Profil Persaingan Dan Strategi

ESENSI, Volume 12 No.
1/2009
PROFIL PERSAINGAN DAN STRATEGI UNIT BISNIS GUINNESS DENGAN
MENGGUNAKAN MATRIKS BCG PADA PT. DIMA INDONESIA
Bernard E. Silaban
Christian Stephanus
Institut Bisnis Nusantara
Jl. D.I. Panjaitan Kav 24 Jakarta 13340
(021) 8564932
ABSTRAK
Every business entity is designed to be able to win the competition and do
achieve a desirable growth. In order to win the competition a company must have
a good strategy. A good strategy can be formulated only if we have a proper
analisys about the industry.
This research is related to the competitive profile analisys and the strategy
formulation of SBU Guinness at PT Dima Indonesia.
The result of the research, through The Competitive Profile Matrix shows that SBU
Guinness at PT Dima Indonesia has two close competitors. The first is PT. Multi
Bintang Indonesia as a leading competitor and also as a market leader in the
industry. The second is PT Delta Djakarta as a weaker competitor. The other
result, through the Boston Consulting Group Matrix, SBU Guinness at PT Dima
Indonesia is recommended to do the market penetration combined with the
market development as the best strategies to pursue. By implementing those
strategies, SBU Guinness at PT Dima Indonesia are expected to be able to
increase its market share.
Key words: Competition, CPM, Market Leader, BCG, Strategy, Market Share.
PENDAHULUAN
Kompetisi dalam dunia bisnis saat ini, jauh lebih kompleks dibandingkan dengan
persaingan di masa lampau. Para produsen menciptakan berbagai produk dan
masing-masing mengklaim produk mereka sebagai yang terbaik. Banyaknya
pilihan produk yang ditawarkan di pasar mengakibatkan konsumen menjadi lebih
kritis dan menuntut sesuatu yang lebih dari sebuah produk yang akan
dikonsumsi.
Fenomena tersebut mengubah paradigma lama, dimana perusahaan berlomba
untuk menciptakan produk terbaik dan termurah. Kualitas barang dan
keunggulan harga kini sudah tidak menjadi faktor utama bagi konsumen untuk
membeli sebuah produk.Kondisi tersebut mengakibatkan peta persaingan
semakin sulit untuk digambarkan karena situasi pasar yang selalu berubah,
timbulnya para pemain baru serta bergabungnya beberapa perusahaan untuk
memperkuat posisi di industri masing-masing.
Di tengah kompleksitas dan perubahan yang selalu terjadi di pasar, ada satu
benang merahnya yakni semua perusahaan harus selalu mengembangkan
strategi terbaik untuk memenangkan persaingan. Strategi yang baik akan
membantu perusahaan untuk fokus serta memberikan arah bagi perusahaan.
Strategi tersebut juga dapat digunakan untuk memberikan solusi untuk
mengantisipasi pergerakan yang dilakukan oleh pesaing dalam industri yang
sama.
Bernard E.Silaban dan Christian Profil Persaingan dan ................. 1
ESENSI, Volume 12 No.1/2009

PT. Dima Indonesia adalah salah satu perusahaan swasta nasional yang memiliki
lebih dari satu jenis usaha. Setiap jenis usaha memiliki pasar, konsumen serta
kompetitor yang berbeda pula sehingga strategi yang digunakan antara satu jenis
usaha dengan jenis usaha yang lain tentu saja akan berbeda.
Bir Hitam dengan brand GUINNESS adalah salah satu dari beberapa jenis produk
yang dimiliki oleh PT. Dima Indonesia. PT. Dima Indonesia adalah perusahaan
yang mendapatkan lisensi dari DIAGEO untuk menjual dan memasarkan
GUINNESS di Indonesia. Namun untuk proses produksi bir itu sendiri, tidak
ditangani langsung oleh PT. Dima Indonesia melainkan di-makloon-kan kepada
PT. Multi Bintang Indonesia Tbk.
GUINNESS adalah salah satu brand tertua di dunia yang telah bertahan selama
dua ratus lima puluh tahun. Brand ini telah dijual di seluruh dunia termasuk di
Indonesia, di mana penjualan GUINNESS menjadi yang terbesar di Asia dan
nomor enam terbesar di dunia. Fakta di atas ternyata masih belum mampu
membawa GUINNESS menjadi raja di industrinya. Di Indonesia, market leader
untuk industri bir masih dipegang oleh Bir Bintang (PT. Multi Bintang Indonesia
Tbk). Belum lagi ditambah kompetitor kuat lainnya seperti PT. Delta Djakarta Tbk
dan PT. Bali Hai Brewery.
Menyadari adanya kebutuhan perusahaan akan pengembangan strategi bisnis
untuk memenangkan kompetisi di industri bir di Indonesia, mendorong penulis
untuk melakukan kajian melalui penelitian dengan judul Profil Persaingan dan
Strategi Unit Bisnis GUINNESS Dengan Menggunakan Matriks BCG Pada
PT. Dima Indonesia.
Batasan Penelitian
Karena keterbatasan waktu, sumber data dan kemampuan penulis, maka lingkup
pembahasan dalam karya tulis ini dibatasi sebagai berikut :
1. Tingkatan strategi yang digunakan ialah strategi unit bisnis, dengan
Guinness sebagai objek produknya
2. Tahapan strategi yang akan dibahas hanya sampai tahap formulasi/
perumusan strategi.
3. Alat analisa yang digunakan adalah Competitive Profile Matrix (CPM) untuk
analisis profil persaingan dan matriks Boston Consulting Group (BCG)
untuk perumusan strategi.
Tujuan Penelitian
1.
Untuk mengetahui profil persaingan, pesaing utama dan posisi perusahaan
dibanding pesaing utamanya.
2.
Untuk memberikan rekomendasi strategi terbaik bagi perusahaan guna
memenangkan persaingan dan meningkatkan pangsa pasar.
LANDASAN TEORI
Definisi Strategi
Ada banyak pendapat mengenai definisi strategi, yang berasal dari bahasa Yunani
Strategos yang berkonotasi militer yaitu penerapan seni dari ilmu berperang
dengan mengerahkan kekuatan militer untuk mengalahkan musuh atau
memperkecil efek dari kekalahan. Amin Widjaja Tunggal, (2008).
Menurut William F. Gluek strategi didefinisikan sebagai suatu kesatuan rencana
yang terpadu dan menyeluruh yang mengaitkan kekuatan perusahaan dengan

lingkungan yang dihadapinya agar tercapai tujuan perusahaan. Amin Widjaja
Tunggal, (2008).
Manajemen Strategi
Manajemen
strategis
adalah
seni
dan
ilmu
untuk
memformulasi,
mengimplementasi
dan
mengeveluasi
keputusan
lintas
fungsi
yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Fred R. David, (2006)
Amin Widjaja Tunggal,(2008) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu
proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian suatu strategi organisasi
dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut berkaitan dengan
lingkungan eksternalnya.
J. David Hunger dan Thomas L Wheelen, (2003) mendefinisikan manajemen
strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Tingkatan Strategi
Menurut Amin Widjaja Tunggal, tingkat pengambilan keputusan strategis dalam
suatu perusahaan besar terbagi menjadi tiga tingkatan. Ketiga tingkatan tersebut
diilustrasikan dengan sangat jelas pada gambar -1.
GAMBAR-1
TINGKAT TINGKAT STRATEGI
Sumber : Amin Widjaja Tunggal, (2008).

1.
2.
Strategi tingkat korporasi

Strategi tingkat korporasi merupakan posisi puncak dalam pengambilan
sebuah keputusan strategis perusahaan yang biasanya terdiri dari dewan
direksi dan CEO. Strategi tingkat korporasi menentukan peran-peran yang
akan dimainkan oleh setiap unit usaha dalam organisasi itu. Pada tahap ini,
output strategi yang dihasilkan cenderung bersifat lebih general (umum).
Strategi tingkat unit bisnis
Strategi tingkat unit bisnis berusaha untuk menjawab pertanyaan,
bagaimana kita harus bersaing di masing masing bisnis kita.
Strategi tingkat unit bisnis digunakan oleh perusahaan yang memiliki lebih
dari satu jalur bisnis untuk menghasilkan strategi yang lebih optimal dan
spesifik. Jika perusahaan hanya memiliki satu jenis bisnis, maka strategi
yang digunakan pada tingkat unit bisnis sama dengan strategi tingkat
3.
korporasi. Bagaimanapun juga setiap divisi atau unit bisnis akan

mempunyai strateginya sendiri dalam merumuskan produk dan jasa yang
ditawarkannya, pelanggan yang ingin dicapainya, dan misi khas divisinya
atau unit bisnisnya.
Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengembangkan strategi dalam tiap
departemen dalam organisasi untuk mendukung strategi tingkat unit bisnis
atau strategi tingkat korporasi jika dalam perusahaan kecil. Strategi tingkat
fungsional umumnya bersifat jangka pendek dan cenderung fokus untuk
mengembangkan departemen masing masing. Strategi tingkat fungsional
biasanya dibuat oleh para manajer atau kepala bagian fungsional.
Dalam tingkatan ini, umumnya strategi yang dihasilkan sudah jauh lebih
spesifik jika dibandingkan kedua tingkat sebelumnya.
Matriks Competitive Profile Matrix CPM (CPM)

Matriks CPM adalah alat analisis yang berfungsi untuk mengidentifikasikan
pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Fred R. David, (2006)
Matriks CPM memberikan analisa komparatif yang memungkinkan perusahaan
untuk mengukur faktor kunci dalam perusahaan dan membandingkannya dengan
beberapa perusahaan kompetitor dalam industri yang sama. Faktor yang sering
dimasukkan dalam analisis matriks CPM, mencakup keragaman lini produk,
efektivitas distribusi penjualan, keuntungan dari kepemilikan paten, lokasi
fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja,
keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce.
Matriks CPM tidak digunakan untuk mencari siapa yang lebih baik dalam industri
melainkan untuk menganalisa faktor kunci perusahaan jika dibandingkan dengan
competitor utamanya sehingga dapat diketahui dimana kelemahan yang harus
diperbaiki dan keunggulan yang harus lebih dieksploitasi
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Boston Cunsulting Group adalah perusahaan kunsultan terkemuka yang
mengembangkan dan mempopulerkan pendekatan formulasi strategi yang
dinamakan Boston Consulting Group Growth Share Matrix atau lebih dikenal
dengan nama Matriks BCG. Matriks BCG adalah salah satu model analisa
portofolio bisnis yang digunakan oleh perusahaan multi divisi yang memiliki lebih
dari satu jenis usaha.
Ide dasar dari pendekatan ini adalah bahwa suatu perusahaan harus memiliki
portofolio bisnis yang seimbang, yang menghasilkan dana lebih besar dari yang
digunakannya, sehingga dapat mendukung bisnis lain yang lebih membutuhkan
dana agar lebih berkembang dan menghasilkan profit. Setiawan Hari Purnomo
dan Zulkieflimansyah, (2007)
Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio
bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)
didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar suatu divisi tertentu terhadap
pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing terbesar (market leader) dalam industri
tersebut. Fred R. David, halaman 296 (3)

Matriks BCG memiliki empat kuadran yang memungkinkan bagi perusahaan untuk
mengklarifikasikan seluruh unit bisnis yang dimilikinya dan membantu dalam
menentukan alternatif strategi yang tepat bagi unit bisnis tersebut.
Keempat kuadran tersebut adalah:
1.
Question Marks (Tanda Tanya)
Menurut Fred R. David, (2006) divisi dalam kuadran I memiliki posisi
pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri
yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
pendapatan kasnya rendah.
Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
2.
Star (Bintang)
Bisnis di Kuadran II (sering disebut bintang) mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
Menurut Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, (2007), bisnis
dalam kategori ini merupakan market leader dalam pasar yang tinggi
pertumbuhannya namun tidak terlalu banyak menghasilkan kas
Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan atau memperluas posisi dominan mereka. Integrasi ke
depan, ke belakang dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar;
pengembangan produk; dan joint venture adalah strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan divisi ini.
3.
Cash Cow (Sapi Perah)
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang
tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut
Sapi Perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari
yang
dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini
adalah bintang di masa lalu (Yesterday Star).
Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Tetapi, ketika
divisi Sapi Perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai
untuk diterapkan.
4. Dog (Anjing)
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh; mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan.
Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali
dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah
divisi menjadi Anjing, retrenchment dapat menjadi strategi terbaik yang
dapat dijalankan karena banyak Anjing yang mencuat kembali, setelah
pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu
bertahan dan menguntungkan.
METODOLOGI PENELITIAN
Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan penulis ialah penelitian deskriptif dengan
pendekatan studi kasus. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan
untuk mengetahui nilai variabel mandiri baik hanya satu variabel atau lebih

(independent) tanpa melakukan perbandingan atau mencari hubungan variabel
itu dengan variabel yang lain. Sugiono, (2008). Penelitian deskriptif digunakan
untuk mencari data dan informasi berdasarkan fakta, sesuai dengan keadaan
sebenarnya dan berasal dari narasumber yang terpercaya.
Sumber Dan Teknik Pengumpulan Data
Berdasarkan cara perolehannya data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi
menjadi dua jenis:
1.
Data Primer
Data yang diperoleh penulis dengan meneliti langsung objeknya dengan cara
melakukan
wawancara
dan
kuesioner
kepada
pihak-pihak
yang
berkepentingan, dalam hal ini adalah pihak manajemen PT. Dima Indonesia
sebagai responden, guna membantu proses evaluasi faktor lingkungan
internal dan eksternal perusahaan serta mengidentifikasikan posisi
perusahaan dalam persaingan industrinya.
2.
Data Sekunder
Data yang diperoleh penulis dari dokumen-dokumen perusahaan, meliputi
data laporan keuangan, laporan penjualan, laporan kegiatan operasional,
serta informasi yang penulis dapatkan dengan melakukan pencarian
(browsing) dari internet, koran, dan media lainnya yang berkaitan dengan
topik penelitian. Termasuk mempelajari buku-buku literatur terkait.
Teknik Analisa Data

Matriks CPM (Competitive Profile Matrix)
Matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis dari suatu perusahaan. Penggunaan Matriks CPM memungkinkan untuk
menganalisa beberapa pesaing secara bersamaan, sehingga memberikan
gambaran profil kompetitif yang jelas bagi perusahaan. Dalam matriks CPM,
dikenal istilah faktor penentu keberhasilan (critical success factor-CSF), yang
mencakup isu eksternal dan internal dalam sudut pandang yang lebih luas.
Penentuan dan penilaian peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan, di
mana: 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 =
kelemahan utama. Keunggulan dari analisa CPM, peringkat dan total nilai
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisa ini
memberikan informasi strategis internal yang penting. Ilustrasi yang tepat untuk
mendiskripsikan model matriks CPM terdapat pada gambar-2
GAMBAR -2
MODEL MATRIKS CPM
Sumber Fred R. David, (2006)


Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Matriks BCG merupakan salah satu alat evaluasi dalam tahap pencocokan yang
sangat tepat untuk diaplikasikan pada perusahaan yang memiliki lebih dari satu
unit bisnis.
Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedanan diantara berbagai divisi
dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Pangsa pasar
relatif (relative market share position) didapatkan dengan membagi rasio pangsa
pasar pada unit bisnis atau divisi tertentu dengan pangsa pasar pemimpin pasar.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari Matriks BCG. Titik tengah
dari sumbu x biasanya dibuat 0,50 sama dengan divisi yang memiliki separuh
pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri.
Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang
diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y
dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah.
Angka kisaran ini pada sumbu x dan y sering kali digunakan, tetapi angka lainnya
dapat dibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu.
Matriks BCG terdiri dari empat kuadran, yakni Tanda Tanya (Question Marks),
Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), dan Anjing (Dog).
Keempat kuadran tersebut mendeskripsikan posisi unit bisnis atau divisi dalam
perusahaan, yang masing-masing memiliki strategi yang berbeda sehingga
sangat membantu dalam proses perumusan alternatif strategi bisnis yang akan
dikembangkan, baik strategi korporat maupun strategi unit bisnis itu sendiri.
Gambar-3 mendeskripsikan matriks BCG sebagai salah satu alat bantu analisa
strategi unit bisnis pada tahap pencocokan.
GAMBAR-3
MODEL MATRIKS BCG

ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
Analisis Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks CPM pada PT. Dima Indonesia yang didapatkan sebagai hasil penyebaran
kuesioner untuk menentukan faktor sukses kritis pada industri, menentukan
pesaing utama perusahaan dalam industri, serta pemberian bobot dan rating
terhadap perusahaan dan pesaing utama berdasarkan faktor sukses kritis yang
sudah didapatkan.
Indikator pesaing utama perusahaan ialah perusahaan kompetitor yang menjadi
pesaing utama bagi PT. Dima Indonesia dalam memasarkan produk GUINNESS di
Indonesia. Indikator penentuan faktor sukses kritis adalah semua faktor yang
menentukan keberhasilan untuk bersaing dalam industri bir yang ditinjau baik
dari faktor internal maupun eksternal perusahaan.
Berikut adalah profil pesaing terdekat perusahaan yang didapatkan dari hasil
kuesioner tahap pertama serta berdasarkan data dari tim data center perusahaan
dan informasi yang didapatkan via internet.
Pesaing terdekat
1.
PT. Multi Bintang Indonesia
Posisi dalam persaingan
: Market Leader
Alcohol Product
: Bir Bintang, Heineken
Market Share
: 53, 4 % (Bintang 48,6% + Heineken 4,8%)
Sales Volume F09
: 1.010.862 Hls
2.
PT. Delta Djakarta
Posisi dalam persaingan
: Market Challanger
Alcohol Product
: Anker, Anker Stout, San Miguel, dll
Market Share
: 28 %
Sales Volume F09
: 501.142 Hls
Berikut adalah analisa faktor sukses kritis pada PT. Dima Indonesia. Faktor
sukses kritis adalah beberapa faktor yang menentukan keberhasilan sebuah
perusahaan dalam industri bir di Indonesia, yang didapatkan dari hasil kuesioner.
Faktor Sukses Kritis
i. Harga jual produk
Salah satu faktor penentu dalam bisnis adalah harga. Pada umumnya dengan
harga yang lebih kompetitif menambah kemungkinan bagi konsumen untuk
memutuskan membeli produk tersebut.
Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot
0,12 dari rata-rata 0,10 yang mengindikasikan harga jual produk merupakan
faktor sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dalam industri dan
mendapat peringkat (rating) 2 yang berarti faktor tersebut merupakan
kelemahan minor bagi perusahaan.
ii.
Brand Image produk
Dalam industri bir, kekuatan merek menjadi salah satu faktor yang
menentukan
Peminum
bir
umumnya
memiliki
motivasi
untuk
mengaktualisaskan diri pada saat mengkonsumsi bir. Membeli bir dengan
brand terkenal seperti halnya GUINNESS akan memberikan kepuasan dan
kebanggaan tersendiri bagi peminum.
0.11 yang mengindikasikan Brand image produk merupakan faktor sukses
kritis yang penting (di atas rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat

(rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama
perusahaan.
iii.
Point of Purchase Material
Material promosi (point of purchase material) adalah cara terakhir produsen
untuk mempengaruhi keputusan akhir konsumen untuk membeli sebuah
produk. Point of purchase material yang baik akan membuat produk kita lebih
visible dan mampu mengkomunikasikan keunggulan produk juga dapat
dijadikan media informasi program promosi.
0.09 yang mengindikasikan point of purchase material merupakan faktor
sukses kritis yang kurang penting (di bawah rata-rata) dalam industri dan
mendapat peringkat (rating) 3 yang berarti faktor tersebut merupakan
kekuatan minor perusahaan.
iv.
Merchandise promosi
Sebagian konsumen terkadang membeli sebuah produk hanya karena
merchandise yang ditawarkannya. Dalam dunia industri bir, merchandise dapat
memberikan kebanggaan bagi peminum setia sebuah merek
Merchandise juga dapat menjadi alat untuk melakukan recruitment peminum
baru. Nilai tambah merchandise ialah dapat dijadikan media promosi berjalan
terhadap sebuah brand.
0.09 yang mengindikasikan merchandise promosi merupakan faktor sukses
kritis yang kurang penting (di bawah rata-rata) dalam industri dan mendapat
peringkat (rating) 3 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan minor
perusahaan.
v.
Jumlah outlet
Dalam dunia industri bir, semakin banyak jumlah outlet yang menjual produk
bir tertentu, maka akan semakin besar opportunity bir tersebut untuk terjual.
Kerja sama dan kontrak bisnis dengan outlet adalah solusi terbaik untuk
mengamankan area penjualan.
0.11 yang mengindikasikan jumlah outlet merupakan faktor sukses kritis yang
penting (di atas rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat (rating) 4
yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan.
vi.
Saluran distribusi produk
Perusahaan yang mempunyai saluran distribusi produk yang baik, akan
memenangkan persaingan di pasar. Coca Cola, Teh Botol Sosro dan Aqua
adalah contoh beberapa brand yang memiliki saluran distribusi produk yang
sangat sukses. Dalam dunia industri bir, saluran distribusi produk memegang
peranan penting dalam peningkatan volume dan performa penjualan
0.11 yang mengindikasikan saluran distribusi produk merupakan faktor sukses
kritis yang penting (di atas rata-rata) dan mendapat peringkat (rating) 4 yang
berarti faktor tersebut adalah kekuatan utama perusahaan.
vii.
Sistem dan aktivitas pemasaran
Sistem dan aktivitas pemasaran yang efektif akan membantu sebuah produk
untuk dikenal, diminati, hingga dicintai oleh konsumen. Dalam dunia industri
bir, sistem dan aktivitas pemasaran yang baik akan menciptakan brand
awareness konsumen yang berdampak secara tidak langsung terhadap
keputusan akhir pembelian konsumen. Sistem dan aktvitas pemasaran dapat
berupa event-event promo, program-program penjualan, serta aktivitas lain
yang dapat meningkatkan brand awareness.
0.11 yang mengindikasikan sistem dan aktivitas pemasaran merupakan faktor

sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dan mendapat peringkat (rating)
4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan.
viii.
Pengetahuan terhadap pasar dan target konsumen
Menurut Rhenald Kasali, pengetahuan terhadap pasar (segmentasi) dan
pembidikan target pasar yang tepat (targeting) akan memberikan keunggulan
bersaing bagi perusahaan. Dalam dunia industri bir, pengetahuan terhadap
pasar dan penetapan target konsumen yang jelas akan mempermudah effort
dan meminimalisasi cost yang dikeluarkan perusahaan.
0.11 hal ini mengindikasikan, pengetahuan terhadap pasar dan target
konsumen merupakan faktor sukses kritis yang sangat penting dalam industri,
dan mendapat peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan
kekuatan utama perusahaan.
ix.
Diferensiasi dalam positioning produk
Salah satu cara untuk memposisikan produk kita dalam benak konsumen
adalah dengan menjadikan produk kita berbeda dengan pesaing. Dalam dunia
indusri bir, brand yang berani melakukan diferensiasi dalam positioning
produknya akan mendapat kesan khusus di mata konsumen. Konsumen lebih
mudah untuk mengingat sebuah kesan unik pada suatu produk dibandingkan
jika produk itu hanya terlihat biasa saja.
0.08 yang mengindikasikan diferensiasi dalam positioning produk merupakan
faktor sukses kritis yang kurang penting dalam industri (di bawah rata-rata)
dan mendapat peringkat (rating) 3 yang berarti faktor tersebut merupakan
kekuatan minor PT. Dima Indonesia.
x.
Hubungan dengan trader dan bar staff
Di dalam dunia industri bir, menjalin hubungan yang baik dengan trader dan
bar staff akan memberikan keuntungan bagi penjualan produk. Dengan
relationship yang baik, pihak trader maupun bar staff akan lebih
merekomendasikan produk yang kita jual dibandingkan dengan produk dari
kompetitor di outlet.
0.07 yang mengindikasikan hubungan dengan trader dan bar staff merupakan
faktor sukses kritis yang kurang penting (di bawah rata-rata) dan mendapat
peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama
perusahaan.
Setelah pesaing utama dan faktor sukses kritis didapatkan, selanjutnya
informasi tersebut dianalisa dengan menggunakan matriks CPM untuk
mendapatkan perbandingan kekuatan perusahaan dengan pesaing utamanya
berdasarkan faktor sukses kritisnya.
Gambar-4 adalah matriks CPM PT. Dima Indonesia.
GAMBAR-4
MATRIKS CPM PT. DIMA INDONESIA
No
FAKTOR SUKSES
KRITIS
BOBOT
PT. DIMA
INDONESIA
PT. MULTI
BINTANG
INDONESIA
PT. DELTA
DJAKARTA
RATING
NILAI
RATING
NILAI
RATING
NILAI
Harga Jual Produk
0,12
0,24
0,48
0,48
0,11
0,44
0,44
0,44
Brand Image produk

Point of Purchase
Material
0,09
0,27
0,36
0,09
Merchandise promosi
0,09
0,27
0,27
0,18
Jumlah outlet
0,11
0,44
0,44
0,44

6
7
8
9
10
Saluran distribusi produk

Sistem dan aktivitas
pemasaran
Pengetahuan terhadap
pasar dan target
konsumen
Diferensiasi dalam
positioning produk
Hubungan dengan trader
dan bar staff
TOTAL
0,11
0,44
0,44
0,44
0,11
0,44
0,44
0,33
0,11
4
0,44
0,08
0,07
1,00
0,24
0,28
3,50
3
0,44
0,33
0,32
0,21
3,84
Berdasarkan matriks CPM di atas, PT. Multi Bintang Indonesia adalah perusahaan
terbaik secara keseluruhan dengan total nilai tertimbang sebesar 3,84. PT. Dima
Indonesia sendiri mendapat total nilai tertimbang sebesar 3,50, lebih baik dari
total nilai tertimbang PT. Delta Djakarta sebesar 3,03, yang mengindikasikan
perusahaan memiliki kompetensi yang baik untuk dapat bersaing dalam industri
bisnis bir di Indonesia.
PT. Multi Bintang Indonesia, dengan produknya Bintang dan Heineken adalah
ancaman potensial karena memiliki keunggulan persaingan yang lebih besar dan
akan menggunakan keunggulan tersebut untuk meningkatkan market share serta
brand awareness kedua brand yang dimilikinya. Anker lebih focus untuk
meningkatkan penjualan dengan berkonsentrasi pada distribusi produk dan
penambahan jumlah outlet sales mereka.
PT. Dima Indonesia harus mengoptimalkan kekuatan utama yang sudah dimiliki
perusahaan, seperti brand image produk, jumlah outlet, saluan distribusi produk,
sistem dan aktivitas pemasaran, pengetahuan terhadap pasar dan target
konsumen, serta hubungan dengan trader dan bar staff.
Keuanggulan tersebut harus dipertahankan untuk mengatasi kelemahan dalam
harga jual produk dan bekerja keras untuk meningkatkan kualitas point of
purchase material, merchandise promosi, serta lebih berusaha untuk melakukan
diferensiasi dalam posisioning produk.
Formulasi Strategi Dengan Matriks BCG
Matriks BCG adalah salah satu model analisa portofolio bisnis yang digunakan
oleh perusahaan multi divisi yang memiliki lebih dari satu jenis usaha. Matriks
BCG memiliki empat kuadran yang memungkinkan bagi perusahaan untuk
mengklarifikasikan seluruh unit bisnis yang dimilikinya dan membantu dalam
menentukan alternatif strategi yang tepat bagi unit bisnis tersebut.
Untuk mengklasifikasikan unit bisnis tersebut ke dalam keempat kuadran yang
ada pada matriks BCG, perlu diketahui seberapa besar pertumbuhan pasar pada
industri tersebut dan pangsa pasar relatif GUINNESS, yang didapatkan dari rasio
pangsa pasar GUINNESS terhadap pangsa pasar market leader dalam industri.
Data pada tabel-1 menunjukkan angka penjualan dalam industri bir di Indonesia
dalam tiga tahun fiskal terakhir (Juli-Juni) yang didapatkan dari laporan tim data
center divisi penjualan PT. Dima Indonesia.
0,16
0,14
3,03

TABEL-1
VOLUME PENJUALAN INDUSTRI BIR DI INDONESIA
VOLUME
GUINNESS
BINTANG
HEINEKEN
DELTA
Bali Hai
Total Market
F07
250.111
994.724
57.124
487.944
36.249
1.826.152
F08
282.941
956.741
72.557
532.063
44.848
1.889.150
F09
319.822
919.528
91.334
529.142
31.586
1.891.412
Sumber : Laporan tim data center divisi penjualan periode Juli 2009
Berdasarkan data volume penjualan industri bir di Indonesia pada tabel-1 dapat
dilihat bahwa volume penjualan secara keseluruhan dalam tiga tahun fiskal
terakhir mengalami terus mengalami pertumbuhan.
Pada tahun fiskal F07 sampai F08 terjadi peningkatan sebesar 3,45%, kemudian
pada periode F08 sampai F09 volume penjualan industri tetap tumbuh sebesar
0,12 %. Dengan demikian, dalam tiga tahun fiskal terakhir industri bir di
Indonesia mengalami rata-rata pertumbuhan volume penjualan sebesar 1, 79 %.
Pertumbuhan Industri pada F07 F08:
Pertumbuhan Industri pada F08 F09 :
Rata-rata Pertumbuhan Industri :
Selain angka pertumbuhan industri, untuk menentukan posisi GUINNESS dalam

salah satu kuadran pada matriks BCG, perlu diketahui nilai pangsa pasar
relatifnya. Data market share industri bir di Indonesia pada tabel-2,
mendeskripsikan pergerakan pasar pada Industri bir di Indonesia sejak periode
F07 hingga periode F09.
Berdasarkan informasi pada tabel-2, pada akhir periode F09, Bintang masih
bertahan sebagai market leader dengan pangsa pasar sebesar 48,6%. GUINNESS
sendiri hanya memperoleh pangsa pasar sebesar 16,9%.
TABEL-2
MARKET SHARE INDUSTRI BIR DI INDONESIA
MKT SHARE
GUINNESS
BINTANG
HEINEKEN
DELTA
Bali Hai
F07
F08
F09
13,7%
54,5%
3,1%
26,7%
2,0%
15,0%
50,6%
3,8%
28,2%
2,4%
16,9%
48,6%
4,8%
28,0%
1,7%
Sumber: Laporan tim data center divisi penjualan periode Juli 2009

Berdasarkan data yang ada dapat diketahui posisi pangsa pasar relatif GUINNESS
adalah sebesar 0, 35.
Setelah diketahui data pertumbuhan industri dan pertumbuhan pangsa pasar

relatifnya, maka posisi GUINNESS dalam matriks BCG diplot seperti pada
Gambar-5:
GAMBAR-5
MATRIKS BCG PT. DIMA INDONESIA
Berdasarkan analisa matriks BCG, posisi GUINNESS berada pada quadran TANDA
TANYA (QUESTION MARK) yang berarti GUINNESS memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah (0,35) dan bersaing pada industri yang memiliki pertumbuhan cukup
tinggi (1,79%). Alternatif strategi yang dapat diambil untuk kuadran TANDA
TANYA adalah memperkuat divisi dengan strategi intensif atau menjual unit bisnis
tersebut (divestment). Mengingat posisi pangsa pasar relative dan tingkat
pertumbuhan yang masih menjanjikan pada GUINNESS maka alternatif strategi
divestment tidak menarik untuk dipertimbangkan. Selanjutnya analisa akan
difokuskan untuk strategi intensif.
Berikut adalah alternatif strategi intensif yang dapat dipertimbangkan untuk
memperkuat divisi GUINNESS yang dapat dijalankan oleh PT. Dima Indonesia:
a.
Penetrasi pasar
Strategi penetrasi pasar ditujukan untuk meningkatkan volume penjualan
pada pasar yang sudah eksis yang dapat dilakukan dengan meningkatkan
kegiatan promosi penjualan melalui program-program pemasaran,
pemberian merchandise dan pengadaan sales promotion girl, serta
melakukan brand publicity untuk mengkomunikasikan kegiatan pemasaran
tersebut kepada konsumen.
Keuntungan menjalankan strategi penetrasi pasar, PT. Dima Indonesia
dapat langsung merasakan hasil dari kebijakan implementasi strategi ini,
yakni kenaikan angka penjualan. Kelemahan strategi ini, jika programBernard E.Silaban dan Christian Profil Persaingan dan ................. 13
b.
c.
program tidak dijaga kontinuitasnya atau dihentikan, maka angka

penjualan akan kembali normal (sebelum program). Dengan kata lain
strategi penetrasi pasar ini hanya efektif untuk dijalankan untuk jangka
pendek pada saat tertentu atau seasonal (musiman).
Pengembangan pasar
Strategi pengembangan pasar dilakukan dengan melakukan aktivitas
recruitment pada segmen pasar yang dinilai berpotensi namun angka
penjualan GUINNESS-nya masih belum optimal, seperti pada segmen pasar
peminum pemula, food court, outlet karaoke KTV dan outlet billiard.
Mengadakan kontrak kerjasama ekslusif terhadap outlet-outlet baru, serta
membuat event-event promosi pada outlet baru tersebut adalah beberapa
alternatif aktivitas yang dapat digunakan dalam strategi pengembangan
pasar ini.
Strategi pengembangan pasar selain membutuhkan sumber daya serta
usaha yang sangat besar, hasilnyapun tidak dapat terlihat secara instant.
Karena umumnya strategi pengembangan pasar lebih berorientasi kepada
pengembangan value untuk menghasilkan kontinuitas kenaikan angka
penjualan di masa depan.
Pengembangan produk
Pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh GUINNESS adalah
dengan melakukan inovasi untuk mengkombinasikan GUINNESS dengan
minuman beralkohol lainnya dengan tujuan untuk memberikan variasi rasa
dalam menikmati GUINNESS sekaligus memberikan daya tarik untuk
recruitment peminum baru.
Strategi pengembangan produk adalah pilihan terakhir yang dapat
dijalankan oleh PT. Dima Indonesia. Walaupun hanya membutuhkan
sumber daya yang tidak terlalu besar, diperkirakan tingkat keberhasilannya
juga tidak terlalu besar..
Jadi, dari alternatif strategi intensif yang tersedia yang didapatkan dari hasil
analisa matriks BCG, maka rekomendasi strategi yang paling menarik untuk
dijalankan oleh PT. Dima Indonesia adalah kombinasi strategi penetrasi pasar
untuk menaikkan angka penjualan dan strategi pengembangan pasar pada
segmen pasar potensial.
Dengan melakukan strategi penetrasi pasar, PT. Dima Indonesia dapat langsung
merasakan dampaknya, yakni peningkatan angka penjualan, yang akan
berdampak langsung kepada pertumbuhan pangsa pasar. Sedangkan strategi
pengembangan pasar pada segmen pasar potensial dilakukan untuk membentuk
brand image pada pasar baru yang potensial seperti pasar peminum muda yang
sangat menjanjikan dan outlet-outlet billiard yang diharapkan menghasilkan
kontinuitas penjualan GUINNESS di masa depan Kombinasi kedua strategi
diharapkan akan meningkatkan market share GUINNESS secara signifikan di
masa depan.
PENUTUP
1. Berdasarkan hasil penelitian maka pesaing utama perusahaan dalam industri
bir di Indonesia adalah, PT. Multi Bintang Indonesia dan PT. Delta Djakarta.
Dengan menggunakan analisa matriks Competitive Profile Matrix, total nilai
tertimbang perusahaan sebesar 3,50, yang berarti secara overall, PT. Dima
Indonesia memiliki keunggulan dalam posisi kompetitif karena kompetensi
perusahaan terhadap faktor sukses kritis dalam industri lebih baik jika
dibandingkan dengan PT. Delta Djakarta yang memiliki total nilai tertimbang

sebesar 3,03, namun masih tertinggal jika dibandingkan dengan PT. Multi
Bintang Indonesia yang memiliki total nilai tertimbang 3,84.
2. Melalui analisa matriks Boston Consulting Group menghasilkan rekomendasi
strategi untuk memperkuat divisi dengan strategi intensif yakni dengan
melakukan kombinasi strategi penetrasi pasar untuk menaikkan angka
penjualan dan strategi pengembangan pasar pada segmen pasar potensial.
DAFTAR PUSTAKA
[1] Amin Widjaja Tunggal, Manajemen Strategik Dalam Tanya Jawab,
Jakarta, Harvarindo, 2008.
[2] Fandy Tjiptono; Gregorius Chandra; Dadi Adriana, Pemasaran Strategik,
Yogyakarta, Penerbit Andi, 2008.
[3] Fred R. David, Manajemen Strategis Konsep, edisi 10, Jakarta, Salemba
Empat, 2006.
[4] Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi,
Jakarta, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 2007.
[5] J. David Hunger dan Thomas L. Wheelan, Manajemen Strategis, edisi 2,
Yogyakarta, Penerbit Andi, 2003.
[6] Amin Widjaja Tunggal, Pokok-pokok Manajemen Strategik, Jakarta,
Harvarindo, 2009.
[7] Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif dan R&D,
Bandung, Alfabeta, 2008.

Bahasa

Profil Persaingan Dan Strategi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Profil Persaingan Dan Strategi

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

ESENSI, Volume 12 No.

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Sumber : Amin Widjaja Tunggal, (2008).

Strategi tingkat korporasi

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

korporasi. Bagaimanapun juga setiap divisi atau unit bisnis akan

Matriks Competitive Profile Matrix CPM (CPM)

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Teknik Analisa Data

Sumber Fred R. David, (2006)

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Bernard E.Silaban dan Christian Profil Persaingan dan ................. 7

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Harga Jual Produk

Brand Image produk

Bernard E.Silaban dan Christian Profil Persaingan dan ................. 10

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Saluran distribusi produk

Bernard E.Silaban dan Christian Profil Persaingan dan ................. 11

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Pertumbuhan Industri pada F08 F09 :

Rata-rata Pertumbuhan Industri :

Selain angka pertumbuhan industri, untuk menentukan posisi GUINNESS dalam

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Setelah diketahui data pertumbuhan industri dan pertumbuhan pangsa pasar

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

program tidak dijaga kontinuitasnya atau dihentikan, maka angka

ESENSI, Volume 12 No.1/2009

Bernard E.Silaban dan Christian Profil Persaingan dan ................. 15

Anda mungkin juga menyukai