Anda di halaman 1dari 17

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN

RINGKASAN MATERI KULIAH


DESENTRALISASI dan AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

I. PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak perusahaan memilih
untuk desentralisasi. perusahaan tersebut melakukan desentralisasi karena para
manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasarkan informasi
lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan yang tanggapan tepat waktu untuk
kondisi-kondisi yang berubah. Selain itu, desentralisasi untuk perusahaan besar
digunakan untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan kognitif karena
tidak mungkin ada orang yang dapat memahami secara utuh setiap pasar dan produk.
Alasan lainnya adalah sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal
dan membebaskan manajemen puncak dari masalah-masalah operasional sehari-hari
sehingga mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal-hal yang
bersifat jangka panjang seperti perencanaan strategis.

I.2 Sub Pokok Bahasan


1) Alasan Desentralisasi
2) Akibat Desentralisasi
3) Unit Desentralisasi
4) Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
II. Pembahasan

1. ALASAN DESENTRALISASI
Dewasa ini, sebagai respon terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan,
banyak organisasi bahkan termasuk perusahaan jasa kurir, lembaga keuangan, dan
makanan cepat saji yang tadinya menghadapi situasi labil kini mengubah cara
mereka mengorganisasikan diri dan cara mereka mengoperasikan usahanya.
Pemisahan yang jelas antara wewenang dengan tanggung jawab sangat
diperlukan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pembentukan wewenang
dan tanggung jawab secara normal dapat timbul dalam sebagai bentuk konsekuensi
alami dari fungsi manajemen. Suatu organisasi yang terdesentralisasi adalah
organisasi yang pembuatan keputusannya tidak diserahkan pada beberapa eksekutif-
eksekutif puncak, tetapi disebarkan di seluruh organisasi dengan manajer pada
berbagai tingkat membuat keputusan-keputusan penting yang berhubungan dengan
lingkup tanggung jawab mereka. Desentralisasi adalah masalah tingkatan, karena
seluruh organisasi didesentralisasi sampai pada lingkup tertentu sejauh
diperlukan.suatu organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang
memberikan kebebasan pada manejer-manejer tingkat yang lebih rendah atau
karyawan untuk membuat keputusan.
Desentralisasi yang efektif memerlukan pelaporan segmental. Sebagai tambahan
pada laporan laba rugi perusahaan secara keseluruhan, laporan-laporan dibutuhkan
untuk segmen-segmen individual organisasi. Terdapat banyak alasan dibalik
keputusan perusahaan melakukan disentralisasi, antara lain :
a) Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal.
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Ketika
perusahaan tumbuh dalam ukuran dan beroperasi pada wilayah dan pasar yang
berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi-kondisi lokal.
Namun, manajer pada jenjang yang lebih rendah, yang berhubungan dekat
dengan kondisi-kondisi pengoperasian mempunyai akses untuk informasi ini.
Akibatnya, manajer lokal sering unggul dalam membuat keputusan yang lebih
baik. Masalah kedua adalah informasi yang berlebihan. Pada suatu organisasi
yang beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengan ratusan atau ribuan
produk yang berbeda, tidak mungkin terdapat seorang pun yang memiliki segala
keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta
menggunakan informasi tersebut. Pada pengaturan sentralisasi, diperlukan
waktu untuk mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirim keputusan
kembali ke unit lokal. Selain itu, kedua pengiriman informasi tersebut dapat
mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas
pengimplementasian keputusan salah dalam menerjemahkan suatu perintah. Hal
ini mengurangi keefektifan dari tanggapan manajer lokal. Pada organisasi yang
terdesentralisasi, dimana manajer lokal memiliki wewenang membuat dan
mengimplementasikan keputusan, sehingga masalah seperti ini tidak akan
muncul.
b) Fokus manajemen pusat.
Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasi, manajemen pusat bebas
berperan dalam upaya perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan
strategis. Kelangsungan operasi jangka panjang dari perusahaan harus lebih
penting bagi manajemen pusat dari pada operasi sehari-hari.
c) Melatih dan memotivasi manajer.
Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan
posisi manajer jenjang lebih tinggi. Manajer yang menghasilkan keputusan
terbaik adalah manajer yang boleh dipromosikan. Pertanggungjawaban yang
lebih besar mampu menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan
memotivasi manajer lokal untuk berupaya lebih baik. Inisiatif dan kreativitas
yang lebih tinggi akan muncul. Tentu saja, sejauh mana manfaat yang berkaitan
dengan perilaku tersebut dapat direalisasikan akan sangat tergantung pada cara-
cara mengevaluasi dan menghargai kinerja para manajer.
d) Meningkatkan daya saing.
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, marjin laba secara keseluruhan
mampu menutupi ketidakefisienan berbagai divisi. Perusahan-perusahaan besar
sekarang menyadari bahwa mereka tidak akan mampu bertahan apabila tetap
mengoperasikan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Pendelegasian otoritas
dan tanggung jawab kepada individu yang berada pada posisi terbaik atas situasi
dan kondisi tertentu sebagai pengambilan keputusan.

2. AKIBAT DESENTRALISASI
Desentralisasi mempunyai manfaat dan kelemahan bagi suatu organisasi yang
melaksanakannya. Manfaat desentralisasi adalah

1) Para manajer tingkat yang lebih rendah mempunyai pengetahuan yang


terbaik tentang kondisi setempat. Oleh karena itu mereka memilki
kemampuan yang lebih baik dibandingkan dengan manajer tingkat di
atas.

2) Desentralisasi memberikan kesempatan bagi para manajer tingkat


yang lebih rendah dalam mempersiapkan diri untuk jabatan yang lebih
tinggi setelah berlatih mengelola unit organisasi tingkat bawah.

3) Desentralisasi memberikan kebebasan bagi para manajer dalam


pengambilan keputusan, sehingga mereka dapat mersakan statusnya
lebih tinggi bila dibandingkan jika mereka tidak memiliki kebebasan
dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian desentralisasi dapat
memberikan motivasi bagi para manajer untuk berprestasi.

Disamping memberikan manfaat, desentralisasi juga mengandung


kelemahan antara lain :
1) Para manajer mungkin membuat keputusan-keputusan yang hanya
menguntungkan divisi yang dipimpinnya saja, yang
mengakibatkan kerugian organisasi secara keseluruhan.

2) Para manajer mempunyai kecenderungan untuk memiliki sendiri


unit organisasi penghasil jasa yang sebenarrnya akan lebih murah
jika jasa tersebut disediakan secara terpusat

3) Kadang-kadang biaya pengumpulan dan pengelolaan informasi


mengalami kenaikan dalam perusahaan yang organisasinya sudah
didesentralisasikan. Para manajer memerlukan informasi untuk
menilai akibat dari keputusan-keputusan yang telah diambilnya
dan informasi lain yang berhubungan dengan divisi yang
dipimpinnya.

Sesungguhnya permasalahan paling besar desentralisasi adalah pencapaian


keselarasan tujuan seraya pada saat yang sama mengedepankan dan
mempertahankan otonomi divisional. Keputusan yang diambil oleh seorang
manajer dapat mempengaruhi manjer lainnya dalam suatu cara yang dapat
merusak profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Kepedulian terhadap
evaluasi kinerja individu dapat memicu manajer segmen untuk mengambil
keputusan yang tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan.
Kelemahan lainnya dari aktivitas-aktivitas bisnis yang terdesentralisasi adalah
kemungkinan duplikasi asset dan biaya dalam mengoperasikan divisi-divisi
perusahaan. Di samping itu biaya pengumpulan dan pemprosesan informasi
operasi dalam perusahaan yang terdesentralisasi bisa membengkak
dibandingkan bilamana informasi seperti itu dihimpun secara sentral.
Terdapat beberapa kiat untuk menanggulangi kelemahan-kelemahan
desentralisasi diatas yaitu :
1. keputusan-keputusan tertentu haruslah dipusatkan. Sebagai contoh, segala
keputusan menyangkut pertanggungan asuransi, yangn menguntungkan
perusahaan secara keseluruhan , haruslah dilakukan pada tingkat korporat
(kantor pusat)
2. sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah dibentuk sehingga keputusan
manajerial akan menguntungkan tidak hanya segmen bersangkutan saja
tetapi juga perusahaan secara keseluruhan, keharmonisan tujuan ini dapat
tercapai hanya jika sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang dengan
baik.

3. UNIT DESENTRALISASI
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut
divisi. Divisi ini dapat dibedakan menjadi beberapa bentuk, yaitu :
1. Desentralisasi berdasarkan Fungsi ( functional decentralization )

Dalam organisasi yang mengadakan desentralisasi berdasarkan fungsi,


manajer puncak mendelegasikan wewenang fungsional kepada para manajer
di bawahnya. Fungsi-fungsi pokok dalam suatu perusahaan seperti fungsi-
fungsi produksi, pemasaran, keuangan dan umum didelegasikan oleh manajer
puncak kepada manajer menengah.

Direksi

Departemen Departemen
Departemen
produksi keuangan & umum
pemasaran
2. Desentralisasi berdasarkan daerah ( geographical decentralization )

Dalam organisasi yang melakukan disentralisasi berdasrkan daerah,


manajemen puncak mendegasikan sebagian wewenang kepada manajemen
tingkat yang lebih rendah berdasarkan daerah geografis

Direksi

Departemen keuangan &


Departemen Departemen pemasaran umum
produksi

Bagian pemasaran Sumatra


Bagian pemasaran
Bagian pemasaran Jawa Indonesia Timur
3. Desentralisasi berdasarkan laba ( profit decentralization )

Dalam organisasi yang mengadakan desentralisasi berdasarkan pusat laba,


manajemen puncak mendelegasikan wewenagnya kepada manajer-manajer
tingkat yang lebih rendah berdasarkan pusat-pusat laba. Proses pembentukan
unit-unit organisasi sebagai pusat laba ini disebut dengan divisionalisasi.
Selanjutnya dalam setiap pusat laba tersebut, pendelegasian wewenang
dilakukan atas dasar fungsi.
Direksi

Divisi penerbitan Divisi mobil

Dep. Dep. Dep. Keuangan & Dep. Dep. Dep. Keuangan &
produksi pemasarann umum produksi pemasarann umum

4. PENGERTIAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN


Pusat pertanggungjawaban merupakan salah satu elemen dari suatu struktur
system pengendalian manajemen. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap
unit yang dipimpinnya. Setiap pusat pertanggungjawaban akan mengkonsumsi
masukan tertentu menjadi suatu keluaran tertentu. Masukan suatu pusat
pertanggungjawaban akan diukur dalam satuan moneter yang disebut biaya.
Sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban dinyatakan dalam satuan
moneter yang disebut pendapatan.
Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai satu atau beberapa
tujuan dari suatu unit organisasi. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara
individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan dari organisasi sebagai
keseluruhan. Akuntansi pertanggungjawaban disusun sedemikian rupa sehingga
pengumpulan dan pelaporan biaya serta penghasilan dilakukan sesuai dengan bidang
tujuan untuk dapat dibujuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab
terhadap penyimpangan dari biaya penghasilan yang telah dianggarkan. Akuntansi
pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang disusun dengan berbagai
pusat pertanggungjawaban pada organisasi dan mencerminkan rencana-rencana dan
tindakan–tindakan setiap pusat pertanggungjawaban dengan menetapkan penghasilan
dan biaya tertentu kepada pusat yang memiliki tanggung jawab.
Dari pengertian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem akuntansi
pertanggungjawaban disusun sesuai dengan struktur organisasi yang ada dalam
perusahaan yang memisahkan tugas, wewenang, tanggung jawab masing-masing
bagian manajemen secara jelas dan tegas, bahkan dimaksudkan untuk pengawasan
atau pengendalian dengan cara menghubungkan secara langsung antara terjadinya
biaya dengan penghasilan. Selain itu biaya dan penghasilan perlu dihubungkan
dengan pihak-pihak yang bertangungjawab. Akuntansi pertanggungjawaban juga
digunakan untuk merencanakan, mengumpulkan, melaporkan biaya-biaya dengan
mengidentifikasikan secara langsung kepada manajer yang bertanggungjawab atas
terjadinya biaya-biaya tersebut.

Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban


Menghasilkan informasi akuntansi yang bermanfaat bagi pengelolaan
organisasi atau perusahaan. Informasi biaya, pendapatan dan aktiva dihubungkan
dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap pusat pertanggunggjawaban
tertentu. Informasi ini dapat berupa informasi historis yang bermanfaat sebagai
penilai prestasi pusat pertanggungjawaban. Informasi ini penting dalam proses
perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan, karena iformasi tersebut
menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab
terhadap perencanaan dan realisasinya.
Pengendalian dilakukan dengan cara memberikan peran bagi tiap manajer
untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya.
Manajer tersebut kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya
tersebut menurut tanggung jawabnya masing-masing sehingga mencerminkan
prestasi tiap manajer dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan-laporan kinerja disusun untuk


departemen-departemen, segmen-segmen dari departemen, atau pengelompokan-
pengelompokan dari departemen-departemen yang beroperasi dibawah kendali dan
otoritas manajer yang bertanggungjawab. Setiap unit organisasional terhadapnya
laporan kinerja disusun diidentifikasikan sebagai sebuah pusat pertanggungjawaban.
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) dapat diklasifikasikan
berdasarkan lingkup tanggung jawab (scope of responsibility) yang diserahkan dan
otoritas pengambilan keputusan (decision-making authority) yang diembankan
kepada manajer. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban menyatakan secara tidak
langsung pembagian hak-hak keputusan yang dapat digunakan sebagai alat
mengukur kinerja para manajer.

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban adalah:


1. Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang
pengukuran prestasi manajernya didasarkan pada jumlah biaya yang
dikeluarkan dengan biaya yang dianggarkan untuk menghasilkan keluaran.
Atau kemampuan menghasilkan keluaran dengan anggaran tertentu. Manajer
pusat biaya mempunyai hak-hak keputusan untuk mengubah bagaimana
masukan-masukan dikombinasikan untuk menghasilkan keluaran

2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi
dengan ciri prestasi manajer dinilai atas dasar pendapatan pusat
pertanggungjawaban yang dimilikinya.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dengan
ciri prestasi manajer diukur atas dasar selisih pendapatan dan biaya dalam
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu oganisasi
dengan ciri prestasi manajer dinilai atas dasar laba yang diperoleh
dihubungkan denagn investasinya. Manajer pusat investasi memiliki
wewenang ekstensif untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset jangka
panjang, penentuan syarat-syarat kredit, penentuan tingkat persediaan, dan
penetapan harga jual.

5. PENGUKURAN KERJA PUSAT INVESTASI


1. Pengembalian atas Investasi
Pengembalian atas investasi (Return On Investment/ROI) adalah ukuran
kinerja yang paling lazim bagi suatu pusat investasi. ROI didefinisikan sebgai
berikut ROI = Laba Operasi / Aktiva Operasi rata-rata
Laba Operasi mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak. Aktiva operasi
adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi,
termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan peralatan. Aktiva
operasi rata-rata dihitung sebagai berikut :
Aktiva operasi rata-rata = (nilai buku bersih awal+nilai buku bersih akhir) / 2
2. Margin dan Perputaran
Rumus ROI juga dinyatakan sebagai berikut :
ROI = Margin x Perputaran
= ( Laba operasi / penjualan ) x ( penjualan / aktiva operasi rata-rata )
Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menyatakan
bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan laba.
Perputaran adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan membagi
pendapat penjualan dengan aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan
seberapa produktiv aktiva yang digunakan untuk menghasilkan penjualan.

3. Keunggulan ROI
Ada 3 hal positif dari penggunaan ROI :
1. Mendorong manager untuk memfokuskan pada hubungan antara
penjualan, beban, dan investasi, sebgaimana yang diharapkan dari
manager pusat investasi.
2. Mendorong manager memfokuskan pada efisiensi biaya
3. Mendorong manager memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi

4. Kelemahan ROI
Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang
sempit. 2 aspek negatif dari ROI adalah :
1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan
mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.
2. ROI mendorong para manager untuk berfokus pada kepentingan jangka
pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

5. Laba Residu
Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang
menguntungkan bagi perusahaan tetapi mengurangi ROI divisi beberapa
perusahaan mengadopsi suatu ukuran kinerja alternative yang disebut laba
residu. Laba residu ( economic value added / EVA ) adalah laba operasional
setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif,
perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika negatif maka perusahaan telah
menyia-nyiakan modal. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan-perusahaan
yang menghasilkan modal atau kekayaan yang dapat bertahan.
Rumus EVA :
EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas
modal x total modal terpakai)
Untuk menghitung biaya tertimbang rata-rata atas modal, perusahaan harus
mengidentifikasi seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-
sumber yang biasanya adalah pinjaman dan ekuitas (saham yang diterbitkan).
Pinjaman uang apapun biasanya memiliki tingkat bunga, dan tingkat itu dapat
disesuaikan untuk pengurangan pajaknya.
III. Kesimpulan

Organisasi yang terdentralisasi adalah organisasi yang pembuatan


keputusannya tidak diserahkan pada beberapa eksekutif – eksekutif puncak tetapi
disebarkan diseluruh organisasi, dengan manajer pada tingkat membuat keputusan-
keputusan penting yang berhubungan dengan lingkup tanggung jawab mereka.
Organisasi terdesentralisasi yang efektif memerlukan pelaporan yang tersegmental.
Dasar pemikiran akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa seorang manajer
harus bertanggungjawab atas permasalahan tertentu dan hanya masalah tersebut saja.
Sehingga diharapkan manajer dapat melakukan pengendalian pada tingkat yang
signifikan. Setiap permasalahan (pendapatan dan biaya) dalam anggaran menjadi
tanggung jawab salah seorang manajer dan manajer tersebut harus bertanggungjawab
atas penyimpangan sampai dengan taraf tertentu antara realisasi dan tujuan yang
telah dianggarkan. Akibatnya akuntansi pertanggungjawaban menempatkan
informasi akuntansi berdasarkan ukuran perorangan dengan cara memandang
pendapatan dan biaya dari sudut pandang pengendalian laba yang efektif. Harus ada
seseorang yang bertanggungjawab atas setiap biaya yang ada, kalau tidak demikian
maka tidak akan ada orang yang bertanggungjawab sehingga biaya akan menjadi
diluar kendali. Bertanggungjawab atas kinerja keuangan tidak berarti bahwa manajer
terkena sanksi jika realisasi tidak sama dengan tujuan yang dianggarkan. Namun,
manajer harus berinisiatif untuk mengatasi setiap penyimpangan yang tidak
menguntungkan dan harus siap menjelaskan penyebab penyimpangan kepada
atasannya. Terhadap setiap penyimpangan tersebut, organisasi dapat belajar dari
umpan balik dengan cara membandingkan antara tujuan yang telah dianggarkan
dengan realisasi. Intinya bukan untuk memberikan sanksi dengan seseorang yang
tidak dapat mencapai target.
DAFTAR PUSTAKA

Hansen,Mowen. 1997. Akuntansi Manajemen” jilid2. Jakarta : Erlangga.

Mulyadi,2001.” Akuntansi Manajemen “ edisi3. Jakatra : Salemba Empat.

Simamora,Henry. 1999. “ Akuntansi Manajemen “. Jakarta : Salemba Empat