Anda di halaman 1dari 6

FUNGSI CONTROLLER DALAM MANAGEMENT CONTROL SYSTEM (SPM)

Pada organisasi (perusahaan) yang besar, Pimpinan puncak didampingi oleh seorang
pejabat staf dalam melaksanakan perencanaan dan pengendalian. Penjabat staf tersebut
dikenal sebagai controller atau disebut juga sebagai chief of financian officer (CFO).
Fungsifungsi
yang dilakukan oleh seorang Controller CFO (Chief of Financial Officer) atau Direktur
Keuangan suatu perusahaan antara lain meliputi :
1. Perancangan (desain) dan mengoperasikan pengendalian manajemen
2. Penyiapan laporan-laporan keuangan baik untuk keperluan manajemen maupun para
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal
3. Penyiapan analisis laporan kinerja-2 manajemen
4. Melaksanakan supervisi audit internal dan prosedur pengendalian-2 akuntansi
5. Melaksanakan program pengembangan kemampuan pegawai departemen controller
6. Sebagai Penanggungjawab proses pengendalian internal atas keandalan laporan
keuangan
Suatu organisasi yang berskala besar biasanya mempunyai Controller pusat (Corporate
Controller) dan Controller di Unit Bisnis (Business Unit Controller). Pada dasarnya fungsi
kedua tipe controller tersebut adalah sama, yang membedakan adalah lingkup kerjanya.
Hubungan antara Corporate Controller dengan Business Unit Controller dapat ditetapkan
dalam dua alternative yaitu Dotted Line dan Solid Line.
Menurut alternative pertama (Dotted line), Business Unit Controller berada dibawah
dan bertanggungjawab kepada Manajer bisnis unit, dan hubungannya dengan Corporate
Controller adalah digambarkan dalam garis koordinatif. Sedangkan menurut alternative kedua
(solid line), Business Unit Controller berada di bawah dan bertanggungjawab kepada
Corporate Controller, sedangkan hubungannya dengan Manajer Unit Bisnis digambarkan
dalam garis koordinasi. Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar Perbandingan
Posisi Controller dengan pola Dotted line dan Solid Line

Hubungan Dengan Organisasi Lini


Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Controller juga bertanggung jawab atas
pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan rekomendasi atas tindakan yang

diambil manajemen. Seorang controller tidak membuat atau menguatkan keputusan


manajemen. Seorang controller membuat suatu keputusan. Misalnya anggota bagian
controller memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas. Controller memainkan
peran yang penting dalam penyiapan rencana strategis. Controller unit bisnis mempunyai
loyalotas yang terbagi menjadi 2 yaitu :
Dotted line
Controller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis. Hal ini berarti bahwa manajer
unit bisnis mempunyai kekuasaan dalam hal sewa,pelatihan, transfer, kompensasi, promosi
dan memberhentikan unit bisnis.
Solid line
Masalah yang muncul :
Controller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan dia tidak
leluasa dalam mengawasi anggaran yang diususlkan atau melaporkan tidak lengkap atas
kinerjanya. Controller unit bisnis bekerja hanya untuk controller perusahaan,manajer unit
bisnis bisa mengira controller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk
mengawasi kegiatan manajer unit bisnis.
Masalah

yang

muncul:

1.Controller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan ia tidak
leluasa dalam mengawasi anggaran yang diusulkan atau melaporkan tidak lengkap atas
laporan

kinerjanya.

2.Controller unit bisnis berkerja hanya untuk controller perusahaan, manajer unit bisnis bisa
mengira controller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasi
kegiatan manajer unit bisnis.

Dualitas hubungan kontroler di unit bisnis (divisi)


By Rahmat Febrianto On Sabtu, 12 Maret 2011 At 09.23
Pada setiap organisasi, umumnya ada fungsi pengendalian manajemen yang, pada banyak
perusahaan, dikepalai oleh seorang CFO. Fungsi pengendalian ini adalah fungsi staf.
Walaupun kontroler bertanggungjawab terhadap perancangan dan pengoperasian sistem yang
mengumpulkan dan melaporkan informasi, penggunaan informasi tersebut adalah
tanggungjawab manajemen lini. Kontroler bertanggungjawab terhadap pengembangan dan

penganalisisan setiap kegiatan pengendalian. Mereka juga bisa memberikan rekomendasi


kepada manajemen untuk melakukan atau tidak melakukan tindakan tertentu. Tugas mereka
yang lain adalah pengawasan apakah pengeluaran tetap terjadi di dalam batas-batas yang
direncanakan atau diizinkan, pengendalian integritas sistem akuntansi, dan penjagaan aset
perusahaan

dari

upaya

pencurian

dan

penggelapan.

Keputusan yang dibuat oleh kontroler hanyalah keputusan yang berhubungan dengan
penerapan kebijakan yang telah ditetapkan oleh manajemen lini. Mereka juga memiliki peran
yang penting dalam penyiapan rencana strategis dan anggaran. Mereka juga sering diminta
untuk menelisik laporan kinerja untuk menjami akurasi dan untuk mengingatkan manajer lini
atas butir-butir yang memerlukan perhatian. Dalam kapasitas ini, kontroler bertindak seakanakan manajer lini sendiri. Perbedaannya adalah bahwa keputusan mereka bisa dikalahkan
oleh

manajer

lini.

Jika sebuah organisasi memiliki bentuk divisional, yang mana di bawah seorang CEO ada
beberapa divisi atau unit bisnis, dan di masing-masing unit bisnis ada seorang kontroler,
sementara CEO memiliki juga seorang kontroler yang menjadi bawahannya langsung, maka
kontroler divisi tidak akan terelakkan lagi akan memiliki loyalitas yang terpecah. Pada satu
sisi, mereka memiliki loyalitas kepada kontroler korporat, yang mungkin bertanggungjawab
terhadap keseluruhan operasi dari sistem pengendalian. Di sisi yang lain, mereka juga
memiliki loyalitas kepada manajer divisi di mana ia ditempatkan dan kepada siapa ia
memberikan

asistensi.

Di sebagian perusahaan, kontroler divisi melapor atau bertanggungjawab langsung kepada


manajer divisi atau disebut dengan tanggungjawab lokal (local responsibility). Di sini,
manajer divisi adalah atasan langsung dari kontroler, dan ia memiliki otoritas untuk
penunjukan, pelatihan, pentransferan, pemberian kompensasi, promosi, dan pemecatan
kontroler yang ada di divisinya. Namun, keputusan ini jarang dibuat tanpa persetujuan
kontroler

korporat.

Di sebagian perusahaan yang lain, kontroler divisi bertanggungjawab langsung kepada


kontroler korporat. Dalam hal ini, kontroler korporat, dan bukan manajer divisi, adalah atas
langsung dari kontroler divisi. Hubungan ini disebut dengan tanggungjawab fungsional
(functional

responsibility).

Secara teoretis ada masalah pada masing-masing hubungan ini. Jika kontroler divisi lebih
banyak bekerja bagi manajer divisi, maka sangat mungkin jika ia akan tidak memberikan
informasi yang sepenuhnya obyektif tentang anggaran dan kinerja divisi kepada manajemen
atas. Di sisi yang lain, jika kontroler divisi bertanggungjawab kepada atau menjadi bawahan
dari kontroler korporat, maka manajer divisi akan memperlakukannya sebagai "mata-mata
dari

kantor

pusat",

alih-alih

seorang

rekan

yang

terpercaya.

Masalah di atas sudah lama menjadi perhatian akademisi. Mereka saling berdebat apakah
sebaiknya kontroler divisi bertanggungjawab kepada manajer divisi ataukah kepada kontroler
korporat

(pusat).

Literatur menunjukkan bahwa kontroler divisi akan lebih baik dalam memfasilitasi
pengendalian korporat dan mencegah pelaporan data yang menyesatkan jika perusahaan lebih
menekankan tanggungjawab fungsional mereka. Sebaliknya, penelitian Maas dan Matejka
(2009) menunjukkan bahwa jika peran atau tanggungjawab fungsional lebih ditekankan pada
kontroler divisi, maka penekanan ini akan memunculkan efek yang buruk terhadap
kemampuan kontroler untuk berperan sebagai pengawas korporat. Mereka menemukan
bahwa kontroler divisi mencerap tanggungjawab lokal mereka lebih penting dibandingkan
dengan tanggungjawab fungsional. Oleh sebab itu, penguatan ikatan fungsional mereka,
kontroler divisi dengan kontroler korporat, hanya akan membuat mereka kesulitan untuk
merekonsiliasi peran ganda mereka dan memajankan mereka pada level konflik peran dan
ambiguitas peran yang lebih tinggi. Konflik peran dan ambiguitas peran yang lebih tinggi
akan mengarah pada kekeliruan pelaporan data pada level lokal (misalnya pembiasan ramalan
dan perataan laba). Akibatnya, penekanan yang lebih besar terhadap tanggungjawab
fungsional seorang kontroler divisi bisa secara tidak langsung mengarah kepada peningkatan,
alih-alih

penurunan

praktik

kekeliruan

pelaporan

data.

Hasil penelitian Maas dan Matejka (2009) ini menemukan bahwa kontroler yang bekerja pada
lingkungan yang lebih menekankan tanggungjawab fungsional merasakan level konflik peran
dan ambiguitas peran yang lebih tinggi yang kemudian secara positif akan berhubungan
dengan kekeliruan pelaporan pada level lokal. Selain itu, mereka menemukan bahwa
peningkatan penekanan pada tanggungjawab fungsional seorang kontroler divisi akan
merusak peran mereka sebagai penyedia layanan bagi manajer lokal. Dengan demikian,

menurut mereka, penelitian mereka menentang pendapat umum bahwa penekanan


tanggungjawab fungsional akan bisa mengurangi masalah kekeliruan pelaporan dan
penelitian tersebut juga menyiratkan bahwa peningkatan tanggungjawab tersebut akan
mengurangi kualitas pembuatan keputusan di divisi.
1.

Pengertian Controlership

Dalam periode ini telah lahir dan terjadi pengembangan fungsi controllership yang terpisah.
Yang paling jelas, kegiatan finansial yang makin bertambah telah memaksa adanya
pendelegasian wewenang dan tanggungjawab yang lebih luas dalam banyak perusahaan.
Selain itu, bertambah besarnya perusahaan telah menuntut pengecekan dan pengimbangan
yang lebih banyak serta pengendalian intern yang lebih baik dalam perusahaan.
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi jabatan
orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO).
Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun
mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan
informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan
untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan
ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan
pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan
integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Hal yang penting untuk pemenuhan controllership secara wajar ialah adanya suatu sikap
pemikiran yang memberi semangat dan menghidupkan data finansialdenagn menerapkannya
terhadap kegiatan perusahaan dimasa mendatang. Ini merupakan suatu konsep yang
memandang ke depan, yaitu suatu cara pendekatan analitis yang terarah yang membawakan
keseimbangan bagi sistem perencanaan dan pengendalian manajemen. Pandangan controller
seharusnya sama dengan pandangan pimpinan, yaitu sesuatu yang dapat menuntun pemikiran
pimpinan pada kombinasi operasi-operasi yang paling menguntungkan.
!rganisasi Unit isnis atau juga disebut Di#isi,mempertanggungjaabkan semua fungsi yang
terdiri dari fungsi produksi dan pemasaranuntuk setiap lini produk. %impinan unit bisnis
bertindak seakan-akan merupakan pimpinan organisasi yang independent. Mereka
bertanggung jaab untuk melakukankegiatan perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi yang
berbeda.9eunggulan dari bentuk struktur organisasi ini adalah:

).
Sarana pelatihan Manajer
+.
9eputusan dilakukan lebih cepatDan kelemahannya adalah:
).
Mungkin terdapat kegiatan yang sam ditiap unit bisnis
+.
Mungkin kesulitan untuk memperoleh tenaga yang terlatih
/.
9onflik antar unit bisnis
Controller Unit isnisController unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate
controller yang bertanggung jaab pada system pengendalian secara keseluruhan dalam
organisasi dandisisi lain dia juga mempunyai tanggung jaab pada manajer unit bisnis
yangdibantunya. %ada beberapa organisasi controller di#isi melaporkan tugasnya
padamanajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung.
"da juga organisasi yang menetapkan controller di#isi melaporkan tugasnya pada
corporatecontroller.