenea, pot indica
aspectele negative ale locului de munc, cum ar fi, de exemplu, izolarea, monotonia, stresul, lipsa de sprijin i
implicaiile muncii executate sub nivelul standard.
Monitorizarea efecturii muncii - ori de cte ori este posibil, este bine s se observe persoana care efectueaz
sarcinile legate de un loc de munc, deoarece acest lucru poate oferi o imagine bun despre atributele fizice,
senzoriale i intelectuale necesare pentru ca munca s se efectueze eficient. La rndul su, acest lucru poate fi
de folos n dezvoltarea unui profil al persoanei care ar fi capabil s efectueze acea activitate, n conformitate cu
standardele acceptabile. Observaia poate fi, de asemenea, folosit pentru a verifica informaiile colectate de la
supervizori, colegi i manageri. Observaia, totui, nu poate s dea un rspuns la cum se simte o persoan la locul
de munc i cum este influenat persoana care lucreaz la respectivul loc de munc. Observaia n sine nu este
suficient i ar trebui s se utilizeze mpreun cu alte abordri cu ocazia colectrii informaiilor.
ncercarea de a face voi niv munca respectiv - n cazul n care acest lucru este posibil, este bine s existe
ncercri de a face voi niv o anumit munc. Chiar i pentru o perioad foarte scurt de timp, n care se
realizeaz efectiv sarcina (indiferent dac este vorba de ridicare, de numrare, de mersul pe jos, de ascultare),
acest lucru v va ajuta n confirmarea observaiilor. De asemenea, v va oferi o nou perspectiv asupra
interviurilor realizate i va oferi o mai bun nelegere a locului de munc.

Pasul 4 : nregistrarea informaiilor - Cnd sarcinile pe care le implic un anumit post sunt identificate, observate
i analizate, toate informaiile trebuie nregistrate sistematic. Acest lucru se face, de obicei, sub form de descriere
i de specificaie a postului. Cu ct sunt informaiile colectate i nregistrate mai detaliat, cu att sunt mai mari
ansele de a identifica persoana creia acel loc de munc i corespunde.

Pasul 5: Analiza i interpretarea informaiilor colectate - Dup finalizarea descrierii i specificaiei postului,
aceste informaii pot fi folosite pentru a lua decizii cu privire la indivizii care ar trebui s fie avui n vedere drept
candidai pentru acel post. Poate nu se va gsi ntotdeauna persoana perfect pentru postul dat, dar dac
descrierea i specificaia postului sunt scrise cu scopul de a evita candidaii nepotrivii, probabil se va gsi
candidatul acceptabil. Dac este posibil, este bine a se recomanda dou sau trei persoane pentru fiecare post
vacant. Acest lucru ar putea stimula angajatorul s ofere i un al doilea post sau o perioad de prob pentru a
stabili care candidat este adecvat. Acei candidai care nu vor avea succes, cu singuran vor ctiga o experien
valoroas referitoare la procesul de intervievare pentru un loc de munc.

Metode pentru identificarea posturilor

Unitate: 8 din 10 00:07:30
Principalele metode care se folosesc n analiza postului sunt:
1. Examinarea sau observaia, n care managerul observ angajatul care i desfoar activitatea i i noteaz
descrierea sarcinilor efectuate. Exist dou tipuri de observaie:

Prelevarea muncii, unde nu se d atenie la fiecare detaliu din cadrul ntregului ciclu de lucru, ci numai
anumitor aciuni.

Jurnalul de lucru, unde li se cere angajailor s in o eviden despre sarcinile lor i s noteze ct de des
le efectueaz i timpul necesar pentru fiecare sarcin.

Metoda de observare a angajailor n timpul muncii nu este recomandat pentru persoanele fr experien,
deoarece acestea pot supraestima sau subestima unele aspecte importante ale postului pe care l observ. n
aceast metod, este foarte important s se cunoasc bine postul care se observ, inteniile observrii s fie
explicate angajailor a cror munc este monitorizat, s se adopte un comportament discret, s existe sensibilitate

la subiectivitatea n interpretri, s se ia notie i observaia s fie repetat. Informaiile care se obin prin observaie
se refer la: ce i cum se lucreaz, ct timp dureaz munca, care echipament este utilizat i ce materiale, care
este mediul de lucru etc.
Metoda observaiei directe a sarcinilor reprezint o form de observare direct a efecturii muncii, pe baza creia
se poate determina complexitatea muncii, cunotinele necesare i de dorit pentru efectuarea ei, frecvena de lucru,
instruirea necesar a angajailor i performana angajailor.

2. Interviul presupune ca managerul de resurse umane s viziteze fiecare loc de munc i s vorbeasc cu
angajaii care efectueaz munca pe care o implic fiecare post. Pentru nregistrarea informaiilor, el folosete un
formular standardizat de interviu. Se pot intervieva att angajaii, ct i superiorul lor direct.
Exist i interviuri de grup, unde sunt intervievai toi indivizii care sunt direct responsabili pentru directa executare
a muncii, precum i menagerii departamentului i sectorului respectiv. Pentru ca interviul s fie de succes, cel carel efectueaz trebuie s se pregteasc bine, respectiv s se informeze despre postul pe care-l analizeaz pentru
a dispune de informaiile necesare despre interlocutorul su i s defineasc bine structura interviului n sine.
Aceste interviuri, de cele mai multe ori, cuprind ntrebri cum ar fi:

Care v sunt sarcinile principale de lucru?

Ce facei cu exactitate atunci cnd realizai aceste sarcini?
Care este postul dvs. principal?
Participai i la alte activiti de munc? Dac da, la care?
Care este locaia postului dvs.?

Avei

vreo

rspundere

cadrul

acestui

post?

Metoda interviului presupune o discuie cu angajatul, dar i cu superiorii lui, i chiar i cu profesionitii HR,
tehnologi, instructori i mentori, respectiv cu toi cei care cunosc bine postul analizat. Conversaiile pot fi individuale,
de grup, mai mult sau mai puin structurate i deschise. Informaiile furnizate n timpul interviului sunt: care este
scopul i importana postului, structura subordonailor, cunotinele necesare, controlul i libertatea de a decide.

3. Chestionarul este considerat drept metoda cea mai frecvent utilizat pentru colectarea informaiilor despre un
anumit post. Dup ntocmirea chestionarului, acesta este nmnat mai apoi angajailor i managerilor pentru a-l
completa. Chestionarul este alctuit din ntrebri care sunt relevante pentru postul analizat i el trebuie s fie bine
gndit. Avantajul acestei metode este faptul c ntr-o perioad foarte scurt de timp se adun informaii de la un
numr mare de persoane.
Metoda de colectare a informaiilor prin chestionare se consider cea mai rapid, cea mai eficient i cea mai
frecvent folosit n analiza postului. Chestionarele pot fi compuse din ntrebri cu mai multe variante de rspuns,
ceea ce reprezint tipul nchis de ntrebri, sau din ntrebri cu spaii pentru introducerea rspunsurilor, care
reprezint tipul deschis. Aplicarea acestei metode este foarte simpl i necesit cel mai putin timp comparativ cu
alte metode, ns, structura chestionarului, analiza i interpretarea rezultatelor necesit experien i cunotine
suplimentare.
Chestionarul conine ntrebri din urmtoarele domenii:

Principalele responsabiliti ale postului

Timpul petrecut pentru aceste responsabiliti
Responsabiliti suplimentare efectuate de angajai

Condiiile de munc
Echipamentele care se utilizeaz n munc

Rapoartele pe care le pregtesc angajaii

Contactele externe i interne

Cunotinele, aptitudinile i abilitile care se utilizeaz

Dup ce este completat, chestionarul se returneaz pentru a fi revizuit de managerul de resurse umane, care apoi
analizeaz rspunsurile obinute.

4. Metode speciale de analiz a postului, dintre care cel mai frecvent se folosete chestionarul pentru analiza
poziiei. Acest chestionar este unul specializat pentru analiza postului i conine un numr mare de elemente, care
se pot grupa n urmtoarele teme:

Unde i cum primete angajatul informaii necesare pentru munc?

Ce niveluri de nelegere sunt eseniale la locul de munc?

Ce activiti fizice se execut?

Care sunt relaiile cu colegii?
Care sunt condiiile de lucru la locul de munc?
Ce altceva mai este important pentru munc?

5. Metoda de analiz a documentaiei disponibile, care se refer la analiza tuturor documentelor existente i
disponibile cu privire la activitile de lucru, accidente, absenteism, tratamente medicale i analize anterioare.
Metoda de cercetare a literaturii de specialitate reprezint o form de identificare i clasificare a posturilor, pe baza
utilizrii literaturii de specialitate, cu care se definesc activitile din cadrul sectoarelor sau funciilor specifice din
cadrul organizaiei, care sunt necesare pentru ca prile sau ntreaga organizaie s funcioneze cu succes, eficient
i calitativ. Cnd se finalizeaz definirea structurii posturilor, pe baza chestionarelor atribuite, se analizeaz
coninutul i complexitatea posturilor. Chestionarele alocate sunt foarte utile, deoarece acestea furnizeaz toate
informaiile importante despre natura postului i performanele angajailor.
Analiza funcional a postului este o abordare foarte detaliat a analizei postului, n cadrul creia sunt discutate:

Obiectivele organizaiei

Ce fac angajaii n cadrul posturilor lor pentru a realiza aceste obiective

Nivelul de performan a angajailor

Standardele de performan
Cerinele privind trainingul

Metode de evaluare a posturilor

Unitate: 9 din 10 00:13:38
Pentru evaluarea posturilor exist patru metode de baz, iar acestea sunt:
Metoda clasrii, care reprezint o metod calitativ i utilizeaz indicatori care nu sunt numerici, ci calitativi.
Cu aceast metod, la fel ca n cazul metodei clasificrii, se obin informaii importante referitoare la faptul dac
un post este mai complex i mai important dect un alt post, dar nu i ct este de important, ceea ce cu siguran
reprezint un factor complicat atunci cnd este n discuie formarea unui sistem real de evaluare a posturilor.
Metoda clasrii este prima metod convenional pentru analiza posturilor i pentru dezvoltarea profilului
angajailor. Prin aceast metod se efectueaz comparaia reciproc a posturilor i clasarea lor conform
importanei, complexitii i greutii. Ca metod cantitativ, se bazeaz pe experiena i evaluarea subiectiv a
experilor implicai n estimarea caracteristicilor de baz ale unui post.
Metoda clasificrii este, de asemenea, o metod calitativ, care se bazeaz pe studiul posturilor din punct de
vedere al gradului de complexitate, al nivelului de responsabilitate i al abilitilor necesare.

Pe baza acestor criterii, distribuirea posturilor se face pe anumite nivele. Metoda clasificrii este diferit de metoda
clasrii prin faptul c posturile nu se compar ntre ele, ci se compar cu anumite standarde stabilite.
Metoda clasificrii cuprinde definirea nivelelor, n funcie de care posturile vor fi distribuite, i a caracteristicilor lor
de baz, cum ar fi controlul direct al muncii, tipurile de decizii, auto-iniiativa, rutine n lucru i aa mai departe.
Posturile se clasific n anumite nivele pe baza evalurilor subiective, dar, cu siguran, aceast metod este mai
puin subiectiv dect metoda clasrii, avnd n vedere faptul c utilizeaz standarde predefinite pentru
compararea posturilor.
Aceast metod studiaz proprietile de baz ale posturilor, cum ar fi cunotinele, abilitile i responsabilitile
necesare pentru realizarea muncii. Posturile sunt mai nti clasificate n grupe de posturi conexe, dup care se
face selecia factorilor principali pe baza crora posturile sunt clasate n fiecare dintre grupele definite. La definirea
grupelor, n primul rnd se definesc dou grupuri extreme, dup care toate posturile sunt alocate i clasate n
cadrul acestora.
Metoda de comparare a factorilor observ fiecare post pe baza unor factori comuni care se pot compara i pe
baza
crora
se
poate
clasa
fiecare
post.

Pe baza ordinii clasamentului, se poate calcula valoarea postului. Prima etap n dezvoltarea i implementarea
acestei metode este definirea unui set de factori care se utilizeaz n estimarea valorii anumitor posturi.
De exemplu, pentru a analiza postul unui om de vnzri, sunt folosii cinci factori de baz, cum ar fi:
58. Aptitudinile mentale, adic nivelul de educaie i de inteligen
59. Experiena de lucru necesar pentru efectuarea muncii de om de vnzri
60. Rspunderea pentru valoarea bunurilor pe care le vinde, probabilitatea unor erori n munc i controlul
periodic al muncii
61. Caracteristici fizice necesare pentru a muta bunurile, pentru a sta n picioare n timpul lucrului, pentru a
descrca marfa etc.
62. Condiiile de lucru care implic pericole i discomfort la locul de munc, cum ar fi de exemplu umiditate,
frig,
vapori,
praf,
iluminat,
accidente
la
locul
de
munc,
mbolnviri
etc.

Urmtoarea etap n aplicarea metodei de comparaie este formarea structurii posturilor i a descrierii posturilor.
De exemplu, s lum n considerare trei tipuri de posturi:
A - fabricarea de unelte de mare precizie
B - transportul mrfurilor i a materialelor
C

ntreinerea

curarea

spaiilor

verzi

birourilor

Aplicarea metodelor de comparaie implic evaluri subiective ale acestor posturi, efectuate de ctre indivizi sau
echipe. Valoarea unei anumite clase sau factor este de obicei exprimat n puncte. De exemplu, acest set de trei
posturi diferite poate fi clasificat n trei clase, unde prima se puncteaz cu 1000 de puncte, cea de-a doua, cu 800
de puncte i a treia, cu 580 de puncte. Dup aceea, se formeaz clasificri pentru posturi n cadrul tuturor factorilor
definii:
Factori /
Clas
1.
2.
3.

Aptitudini
mentale
A
B
C

Aptitudini
de lucru
A
B
C

Rspundere
B
A
C

Aptitudini
fizice
C
B
A

Condiii de
munc
C
B
A

Atunci cnd posturile sunt clasate n funcie de fiecare dintre factorii enumerai, dezvoltarea metodei de comparaie
necesit i un al doilea set de evaluri subiective, ceea ce face ca aceast metod s fie mai complex, cci
necesit mult timp, deoarece clasele trebuie s rmn consolidate n cadrul fiecrui factor. Pe baza valorilor
estimate ale posturilor individuale i pe baza distribuiei lor pe clase, valorile totale se aloc factorilor individuali.
Factorii/
posturile
A
B
C

Aptitudini
mentale
320
150
70

Aptitudini
de munc
350
240
100

Rspundere
170
200
110

Aptitudini
fizice
100
140
200

Condiii
de munc
60
70
100

Total
puncte
1000
800
500

Pe baza evalurii unui set de posturi de baz, putem determina valoarea i a altor posturi, evalund valoarea lor
relativ n cadrul valorilor date ale anumitor factori. Valoarea total a unui post este format pe baza sumei valorilor
estimate conform factorilor individuali.
Metoda de comparare a factorilor, la fel ca toate metodele, au anumite avantaje, dar i dezavantaje n comparaie
cu alte metode. Avantajele ei sunt:
63. Posturile sunt mai eficient analizate pe baza unor factori, dect ca un ntreg
64. Factorii comparativi pe care i folosete aceast metod se definesc uor
65. Atunci cnd se aplic aceast metod, se obin rezultate bune n organizaiile mai mici sau n
departamente

Dezavantajele metodei comparaiei sunt:

66. Necesit mult timp pentru aplicare
67. Complexitate n selecia posturilor de baz
68. Subiectivism n evaluarea posturilor individuale

Metoda punctajului este prima metod i cea mai frecvent utilizat pentru analiza i evaluarea posturilor
Aceast metod este asemntoare cu metoda de comparare a factorilor, dar are un grad mai mare de detaliere.
Prin aceast metod, fiecare post se marcheaz numeric sau cu puncte, pe baza crora se compar cu alte posturi
i se determin valoarea lui relativ.
n prima faz a acestei metode se face selecia setului de factori care se vor folosi pentru analiza i evaluarea
posturilor individuale, unde cei mai utilizai sunt: cunotinele, efortul, rspunderea i condiiile de munc. Acetia
sunt apoi defalcai n mai muli factori de compatibilitate. Selectarea i defalcarea factorilor depinde de: tipul de
factori care sunt analizai i evaluai, dezvoltarea specific a organizaiei i dezvoltarea sistemului educaional. Un
exemplu de factori de analiz i evaluare a posturilor arat astfel:

A1

Numr de ordine

Denumirea factorilor
Educaie

A2

Experien de lucru

A3

Iniiativ

B4

Efort fizic

B5

Efort mental i vizual

Descrierea factorilor
Cunotine dobndite printr-o
educaie formal
Cunotine dobndite n
procesul de munc
Autonomie n munc, luarea
decizilor i inventivitate n
diferite situaii
Cerinele postului pentru tipul,
volumul i frecvena efortului
fizic
Nivelul eforturilor mentale i
vizuale necesare pentru

efectuarea activitilor
normale
C6
Rspundere pentru
Rspunderea pentru
echipament i proces
deteriorarea echipamentului
sau funcionarea procesului
C7
Rspundere pentru material
Rspundrea pentru
i produs
manipularea materialelor
C8
Rspundere pentru sigurana
Rspundere pentru protecia
celorlali
preventiv a angajatului
mpotriva accidentelor
C9
Rspundere pentru munca
Rspunderea pentru munca
altora
altor angajai pe baza
monitorizrii i furnizrii de
instruciuni pentru munc
C10
Condiii de munc
Posibilitatea existenei
elementelor nedorite
(umezeal, praf, zgomot) n
mediul de munc
C11
Pericol de accidentare
Existena posibilitii de a se
ajunge la accidente la locul de
munc
Factorii cu numrul de ordine 1-3 se refer la cunotine, factorii 4 i 5 se refer la efort, factorii 6-9 se refer la
rspundere, iar factorii 10 i 11 se refer la condiiile de munc. Pentru fiecare factor este necesar s se determine
semnificaia lui ca factor de pondere sau ca indicator al valorii relative a postului.
Factorii de pondere depind de activitatea de baz a organizaiei, de dezvoltarea muncii i de importana factorilor
individuali pentru dezvoltarea organizaiei. Dup atribuirea ponderii, fiecare dintre ei se dezvolt pe nivele, de
obicei, de la 2 la 5. De exemplu, factorul experienei n munc poate fi definit pe 5 nivele:
Nivel
Experien de munc n luni
1
mai puin de 3 luni
2
de la 3 la 12 luni
3
de la 12 la 36 luni
4
de la 36 la 60 luni
5
peste 60 luni
Fiecrui factor i este atribuit un numr corespunztor de puncte. Numrul total de puncte este de 100%, iar
numrul de puncte alocate factorilor individuali poate varia. Atribuirea punctelor pe nivele individuale se poate face
n patru moduri:
69. Alocarea uniform a punctelor
70. Alocarea punctelor utiliznd progresia aritmetic
71. Alocarea punctelor utiliznd progresia geometric
72. Distribuia
arbitrar

punctelor

Dei se bazeaz pe evaluri subiective, abordarea arbitrar deseori ofer cele mai bune rezultate, deoarece se
bazeaz pe stabilirea unor relaii mai realiste ntre posturi. Factorii individuali se pot defini cu un numr diferit de
nivele. De exemplu, experiena de lucru poate fi definit cu 5 nivele, iar studiile cu 7 nivele. Pentru fiecare factor,
cel mai nalt nivel are cele mai multe puncte, iar suma total a punctelor pentru toi factorii determin valoarea
relativ a unui post.
Ultima etap n aplicarea metodei punctajului este formarea claselor cu gama corespunztoare de puncte i
gruparea n funcie de clasele stabilite. Stabilirea numrului i a gamei claselor pentru un grup este un proces
subiectiv i nu exist niciun fel de reguli sau de proceduri conform crora pot fi grupate posturile similare. Chiar i
dac este un proces subiectiv, formarea claselor cu gamele corespunztoare de puncte are o mare importan
pentru analiza i planificarea de dezvoltare a muncii, ct i pentru dezvoltarea sistemului de distribuie a salariilor.

Metoda punctajului poate fi aplicat la studierea i evaluarea unor posturi diverse dintr-o organizaie, deoarece d
rezultate bune, n special n analiza posturilor ce nu au legtur cu producia, respectiv n analiza posturilor
administrative.
Baza pentru metoda punctajului poate fi rezumat n patru etape principale:
73. Selectarea unui set de factori de baz care sunt comuni pentru toate posturile din organizaie (cum ar fi
cunotinele, rspunderea i condiiile de munc) i definirea unitilor de lucru care sunt importante
pentru efectuarea sarcinilor, cum ar fi laboratoare, contabilitate i aa mai departe.
74. Acordarea unor valori ponderale corespunztoare pentru fiecare factor, astfel nct s exprime importana
i valoarea relativ a postului
75. Factorii de pondere sunt mprii pe nivele n funcie de punctele alocate. Suma total de puncte per nivel
ar trebui s corespund cu valoarea ponderal a postului
76. Clasarea posturilor n funcie de valorile punctajului pentru departamentele individuale i pentru
organizaie ca ntreg

Procesul de efectuare a analizei postului

Unitate: 10 din 10 00:08:04
Analiza postului este un proces complex de colectare a informaiilor despre sarcini, rspundere, cerine psihofizice
i alte cerine ale locului de munc. Acest proces include de asemenea i organizarea, i interpretarea acestor
informaii. Trei ntrebri care se pun ntotdeauna cnd este vorba despre un post sunt:
77. Ce, cum i de ce se muncete? Aceste ntrebri ofer rspunsuri despre care sunt sarcinile, ndatoririle,
rspunderile i funciile unui post concret.
78. n ce context se lucreaz? Aceast ntrebare d rspunsuri despre condiiile organizatorice, sociale i
fizice n care se efectueaz munca pe care o implic postul.
79. Care sunt cerinele postului? Aceast ntrebare ofer rspunsuri despre cunotinele, aptitudinile,
abilitile i alte caliti pe care ar trebui s le aib executantul postului pentru a-l efectua cu succes.

Componentele analizei dezvoltate a postului sunt:

descrierea postului
identificarea
prezentarea general
funciile de baz i responsabilitile

aprobrile i refuzurile
specificaia

postului

Procesul de efectuare a analizei postului este format din mai multe etape, iar acestea sunt:
80. Determinarea scopului analizei postului, de care depind metodele i tipul de informaii ce vor fi colectate.
Scopul analizei postului poate fi recrutarea i selecia personalului, evaluarea performanelor de lucru,
nevoia de training etc. Din cauza costurilor, procesul ar trebui s se fac n aa fel nct s poat furniza
informaii pentru toate sau pentru majoritatea scopurilor menionate mai sus.
81. Analiza organizaiei, care presupune determinarea poziiei i potrivirea postului n structura
organizatoional. n aceast etap este necesar s se fac o schem organizaional detaliat, s se
analizeze procesele i procedurile, respectiv documentele organizaionale.
82. Determinarea posturilor care vor fi analizate, n care trebuie stabilit eantionul posturilor cheie pentru
succesul organizaiei. n aceast faz, dac este necesar, pot fi adugate i alte posturi pn la finalizarea
analizei tuturor posturilor.
83. Colectarea datelor, care presupune determinarea modului n care se vor colecta datele.

84. Efectuarea descrierii i a specificaiei posturilor, care sunt principalele produse ale analizei posturilor.
85. Evaluarea procesului de analiz a postului, precum i controlul pe parcursul ntregului proces i la sfritul
procesului.

Analiza postului este o activitate de care managerii de resurse umane trebuie s se ocupe permanant, pentru c
aceast activitate reprezint baza pentru planificarea cu succes a resurselor umane. Analiza postului ofer
informaii necesare pentru dezvoltarea descrierii i specificaiei posturilor.
Prin descrierea postului se subneleg sarcinile, responsabilitile i rspunderile de la locul de munc. Cele mai
importante elemente ale descrierii postuluisunt:

Identificarea, care conine titlul postului, departamentul, locaia i prezentarea general care descrie pe
scurt esena postului.

Principalele funcii i responsabiliti reprezint partea ce necesit cel mai mult timp i acestea conin
declaraii clare cu privire la sarcinile de baz executate, la responsabiliti i rspunderi.

Specificaia postului cuprinde calificrile necesare pentru efectuarea muncii ntr-un mod satisfctor, i
anume: cunotine, aptitudini i abiliti, educaie, experien i cerine fizice.

Modificarea responsabilitilor i a rspunderii, n cadrul creia angajatorul schimb responsabilitile

angajatului, adic angajatului i se atribuie responsabiliti care nu sunt pe list.

Descrierea postului poate fi:

O descriere complet a postului, care identific toate activitile i sarcinile aferente postului, de la cele
mai simple la cele mai complexe. Scopul unei descrieri complete a postului este de a se face o distincie
clar ntre posturile individuale, astfel nct angajaii s nu le interpreteze greit i s refuze s efectueze
munca, aa cum se ntmpl adesea n practic. Fiecare angajat trebuie s tie care i sunt
responsabilitile sale la locul de munc i ce se ateapt de la el.

O descriere superficial a postului, care presupune descrierea activitilor-cheie la locul de munc, fr a

intra ntr-o descriere detaliat. Nu se descriu detaliile, ci activitile principale, fiindc cei care prefer
acest punct de vedere consider c este imposibil de specificat toate activitile i responsabilitile
secundare. Ele ar trebui s derive din efectuarea activitii principale.

Specificaia postului include lista de cunotine, aptitudini i abiliti necesare angajatului pentru a efectua munca
aa cum trebuie. Aici se subneleg educaia, experiena, abilitile de lucru, caracteristicile mentale i fizice. De
exemplu, specificaia postului poate include: nivelul corespunztor de educaie, anii de experien, capacitatea de
a lucra sub presiune etc.
n afar de aceste condiii, n ultimul timp tot mai mult se insist asupra unor condiii suplimentare, cum a fi
cunotine de limbi strine, cunotine de lucru pe calculator, permis de conducere, abiliti organizatorice i de
comunicare. Pe lng aceste condiii, sunt prezentate i trsturile de personalitate, cum ar fi energia, cooperarea,
determinarea, asertivitatea sau simul de rspundere.
Specificaia postului clarific ceea ce este necesar pentru o bun efectuare a muncii i nu ceea ce ar trebui s aib
un candidat ideal.

Paii de baz n analiza postului sunt:

1. Identificarea posturilor i revizuirea documentaiei existente - Primul pas n analiza postului este de a se
determina care posturi vor fi examinate. n aceast etap se ia decizia dac se va investiga un anumit tip de post,
toate posturile dintr-un departament sau toate posturile din organizaie. n aceast etap se examineaz i
documentaia existent, cum ar fi descrierile posturilor, schemele organizatorice etc.
2. Familiarizarea managerilor i a angajailor cu procesul analizei - Cel mai important lucru este de a explica
acest proces managerilor, angajailor i altor persoane care sunt incluse n aceast analiz. Este esenial pentru
toi s cunoasc scopul analizei posturilor, paii de baz, intervalul de timp i alte chestiuni eseniale.
3. Efectuarea analizei postului - n aceast faz se colecteaz informaiile. Chestionarele au fost mprite,
angajaii le completeaz i le returneaz, se efectueaz interviurile i observaiile. Apoi, managerul de resurse
umane verific dac chestionarele au fost completate n totalitate.
4. Pregtirea descrierii i a specificaiei postului Atunci cnd informaiile colectate sunt verificate, sortate i
clasificate, se corecteaz i se analizeaz, iar apoi se pregtesc descrierile i specificaiile finale ale posturilor.
Cnd descrierile i specificaiile sunt pregtite, managerii le returneaz angajailor pentru revizuire. n acest fel, li
se d posibilitatea de a face corecii i de a cere s le fie clarificate anumite lucruri.
5. ntreinerea i corectarea descrierilor i a specificaiilor posturilor

Procesul de analiz a postului (Mathis, Jackson, 1997)