Laslderesquenecesitamos(yIII)

Seguiremosconversandosobreinnovacinyliderazgoenelfuturo,peroconesteartculovoy
a cerrar esta serie. Hay tantos temas interesantes de los que hablar este otoo, que se nos
acumulaeltrabajo.
Porciertoquemehanindicadoconaciertoqueelttulotenaunsesgo,quehecorregidoen
estaterceraentrega.Lderespuedenserlosylas,yaunqueesciertoqueencastellanocon
losdebierasersuficiente,novienemalrecordarnosdevezencuandoeltechodecristalque
construimosennuestracabezacuandoomitimossistemticamentealamitaddelaspersonas,
unamitadmuyvaliosa.
Despus de hablar de proyecto y de emociones, tocaba asomarse a la cara oscura del
liderazgo, los conflictos. Porque no hay transformacin sin conflicto, no hay cambios que
gusten a todos. Los conflictos son inherentes a cualquier proceso de cambio, y su adecuada
gestinesclaveparapodertransformar.
Y no es que podamos decir que exista una nica forma de lidiar con ellos. Si repasamos la
literatura sobre los perfiles de liderazgo, suele abordarse con frecuencia la forma en la que
afrontamos los conflictos como una de las caractersticas que diferencian nuestro estilo de
gestin.
Algunos de nosotros somos maestros en esquivarlos. No nos gusta mirar a los ojos de las
personas para decirles que les toca perder, y para acompaarles en ese camino que a nadie
gustarecorrer.Nosdamiedoelenfrentamiento,ydamosrodeosparaevitarlo.
Nosiempreeselmiedoaesatensinloquenosdetiene.Enmuchasocasionesestambinla
dudaanteladecisinquedebecerrarunconflicto.Cuandodosestntirandodeunacuerda,
no siempre es evidente cul de los dos extremos es el correcto, porque la realidad tiene
muchasfacetas.
Otros, sin embargo van directos al choque, y tienen siempre claro la decisin que deben
tomar. Cuando identifican un conflicto sienten una necesidad imperiosa de establecer con
claridad quin gana y quin pierde. Llegan incluso a disfrutar de esas batallas que surgen
inevitablemente,yqueesprecisoresolverparaseguiravanzando.
Heconocidolderesdeambosperfiles,seguroquettambin.Ambosestilostienenventajase
inconvenientes. Aunque hay un tercer estilo, menos frecuente de encontrar, pero que quiz
seaelquemsintereseencontrarnosennuestravida.
Un lder de esta tercera categora no hubiera estado de acuerdo en la introduccin de este
artculo,cuandoafirmabaquelosconflictossonlacaraoscuradelcambio.Hubieradicho,ms
bien,quelosconflictossonprecisamenteoportunidadesparaencenderunaluz.
Y tampoco le hubiera gustado la comparacin entre resolucin de conflictos, y cortar una
cuerdadelaquedospersonastiranparaqueunadeellassequedeconeltrozomsgrande,y
laotraconelmenor.

Hayunaterceraformaderesolverlosconflictos,yconsisteenconvertiresatensinenfuente
desuperacinparalosdosextremos.Endaralaspersonaslaoportunidaddecambiarelplano
delaconversacin,ypasardeladiscusinaldilogo,delacompeticinalacolaboracin.
Esunarte,ycomocasitodaslasartes,requieredetiempoydeinspiracin.Porqueespreciso
dedicar tiempo a entender y a explicar (es mucho ms rpido esquivar la bronca, o acabarla
con un grito). Y porque la nica forma de hacer crecer a las personas para que cambien de
plano, es teniendo la paciencia de esperar el proceso de transformacin interior que todos
somoscapacesdehacercuandoafrontamosunconflicto.
Yesquehayconflictosexteriores,perotambinconflictosinteriores,cuandolosdosextremos
delacuerdaestndentrodenuestrapropiacabeza.Cuandoennuestravidanosenfrentamos
adecisionesdifciles. Tambinenesas peleasalgunostenemostendenciaaesquivar,adejar
paraotroda,mientrasqueotraspersonastienenlatendenciaacortarporlosano,arompery
rasgar.
Aunqueprobablemente,ladecisinmssabiaseabuscarelinterruptoryencenderlaluz.Para
entrenarteaserunbuenlder,puedesempezarportimismo.Observatuspropiosconflictos
interiores, pero no para esquivarlos, ni para resolverlos. Mralos como la oportunidad que
tienes para crecer, para cambiar de plano. Cuando hayas aprendido a hacerlo por dentro,
podrsayudaralosdems.
Tienesmuchosconflictosenelhorizonte?Sonre,tienesmuchasoportunidadesparacrecer.