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CMO TRANSFORMAR

LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS


EN RESULTADOS

Implementacin
A L A N P. B R A C H E Y
S A M B O D L E Y- S C O T T

Traduccin
Lic. ngel Carlos Gnzalez Ruiz
Traductor profesional

Director Higher Education y Professional: Miguel ngel Toledo Castellanos


Editor sponsor: Fernando Castellanos Rodrguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de produccin: Selene Corona Vallejo
Implementacin
Cmo transformar las iniciativas estratgicas en resultados

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2006 respecto a la primera edicin en espaol por


McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN : 970-10-5890-9
Translated from the first English edition of:
IMPLEMENTATION
By : Alan P. Brache & Sam Bodley - Scott
Copyright MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc.
All rights reserved.
ISBN: 0-07-146155-8
1234567890
Impreso en Mxico

0987543216
Printed in Mexico

Contenido

Prlogo

vii

Agradecimientos

xi

Captulo 1: Implementacin de estrategias: la responsabilidad que


construye o destruye a los ejecutivos
1
El desafo de la implementacin de estrategias
Qu es estrategia?

Los componentes de la implementacin de estrategias

Iniciativas estratgicas: las llaves del reino del xito en la


8
implementacin
Aprovechamiento de lo desconocido
Sabe usted dnde se encuentra?

10
11

Asesinos de la implementacin de estrategias

12

Cul es su papel en la implementacin de


estrategias
15
Notas

17

Captulo 2: Exploracin del programa de las iniciativas

19

El papel del ejecutivo en la identicacin de


21
iniciativas estratgicas
Lista de vericacin de iniciativas estratgicas
Denicin de iniciativas estratgicas

24

28

Desarrollo del plan maestro estratgico del proyecto


Iniciativas para la implementacin de estrategias:
30
estudio de caso
iii

29

iv

CONTENIDO

El proceso de identicacin de iniciativas

33

Captulo 3: Cmo evitar la sobrecarga de iniciativas

37

Qu tan sana es su cartera de proyectos?

40

Cmo establecer una cartera de proyectos ptima

41

Plataforma para la creacin de una cartera de proyectos


41
ptima
El proceso de la cartera de proyectos ptima (CPO)

43

Creacin de una cartera de proyectos ptima:


54
estudio de caso
Una palabra sobre el enfoque

57

Captulo 4: Estructuracin para el xito estratgico

59

Alineacin de la estructura de la iniciativa con la estructura


61
tradicional
Seleccin de una estructura de apoyo para la iniciativa
Qu es una ocina de proyectos y por qu es til?

65

Qu ms puede hacer para crear una estructura que


sustente las iniciativas?
71
Alineacin de la estructura de la organizacin:
71
estudio de caso
Comentario

76

Captulo 5: Creacin de una cultura de s se puede


Qu es cultura?

77

78

Cmo puede una cultura apoyar los proyectos?

82

Cmo establecer una cultura que apoye los proyectos:


estudio de caso
95
La cultura nica de usted
Comentario
Notas

100

101

101

Captulo 6: Integracin de equipos de proyecto

103

El director del programa: el dueo del equipo

62

105

CONTENIDO

El patrocinador del proyecto: el gerente general del


106
equipo
El equipo gua y/o el comit de administracin de cartera:
junta directiva del equipo
109
El gerente de proyecto: el entrenador del equipo
El equipo del proyecto: los jugadores

113

La poblacin objetivo: los acionados

114

110

Los facilitadores de la gerencia del proyecto: los asesores


Software: un miembro del equipo de tipo diferente
Papeles en el proyecto: estudio de caso
Una palabra acerca de la estructura
Sus papeles

120

Comentario

121

Notas

115

116

117
119

121

Captulo 7: Uso de un proceso comn para administrar iniciativas


La necesidad de un idioma comn
Seleccin de un proceso comn

123

124
126

Detalles del proceso: qu necesita saber usted?

127

Presentacin de un proceso para realizar iniciativas estratgicas:


128
estudio de caso
Comentario
Notas

132

132

Captulo 8: Monitoreo de las iniciativas

133

Informacin sobre iniciativas: errores a evitar

136

Las dimensiones del monitoreo de proyectos

139

Principios de monitoreo y control

141

Los cinco elementos de la informacin sobre iniciativas


El proceso de informacin sobre iniciativas

142

149

El pasaporte del proyecto: una herramienta para optimizar


152
la toma de decisiones sobre proyectos

vi

CONTENIDO

Estn dando resultado sus procesos de administracin de


154
proyectos y programas?
Comentario
Notas

156

157

Captulo 9: Implementacin de estrategias de clase mundial


Por dnde debe empezar?
Comentario

159

161

163

Apndice A: Un proceso de administracin de iniciativas


Denicin del proyecto

165

166

Planicacin del proyecto


Implementacin del proyecto
Comunicacin del proyecto

170
175
177

Construya su proceso de administracin de proyectos


Notas

178

181

Apndice B: Diagnstico de su ejecucin de iniciativas

183

Los resultados de nuestro proyecto satisfacen mis


184
expectativas?
Emprendemos los proyectos que necesitamos?

184

Tenemos en nuestra cartera la cantidad y la mezcla apropiada


185
de proyectos?
Apoya la estructura de nuestra organizacin la ejecucin
186
ptima de iniciativas?
Tenemos una cultura amigable con las iniciativas?

187

Establecemos los papeles de proyecto apropiados?

188

Tenemos una metodologa robusta y prctica para la


administracin de iniciativas?
189
Son ecaces y ecientes nuestro monitoreo e informacin del
desempeo de iniciativas?
190
Otras personas ven la situacin de usted en la misma
forma?
190
ndice

191

Prlogo

ARA CUALQUIERA QUE SEA RESPONSABLE de una organizacin orientada a resultados, este libro ser una lectura positiva y
til.
En un artculo reciente publicado en Harvard Business Review
(Thomas Davenport, La futura transformacin de procesos en commodities, junio de 2005) se inform acerca de la tendencia actual
a la subcontratacin (outsourcing) como el mtodo preferido para el
mejoramiento de procesos. Davenport se refiere a que, entre los
dirigentes de organizaciones, el deseo de mejorar la forma habitual de
hacer negocios siempre est presente y es casi universal.
De hecho, el mejoramiento de procesos de negocios ha estado muy
de moda en la ltima dcada y es un tema popular por buenas razones.
En el entorno competitivo de hoy es esencial que una organizacin
desarrolle sus msculos para enfrentar condiciones en rpido cambio:
mercados, competencia, tecnologa, cadena de suministro, intervencin
gubernamental y de regulacin, condiciones econmicas y las fuentes
para obtener capital, las cuales frecuentemente cambian en cuestin de
horas.
Desde luego, una organizacin que comprende a fondo esas condiciones del entorno, que ha definido con claridad su intencin estratgica
y est alineada bajo un liderazgo inspirado y comprometido tiene
una ventaja sobre la competencia. Una organizacin que adems ha
demostrado capacidad de implementar con xito su estrategia, al tiempo
que controla el nmero de iniciativas que emprende y, por lo tanto,
slo mantiene atada una parte de sus recursos, es digna de tomarse en
cuenta.
El uso de un proceso disciplinado para identificar iniciativas estratgicas, establecer prioridades entre ellas y ponerlas en marcha no es una
habilidad natural de la mayora de los dirigentes empresariales. Aun
los dirigentes ms inteligentes, experimentados y dedicados tienden
vii

viii

PRLOGO

a adoptar una aproximacin vertical descendente, orientada a tareas,


fragmentada y reaccionaria cuando realizan este ejercicio. La aplicacin
de un enfoque sistemtico y riguroso como el que se describe en
Implementacin es un comportamiento aprendido y, sin duda alguna, vale
la pena invertir algn tiempo para dominarlo.
En el mundo veloz de los negocios de hoy, donde a menudo buscamos
resultados rpidos, es fcil caer presa de la mentalidad de hagamos
algo ahora. Con frecuencia, los dirigentes exitosos que confan en s
mismos estn seguros de saber qu es lo mejor para la empresa. Sin
una estrategia bien formulada y bien comunicada, gerentes de todos los
niveles de la organizacin usan su influencia y recursos para imponer
sus proyectos favoritos en todo el sistema. Las ideas y actividades brotan
de todos los rincones con tanta rapidez que no pueden ser identificados
y mucho menos controlados. Sin relacin alguna con las prioridades de
la organizacin, estas actividades que no estn bajo control, no han sido
aprobadas y a veces ni siquiera han sido descubiertas del todo; absorben
el tiempo, el dinero y la energa que se necesitan con urgencia en otras
reas.
En el mejor de los casos, el hecho de no comprometerse con un proceso
firme para la planificacin estratgica y para la implementacin de
iniciativas que sustenten esa estrategia lleva a la ineficiencia; en el peor,
puede hacer que una organizacin fracase. Est claro que una estrategia
bien entendida y cohesiva, ejecutada con un nmero limitado de
iniciativas que tengan sentido, es una mejor alternativa; abstenerse
de aplicarla provoca frustracin, confusin y erosiona la satisfaccin del
cliente, las ventas y las utilidades.
Alan Brache y Sam Bodley-Scott definen estrategia como el marco de
opciones que determina la naturaleza y direccin de una organizacin
o, ms sucintamente, el agua en la que usted nada. Aun cuando
Implementacin no se enfoca a la construccin de una estrategia de negocios
firme, esta actividad es la precursora fundamental del desarrollo de
iniciativas. Una no puede funcionar sin la otra. La estrategia slo seala la
direccin, pero la implementacin, por medio de iniciativas estratgicas,
es la que aporta el movimiento para avanzar.
Lo ms valioso de Implementacin es que aqu se presenta un marco de
referencia el proceso disciplinado que tantas veces nos falta para la
implementacin de la estrategia. Una vez que hayan sido dominados, los
principios que se presentan en este libro evitarn seguramente muchas
de las distracciones o descuidos de organizacin que tantas veces se
convierten en un obstculo para el cambio estratgico. La aplicacin

PRLOGO

ix

de estos principios bsicos alentar la alineacin, crear un enfoque,


propiciar el uso eficiente de recursos y permitir la evolucin de una
marca o un negocio.
Implementacin se enfoca a la identificacin, priorizacin y administracin de esas escasas iniciativas crticas que provienen de la estrategia
y, como tales, conducen a una ventaja competitiva. Alan y Sam han
organizado una aproximacin estructurada, paso a paso, a una de las
funciones esenciales que representan un mayor desafo en materia de
organizacin: administrar el cambio en una direccin que tenga sentido,
con recursos limitados.
El xito de una organizacin se reduce, a fin de cuentas, al liderazgo.
Implementacin ha sido escrito desde la perspectiva del liderazgo ejecutivo. No importa cul sea la magnitud de su organizacin, si usted es
responsable de proveer el liderazgo necesario para sacar adelante las
tareas de cada da, lo que en realidad contar al final de la jornada no
sern los documentos que genere, las reuniones que presida o las buenas
intenciones que exprese, sino los resultados que obtenga. Este libro le
ayudar a producir esos resultados.
Cy Taylor
Presidente y director general de operaciones
Cracker Barrel Old Country Store, Inc.

Agradecimientos

AMOS LAS GRACIAS A:


Nuestros clientes, que compartieron con nosotros su viaje a la
implementacin de estrategias y nos brindaron oportunidades de
poner a prueba y refinar las ideas, herramientas y procesos presentados en
este libro. Deseamos agradecer de modo especial a Cy Taylor de Cracker
Barrel, Linda Hudson de General Dynamics, Stacy Brovitz de Dormont
Manufacturing, Simon Brocket de Coca-Cola Enterprises, Abdelgadir
Khalil de DAL Group, John Flanagan de EBS Building Society, Andy
Cook de Fujifilm Electronic Imaging y Annette Flynn de United Drug.
A los miembros del panel de revisin The Bull, Streatley, cuyos
agudos comentarios nos ayudaron a configurar y ubicar nuestros argumentos.
A Bruce Keener, director ejecutivo de Kepner-Tregoe, quien patrocin
el proyecto de este libro.
A nuestros colegas de Kepner-Tregoe, quienes aportaron comentarios
referentes al borrador del manuscrito. Nuestra gratitud especial para
Andrew Longman por su minuciosa, equilibrada y constructiva crtica.
A Judie Morello, quien nos favoreci con su apoyo de primera clase
para el rpido procesamiento de documentos.
A Peter Tobia y Dale Corey, nuestros agentes literarios de Market
Access, quienes nos ayudaron a dar precisin al mensaje y refinar su
expresin.
A Jeanne Glasser, nuestra editora de McGraw-Hill, quien defendi
la viabilidad del proyecto, aport comentarios acerca de nuestro primer
borrador y dirigi el proceso que llev este libro a buen trmino.
xi

xii

AGRADECIMIENTOS

A Manda, Jack y Harry Bodley-Scott, quienes tuvieron que desempear un papel subsidiario durante la redaccin de este libro.
Alan Brache
Sam Bodley-Scott

IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS:
La responsabilidad
que construye o destruye
a los ejecutivos

BORDEN, DIRECTOR EJECUTIVO DE HAMMERSMITH INDUSTRIESS, empresa


dedicada al diseo y manufactura de equipo para la fabricacin de
semiconductores,1 y que se cotiza en 500 millones de dlares, se enfrenta
en la actualidad a formidables desafos estratgicos. Como resultado del aumento
de las tensiones geopolticas en el Oriente Medio y en Asia, la economa global es
incierta. La demanda del consumidor de computadoras personales se ha debilitado.
La competencia representada por Taiwn es cada da ms formidable. Los gastos
en ITT (por sus siglas en ingls, tecnologa de informacin) de las corporaciones y
del gobierno de Estados Unidos siguen siendo dbiles y su fuerza impulsora son
los precios.
Adems de esas presiones externas, Philip tiene que lidiar con desafos
estratgicos igualmente enormes dentro de Hammersmith. Durante la revisin
de su estrategia anual, el equipo de ejecutivos decidi que el xito futuro de la
HILIP

IMPLEMENTACIN

compaa girara en torno a dos ventajas competitivas que la empresa no posee


en la actualidad: la habilidad de adaptar el equipo para satisfacer las necesidades
nicas de cada consumidor y la calidad y rapidez de su servicio al cliente.
Philip no se deja intimidar ni por las cambiantes condiciones del mercado ni
por el incremento de la competencia; a l le pagan para que resuelva los problemas
en esas reas. Tampoco tiene la menor duda sobre las decisiones estratgicas en
las que su equipo decide apostarlo todo. Sin embargo, se siente frustrado por
la calidad y el ritmo de la implementacin. En los seis meses transcurridos
desde la revisin, ha visto escasos progresos en el desarrollo e instauracin de
los procesos que habrn de convertir en operaciones las ventajas competitivas
elegidas por la compaa.
l ha tratado de identificar las causas de esa falta de resultados y no cree que
residan en la factibilidad de la visin; sta fue forjada con mucha deliberacin
y se bas en investigaciones exhaustivas. Tampoco cree que sea por falta de
entendimiento; l ha comunicado de modo consistente y sencillo dicha visin y
ha establecido una clara direccin a seguir por los responsables de alinear a la
empresa con esa visin. Siempre que interacta con alguien, en cualquier nivel,
pone a prueba si esa persona ha captado el qu y el por qu de la estrategia.
En todos los casos se ha sentido satisfecho con las respuestas obtenidas.
Sus recursos humanos ms talentosos no pueden argir que si no se ocupan
de las cuestiones estratgicas es porque las operaciones de todos los das les
absorben demasiado tiempo, pues l los ha liberado del mayor nmero posible
de obligaciones tcticas sin comprometer las ventas, la fabricacin y la entrega.
Tampoco es cuestin de dinero; Philip ha aprobado todas las solicitudes de
financiacin necesarias para apoyar la implementacin de la estrategia, incluso
algunas para las cuales los argumentos de negocios no son tan completos o
convincentes como l hubiera deseado.
Philip ve multitud de molculas en movimiento en torno a la implementacin
de la estrategia. Es frecuente ver a personas de todos los niveles en salas de
conferencias con pginas de rotafolio pegadas en los muros, a facilitadores que
empuan sus marcadores y exhiben transparencias en PowerPoint, y nota que a
todos ya les sale humo de la cabeza. Sin embargo, aunque hay mucha actividad,
los resultados llegan con desesperante lentitud. Cuando Philip solicita un informe
de progresos, la gente se escabulle para no dar datos de la situacin. Cuando
les pregunta cundo alcanzarn los distintos hitos, le responden con palabras
vagas.
l no logra entender el origen de muchas iniciativas actuales que se persiguen
bajo la bandera de la implementacin estratgica; aunque cada una de ellas
parece tener una intencin loable, l no ve en qu forma podrn contribuir al
desarrollo de su visin.

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Tampoco sabe el monto de recursos que se consume en esos esfuerzos, pero


est seguro de que si obtuviera la informacin correspondiente sobre tiempo y
dinero, se sentira todava ms frustrado.
El nivel de angustia de Philip se reducira notablemente si pensara que uno
o varios de sus ejecutivos tienen mayor dominio que l sobre la situacin; sin
embargo, no es as. Aunque sus colegas comparten su visin y su percepcin de
que el progreso ha sido lento, cada uno de ellos ve slo una parte del panorama
de la implementacin estratgica, pero nadie parece tener la imagen completa
a la vista.
Philip considera que en su personal existe todo el talento necesario, pero no
cree que la gente est enfocada como es debido hacia el objetivo ms importante
de la compaa; comprende que aunque la visin sea convincente, sta no puede
volverse realidad sin el despliegue coordinado de un conjunto de iniciativas
factibles y bien desarrolladas. Aun cuando sabe que para llevar a cabo el trabajo
no bastar dar la orden de hacerlo simplemente, no est seguro de cul sera el
camino adecuado.

EL DESAFO DE LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS


Philip y su equipo pueden poseer o no la visin acertada para garantizar
el xito de Hammersmith en el futuro. Sin embargo, lo ms probable es
que jams lo sepa. Sin un proceso disciplinado para llevar la estrategia
desde la sala de proyectos hasta las operaciones, es difcil, aunque no
imposible, medir el xito. El nmero de estrategias errneas que son bien
implementadas se empequeece ante el nmero de buenas estrategias
que se llevan a cabo en forma deficiente. Considere lo siguiente:
El anterior director ejecutivo de Sony, Nobuyuki Idei, fue uno de
los primeros
p
ejecutivos
j
que
q vieron el potencial
p
de la convergencia
g
de los medios y la electrnica. l forj la visin de una Sony que
ofreciera un paquete de entretenimiento donde se incluyera tanto
el contenido como el hardware para su utilizacin. Tal vez fue una
estrategia incorrecta, pero nunca lo sabremos porque Idei no fue
capaz de instituir los procesos y la estructura necesarios para ponerla
en marcha. La preocupacin por la piratera entorpeci su desarrollo.
A pesar de que tena a su favor el triunfo de su Walkman, Sony
fue atacada en su punto ciego por el iPod de Apple. Idei no pudo
ponerse de acuerdo sobre las especificaciones tcnicas o el precio del
modelo. No fue capaz de alinear la compaa a travs de los distintos
pases y silos funcionales. Aunque Sony sobresali en su negocio

IMPLEMENTACIN

de juegos, bajo el liderazgo de Idei no logr dominar un conjunto


integrado y convincente de productos que conjuntaran cine, msica
y electrnica.2
Muchos han criticado la estrategia de la ex directora ejecutiva
de Hewlett-Packard, Carly Fiorina, de tratar de integrar las lneas de
productos de HP y establecer una presencia ms formidable en el
negocio de las computadoras personales mediante la compra de
Compaq. Como en el caso de Sony, nunca sabremos si su visin era
factible, ya que jams se puso en prctica. Famosa por su carcter
imperioso y su tendencia a lo abstracto, nunca se mezcl con la
cultura profundamente arraigada (el estilo HP). No supo comunicar
en forma efectiva el qu, por qu y cmo de su estrategia y lograr
el pleno compromiso del personal clave para su implementacin.
Sus logros estratgicos no se tradujeron en expectativas, medidas,
recompensas y retroalimentacin.3
Lynne Camp, vicepresidenta y gerente general de Agilent Technologies
Systems Generation and Delivery Unit, deseaba forjar una compaa
global nica. Poca gente cuestion el grado en que el logro de esa
meta creara una fuerte ventaja competitiva. Sin embargo, esa visin
se derrumb bajo el peso de los pleitos entre las distintas funciones,
la lentitud de los ejecutivos para tomar decisiones (por temor a
distraer la atencin de sus responsabilidades en curso), el no haber
involucrado a los mejores y los ms brillantes en la implementacin
de la estrategia, y de una comunicacin que se limit a sesiones
celebradas a puertas cerradas.4
La Unin Europea cre la estrategia de Lisboa, por la cual se propuso
llevar a cabo una misin ambiciosa: construir la economa ms
competitiva del mundo mediante la creacin de polticas amigables a
la empresa que infundieran vigor a las economas de todos los pases.
Esa elevada meta no se logr porque muri de asfixia despus de ser
traducida en 28 objetivos, 120 metas y 117 indicadores. Cada
uno de los Estados miembros se distrajo, cuando no se paraliz, ante
la idea de tener que elaborar 300 informes. An no es demasiado
tarde para que Europa se establezca como la economa dominante en
el mundo; sin embargo, si lo hace ser porque ahora ha definido un
enfoque ms estrecho y factible en materia de servicios y empleo.5
Usted tiene un inters personal en la bsqueda de este logro. Los
expertos en liderazgo estiman que el 70 por ciento de los directores

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

ejecutivos que fracasan no lo hacen porque su visin sea deficiente,


sino porque no son capaces de implementar esa visin.6 No nos debe
sorprender que la ejecucin haya llegado a ser un mantra en las
oficinas ejecutivas.

QU ES ESTRATEGIA?
Antes de hacer doble clic en implementacin de la estrategia, debemos
tener muy claro lo que se entiende por estrategia. Definimos estrategia
como el marco de opciones que determina la naturaleza y direccin de una
organizacin. La estrategia es un marco porque debe servir como el
contexto de todas las actividades; debe ser como el agua en la que usted
nada. Su creacin implica decidir entre opciones difciles lineamientos
acerca de lo que se debe y lo que no se debe hacer y no trivialidades
que no sirven de gua. No incluye el cmulo de decisiones diarias que
se toman en cualquier organizacin; abarca tan slo el pequeo nmero
de decisiones fundamentales sobre producto, mercado y opciones
competitivas que determinan lo que es la organizacin (su naturaleza) y
adonde se dirige (su direccin).
Slo hay una razn por la cual se establece una estrategia: para enfocar
la inversin. Si usted dispusiera de recursos infinitos, no necesitara
estrategia alguna: simplemente enviara al mercado un torrente continuo
de productos y servicios y vera cul de ellos pega. Una estrategia dice:
Tenemos recursos financieros finitos y el dinero que con tanta dificultad
hemos ganado lo vamos a gastar en esto. Tenemos recursos humanos
finitos y el precioso tiempo de nuestra gente de talento lo dedicaremos
a esto.
Una estrategia responde especficamente estas preguntas:
Qu tan lejos pondremos nuestra vista en el camino?
Basados en los datos de inteligencia ms actualizados, cules son
nuestros supuestos sobre el mercado, la competencia, la regulacin,
la economa y otros factores de nuestro entorno externo?
Cules son nuestros valores y creencias fundamentales?
Qu productos o servicios ofreceremos y no ofreceremos durante
este horizonte de tiempo?
A qu mercados atenderemos o no atenderemos durante este horizonte de tiempo?

IMPLEMENTACIN

A qu productos o servicios y a qu mercados les vamos a prestar


mayor atencin?
Cules son nuestras ventajas competitivas (es decir, cmo vamos a
ganar)?
Qu capacidades (destrezas, procesos, instalaciones y equipo) necesitaremos para hacer realidad esta visin?
Qu medidas financieras y no financieras tomaremos para evaluar
nuestro desempeo estratgico?
Es posible que su organizacin no se haya planteado estas preguntas,
o bien que las respuestas no sean factibles, especficas, convincentes
y actualizadas, o que no sean entendidas de modo consistente y no
cuenten con el respaldo apasionado de su equipo ejecutivo. No obstante,
cerrar esas brechas no es el enfoque de este libro.7 En este lugar nos
vamos a plantear una pregunta que es menos glamorosa, pero tiene la
misma trascendencia, por lo menos, y de ordinario es ms difcil. Cmo
podemos transformar nuestra visin para convertirla en una realidad?

FIGURA 1-1

El modelo de empresa

Gobierno

La economa

Sociedad y
comunidad

Corporacin
matriz

Regulaciones /Polticas

Condiciones econmicas

Inquietudes

Prioridades

La empresa
Tecnologa
Proveedores
de
recursos

Capital

Liderazgo
Accionistas

Personas
Activo neto
y dividendos

Estrategia

Dinero

7
Mercados

Procesos de negocios
Necesidades

Clientes
Proveedores
de los
proveedores
(cadena de
valor
ascendente
de la
industria)

Proveedores
de materias
primas y
componentes

Metas y
medicin

Capacidades
humanas

Administracin
de la
informacin
y el
conocimiento

Estructura
y papeles
de la
organizacin

Resolucin de problemas

Competidores

Productos
y servicios
Cultura

Clientes de los
clientes
(cadena de
valor
ascendente
de la
industria)

IMPLEMENTACIN

LOS COMPONENTES DE LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS


El modelo de empresa8 que se describe en la figura 1-1 fue creado
para proporcionar a los ejecutivos un panorama holstico de todas
las variables que influyen en el xito de una organizacin. En l, la
estrategia est colocada en la posicin central. Una estrategia detallada
define la magnitud y la forma del recuadro de el negocio (el espacio
de mercado donde la organizacin va a competir) y explica con claridad cmo puede triunfar en un entorno que incluye al mercado, la
competencia y las dems variables que se ilustran alrededor de ese
recuadro. Dentro del negocio y en torno a la estrategia, se presentan los
ocho componentes de la implementacin estratgica: liderazgo, procesos
de negocios, metas y medicin, capacidades humanas (destrezas de las
personas), administracin de la informacin y el conocimiento (que no
slo se refiere a cmo se utiliza la tecnologa de la informacin, sino
cmo se aprende de persona a persona), estructura y papeles de la
organizacin, cultura y resolucin de cuestiones (que es la forma en que
usted resuelve problemas, toma decisiones y ejecuta los planes).
Una implementacin de estrategias robusta alinea cada una de esas
ocho variables con la visin que habr de guiar el negocio.

INICIATIVAS ESTRATGICAS:
LAS LLAVES DEL REINO DEL XITO EN LA IMPLEMENTACIN
Las iniciativas estratgicas son los medios por los cuales una visin se
traduce para poder llevarse a la prctica. Por ejemplo,
Nosotros nos encargamos de facilitar las deliberaciones del equipo
mximo de un pequeo fabricante de componentes industriales
estrechamente controlado, cuando sus miembros estudiaban diversas
alternativas de crecimiento. Despus de un saludable debate acerca de
los mritos de la expansin internacional y de incursionar en nuevos
mercados domsticos, los miembros del equipo haban formado
una estrategia de crecimiento centrada en nuevos productos. Aun
cuando haban definido un proceso de desarrollo de productos, ste
se aplicaba en forma inconsistente, lenta y costosa, y entre sus frutos
haba muy pocos ganadores. El equipo lanz una iniciativa estratgica
para asegurarse de que este proceso fuera diseado, dotado de
personal, habilitado en ITT, financiado y aplicado correctamente.
Guiamos la estrategia de una compaa grande de productos de
consumo cuyas lneas superior e inferior haban sido erosionadas por

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

importaciones de Asia que eran de calidad equivalente, pero de precio


ms bajo. Despus de evaluar y rechazar varias rutas alternativas,
el equipo mximo tom dos decisiones estratgicas: asociarse con
un pequeo grupo de fabricantes chinos y establecer un ciclo de
tiempo para atender los pedidos como una ventaja competitiva. El
equipo comision la creacin de iniciativas para dar cumplimiento a
cada una de esas intenciones estratgicas.
Ayudamos a los ejecutivos de una empresa contratista de la Defensa a
identificar y evaluar las capacidades crticas para el xito competitivo y
la rentabilidad de la unidad. Durante ese ejercicio, el equipo ejecutivo identific la administracin de la cadena de suministro (ACS)
como una deficiencia que no slo generaba frustracin interna, sino
que, adems, constitua en realidad una desventaja competitiva. El
equipo invirti mucho en una iniciativa estratgica para instituir
liderazgo, procesos y sistemas que colocaran a la unidad en posicin
de igualdad competitiva en la ACSS, al tiempo que trataba de introducir
ventajas en otras reas.
Sin iniciativas exitosas, la implementacin de la estrategia es imposible.
No es factible hacer adquisiciones ni tampoco crear y comercializar
productos; no se puede incursionar en nuevos mercados ni forjar y
mantener ventajas competitivas. Resulta imposible establecer o reforzar
el valor de marca. Los costos no pueden estar supeditados a una cadena
de suministro y no hay posibilidades de desarrollar el talento.
En la mayora de los casos, la necesidad estratgica ms apremiante
consiste en crear y sostener durante el mayor tiempo posible en un
mundo que cambia con rapidez una ventaja competitiva. Por ejemplo,
ayudamos a una compaa de telecomunicaciones mviles europea en
la formulacin e implementacin de su estrategia corporativa. Como
resultado de la consolidacin de esa industria, la red y la infraestructura
de sistemas de varios proveedores se haba convertido en una compleja
amalgama de sistemas heredados diferentes que eran difciles de
configurar para dar cabida a nuevos servicios y tarifas. Durante la
formulacin de su estrategia, los ejecutivos de la compaa comprendieron
que podran establecer una poderosa ventaja competitiva si reducan el
tiempo necesario para sustituir los sistemas heredados por una nueva
plataforma de tecnologa integrada que fuera capaz de responder con
flexibilidad a las necesidades del mercado. Entonces lanzaron una
iniciativa encaminada a crear un proceso para convertir o sustituir con
rapidez esos sistemas a medida que surgieran nuevas tecnologas.

10

IMPLEMENTACIN

La implementacin rpida y exitosa de esta iniciativa estratgica cre


una ventana de 12 meses durante la cual la compaa introdujo toda
una gama de servicios mviles y tarifas que los clientes percibieron
como claramente superiores a los que ofrecan los competidores, quienes
todava estaban entrampados con la vieja tecnologa. En virtud de que la
iniciativa produjo un proceso y no slo un esfuerzo aislado, la compaa
conserv las ganancias esenciales en la participacin de mercado que
alcanz durante el periodo inicial de implementacin.

APROVECHAMIENTO DE LO DESCONOCIDO
El desafo que implica la implementacin de estrategias es intimidante,
sobre todo cuando el cambio gradual no nos conduce a donde debamos
ir. Puede ser que las necesidades de su mercado (p. ej., sus expectativas
de servicio) o sus criterios de compra (es decir, su sensibilidad a los
precios) sean en esencia distintos de lo que eran en el pasado. O tal
vez el panorama competitivo haya sufrido cambios drsticos (p. ej.,
la consolidacin de un pequeo nmero de actores importantes o la
aparicin de formidables proveedores extranjeros). Quizs la aplicacin
prctica de la nanotecnologa haya dejado atrs de repente los sistemas
actuales de usted. O bien, el ambiente regulatorio puede haberse vuelto
cada vez ms rgido ante un ambiente poltico cambiante. En esos casos,
es posible que una simple correccin trmino medio de su estrategia
slo prolongue la agona.
Entrar a un nuevo mundo impone mayores demandas sobre
la dimensin de sus responsabilidades de liderazgo en trminos de
administracin del cambio. Kevin Kelly lo expres as: Las nuevas
reglas que gobiernan la reestructuracin global, giran en torno a varios
ejes. Primero, la riqueza en este nuevo rgimen proviene directamente
de la innovacin, no de la optimizacin; es decir, la riqueza no se obtiene
perfeccionando lo conocido, sino aprovechando de modo imperfecto lo
desconocido.9
Las iniciativas estratgicas son sus vehculos para aprovechar lo
desconocido.

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

11

SABE USTED DNDE SE ENCUENTRA?


Cuando usted despliega iniciativas estratgicas, las probabilidades estn
en contra de su xito. La investigacin de iniciativas estratgicas como
las que implican la instalacin de nuevas tecnologas de informacin10
ha demostrado que slo el 28 por ciento de ellas alcanzan sus metas a
tiempo y dentro del presupuesto; otro 18 por ciento son canceladas; el 54
por ciento restante llega a la lnea final con sus objetivos comprometidos
y/o cuando ya ha rebasado por un margen notable sus proyecciones en
trminos de tiempo y presupuesto. Investigaciones anteriores11 indican
que la iniciativa promedio rebasa en 89 por ciento el presupuesto y tarda
122 por ciento ms de lo planeado.
Su organizacin presenta un desempeo algo mejor que esos tristes
nmeros? Si no es as, puede darse el lujo de mantener ese nivel de
ineficiencia? Y algo que puede ser ms perturbador: sabe usted cunto
est invirtiendo en iniciativas estratgicas y cul es el rendimiento de
esa inversin?
Por ejemplo, el equipo de ms alto nivel de una gran compaa de
infraestructura de tecnologa de la informacin respir profundo e ide
una estrategia de alto riesgo; sus miembros decidieron salir del negocio
que haba constituido el slido fundamento sobre el cual se construy la
compaa. Para llenar la brecha, invirtieron una cantidad considerable
de su xito futuro en la introduccin rpida de productos nuevos y
exitosos. Su decisin fue audaz pero riesgosa, considerando el historial
poco brillante de esa organizacin en materia de comercializacin de
productos. Solicitamos al vicepresidente de desarrollo de productos
que nos diera un estimado del nivel de actividad actual. Su respuesta
fue: Tenemos en proceso entre 25 y 30 proyectos para el desarrollo de
productos. Nuestro anlisis ulterior revel una historia muy diferente.
Para gran sorpresa del vicepresidente, descubrimos ms de 200 productos
en diversas etapas de desarrollo. Aun cuando la mayora de esos
proyectos no reciba mucha atencin, a todos se dedicaba cierto nivel de
esfuerzos que, por lo tanto, reducan la concentracin que requeran los
pocos que eran muy importantes.
Si usted es un alto ejecutivo tpico en especial si es director
ejecutivo conocer sin duda alguna cul es el costo de las operaciones
en marcha. Es posible que cuente con mediciones de conteo y
productividad que pueden traducirse con facilidad en dlares. Y mucho
nos sorprendera que no recibiera informacin peridica acerca de esas
cifras. Sin embargo, hgase esta pregunta: Nuestro desempeo en
relacin con las iniciativas es objeto de monitoreo peridico, se informa

12

IMPLEMENTACIN

al respecto y es utilizado como base para nuestra toma de decisiones? Si


no es as, no cree usted que su avance hacia el despliegue de su estrategia
debera aparecer en forma prominente en su pantalla de radar?

ASESINOS DE LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS


Con frecuencia se nos solicita que auditemos la implementacin de
estrategias de alguna organizacin. As hemos descubierto que uno
de los sellos distintivos de las compaas y las agencias que son las
mejores en su clase es el papel que en ellas desempean sus ejecutivos.
Usted es responsable de crear la infraestructura, el ambiente y los
procesos donde las iniciativas produzcan el cambio. Uno de sus papeles
esenciales consiste en cerciorarse de que se realicen acciones para evitar
las ocho trampas que de ordinario hacen fracasar la implementacin de
estrategias:

1. NO PONER EN MARCHA LAS INICIATIVAS ADECUADAS


Es fcil que usted caiga en esta trampa si tiene una estrategia que
no responde cabalmente las preguntas que planteamos en nuestra
exposicin sobre qu es la estrategia? Esta falla puede deberse tambin
al desconocimiento de lo que es necesario hacer para dar cumplimiento
a algn elemento clave de la estrategia: Necesitamos establecer el
servicio despus de la venta como una ventaja competitiva. Cmo
podemos lograrlo? Adems, es posible que iniciativas no estratgicas,
que consumen recursos, sean puestas en marcha sin que los ejecutivos
se percaten de ello. Usted podra encaminar a la gente por un rumbo
incorrecto como resultado de una comunicacin muy poco especfica.
(Estamos entrando al mercado de China o slo queremos evaluar su
potencial? Estamos modificando nuestra marca o slo la estamos
probando en un nuevo mercado? Nos hemos propuesto transformar
la industria o slo queremos mejorar nuestro desempeo en ella tal como
est definida en la actualidad?)
Si usted comunica con claridad el qu, entienden claramente el
por qu los encargados de tomar decisiones en todo el resto de la
organizacin? Si no es as, las preguntas y la confusin pueden
ser interminables. (Por qu estamos estableciendo este sistema de
administracin de las relaciones con el cliente? Por qu nos estamos
reorganizando? Por qu nos hemos salido de Latinoamrica?
Estamos depurando nuestro proceso de atencin de pedidos para

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

13

establecer una ventaja competitiva, para eliminar una desventaja


competitiva y/o para reducir costos?)
En el captulo 2 se analizar la identificacin de iniciativas estratgicas.

2. INTENTAR MS INICIATIVAS DE LAS QUE ES POSIBLE ADMINISTRAR


La trampa en la que caen con ms frecuencia las organizaciones es la
sobrecarga de iniciativas. Una empresa, cualesquiera que sean su ndole,
dimensiones, complejidad e infraestructura, tiene una capacidad finita
para administrar proyectos. Tiene lmites en trminos de dinero, horario
del personal, conciencia de marca entre el pblico y ancho de banda para
absorber el cambio. Desconociendo las limitaciones de su organizacin,
los ejecutivos emprenden con frecuencia ms iniciativas de las que
pueden implementar con eficacia y eficiencia. Cul es el resultado tpico de esto? Que 12 iniciativas son implementadas en forma adecuada y
otras tres terminan como animales muertos en el camino. Cual sera
un resultado mejor? Que las cinco iniciativas ms importantes fueran
implementadas con un xito espectacular.
En el captulo 3 se describir un proceso para que usted se asegure
de abordar una cantidad administrable de iniciativas y elija con ese
propsito las que tengan ms alta prioridad estratgica.
3. NO ESTABLECER LA ESTRUCTURA APROPIADA
La mayora de los ejecutivos reorganizan ms all de lo necesario. A
usted le agradar saber que no forzosamente le propondremos que
cambie toda la estructura de su organizacin. Sin embargo, desear
cerciorarse de que su estructura apoye o por lo menos no obstruya
el surgimiento de iniciativas estratgicas.
En el captulo 4 se describirn estructuras alternativas que propician
el xito de las iniciativas.
4. NO ESTABLECER UN ENTORNO PROPICIO PARA LAS INICIATIVAS
Es posible que una iniciativa de alta prioridad sea impulsada (o
retardada) por toda la organizacin, dejando sin suficiente apoyo vital
a sus participantes, a otros proyectos y a las operaciones en curso. Entre
los atributos de una cultura sana figuran sistemas de expectativas,
retroalimentacin y recompensas que favorecen el logro de las iniciativas
sin menoscabo de otras actividades.
Los ejecutivos que tienden a abordar los problemas utilizando slo
una orientacin de sistemas y procedimientos, crean sin saberlo

14

IMPLEMENTACIN

una deficiencia cultural comn. Como veremos en otros captulos, la


infraestructura, las herramientas y los protocolos son importantes para
el xito de las iniciativas; sin embargo, no son suficientes. Quienes
contribuyen a las iniciativas en todos los niveles son personas que en el
entorno del proyecto requieren la misma atencin y sustento que en su
trabajo cotidiano. Las iniciativas implican cambios. La mayora de la
gente se resiste al cambio o, por lo menos, le produce desorientacin y
ansiedad. En consecuencia, poner en marcha iniciativas requiere que la
gerencia preste ms atencin de lo ordinario a los factores humanos.
En el captulo 5 se presentar una aproximacin para cambiar o
reforzar los aspectos de su cultura que influyen en el xito de su iniciativa.

5.

NO INVOLUCRAR A LAS PERSONAS ADECUADAS EN LA FORMA


APROPIADA
Las iniciativas son tan eficaces como las personas que las ponen en prctica. Los proyectos especiales no deben ser un refugio para las personas
slo porque estn disponibles o cuya ausencia de las operaciones en
marcha es de hecho una ventaja disfrazada. Un patrocinador, gerente de
proyecto o grupo de miembros de equipo que estn mal posicionados o
poco calificados pueden estropear hasta el proyecto mejor intencionado
y mejor diseado.
En el captulo 6 se describirn los papeles que deben desempear
las personas cuyas destrezas, experiencia, informacin, talento y
compromiso son necesarios para que la iniciativa tenga xito. Como
lder, usted es una de esas personas.
6.

NO EMPLEAR UN IDIOMA EN COMN PARA ADMINISTRAR LA


INICIATIVA
La mayora de las iniciativas de alto impacto incluyen a tres o ms
personas; muchas de stas iniciativas comprenden a docenas o aun
cientos de individuos. Para que esa gente contribuya en forma eficiente,
debe ser capaz de comunicarse entre s. Para que la comunicacin sea
eficaz y eficiente, las personas de distintos departamentos y niveles
necesitan la lingua franca y un lxico comunes de un proceso.
En el captulo 7 se describirn las caractersticas fundamentales y las
ventajas de un proceso comn para administrar iniciativas y proyectos.
En el apndice A se ofrecern ms detalles.

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

15

7.

NO ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMACIN Y MONITOREO


EFICAZ Y EFICIENTE
Una responsabilidad clave del ejecutivo consiste en monitorear el desempeo de las iniciativas estratgicas y corregir sobre la marcha segn
se requiera. Para cumplir debidamente con esta responsabilidad, usted
requiere un sistema de informacin y supervisin capaz de proporcionarle
los datos necesarios sin crear una burocracia debilitante.
En el captulo 8 se presentarn ejemplos de procesos y formatos de
informacin que han dado buen resultado en organizaciones de diversas
industrias.
8. FALTA DE PACIENCIA
Un bromista defini una vez a los ejecutivos como personas cuyos
lapsos de atencin duran 60 segundos o menos. Sin importar si usted es
o no un adulto con desorden de dficit de atencin, deber reconocer que
la implementacin de una estrategia requiere paciencia. Aun cuando su
estrategia no signifique una desviacin importante respecto al pasado,
las iniciativas referentes al desarrollo de productos, ingreso y salida de
mercados, adquisiciones, mejoramiento de procesos, correccin de una
cultura disfuncional o modificacin de la estructura de la organizacin,
no es posible que las implemente de la noche a la maana.
En los captulos siguientes se comentarn los pasos que puede dar
para que su visin a largo plazo se mantenga enfocada hacia las jugadas
ms importantes, como se ilustra en la figura 1-2.
CUL ES SU PAPEL EN LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS?
Algunas de estas ocho trampas slo pueden desactivarse por medio de
la actividad personal de los altos ejecutivos; con otras, pueden lidiar
gerentes de niveles un poco ms bajos. Sin embargo, si se toma en cuenta
que la implementacin de la estrategia es responsabilidad de usted y sus
compaeros ejecutivos, deber cerciorarse de identificar y suprimir los
obstculos.
En el nivel ms sencillo, el xito es funcin de dos factores: la calidad
de la estrategia que gua a la organizacin y la eficacia y eficiencia con
que sea implementada dicha estrategia. Este libro est enfocado hacia el
segundo de esos factores. Los ejecutivos han aprendido que no basta con
las exhortaciones. La implementacin es funcin del diseo y ejecucin
de las iniciativas. Si el destino de su viaje es el cambio, las iniciativas son
los vehculos que le llevarn a l.

16

IMPLEMENTACIN

FIGURA 1-2
estrategias

Los siete factores esenciales para el xito en la implementacin de

Informacin/
monitoreo de
iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de iniciativas

Implementacin
de estrategias

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

Es posible que su organizacin pertenezca al sector pblico o


privado, est enfocada hacia productos o servicios o que sea nacional
o internacional, grande o pequea. Tal vez dirija usted toda una organizacin, una unidad o divisin de negocios, una funcin o una regin.
Todos esos tipos de organizaciones y papeles ejecutivos tienen en comn
una necesidad crtica: el liderazgo. Un componente clave del liderazgo

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

17

es la generacin e institucionalizacin del cambio. No hay cambios ms


importantes que los que transforman su visin estratgica en accin y,
en ltimo trmino, en resultados. Si bien los detalles de la implementacin
del cambio pueden ser delegados, la gua y la responsabilidad no son delegables. Cuando gue a su organizacin a travs de todos los cambios
y agitaciones, recuerde que las iniciativas estratgicas impulsan ese
esfuerzo y finalmente determinan si usted podr dominar el cambio o
ser su vctima inadvertida.
Como ejecutivo, usted rara vez ser miembro de un equipo de
iniciativas. Slo en algunas ocasiones en el caso de iniciativas de muy
alta prioridad o extremadamente delicadas desempear usted el
papel de gerente de iniciativa o proyecto. No obstante, con frecuencia
deber asumir el papel de patrocinador de iniciativas.
De acuerdo con nuestra experiencia, el sello distintivo de la implementacin de estrategias es el liderazgo. En la figura 1-2 se describen siete
factores que, segn hemos visto, son esenciales para la implementacin
exitosa de estrategias. Como lder, usted necesita desempear diferentes
papeles para garantizar que todos esos factores estn presentes en su
organizacin. En el resto de este libro se describir cada uno de esos
papeles: establecer la direccin, tomar decisiones, guiar, comunicar,
infundir energa, suprimir barreras y resolver conflictos.

NOTAS
1. En el caso ilustrativo con que se inicia cada captulo, los nombres de
los ejecutivos y las compaas han sido cambiados para proteger su
confidencialidad.
2. Ken Belson, Idei Failed to Get Sony to Focus on His Vision,
International Herald Tribune,
e 9 de marzo de 2005.
3. Wayne Bragg, Why Carly?, Connecticut Post,
t 1 de marzo de 2005.
4. Michael Beer y Russell Eisenstat, How to Have an Honest
Conversation About Your Business Strategy, Harvard Business Review,
w
febrero de 2004.
5. Europe: Reinventing Lisbon, Economist,
t 1 de febrero de 2005.
6. Ram Charan y Geoffrey Colvin, Why CEOs Fail, Fortune,
e 21 de junio
de 1999.
7. Para una exploracin de la toma de decisiones estratgicas, vase
Mike Freedman, The Art and Discipline of Strategic Leadership (Nueva
York: McGraw-Hill, 2003).

18

IMPLEMENTACIN

8. Alan Brache, How Organizations Work: Taking a Holistic Approach to


Organization Health (Nueva York: John Wiley & Sons, 2002).
9. Kevin Kelly, New Rules for the New Economy, Wired,
d septiembre
de 1997, pg. 140.
10. The Standish Group, Chaos Study,
y 2004.
11. The Standish Group, Chaos Study,
y 1995.

EXPLORACIN DEL
PROGRAMA DE LAS
INICIATIVAS

N MUCHOS ASPECTOS,

ALFONSO RODRGUEZ, vicepresidente de mercadotecnia


en la Divisin de Productos de Arreglo Personal (GPD) de Williams &
Starkey, es un ejecutivo tpico: es brillante, tiene una energa contagiosa,
compromete a su gente con elevados estndares y es famoso por su impaciencia.
Sus cifras lucen bien y est orgulloso del talento, el enfoque hacia el cliente y la
tica de trabajo de su departamento. Como es un gran pensador y un maestro de
la comunicacin, muchos lo ven como un futuro CEO.
Aun cuando la gpd en gran parte como resultado de la calidad ejemplar
de su merchandising (comercializacin) y su gerencia de marcas ha llegado
a ser un punto de referencia en la industria, Alfonso no est satisfecho. l cree
que la organizacin debera fijar sus miras ms all de una mejora gradual
y la superacin de sus competidores en el campo de batalla actual. Considera
que la gpd puede gozar de un crecimiento sostenido de dos dgitos si logra
capitalizar una oportunidad nica y limitada en el tiempo para reinventarse
de manera que transforme la veleidosa y caprichosa industria de productos
personales. En gran parte como respuesta a las bravatas de Alfonso, el equipo
de la gpd ha formulado una estrategia en la cual los productos estn mucho ms
19

20

IMPLEMENTACIN

adaptados a las necesidades y preferencias de los mercados nacionales locales e


internacionales, los clientes se involucran ms ntimamente en el desarrollo de
nuevos productos, las garantas de satisfaccin del cliente van ms all de todo lo
que se haya intentado en el espacio de productos personales, y todas las funciones
no esenciales son subcontratadas, lo cual permite que la gpd se concentre en lo
que hace mejor.
Al igual que muchos visionarios, Alfonso es menos eficiente en la ejecucin.
Supuso ingenuamente que una vez que comunicara la nueva estrategia en
forma convincente, el personal y los sistemas se alinearan a ella de manera
espontnea. Pero la naturaleza y el ritmo de la implementacin no han cumplido
sus expectativas. Aunque no est seguro, sospecha que sus esfuerzos han sido
insuficientes por dos causas principales. Primera, cree que los gerentes de nivel
medio y superior estn tan involucrados en los problemas de su trabajo cotidiano
que no logran hacer las mejoras de cambio gradual que la estrategia requiere,
tanto en la conexin con el cliente como en las operaciones de soporte (back-office).
Segunda, l considera que la organizacin es altamente resistente al cambio. La
reaccin ante propuestas radicales tiende a ser eso no puede funcionar por esta
razn o buena idea, pero no es el momento oportuno, en lugar de cmo
podemos lograr eso? o por lo menos vamos a examinar eso seriamente. La
cultura acepta el mejoramiento continuo, lo cual es saludable, pero no lo es el
hecho de que rechace las iniciativas en mayor escala.
Los colegas de Alfonso le han ayudado a entender que un cambio de esa
magnitud no se produce de la noche a la maana. Sin embargo, l sigue creyendo
que si la estrategia no se implementa pronto, la ventana de oportunidad se
cerrar. Aunque ha aprendido que no debe esperar un triunfo todava, no ve
indicios de que la pelota se haya puesto en juego.
Tal vez su situacin sea diferente a la de Alfonso. En la experiencia
de usted se puede presentar un exceso y no una escasez de iniciativas.
Sin embargo, usted y l tienen la misma necesidad: asegurarse de que su
registro de iniciativas potenciales incluya todo lo que se necesita hacer
para implementar su estrategia.
Sin una lista completa de candidatos, no tendr la certeza de que
elegir las pocas iniciativas esenciales con las que su visin podr
completar el trnsito desde la sala de juntas hasta el mercado. En el
captulo 3 presentaremos un proceso para establecer prioridades y
secuenciar proyectos. Pero primero necesitamos una lista de proyectos
entre los cuales escoger. Este captulo est enfocado hacia la identificacin
de iniciativas, un factor de xito que se ilustra en la figura 2-1.

CAPTULO

21

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

FIGURA 2-1 Identicacin de iniciativas: un factor esencial de xito para la


implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

EL PAPEL DEL EJECUTIVO


J
EN LA
IDENTIFICACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
Una de sus funciones centrales como ejecutivo consiste en identificar
y definir iniciativas para la implementacin de estrategias. No debe
esperar que stas surjan por s solas; usted y los colegas de su equipo

22

IMPLEMENTACIN

de liderazgo son los nicos que entienden a fondo la estrategia, que


conocen el contexto en perspectiva y poseen el poder y la influencia
para hacer que la gente trabaje en las tareas apropiadas.
Un fabricante global de aparatos electrodomsticos no estaba obteniendo los beneficios financieros y no financieros que esperaba recibir
con su reciente adquisicin de cuatro competidores. La compaa recin
expandida registr incrementos en sus costos de operacin, retrasos
en las entregas, llamadas de servicio repetidas, deudas incobrables y
rotacin de personal. El director ejecutivo no lograba encontrar una
respuesta consoladora a su pregunta: qu est o no est pasando?
Entonces nos pidi que los ayudramos a l y a su equipo a identificar y
definir una serie de iniciativas acertadas.
Como teln de fondo de nuestro trabajo, hicimos una pregunta bsica: Cules son las causas que originan estos cinco problemas? Los
ejecutivos crean que saban cules eran esas causas, pero por desgracia
la causa que cada uno de ellos saba para explicar una deficiencia dada
era diferente de la que saban los dems. Por ejemplo, un ejecutivo
estaba convencido de que el problema de costos era resultado de procesos
de negocios mal definidos. Otro apostaba su sueldo a que el dficit de
talentos era la causa. Un tercero estaba seguro de que los culpables eran
los gastos generales excesivos.
Para encontrar las iniciativas correctas, tuvimos que buscar la verdad.
Nuestro anlisis demostr lo siguiente:
En su afn de abordar todas las necesidades del mercado dentro de sus
capacidades y motivar a los defensores de productos de las compaas
adquiridas, los ejecutivos no haban discontinuado ningn producto. Adems incrementaron notablemente la financiacin para
desarrollo de productos. La razn primaria por la cual la compaa
no haba alcanzado sus metas en trminos de reduccin de costos era
que su cartera de productos resultaba demasiado compleja y estaba
cargada de ejecutantes con desempeo inferior. Nuestro anlisis
revel que el 56 por ciento de los productos de la compaa generaban
slo el 5 por ciento de las ventas y, una vez asignados correctamente
los costos, se apreci que estaban perdiendo dinero.
Las fallas en la entrega y las deudas incobrables se deban a una
integracin deficiente de los procesos de negocios de las cinco
compaas. La reestructuracin del organigrama haba gozado de
preferencias sobre el rediseo de los procesos crticos de negocios,
atencin de pedidos, distribucin y facturacin.

CAPTULO

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

23

Al combinar las cinco funciones de servicio al cliente no se ocuparon


del proceso utilizado para atender sus llamadas. Los ingenieros de
servicio de campo tenan la habilidad necesaria para efectuar las
reparaciones; sin embargo, como el personal de la oficina de ayuda
no haca las preguntas apropiadas durante la llamada inicial, los
ingenieros llegaban a menudo al sitio del cliente sin las partes de
repuesto apropiadas o no tenan tiempo suficiente para completar la
reparacin; necesitaban hacer una segunda visita para terminar su
trabajo.
Los ejecutivos haban previsto un nivel modesto de rotacin de
empleados despus de las adquisiciones; sin embargo, en oposicin
a sus expectativas, perdieron un nmero alarmante de personas
productivas y con experiencia. Esas prdidas tenan poca relacin con
la aversin de la gente al cambio o con la demanda de sus habilidades
en el mercado de trabajo; se debieron principalmente a los rumores
sobre el cierre de plantas y al deseo natural de la gente de saltar del
barco antes de que se hundiera.
Este anlisis descubri necesidades que condujeron a la identificacin
de 31 iniciativas potenciales. Para asegurar el enfoque y la coordinacin,
esas iniciativas fueron agrupadas en ocho partes (que el equipo ejecutivo
llam programas): mercadotecnia (que inclua un proyecto para reducir
la complejidad del producto), logstica (con un proyecto para redisear el
proceso de atencin de pedidos), finanzas (donde figuraba un proyecto
para mejorar la facturacin y el proceso de cobro), administracin
de negocios (que inclua el proyecto de crear un centro de llamadas
para desarrollo de habilidades), recursos humanos (con un proyecto
de integracin de las comunicaciones entre las empresas adquiridas),
gerencia de ventas, servicio y tecnologa de la informacin.
La mayora de esos 31 proyectos eran nuevos y muchos jams habran
sido identificados si el equipo de ms alto nivel no hubiera emprendido
un proceso sistemtico para identificar y definir las iniciativas. Otros
proyectos ya se haban puesto en marcha, pero no estaban suficientemente
vinculados, secuenciados, patrocinados y dotados de personal.
Por medio de este esfuerzo, el equipo ejecutivo descubri que la
secuencia de pasos para la identificacin de iniciativas estratgicas deba
ser la siguiente:

24

IMPLEMENTACIN

Descubrimiento
de necesidades

Identificacin
de causas

Definicin
de la iniciativa

Esos ejecutivos fueron lo bastante prudentes para abstenerse de


poner en prctica las 31 iniciativas porque saban que eso arruinara
a la compaa. Para reducir la lista slo a las que pudieran realizarse
con xito en un marco estratgico de tres aos, aplicaron el proceso
que se describe en el captulo 3. Sin una disciplinada identificacin de
iniciativas, no hubieran podido aislar el campo de proyectos apropiado
para someterlo a su consideracin ni habran tenido una base slida para
saber qu proyectos correspondan a qu necesidades y cules deban
llevarse a cabo antes que otros.

LISTA DE VERIFICACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Hemos visto que la siguiente lista de verificacin, que abarca en trminos
generales la implementacin de todas las estrategias, es til en la identificacin de iniciativas. Cada elemento que usted marque para indicar una
respuesta afirmativa a esa pregunta destacar un rea que requiere
accin. Su equipo de ms alto nivel debe decidir si esa necesidad (1) est
siendo atendida en forma adecuada por alguna iniciativa ya existente,
(2) requiere la revisin de una iniciativa existente o (3) sugiere una nueva
iniciativa potencial. Decimos potencial porque tal vez no tenga usted
los recursos suficientes para emprenderlas todas, por lo menos no en
los prximos doce meses. As, todas las candidatas sern sometidas a
evaluacin durante el establecimiento de prioridades entre las iniciativas.
q Necesita usted investigar o vigilar el ambiente externo (por ejemplo,
la competencia, la poltica de regulacin, la economa) de manera ms
formal a la luz de las suposiciones en las que se apoya su estrategia?
q Requiere su estrategia la introduccin o la cancelacin de algunos
productos?
q Requiere su estrategia entrar o salir de un mercado?
q Incluye su estrategia reas por explorar que requieran una investigacin de mercados?

CAPTULO

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

25

q Requiere su estrategia dar un nuevo impulso a su mercadotecnia?


q Para las ventajas competitivas que alimentarn su xito futuro,
se requiere disear o redisear algunos procesos de negocios? Si
es as, cules? (Por ejemplo, tal vez tenga que reforzar su ventaja
competitiva racionalizando su proceso de distribucin, o deba superar una desventaja competitiva estableciendo un proceso de apoyo al
cliente.)
q Las ventajas competitivas que alimentarn su xito futuro requieren
la creacin o el reforzamiento de determinadas destrezas? Si es as,
cules son? (Por ejemplo, quizs tenga que reforzar su ventaja
competitiva perfeccionando su proceso de distribucin o necesite
superar una desventaja competitiva estableciendo un proceso de
apoyo al cliente.)
q Las ventajas competitivas que alimentarn su xito futuro requieren
la creacin o el reforzamiento de determinadas destrezas? Si es as,
cules son? (Por ejemplo, tal vez tenga que mejorar la capacidad de
su fuerza de ventas para identificar las necesidades del cliente.)
q Requiere su estrategia la reasignacin o la apertura o cierre de
plantas, oficinas o laboratorios?
q Requiere su estrategia la investigacin de adquisiciones o alianzas
potenciales?
q Pone de relieve su estrategia la necesidad de investigar una nueva
tecnologa?
q Requiere su estrategia una construccin o reconstruccin de
marca?
q Requiere su estrategia la investigacin de posibles derechos de
propiedad intelectual?
q Indica su estrategia que ser preciso subcontratar funciones que en
la actualidad se realizan internamente o internalizar funciones que
actualmente realizan proveedores externos?
q Para asegurarse de seguir la huella de la factibilidad e implementacin
de su estrategia, necesitar medir un desempeo que en la actualidad
no se mide? (Por ejemplo, quizs tenga que complementar su medicin
de resultados financieros con medidas que capten el desempeo de
los nuevos productos y la satisfaccin del cliente.)

26

IMPLEMENTACIN

q Requiere su estrategia que mejore el conocimiento de la gerencia


mediante el uso de bases de datos integradas, actualizadas y de fcil
acceso? (Por ejemplo, tal vez necesite informacin sobre los clientes
ms completa, ms actual y ordenada en forma diferente.)
q Requiere su estrategia que usted mejore el conocimiento de la
gerencia por medio de foros para compartir informacin de persona
a persona? (Por ejemplo, quizs necesite instituir un mecanismo para
reunir a los miembros de la fuerza de ventas, frente a frente o al
menos voz a voz, para que compartan sus experiencias en servicios
de ventas continuadas.)
q Requiere su estrategia el examen de estructuras organizacionales
alternativas? (Por ejemplo, dado que usted va a crecer penetrando
mercados extranjeros, necesita determinar si existe una estructura
ms idnea para respaldar la expansin internacional.)
q Requiere su estrategia mejoras en la cultura de la organizacin, o
por lo menos un anlisis para constatar su salud? (Por ejemplo, si
usted va a desarrollar y comercializar nuevos productos, desear
cerciorarse de que su cultura apoya la innovacin.)
q Ser necesario alinear su planificacin y sus presupuestos de
operacin con su estrategia?
q Requiere su estrategia cambios en la profundidad, amplitud,
papeles o destrezas del liderazgo de la organizacin? (Por ejemplo,
tal vez necesite fortalecer la capacidad de los miembros del equipo
de ms alto nivel para interactuar con los medios informativos, las
legislaturas, el pblico y las organizaciones no gubernamentales.)
q Se requerirn subestrategias en la unidad de negocios, en la lnea de
productos o en los niveles funcionales?
q Se necesitar un plan de juego bien orquestado para comunicar la
estrategia a las audiencias internas y externas?
Todas estas preguntas suponen que usted tiene una estrategia capaz
de responder las preguntas de la lista que aparece en el captulo 1. Si no
es as, su primera iniciativa debe ser formular o actualizar su estrategia.
Despus se podr enfocar hacia la implementacin.

CAPTULO

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

27

Como se puede advertir por estas preguntas, nos estamos acercando


a la identificacin de iniciativas desde una perspectiva estratgica y no
desde una perspectiva de problemas. Se puede tener un problema de
ingresos, de rentabilidad, de imagen ante el cliente, de participacin en el
mercado, de productividad, de obsolescencia tecnolgica o de retencin
de empleados; sin embargo, antes de poner en marcha una iniciativa
bien intencionada, pero excesivamente global y vaga en cualquiera
de esas reas, es preciso identificar las causas fundamentales del
problema o la oportunidad, para despus determinar si la cuestin es
estratgica o tctica.
Una falta de ingresos que se arraiga en la incapacidad de su
organizacin para llevar al mercado nuevos productos con xito es un
desafo muy diferente del que se plantea cuando la escasez se debe al
dficit de talentos entre los encargados de desarrollar los negocios de la
empresa. Un problema de rentabilidad que se presenta en funcin de
su sistema de precios se debe abordar en forma diferente a cuando el
problema es ocasionado por una espiral de costos.
No tratamos de decir que las cuestiones tcticas sean ciudadanos
de segunda. Algunos problemas tcticos son de alto impacto,
urgentes y lo bastante complejos para justificar la intervencin de
los ejecutivos. Algunos de sus problemas tcticos por ejemplo, la
necesidad de apaciguar a un cliente insatisfecho, actualizar su lista de
precios o presentar una licitacin para una nueva porcin de negocios
importantes pueden ser una prioridad ms alta o por lo menos
ms urgente que algunos de sus problemas estratgicos; sin embargo,
pertenecen a una categora distinta.
Por desgracia, las cuestiones tcticas a menudo tienen preferencia
sobre las cuestiones estratgicas. El presidente de una cadena de tiendas
de venta al pblico para la cual hemos impartido sesiones de formulacin
e implementacin de estrategias resumi la preocupacin de muchos
ejecutivos cuando dijo: Mi mayor desafo es hallar la forma de evitar
que los asuntos cotidianos me consuman. Mi equipo ejecutivo y yo
tendemos a terminar empantanados en las cuestiones que causan ms
ruido. Necesitamos mejorar nuestra forma de encontrar soluciones de
compromiso entre lo que es urgente y lo que es crticamente importante.
Nuestro enfoque en todo este libro se centra en cuestiones que se
han elevado por encima de lo cotidiano para convertirse en lo ms
crticamente importante para el futuro de su organizacin: aquellas que
deben ser resueltas para que usted pueda implementar su estrategia.

28

IMPLEMENTACIN

DEFINICIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Usted ha descendido de la cima de la montaa blandiendo las tablas
de la ley de la estrategia y est encendido de inspiracin para ver que
se hagan realidad. Evala los componentes clave de su estrategia y la
iniciativa potencial que cada uno sugiere. Por ejemplo:
Mercado. Identific a las parejas urbanas de altos ingresos, de entre
30 y 45 aos de edad, como el mercado que representa el mayor
potencial para sus productos. Ha definido una iniciativa que incluye
(1) evaluar los beneficios y caractersticas de sus productos para
asegurarse de que satisfagan las necesidades de ese mercado, (2)
evalu su mercadotecnia para estar seguro de que le habla al sector
demogrfico que es su objetivo, (3) estableci y sigui los pasos del
desempeo frente a las metas de toda la compaa para las ventas
de usted y su participacin en ese mercado y (4) reflej esas metas
en la medicin de los procesos, departamentos e individuos que
contribuyen a la generacin de ingresos a partir de ese mercado.
Tecnologa. Identific las dimensiones del soporte tcnico correspondientes a precisin, rapidez y el toque humano como una ventaja
competitiva futura. Defini una iniciativa cuyos procesos y destrezas
son mejorados para que usted pase de la paridad a la ventaja
competitiva en esta rea.
Adquisicin. Decidi incursionar en un mercado adyacente y concluy
que la forma ms eficaz y eficiente de hacerlo era mediante la
adquisicin de una compaa de nicho. Ha definido una iniciativa que
incluye la identificacin y evaluacin de adquisiciones potenciales,
el establecimiento de contactos, la negociacin de las condiciones,
la realizacin de las diligencias pertinentes, el cierre del trato y la
integracin de la empresa adquirida.
Subcontratacin. La mayora de sus operaciones de manufactura se
realiza externamente y usted ha decidido subcontratar las restantes.
Aun cuando recurrir al proveedor que se encarga del grueso de
su produccin actual, esa decisin ha suscitado preguntas claves
como cuenta con una estructura que le permita interactuar
eficientemente con su socio manufacturero? y cmo puede garantizar la supervisin apropiada sin excesivos recuentos? Define
una iniciativa encaminada a evaluar estructuras alternativas para
administrar sus relaciones con su socio manufacturero.

CAPTULO

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

29

Cultura. Como un puente entre su estrategia y la implementacin de la


misma, usted y sus colegas han definido cmo debera ser su cultura.
Los sellos distintivos de esa cultura son la innovacin, la flexibilidad
y la aceptacin de riesgos controlados. Defini una iniciativa que
incluye el anlisis de su cultura actual y el cierre de todas las brechas
existentes.
Comunicacin. Sabe que las estrategias no se encienden por s solas
y que tampoco pueden ser implementadas nicamente con el arduo
trabajo del equipo de liderazgo; tambin reconoce que un elemento
clave para implementar la estrategia es la comunicacin. Si las partes
afectadas externas y las personas de todos los niveles dentro de la
organizacin no entienden la visin el qu, el por qu y el qu
significa para m, no sern capaces de desempear los papeles
apropiados en su implementacin. Usted define una iniciativa que
abarca los procesos, los papeles y los tiempos de la comunicacin de
la estrategia.
stos son algunos ejemplos. Una lista inicial de iniciativas estratgicas
potenciales contiene a menudo 30 o 40 candidatos. La descripcin de
cada uno debe incluir su alcance (lo que est adentro y lo que queda
fuera), sus resultados (qu producir) y sus beneficios (qu se lograr
con ella). Expuesta de esta manera especfica y concisa, cada iniciativa
podr competir con las dems por el tiempo y el dinero tan preciados
de la compaa.

DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO ESTRATGICO DEL PROYECTO


La implementacin de la estrategia se fusiona finalmente en lo que
o que es una
se conoce como un plan maestro estratgico del proyecto,
recopilacin de todas las iniciativas que es necesario desarrollar para
hacer realidad la visin. Este plan de planes es la visin de todas las
piezas del rompecabezas de la implementacin estratgica vistas por
el equipo de ms alto nivel. Si se aplica con prudencia, permite evitar
la fragmentacin del esfuerzo encaminado a la implementacin de las
estrategias e impide que la resolucin de problemas quede entrampada.
Las iniciativas contenidas en dicho plan pueden corresponder a cualquiera de las reas que se sugieren en las preguntas de la lista de
verificacin que presentamos con anterioridad en este captulo.
Las iniciativas de su plan maestro estratgico del proyecto pueden
provenir de cualquiera de las reas sugeridas en las preguntas de la

30

IMPLEMENTACIN

lista de verificacin. El plan final es resultado tanto de la identificacin de


iniciativas que hemos expuesto en este captulo como del establecimiento
de prioridades entre las iniciativas que sern expuestas en el captulo 3.

INICIATIVAS PARA LA IMPLEMENTACIN


DE ESTRATEGIAS: ESTUDIO DE CASO
Un grupo internacional de hoteles de lujo nos pidi identificar y aclarar
la cartera de iniciativas estratgicas capaz de producir el cambio gradual
necesario para remediar la falta de brillantez del desempeo de sus
negocios.
El equipo de ms alto nivel haba completado recientemente la
formulacin de su estrategia. Durante ese proyecto, los miembros del
equipo haban identificado y establecido prioridades para los servicios
que el grupo hotelero ofrecera, definieron los mercados hacia los cuales
debera enfocarse y describieron las ventajas competitivas que eso
le permitira ganar en el espacio de su eleccin. El equipo descendi
bruscamente de su elevada visin cuando tuvo que enfrentarse a la
necesidad de identificar toda la gama de iniciativas que sera necesario
emprender para lograr su nuevo impulso y alcanzar sus nuevas metas
estratgicas.
Utilizando el marco de referencia del modelo de empresa presentado
en el captulo 1 y repetido aqu como figura 2-2, varios de los cambios
requeridos saltaron a la vista en materia de estrategia. Algunos de ellos
fueron los siguientes:
Durante demasiado tiempo, el liderazgo de la empresa se haba
enfocado a defender a la compaa contra una prolongada licitacin
para tomar posesin de ella. Afortunadamente ese intento fracas
y ya haba pasado a la historia. La nueva estrategia slo podra
implementarse con xito gracias al poder y la pasin del equipo de
ms alto nivel. Haba que encontrar nuevos lderes y los ya existentes
deban ser reorientados.
Un asunto conexo se refera al papel que desempeaba un grupo
de inters que anteriormente le era hostil. Aunque el cese de las
actividades de la toma de control fue el catalizador para el desarrollo
de la nueva estrategia, las estructuras y los papeles de la organizacin
deban ser redefinidos para formalizar la nueva relacin entre los
antiguos antagonistas.

FIGURA 2-2 Variables del modelo de empresa en el que una cadena hotelera identic iniciativas para la implementacin
de su estrategia

Gobierno

La economa

Sociedad y
comunidad

Regulaciones/Polticas

Condiciones econmicas

Inquietudes

Corporacin
matriz
Prioridades

La empresa
Tecnologa
Proveedores
de
recursos

Capital

Liderazgo
Accionistas

Gente
Activo neto
y dividendos

Estrategia

Dinero

Mercados

Procesos de negocios

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Necesidades
Clientes

Proveedores
de los
proveedores
(cadena de
valor
descendente
de la
industria)

Productos y
Proveedores
de
materias
primas y
componentes

Metas y
medicin

Capacidades
humanas

Administracin
de la
informacin
y del
conocimiento

Estructura y
papeles
de la
organizacin

servicios

Clientes de
los clientes
(cadena de
valor
descendente
de la
industria)

Cultura

Resolucin de problemas

Competidores
reas que es necesario mejorar como
consecuencia natural de la formulacin
de estrategias
reas adicionales que es preciso mejorar,
destacadas como resultado de reflexiones
de prueba a partir del modelo de empresa

32

IMPLEMENTACIN

La estrategia identific varias formas nuevas de alcanzar a un


mercado objetivo: la persona de negocios que viaja y tiene un alto
nivel de gastos. Para desatar el potencial de ese mercado, el equipo de
ms alto nivel deba disear y crear procesos de negocios, que la nueva
tecnologa ha vuelto factibles, para la distribucin y la determinacin
de precios correspondientes al producto del hospedaje.
Para alcanzar sus metas en trminos de utilidades, la cadena debera
deshacerse de sus activos de desempeo inferior y desarrollar economas de escala, como la compra centralizada de materias primas y
suministros para todos sus hoteles.
Si bien el planteamiento formal de la estrategia de la compaa hizo
que stos y muchos otros cambios necesarios fueran fciles de identificar,
el equipo ejecutivo tena la desagradable sensacin de que todava no
haba identificado todo lo que era necesario hacer. Como lo dijo uno de
sus miembros, todava no hemos pensado en todos los rincones.
Gracias a la disciplina de examinar cada una de las variables del
modelo de empresa, ellos identificaron varias iniciativas que no habran
sido obvias en el primer examen y podran haber pasado inadvertidas.
Entre ellas figuraban las siguientes:
Cultura. Los ejecutivos comprendieron que no haban reflexionado
suficientemente acerca de la cultura en la que se debera sustentar
el logro de las metas estratgicas. Se percataron de que slo una
iniciativa para cambiar la cultura podra transformar el servicio al
cliente de tradicional y aburrido a informal y amigable.
Resolucin de problemas. Esta variable hizo que la gente meditara sobre
la consistencia con la cual los problemas del cliente se resolvan y el
grado en que los empleados contaban con la actitud y las destrezas
necesarias para resolverlos con prontitud y eficacia. Para construir la
ventaja competitiva deseada para la compaa en esta rea, el equipo
comision una iniciativa para la resolucin de problemas.
Competidores. Cuando analizaban el recuadro de competidores, los
ejecutivos comprendieron que su conocimiento competitivo estaba
formado ntegramente por suposiciones y experiencias anecdticas,
no por hechos. Entonces decidieron construir sistemas de inteligencia
g
para la recopilacin, el anlisis y benchmarking.
El modelo de empresa proporcion a esos ejecutivos un marco que
les ayud a identificar todo lo que era necesario hacer para llevar a la
organizacin de su situacin estratgica actual a la que ellos requeran.

CAPTULO

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

33

La cartera de cambio resultante contena 52 iniciativas, las cuales estaban


agrupadas en ocho programas.
Como en el caso del fabricante de aparatos electrodomsticos mencionado con anterioridad en este captulo, es posible que usted se
alarme ante el nmero de programas y proyectos que fueron identificados por el equipo de ms alto nivel. No obstante, esas iniciativas
fueron instituidas gradualmente por periodos que abarcaron desde
algunos meses hasta un ao despus de la primera oleada. Adems,
muchos proyectos que estaban en marcha antes de la formulacin
de la estrategia fueron incorporados a otros, retrasados o cancelados.
Mediante el establecimiento de prioridades y el proceso de creacin de
secuencias que se presentar en el captulo 3, el equipo de ms alto nivel
se asegur de que la organizacin no tratara de abarcar ms de lo que
poda controlar.

EL PROCESO DE IDENTIFICACIN DE INICIATIVAS


Aunque todas las personas deben estar en condiciones de proponer
una iniciativa estratgica, la organizacin necesita un protocolo para
la presentacin y evaluacin de proyectos potenciales. La mayora de
los ejecutivos con los que trabajamos considera que una propuesta de
iniciacin de proyecto de una pgina impone la disciplina necesaria. Ese
formato suele incluir la informacin que se indica en las categoras de la
figura 2-3.

TENGA CUIDADO EN LA TEMPORADA


DE ELABORACIN DE PRESUPUESTOS
Si bien es cierto que las iniciativas se pueden presentar en cualquier
momento, es comn que haya una avalancha de propuestas de nuevos
proyectos durante el desarrollo del presupuesto e inmediatamente
despus. En esa poca, se conciben y proponen un nmero desproporcionado de proyectos, los cuales se aprueban o rechazan. Durante
esa temporada de mxima actividad, usted debe tener especial cuidado
para asegurarse de que las iniciativas estratgicas no sean privadas de
recursos ni se pierdan en un mar de empeos tcticos. En una batalla
presupuestaria entre las iniciativas estratgicas y las operacionales,
estas ltimas suelen salir victoriosas, sobre todo por las presiones
inmediatas que enfrentan los gerentes en todos los niveles. Durante
esas deliberaciones, usted y sus colegas ejecutivos deben ser vigorosos
defensores de la estrategia.

34

IMPLEMENTACIN

FIGURA 2-3

Muestra de una propuesta para iniciar un proyecto

Nombre del proyecto


Iniciador
Patrocinador propuesto
Gerente de proyecto propuesto
Asunto(s)/Necesidad(es) por abordar
Benecios que se obtendrn
Costos estimados
Tiempo estimado del personal
Desempeo contra criterios de establecimiento de prioridades
Aprobaciones requeridas

POR DNDE DEBE EMPEZAR?


La siguiente es una reaccin comprensible frente a las necesidades de la
implementacin de estrategias que hemos explorado:
Conozco mi organizacin. No soy un eterno optimista. Nuestra
estrategia requiere mejoras en todas las reas descritas en el
modelo de empresa. Tengo necesidades de liderazgo, necesidades
de procesos de negocios y necesidades de cultura, y as todo el
resto de la lista. Si emprendiera iniciativas en cada una de esas
reas podra ahogarme. Por dnde debo empezar?
La sobrecarga de iniciativas el sndrome del apetito
ms grande que el estmago es una enfermedad comn,
sobre todo entre los ejecutivos que no entienden bien lo que
se requiere para llevar a cabo los proyectos. Casi igualmente
omnipresente es la corrosiva inquietud de que los proyectos
emprendidos no son los que producirn mayores utilidades.
Como ejecutivo, usted es responsable de evaluar los mritos
de todos los tipos de iniciativas con los que se trata de abordar
los problemas estratgicos. En algunos casos, usted concibe un

CAPTULO

EXPLORACIN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS

proyecto; en otras situaciones alguien ms se lo recomienda.


Para desempear tanto el papel de iniciador como el de evaluador, usted necesita un proceso disciplinado que le permita
determinar si vale la pena poner en prctica una iniciativa
y, si es as, dnde debe ubicarla en su lista de prioridades y
cmo puede dotarla de financiacin y personal. El siguiente
captulo estar dedicado a este proceso importante para el
nivel ejecutivo.

35

CMO EVITAR LA
SOBRECARGA DE INICIATIVAS

DEVOY, VICEPRESIDENTA EJECUTIVA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN


de la agencia de viajes en lnea Customtravel.com, piensa en metforas.
Aunque se siente estimulada por las metas y la energa de Customtravel,
su visin de la compaa se asemeja a la de la anciana que viva en el zapato y
tena tantos hijos que ya no saba qu hacer. La anciana pasaba casi todo su
tiempo en la clnica de maternidad, ya sea dando a luz o recuperndose del parto.
En este caso, la prole son los proyectos.
Katherine, una recin llegada a Customtravel, es veterana de la industria de la
tecnologa de la informacin (it,
( por sus siglas en ingls) y nunca haba visto tantas
iniciativas especiales. Para continuar con la metfora de los alumbramientos, es
como si alguien hubiera puesto en los bebederos medicamentos para aumentar la
fecundidad. Los proyectos son creados por los viejos y los jvenes, los sabios y los
despistados, los padres primerizos y los que ya han tenido ms hijos de los que
pueden mantener. Aunque algunos son alimentados en un entorno amoroso y de
apoyo, en la mayora de los casos no es as.
Katherine no cree que una organizacin del tamao de Customtravel
cualquiera que sea su nivel de madurez pueda implementar con xito tantos
proyectos. Customtravel est repleta de proyectos fallidos. Algunos caen detrs
ATHERINE

37

38

IMPLEMENTACIN

de los gabinetes de archivo y nunca nadie los vuelve a ver. Los hay que entran
en conflictos disfuncionales con otros. Muchos consumen cantidades alarmantes
de tiempo y dinero. Otros ms fructifican demasiado tarde para satisfacer una
necesidad determinada. Incluso algunos se derrumban bajo el peso de expectativas
no realistas. Muchos son nobles, pero nunca desarrollan su potencial.
Ella est segura de que la compaa tiene suficiente talento para desplegar
con xito un pequeo nmero de iniciativas sumamente exitosas. Sin embargo,
la dispersin de dinero, tiempo y talento est impidiendo que la mayora de los
proyectos alcance sus objetivos.
Como financiera, Katherine est explicablemente preocupada por esa dilucin
y aplicacin incorrecta de los recursos. Sin embargo, como miembro del equipo
ejecutivo tiene una preocupacin an mayor. Customtravel tiene que permanecer
estratgicamente hbil en un entorno de rpido cambio y competencia feroz. Ella
teme que la estrategia de la compaa centrada en responder a los pedidos
de los clientes y ofrecer tarifas bajas para nuevos paquetes de vacaciones est
en peligro de seguir siendo un sueo atractivo, pero imposible de realizar. Est
convencida de que las iniciativas estratgicas no estn obteniendo la visibilidad,
la financiacin y el personal que requieren.
Las iniciativas son los vehculos para implementar la estrategia. Si
usted ha completado el proceso de identificacin de iniciativas descrito en
el captulo 2, es posible que tenga la inquietante sensacin de que para
implementar todos los proyectos que ha identificado se requerira una
organizacin del tamao del ejrcito chino y fondos ms cuantiosos que
el producto interno bruto de Escandinavia.
Sera fcil aunque tambin doloroso cortar y suprimir; despus
de todo, tomar decisiones difciles es un desafo que enfrenta todos los
das porque es un lder. Sin embargo, antes de proceder as, sugerimos
que se haga dos preguntas esenciales:
Cuntos proyectos deber eliminar? O, en trminos ms positivos,
cuntos puede usted emprender?
Cmo puede asegurarse de que los proyectos que sobrevivan sean
los que merecen salvarse del recorte?
Tiene una cartera de inversin personal que contiene sus acciones,
bonos, activos tangibles, bienes races y otros activos financieros. Su
compaa o agencia tiene una cartera con los productos y servicios que
ofrece. Asimismo, su organizacin debe tener una cartera de proyectos
que contenga todas las iniciativas que hayan sido planeadas o estn en
marcha. Lo mismo que para administrar su cartera de inversiones, la

CAPTULO

39

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

FIGURA 3-1 Establecimiento de prioridades entre iniciativas: un factor crtico


para el xito en la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

administracin de su cartera de proyectos requiere respuestas firmes a


dos preguntas: Cunto hay aqu? y qu parte de esa suma corresponde a esto? En este captulo se describe un proceso llamado Cartera
de proyectos ptima (CPO) que le permitir responder esas preguntas con
confianza. Aunque seguiremos enfocando la atencin hacia las iniciativas
que intervienen en la implementacin de la estrategia, el proceso de la
CPO hace que usted tenga que examinar esas iniciativas dentro del contexto de todo el panorama de proyectos de su organizacin.

40

IMPLEMENTACIN

QU TAN SANA ES SU CARTERA DE PROYECTOS?


En primer lugar, conoce la situacin actual de su cartera? Especficamente,
Usted o alguna otra persona de su organizacin
sabe cuntos proyectos estn en marcha y cunto dinero
estn consumiendo?
Aun cuando los proyectos de su organizacin no estn documentados
con claridad en algn sitio, usted puede pensar que est lo bastante
cerca de las operaciones para tener una idea razonablemente precisa
de cuntos proyectos estn en marcha en cualquier momento dado. La
realidad tal vez le sorprenda.
p
de desarrollo de p
productos q
que mencioRecuerda al vicepresidente
namos en el captulo 1? l pens que tena entre 25 y 30 proyectos
en operacin siendo que, en realidad, haba ms de 200 en marcha.
En otro caso, el vicepresidente de mercadotecnia de una compaa
europea de bebidas estim que su organizacin tena 35 iniciativas de
comercializacin en diversas etapas, desde las que apenas se iniciaban
hasta las que estaban a punto de completarse. Despus de investigar la
situacin, lo dejamos boquiabierto con la noticia de que tena no menos
de 130 proyectos en marcha. Cerca de 100 de esos proyectos no absorban
cantidades apreciables de recursos; sin embargo, algunos haban sido
emprendidos y permanecan en el limbo. En su mayora consuman
por lo menos el tiempo necesario para anotar no hay progresos en
el informe mensual del estado de los proyectos. Lo ms perturbador
fue que algunas de esas iniciativas invisibles tenan de hecho mayor
potencial que los proyectos con ms alta visibilidad y mayor inversin.
Adems, el vicepresidente de mercadotecnia no tena idea de cuntas
iniciativas era capaz de manejar la organizacin. Esto era anlogo a
querer organizar su cartera de finanzas personales ignorando cunto
dinero tena para invertir.
Sabe cul es su capacidad en trminos de proyectos? En
otras palabras, sabe cuntos aos-persona de trabajo en
proyectos pueden emprender usted y el personal del cual
es responsable, sin comprometer el rendimiento de otros
proyectos y las operaciones en marcha?

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

41

La mayora de los inversionistas prefieren un enfoque de asignacin


de activos que preste la atencin debida a cada sector y estilo de inversin,
tomando en cuenta su estrategia particular, ya sea de crecimiento, ingresos o reserva de capital. Asimismo, es muy importante que tome en
cuenta qu tan bien ha asignado sus activos a proyectos. Bajo esa luz,
Tiene la combinacin adecuada de iniciativas estratgicas
y tcticas?, de iniciativas impulsadas por el crecimiento
e impulsadas por el costo?, de iniciativas orientadas al
producto y orientadas al mercado?, de iniciativas para el
contacto con el cliente o con las funciones operativas de la
empresa?, de iniciativas a largo plazo y de impacto rpido?
El equilibrio entre iniciativas estratgicas y tcticas es particularmente
importante. Los ejecutivos deben asegurarse de que todos los proyectos
de excelencia operacional apoyen la estrategia y que en la cartera
figuren otros proyectos enfocados tan slo a la implementacin de la
estrategia.

CMO ESTABLECER UNA CARTERA DE PROYECTOS PTIMA


Si sus respuestas a estas tres preguntas le ocasionan un dolor crnico,
le agradar saber que existe un remedio. La creacin y el despliegue
de iniciativas pueden ser procesos disciplinados, controlados, recompensados y respetados; y esforzarse por lograrlo vale la pena. Una
administracin ejemplar de cartera puede hacer una aportacin
significativa a su ventaja competitiva como una administracin de
clase mundial en materia de manufactura, servicio al cliente, finanzas y
recursos humanos.
Para gran parte del proceso de administracin de iniciativas, los ejecutivos deben ser patrocinadores y observadores, y dejar la parte
fundamental al personal de los niveles inferiores. Sin embargo, para
asegurarse de que sus proyectos estn enfocados estratgicamente, la
primera fase de ese proceso establecer una cartera de proyectos ptima
deber involucrarse directamente.

PLATAFORMA PARA LA CREACIN


DE UNA CARTERA DE PROYECTOS PTIMA
Para establecer su cartera de proyectos ptima, es preciso que entienda
con precisin el estado actual de su cartera de proyectos, con defectos y

42

IMPLEMENTACIN

todo. Entre las preguntas que seguramente desear responder figuran


las siguientes:
Quin inicia los proyectos? Qu dispara habitualmente los proyectos?
Quin aprueba los proyectos? Cules son los criterios de aprobacin?
Cul es el proceso de aprobacin?
Quin determina los requisitos de financiacin de un proyecto?
Quin determina los requisitos de personal? Cmo se logra que se
asignen recursos a un proyecto?
Hay patrocinadores de alto nivel para las iniciativas? Si es as, cmo
son localizados esos patrocinadores? Qu papel(es) se espera que
desempeen?
Cmo se seleccionan los gerentes de proyecto? Qu papel(es) se
espera que desempeen? Qu capacitacin reciben?
Cmo se seleccionan los miembros de los equipos de iniciativas?
Qu papel(es) se espera que desempeen? Qu capacitacin reciben?
Cmo se identifican las poblaciones objetivo (el conjunto de personas
en quienes influirn los resultados de las iniciativas)? En qu forma
estn involucradas al inicio de los proyectos y en el curso de los
mismos?
Qu procesos, mtodos y herramientas se usan para definir, planificar, monitorear y cerrar proyectos?
Cmo se mide el xito de un proyecto?
Cul es la percepcin general de los proyectos en todos los niveles?
Qu tan fcil es que la organizacin acepte los cambios que requieren los proyectos importantes? Qu factores tienden a alentar la
receptividad al cambio? Qu factores provocan la resistencia al
cambio?
Cul es su historial en el seguimiento de iniciativas? Se logran
regularmente los objetivos de las iniciativas? Se mantienen dentro
de sus presupuestos? Se cumple con las fechas de terminacin
convenidas?

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

43

La respuesta precisa aunque no del todo satisfactoria a todas


esas preguntas podra ser: depende. Si est en ese caso, sus respuestas
deben reflejar las situaciones ms frecuentes o representativas. El
propsito de esta evaluacin no es que se autoflagele, sino establecer el
entorno bsico en el cual se pondr en accin su cartera de proyectos;
va ms all del folclor y de los relatos de guerra para proveer una
comprensin basada en la evidencia, tanto de lo que est funcionando
bien como de lo que requiere algn cambio. En ella se ubica el punto
cero: el aqu se encuentra usted a partir del cual deber comenzar el
recorrido para la implementacin de estrategias.
Katherine de Customtravel.com, la compaa mencionada al principio de este
captulo y que estaba en un atolladero en trminos de proyectos, logr que se
incluyera el estado general de los proyectos en la agenda de una reunin del
comit ejecutivo. Responder las preguntas de la lista anterior fue una experiencia
esclarecedora. La evaluacin del comit revel que los proyectos estaban fuera de
control. Casi cualquiera poda iniciar un proyecto sin necesidad de justificacin o
aprobacin, un estimado de consumo de recursos, una evaluacin de la capacidad
o una conciliacin con otros proyectos; los papeles se quedaban vacantes o eran
imprecisos y el monitoreo era espordico. Debido a la dispersin de tiempo, dinero
y talento, los proyectos no estaban, de ordinario, a la altura de las expectativas,
sufran retrasos y los presupuestos eran excedidos. Lleg a ser obvio que el
progreso hacia la implementacin de una estrategia de Customtravel haba sido
mnimo.
Por muy desagradables que hayan sido esos hallazgos, Katherine haba logrado
su objetivo: hacer que sus colegas reconocieran que la proliferacin excesiva de
proyectos y el desempeo de inferior calidad eran problemas graves, de nivel
ejecutivo, y resultaba esencial que la alta gerencia estableciera una cartera de
proyectos ptima.

EL PROCESO DE LA CARTERA DE PROYECTOS PTIMA (CPO)


Para mantenernos dentro de nuestro enfoque de implementacin de estrategias, podramos sugerirle que limite sus prioridades a las iniciativas
indispensables para la ejecucin de su estrategia, pero eso sera un gran
error. Las iniciativas estratgicas deben priorizarse en el contexto de
toda la cartera de proyectos, ya que algunas iniciativas tcticas pueden
tener mayor prioridad que ciertas iniciativas estratgicas y porque todos

44

IMPLEMENTACIN

los proyectos se nutren de la misma reserva de recursos humanos y


financieros.

PASO CPO 1: DESARROLLE CRITERIOS PARA PRIORIZAR PROYECTOS


Ahora desear enfocarse al futuro. El primer paso consiste en construir
una plataforma para racionalizar y fortalecer su cartera de proyectos.
Los puntos de apoyo de esa plataforma son los criterios que usar para
seleccionar y establecer las prioridades de los proyectos actuales y otros
potenciales. En su nivel ms amplio, esos criterios suelen corresponder
a estas categoras:
Implementar la estrategia (el marco que contiene algunos de los otros
criterios).
Incrementar las ventas.
Establecer o ampliar una ventaja competitiva, o eliminar una desventaja competitiva.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Reducir los costos.
Acrecentar la satisfaccin del empleado y retenerlo.
Garantizar el cumplimiento de las regulaciones.
Proteger la seguridad.
Para adaptar los criterios a la situacin:
Suprima las categoras que no sean aplicables; por ejemplo, es posible
que por ahora el cumplimiento con las regulaciones no sea un criterio
para determinar el grado de prioridad de los proyectos en el caso de
usted.
Agregue criterios que slo sean aplicables a su situacin; por ejemplo,
tal vez desee incluir uno que conceda crdito adicional a los proyectos
que acarreen o produzcan ganancias rpidas o tengan una alta o
baja visibilidad externa.
Asigne ponderaciones mediante las cuales algunos criterios puedan
tener mayor influencia sobre su decisin.
Para asegurarse de que su cartera de proyectos abarque una variedad
apropiada de stos, desear encontrar un equilibrio adecuado, aunque

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

45

no necesariamente igual, entre los criterios estratgicos y tcticos, a


corto y a largo plazos, enfocados al exterior o al interior, y enfocados a
estructuras, sistemas o polticas, y los enfocados a las personas.
Para asegurarse de que todos los que sern afectados por la priorizacin comprenden los criterios, le sugerimos que en la definicin de
cada criterio incluya la expresin segn lo evidencia tal o cual cosa.
Por ejemplo, Maximizar la satisfaccin del cliente, como lo evidencia el
porcentaje de prdida de stos, el nmero de quejas y los resultados de
las encuestas.
Estos criterios no deben establecerse en el vaco ni como un ejercicio
acadmico. Tenga en mente su propsito: su equipo de ms alto nivel
los aplicar en el paso 4 del proceso de CPO como base para determinar
el grado de prioridad de las iniciativas actuales y otras potenciales.
Para lograr el mayor consenso posible, recomendamos que el grupo
las debata. Cuando usted desarrolle criterios, tenga siempre presente la
expresin: Queremos invertir en esos proyectos ms tiempo y dinero
que ______.
Por ejemplo, el equipo de ms alto nivel de una empresa fabricante
y comercializadora de aparatos electrodomsticos aplic estos criterios
como base para priorizar las iniciativas de su divisin en Europa
occidental:
Lograr una mayor participacin de mercado.
Mejorar la rentabilidad.
Reducir los costos de operacin.
Ayudarnos para llegar a ser el proveedor preferido de quienes venden
directamente al pblico.
Empowerment a los miembros del equipo.
Complacer al consumidor.
Modernizar los procesos de negocios.
Una compaa farmacutica determin sus proyectos prioritarios
aplicando estos criterios:
Maximizar los beneficios para el cliente.
Minimizar los riesgos en materia jurdica y de regulacin.
Minimizar el costo de los productos.
Optimizar el costo-beneficio.

46

IMPLEMENTACIN

Maximizar la continuidad del suministro.


Optimizar la capacidad de manufactura.
El comit ejecutivo de Customtravel estableci estos criterios:
Asignaremos la ms alta prioridad a los proyectos actuales y propuestos que
Implementen uno o ms componentes de la estrategia corporativa.
Maximicen la contribucin para la generacin de ingresos.
Maximicen la contribucin a la rentabilidad.
Aumenten nuestra ventaja competitiva en materia de rapidez en las
transacciones.
Acrediten ms la marca Customtravel.
Produzcan un impacto positivo en la satisfaccin del empleado.
Tengan posibilidades de generar utilidades rpidas y tambin beneficios a
largo plazo.
Maximicen las probabilidades de xito.

PASO CPO 2: ANALIZAR LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS


No es inslito que una organizacin proponga 40,000 horas de iniciativas
estratgicas en un ao durante el cual haya dedicado tan slo 15,000 horas
a todos sus proyectos, ya sean estratgicos o tcticos. Esa brecha no se
puede cerrar trabajando con ms intensidad o inteligencia; salvo por una
multiplicacin de panes y peces mediante la intervencin divina, algo
tendr que fallar. Las iniciativas o las operaciones en marcha saldrn
perjudicadas.
Algunas organizaciones, como la NASA
A, Dreamworks, McKinsey, la
mayora de las agencias de publicidad y casi todas las compaas de
abogados, estn totalmente impulsadas por proyectos; su capacidad
a este respecto es equivalente a su capacidad total de recursos. Sin
embargo, en la mayora de las organizaciones existen proyectos por
encima y ms all de las operaciones diarias, lo cual hace que el margen
disponible para su proyecto sea menos obvio.
Usted y sus colegas ejecutivos estuvieron al frente y en el centro del
escenario en el paso 1 de la CPO
O, estableciendo criterios de priorizacin;
en el paso 2, incorpor a uno o varios analistas. Por medio de entrevistas,
observaciones, revisin de tareas y metas, revisin de trabajo-producto y
con la aplicacin de su experiencia y buen juicio, los analistas obtendrn
un estimado correcto de la capacidad en materia de proyectos. Este

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

47

estimado no slo incluir el nmero de horas-hombre por unidad


de organizacin, sino tambin la disponibilidad de maquinaria,
instalaciones y materiales.
Decir tan slo que la iniciativa A requerir X horas-hombre no es
suficiente gua para asignar personal; para que tenga el mximo valor,
su estimado de capacidad deber estar dividido en categoras, de manera
que facilite las decisiones sobre asignacin de recursos. Por ejemplo, tal
vez desee usted especificar los requisitos de cada proyecto en trminos
de tipo de tareas (ingenieros, analistas financieros), por habilidades
(registro de huspedes en hoteles, cambio de divisas), por el grado
de dominio o experiencia (maestros, aprendices) o incluso por el tipo de
personalidad (innovadores, implementadores).
Tenga cuidado! Este paso puede convertirse en un agujero negro
analtico. Recuerde que hemos dicho que el estimado slo necesita
ser correcto en el aspecto direccional. Cuando la gente necesita llenar
informes de tiempo trabajado durante un par de semanas para evitar
las adivinanzas cadas del cielo, la inversin en un sistema capaz de
presentar esos datos con precisin hasta de tres cifras decimales no
estara justificada.
Por ejemplo, nos pidieron que diramos claridad y enfoque a la
cartera de proyectos del departamento de recursos humanos (RH) y organizacin de una compaa manufacturera y distribuidora de artculos de
consumo que avanza con rapidez. La deficiencia de ese departamento
era especialmente aguda. Result que el desempeo en materia de proyectos era pobre, lo cual no sorprendi a ningn miembro del personal.
Sin embargo, en entrevistas con los clientes internos del departamento
se puso de manifiesto la percepcin universal de que esa funcin
trabajaba siempre en tareas errneas. Eso s fue noticia para las personas
involucradas.
Determinar el margen del proyecto era un reto en esta organizacin
porque el tiempo asignado al trabajo diario de cada empleado no estaba
registrado ni era previsible. Como no queramos emprender un estudio
exhaustivo que retrasara en forma indebida la toma de decisiones,
planteamos un conjunto de preguntas sencillas a los empleados sobre
su participacin en proyectos actuales y del pasado, y las destrezas
que ellos aportaban a esos proyectos. Las respuestas proporcionaron a
la gerencia un estimado bastante preciso de la capacidad para dar las
dimensiones apropiadas a la cartera del departamento.

48

IMPLEMENTACIN

Antes de que Customtravel pudiera decidir qu proyectos deba descartar o


diferir y cules de los restantes deberan recibir mayor atencin, sus ejecutivos
necesitaban saber cunto tiempo podan dedicar a los proyectos sin entorpecer las
operaciones cotidianas. Llamaron a dos de los miembros ms jvenes y brillantes
del personal para que calcularan el nmero de horas que cada departamento
requera para alcanzar el nivel de desempeo diario esperado a fin de mantener
las operaciones en marcha; restando ese nmero del total de horas de trabajo
disponibles, se obtuvo la capacidad para realizar proyectos.
El equipo de ms alto nivel lanz las mismas exclamaciones de sorpresa de
cualquier individuo que, como parte del proceso de solicitud de un prstamo,
documenta sus propios gastos mensuales por primera vez. Una vez que se
percataron de que se dispona de un nmero de horas notablemente escaso
para trabajar en los proyectos, el equipo cont con una base razonable para
tomar sus decisiones sobre racionalizacin de iniciativas, niveles de personal y
subcontratacin.
Ahora que ha definido el filtro que usar en el embudo, ya est listo
para determinar la cantidad de trabajo en proyectos que puede pasar a
travs de esa malla.

PASO CPO 3: REUNIR Y ORGANIZAR INFORMACIN


SOBRE LOS PROYECTOS ACTUALES
Este paso comienza cuando los ejecutivos se ponen de acuerdo en cuanto
a la definicin de proyecto. Nosotros definimos proyecto como un
conjunto de actividades independientes no repetitivas que se dirigen
hacia una meta. Sin embargo, esa definicin no especifica el tamao
de los proyectos. No desear que su anlisis de cartera se atasque con
todos los proyectos realizables en cinco das-hombre; querr enfocar su
atencin hacia las iniciativas que tendrn mayor impacto y consumirn
cantidades significativas de recursos. Por ejemplo, el departamento de
recursos humanos citado en el paso cpo 2 decidi tomar en consideracin
slo los proyectos que tuvieran un tiempo de ejecucin mayor de seis
semanas y consumieran ms de 10 das-hombre y/o $10,000.

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

49

El resto del paso CPO 3, como el paso 2, lo lleva a cabo uno o varios
analistas aficionados a los detalles, con habilidades de forenses, experiencia en administracin de proyectos y el deseo de husmear. El proceso
que ellos seguiran es el siguiente:
Identificar los proyectos que actualmente estn en marcha, los que
han sido propuestos y aprobados pero an no se inician y los que han
sido recomendados, pero todava no son autorizados. Si, como es
caracterstico, esos proyectos no han sido consolidados en una hoja de
clculo o en el pizarrn, los analistas debern hacer quizs bastantes
indagaciones.
Para cada proyecto, ellos debern responder estas preguntas:
Cul es el nombre (ttulo) de este proyecto?
Cul es el propsito de este proyecto? En 25 palabras o menos,
cmo contribuir este proyecto a nuestro xito?
Cules son los disponibles (productos) de este proyecto?
En qu fase (definicin, planificacin o implementacin) se encuentra este proyecto?
Quin es el patrocinador? Quin es el gerente de proyecto?
Quin est en el equipo del proyecto? Quines son las partes
afectadas? Qu papeles desempea cada uno?
Con la mayor precisin que sea posible alcanzar con una cantidad
razonable de tiempo y esfuerzo, cuntas semanas/meses/aoshombre est absorbiendo en la actualidad el proyecto? Cunto
dinero est costando?
No es raro identificar un proyecto para el cual parte de esta
informacin no existe o no est documentada. Antes de proseguir,
el analista tal vez deber obtenerla. Esta parte del proceso es muy
sencilla si la organizacin usa un formulario de iniciacin de proyectos como el que se ha descrito en el captulo 2.
Elaborar un resumen del panorama del proyecto en curso que
contenga la informacin que acabamos de mencionar, clasificada
segn el
Tipo de proyecto. Por ejemplo, para desarrollo de productos,
proyectos de mercadotecnia y proyectos de servicio al cliente.
O bien, proyectos para crecimiento del ingreso, proyectos para
reducir costos y proyectos de seguridad. Tambin pueden ser

50

IMPLEMENTACIN

proyectos del producto A, proyectos del producto B y proyectos


del producto C. O tal vez proyectos estratgicos y proyectos para
mejoramiento operacional.
Tipo de recursos. Qu categoras de persona de cada departamento
o ubicacin se han dedicado al trabajo del proyecto? Qu mquinas? Qu instalaciones? Cunto dinero?
Tiempo. Cundo estn programados el inicio y el final de los
proyectos y cundo se necesitarn los recursos?
Si los ejecutivos se han esforzado en serio en el paso CPO 1, se les
facilitarn considerablemente las cosas en el paso 3. Un buen conjunto de
criterios para la cartera de proyectos, aunque hayan sido desarrollados
teniendo en mente el futuro, puede y debe proporcionarle un enfoque
y un marco de referencia para captar la informacin tal como est. Por
ejemplo, un criterio de reforzar la marca puede hacer que pregunte
qu proyectos para concretar la marca estn en marcha? Su criterio
de reducir costos puede suscitar la pregunta: qu iniciativas se han
tomado para reducir los costos?
Este paso a menudo es revelador. Por ejemplo, antes que el equipo
de recursos humanos mencionado en el paso 2 llevara a cabo el paso
3 del proceso, la vicepresidenta haba dicho que no tenan ms de 20
procesos en marcha; se sinti alarmada cuando descubrimos 63.
Despus de unos cuantos comentarios en voz baja acerca de dedicar recursos
a un proyecto imprevisto para determinar el nivel de actividad del mismo, el
equipo de ms alto nivel de Customtravel asign el paso cpo 3 a los mismos
analistas que hicieron los clculos de capacidad de proyectos en el paso 2. Los
analistas captaron definiciones de proyectos muchas de las cuales no existan,
ni siquiera para iniciativas formales de alta visibilidad y estimaron el consumo
de recursos actual y futuro para cada uno de los proyectos en marcha; eso inclua
iniciativas que fueron planeadas pero no se haban puesto en prctica y las que
fueron propuestas pero todava no eran aprobadas.
Cuando el equipo abarc con sus brazos el nivel actual de actividad en sus
proyectos, obtuvo un conocimiento predecible, pero valioso. Como ocurre en la
mayora de las organizaciones, el plato estaba rebosante de proyectos. No importa
cun grande fuera el apetito, la satisfaccin tena que aplazarse en algunos casos
y abandonarse por completo en otros. Incluso haba que desechar comida o
guardarla para ms tarde.

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

51

PASO CPO 4: EVALUAR LA CARTERA DE PROYECTOS


Ahora tiene usted una idea clara de lo que entrar en el embudo de la
cartera de proyectos. Ya tiene la informacin que le permitir evaluar a
fondo y con justicia cada proyecto respecto a los objetivos que estableci
en el paso cpo 2. En el paso 4, el equipo ejecutivo realiza el ejercicio
agotador, pero necesario e ilustrativo, del cual surgen estas decisiones:
Los proyectos que deben ser combinados.
Los proyectos que continan y los que no continuarn.
Los proyectos que continan, pero sern aplazados hasta que haya
recursos disponibles.
El grado de prioridad de los proyectos que continan.
La secuencia de los proyectos que continan. (Algunos proyectos
podrn avanzar en paralelo, pero algunos ms tendrn que realizarse
uno tras otro.)
Tambin existe un paso en el que usted y su equipo ejecutivo hacen
los ajustes necesarios a la definicin, los objetivos, los papeles y la asignacin de recursos del proyecto.
Un resultado relevante de este paso es el plan para comunicar las
decisiones sobre la cartera de proyectos a todas las partes afectadas.
Esta comunicacin debe responder las preguntas qu?, por qu?,
cmo? y qu significa eso para m?
La compaa fabricante de aparatos electrodomsticos mencionada
en el paso CPO 1 trat de emprender en un principio los 77 proyectos que
estaban en marcha o haban sido aprobados. Los miembros del equipo de
ms alto nivel creyeron que tan slo tendran que establecer prioridades
y calendarios de trabajo; sin embargo, despus de pasar por los pasos
3 a 5, determinaron que slo podran manejar 36 de esos proyectos; los
dems fueron eliminados o aplazados hasta que hubiera suficientes
recursos disponibles. Podra parecer que 36 iniciativas son demasiadas
y en realidad lo son para algunas organizaciones, pero no para una tan
grande como esa compaa de aparatos electrodomsticos. No todas sus
iniciativas dependan de la misma reserva de recursos; muchos de esos
proyectos no requeran supervisin del equipo ejecutivo. Adems, la
implementacin se distribuy en los tres aos contemplados en el marco
cronolgico de la estrategia.
En este proceso, el aprendizaje es tan valioso como el resultado.
Cuando el equipo de recursos humanos para bienes de consumo termin
el paso CPO 4, el proyecto que recibi el segundo nivel de prioridad

52

IMPLEMENTACIN

ms alto fue el de alinear el proceso de vigilancia de la asistencia a la


compaa con los requisitos sobre Directrices de Tiempo de Trabajo de
la Unin Europea. Antes de las deliberaciones del equipo de ms alto
O, la vicepresidenta de recursos humanos no tena la
nivel sobre la CPO
ms remota idea de que este proyecto estuviera siendo procesado en los
engranajes de su departamento!
En este paso, los ejecutivos de Customtravel se ganaron sus salarios. Aplicaron
los criterios del paso cpo 1 y las restricciones de capacidad que determinaron
en el paso 2 para tomar decisiones sobre la cartera de proyectos actual, tal
como fue captada en el paso 3. Tuvieron que eliminar, combinar, subordinar,
aplazar y establecer prioridades. Redujeron de 41 a 6 los proyectos de la lista
para toda la corporacin. Se aseguraron de que los proyectos sobrevivientes
contaran con patrocinio, administracin y recursos adecuados para maximizar
sus probabilidades de xito. Identificaron otros siete proyectos para la siguiente
oleada que sera emprendida o reemprendida cuando se dispusiera de ms tiempo
y dinero. Algunas personas consideraron que nunca haban tenido un control
ms firme del aspecto de su negocio que corresponde a las iniciativas especiales.
Ms importante an, tenan confianza en que a las iniciativas estratgicas de
Customtravel se les estaban asignando el grado de prioridad y los recursos que
merecan.

PASO CPO 5: IMPLEMENTAR UN PROCESO CONTINUO


DE ADMINISTRACIN DE LA CARTERA DE PROYECTOS
La administracin de la cartera de proyectos redita dividendos
significativos solamente cuando se convierte en un proceso continuo.
Las preguntas que es necesario responder en el paso 5 son:
Se debe asignar a un equipo ejecutivo la responsabilidad de supervisar y dirigir los proyectos desde su inicio hasta su terminacin? Este
comit de administracin de la cartera de proyectos est integrado
a menudo por las mismas personas que pertenecen al equipo de ms
alto nivel de la organizacin; su formalizacin como comit garantiza
que sus miembros se renan con regularidad para discutir sobre sus
proyectos.
Deber crear una oficina de proyectos, que puede ser tan modesta
que requiera slo una fraccin del tiempo de una persona que est
al tanto del desempeo actual del proyecto, ponga de manifiesto los
problemas del mismo y presente el informe del estado del proyecto
al equipo ejecutivo? (Vase el captulo 4.)

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

53

Cul ser el proceso mediante el cual se aadirn proyectos a la


cartera? Cul ser el proceso por el cual los proyectos sern aplazados
o cancelados?
Cmo se asegurar de que la cultura refuerce el desempeo ptimo
del proyecto? (Vase el captulo 5.)
Cmo se asegurar de que los patrocinadores, gerentes y miembros
del equipo del proyecto cuenten con las destrezas necesarias para
desempear sus papeles? (Vase el captulo 6.)
Cmo se asegurar de que los problemas de personal sean tomados
en cuenta en los proyectos?
Como en cualquier proceso de negocios, los pasos de la administracin de la cartera de proyectos deben registrarse por escrito. Aun
cuando las fases que estamos presentando pueden servir como el marco
de alto nivel para cualquier organizacin, el qu y el cundo de los
detalles incluidos en los pasos de cada una de las fases tendrn que ser
adaptados a su situacin. La cuestin del quin los papeles descritos
en el captulo 6 deber quedar claramente establecida. Adems, es
necesario que el proceso de administracin de la cartera de proyectos
est vinculado con otros procesos con los cuales interacta, como los de
desarrollo y lanzamiento de productos, elaboracin de presupuestos y
administracin y evaluacin del desempeo.
Nuestro departamento de recursos humanos para bienes de consumo
descubri que el subproducto ms valioso de su proyecto de CPO no
era el ejercicio inicial de priorizacin, sino el fortalecimiento constante
de sus relaciones con sus clientes internos y su prestigio ante stos.
Debido a que la voz del cliente se hizo or con fuerza y claridad en las
deliberaciones del departamento, el proceso aline los proyectos de RH
con las prioridades del cliente. Por primera vez, los clientes observaron
que este departamento estaba enfocado a las necesidades de ellos y no
a campaas impulsadas por los intereses y percepciones de lo que es
bueno para ellos a criterio de RH. El departamento instituy un proceso
continuo para informar a sus clientes sobre el estado de las iniciativas y
los involucr en las actualizaciones formales de la cartera de proyectos.
Por muy satisfactoria que los miembros del equipo ejecutivo de Customtravel
hayan considerado la toma de decisiones basada en contina ahora/contina
despus/no contina, reconocieron que este proceso slo podra producir sus

54

IMPLEMENTACIN

mximos rendimientos si estaba apoyado en la administracin continua de los


negocios. Especficamente, ellos
Establecieron un elemento permanente en la agenda del comit ejecutivo
por el cual revisaran el estado de las seis iniciativas esenciales para la
implementacin de estrategias.
Iniciaron un proceso en el cual cada lnea de negocios y cada departamento
pasara por el mismo proceso de cartera de proyectos ptima que acababan
de completar en el nivel corporativo.
Establecieron un protocolo y una plantilla para recomendar la puesta en
marcha de cualquier proyecto que consumiera ms de 100 horas-hombre.
Establecieron una oficina de proyectos, integrada por una persona, que
tomara en forma constante el pulso de la actividad del proyecto.
Iniciaron un estudio de los aspectos de la cultura que propiciaban o no la
excelencia del proyecto.
El paso CPO 5 va ms all del establecimiento de una cartera de
proyectos ptima. Este proceso aborda todos los factores crticos del
xito mostrados en la figura 3-1, incluso los que sern cubiertos en
los siguientes captulos. Adems, es el cimiento en el que se apoya la
implementacin de estrategias.

CREACIN DE UNA CARTERA DE


PROYECTOS PTIMA: ESTUDIO DE CASO
Durante su proceso de formulacin de estrategias, el equipo de ms alto
nivel de una compaa multinacional de productos de consumo con
sede en Estados Unidos hizo un hallazgo deslumbrante. Esta compaa
apegada a la antigua economa concluy que sus principales ventajas
competitivas eran la fuerza de su marca y su capacidad para facilitar
la comunicacin de un cliente a otro. Cuando los miembros del equipo
organizaron lluvias de ideas para encontrar la forma de aprovechar esas
fortalezas, identificaron la oportunidad de ofrecer un servicio digital,
a travs de los telfonos mviles 2.5G y 3G que entonces se estaban
convirtiendo en artculos imprescindibles en Europa y en el sureste de
Asia. En virtud de su preocupacin de que esa oportunidad se malograra
por su ambiente tradicional, formaron una compaa por separado para
emprender el proyecto. La corporacin hara el papel de capitalista de

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

55

riesgo, proveyendo fondos y vigilando el progreso, pero sin instalar


controles onerosos o imponer su cultura anloga.
Despus de facilitar las deliberaciones del equipo sobre estrategia,
se solicit nuestra ayuda para identificar, priorizar, planear y apoyar la
entrega de los proyectos necesarios para construir ese nuevo negocio.
Empezamos utilizando el modelo de empresa ilustrado en los captulos
1 y 2, para identificar los proyectos. Despus de algunos recortes,
combinaciones y una o dos voces altisonantes, la lista del equipo ejecutivo
contena 30 iniciativas estratgicas agrupadas en siete programas.
En virtud de que la empresa se inici con slo 25 personas, no poda
poner en marcha los 30 proyectos al mismo tiempo. As pues, el equipo
de ms alto nivel se enfrent a las dos preguntas que sirven de ancla a
este captulo:
Cuntos proyectos podemos emprender?
Cmo podemos asegurarnos de emprender los proyectos que contribuyan ms a la implementacin de la estrategia?
En el paso CPO 1, el equipo utiliz su estrategia recin creada como base
para desarrollar criterios de seleccin y establecimiento de prioridades
(vase la figura 3-2).
Nosotros y el equipo estbamos complacidos con el equilibrio que
esos criterios establecieron entre necesidades a corto y a largo plazos,
enfoque externo e interno, as como espritu emprendedor idealista y
sentido comercial con los pies bien plantados en la tierra.
El equipo pronto comprendi que no todos los criterios tenan la
misma importancia. Los nmeros que se presentan entre parntesis en
la figura 3-2 reflejan el peso relativo de cada criterio en la determinacin
de las prioridades.
Considerando que se trataba de una pequea operacin de inicio,
dedicada 100 por ciento a proyectos, fue relativamente fcil determinar
la capacidad para realizar proyectos (paso CPO 2) y la carga de proyectos
actual (paso 3). Como la compaa no contaba todava con una estructura
de organizacin formal, identificamos el nmero promedio de das
disponibles para dedicarlos a proyectos en cada conjunto de habilidades
esenciales, como desarrollo de negocios, investigacin y finanzas.

56

IMPLEMENTACIN

FIGURA 3-2 Relacin entre imperativos estratgicos y criterios para la


priorizacin de proyectos en una compaa de servicios digitales
Imperativos estratgicos

Criterios para la priorizacin de proyectos

La oportunidad
Base de consumidores inalmbricos en rpido crecimiento

Maximizar la velocidad de llegada al mercado (10)

Competencia inmadura
Consumidores capaces y dispuestos a pagar servicios
personalizados y divertidos basados en 2.5G y 3G
La proposicin

Apoyar la entrega de la propuesta


estratgica (9)

Localizar consumidores jvenes donde la penetracin


inalmbrica sea mayor
Usar las fortalezas de la marca mundial matriz para ganar
mercados y beneficiar a los consumidores

Apoyar el uso de la marca matriz (5)

Generacin de valor
Adhesin a un presupuesto en los costos para la construccin
de it, salario, gastos generales y de mercadotecnia

Maximizar el retorno de la inversin (8)

Tratar de alcanzar el punto de equilibrio en tres aos


Administrar el riesgo del negocio asociado con la construccin
sobre una tecnologa que evoluciona con rapidez
La implementacin exitosa de la primera fase requerir
Mltiples socios fuertes

Minimizar el riesgo del negocio (5)


Maximizar el valor para los socios externos (7)

Conseguir rpidamente los recursos adecuados en el


sitio correcto

Minimizar el tiempo necesario para reclutar y


desplegar a los empleados apropiados (7)

Una fuerte plataforma de it

Apoyo a un robusto desarrollo de procesos y de it (4)

En el paso CPO 4, algunos miembros del equipo ejecutivo llevaron a


cabo un riguroso proceso de toma de decisiones en el que cada proyecto
fue comparado con los otros 29, en trminos de cada criterio. Entonces
tomaron en cuenta el peso relativo de cada uno, asegurndose de que
el proyecto que fuera ms capaz de maximizar la velocidad de llegada
al mercado tuviera el doble de influencia que el mejor proyecto en
trminos de apoyar la utilizacin de la marca matriz. Aunque no
eliminaron ningn proyecto durante este proceso, lograron ubicar a cada
proyecto en uno de cuatro cuartiles de prioridad. Esta jerarquizacin
sirvi de gua tanto para la asignacin de recursos como para la secuencia
de trabajo. Por ejemplo, el proyecto de desarrollo de la estructura de la
organizacin qued en el mismo cuartil de prioridad que el proyecto
de diseo de un proceso de ventas y administracin de cuentas y, por
lo tanto, tuvo que esperar su turno despus de ste.
Una vez establecidas la prioridad y la secuencia, los miembros
del equipo procedieron a determinar el calendario de actividades.
Utilizaron su anlisis de capacidad el resultado de los pasos CPO 2

CAPTULO

CMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

57

y 3 para averiguar qu cantidad de este trabajo poda emprenderse


en cualquier momento dado. Por ejemplo, determinaron que el sexto
proyecto propuesto, desarrollo de lineamientos de marca, agotara
sus recursos de mercadotecnia. Otras iniciativas que requeran pericia
en mercadotecnia quedaron programadas para despus, cuando esas
destrezas hubieran sido liberadas. Todo el conjunto de proyectos qued
programado en un periodo de 16 meses.
El equipo de ms alto nivel entendi que la creacin de la cartera de
proyectos no poda ser un esfuerzo de un solo golpe. Como se dijo en
el paso 5, instituy un proceso para la constante revisin y actualizacin
de su cartera de proyectos y estableci una infraestructura para apoyar
la excelencia de dichos proyectos.
El equipo de ms alto nivel se percat de que el rigor de la CPO era
desafiante, pero vala la pena. Gracias a la aplicacin del proceso afloraron
cuestiones y decisiones que casi con seguridad no habran sido visibles
en otras condiciones. Y, lo ms importante, el equipo consider que tena
un plan de juego para implementar la estrategia y un negocio que estaba
bajo su control.
Este ejemplo es aplicable a toda empresa, aunque sea pequea. En las
grandes organizaciones es frecuente observar que la creacin de una CPO
debe realizarse en el nivel de departamento y de divisin, as como en
el nivel corporativo.

UNA PALABRA SOBRE EL ENFOQUE


A primera vista, el proceso de la cartera de proyectos ptima puede parecer
como un recetario; pero si usted es como otros ejecutivos con los que
hemos trabajado, lograr interiorizar por completo el proceso al cabo
de una repeticin. Aun cuando consume horas y dlares, el proceso
est arraigado en la comprensin de que el sello distintivo de una
organizacin eficiente es el enfoque. En el mercado de hoy, ferozmente
competitivo, hasta las organizaciones ms solventes deben conservar
sus recursos humanos y financieros.
Piense en lo siguiente:
Cuntas pelotas puede mantener en el aire? Qu preferira,
implementar nueve proyectos con resultados aceptables o tres
proyectos con resultados espectaculares?

58

IMPLEMENTACIN

Administrar su cartera de proyectos es como administrar los activos


de su cartera de inversiones. Su cartera es nica para su situacin
particular. En ella debern alinearse los fondos con las necesidades de
usted. Debe ser vigilada. Es necesario hacerle ajustes con regularidad
para adaptarla a nuevas circunstancias.
En captulos posteriores se describir la infraestructura que puede
instituir y las prcticas que puede emplear para asegurarse de que su
cartera de proyectos apoye la implementacin de su estrategia y satisfaga
sus expectativas sobre el retorno de la inversin.

ESTRUCTURACIN PARA
EL XITO ESTRATGICO

WEN PHILIPS ES VICEPRESIDENTA EJECUTIVA DE OPERACIONES en Wichita One,


banco regional de atencin al pblico con activos por $1000 millones;
est orgullosa de su compaa por su crecimiento, rentabilidad, retencin
de clientes y ausencia de las prcticas cuestionables de negocios que han plagado
a varios de los ms grandes rivales de Wichita. Desde su modesto bastin en el
medio oeste de Estados Unidos, ha tenido una influencia significativa sobre la
industria, principalmente en el uso de la tecnologa y el desarrollo de servicios
para clientes de medianos ingresos.
Gwen y sus colegas del equipo de liderazgo consideran que el xito de Wichita
se debe en gran parte a los activos: una cultura que fomenta la innovacin, y a
la capacidad de lograr que las ideas importantes fructifiquen en forma eficiente.
Durante su actualizacin estratgica ms reciente, los miembros del equipo
evaluaron varias direcciones alternativas y decidieron proseguir por el mismo
derrotero. Por primera vez, declararon formalmente que el desarrollo de nuevos
servicios constituira la principal ventaja competitiva de la compaa y sera su
fuente fundamental de crecimiento.
Nunca satisfecha con el status quo,
o Gwen cree que hay ciertas fallas en la
armadura de Wichita, en trminos de desarrollo de servicios:

59

60

IMPLEMENTACIN

Su competencia esencial es, en gran medida, resultado de las destrezas


del pequeo nmero de personas que administran de ordinario los nuevos
proyectos de riesgo. Aunque est complacida de contar con ese talento en sus
filas, considera arriesgado que Wichita dependa de herosmos individuales.
Los gerentes de proyecto parecen ser leales a la compaa, pero ella no desea
que la salud de sta, a largo plazo, dependa tanto de no perder a un puado
de individuos talentosos.
A Gwen le preocupa el involucramiento de los ejecutivos; considera que
ella y sus colegas del equipo ejecutivo no estn lo bastante informados e
involucrados con la creacin y la definicin de las iniciativas; est segura de
que dichas iniciativas resultaran beneficiadas con la gua de esos ejecutivos
y su perspectiva de la industria y la compaa, que es ms amplia que la del
personal de nivel inferior. Adems, una vez que las iniciativas estratgicas
estn definidas, ella piensa que el equipo debe estar ms al tanto del estado
de desarrollo de las mismas. Despus de todo, esos proyectos son nada
menos que el combustible que alimenta el fuego de la ventaja competitiva de
Wichita.
Gwen pronostica que, a medida que el nmero, la complejidad y la
trascendencia de las iniciativas sea mayor, los proyectos empezarn a
obstruirse unos a otros, a competir por los recursos de manera no saludable,
y no alcanzarn a aprovechar la sinergia del entrecruzamiento de proyectos.
Aunque Gwen no desea amortiguar la luz empresarial de los gerentes de
proyecto, le gustara ver ms coordinacin entre sus esfuerzos.
Otra brecha de coordinacin se encuentra en las interfaces entre los
proyectos y las operaciones en curso del banco. Por ejemplo, el equipo a
cargo del desarrollo de nuevos servicios para individuos cuyo valor neto es
alto no est suficientemente vinculado y tiene cada da ms tensiones con
los departamentos de relaciones y de fideicomisos.
Una piedra angular del xito de Wichita es su habilidad en trminos de
ejecucin. Gwen estima que el cierre de esas brechas podra colocar al banco
todava ms adelante de los dems.

CAPTULO

61

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

FIGURA 4-1 Estructura de la organizacin de iniciativas: un factor esencial para


el xito en la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

ALINEACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA INICIATIVA


CON LA ESTRUCTURA TRADICIONAL
Con que slo logremos tener la estructura de organizacin correcta y la
persona adecuada para que encabece cada departamento, todos nuestros
problemas se habrn evaporado. Aunque ningn ejecutivo estara de
acuerdo con esta afirmacin, demasiados de ellos se comportan como si
sta fuera su mantra. En la mayora de las reorganizaciones, la inversin
excede al rendimiento, y esto ocurre por buenas razones. Demasiados
ejecutivos endilgan soluciones estructurales en forma rutinaria a problemas que no son ocasionados por falla alguna en la configuracin de
los recuadros del organigrama de la empresa.

62

IMPLEMENTACIN

Considere este escenario, que es muy comn: Un director administrativo est decepcionado porque no le parece suficiente la cantidad de
nuevos productos exitosos que surgen de su compaa. Su respuesta
consiste en reorganizar los departamentos de mercadotecnia y de
investigacin y desarrollo, y sustituir a los jefes de esas secciones. Sin
embargo, no importa cun elegante sea la estructura y cun deslumbrantes sean los nuevos lderes, esas medidas no remediarn plenamente
la deficiencia e incluso pueden exacerbarla, si sus races estn
incrustadas en un proceso de desarrollo de productos deficiente, una
cultura que sofoca la innovacin o una carencia de talento en ingeniera
de sistemas. En virtud de que las reorganizaciones son eventos
desquiciantes que absorben productividad, deseamos reservar esa
medicina para las situaciones en las que estamos seguros de que con
ella se curar la enfermedad.
Aunque no queremos atribuir a la estructura poderes curativos
mayores de los que puede poseer, ella es una de las variables que influyen en la implementacin exitosa de iniciativas estratgicas (vase la
figura 4-1). Las contribuciones de personas talentosas en puestos de
patrocinadores, gerentes y miembros del equipo de proyectos pueden
debilitarse si la estructura es un impedimento para que el trabajo se lleve
a cabo. Cada minuto que pierden en sortear los detalles de la estructura
y batallar con ella es un minuto que no dedican a otras actividades ms
productivas. Las estructuras determinan el comportamiento; una estructura que no brinda el apoyo debido puede hacer que las relaciones necesarias no se logren fcilmente, que el compromiso necesario sea difcil
de asumir y que haya dificultad para ejercer la autoridad necesaria.
Debido a que las iniciativas son los vehculos para la implementacin
de su estrategia, usted no desear que la estructura se convierta en un
obstculo en el camino. Le recomendamos que comience por determinar cules son los elementos de su estructura actual que apoyan
el desempeo ptimo del proyecto y cules comprometen la eficacia
o la rapidez del mismo. Entonces, y slo entonces, conviene que haga
los cambios necesarios para extirpar el tejido que no est sano. Su reto
consiste en seleccionar una estructura que permita el florecimiento de
las iniciativas sin comprometer los negocios en curso.

SELECCIN DE UNA ESTRUCTURA DE APOYO PARA LA INICIATIVA


Para alinear la estructura de su organizacin tanto con los proyectos
estratgicos como con las operaciones cotidianas, sugerimos que usted
y sus colegas ejecutivos sigan un proceso de tres pasos:

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

63

PASO 1: DEFINIR LOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LA ESTRUCTURA


Estos criterios son las caractersticas de una estructura de organizacin
que satisfacen las necesidades tanto de las iniciativas como de las
operaciones en curso. Sern el marco dentro del cual debern lidiar las
estructuras alternativas en el paso 3.
Gwen Philips, la vicepresidenta ejecutiva de Wichita One con quien se inici
este captulo, convenci a sus colegas de que los individuos altamente diestros
que integraban los equipos de la nueva iniciativa de riesgo del banco necesitaban
el apoyo de la estructura del mismo. Los miembros del equipo empezaron por
establecer sus criterios:
Maximizar la eficacia de las iniciativas estratgicas y tcticas claves.
Maximizar la eficiencia de las iniciativas claves.
Optimizar la participacin de los ejecutivos para guiar las iniciativas claves.
Minimizar el impacto negativo sobre los procesos operativos en curso.
Motivar a los empleados.
Maximizar la claridad en la definicin de papeles.
Minimizar el tiempo y el costo de la implementacin de cambios.
Consideraron la posibilidad de asignar ponderaciones a esos objetivos para
indicar su importancia relativa, pero no lo hicieron porque concluyeron que todos
ellos ejerceran la misma influencia en su decisin.

PASO 2: GENERAR ESTRUCTURAS ALTERNATIVAS


En virtud de que usted desear considerar un amplio espectro de opciones, en este paso se concede una importancia especial a la creatividad.
Por muy deficiente que pueda ser, la estructura actual siempre debera
ser incluida; aunque sea imperfecta, tal vez no tenga ms lastres que las
alternativas. A veces la mejor eleccin es no hacer nada.
Las alternativas debern describirse con un nivel de detalle apropiado
para poder evaluarlas frente a los criterios desarrollados en el paso 1.

64

IMPLEMENTACIN

El equipo de Wichita One desarroll estas alternativas:


Alternativa A: Mantener la estructura y los papeles actuales, en los cuales
los gerentes de proyecto y los miembros del equipo tienen responsabilidades
sobre las iniciativas y tambin responsabilidades funcionales.
Alternativa B: En el caso de iniciativas significativas (trmino que habr de
definirse), designar gerentes de proyecto y miembros de equipo de tiempo
completo y hacer que rindan cuentas a los jefes funcionales ya existentes,
quienes continuarn actuando como patrocinadores.
Alternativa C: Designar gerentes de proyecto y miembros de equipo de
tiempo completo y hacer que rindan cuentas ante una oficina de proyectos
de reciente formacin que asumir la responsabilidad sobre el desempeo del
proyecto.
Alternativa D: La alternativa A ms una oficina de proyectos integrada
por dos expertos de tiempo completo en administracin de proyectos que no
supervisarn formalmente a los gerentes de proyecto como en la alternativa
C, pero se encargarn de guiar, facilitar, proveer herramientas e informar
sobre todos los cambios significativos.
Alternativa E: Gerentes de proyecto y miembros del equipo de tiempo
completo, tal como fueron descritos en la alternativa B, ms la oficina de
proyectos mencionada en la alternativa D.

PASO 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS


Y SELECCIONAR LA MEJOR ESTRUCTURA
Puesto que no existe una forma universalmente correcta de integrar las
iniciativas con las actividades funcionales, el propsito de este paso
consiste en determinar la estructura de proyecto que mejor satisfaga
las necesidades de la organizacin en un momento especfico. Cada
alternativa se compara con las dems en trminos de cada criterio. Por
ejemplo, cul es la situacin de cada alternativa en trminos de la
eficiencia de la iniciativa? Cules son las implicaciones de cada una
para las operaciones en curso (ajenas a proyectos)? Cuando este paso se
aplica con rigor, estimula una saludable discusin sobre las fortalezas
y debilidades de cada estructura, y a menudo permite que se generen
nuevas alternativas.
Los miembros del equipo de Wichita One aplicaron sus criterios del paso 1
para poner a prueba la fortaleza relativa de cada una de las cinco estructuras
alternativas identificadas en el paso 2; determinaron que las alternativas D y E,

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

65

aunque no eran las ms fuertes bajo todos los criterios, satisfacan mejor que las
otras tres todo el conjunto de criterios. Despus de evaluar los riesgos asociados
a esas dos alternativas, seleccionaron la alternativa E.

QU ES UNA OFICINA DE PROYECTOS Y POR QU ES TIL?


Cuando usted examin las alternativas consideradas por Wichita One,
tal vez le pareci extrao el concepto de una oficina de proyectos. Para
empezar a explorar esta alternativa estructural, examinemos algunas
analogas:
Un director ejecutivo es responsable de la estrategia de la empresa; sin
embargo, l o ella puede contar con un funcionario de planificacin
estratgica encargado de coordinar la recopilacin y organizacin de
datos de inteligencia estratgicos, el calendario de planificacin, las
reuniones correspondientes y la informacin de los progresos en la
implementacin de la estrategia.
Un gerente de la planta es responsable de la seguridad dentro de la
misma; sin embargo, suele tener un funcionario de seguridad encargado de recopilar y distribuir la informacin sobre el desempeo,
guiar el proceso de resolucin de problemas de seguridad, desempearse como depositario de las polticas de seguridad, identificar y
coordinar las necesidades de capacitacin en materia de seguridad
y hacer el papel de la conciencia del personal para tener un entorno
de trabajo seguro.
Un vicepresidente de operaciones es responsable de la calidad del
producto, pero necesita la ayuda de un funcionario de calidad de
tiempo parcial o completo que desempee los mismos cinco papeles
que corresponden al funcionario de seguridad.
En virtud del carcter crtico y el consumo de recursos de las
iniciativas, muchas organizaciones han establecido oficinas de proyectos
cuyo papel es similar al de las oficinas de estrategia, de seguridad y de
calidad. La oficina de proyectos funciona como un control de la misin
para todos los proyectos que estn en marcha, para los que estn a punto
de ser emprendidos y para los que han sido propuestos. Igual que en el
caso de las oficinas de planificacin estratgica, seguridad y calidad,
las responsabilidades de la oficina de proyectos puede asumirlas una
persona que desempee tambin otras obligaciones, alguien que se
dedique exclusivamente a ellas o bien en una organizacin intensiva
en proyectosdos o tres personas.

66

IMPLEMENTACIN

El objetivo de esta funcin no es asumir la responsabilidad por el


desempeo de proyectos individuales. Si se burocratiza el despliegue de
iniciativas, dicha funcin habr fracasado. Una buena gestin de recursos
humanos mejora la forma en que los gerentes de lnea se interesan
en la gente y la desarrollan, pero no dirige al personal en sustitucin
de dichos gerentes. Un departamento de finanzas vigoroso mejora la
administracin financiera de los gerentes y les proporciona informacin
sobre la cual puedan basar sus decisiones, pero no maneja los nmeros
en lugar de ellos. En forma similar, una oficina de proyectos dinmica
puede pagar con creces su costo al mejorar el desempeo del equipo
ejecutivo, los patrocinadores, los gerentes y los miembros del equipo del
proyecto.
Nuestro objetivo no es venderle la idea de establecer una oficina de
proyectos, sino ayudarle a comprender el concepto suficientemente bien
para que considere su valor potencial.

QU HACE UNA OFICINA DE PROYECTOS?


La oficina de proyectos debe disearse a la medida para que satisfaga
las necesidades nicas de la organizacin segn su carga de trabajo
en materia de proyectos y su entorno. Sus miembros desempean de
ordinario alguno de estos papeles o todos ellos:
Hacerse cargo del proceso de proposicin de proyectos (vase el captulo
2). Una oficina de proyectos crea un formato eficaz y eficiente para
lanzar iniciativas y disea un proceso en el cual el individuo o el
grupo apropiado toma una decisin rpida y bien razonada en torno
a la recomendacin; se asegura tambin de que el proceso incluya
criterios de evaluacin y seleccin; suele ayudar a que los iniciadores
de proyectos definan y recolecten la informacin por ejemplo,
estimados de los recursos requeridos que permita a los ejecutivos
juzgar los mritos de la recomendacin.
Hacerse cargo del proceso de la cartera de proyectos ptima, en el cual el
complemento de todo el proyecto se evala en trminos de prioridad
y manejabilidad, como se expuso en el captulo 3. Este proceso
incluye realinear la cartera cuando un nuevo proyecto se pone
en marcha, cuando un proyecto se completa, cuando cambian las
prioridades o cuando el consumo de recursos en los proyectos es
mayor o menor de lo planeado. El equipo ejecutivo es el rgano de
toma de decisiones sobre la cartera; la oficina de proyectos estimula,
enmarca y documenta las decisiones y se asegura de que stas sean
puestas en prctica.

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

67

Evaluar la salud del entorno de las iniciativas y hacer las veces de un


punto focal para identificar y suprimir los obstculos que podran
impedir que el proyecto tuviera un desempeo de primera (vase
el captulo 5). Por ejemplo, durante sus deliberaciones sobre la
estrategia, el equipo de ms alto nivel de una compaa de seguros
decidi forjar una alianza con una firma de corretaje que pudiera
administrar el elemento inversiones de su creciente negocio. La
oficina de proyectos de la compaa, constituida por una sola persona,
fue la primera en observar que esa iniciativa crtica era deficiente.
Descubri que la causa estaba arraigada en una caracterstica de la
cultura: una extremada aversin al riesgo. Present su anlisis al
equipo ejecutivo, facilit la toma de decisiones de ste y sus planes de
accin y supervis la implementacin de los pasos que dicho equipo
decidi dar para suprimir los impedimentos culturales.
Una oficina de proyectos puede encargarse tambin de administrar la informacin que alimenta la dimensin de proyectos del
sistema de evaluacin y administracin del desempeo de una organizacin.
Asegurarse de que la organizacin entienda el qu, el porqu y el
cmo de los papeles patrocinador, gerente de proyecto, miembro del
equipo, poblacin objetivo que se desempean en las iniciativas
exitosas (vase el captulo 6).
Encabezar la seleccin e instalacin de un idioma en comn para
la administracin de proyectos e iniciativas. Ese idioma incluye
procesos, plantillas y software (vanse el captulo 7 y el apndice
A). El personal de la oficina de proyectos mejora la metodologa en
cuanto se dispone de mejores herramientas; adaptan las tcnicas a
la medida del entorno de la organizacin; proveen herramientas y
capacitacin a todos los que contribuyen a cada iniciativa; adems,
localizan los proyectos que se han descarrilado.
Monitorear el desempeo general de los proyectos de la organizacin
en trminos de resultados, costo y tiempo, e informar al equipo
ejecutivo sobre dicho desempeo (vase el captulo 8). Este papel no
usurpa las funciones del gerente o del patrocinador del proyecto. As
como estos ltimos son responsables de monitorear e informar sobre
sus proyectos individuales, el funcionario de proyectos informa
sobre el desempeo de toda la cartera de proyectos. El uso de seales
visuales como luces rojas, amarillas y verdes para indicar el estado
del proyecto puede permitir que los ejecutivos revisen con rapidez

68

IMPLEMENTACIN

la situacin de iniciativas especficas y el panorama general de los


proyectos.
Establecer y depurar las interfaces entre las iniciativas. En este papel,
algunas de las metas que la oficina de proyectos debe perseguir son
las siguientes:
Compartir informacin, aprendizaje y disponibles. Por ejemplo, un
proyecto para mejoramiento de la administracin de inventarios
y un proyecto sobre una red inalmbrica para el rea local en los
que intervengan las mismas personas deben funcionar en perfecta
coordinacin. Nosotros trabajamos con una compaa fabricante
de bienes no perecederos en la cual uno de los papeles claves de la
oficina de proyectos consista en coordinar los resultados de dos
equipos para el mejoramiento de proyectos, uno de ellos enfocado
a la atencin de pedidos y el otro a la manufactura.
Asegurarse de que todas las actividades en materia de proyectos estn
guiadas por la misma filosofa. Por ejemplo, el compromiso estratgico
de subcontratar las funciones no esenciales debe impulsar tanto
a un proyecto de depuracin logstica como a un proyecto para
racionalizar el personal de las funciones operativas.
Establecer una secuencia de iniciativas apropiada. Por ejemplo, un proyecto para la formulacin de estrategias debe anteceder a un
proyecto de mercadotecnia.
Evitar las duplicaciones. Por ejemplo, un proyecto para mejorar el
servicio de ayuda, propuesto por Servicio al Cliente y un proyecto
de capacitacin en atencin a la clientela encabezado por Recursos
Humanos podran abordar a fin de cuentas las mismas necesidades
e incluso realizar las mismas acciones; peor an, podran desarrollar soluciones que persiguieran una misma meta en formas diferentes, dilapidando as los recursos y reduciendo el enfoque.
Evitar los traslapos, cuando dos proyectos se desarrollan sobre
el supuesto de que el otro est produciendo algn disponible.
Por ejemplo, en un banco, el equipo de producto a cargo de planificacin de inversiones y su mejor cliente el equipo de mercadotecnia pueden estar suponiendo que el otro est desarrollando plantillas para la asignacin del activo.
Ocuparse de los conflictos y sinergias entre proyectos. En virtud de que
la oficina de proyectos tiene una vista area de todo el panorama
de proyectos, est en la mejor posicin para visualizar y abordar

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

69

los conflictos. Por ejemplo, el lanzamiento de un producto no


debe empalmarse con una iniciativa para la reduccin de costos.
Asegurarse de que las oportunidades potenciales (1 + 1 = 3) sean
identificadas y comprendidas. Por ejemplo, es posible que una
planta se beneficie en forma exponencial si establece fuertes
vnculos entre un proyecto para mejorar el mantenimiento y un
proyecto de actualizacin del equipo. (Para una exposicin sobre
el anlisis de oportunidades potenciales, vase el apndice A.)
Captar y diseminar las lecciones aprendidas para que los proyectos
futuros logren:
Aprovechar el marco de referencia establecido por el proyecto.
Por ejemplo, la estructura pormenorizada de distribucin del
trabajo en un proyecto para el mejoramiento de la atencin de
pedidos puede ser una plantilla eficaz o por lo menos un punto
de partida para otros proyectos encaminados al mejoramiento
de procesos de la empresa.
Repetir y ampliar los beneficios de lo que ha resultado bien. Por
ejemplo, un gerente de proyecto puede haber hecho un trabajo
particularmente eficaz y oportuno al reasignar recursos para
satisfacer nuevas demandas, lo cual es una necesidad frecuente
en casi todos los proyectos.
Evitar los aspectos de un proyecto que no funcionaron bien. Por
ejemplo, un proyecto puede servir como modelo negativo de la
forma errnea de comunicarse con las partes afectadas.
Beneficiarse de proyectos anteriores en cierta rea (por ejemplo, la
divisin de productos de fibra) con cierta poblacin objetivo (por
ejemplo, investigadores) o con determinado patrocinador (por ejemplo, el vicepresidente de ingeniera).
Cuando el volumen de informacin sobre la historia del proyecto
alcanza la masa crtica, la oficina de proyectos puede crear una base de
datos con capacidad de bsqueda a partir de palabras claves, permitiendo
as que las partes interesadas tengan acceso directo a informacin sobre
las lecciones aprendidas.

70

IMPLEMENTACIN

LA OFICINA DE PROYECTOS: UN MEDIO O UN FIN?


PERMANENTE O TEMPORAL?
El propsito de una oficina de proyectos es sealar a quin corresponden
los procesos y proyectos, el control de stos, impartir destrezas sobre
administracin de iniciativas a nivel de posgrado, realizar labores de
facilitacin, informar sobre proyectos y funcionar como centro de intercambio de informacin. Si puede satisfacer esas necesidades sin aadir
un recuadro ms al organigrama, tanto mejor.
Una organizacin que ha hecho de la calidad parte integral de sus
procesos y prcticas tal vez ya no necesite un departamento de calidad;
en efecto, en ella todos forman parte de dicho departamento. Asimismo,
una organizacin puede alcanzar un nivel tal de madurez en trminos
de proyectos, que la presencia de una oficina de proyectos le resulte
superflua. Sin embargo, la excelencia en los proyectos exige que algn
individuo o grupo asuma los papeles que acabamos de describir.
Adems, esos papeles deben ser asignados al principio de una iniciativa
y no despus que sta ha alcanzado el objetivo.
QUIN DEBE FORMAR PARTE DE LA OFICINA DE PROYECTOS?
Una oficina de proyectos independientemente de que haya en su
personal varias personas de tiempo completo o un solo individuo de
tiempo parcial debe incluir a uno o varios individuos con
Amplia y variada experiencia en administracin de proyectos
Dominio del proceso de administracin de proyectos que haya sido
adoptado como idioma en comn (vase el captulo 7)
La capacidad de facilitar las operaciones de los equipos
Acceso a los ejecutivos que actan como patrocinadores de iniciativas
y credibilidad ante los mismos
Credibilidad ante los gerentes de proyecto y los miembros del
equipo
Una atencin compulsiva en los detalles
La habilidad de hacer malabarismos con varias pelotas (o, ms
comnmente, una pelota, una raqueta de tenis, un yunque y una
antorcha encendida)
En un porcentaje cada da mayor de nuestros clientes en el rubro
de estrategias, el director ejecutivo designa un funcionario para la
implementacin de estrategias, adems o en lugar de una oficina de

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

71

proyectos. Este individuo que puede ser de tiempo parcial o completo coordina y defiende la debida ejecucin de todas las iniciativas
estratgicas. Esa persona desempea la funcin de una oficina de proyectos, por lo menos para los elementos estratgicos de la cartera de
proyectos.

CUL ES EL ASPECTO NEGATIVO DE ESTABLECER


UNA OFICINA DE PROYECTOS?
Al igual que cualquier otra inversin, una oficina de proyectos no est
exenta de riesgos y sacrificios; por ejemplo, requiere que uno o varios
individuos de talento le dediquen tiempo. Si est mal administrada o
mal supervisada, puede degenerar en una funcin policial desfavorable
y restrictiva; puede retardar y burocratizar, en lugar de facilitar las
operaciones y depurarlas; adems, puede quedar reducida a una funcin
cuyo personal no tiene dientes, consume recursos y nunca est en su
lugar.
Un anlisis de problemas potenciales (vase el apndice A) le puede ayudar a tomar las medidas necesarias para evitar esos peligros latentes.
QU MS PUEDE HACER PARA CREAR UNA ESTRUCTURA QUE
SUSTENTE LAS INICIATIVAS?
La oficina de proyectos no es la nica flecha estructural en su carcaj
de implementacin de estrategias. Independientemente de que cree una
oficina de proyectos o no, debe depurar la estructura de sta para dar
cabida a otras oportunidades de brindar apoyo a las iniciativas. Por
ejemplo, nosotros guiamos al equipo que estaba a cargo de mejorar el
proceso de desarrollo de productos de un fabricante de computadoras.
En el curso de ese proyecto, el equipo hizo cambios estructurales, con lo
cual disolvi los silos funcionales que impedan el buen desempeo de
las iniciativas sobre nuevos productos. En otro caso, un contratista de la
defensa instalado en un nicho nos pidi ayuda para establecer centros
de excelencia de ingeniera que facilitaran el acceso a los individuos
cuyas destrezas eran necesarias para el xito del proyecto.

ALINEACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:


ESTUDIO DE CASO
El equipo de ms alto nivel de una compaa farmacutica estaba cada
vez ms preocupado por el ritmo de su implementacin de estrategias;

72

IMPLEMENTACIN

haba invertido una cantidad considerable de tiempo en modificar el


empaque de producto y en identificar nuevos mercados. Sus miembros
comprendan que los cambios de esa magnitud no se presentaran de la
noche a la maana; sin embargo, ya empezaban a dudar que tuvieran
lugar en el curso de sus vidas.
La compaa haba adquirido bastante habilidad para localizar
patrocinadores, gerentes de proyecto y miembros de equipo para sus
iniciativas estratgicas; sin embargo, los ejecutivos sospechaban que la
estructura de la organizacin entorpeca los esfuerzos de esos individuos
talentosos y trabajadores.
j
Entonces nos p
pidieron q
que hiciramos un
anlisis independiente de la situacin. stas fueron las conclusiones:
La organizacin se caracterizaba entonces por departamentos fuertes, aislados y competitivos cuyos gerentes condenaban los proyectos
transfuncionales a la condicin de hurfanos. A causa de esto,
(1) los patrocinadores potenciales perciban a las iniciativas que
involucraban a toda la organizacin como algo que los distraera
de su misin primordial, y (2) era difcil liberar recursos de talento
para cumplir las funciones de gerentes de proyecto y miembros del
equipo.
Una vez que los proyectos eran lanzados, no haba lineamientos
claros que ayudaran a la gente a encontrar el equilibrio adecuado
entre completar su trabajo en el proyecto y cumplir con sus responsabilidades funcionales. El sistema informal de recompensas haca
que la gente se inclinara sistemticamente por realizar su trabajo
habitual, con lo cual sus aportaciones a los proyectos quedaban
mermadas.
No exista un foro para comisionar nuevos proyectos, modificar los
ya existentes o debatir y resolver los problemas correspondientes.
Las revisiones del programa de cambios se limitaban a ser uno de
los puntos permanentes al cual se le dedicaban 30 minutos en la
agenda de las reuniones mensuales del comit ejecutivo. Ese tiempo
no era suficiente para impartir educacin a los ejecutivos, edificar el
compromiso y sealar una direccin. Adems, la limitada cantidad
de energa que los ejecutivos dedicaban a esas iniciativas enviaba
una seal involuntaria, pero clara, en el sentido de que las iniciativas
no tenan una alta prioridad.
Esta compaa haba hecho buenos progresos en el establecimiento
de papeles dentro de los proyectos; tambin estaba institucionalizando
procesos firmes de administracin de proyectos y herramientas.

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

73

Sin embargo, el anlisis llev al equipo ejecutivo a la conclusin de que


con esas acciones no era suficiente. La nica forma de abordar las
preocupaciones en torno al desempeo del equipo en materia de iniciativas
consista en encontrar la respuesta apropiada para la pregunta que sirve
de ancla a este captulo:
Cmo debe modificarse o cambiar la estructura de la
organizacin existente, si en efecto habr de cambiar,
para optimizar las iniciativas estratgicas y otras de
importancia crtica para la misin de la empresa sin
comprometer las operaciones en curso?
Para garantizar la calibracin dentro del equipo ejecutivo y sentar
las bases para la seleccin de la estructura, el equipo estableci estos
criterios:
Motivar a los empleados.
Maximizar la claridad tanto de las iniciativas como de los papeles
funcionales.
Promover la toma de decisiones eficaz y oportuna en materia de
proyectos.
Facilitar la administracin eficiente de proyectos y funciones.
Minimizar el tiempo que tardan en llegar los beneficios del
proyecto.
Minimizar la perturbacin ocasionada por los cambios.
Minimizar el tiempo de implementacin.
Entonces ayudamos al equipo a desarrollar una serie de estructuras
alternativas:
Alternativa A: Quedarnos como estamos. La estructura funcional actual
se queda sin cambio alguno. Los cinco directores de operaciones,
ventas y mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y servicios
jurdicos y propiedad sern los patrocinadores de la iniciativa. Los
patrocinadores seleccionarn a los gerentes de proyecto dentro de
sus funciones. El patrocinador y el gerente elegirn conjuntamente
un equipo de proyecto transfuncional. Para proyectos que estn agrupados en un programa, el jefe de la funcin que resulte ms afectada

74

IMPLEMENTACIN

actuar como director del programa, coordinar las actividades y


controlar la interferencia entre los distintos proyectos.
Alternativa B: Tener equipos de proyecto de tiempo completo con directores
de proyecto de la gerencia de lnea. Igual que en la alternativa A, los
directores funcionales harn las veces de patrocinadores; sin embargo, los gerentes de proyecto sern gerentes de lnea y rendirn
cuentas sin intermediarios a los directores. Los miembros del equipo
de proyecto seguirn rindiendo cuentas a sus departamentos en
una relacin de lnea continua, pero dedicarn todo su tiempo a
los proyectos crticos y slo regresarn a sus funciones cuando el
proyecto est terminado; tendrn una relacin intermitente con los
gerentes de proyecto. Cuando la organizacin carezca de las destrezas
necesarias, los miembros del equipo sern reclutados de fuera de la
compaa y asignados a la funcin apropiada cuando el proyecto
est completo. Los directores del programa tendrn las mismas
posiciones y desempearn el mismo papel que en la alternativa A.
Alternativa C: Tener grupos de proyecto autnomos. A diferencia de la
alternativa B, las relaciones entre los gerentes de proyecto de tiempo
completo y los miembros del equipo cambiarn en trminos de rendicin de cuentas; todos ellos rendirn cuentas sobre una base de
lnea continua a las organizaciones de proyecto recin formadas. En el
caso de megaproyectos, los patrocinadores sern de tiempo completo.
Los directores de programa dedicarn un mayor porcentaje de su
tiempo a sus responsabilidades en el proyecto y se esperar que
estn ms al tanto del estado y las actividades del proyecto que en
las alternativas A y B.
Alternativa D: Matriz. Los gerentes de proyecto se dedicarn de tiempo completo a sus proyectos, no as los miembros del equipo; el
porcentaje de tiempo que los miembros dedicarn a los proyectos
se negociar una vez que las iniciativas estn definidas. En lugar
de agregar sencillamente proyectos a la carga de trabajo de los
individuos ms valiosos de la organizacin, los papeles funcionales
sern rediseados para acomodar las responsabilidades del proyecto.
Las posiciones y responsabilidades del patrocinador y el director del
programa sern las mismas que en la alternativa C.
El equipo ejecutivo evalu cada una de esas alternativas frente a los
criterios. En virtud de la importancia de su decisin y por el hecho de
que no hubo un ganador obvio, los ejecutivos documentaron sus razones
en una matriz de decisiones. Algunas de sus conclusiones fueron:

CAPTULO

ESTRUCTURACIN PARA EL XITO ESTRATGICO

75

La alternativa C fue la ms fuerte en la maximizacin de la claridad


en los papeles, tanto en las iniciativas como en las funciones y en
minimizar el tiempo para obtener los beneficios del proyecto; sin
embargo, qued empatada con la alternativa D como la ms dbil en
trminos de minimizar la perturbacin y minimizar el tiempo de
implementacin.
La alternativa D result la mejor en trminos de motivar a los
empleados, promover la toma de decisiones eficaz y oportuna en
el proyecto y facilitar la administracin eficiente de proyectos y
funciones.
La alternativa B no fue la ms fuerte en trminos de ninguno de
los objetivos y fue confinada al ltimo lugar en promover la toma
de decisiones efectiva y oportuna en el proyecto y en facilitar la
administracin efectiva de proyectos y funciones.
Por el hecho de que no representaba cambio alguno, la alternativa
A fue la ms fuerte en minimizar la perturbacin y minimizar el
tiempo de implementacin; sin embargo, fue la ms dbil o empat
con la ms dbil en lo que se refiere a todos los dems objetivos.
Tomando como base este anlisis, los ejecutivos seleccionaron la
estructura de matriz que proporcionaba la alternativa D; se sintieron
especialmente atrados por la separacin de la toma de decisiones del
proyecto y las funciones, lo cual garantizaba el debido enfoque hacia
las iniciativas estratgicas. Al asignar como personal de las iniciativas a
individuos que fueron a casa regresando a sus respectivos departamentos entre una y otra actividad del proyecto, esta alternativa garantiz
que en los cambios diseados por los equipos de proyecto se tomaran en
cuenta los altibajos de la implementacin en el mundo real.
Ellos crearon una oficina de proyectos centralizada a la que llamaron oficina de administracin de programas. A esta funcin se le
asign la responsabilidad de la alineacin estratgica, la integracin
entre proyectos, los mtodos, las destrezas, la solucin de problemas,
el monitoreo, la informacin y la administracin del conocimiento en
la funcin de operaciones para todos los proyectos con presupuestos
mayores de $125,000. Su personal consisti en tres expertos de tiempo
completo en administracin de proyectos. Tambin establecieron oficinas de proyectos locales que desempearon los mismos papeles dentro
de cada divisin. Cada una de estas funciones contaba con dos expertos de
tiempo completo en administracin de proyectos.

76

IMPLEMENTACIN

Antes de comprometerse con esta alternativa, el equipo ejecutivo realiz un anlisis de riesgos. El problema potencial ms significativo
que identificaron estaba arraigado en el bagaje tradicional de todas las
estructuras de matriz: que la gente quedara dividida entre las demandas
antagnicas de los jefes con quienes estaban relacionados por lnea
continua y por lnea intermitente. Adems del ajuste de papeles descrito
con anterioridad, establecieron un canal libre de consecuencias para que
los distintos miembros del equipo presentaran todas las inquietudes
que tuvieran a este respecto.

COMENTARIO
Ninguna estructura puede compensar las debilidades en trminos de
patrocinio, administracin, metodologa y cultura en relacin con los
proyectos; sin embargo, una estructura alineada estratgicamente
permite que los individuos con talento realicen su potencial y atrae
la atencin a las limitaciones en materia de destrezas, herramientas y
entorno; hace las veces de uno de los pilares de carga que sustentan la
excelencia de las iniciativas.

CREACIN DE UNA
CULTURA DE S SE PUEDE

L LIDERAZGO DE SAYBROOK AVIATION


N, que administra terminales aeronuticas

privadas en diversos aeropuertos de pequeos mercados, ha planteado


una estrategia en la cual su motor de crecimiento consistir en ofrecer una
gama de servicios ms amplia a sus clientes actuales. Adems de los servicios
bsicos de almacenaje aeronutico y vuelos, Saybrook ofrecer mantenimiento
de rutina, planificacin de rutas, alojamientos donde hospedarse de un da para
otro, comidas para llevar a bordo y capacitacin de pilotos. La compaa reconoce
la importancia de la administracin de iniciativas para transformar esa visin
en una realidad.
Utilizando la estrategia de la nueva compaa como gua, los miembros del
equipo de ms alto nivel identificaron diversas iniciativas potenciales (vase el
captulo 2); mediante un proceso de seleccin, redujeron a proporciones manejables
el nmero de iniciativas candidatas a convertirse en proyectos, a fin de reflejar
las ms altas prioridades de la organizacin (vase el captulo 3); crearon una
oficina de proyectos y construyeron procesos transfuncionales por medio de los
cuales se desmantelaron algunos de los silos funcionales que impedan el xito de
los proyectos (vase el captulo 4); capacitaron a la gente para que desempeara
diferentes papeles en los proyectos y aplicaron un enfoque slido y consistente
para la administracin de los proyectos (vase los captulos 6 y 7).
Es esto el paraso de las iniciativas? Todava no. A pesar de que se establecieron
as los soportes bsicos para el xito de las iniciativas, el rendimiento resultante
careci de brillo. Los proyectos sobrepasaban habitualmente el presupuesto. Era
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78

IMPLEMENTACIN

frecuente que la nica forma posible de cumplir con los calendarios programados
consistiera en sustraer recursos valiosos de otras iniciativas y obligar a la gente a
trabajar de da y de noche. El personal corra a esconderse en cuanto sospechaba
que se aproximaba un proyecto.
Un anlisis de causas revel que la deficiencia de Saybrook no consista en
la estructura o el proceso en torno a las iniciativas; tampoco consista en las
destrezas; estaba arraigada en una dimensin de la implementacin de estrategias
que el equipo de ms alto nivel no haba abordado: la cultura. La cultura de
la organizacin era saludable en su mayor parte; sin embargo, nunca se haba
alineado con el xito de las iniciativas. Las caractersticas culturales en reas
tales como comunicacin, retroalimentacin y sistemas de recompensas no slo
consideraban en forma inadecuada la excelencia en trminos de iniciativas, sino
que, adems, en realidad trabajaban en su contra.

QU ES CULTURA?
La cultura es el conjunto de normas, creencias, valores y prcticas prevalecientes que constituyen la personalidad de una organizacin; sus
caractersticas lo incluyen todo, desde la manera en que los clientes
son tratados, el grado en que los empleados confan unos en otros, la
puntualidad con que comienzan las reuniones, el tono de los mensajes
de correo electrnico hasta el equilibrio que las personas han hallado
entre su trabajo y sus vidas personales.
Piense en la cultura como una fuerza gravitacional con una influencia
profunda en la toma de decisiones y en el comportamiento (vase la
figura 5-1). En la mayora de las compaas, esa fuerza se mantiene
oculta y es percibida incorrectamente como algo impermeable al
cambio.
Muchas cosas influyen en la cultura; una de ellas es la ndole de
los clientes de la organizacin: los proveedores de Wal-Mart adoptan
ciertos aspectos de la cultura de esta empresa; los contratistas de la
Defensa tienden a ser un reflejo de la cultura militar; las compaas
farmacuticas tienen una apariencia y una manera de expresarse muy
similares a las de los mdicos. La cultura resulta afectada tambin por
los valores de los miembros fundadores de la organizacin, aunque
stos ya hayan desaparecido. Considere el impacto duradero de Walt
Disney, Ray Kroc de McDonalds y Joyce Hall de Hallmark. La actividad
fundamental de las organizaciones moldea tambin la cultura: Hewlett
Packard tiene una cultura de ingenieros; Procter & Gamble tiene una
cultura de mercadotecnia; en General Motors hubo confusin cuando

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

79

los bean counters llegados de otros departamentos les disputaron el


poder a los car guys es decir, los que realmente saban de autos
y grabaron su impronta en la cultura. El sitio donde la organizacin
est localizada puede influir tambin en su conducta, incluso en las
corporaciones globalizadas. Las compaas japonesas suelen tener
normas y costumbres diferentes de sus homlogas estadounidenses y
alemanas. Las compaas establecidas en el sur rural de Estados Unidos
tienen apariencia y sentimientos diferentes de aquellas cuyo centro de
gravedad est localizado en el norte urbano del pas.
Sin embargo, todas esas influencias palidecen en comparacin con la
fuerza dominante que impulsa la cultura de una organizacin, es decir, el
comportamiento de los ejecutivos. Los valores de stos, sus prioridades,
su personalidad y su manera de alternar con la gente configuran las
prcticas que se siguen en toda su organizacin. Una dimensin clave
del papel de usted como alto ejecutivo consiste en definir e instaurar la
cultura que apoye mejor su estrategia.
FIGURA 5-1 Cultura de la iniciativa: un factor crtico para el xito en la
implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa

Cultura
para la
iniciativa

80

IMPLEMENTACIN

Un cambio de cultura no se produce de la noche a la maana, pero


las culturas pueden y a menudo necesitan cambiar. Basta observar
la forma en que Sandy Weill transform la cultura de Citybank, Lou
Gerstner revolucion el entorno de IBM y Steve Jobs le infundi vigor
a Apple cuando regres a esta empresa. Adems, tanto los partidarios
como los detractores de Roger Smith reconocen el impacto que tuvo
sobre la cultura de GM as como el de Michael Eisner en la de Disney.
Asimismo, mientras escribimos estas lneas, el director ejecutivo de
General Electric, Jeffrey Immelt, est introduciendo cambios en la muy
elogiada cultura que instaur su predecesor, Jack Welch. Immelt est
prestando ms atencin al crecimiento de las ventas por medio de la
innovacin impulsada por el cliente, y un poco menos a la reduccin
de costos impulsada por los procesos. Con ese fin, ha puesto en marcha
iniciativas estratgicas que estn enfocadas a cambiar el sistema
de recompensas, incrementar la financiacin y la influencia de la
mercadotecnia y contratar expertos industriales de fuera de la empresa.
Las razones para esto no tienen su origen en alguna disfuncionalidad
de la cultura heredada, sino en los cambios que se han producido en el
panorama econmico y en el de la competencia.
Si usted trabaja en una organizacin grande, lo ms probable es
que su cultura corporativa sea un crisol de subculturas. Si ha crecido
mediante la adquisicin de otras empresas, casi con seguridad habr
diferencias en las culturas heredadas de la compaa original y
aquellas de las adquiridas. Pero incluso si su compaa no ha hecho
adquisiciones, sus distintas divisiones, departamentos y ubicaciones
geogrficas tendrn posiblemente culturas distintivas. Eso no siempre
resulta indeseable. Aun cuando es preciso tener un conjunto de valores
compartidos en toda la corporacin, tal vez desear usted que sus
divisiones de venta al mayoreo y al menudeo, sus departamentos de
mercadotecnia y finanzas, sus operaciones en Japn y en Australia,
sus negocios regulados y no regulados tengan, cada uno, atributos y
prcticas particulares.
Las diferencias culturales pueden ser una fuente de fortaleza que
infunda energa e incluso una ventaja competitiva. No obstante, cuando
las diferencias culturales se convierten en choques entre culturas, la
empresa se encamina a un conflicto. Es difcil implementar estrategias
en una casa dividida.
En la figura 5-2 se presenta de nuevo el modelo de empresa que
hemos utilizado para posicionar los diversos componentes de la
implementacin de estrategias. Como usted podr ver, la cultura es

FIGURA 5-2

Posicin de la cultura en una empresa

Gobierno

La economa

Sociedad y
comunidad

Regulaciones / Polticas

Condiciones econmicas

Inquietudes

Corporacin
matriz
Prioridades

La empresa
Liderazgo

Tecnologa
Proveedores
de recursos

Capital

Accionistas

Gente
Activo neto y
dividendos

Estrategia

Dinero

81
Mercado

Procesos de negocios

Proveedores
de los
proveedores
(cadena de
valor
ascendente
de la
industria)

Necesidades
Productos
y servicios

Proveedores
de materias
primas y
componentes

Metas y
medicin

Capacidades
humanas

Administracin
de la
informacin y
el conocimiento

Estructura y
papeles de la
organizacin

Resolucin de problemas

Competidores

Cultura

Clientes

Clientes de
los clientes
(cadena de
valor
descendente
de la
industria)

82

IMPLEMENTACIN

un elemento importante que apoya tanto las dimensiones estratgicas


como las operacionales del desempeo. Una cultura disfuncional
puede invalidar la implementacin de estrategias al suboptimizar las
contribuciones procedentes de procesos de negocios bien diseados y
de personas de talento.
En este caso el objetivo no consiste en abarcar toda la gama de
la cultura, y ni siquiera todas las formas en que sta puede afectar la
implementacin de estrategias. Nuestro enfoque se refiere tan slo al
grado en que la cultura de usted brinda apoyo a las iniciativas, y en el
papel que usted desempea para configurar dicha cultura.
Junto con la estrategia y el liderazgo, la cultura ocupa el estrato
ms alto entre las variables que influyen en el desempeo de las
iniciativas. Su cultura que puede ser producto de un diseo
cuidadoso o de la evolucin sin restricciones alienta y desalienta
ciertos comportamientos. Cuanto ms significativo sea el papel que
representan los proyectos en la excelencia de estrategias y operaciones,
mayor ser la influencia de aquellas caractersticas de la cultura que
apoyan o entorpecen la eficacia y eficiencia de los proyectos.
Entre las caractersticas culturales que tienen una influencia particularmente poderosa en la implementacin de iniciativas, figuran
el grado en que se fomenta la innovacin, la velocidad con la cual se
realizan las operaciones, la voluntad de aceptar riesgos, el modo en que
las personas se comunican y el grado en que se ha conferido autoridad
para la toma de decisiones a individuos de nivel inferior al del equipo
de ms alto nivel.

CMO PUEDE UNA CULTURA APOYAR LOS PROYECTOS?


El sistema de desempeo ilustrado en la figura 5-3 es un marco de referencia
que empleamos para examinar el grado en que una cultura apoya (o se
abstiene de hacerlo) el despliegue ptimo de las iniciativas.
El sistema de desempeo se puede usar para analizar la influencia de la
cultura en todos los que colaboran en una iniciativa el patrocinador,
el gerente de proyecto y los miembros del equipo as como en la
poblacin que se ver afectada por el cambio. El modelo se puede utilizar
como una ventana para observar la cultura del proyecto en general o
la cultura que rodea al tipo o la ubicacin especfica de un proyecto.
A medida que introduzcamos cada componente del sistema de
desempeo, lo ilustraremos con nuestra experiencia de trabajo con el fabricante global de aparatos electrodomsticos que presentamos en el
captulo 2.

CAPTULO

FIGURA 5-3

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

83

El sistema de desempeo
Retroalimentacin

Situacin
Qu tan claramente se perciben las expectativas
de desempeo y qu tan claramente se han
comprendido?
Qu tan clara es la seal para el desempeo?
Qu tan buen apoyo brinda el ambiente de
trabajo al desempeo esperado?

Qu tan apropiada es la retroalimentacin


y qu tan bien se utiliza para inuir en el
desempeo?

Ra
E

Consecuencias
Qu tan estimulantes
son las consecuencias
para inducir el
desempeo esperado?

C
R

Ejecutante

Respuesta

Qu tan capaz de satisfacer las expectativas de


desempeo es el ejecutante?

Cul es el desempeo observado?


Cmo se compara con las expectativas?

LA RESPUESTA: QU TIPO DE COMPORTAMIENTOS BUSCA USTED?


La respuesta es el conjunto de resultados y comportamientos que se
esperan de cada una de las personas que contribuyen a un proyecto. Por
ejemplo, la respuesta primaria que se desea de un gerente de proyecto
es que entregue ste a tiempo y dentro del presupuesto, de acuerdo con
sus normas de desempeo. Otras respuestas podran ser un liderazgo
eficaz en las juntas referentes al proyecto, que informe con frecuencia
del estado de cosas al patrocinador de la iniciativa y que solicite de la
manera apropiada las opiniones de la poblacin objetivo. Para garantizar
la claridad en materia de expectativas, el patrocinador y el gerente
de un proyecto debern definir los trminos eficaz, frecuente y
apropiado.
Los ejecutivos de la empresa fabricante de aparatos electrodomsticos
estaban preocupados de que sus iniciativas estratgicas no estuvieran
siendo implementadas con la suficiente rapidez. Aun cuando para cada
proyecto se haban determinado con cuidado su grado de prioridad, sus
recursos y su planificacin, el equipo de ms alto nivel concluy que las
personas responsables de la entrega estaban demasiado enfocadas en su
trabajo cotidiano y no podan dedicar la atencin y el tiempo necesarios
a los proyectos. Los ejecutivos definieron cul era la respuesta que
deseaban obtener por parte de los gerentes de proyecto y los miembros
del equipo, para lo cual les dijeron que: sin sacrificar las operaciones
en curso, dedicaran el tiempo y la energa necesarios para asegurarse
de que las iniciativas estratgicas alcanzaran sus objetivos a tiempo y
dentro del presupuesto.

84

IMPLEMENTACIN

La calidad de una respuesta y el grado en que puede ser oportuna


estn en funcin de:
El apoyo aportado por la situacin en la cual los ejecutantes deben
poner en prctica dicha respuesta
Las consecuencias positivas y negativas que obtendrn los ejecutantes
cuando adoptan una respuesta deseada o no deseada
La retroalimentacin que los ejecutantes reciben a raz de su respuesta
La amplitud y profundidad de las capacidades de los ejecutantes
Examinemos cada uno de estos componentes del motor de la cultura
del proyecto, sin dejar de utilizar como ejemplo a la compaa fabricante
de aparatos electrodomsticos.

LA SITUACIN: HA CREADO UN
ENTORNO QUE APOYE LA INICIATIVA?
Un elemento crtico de la cultura es el entorno de trabajo en el cual
debern funcionar las personas que contribuyen al proyecto. Considere
estas preguntas para cada situacin en la que se encuentren los ejecutantes:
Son claros y factibles los papeles y las expectativas en
torno al proyecto?
Por ejemplo,
Los patrocinadores y los gerentes de proyecto comprenden las
dimensiones de sus papeles en trminos de administracin de tareas
y administracin de personas? Estn siendo evaluados por medio
de sistemas de medicin apropiados?
Los miembros del equipo que no trabajan de tiempo completo en los
proyectos entienden cmo deben equilibrar sus responsabilidades
cotidianas con las que les corresponden dentro del proyecto? Son
evaluados con sistemas de medicin apropiados?
Se hacen ajustes a las expectativas cuando es necesario para reflejar
los cambios ocurridos en el ambiente externo, el avance de la
iniciativa, las lecciones aprendidas de ella y los recursos que le han
sido destinados?

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

85

Son lgicos los procesos y los protocolos del proyecto?


Por ejemplo,
Estn bien definidos los proyectos (en trminos de intencin general,
objetivos especficos, un desglose o pormenor del trabajo por realizar
y los requisitos de recursos)?
Estn bien planeados los proyectos (incluidas las secuencias y el
calendario de pasos, la asignacin y calendario de responsabilidades
y la proteccin contra los riesgos para el plan)?
Es eficaz y eficiente el proceso de implementacin del proyecto
(monitoreo, modificaciones y cierre)?
(Vase el apndice A donde se presentan definiciones y ejemplos de
cada uno de los pasos mencionados entre parntesis.)
Las personas que contribuyen al proyecto tienen acceso a
la informacin que necesitan para realizar su trabajo?
Cuenta el proyecto con suficientes recursos (tiempo, personal, dinero, herramientas y equipo)?
El entorno fsico del trabajo propicia la excelencia para el
proyecto?

Por ejemplo, gozan de suficiente privacidad los miembros del equipo; el nmero de interrupciones es manejable y disponen de una sala
de guerra en la que pueden exponer su trabajo?
Cada pregunta que haya tenido una respuesta negativa corresponde
a un rea en la cual las personas tienen que nadar contra la corriente
para hacer su contribucin a las iniciativas.
En el caso del fabricante de aparatos electrodomsticos, la mayora
de los componentes de la seccin correspondiente a la situacin del
motor de desempeo de la iniciativa funcionaban sin contratiempos.
Mediante el proceso de la cartera de proyectos ptima (vase el captulo
3), el equipo ejecutivo haba establecido prioridades apropiadas en
materia de proyectos y haba financiado adecuadamente las iniciativas
estratgicas. Los procesos y protocolos haban sido codificados y los
papeles de patrocinador, gerente de proyecto y miembro del equipo

86

IMPLEMENTACIN

haban sido definidos. La informacin necesaria estaba disponible con


facilidad y el entorno laboral era propicio para trabajar en el proyecto.
Sin embargo, haba una obstruccin en el motor en relacin con
las expectativas. El equipo ejecutivo no haba comunicado en forma
convincente el grado de prioridad de las iniciativas estratgicas; no
meda de manera adecuada el desempeo del proyecto; no haba definido suficientemente el equilibrio que deseaba que alcanzaran los
contribuyentes de la iniciativa entre sus responsabilidades en curso y
sus responsabilidades en los proyectos. De hecho, sin darse cuenta, el
equipo haba enviado el mensaje de que la gente deba trabajar en las
iniciativas durante su tiempo libre.
Para abordar esta debilidad del sistema de desempeo, el equipo de ms
alto nivel emiti un comunicado en el que describi la importancia de
las iniciativas para el futuro de la compaa. Sus miembros reforzaron
ese mensaje en todas sus presentaciones y en todas las reuniones a las
que asistieron. Para asegurarse de que las personas que tenan a su
cargo las iniciativas estuvieran comprometidas con stas y no slo
hubieran sido reclutadas para tal efecto, invitaron a voluntarios de todas
las funciones y niveles para que solicitaran responsabilidades en los
proyectos. Les complaci observar que sobraron solicitantes para esos
puestos e interpretaron la alta tasa de inscripcin a los mismos como un
indicador de que la gente de toda la organizacin comparta su pasin
por el cambio positivo.

CONSECUENCIAS: SE EST RECOMPENSANDO LA EXCELENCIA


EN LAS INICIATIVAS?
Una variable crtica para el xito de un proyecto es el sistema de consecuencias dentro del cual debern desenvolverse todos los que contribuyan
al proyecto. Debido a su complejidad y poder, vamos a explorar la variable
consecuencias antes de preguntar si sta es suficientemente saludable en
el ambiente de su proyecto.
Para algunos, la palabra consecuencias tiene una connotacin negativa.
o una consecuencia puede ser poEn el contexto del sistema de desempeo,
sitiva (una recompensa) o negativa (un castigo). La investigacin ha
demostrado que recompensar el buen desempeo es una estrategia
de consecuencias ms eficaz y de menor costo de mantenimiento, que
castigar todas las formas posibles de desempeo inferior.
Las consecuencias no son tan slo recompensas (aumentos de salario, promociones, tener tiempo libre o un automvil de la compaa)
y castigos formales (despido, suspensin o malas calificaciones en una

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

87

evaluacin del desempeo). Casi todos estos tipos de consecuencias no


pueden ni tampoco deben presentarse a menudo. Entre las consecuencias cotidianas que tienen impacto, figuran la cortesa de dar las
gracias, el reconocimiento pblico de los mritos y las asignaciones de
prestigio o desafiantes.
Los ejecutivos deben adaptar las consecuencias a los diferentes
individuos y equipos. Una consecuencia que es positiva para Elizabeth
puede ser negativa para Robert. Ejemplos de consecuencias que algunos perciben como positivas y otros como negativas son los viajes
internacionales, la oportunidad de presentar los resultados de un proyecto ante los ejecutivos, un mayor grado de independencia y las
responsabilidades de supervisin.
Las consecuencias no provienen nicamente de la gerencia. Los
clientes, los colegas y los subordinados de Derek pueden ser fuentes
igualmente poderosas o an ms que su jefe.
No es necesario que las consecuencias sean aplicadas desde el exterior. Muchas de las consecuencias ms poderosas provienen del trabajo
mismo. Participar en algunas iniciativas es divertido, en otras resulta
estimulante y las hay que constituyen un cambio bien recibido para
romper la rutina diaria. Algunas no son agradables, pero ayudan a
que en el futuro la vida en el trabajo sea ms sencilla o mejor. Algunas
refuerzan el orgullo y la seguridad en el empleo al mejorar la salud y el
rendimiento de la organizacin.
Precaucin: No suponga que el trabajo es una recompensa en s mismo.
Desde su perspectiva de ejecutivo, puede parecerle que as debera ser;
sin embargo, el o los individuos involucrados pueden no considerarlo de
esa manera. Percepcin es realidad.
A muchos ejecutivos les resulta incmodo lidiar con consecuencias
porque consideran que stas dependen de la estructura psicolgica de
los individuos, un terreno que no consideran que sea de su competencia
o que no se sienten capacitados para sondear y analizar. La buena noticia es que usted no necesita un divn, un cronmetro para marcar los
50 minutos o tener prctica en preguntar: Cmo se siente usted a
ese respecto? Las personas recibirn con beneplcito la oportunidad
de decirle a usted lo que consideran como una recompensa o como un
castigo (siempre y cuando no sean castigados por decir lo que ellos
consideraran como un castigo).
Las consecuencias son el gorila de 900 libras de la cultura. Las
personas que desempean sus funciones en un entorno gratificante
progresan a menudo, a pesar de las debilidades que pudiera haber en
otros componentes de su sistema de ejecucin.

88

IMPLEMENTACIN

Para evaluar las consecuencias en su cultura de proyectos, considere


las siguientes preguntas:
Se abstienen los individuos de recomendar una mejora porque
suponen, en forma justificada, que el proyecto de mejoramiento les
ser encomendado a ellos?
El hecho de ser asignado a un proyecto se interpreta como un voto
de confianza en la capacidad de la persona o como un indicio de que
en su trabajo actual se puede prescindir de ella?
Las personas a quienes se asignan los proyectos sienten que se les
est ofreciendo la oportunidad de hacer algo de mayor importancia
o les parece que han sido retirados de donde est la accin?
La gente a la que se asignan proyectos percibe tal asignacin como
un castigo porque representa un trabajo adicional que se agregar a
una carga de tareas ya de por s bastante completa?
Los gerentes de proyecto y los miembros del equipo slo reciben
reconocimiento por sus contribuciones a su trabajo cotidiano, pero
no por su labor en los proyectos?
Se perciben los proyectos como entornos llenos de oportunidades
de aprender y establecer relaciones o como un pozo de frustraciones,
presiones y trabajo a regaadientes?
Las personas que alcanzan los objetivos del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto progresan en la organizacin?
En proyectos a largo plazo, hay recompensas por el logro de las
metas intermedias?
Son consistentes las consecuencias? (Por ejemplo, los equipos de
proyecto son recompensados este mes por cumplir con el calendario
de trabajo independientemente del costo, despus de que el mes
pasado fueron castigados por exceder los costos, siendo que ese
exceso fue lo que les hizo posible alcanzar ahora esos hitos?)
En la empresa manufacturera de aparatos electrodomsticos, las
consecuencias no apoyaban las iniciativas al principio. Las personas
que contribuan al proyecto con ms de lo esperado reciban muy poco
reconocimiento. Por otra parte, a los que incurran en errores, por ms
leves que stos fueran, se les aplastaba y descuartizaba.
Segn lo percibieron los gerentes de proyecto y los miembros
de equipos y, en este terreno, la percepcin es realidad, el hecho

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

89

de tener que dedicar tiempo a trabajar en proyectos era un castigo.


Por ejemplo, en una revisin anual del desempeo, un gerente de
lnea calific de insatisfactorio el rendimiento de un individuo que
trabaj como gerente de proyecto en una iniciativa transfuncional. La
razn documentada para esa calificacin fue que no prest suficiente
atencin a las prioridades del departamento. Para poder alcanzar los
hitos asignados, otra gerente de proyecto tuvo que aumentar 10 horas
adicionales a su semana de trabajo promedio. Aunque los ejecutivos
admiraron su dedicacin, comprendieron que eso la perjudicara tarde
o temprano. Adems, ese nivel de esfuerzo no era algo que se pudiera o
se debiera esperar de los dems.
Para volver a encarrilar el programa de iniciativas estratgicas
de la compaa, los ejecutivos tuvieron que proceder con rapidez.
Consideraron la posibilidad de agregar a las evaluaciones del
desempeo una seccin sobre el logro de metas en los proyectos. Sin
embargo, consideraron que la tarea de replantear los objetivos de las
150 personas directamente involucradas en los 31 proyectos de cambio
sera una verdadera pesadilla administrativa. Adems, nosotros les
ayudamos a comprender que el hecho de proporcionar recompensas
frecuentes y significativas es ms eficaz, para favorecer el cambio de
comportamiento, que modificar un formulario que slo se llena una
vez al ao.
Mercadotecnia haba diseado y desarrollado en fecha reciente
un exitoso programa de lealtad del cliente. Puesto que ese programa
afectaba a las mismas personas a quienes se solicitaba que contribuyeran
a las iniciativas, los ejecutivos decidieron utilizarlo como modelo en su
intento de alinear las consecuencias con el grado de excelencia alcanzado
en los proyectos.
Nosotros ayudamos a los ejecutivos a desarrollar una campaa a la
que llamaron Programa de recompensas del proyecto (PRPP). El meollo del PRP
consiste en medir el desempeo comparndolo con las definiciones, los
hitos, los presupuestos y los papeles que hayan sido especificados en el
plan de cada proyecto. Despus de cada reunin bisemanal de proyecto,
los patrocinadores otorgan puntos a los gerentes de proyecto segn el
desempeo general del proyecto y sus contribuciones personales a ese
desempeo. A su vez, los gerentes de proyecto otorgan puntos a cada
miembro del equipo, basndose en su desempeo, comparando ste con
las expectativas documentadas en el proyecto.
La oficina de proyectos (vase el captulo 4) registra los puntajes totales
de los individuos y cada mes entrega al director ejecutivo una lista de los

90

IMPLEMENTACIN

10 mejores ejecutantes del proyecto. El director ejecutivo publica lo que se


ha llegado a conocer como su lista mensual del Proyecto CSA
A (caminar
sobre el agua). La lista del Proyecto CSA tiene tres propsitos: otorga un
reconocimiento de alto nivel a quienes impulsan dinmicamente sus
proyectos y obtienen resultados; ayuda a quienes aportan iniciativas
al saber qu tan bien lo han hecho; y demuestra el apoyo del director
ejecutivo para las personas que se involucran en los proyectos, con lo
cual es ms difcil que otros miembros de la organizacin obstruyan el
progreso de un proyecto.
Si bien es cierto que la lista CSA tiene valor motivacional, no es lo
suficientemente tangible para modificar la cultura de la compaa
en materia de iniciativas. Con el propsito de cerrar esta brecha, el
PRP incluye una disposicin para que los individuos acumulen sus
puntos y los puedan usar con el fin de comprar recompensas que les
resulten significativas. Por ejemplo, cierto nmero de puntos pueden
ser intercambiados por un da libre, por descuentos adicionales en
la compra de productos de la compaa o por entradas para eventos
deportivos.
El PRP ha propiciado un incremento en el nmero de iniciativas que
alcanzan sus objetivos a tiempo y dentro del presupuesto; hace que la
gente se enfoque en sus responsabilidades individuales dentro del
proyecto, eleva el perfil de la implementacin de estrategias y la gente
considera que resulta divertido.
Es posible que este tipo de programa no remedie las limitaciones de
las iniciativas de usted; tambin podra ocurrir que no sea compatible con
la cultura de su organizacin. Hemos trabajado en organizaciones donde
esos tipos de incentivos se perciben como algo degradante o demasiado
cursi; otras empresas no progresan por medio de la competencia interna.
Instaurar un programa tipo PRP es tan slo una opcin, pero alinear las
consecuencias con las expectativas en torno a la iniciativa no lo es.
Si usted considera que un esfuerzo en materia de consecuencias
centrado en recompensas tangibles resulta adecuado para la cultura
de su organizacin, nos agradara advertirle que existen dos minas
peligrosas en ese terreno: (1) es que la ley tributaria puede considerar
que esas recompensas son beneficios en especie gravables, con lo cual
se estropeara todo el atractivo de la recompensa. (2) es que el pndulo
puede oscilar tanto hacia el lado del proyecto que en lugar de desalentar
a la gente que pensaba trabajar en proyectos, est desalentndola para
que no colabore en las operaciones cotidianas. As terminara usted
intercambiando un dolor de cabeza por un dolor de estmago. La

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

91

administracin de consecuencias exige encontrar el equilibrio adecuado


entre las recompensas destinadas a las iniciativas y al trabajo de todos
los das.
En la organizacin cuyo perfil se presentar al final de este captulo,
los ejecutivos estn accionando sin cesar la palanca de las consecuencias
en torno a las iniciativas.

RETROALIMENTACIN: QUIENES CONTRIBUYEN A LAS INICIATIVAS


DE USTED SABEN DNDE ESTN UBICADOS?
Otra dimensin importante de su cultura en materia de iniciativas es la
retroalimentacin, es decir, la informacin formal e informal que reciben acerca de su propio desempeo quienes contribuyen a proyectos.
Considere las siguientes preguntas:
Los gerentes de proyectos y los miembros de equipos obtienen
informacin formal (revisiones y evaluaciones del desempeo) e
informal (en forma cotidiana) acerca de sus respectivas contribuciones a los proyectos?
La retroalimentacin que ellos reciben
Proviene de todas las partes afectadas (por ejemplo, del patrocinador, de la poblacin objetivo para la iniciativa y de sus gerentes
de lnea)?
Es comprensible?
Es suficientemente frecuente e inmediata?
Es lo bastante especfica para servir de gua del desempeo?
Es equilibrada (sin que se incline abiertamente hacia las fortalezas
o las debilidades?
Se expresa en forma constructiva, como un apoyo?
Si los gerentes de proyecto y los miembros del equipo no reciben
retroalimentacin acerca de sus contribuciones a las iniciativas, se
les estar enviando un mensaje claro: que los proyectos no son una
parte importante de tu trabajo; si reciben retroalimentacin sobre su
desempeo en los proyectos, pero sta es inexacta, resulta demasiado
general para ser til, slo es negativa o llega demasiado tarde, es posible
que su desempeo resulte perjudicado. Hasta las personas que cuentan
con destrezas ejemplares y una gran confianza en s mismas necesitan
saber dnde se encuentran ubicadas.
El programa de recompensas del proyecto (PRP) de nuestra compaa
de aparatos electrodomsticos est enfocado tanto hacia la retroalimentacin como a las consecuencias. Igual que todos los buenos

92

IMPLEMENTACIN

sistemas de retroalimentacin, el fundamento del PRP es un conjunto


de expectativas que incluyen tanto los resultados como las mediciones.
Por fortuna, la medicin del desempeo ya haba sido aceptada como
una parte de la cultura de esta compaa; lo nico que se necesitaba
era llevar esa disciplina del entorno de las operaciones diarias al de las
iniciativas.
El corazn del PRP y el fundamento del sistema de incentivos
descrito con anterioridad es la medicin bisemanal del desempeo de
los gerentes de proyectos y los miembros de los equipos en comparacin
con los objetivos del proyecto, los hitos, los presupuestos y los papeles
especificados en los planes del mismo.
Incluso si el PRP no incluyera consecuencias formales, las personas
que aportan iniciativas obtendran dividendos significativos gracias a la
claridad de las expectativas y la retroalimentacin frecuente, especfica y
constructiva acerca de su desempeo en relacin con esas expectativas.

EJECUTANTES: TIENE USTED A LOS JUGADORES APROPIADOS EN EL


CAMPO DE LAS INICIATIVAS?
Una vez que haya examinado el entorno de trabajo, habr llegado el
momento de determinar si en sus proyectos estn participando las
personas apropiadas. La pregunta predominante es: en un entorno que
les brinde apoyo, los individuos que actualmente estn asignados sern
capaces de realizar la contribucin requerida? Para cada ejecutante
incluido en el proyecto y aqu no piense solamente en los individuos,
sino tambin en los equipos y en los grupos que a menudo son menos o
tal vez ms que la suma de los individuos que los integran considere
lo siguiente:
Tienen la capacidad mental y emocional suficiente para
desempear su papel en el proyecto?
Por ejemplo, los patrocinadores poseen el gen del liderazgo? Los
gerentes de proyecto tienen paciencia y prestan atencin a los detalles?
Los miembros del equipo son capaces de funcionar en un ambiente de
grupo?
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, es posible
que los participantes no sean adecuados o no estn representando los
papeles apropiados.

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

93

Tienen las destrezas y conocimientos necesarios para


desempear sus papeles en el proyecto?
Por ejemplo, saben los patrocinadores cmo guiar un proyecto sin
usurpar el papel del gerente del mismo? Saben cmo infundir energa
a una poblacin objetivo escptica? Los gerentes de proyecto saben
desarrollar un plan que incluya la informacin apropiada con el nivel de
detalle pertinente? Saben cmo administrar un equipo cuyos miembros
tal vez no estn obligados a rendirles cuentas de manera formal? Los
miembros del equipo cuentan con la destreza tcnica necesaria para
llevar a cabo sus asignaciones?
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, tal vez
usted necesite impartir capacitacin o entrenamiento.
Para asegurarse de que las personas adecuadas sean enviadas al campo
del proyecto e identificar sus necesidades de capacitacin, hemos ayudado
a algunas organizaciones a construir modelos de competencia del proyecto.
Esos modelos describen las destrezas, conocimientos y experiencia que se
requieren para tener un desempeo ejemplar en cada uno de los papeles
de proyecto que sern descritos en el captulo 6. Un ejemplo de modelo de
competencia de proyecto se presenta en la figura 5-4.
FIGURA 5-4

Modelo de competencia de proyecto para un gerente de proyecto

rea de competencia
del proyecto
Tcnica

Destrezas/conocimientos
Proceso de administracin del proyecto, uso del pasaporte y de las herramientas
Desarrollo del plan del proyecto en Microsoft Project
Desarrollo de un caso de negocios estratgicos y nancieros
Administracin del proceso de negocios
Evaluacin y seguimiento de riesgos
Solucin de los problemas del proyecto

Personas/
desempeo

Comunicacin del estado del proyecto (hacia arriba, abajo y en forma lateral)
Negociacin de los recursos
Desarrollo y comunicacin de las expectativas de desempeo
Desarrollo y mejoramiento del entorno para el desempeo
Comunicacin de la retroalimentacin
Solucin de conictos

Contenido
especco del
proyecto

Austeridad en las manufacturas


Administracin de inventarios
Cumplimiento de normas farmacuticas
Administracin en un ambiente de ambigedad y de prioridades en rpido cambio

94

IMPLEMENTACIN

Nuestro fabricante de aparatos electrodomsticos ha sido bendecido


con talentos de primera clase entre su personal. La congruencia de
valores, habilidades, experiencia en la industria y tica de trabajo de
quienes contribuyen a las iniciativas constituyen la materia prima
para el xito en la implementacin de la estrategia. Sin embargo, un
anlisis identific una brecha en el componente ejecucin del sistema
de desempeo: las destrezas para la administracin de proyectos. El
vicepresidente de recursos humanos asumi la responsabilidad de
establecer programas de capacitacin y aprendizaje para proporcionar
a los gerentes de proyecto del presente y del futuro las habilidades que
necesitan para el debido desempeo de sus responsabilidades en materia
de iniciativas.

OTRAS DIMENSIONES DEL PANORAMA CULTURAL


Hay algunos elementos persistentes de la cultura que no han sido incluidos en los ejemplos anteriores, pero que tienen una influencia significativa en el xito de las iniciativas; entre ellos figuran los siguientes:
El grado de confianza entre superiores, subordinados y personal del
mismo nivel.
El papel que desempea la poltica de la organizacin.
El nivel o los niveles en los que se toman las decisiones.
La base de las decisiones (hechos versus imposicin).
La tolerancia al riesgo.
La forma como se conducen las asambleas.
La naturaleza de la comunicacin (frecuencia, tono, especificidad y
vehculos).
El ritmo de las actividades.
El lapso de atencin de los ejecutivos.
Cada una de esas influencias puede analizarse de manera independiente; sin embargo, las consideraremos dentro del marco del sistema de
desempeo. Por ejemplo, los niveles en los que se toman las decisiones
influyen en las expectativas en torno a la situacin. La comunicacin
forma parte de la situacin y tambin de la retroalimentacin. La
poltica y el riesgo influyen en las consecuencias. Hemos observado que
cuando todas las variables culturales se contemplan a travs de la lente
o el diagnstico y el tratamiento de esta compleja
del sistema de desempeo,

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

95

dimensin de la implementacin estratgica se organizan, se simplifican


y se enfocan mejor.

CMO ESTABLECER UNA CULTURA QUE APOYE LOS PROYECTOS:


ESTUDIO DE CASO
Aun cuando un programa de incentivos como el programa de recompensas
del proyecto de nuestra compaa de aparatos electrodomsticos puede
ser til para establecer y mantener el mpetu en la implementacin de
estrategias, no es capaz de crear por s mismo una cultura que apoye la
realizacin de proyectos en forma cotidiana. Para alcanzar este objetivo,
la mentalidad del sistema de desempeo debe estar entretejida con todo el
entorno dentro del cual cumple su cometido la organizacin.
La lectura del libro The Project 501 de Tom Peters hizo que el presidente
de la divisin de operaciones de una compaa farmacutica solicitara
nuestro apoyo para construir una organizacin capaz de realizar proyectos ganadores de manera consistente. Despus de disear e introducir
las estructuras, procesos y papeles necesarios, tuvimos que lograr que
todas las partes se mantuvieran en su lugar centrando nuestra atencin
en el diseo de la cultura del proyecto.
Utilizando el sistema de desempeo como nuestra gua, comenzamos
observando cmo podamos asegurarnos de que los ejecutantes del
proyecto tuvieran las destrezas y conocimientos necesarios para desempear con eficacia sus papeles dentro de los proyectos.
Para lograr el consenso y codificar las destrezas y conocimientos
necesarios, construimos un modelo de competencia del proyecto para los
patrocinadores, otro para los gerentes de proyecto y uno ms para
los miembros del equipo. Las categoras en trminos de competencia
fueron:
Competencias tcnicas para el proyecto (herramientas, plantillas y
procesos).
Competencias del personal y desempeo (administracin del elemento humano).
Competencias especficas para cierto tipo de proyectos (por ejemplo, un proyecto de desarrollo de productos o un proyecto de
mercadotecnia).
El modelo que creamos para los gerentes de proyecto de la compaa
se ilustra en la figura 5-4.

96

IMPLEMENTACIN

Construimos un perfil de competencia inicial para todas las personas


asociadas con el trabajo en las iniciativas. Con datos aportados por otras
personas que contribuyeron a las iniciativas, los individuos y sus gerentes
calificaron la eficiencia de cada persona en el desempeo de su papel
dentro del proyecto como experto, competente o en aprendizaje.
Desarrollamos un proceso de evaluacin para su uso constante.
El equipo ejecutivo cre entonces un proceso para el crecimiento
individual. Los planes de desarrollo estn enfocados hacia varias dimensiones del desempeo, entre ellas las destrezas y conocimientos que los
individuos deben poseer para pasar al nivel de expertos dentro de su
papel actual, y las habilidades y conocimientos que necesitan si desean
asumir un papel ms significativo; por ejemplo, pasar de miembro del
equipo a gerente de proyecto.
Utilizando los planes de desarrollo como guas, la gerencia cultiva las
competencias individuales por medio de capacitacin y entrenamiento.
El currculum de capacitacin incluye cursos que abarcan diversos
niveles del cuerpo de conocimientos de la gerencia de proyectos,2 un curso
de destrezas blandas basado en el desarrollo tcnico y titulado
Administracin de personal en los proyectos, y un curso para patrocinadores que imaginativamente titulamos Patrocinio de proyectos.
El proceso de entrenamiento comienza cuando los individuos y
sus entrenadores revisan o crean sus planes de desarrollo Un gerente de
proyecto (GPP) puede ser entrenado por un patrocinador o por otro GP
ms maduro. Un miembro del equipo suele ser entrenado por un GPP. A
medida que avanzan los proyectos, los entrenadores no slo ensean a
los miembros del equipo, sino que tambin actualizan sus respectivos
perfiles de competencia. Como se describir ms adelante en este captulo, el
desarrollo de competencias en proyectos ha llegado a ser un componente
clave en la evaluacin del desempeo de un individuo.
Despus de asegurarnos de que los ejecutantes llevaran a cabo la
parte que les corresponda en el sistema de desempeo,
o evaluamos el grado
en que la situacin estaba alineada para brindar apoyo a las iniciativas.
Con el desarrollo de definiciones de papeles en el proyecto, procesos
de administracin de proyectos y modelos de competencia del proyecto se
establecieron expectativas claras. Sin embargo, esas acciones no cubrieron todas las necesidades comprendidas en la situacin. La gente
necesitaba tener acceso a la informacin apropiada y un entorno fsico
que respaldara el trabajo en el proyecto.
La experiencia nos ha enseado que la mejor manera, y ms fcil
de lograr que quienes contribuyen a un proyecto tengan acceso a la

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

97

informacin necesaria consiste en proporcionarles un mismo programa


de software para sus computadoras de escritorio. El equipo de ms
alto nivel en la divisin de operaciones, con informacin considerable
procedente del director de ITT, desarroll las siguientes especificaciones
para el diseo de ese software:
Que muestre al instante cul es el estado actual de la cartera de proyectos en general.
Que muestre un tablero de instrumentos donde se indique el estado
actual de todos los proyectos en forma individual.
Que permita a la alta gerencia precisar la informacin hasta cualquier
nivel de detalle que necesite.
Que ponga a la disposicin de patrocinadores, GP y equipos los sistemas de apoyo al desempeo a base de momentos ilustrativos,
lineamientos y consejos.
Que permita que quienes hayan contribuido en proyectos en el pasado
compartan sus mejores prcticas con quienes colaboran actualmente
en proyectos.
Que apoye a los equipos que tengan algunos miembros ubicados en
lugares remotos.
Los magos de la IT desarrollaron una tienda de todo para proyectos.
Esta solucin en la intranet, apoyada por Microsoft Project Central, permiti que los individuos administraran y compartieran en lnea los
planes y la documentacin de sus proyectos; que tuvieran acceso al
protocolo y los recursos del conocimiento de todos los proyectos; que
revisaran el estado de proyectos, programas y carteras; que asignaran y
aceptaran o rechazaran paquetes de trabajo; que presentaran informes
de la situacin; y que se inscribieran a cursos de capacitacin en administracin de proyectos.
Las dems debilidades de la situacin se referan al entorno fsico.
El espacio abierto donde la mayora de las personas se reunan no era
propicio para la eficacia del trabajo en equipo destinado a iniciativas. La
falta de salas de juntas complic el problema. Los equipos se percataron
de que en sus estaciones de trabajo estaban expuestos a continuas distracciones. Con frecuencia se realizaban reuniones improvisadas en la
cafetera para hablar acerca de los proyectos.
El remedio consisti en asignar un espacio especfico para trabajar
en las iniciativas. Esa rea, llamada proyectolandia, contaba con

98

IMPLEMENTACIN

escritorios reservados especficamente para las personas que desearan


realizar trabajo de proyectos al margen de las distracciones del entorno
de su trabajo diario. Las salas de reunin estn reservadas para proyectos.
El eje de proyectolandia es la oficina de proyectos, que se encarga de
brindar apoyo y controlar toda la actividad en torno a los proyectos,
como se mencion en el captulo 4. Si bien es cierto que el espacio fsico
puede parecer un asunto menor, los que contribuan a las iniciativas
encontraron sumamente til el hecho de contar con un lugar donde
pudieran concentrarse en el trabajo correspondiente a los proyectos.
Tal como lo coment un miembro de equipo, fue un paso liberador y
productivo.
Los ltimos elementos del sistema de desempeo que abordamos
fueron las reas de alto impacto correspondientes a la retroalimentacin
y las consecuencias. El director ejecutivo reconoci el notable logro en
materia de proyectos con un sistema de incentivo similar al programa
de recompensas del proyecto descrito con anterioridad. Sin embargo, el
verdadero desafo consisti en incorporar el xito del proyecto al sistema vigente de retroalimentacin y recompensas sin comprometer las
operaciones del trabajo cotidiano.
Esta organizacin, como muchas otras, haba tenido poco xito en sus
intentos de alinear las metas de proyectos con los objetivos anuales. Por
qu? Porque, a diferencia de la mayora de las medidas que se usaban
para juzgar el desempeo de las personas, como el volumen de ventas
y la tasa de produccin, las medidas del proyecto no encajaban bien
en la revisin anual del desempeo. En general, no era fcil anualizar
las iniciativas; muchas de ellas abarcaban un periodo menor de un
ao; algunas lo rebasaban. Varios gerentes de proyectos necesitaban
modificar sus objetivos (un gerente denomin a esto reabastecerse en
pleno vuelo) para alinear las iniciativas con los cambios del ambiente
externo y/o con las prioridades internas. En consecuencia, el desempeo
en los proyectos no se reflejaba en las evaluaciones del desempeo. Por
lo tanto, la gente estaba dedicando una parte considerable de su energa
a actividades que no influan en su retroalimentacin, sus aumentos de
salario, sus bonos o la posibilidad de lograr un ascenso.
Nosotros introdujimos un proceso para el establecimiento y la evaluacin de objetivos que satisface las necesidades de un entorno de proyectos
en rpido cambio, sin abrumar las metas operacionales ni hacer que stas
pasen a segundo plano. En el nivel macro, el sistema no incluye metas de
proyecto especficas. Las clasificaciones del desempeo para proyectos

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

99

individuales son la suma de las revisiones del desempeo realizadas


por los GP y los patrocinadores en los hitos del proyecto apropiados.
El proceso se realiza en los siguientes pasos:
1. Durante la fase de definicin de iniciativas, un GP se rene con cada
uno de los miembros del equipo para establecer objetivos. En esa
reunin, el GP y el miembro del equipo se ponen de acuerdo sobre
o
contribuciones para proyectos especficos y sobre el plan de desarrollo,
que se basa en el perfil de competencia que hemos descrito con anterioridad.
2. A intervalos apropiados a lo largo del proyecto y como un aspecto
formal del cierre del mismo, los GP evalan ambas dimensiones del
desempeo individual. El resultado de esta evaluacin se expresa por
medio de un puntaje porcentual, el cual es enviado a los gerentes de
lnea de cada individuo para que lo incluyan en la evaluacin general
de ste.
3. Cuando desarrollan los objetivos individuales para el ao, los gerentes y los empleados llegan a un consenso sobre la proporcin de
la calificacin que deber basarse en el desempeo en el trabajo
cotidiano y la proporcin que habr de basarse en las contribuciones
a proyectos.
4. Durante la revisin del desempeo al final del ao, los gerentes de
las distintas funciones evalan a los individuos en trminos de sus
objetivos en el trabajo diario, con el cual suelen tener contacto de
primera mano, y su desempeo general en iniciativas que se basan
en las revisiones del GP y/o el patrocinador.
Con este sistema de retroalimentacin y consecuencias se alcanzan
los siguientes objetivos:
Las evaluaciones individuales son adaptadas a los papeles especficos
de cada individuo.
Los individuos no son recompensados o castigados en forma inapropiada por dedicar tiempo a sus actividades cotidianas o a trabajar en
proyectos.
Los individuos no son castigados por trabajar en un proyecto que
cambia de direccin a medio camino por razones legtimas y ajenas
a su control.
Las evaluaciones son realizadas por quienes observan ms de cerca
el desempeo de los individuos.

100

IMPLEMENTACIN

Los ejecutivos pueden determinar la inversin que estn haciendo en


proyectos y en el nivel individual el rendimiento que les produce
esa inversin. Este logro es muy apreciable en una organizacin
donde el empleado trmino medio dedica el 50 por ciento de su
tiempo a trabajar en proyectos.
FIGURA 5-5
estrategias

Dos culturas contrastantes en las cuales es preciso implementar

Compaa A: banco regional


de dimensiones medianas

Compaa B: empresa global grande


de productos de consumo

Orientada a procesos

Reacia a los procesos

Reacia a los riesgos

Se siente cmoda al aceptar grandes riesgos

Orientada a los equipos

Edicada en torno de campeones individuales en todos los niveles

Jerrquica

Fervientemente antijerrquica

Analtica

Est en la onda

Se siente incmoda con la competencia interna

Progresa con la competencia interna

LA CULTURA NICA DE USTED


Aun cuando el sistema de desempeo es una herramienta genrica, su
aplicacin al ambiente de usted es nica. Es preciso que su cultura de
iniciativas est alineada con su cultura general. Hemos trabajado en la
implementacin de estrategias con dos clientes cuyas culturas no podan
haber sido ms diferentes. En la figura 5-5 se ponen de manifiesto
algunas de esas diferencias.
Las dos organizaciones necesitaban implementar estrategias. Ambas
reconocan que las iniciativas eran los vehculos para esa implementacin.
No obstante, el entorno de apoyo a los proyectos en reas tales como la
determinacin de expectativas y los incentivos deba ser alineado con
sus respectivas culturas, que no iban a cambiar en un futuro prximo
y a las cuales ambas organizaciones consideraban como un motivo de
orgullo.
Por ejemplo, examinemos la dimensin de consecuencias del sistema de desempeo que qued establecido para respaldar las iniciativas
en cada cultura. La compaa A ofrece incentivos tanto por los
resultados como por el uso ejemplar del proceso de administracin
de proyectos. En la compaa B, los incentivos se dan nicamente por
los resultados. En la compaa A, los xitos del equipo son divulgados

CAPTULO

CREACIN DE UNA CULTURA DE S SE PUEDE

101

y recompensados. En la compaa B, a los individuos se les distingue


y se les felicita. En la compaa A, las interacciones con la alta gerencia
son una forma valiosa de reconocimiento. En la compaa B, quienes
contribuyen ms a las iniciativas son recompensados con viajes y
certificados que pueden canjear por obsequios.

COMENTARIO
Cuando llega el momento de implementar iniciativas estratgicas, no
basta seleccionar los proyectos apropiados y una carga de proyectos
que resulte manejable. Tampoco es suficiente que los proyectos sean
definidos y planeados en forma rigurosa. No podemos contentarnos con
estar seguros de que cada iniciativa tenga el patrocinador, el gerente
de proyecto y los miembros del equipo ms apropiados. El xito de los
proyectos depende en alto grado del apoyo que la cultura les brinde
o les niegue, segn se refleja en las situaciones, los ejecutantes, las
consecuencias y la retroalimentacin que son parte integral del sistema
de desempeo.

NOTAS
1. Tom Peters, The Project 50 (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1999).
2. Project Management Institute Publications, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge,
e edicin 2000, 2001.

102

IMPLEMENTACIN

INTEGRACIN DE
EQUIPOS DE PROYECTO

& TONE (S&T) fabrica una amplia gama de equipo para hacer
ejercicio fsico que vende en el mercado de artculos para el hogar. El equipo
de ms alto nivel descendi recientemente de las alturas para presentar una
nueva estrategia. Existen oportunidades de expandir la participacin de S&T
en el mercado del hogar, sobre todo por medio de nuevos canales de ventas; sin
embargo, los ejecutivos concluyeron que la forma ms prometedora de alcanzar
sus ambiciosas metas de crecimiento consista en incursionar, por primera vez,
en el mercado de las instituciones, el cual incluye centros de acondicionamiento
fsico, escuelas, hoteles, crceles y equipos deportivos profesionales. Esta estrategia
ha dado lugar a gran variedad de iniciativas sobre investigacin y anlisis competitivo de mercados, el xito de las cuales determinar si la estrategia es factible
y, en caso afirmativo, si es posible implementarla con xito.
S&T ha producido resultados financieros slidos; nadie la supera en
eficiencia y eficacia operacionales, sin embargo est lejos de ser ejemplar en su
desempeo en materia de proyectos. Lanzan con gran fanfarria y apoyo ejecutivo
iniciativas de todo tipo de mercadotecnia, de desarrollo y comercializacin de
productos, de mejoramiento de procesos, de cambio de estructuras, de instalacin
de sistemas, pero con demasiada frecuencia stas no logran alcanzar sus
objetivos a tiempo y dentro del presupuesto.
TRENGTH

103

104

IMPLEMENTACIN

A diferencia de lo que ocurre en muchas otras organizaciones, los proyectos


de S&T no son sacrificados en el altar del cambio de prioridades o de los lapsos de
atencin breves; tampoco son abandonados porque no tengan sentido o carezcan
de financiacin suficiente. Los ejecutivos de S&T han concluido que la razn del
fracaso de los proyectos reside de alguna manera en la dimensin humana. Las
personas que estn a cargo de proyectos no entienden lo que se espera de ellas, se
les han asignado papeles equivocados, no estn bien preparadas para asumir sus
responsabilidades y/o no cuentan con las destrezas suficientes.
Si S&T no logra elevar su desempeo en materia de iniciativas al mismo
nivel de su desempeo operacional, su estrategia de crecimiento seguir siendo
un sueo, con lo cual la compaa perder fuerza frente a otros que compiten
con nichos pequeos de la industria y estn luchando por alcanzar siquiera un
crecimiento de un solo dgito.
FIGURA 6-1 Papeles en la iniciativa: un factor crtico para el xito en la
implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Papeles
en la
iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Cultura
para la
iniciativa

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

105

Cul es el desafo ms significativo al que se enfrentan los altos ejecutivos que intentan asegurarse de que las iniciativas sean ejecutadas a
la perfeccin? El presidente de uno de nuestros clientes de la industria de
la Defensa dio la mejor respuesta: Lograr que los recursos apropiados
sean asignados y liberados. La gente tiene sus ocupaciones cotidianas.
Es necesario que estn enfocados y alineados con la iniciativa. La carga
de trabajo cambia continuamente. Para las iniciativas se necesita contar
con las mejores personas y stas ya estn de antemano saturadas de
trabajo. Es preciso volver a establecer las prioridades.
Supongamos que usted ya logr establecer el proceso que hemos
descrito. Ya tiene en la mano su lista de deseos en materia de iniciativas
(captulo 2). Ya examin esa lista y asign niveles de prioridad a los
proyectos que ha seleccionado (captulo 3). Tanto su estructura (captulo
4) como su cultura (5) apoyan ahora el desarrollo de iniciativas. Durante
la exposicin de cada uno de esos factores de xito hemos hecho breves referencias a los papeles que debern ser desempeados para
que la implementacin se lleve a cabo, desde la cartera de iniciativas
hasta lograr un trabajo bien hecho. Ahora que la infraestructura de
las iniciativas ha quedado establecida, resulta oportuno examinar esos
papeles con mayor detalle (vase la figura 6-1). Piense en los equipos de
proyecto como organizaciones deportivas y considere que las personas
que contribuyen al xito de los proyectos desempean papeles anlogos
a los que corresponden a los miembros de dichas organizaciones. Comenzaremos con los papeles que con mayor probabilidad usted deber
desempear.

EL DIRECTOR DEL PROGRAMA: EL DUEO DEL EQUIPO


Los intentos de realizar cambios grandes incluyen a menudo una cartera de iniciativas independientes. Para garantizar la integracin y
simplificar la tarea de informar, los ejecutivos agrupan juntos en un
programa varios proyectos del mismo tipo. Aun cuando la definicin,
los objetivos, las personas que contribuyen a ellos y el marco cronolgico
de cada proyecto son nicos, todos ayudan a alcanzar la misma meta
general. Por ejemplo, es posible que usted tenga varias iniciativas que
se beneficiaran al ser agrupadas en un programa de subcontrataciones.
Otras pueden encontrar su lugar natural en un programa de construccin
de marca/posicionamiento/mercadotecnia. Para asegurarse de que los
distintos proyectos se combinen bien, le recomendamos que designe a
un ejecutivo como director del programa.

106

IMPLEMENTACIN

Por ejemplo, el equipo ejecutivo de Strength & Tone, la compaa descrita al


inicio de este captulo, ha formulado y validado su nueva estrategia y ya est listo
para implementarla. La vicepresidenta ejecutiva de desarrollo de negocios ha
asumido la direccin del programa. En este papel, ella supervisa el plan maestro
estratgico del proyecto en general. Ese plan contiene una iniciativa enfocada
a salir de las lneas de productos a base de videos sobre pesas y otros tipos de
ejercicios fsicos en el hogar, que son de mrgenes bajos; otra iniciativa con la que
se intenta entrar al mercado escolar y una tercera sobre la adquisicin de una
compaa que aporte inteligencia de mercado y talento de ingeniera a S&T. Cada
uno de esos proyectos tiene su propio patrocinador, gerente de proyecto y equipo.
El director del programa es, en efecto, el funcionario a cargo de la implementacin
de estrategias que se asegura de que todos los proyectos relacionados con el xito en
la implementacin de la estrategia de negocios hayan sido definidos e integrados
en un plan de ataque bien enfocado.
Preguntamos a uno de nuestros clientes de estrategias, el presidente
pblico, cul era su mayor
y desafo
de una cadena de venta directa al p
en materia de ejecucin de iniciativas. l respondi: No es suficiente
contar con gerentes de proyecto hbiles. He observado que necesito a
una sola persona para que controle todos los proyectos estratgicos. Esa
responsabilidad la asign a mi funcionario administrativo principal. Eso
lo obliga a apartarse de algunos de sus deberes cotidianos, pero vale la
pena hacerlo as.

EL PATROCINADOR DEL PROYECTO: EL GERENTE GENERAL DEL EQUIPO


Como ejecutivo, el papel que usted ms probablemente habr de desempear es el de patrocinador de proyectos. Para las iniciativas que tienen
un impacto significativo sobre la organizacin, el patrocinador suele
ser extrado de las filas del equipo ejecutivo. Cuando un proyecto tiene
un efecto ms moderado, se selecciona un gerente de nivel inferior.
En cualquier caso, el patrocinador de un proyecto es alguien con la
camiseta bien puesta, alguien que tiene un inters apasionado en el xito
del proyecto y est dispuesto a respaldar esa pasin con su sentido de
responsabilidad. Si una iniciativa pertenece a alguna entidad organizacional, como una unidad de negocios, una lnea de productos, un
departamento o un pas, el patrocinador es de ordinario la persona que
est a cargo de ese aspecto del negocio. Si una iniciativa es de carcter
transfuncional, el patrocinador suele ser el ejecutivo ms dedicado y el
que tiene ms intereses en juego. Un patrocinador:

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

107

Forja y expresa la visin de la iniciativa. La visin es la meta suprema


del proyecto. Es una aspiracin factible; conecta el proyecto, por muy
humilde que sea, con la estrategia de la empresa. Por ejemplo:
Establecer un departamento de servicio al cliente que sea el
primero en su gnero.
Reducir a seis meses el tiempo de desarrollo de productos.
Llegar a ser el jugador nmero dos en el mercado de China.
Esta visin representa a menudo el elemento central de la declaracin
del proyecto que ser analizada en el apndice A.
Provee el liderazgo para el proyecto. Como sucede con el liderazgo
en otras reas de la empresa, este papel incluye la movilizacin, la
infusin de energa, la provisin de contexto y conexiones con otras
iniciativas, la capacitacin, la comunicacin y la motivacin.
Garantiza que los recursos sean dedicados al proyecto en la calidad
y cantidad apropiadas. La dimensin inicial de este papel incluye
liberar a las personas y el dinero que se requieren para el xito del
proyecto. Su papel constante consiste en resolver los problemas de
recursos de acuerdo con los cambios de prioridades, la evolucin
de las necesidades del proyecto y las demandas de otros que requieren de las personas y los fondos del proyecto.
Elimina los obstculos al proyecto no relacionados con recursos,
como las restricciones en trminos de polticas, la falta de apoyo de
los grupos de inters claves y los conflictos con otras iniciativas u
operaciones en marcha.
Provee recompensas por el buen desempeo en el proyecto. Esas recompensas a menudo no son tangibles; pueden incluir expresiones
de agradecimiento, un reconocimiento pblico, visibilidad en los
niveles ejecutivos, autonoma o asignaciones que implican un reto.
Adems de acentuar los aspectos positivos, el patrocinador debe
eliminar los negativos. Los gerentes de proyecto y los miembros
del equipo no deben ser castigados (es decir, por el gerente o sus
compaeros de su trabajo cotidiano) por dedicar su tiempo y talento
al xito de un proyecto. Las recompensas son una dimensin clave de
la cultura de excelencia en materia de iniciativas que fue analizada
en el captulo 5.

108

IMPLEMENTACIN

Hace las veces de vocero y conciencia del proyecto en el equipo ejecutivo.


El patrocinador se asegura de que el proyecto reciba el tiempo y
los talentos que merece dentro de la agenda ejecutiva. Un aspecto
del papel del gerente del proyecto consiste en gestionar reuniones
ejecutivas peridicas, como se describir en los prrafos siguientes y
despus en el captulo 8.
Como cualquier gerente general eficiente de un equipo deportivo,
el patrocinador se abstiene de asumir el papel de lder de campo tctico, pues ste debe desempearlo el gerente de proyecto, cuyo perfil
describiremos ms adelante. Las nicas excepciones son las iniciativas
estratgicas que comprometen a la compaa o intentan evitar que se
corran demasiados riesgos, en cuyo caso el patrocinador puede actuar
tambin como gerente del proyecto.
A continuacin presentamos algunos ejemplos de los comportamientos de patrocinadores ejemplares con los que hemos tenido el placer de
trabajar:
Una patrocinadora frecuente de iniciativas de mercadotecnia en
una compaa fabricante de bebidas tena una poltica atpica, pero
eficaz: asuma personalmente la responsabilidad de un paquete de
trabajo (un componente del plan general del proyecto). A diferencia
de algunos ejecutivos que no se sienten cmodos cuando entran en
las trincheras, ella descubri que eso le permita mantenerse cerca
del mundo real de la ejecucin de iniciativas. Adems, as se gan la
lealtad y la credibilidad que propiciaba que otras personas hicieran
un esfuerzo extra en sus contribuciones para el proyecto.
Una encuesta sobre las actitudes de los empleados realizada en un
banco europeo mostr que las minoras no consideraban que se
les concedieran las mismas oportunidades que a los dems. Esto
dio lugar a un proyecto sobre la diversidad de alto perfil y elevada
sensibilidad. El borrador del plan del proyecto incluy un conjunto
de acciones que abarcaron desde aadir un paso para la revisin de
la diversidad en el proceso de comunicaciones corporativas, hasta
reinstaurar el sistema de planificacin de la sucesin en los cargos. A
pesar de las presiones para que se apresurara, el patrocinador no se
sinti cmodo defendiendo esos pasos sino hasta que se asegur de
estar abordando de raz la causa del problema. Realiz un anlisis que
revel tanto que los empleados insatisfechos estaban concentrados
en una divisin como que las acciones propuestas, aunque bien
intencionadas, no habran atendido la causa del descontento. La

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

109

iniciativa fue replanteada para enfocarla hacia la divisin donde


exista el problema y hacia la causa del mismo, que era la falta de
transparencia en los procesos de remuneracin y ascensos.
Las cosas pequeas pueden producir una gran diferencia. Un director
ejecutivo que patrocinaba personalmente una iniciativa estratgica
pidi que a una reunin de revisin asistieran no slo el gerente del
proyecto, sino tambin los dems miembros del equipo. Antes de la
reunin, program una sesin explicativa donde se mencionaron los
nombres de los miembros del equipo y uno o dos datos concretos
sobre cada uno de ellos. Esta informacin le permiti alternar personalmente con los miembros del equipo durante el intercambio social
que dispuso antes del inicio de la reunin.
Cuando le preguntaron cul era su mayor desafo en trminos de
implementacin de estrategias, el presidente de la firma contratista
de la Defensa, mencionado al principio de este captulo, dijo sin la menor
vacilacin:
La mayora de la gente, en todos los niveles, no quiere hacer las
cosas en forma diferente. Se resisten al cambio. La estrategia
requiere que las cosas se hagan de modo diferente. Necesito
hallar a uno o dos defensores del cambio para que ste pueda
producirse. Lo nico que se requiere es un par de personas para
que vendan la idea. La implementacin de estrategias es una labor
de ventas.
La mejor plataforma para esos abogados del cambio es el papel del
patrocinador.
El patrocinador tambin puede formar y presidir un equipo gua,
cuyos miembros desempean los papeles que sern descritos en la
siguiente seccin.

EL EQUIPO GUA Y/O EL COMIT DE ADMINISTRACIN DE CARTERA:


JUNTA DIRECTIVA DEL EQUIPO
Una iniciativa de cambio a travs de las funciones o de las divisiones,
como cuando se intenta integrar una empresa adicional recin adquirida
o mejorar el proceso de atencin de pedidos en toda la compaa,
resulta beneficiada si se cuenta con un equipo gua, que en algunas
organizaciones se llama junta del programa o junta del proyecto. Bajo la

110

IMPLEMENTACIN

presidencia del patrocinador, los equipos gua suelen incluir al gerente


del proyecto y al jefe de cada uno de los grupos claves que representan
a las partes afectadas. Su propsito consiste en:
Ayudar al patrocinador a establecer la visin y la direccin del proyecto.
Construir el compromiso con el cambio.
Vigilar el progreso del proyecto y reorientarlo si es necesario.
Aprobar el paso del proyecto de una fase a la siguiente.
Asegurarse de que el proyecto reciba el grado de prioridad y los recursos que merece.
Supervisar la comunicacin interna del proyecto.
Eliminar los conflictos a travs de la organizacin que pudieran comprometer el xito del proyecto.
Asegurarse de que el proyecto concluya correctamente y se aprovechen las lecciones aprendidas.
En el nivel corporativo o de la unidad de negocios, el o la director(a)
ejecutivo(a) o su equivalente puede presidir un comit de administracin
de cartera integrado por los directores, patrocinadores del programa y
otros miembros del equipo ejecutivo. Este equipo desempea los mismos papeles que el equipo gua, pero mediante un conjunto completo
de programas o proyectos. De la misma manera que el equipo gua
funciona como una junta de directores para la iniciativa, el comit de
administracin de cartera es la junta a cargo de todo el conjunto de
proyectos. Se asegura de que la cartera en su totalidad est alineada,
integrada y comunicada en torno a las estrategias.

EL GERENTE DE PROYECTO: EL ENTRENADOR DEL EQUIPO


El gerente de proyecto desempea el papel de entrenador de un equipo
de baloncesto o de futbol americano y el de director tcnico en el beisbol
o en el futbol. Todos los proyectos, pequeos o grandes, a corto o a largo
plazo, deben tener un gerente de proyecto (GPP) que desarrolle el plan de
juego y gue al equipo a la victoria. Los papeles del GP son:
Planificador/controlador del calendario.
Estimador/coordinador de recursos.

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

111

Gerente de logstica.
Administrador de riesgos.
Supervisor.
Facilitador.
Porrista, animador.
Administrador del cambio.
Gerente de personal/desempeo.
Proveedor de mtodos/herramientas (automatizadas y manuales).
Documentador.
Actualizador.
Comunicador (hacia arriba, abajo y lateralmente).
Centro de intercambio de informacin.
Aunque esto rara vez aparece en la descripcin formal de sus
responsabilidades, la mayora de los GP desempean tambin estos
papeles:
Conciencia.
Motivador.
Padre/madre confesor(a).
Trasportador de materiales.
Localizador de fallas en el software.
Chivo expiatorio.
Suplente del ejecutivo.
El grado en que el ejecutivo brinde su apoyo, la capacidad de los
miembros del equipo y el grado en que la financiacin sea adecuada son
factores determinantes para el xito de un proyecto; sin embargo, las
fortalezas en esas reas no pueden compensar la debilidad de un GPP. Por
otra parte, un GP fuerte puede ocuparse de que se cubran las brechas en
materia de liderazgo y de recursos.
Entre los criterios para la seleccin de un GP figuran los siguientes:
Experiencia en la administracin de proyectos.
Dominio del proceso y las herramientas para la administracin de
proyectos (vanse el captulo 7 y el apndice A).

112

IMPLEMENTACIN

Posibilidad de dedicar el tiempo necesario para el xito del proyecto


Atencin a los detalles.
Obsesin por el logro de objetivos a tiempo y dentro del presupuesto.
Habilidad para comunicarse, tanto oralmente como por escrito.
Habilidades y experiencia para dirigir a la gente e influir en ella,
incluso a los que no dependen directamente de l o de ella.
Habilidad para hacer malabarismos con varias responsabilidades a
la vez.
Flexibilidad.
Tenacidad.
Paciencia.
Los GP pueden o no poseer lo que llamamos contenido, es decir,
experiencia o pericia en las actividades especficas de un proyecto. Es
posible que el cambio les afecte o no; sin embargo, si resultan demasiado
afectados por el resultado, su objetividad puede verse comprometida.
En un proyecto importante, el GP puede supervisar a gerentes de
subproyectos, los cuales desempean los papeles enumerados anteriormente para uno de los componentes del proyecto general. Los sub-GP
son el equivalente de los coordinadores ofensivos y defensivos del futbol
americano o los entrenadores de pases y patadas en el rugby.
Un conjunto de proyectos que forman parte del mismo programa,
como cuando se intenta entrar en un nuevo mercado o instalar un sistema
de informacin que abarque toda la empresa, puede requerir un director de programa que se desempee como gerente para todo el proyecto
y coordine las interfaces entre los proyectos individuales comprendidos
en esa iniciativa. Ese papel ya ha sido descrito con anterioridad.
Es posible que desee alentar gerentes de proyecto de tiempo completo,
o que los necesite, y que quienes sean asignados a proyectos cuyo impacto es particularmente elevado se sometan al riguroso proceso de ser
certificados por el Project Management Institute como profesionales de
la administracin de proyectos.1 No debe sorprenderle el hecho de que
exista un programa de certificacin para gerentes de proyecto. As como
el volumen de la actividad en materia de iniciativas ha aumentado, la
gerencia de proyectos ha evolucionado de un simple papel a una profesin; en Estados Unidos, 4.5 millones de personas el 3.3 por ciento
de los individuos empleados consideran que la administracin de

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

113

proyectos es su vocacin; en el resto del mundo, ms de 12 millones de


personas se dedican a esa profesin. Una compleja y creciente coleccin
de obras escritas por expertos y de herramientas est siendo codificada
en el Project Management Body of Knowledge.2

EL EQUIPO DEL PROYECTO: LOS JUGADORES


Un equipo de proyecto puede estar formado por tan slo tres miembros
de tiempo parcial. Un proyecto masivo con un gran nmero de subproyectos (la respuesta ante una advertencia de cumplimiento de
carcter regulatorio o el lanzamiento de un nuevo producto importante
nos vienen a la mente a este respecto) puede tener un equipo integrado
por docenas de miembros, muchos de los cuales debern trabajar tiempo
completo.
Cada uno de los miembros del equipo del proyecto por s solo
o como parte de un grupo produce o aporta uno o varios de los
elementos o paquetes de trabajo del proyecto. Sus tareas pueden
ser tan diversas como cabildear en el Congreso, escribir programas
de computacin, contratar a los contratistas, negociar prstamos o
mover gabinetes de archivo. Algunos criterios para la seleccin de los
miembros del equipo del proyecto son:
Dominio tcnico del rea a la cual se le asigna.
Capacidad para dedicar el tiempo necesario a fin de realizar un
trabajo ejemplar.
Destreza y experiencia en el trabajo en equipo, a menudo a travs de
lneas organizacionales.
Habilidad para cumplir con plazos de entrega, frecuentemente bajo
un grado considerable de presiones.
Flexibilidad.
Capacidad para atender mltiples responsabilidades a la vez.
Si le parece que esta descripcin se asemeja sospechosamente a la
definicin de la gente que todos quieren para cualquier puesto, ha ledo
usted correctamente.
No es raro que el equipo del proyecto se ample para incluir a individuos que no aportan ninguna especialidad tcnica, pero cuya
intervencin es decisiva para el xito del proyecto. La participacin
activa puede generar un apoyo ms amplio y profundo del que puede

114

IMPLEMENTACIN

desarrollarse por medio de argumentos de ventas convincentes. Las


personas que sirven de enlaces sindicales, los lderes de opinin y los
supervisores de primera lnea corresponden a menudo a esta categora.
Un equipo eficiente de proyecto contiene no slo los conocimientos
y las habilidades tcnicas y la representacin funcional adecuados, sino
tambin la mezcla correcta de personalidades, estilos y orientaciones
intelectuales. Por ejemplo, tal vez desee tener un equipo de proyecto
para desarrollo de productos que incluya a un idealista intransigente, un pensador altamente creativo, un pesimista segn el cual nada
dar resultado, un analista siempre atenido a los hechos, alguien con
capacidad de sntesis, un implementador con los pies bien plantados en
la tierra y un administrador. El desempeo del equipo puede mejorar
tambin con un buen equilibrio entre distintos tipos de personalidades.
Los equipos eficientes usan a menudo el Indicador tipolgico de MyersBriggs3 para garantizar esa diversidad. En equipos de proyecto bien
aceitados, se espera que cada individuo haga una aportacin, como los
que ha ilustrado Meredith Belbin,4 de acuerdo con las necesidades del
equipo y las fortalezas individuales.

LA POBLACIN OBJETIVO: LOS AFICIONADOS


La poblacin objetivo, llamada a menudo grupos de inters, la constituyen las personas sobre quienes la iniciativa tendr algn impacto. No
slo son aficionados con una inclinacin hacia los proyectos que ganan
victorias para el equipo de casa, sino los que apuestan considerablemente
por el resultado. Por ejemplo,
En una iniciativa de reestructuracin, la poblacin objetivo es la
gente cuyas relaciones de rendicin de cuentas van a cambiar.
En una iniciativa para el mejoramiento de procesos de negocios, la
poblacin objetivo es la gente que trabajar en el nuevo proceso, har
aportaciones al mismo y recibir sus resultados.
En una iniciativa para la instalacin de un sistema de computacin, la
poblacin objetivo la constituyen las personas que usarn el sistema
y sus resultados.
En una iniciativa de reubicacin, la poblacin objetivo la componen
las personas que sern reubicadas y las que interactuarn con ellas.
Aun cuando los miembros del equipo del proyecto representan la
poblacin objetivo, todo el grupo de inters requiere informacin acerca

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

115

de dicho proyecto. Sin una comunicacin regular con la poblacin objetivo, la productividad resulta perjudicada, los falsos rumores empiezan
a generar conclusiones que no se basan en la realidad y las personas
claves adoptan actitudes innecesariamente paranoides.
El xito del proyecto puede requerir tambin que la poblacin objetivo
haga sus propias aportaciones al equipo del proyecto. Esas aportaciones
incluyen informacin, anlisis, asesora tcnica, supresin de obstculos
para la implementacin, adems de sus inquietudes personales.

LOS FACILITADORES DE LA GERENCIA DEL PROYECTO: LOS ASESORES


Independientemente de la experiencia que tengan en proyectos el
patrocinador, el gerente del proyecto, el equipo del mismo y el director del
programa, la mayora de los proyectos requieren de la gua de expertos
en el proceso de administracin de proyectos que ser descrito en el
apndice A. Esos individuos prestarn servicio con la misma capacidad
que los cintas negras en un programa Six Sigma; en el nivel macro,
proveen mtodos y herramientas y localizan aquellos proyectos que se
han salido de curso; en el nivel micro, planean y guan las reuniones del
proyecto, desafiando y ampliando la capacidad razonadora del equipo,
haciendo el papel de la conciencia acerca de las mejores prcticas de
administracin para el proyecto, asegurndose de que todos participen,
marcando el ritmo y documentando los resultados en el programa de
software elegido (vase el anlisis ms adelante en este captulo). Ellos
son los expertos de la organizacin que saben la forma en que el juego
debe ser jugado.
Un facilitador no proporciona respuestas a las preguntas tcnicas que
forzosamente se presentan durante un proyecto; por ejemplo, sera
posible automatizar esta actividad en forma eficaz en trminos de
costos?, o bien, cul es la mejor
j manera de instalar un sistema eficiente
de manufactura? l o ella gua las discusiones, asegurndose de que
todas las personas que desempean los papeles que hemos descrito
respondan exitosamente las preguntas correctas mientras resuelven
los problemas y toman las decisiones. En ese sentido, un facilitador se
asemeja ms a los sherpas que guan a otras personas en el ascenso de
la montaa del proyecto, que a la persona envuelta en un manto color
azafrn que se sienta en la cumbre de la montaa y reparte sabidura.
En las organizaciones que cuentan con una oficina de proyectos como la
descrita en el captulo 4, los facilitadores pertenecen a ese departamento
o son coordinados por l.

116

IMPLEMENTACIN

SOFTWARE: UN MIEMBRO DEL EQUIPO DE TIPO DIFERENTE


En los proyectos hay un papel ms, pero lo desempea un qu y no
un quin: el software para la administracin del proyecto. La buena
noticia es que el software puede hacer contribuciones significativas al
despliegue de las iniciativas; la mala es que no puede hacerlo todo. Un
patrocinador o un gerente de proyecto no puede delegar sus funciones
administrativas a un programa de software, de la misma manera que
el entrenador de un equipo deportivo no puede esperar que unas bases
de datos slidas y sistemas expertos automatizados le digan lo que
debe hacer en todas las situaciones de un partido. El software para la
administracin de proyectos puede
Documentar, dar formato y exhibir las relaciones entre los distintos
pasos de un proyecto.
Poner de manifiesto la ruta crtica de los pasos de un proyecto.
Mostrar los recursos necesarios en cada una de las etapas de un
proyecto.
Mostrar los planes y el estado de un proyecto de una manera amigable
para el usuario.
Acelerar la comunicacin por medio de proyecciones l cd,
d fotocopias
o documentos adjuntos de correo electrnico.
Atraer la atencin hacia los excesos y los cuellos de botella que se
presentan en un proyecto.
Facilitar la tarea de modificar el plan del proyecto y actualizar el
estado a medida que surgen nuevas informaciones o circunstancias
y el proyecto sigue su curso.
El software para la administracin de proyectos no puede
Decirle a usted si los pasos del proyecto estn incompletos, han sido
mal definidos o se han ordenado en una secuencia ilgica.
Evaluar la calidad con la cual se lleva a cabo una actividad.
Tomar decisiones acerca de la utilizacin de recursos, las prioridades
o las interfaces.
Administrar el elemento humano para el xito de un proyecto.
Resolver las cuestiones referentes al proyecto.
El software para la administracin de proyectos ofrece los mismos
beneficios y tiene las mismas limitaciones que otras aplicaciones de

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

117

software. De la misma manera que el software para procesamiento


de textos no redacta por usted las propuestas y el software de hojas
de clculo no toma por usted las decisiones en cuanto al flujo de caja,
el software para la administracin de proyectos no administra proyectos; es una herramienta valiosa, pero no puede sustituir el buen juicio
humano.

PAPELES EN EL PROYECTO: ESTUDIO DE CASO


Trabajamos con una compaa farmacutica de dimensiones medianas
que tena un historial cuya implementacin de iniciativas de cambio se
realizaba en forma lenta, costosa y con un nivel disfuncional de luchas
polticas internas. Para que una iniciativa alcanzara el xito, deba remontar grandes barreras en trminos de procesos y estructuras. Cada
proyecto era una isla y no estaba conectado con ningn plan maestro ni
con otros proyectos, aplicaba su propia metodologa y tena un formato
nico para informar sobre su estado general.
Esta situacin atrajo la atencin del equipo ejecutivo por buenas
razones: la Administracin de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus
siglas en ingls) acababa de lanzar la amenaza de que cerrara una planta
por incumplimiento, lo cual gener un buen nmero de proyectos.
Adems, la compaa acababa de iniciar o estaba a punto de poner
en marcha varios proyectos en los que lo apostaba todo, los cuales
estaban relacionados con reas tales como desarrollo y comercializacin
de nuevos frmacos, expansin de la capacidad e instalacin de un
sistema de computacin. Su cartera de proyectos contena 31, que requeran la gua y el monitoreo en el nivel ejecutivo.
Dos debilidades persistentes que comprometieron la implementacin
de esta estrategia de la compaa eran la definicin de papeles y la
ejecucin. Por ejemplo, haba individuos designados como gerentes de
proyecto, pero ese papel nunca haba sido definido con claridad. En
consecuencia, se seleccion a personas que no eran adecuadas para desempearlo. Ms an, los GP no tenan una certificacin clara para ejercer la autoridad, sobre todo en los rubros de direccin de personal y
administracin de recursos. Ellos no deseaban que se les confiriera ms
poder, sino tan slo comprender qu era exactamente lo que tenan que
hacer.
Los proyectos tenan patrocinadores, pero todo mundo los perciba
como individuos demasiado pasivos; ellos reconocan que eran responsables del resultado de los proyectos, pero no saban con claridad cul

118

IMPLEMENTACIN

deba ser su contribucin a esos resultados. Algunos de ellos estaban


demasiado dispuestos a acceder a las solicitudes que se hacan en torno
a los proyectos sin saber siquiera lo que estaban aprobando. Pocos de
ellos tenan suficiente visin para ver ms all del barullo de la actividad
en torno a los proyectos, explorar las variables que influyen en el xito
de los mismos, identificar con actitud proactiva los obstculos y tomar
medidas para eliminar esos impedimentos.
Para satisfacer su necesidad de una mayor claridad en los papeles
y la definicin de los mismos, los miembros de la oficina de proyectos
definieron dichos papeles y capacitaron a las personas para que los
desempearan debidamente:
Un director de programa, que rinde cuentas al director ejecutivo y es
responsable
p
de llevar a cabo con xito toda la cartera de iniciativas
estratgicas. l o ella es tambin propietario(a) de los procesos, los
sistemas y las capacidades necesarias para facilitar la realizacin de
esas iniciativas en toda la compaa.
Patrocinadores de proyectos que, debido a que se concentran en proyectos
estratgicos, son altos ejecutivos. Deben responder por la entrega de
los beneficios provenientes de los proyectos que les son asignados.
Gran parte de su papel consiste en guiar, brindar apoyo y abrirles
paso a sus gerentes de proyecto.
Gerentes de proyectos, cuya responsabilidad consiste en cerciorarse
de que los proyectos estn debidamente definidos, que hayan sido
bien planeados y que su implementacin sea eficiente. Su desempeo
se mide en funcin del desempeo del proyecto (sus resultados), el
calendario establecido y las metas presupuestarias.
Miembros del equipo del proyecto que producen los elementos disponibles
del proyecto.
Cintas negras del proyecto,
o que son los expertos que intervienen
en el proceso de administracin del proyecto como se describe en
el apndice A. Su papel consiste en apoyar proyectos complejos
ayudando a los gerentes de proyectos a planear, administrar a los
grupos de inters, negociar la obtencin de recursos y resolver
cuestiones; adems, facilitan las actividades gracias a las cuales
el proyecto se mantiene o vuelve a estar dentro de sus debidos
cauces.
El equipo ejecutivo instituy tambin dos grupos formales para
la toma de decisiones, los cuales son responsables de ejercer el nivel

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

119

apropiado de gobierno sobre los proyectos, los programas y la cartera en


conjunto. Esos grupos son:
Juntas de proyectos y programas para cada uno de los proyectos y
programas importantes o para familias de proyectos relacionados
entre s. Esas juntas revisan y aprueban los planes en cada etapa de
un proyecto y autorizan el paso del mismo de una etapa a la siguiente.
Adems, proporcionan a los gerentes de proyecto todo el apoyo que
necesitan para llevar a cabo los proyectos, a fin de asegurarse de
que stos sean terminados debidamente y para garantizar que los
resultados se evalen y comuniquen en forma apropiada. Cada junta
incluye al patrocinador del proyecto, el gerente del mismo (que de
ordinario es un alto representante de la funcin que ser ms afectada
por el cambio) y a menudo tambin un representante de la poblacin
objetivo.
Un comit de administracin de cartera cuyo papel consiste en asegurarse
de que todos los proyectos incluidos en la cartera se mantengan
alineados con las metas estratgicas y operacionales, que cuenten
con recursos en la calidad y cantidad requeridas para entregar los
resultados convenidos, que estn patrocinados y administrados con
eficacia y tengan los niveles y mtodos de comunicacin apropiados.
Este comit, presidido por el director ejecutivo, est constituido
por el director del programa y algunos de los patrocinadores
claves de proyectos. Acta como la conciencia y el guardin de la
implementacin estratgica.
Aun cuando el volumen y la importancia de las iniciativas estratgicas de esa compaa la justificaron por amplio margen, esta infraestructura de papeles puede ser excesivamente burocrtica para las
necesidades de usted. El requisito clave en todas las organizaciones
independientemente de la cantidad o complejidad de la actividad
de las iniciativas es que se desempee cada uno de esos papeles.
Ser estupendo que, sin necesidad de establecer nuevos comits, las
iniciativas logren recibir el apoyo y las contribuciones que requieren,
considerando que quienes las realizan son personas que tienen mltiples
ocupaciones.

UNA PALABRA ACERCA DE LA ESTRUCTURA


No es suficiente que esos papeles se definan con claridad y se asignen de
manera apropiada; la estructura organizacional dentro de la cual trabajan

120

IMPLEMENTACIN

las personas puede ayudarlas o constituir un obstculo para ellas. En


organizaciones que realizan otros trabajos adems de los proyectos, la
estructura tiene una influencia importante en las interacciones entre
las actividades destinadas a proyectos y las operaciones cotidianas. La
necesidad de construir una estructura que respalde los proyectos, con la
posible inclusin de una oficina de proyectos que coordine todo el trabajo
a ese respecto, es un tema tan importante que le hemos dedicado el
captulo 4.

SUS PAPELES
Cualquiera que sea la estructura que haya instituido, hay ciertas contribuciones para el xito de un proyecto que slo pueden ser aportadas
por usted y sus compaeros ejecutivos. Slo en forma ocasional ser
gerente de proyecto y rara vez ser miembro del equipo del proyecto;
Sin embargo, desempea siete papeles decisivos:
Iniciador de proyectos. Con base en su perspectiva nica y panormica
de las necesidades de la organizacin, crea proyectos estratgicos y
operacionales.
Sealador de prioridades en materia de proyectos. Usted desear evitar
el sndrome de morder un bocado ms grande de lo que puede
comer. En forma individual (para su rea) y como miembro del
equipo de ms alto nivel (para la empresa en conjunto), se asegura
de que la organizacin no emprenda ms proyectos de los que es
capaz de manejar y que en los proyectos que ya estn en marcha
se implemente la estrategia y se aborden las cuestiones tcticas ms
decisivas para la empresa. (Vase el captulo 3.)
Integrador de programa. Cuando el alcance, el impacto y la diversidad
de un cambio garantizan la presencia de un director de programa,
ese papel debe desempearlo un ejecutivo.
Defensor del proyecto. ste es el papel de patrocinador descrito con
anterioridad.
Proveedor de recursos para los proyectos. Se asegura de que los proyectos
cuenten con el personal y el financiamiento apropiados.
Creador de un sistema de apoyo para los proyectos. Usted instaura la
estructura de la organizacin (descrita en el captulo 4) y la cultura
de la misma (los sistemas de expectativas y recompensas descritos
en el captulo 5) que promuevan el xito de los proyectos.

CAPTULO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE PROYECTO

121

Jefe del proceso. Si bien es cierto que no necesita sumergirse en los


distintos pasos de un proceso en la administracin de iniciativas,
como el que se describe en el apndice A, debe asegurarse de que se
hayan establecido un lenguaje y una aproximacin en comn. Ese
tema ser abordado en el captulo 7.

COMENTARIO
Cada uno de los papeles es un elemento determinante en el plan de
juego para la implementacin de la estrategia. Un equipo que cuente
con jugadores talentosos y un entrenador dbil es decir, el gerente
del proyecto rara vez podr ganar. Inversamente, un entrenador o
entrenadora ejemplar tendr como lmite el talento de sus jugadores,
es decir, los miembros del equipo del proyecto. Si el gerente general (el
patrocinador del proyecto) carece de visin, provee un apoyo mnimo
o interfiere, el equipo no desarrollar todo su potencial. Adems,
cualquiera que sea su rcord de triunfos y derrotas, quienes finalmente
determinan el xito o el fracaso del equipo son los aficionados (la
poblacin objetivo).

NOTAS
1. Vase el proceso de certificacin en la seccin sobre Professional
Certifications en www.pmi.org.
2. Project Management Institute Publications, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge: 2000 Edition, 2001.
3. Otto Kroeger y Janet Thuesen, Type Talk: The Sixteen Personality Types
That Influence How We Live, Love, and Workk (Nueva York: Delacorte,
1988).
4. R. Meredith Belbin, Team Roles at Workk (Oxford: Butterworth
Heinemann, 1993).

USO DE UN
PROCESO COMN PARA
ADMINISTRAR INICIATIVAS

STRICKLAND SE SIENTE FRUSTRADA. Duea mayoritaria y presidente de


Strickland Dairy, Jeanne comprende que su compaa ha crecido hasta un
punto en que ya no puede ser administrada por un grupo de confidentes con
quienes puede reunirse en torno a una mesa, avisndoles con slo media hora
de anticipacin. La mayora de las personas que trabajaban con el padre de
Jeanne en los primeros das de la industria lctea se han retirado ya y su lugar
lo ha ocupado un nuevo tipo de gerentes jvenes, impacientes e instruidos en
cuestiones de negocios. Strickland tiene ahora granjas agrcolas, instalaciones de
procesamiento y centros de distribucin en varios estados. Su lnea de productos
se ha expandido ms all de la leche y el queso para incluir una amplia variedad
de productos lcteos y de soya. Entre sus grupos de clientes figuran no slo
tiendas de comestibles, sino tambin centros de venta de comida rpida, tiendas
de alimentos naturales y las cafeteras establecidas dentro de varias compaas.
Jeanne est complacida con la magnitud y el ritmo del cambio que se ha
producido; su frustracin proviene de un efecto colateral de esa evolucin: la
comunicacin se ha vuelto ineficaz e ineficiente. Ella y su equipo usan el correo
electrnico y el correo de voz. Se renen personalmente, en conferencias
telefnicas e incluso mediante videoconferencias cada vez que es necesario
sostener un dilogo en tiempo real. Sin embargo, sus intercambios de opiniones
son poco concretos, repetitivos y no son fructferos.
Esas deficiencias son especialmente obvias cuando las comunicaciones se
refieren a proyectos especiales. Strickland tiene plantillas estndar para informar
EANNE

123

124

IMPLEMENTACIN

sobre las operaciones diarias y localizar las fallas. Sin embargo, las reuniones
sobre sus proyectos son como seran las de las Naciones Unidas si no hubiera
traductores. En cualquier momento de la discusin, una persona est describiendo
la intencin de un proyecto, otra trata de bosquejar las acciones a realizar,
alguien ms habla acerca de los riesgos y el otro est centrado en los recursos.
Esta comunicacin cruzada hace que las reuniones en torno a los proyectos sean
ineficientes y desagradables. Adems, Jeanne y su equipo ejecutivo y tambin
el personal de niveles inferiores salen con frecuencia de las reuniones para
tomar decisiones y sealar el estado de las iniciativas, murmurando: Acaso
esta reunin no fue idntica a la del mes pasado? Desde cualquier parmetro
objetivo, Strickland Dairy no obtendra puntajes altos ni por el xito ni por la
eficiencia de sus proyectos. Jeanne no comprende por qu la planificacin y el
desarrollo de los proyectos no estn tan bien enfocados ni son tan eficaces como
sus procesos de negocios y de localizacin de fallas.

LA NECESIDAD DE UN IDIOMA COMN


Jeanne Strickland necesita un enfoque slido y amigable con el usuario
para la administracin de iniciativas; necesita consistencia en el modo de
pensar de las personas en materia de proyectos. Ya sea una metodologa,
un proceso, un protocolo, una plantilla o un juego de herramientas,
Strickland necesita un idioma comn (vase la figura 7-1).
El idioma es el principio organizador del pensamiento y constituye
la estructura para el discurso. Si una organizacin aborda sus mayores
desafos y ningn desafo es ms formidable que implementar una
estrategia con un idioma y un enfoque en comn, aumentar sus
probabilidades de xito.
Est su organizacin poblada por una gran diversidad de enfoques de
la administracin de proyectos, ya sea adquiridos o creados dentro de la
empresa, y cada uno de ellos tiene su propio marco de referencia, lxico,
nivel de eficiencia y propiedad? Si es as, usted no est solo. Establecer
un proceso unificado en toda su organizacin una lingua franca para
la implementacin de estrategias redita muchos beneficios, entre
ellos los siguientes:
El establecimiento de una disciplina de administracin de iniciativas
con la cual se garantice que todos los pasos esenciales se lleven a
cabo en cada proyecto.
La habilitacin a los gerentes de proyectos y a los miembros de equipos de proyectos, en todas las funciones y regiones, para que sigan

CAPTULO

125

USO DE UN PROCESO COMN PARA ADMINISTRAR INICIATIVAS

FIGURA 7-1 El proceso de administracin de iniciativas: un factor crtico para el


xito en la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

los mismos pasos y usen los mismos trminos, mejorando as la


eficiencia y facilitando la comunicacin.
La simplificacin y estandarizacin de los informes sobre iniciativas
para los ejecutivos y gerentes, quienes necesitan supervisar los progresos y tomar decisiones en trminos de direccin.

126

IMPLEMENTACIN

SELECCIN DE UN PROCESO COMN


Por qu reinventar la rueda? Sera muy natural identificar la funcin o
la especie de proyecto que ha tenido ms xito, como los proyectos para
reduccin de costos en manufacturas, las iniciativas para el desarrollo
de productos o los proyectos sobre campaas de mercadotecnia, y
reproducir su metodologa en todos los sectores de la compaa.
Aunque eso pudiera funcionar, tenga cuidado: si el enfoque no fue
diseado teniendo presente una cartera de proyectos de tipo general,
puede perjudicar ms que beneficiar la ejecucin de los mismos.
Muchos ejecutivos, eufricos por el xito obtenido con la instalacin
de un sistema de tecnologa de la informacin o el lanzamiento de
un producto, pierden terreno cuando intentan que el mismo enfoque
utilizado en un proyecto de xito sea aplicable a iniciativas que no
resultan adecuadas para esas tcnicas y ese idioma.
Por ejemplo, en una ocasin ayudamos a una institucin financiera
en la identificacin y el establecimiento de prioridades para un conjunto
de iniciativas estratgicas. Entonces preguntamos al director del cambio
(su papel y su ttulo son tema de otra historia) si se senta cmodo con la
capacidad de implementacin de su organizacin. No hay problema,
respondi. Tenemos un equipo de la oficina de programas o POT (siglas
de program office team) que nos muestra el camino. Ellos tienen mucha
experiencia en cuestin de proyectos.
Pocas semanas despus result evidente que el programa de cambio
no estaba progresando como se esperaba. Entonces se nos pidi que
averiguramos las causas y recomendramos medidas correctivas. Cuanto
ms descubramos acerca del enfoque de esta compaa para el despliegue
de proyectos, tanto ms claro nos resultaba que las siglas POTT (marihuana)
lo describan muy bien.
El POT se estableci inicialmente para producir proyectos de ITT,
y el proceso de la compaa estaba bien diseado para satisfacer esa
necesidad. Sin embargo, la mayora de las personas no pertenecientes
a Sistemas de Informacin vean ese proceso como una misteriosa
caja negra. Los que levantaban la tapa se enfrentaban a plantillas que
abrumaban la mente, documentos de control muy ridos para el usuario
y tcnicas de informacin misteriosas. Aunque nadie pona en duda el
xito de ese proceso en el mundo de la ITT, ste no se adaptaba bien a
otro tipo de proyectos. En consecuencia, las personas ajenas a Sistemas
de Informacin slo se unan a ese proceso obligatorio mientras sus
respectivos departamentos obtenan financiacin. A partir de entonces,
cada equipo de proyecto desarrollaba y aplicaba su propio proceso.

CAPTULO

USO DE UN PROCESO COMN PARA ADMINISTRAR INICIATIVAS

127

Debera existir un proceso que pueda usarse en todo tipo de proyectos? Nuestra respuesta es afirmativa, con esta advertencia: los rasgos en
comn debern consistir en los pasos, la secuencia y las herramientas de
dicho proceso. Es posible que la aprobacin y el control del proyecto (el
corazn del proceso POTT) necesiten ser diferentes en distintos entornos.
Mientras desarrolla un conjunto de criterios para la seleccin de
metodologas que se adapte a su situacin particular, a continuacin
presentamos algunos atributos que es conveniente buscar en un proceso
de tipo comn:
Que tenga en su historial el antecedente de haber permitido implementar con xito iniciativas estratgicas y tcticas.
Que se adapte a todo tipo de iniciativas (por ejemplo, proyectos de ITT,
proyectos de mercadotecnia, proyectos de desarrollo de productos y
proyectos referentes a la estructura de la organizacin).
Que satisfaga las necesidades de todas las funciones y ubicaciones
geogrficas.
Que sea lo suficientemente slido para ser aplicable a proyectos de
todos los niveles de complejidad.
Que sea lo bastante amigable para el usuario como para que puedan
utilizarlo personas que no son gerentes de proyecto certificados o
miembros frecuentes de equipos de proyecto.
Que facilite las comunicaciones hacia arriba, abajo y lateralmente. Un
aspecto clave de esta comunicacin es que provea a los ejecutivos el
tipo y nivel de detalle que necesitan para poder conducir las iniciativas.
Que encaje en la cultura de la organizacin.

DETALLES DEL PROCESO: QU NECESITA SABER?


En su posicin de ejecutivo, usted rara vez tendr que desempear los
papeles descritos en el captulo 6, ya sea de gerente de proyecto o de
miembro del equipo de un proyecto. Por lo tanto, es posible que no
necesite enmaraarse en los vericuetos de los aspectos tcnicos contenidos en el juego de herramientas para la administracin de iniciativas.
Despus de todo, en su nivel tal vez tenga poca necesidad de familiarizarse con las modalidades alternativas de la estructura pormenorizada

128

IMPLEMENTACIN

del trabajo o con las ventajas y desventajas del estudio de los componentes
de un producto; sin embargo, s necesitar lo siguiente:
Asegurarse de que sus gerentes de proyecto estn empleando mtodos
comunes prcticos, debidamente comprobados y estructurados.
Tener suficiente conocimiento del proceso para responder de manera
inteligente cuando se le presente alguna recomendacin dentro de su
marco de referencia y utilizando las herramientas del mismo.
Ir a la vanguardia durante los primeros pasos del proceso, que es
cuando se establece la direccin del proyecto.
El grado de detalle que necesite conocer es una de las dimensiones de
su estilo ejecutivo. Si se siente cmodo sabiendo que hemos desarrollado
un proceso de administracin de iniciativas que satisface los criterios antes
mencionados, con este captulo deber bastarle; en cambio, si desea examinar todos los pasos de ese proceso y conocer un ejemplo completo de
su aplicacin, ser conveniente que vea el apndice A.
A diferencia de la administracin de personas, la solucin de
conflictos y la transformacin de la cultura, la administracin de iniciativas
tiene una reserva oficial de normas y prcticas, es decir, el Cuerpo de
Conocimientos de la Gerencia de Proyectos, conocido comnmente
como el PMBOK.1 El proceso que se describe en el apndice A se ajusta
a esta norma.

PRESENTACIN DE UN PROCESO PARA REALIZAR INICIATIVAS


ESTRATGICAS: ESTUDIO DE CASO
Trabajamos con el equipo de ms alto nivel de una compaa fabricante de
productos de consumo que deseaba identificar y establecer prioridades
dentro de su cartera de proyectos. Esos ejecutivos se sentan muy tranquilos sabiendo que este conjunto de iniciativas que se enfocaban
desproporcionadamente al desarrollo de productos y mercadotecnia
implementaran la estrategia que acababan de formular. Sin embargo,
no se sentan del todo tranquilos con su capacidad para ponerlo en
ejecucin. El director ejecutivo dijo: Aqu no tenemos un buen proceso
para la administracin de proyectos. En el mejor de los casos, se me
mantiene verbalmente al tanto de los progresos del proyecto; en el peor,
slo me recuerdan que existe un proyecto cuando se necesita financiacin
adicional. Los nicos planes de proyecto que llego a ver son los que

CAPTULO

USO DE UN PROCESO COMN PARA ADMINISTRAR INICIATIVAS

129

presentan los consultores.


El equipo concluy que la disciplina de la administracin de iniciativas
suprimira en buena medida su escepticismo en torno a la capacidad
de la organizacin para implementar su estrategia. Entonces se solicit
nuestra ayuda para desarrollar el proceso y las plantillas apropiadas.
Lo primero que hicimos fue identificar los mtodos que se estaban
empleando en ese momento. Descubrimos que algunos individuos del
departamento de sistemas de informacin aplicaban una metodologa
conocida como Mtodo Estructurado de Anlisis y Diseo de Sistemas.
En la mayora de los proyectos para desarrollo de nuevos productos se
empleaba otro protocolo, llamado PRINCE2, cuyos resultados fluctuaban
entre medianamente exitosos y del todo vergonzosos. Un ejemplo de esto
ltimo pudo percibirse en fecha reciente en la presentacin de un nuevo
producto; un costoso estudio de investigacin de mercado para mostrar
el grado de canibalizacin que ste provocara se complet nada menos
que dos meses despus de la fecha de lanzamiento del nuevo producto.
Una administracin de iniciativas eficiente hubiera permitido realizar la
investigacin a tiempo o retrasado el lanzamiento hasta que se analizaran
los hallazgos de aqulla. El grado significativo de canibalizacin que el
estudio predijo tuvo lugar, en efecto; si los ejecutivos lo hubieran sabido,
habran optado por reconfigurar el producto, retrasar el lanzamiento,
emprender iniciativas para comprar el viejo producto o abortar dicho
lanzamiento.
Fuera de los proyectos sobre sistemas de informacin y desarrollo
de productos, no pudimos hallar consistencia en los papeles, las
herramientas o la estructura de la administracin de iniciativas. Con demasiada frecuencia, las reuniones sobre proyectos no eran ms que foros
para compartir informacin y quejas.
Provistos de este conocimiento del lamentable estado del entorno
existente para la ejecucin de iniciativas, comenzamos por desarrollar
un proceso capaz de satisfacer las necesidades de la compaa. El primer
paso consisti en establecer fronteras y requisitos. El equipo de ms alto
nivel accedi a que el proceso se desplegara al principio en proyectos de
implementacin de estrategias, por lo cual ese conjunto de necesidades
gui el pensamiento de los miembros del equipo durante la formulacin
de estos criterios:
Proveer el vehculo para la planificacin, organizacin, administra
cin y control de la realizacin de todos los proyectos necesarios para
implementar la estrategia en forma rpida y eficiente.

130

IMPLEMENTACIN

Proporcionar a todos los que contribuyen al proyecto una definicin


clara de las expectativas en materia de desempeo y de los pasos
especficos a seguir.
Proveer un idioma en comn para facilitar la comunicacin entre
todas las personas afectadas por los proyectos que implican cambios
estratgicos.
Eliminar las superposiciones y las brechas entre proyectos.
Facilitar el trabajo a travs de distintas lneas departamentales cuando
se requiera.
Lograr que la implementacin de estrategias est siempre en la mente,
haciendo que los planes y los progresos alcanzados sean visibles constantemente.
Permitir la rpida identificacin de los supuestos cuya falsedad haya
quedado comprobada, induciendo la toma de decisiones sobre posibles
retrasos en los proyectos, la redefinicin del alcance de los mismos o
su cancelacin.
Proporcionar los cimientos sobre los que pueda edificarse la capaci
dad de administracin de iniciativas en toda la empresa.
Para satisfacer estos requisitos, el equipo y nosotros desarrollamos el
proceso que se resume en la figura 7-2, que es una versin personalizada
del marco de referencia que se presentar en el apndice A.
Los ejecutivos se comprometieron a no volver a adoptar la posicin
por encima de la accin que tuvieron en el pasado. En consecuencia,
discutimos en detalle cul sera su papel en cada una de las cinco fases,
tomamos decisiones al respecto y documentamos los resultados.
En virtud de que el xito de la estrategia de la compaa dependa
en alto grado de los nuevos productos, elaboramos un proceso para el
desarrollo de productos que fuera consistente con el proceso genrico,
pero que incorporara tambin pasos y controles especficos que slo
eran aplicables a ese conjunto de actividades.
Habiendo desarrollado el ciclo de vida de la administracin de
iniciativas, los ejecutivos comisionaron a un pequeo equipo para que
trabajara con nosotros en la seleccin de las herramientas que seran
utilizadas en cada uno de los pasos. En ese juego de herramientas
figuraban las siguientes:
Tcnicas de administracin del valor en evale la idea.
El mtodo de ruta crtica en establezca la secuencia de entregables.

CAPTULO

131

USO DE UN PROCESO COMN PARA ADMINISTRAR INICIATIVAS

Anlisis de problemas potenciales en proteja el plan.


Relaciones de valor devengado en monitoree el proyecto.
El equipo de ms alto nivel comprendi que en un ambiente hostil no
podra prosperar ni siquiera un proceso de administracin de iniciativas
robusto y hecho a la medida. Para maximizar el apoyo:
FIGURA 7-2 Vista instantnea del proceso de administracin de iniciativas de
una compaa

Fase de iniciacin

Proyecte la idea

Solicite
el pasaporte

Evale la idea

Aprobacin de
la solicitud

EM
TI

O
ST

CO

PO

Fase de definiciones

DESEMPEO

Desarrolle
los objetivos

Defina el proyecto

Desarrolle la estructura Identifique


pormenorizada
los requisitos
del trabajo
de recursos

Relacinelos con
las metas de
la empresa

Expida
el pasaporte

Proteja el plan

Control de
pasaporte

Fase de planificacin

INICIO

Asigne las
responsabilidades

FINAL

Ordene la
secuencia
de entregables

Haga el
calendario
de entregables

Haga el calendario
de recursos

Fase de ejecucin

Puesta en marcha
del proyecto

Monitoree
el proyecto

informe
del proyecto

Modifique
el proyecto

Resuelva
las cuestiones

Fase de cierre

Cesin
del proyecto

Evale
el desempeo

Comparta
los conocimientos

Cierre
el pasaporte

132

IMPLEMENTACIN

El director del programa de alta potencia fue nombrado propietario


formal del proceso y sus mritos se midieron de acuerdo con su
desempeo.
Todos los que contribuyeron para lograr el xito del proyecto recibieron capacitacin durante el proceso. Los que tuvieron un papel
de carcter prctico recibieron capacitacin en la utilizacin de las
herramientas.
Las mediciones de los resultados y el estado del proyecto se complementaron con mediciones del uso del proceso. (Ahora a los ejecutivos
no slo les interesaba saber cul era la situacin de las iniciativas,
sino tambin cmo llegaron all.)
El sistema de recompensas se reestructur a fin de proveer incentivos
para las contribuciones ejemplares a los proyectos.

COMENTARIO
Un proceso slido de administracin de iniciativas no puede sustituir al
talento, la pasin y el trabajo arduo. Sin embargo, el talento, la pasin y el
trabajo arduo que no se encauzan a travs de un proceso comn tienden
a perderse en callejones sin salida, son un desperdicio de recursos y
confunden a quienes tienen necesidad de estar al tanto de la situacin.
Como se coment en el captulo 6, el software para la administracin de
proyectos puede ser una herramienta valiosa para exhibir y modificar
la pormenorizacin o desglose del trabajo, la secuencia de pasos y los
calendarios de ejecucin; sin embargo, no puede sustituir al buen juicio y
la interaccin que deben presentarse durante ciertas actividades, como las
de establecimiento de objetivos, proteccin del plan y comunicacin del
proyecto. Tampoco se ocupa de los desafos personales que comentamos
en el captulo 5. Para lograr que la gente se comprometa, para resolver
conflictos, negociar el uso de recursos y conceder recompensas, se requieren habilidades de liderazgo y administracin. Esas habilidades
distinguen a los proyectos estelares de los que terminan por abandonar
la carrera o llegan cojeando a la lnea de meta.

NOTAS
1. Project Management Institute Publications, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge: 2000 Edition, 2001.

MONITOREO
DE LAS INICIATIVAS

BETTINCOURT ENTIENDE cada da mejor cul es la diferencia entre su


papel como ejecutiva y los otros papeles que ha desempeado en diferentes
posiciones durante su ascenso de 20 aos a travs del escalafn de VMBB,
Ltd., compaa de seguros que ofrece todos los servicios. En virtud de que en
fecha reciente fue nombrada vicepresidenta de operaciones, ahora es la directora
o de una compaa en la que trabajan 1,500 personas
de operaciones, de facto,
y tiene ingresos anuales de 200 millones. Ella comprende la necesidad de que
su enfoque se centre en la estrategia y el liderazgo, mas no en las tcticas y la
administracin.
Sin embargo, Angela no ha perdido su inclinacin por los detalles y no tiene
el menor deseo de cambiar ese aspecto de su estilo; aun cuando ha aprendido a
resistir el ansia de recurrir a su experiencia para decir a sus subordinados cmo
deben hacer sus trabajos, no se siente cmoda cuando toma una decisin sin
antes haber comprendido a fondo la situacin; ms todava, no est dispuesta a
administrar una empresa a menos que pueda estar en estrecho contacto con las
actividades de cotidianas.
Angela cuenta con sistemas instalados para monitorear las operaciones en
marcha; adems de mantenerse al tanto del desempeo financiero, recibe y digiere
regularmente informacin sobre la adquisicin y retencin de clientes, el tiempo
de procesamiento de las quejas y su volumen, as como el grado de satisfaccin
del empleado.
NGELA

133

134

IMPLEMENTACIN

No obstante, un aspecto de los negocios no ha sido incluido en sus informes


peridicos: los proyectos especiales. Las iniciativas enfocadas al mejoramiento
del proceso de negocios, la investigacin de mercados y el desarrollo de nuevos
productos todas ellas de importancia fundamental para implementar la
estrategia de VMB consumen cantidades importantes de recursos; sin embargo,
no aparecen formalmente en la pantalla de radar de Angela; ella cree que este
aspecto tan decisivo de su misin en la empresa est fuera de su control. Esas
iniciativas tienen gerentes de proyecto que de ordinario son capaces de responder
cualquier solicitud de informacin que les haga su jefe. Sin embargo, ella no cree
que el conocimiento ejecutivo del estado de las iniciativas estratgicas se deba
basar solamente en las preguntas que formule; adems, no est muy segura de
saber qu preguntas debe hacer.
A diferencia de algunos de sus colegas, Angela no est dispuesta a administrar
por excepcin. No se siente cmoda con el enfoque que ellos suscriben segn
el cual si no recibo noticias debo suponer que todo est bien. Entonces se
preguntaba cmo sera posible incorporar el informe y monitoreo de iniciativas
en su supervisin del desempeo de los negocios sin imponer una burocracia que
mermara la productividad (vase la figura 8-1).
Si usted cuenta con las personas apropiadas para patrocinar y llevar
a cabo una iniciativa y tiene un plan de proyecto slido, entonces puede
centrar su atencin en otra cosa, no es verdad? Claro! Y un entrenador
de baloncesto que tiene jugadores de talento en la duela y un buen plan
de juego puede irse a pescar. En realidad, por muy clara que est su
bola de cristal, los cambios imprevistos externos e internos hacen que la
mayora de los proyectos requieran ajustes. Esto nos recuerda un viejo
adagio militar: Un plan de combate sobrevive solamente hasta el primer
encuentro con el enemigo. En este caso, los enemigos potenciales
pueden ser:
Los clientes, competidores, proveedores, innovadores de tecnologa y
reguladores, que desgraciadamente tienen sus propias mentalidades.
Un incidente significativo (lo que uno de nuestros clientes ha denominado un evento digital) puede hacer que el panorama cambie
por completo; por ejemplo, un ataque terrorista, un tornado, la
cada de un gobierno, una implosin econmica, un escndalo en
gran escala, el retiro de productos por defectos de fabricacin, una
innovacin tecnolgica perturbadora o una demanda cuantiosa con
probabilidades de prosperar.
Cambios necesarios en las prioridades internas.

CAPTULO

135

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

FIGURA 8-1 Informacin y monitoreo de iniciativas: un factor decisivo para el


xito en la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de estrategias

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

Tareas del proyecto que resultan ser ms complejas de lo que se haba


previsto.
Prdida de recursos claves.
Durante los ltimos aos, muchas organizaciones han desarrollado
Tableros de comando1 de mediciones que crean una ventana que
permite observar un amplio panorama del desempeo. Admiramos a los
ejecutivos que miran ms all de las mediciones financieras, que, aunque
son las que cuantifican el xito final, carecen de ciertos indicadores.
Sin embargo, hasta los ejecutivos que desarrollan inteligentemente sus
tableros de comando tienden a basarse en paneles de instrumentos que
reflejan la operacin en marcha solamente en ciertas reas, como la
entrega puntual, la retencin de clientes, la seguridad y la satisfaccin

136

IMPLEMENTACIN

del empleado. En esos tableros rara vez se les da una imagen de los
rendimientos que obtienen sobre una cada vez mayor inversin en
iniciativas.
El patrocinio eficiente de iniciativas no requiere de un determinado
estilo de liderazgo o de direccin. Usted puede ser el tipo de ejecutivo
que necesita entender los detalles de una operacin y mantenerse cerca
de ellos; puede cruzar en ciertas ocasiones la lnea divisoria y penetrar
en la microadministracin, como lo hace Angela en el escenario con que
se inicia este captulo; o bien, puede ser una persona que se basa en el
panorama general y no se interesa por los detalles, ya que depende de
otras personas para que monitoreen y administren los aspectos tcticos.
Independientemente de qu tan afecto sea usted al trabajo prctico,
deber esperar que los progresos en los proyectos claves sean visibles
para usted y para otros grupos de inters importantes.
Aun las estrategias que mantienen su curso requieren cambios para
seguir el paso a la dinmica del mercado, la competencia, las regulaciones
y la tecnologa. En nuestra experiencia, slo el 30 por ciento de los cambios
estratgicos provienen de las mejoras graduales a las que a menudo se
hace referencia como kaizen. Eso hace que el 70 por ciento de la carga del
cambio recaiga sobre los hombros de esos proyectos especiales a los que
llamamos iniciativas. Si el desempeo en materia de iniciativas no aparece en
su tablero de instrumentos, entonces no est monitoreando y, por lo tanto, no
controla la eficiencia y el ritmo de la implementacin de estrategias. Tambin
sus principales mejoras tcticas estn en peligro.
Durante todo el ciclo de vida de una iniciativa, sus resultados,
actividades, el consumo de recursos y el ritmo debern ser evidentes.
Ms an, cada uno de los proyectos claves debe ser sometido a revisiones
peridicas. Como sucede con un examen fsico, el resultado mnimo
que puede obtenerse de esas revisiones es averiguar que todo funciona
bien. Sin embargo, con frecuencia all se descubre la necesidad de tomar
medidas para volver a encarrilar un proyecto, infundirle nuevo vigor o
modificar su alcance o su direccin.

INFORMACIN SOBRE INICIATIVAS: ERRORES A EVITAR


Nos sorprendera mucho que su organizacin no monitoreara el desempeo de los proyectos; sin embargo, estar en el caso tpico si no se siente
cmodo por la falta de rigor del procedimiento, tal como se refleja en el
siguiente dilogo:

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

137

PATROCINADOR DEL PROYECTO:

Qu tal est funcionando


el proyecto A?
GERENTE DEL PROYECTO: Bien.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Bueno. Avsame si tienes cualquier
problema.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Y qu tal funciona el proyecto B?
GERENTE DEL PROYECTO: Estamos un poco atrasados, pero
nos pondremos al corriente en poco
tiempo.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Bien. Dime si en algo puedo
ayudar.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Qu tal funciona el proyecto C?
GERENTE DEL PROYECTO: Vamos avanzando, pero se ha
necesitado mucho ms tiempo y
dinero de lo que estaba proyectado.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: De qu magnitud es el retraso?
GERENTE DEL PROYECTO: De unos seis meses.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Caray! Por cunto se ha rebasado
el presupuesto?
GERENTE DEL PROYECTO: Eso podr decrtelo ms tarde.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Cmo est funcionando
el proyecto D?
GERENTE DEL PROYECTO: Est detenido.
PATROCINADOR DEL ROYECTO: sta es la primera vez que escucho
algo as. Cunto tiempo ha estado
aplazado?
GERENTE DEL PROYECTO: Tres meses.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: A qu se debe la demora?
GERENTE DEL PROYECTO: Ha sido eclipsado por otras
prioridades.
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Qu prioridades son sas?
GERENTE DEL PROYECTO: No lo s con seguridad
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Yo tampoco.
Cuando se trata de informes sobre iniciativas, los ejecutivos necesitan
evitar estos peligros comunes:
No saber identificar las pocas mediciones crticas. Algunas organizaciones miden todo lo que se mueve; monitorean los avances, el
consumo de recursos, la calidad y el riesgo de cada actividad, dentro

138

IMPLEMENTACIN

de cada proyecto y para cada programa. El nivel de rastreo puede


ser til para los gerentes de proyectos y los miembros del equipo
de proyectos, pero los ejecutivos no necesitan ver todo eso. Hemos
encontrado que cada proyecto y programa no importa cun
complejo sea tiene un pequeo nmero de mediciones que pueden
proporcionar a los ejecutivos toda la informacin que necesitan para
mantenerse al tanto de las iniciativas estratgicas y tomar decisiones
en cuanto a posibles cambios de direccin.
Medir todas las iniciativas como si fueran iguales. En reconocimiento de
que los ejecutivos necesitan tener una visin holstica o totalizadora
de un programa o cartera, algunas organizaciones consolidan la
informacin sobre proyectos individuales en una serie de sumas y
promedios. Como ocurre en otras reas de la medicin por ejemplo,
las cifras de ventas que no se desglosan por regiones o el desempeo
manufacturero que no se desglosa por plantas los parmetros
compuestos y los promedios pueden ocultar muchas deficiencias. El
cronograma general de un programa para la contencin de costos
puede parecer saludable, pero slo por dos iniciativas de escasa
prioridad que estn 10 por ciento adelantadas en el calendario previsto
y parecen equilibrar inadecuadamente un proyecto de mucho ms
alta prioridad que est retrasado un 20 por ciento.
Enfocarse solamente hacia lo interno. La mayora de los informes se
centran en las actividades y el consumo de recursos en relacin con los
planes del proyecto. Si bien este tipo de informacin es un elemento
crtico de los reportes sobre proyectos, tambin puede conducir por
s misma a la adopcin de un enfoque interno peligroso. Por ejemplo,
cada iniciativa estratgica est apoyada en una serie de suposiciones
acerca del ambiente externo, tales como la disponibilidad de dinero
a un ritmo determinado, los criterios de compra de los clientes y el
ritmo del cambio tecnolgico. Con el correr del tiempo, la realidad
encuentra la forma de entrar en conflicto hasta con nuestras ms
minuciosas suposiciones; puede ocurrir que el costo del dinero
sea significativamente ms alto que lo previsto; los clientes tal vez
ya no estn dispuestos a pagar ms por productos tcnicamente
superiores; los avances de la nanociencia y la tecnologa inalmbrica
pueden ser ms espectaculares y rpidos de lo pronosticado. Hacer
las cosas de acuerdo con el plan es excelente, pero no lo es si usted
se est aproximando peligrosamente al borde de un precipicio. La
informacin sobre su proyecto y su programa debe incluir tambin
el desempeo segn mediciones externas relevantes, sobre todo

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

139

las que se refieren a los clientes, los accionistas y las relativas a la


regulacin.
Medir las actividades en lugar de los resultados. Prestar demasiada atencin al calendario y al consumo de recursos puede distraer su atencin
de los resultados que el proyecto est logrando. De poco sirve saber
que un proyecto avanza a tiempo y dentro del presupuesto si no se
cuenta con evidencias de que est alcanzando sus objetivos. Evite el
sndrome de no sabemos adnde vamos, pero lo estamos haciendo
a tiempo.
Permitir que la situacin se complique. Hemos visto algunos procesos
de informacin que obligan a los gerentes de proyecto a redactar
amplios resmenes mensuales sobre el progreso de las iniciativas;
otros utilizan frmulas matemticas complicadas que pretenden
encapsular el estado de salud de un programa. Si un formato de
informe de estado de la situacin resulta oneroso, es posible que caiga
en desuso o que, aun peor, contenga informacin inventada. Hemos
visto tambin que cuando la tarea de seguir el rastro y documentar un programa es demasiado laboriosa, los informes resultantes
son difciles de interpretar para los ejecutivos. Al final, suelen ser
arrumbados en un cajn del escritorio.
No lograr mantener la disciplina en la utilizacin del sistema de medicin.
A nadie le puede parecer divertida la medicin del desempeo de
una iniciativa y la retroalimentacin de la informacin. Sin embargo,
sus proyectos quedarn fuera de control si no se tiene rigor para
la presentacin de informes regulares. Como dijo uno de nuestros
clientes: Lograr que se presenten informes se asemeja a tratar de
hacer que la gente coma verduras; tal vez no les gusten mucho, pero
ellos mismos saben que es por su propio bien.

LAS DIMENSIONES DEL MONITOREO DE PROYECTOS


Si su organizacin ha sido vctima de cualquiera de esas trampas, necesita lograr que la manera en que se informa a los ejecutivos acerca de los
proyectos se convierta
De un sistema basado en opiniones a un sistema basado en hechos.
De un sistema superficial o abrumadoramente detallado a otro con el
nivel apropiado de detalle.

140

IMPLEMENTACIN

FIGURA 8-2

Las cuatro claves del xito en las iniciativas

Estrategia

Cartera de
proyectos

Proceso

Bien

Factibilidad

Solicitud
de cambio

Caso de
negocios

Bien

Bien

Plan

.2
to 3
yec
o
r
P
3.3
to
ec
y
o
Pr

3.1
ecto
Proy

Programa
3

2.3
ecto
Proy

Proye
cto 2.1

Pro
yec
to 1
.3

Pro
yec
to 1
.2

1.1
Pr
oy
ec
to
Ideal

Proyecto 2.2

Programa
2

Programa
1

Info.
gerencia

Documentos
de cierre

Solicitud de
cambio

Bien

De un contenido informativo que slo tiene valor para un gerente de


proyecto a una informacin que sea de valor para usted.
De un enfoque centrado exclusivamente en las actividades a otro que
se centre en primer trmino en los resultados y, en segundo lugar, en
las actividades.
Para alcanzar este objetivo, recomendamos un buen monitoreo y
control de las cuatro claves que se ilustran en la figura 8-2:
Los proyectos o iniciativas son actividades interdependientes, no
repetitivas, dirigidas hacia una meta; por ejemplo, el Proyecto Fnix,
que rejuvenecer el mercado de Amrica Latina; el Proyecto Poseidn,
que desarrollar y lanzar la prxima generacin de cmaras digitales subacuticas; y el Proyecto Luz de Sol, el cual asegura que la
contabilidad de la compaa quede rechinando de limpia.

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

141

Los programas son conjuntos de proyectos que tienen una meta en


comn; por ejemplo, sus dos proyectos de transformacin de la
cultura, sus tres proyectos para reduccin de costos y sus cuatro
proyectos de adquisicin.
La cartera es todo el conjunto de programas y proyectos, tal como se
describieron en el captulo 3.
El proceso es la secuencia de actividades y protocolos por medio de
los cuales identifica los proyectos, los aprueba, los planea, los dota
de personal, los implementa y los administra.
Toda una industria ha crecido en torno al suministro de herramientas
y tcnicas que generan datos sobre todos los aspectos de la salud de un
proyecto. Para dar forma a lo que hemos encontrado que son el nivel y
el formato apropiados para presentar informacin a los altos ejecutivos,
empleamos algunas de esas tcnicas estndar y aadimos otras que
nosotros mismos hemos desarrollado.

PRINCIPIOS DE MONITOREO Y CONTROL


Para el diseo de su sistema de monitoreo y control, proponemos lo
siguiente:
1. Como ejecutivo, tal vez no necesite ahondar en todos los detalles de
cada una de las iniciativas. Sin embargo, la calidad de los informes
de inteligencia que reciba acerca de las principales reas de su enfoque programas crticos para la misin, la cartera general y la
implementacin de estrategias slo puede ser tan buena como la
calidad de la informacin que reciba sobre los proyectos individuales.
El estado de cada proyecto sirve como base de la informacin sobre
la cual se apoyarn todos los informes subsiguientes (vase la figura
8-2). Deber prestar particular atencin al establecimiento de una
cultura que proporcione incentivos para que los informes sobre
iniciativas den en el blanco.
2. Si se le presenta un resumen de programa que no es ms que una vista
instantnea del desempeo actual de un proyecto, su respuesta podra
ser: Comparado con qu? Toda la informacin sobre proyectos y
programas debe presentarse en un formato de deseable versus real
que ponga de relieve la magnitud de cualesquiera desviaciones positivas o negativas. Por ejemplo, un formato de informacin tipo
semforo puede atraer rpidamente su atencin hacia las reas que

142

IMPLEMENTACIN

deben ser atendidas. En una de nuestras empresas clientes, una luz


verde significa que el desempeo real ha alcanzado no menos del 90
por ciento de las metas del plan; la amarilla indica entre 80 y 90 por
ciento, mientras que la roja significa menos del 80 por ciento.
3. Siempre que sea posible, resulta til mostrar comparaciones entre la
situacin en este mes o trimestre con el mes o trimestre anterior para
todas las dimensiones claves, lo cual permitir que usted detecte
cualquier tendencia.

LOS CINCO ELEMENTOS DE LA INFORMACIN SOBRE INICIATIVAS


Cualquier proyecto, no importa cules sean su alcance y su naturaleza,
puede definirse en trminos de los resultados que produzca, el tiempo
en el cual dichos resultados se habrn logrado y la mxima inversin
que se requerir para producir esos resultados. Nosotros recomendamos
aqu un sistema de informacin que presenta dos factores adicionales: la
solucin de problemas y la satisfaccin de los grupos de inters. En las
prximas pginas analizaremos cada uno de esos cinco elementos.

INFORMACIN DE RESULTADOS
No es posible demostrar por medio de una prueba si una iniciativa ha
alcanzado sus objetivos mientras no se realice la evaluacin del proyecto,
la cual forma parte del cierre (vese el apndice A). Sin embargo, esta
evaluacin est enfocada hacia indicadores tardos; para cuando el
proyecto se cierra, el caballo ya se escap del granero. Usted desear
contar, durante el proyecto, con indicadores de la probabilidad de que
los resultados esperados se alcanzarn.
Por ejemplo, a mediados de la dcada de 1990, el Servicio de Ambulancias de Londres trat de instituir un sistema de envo de unidades
auxiliado por computadora (CAD
D, por sus siglas en ingls) que acopl las
llamadas de urgencia con el envo de ambulancias. El sistema sobrevivi
tres das y luego se descart despus de un clamor pblico masivo que
incluy reclamaciones segn las cuales hasta 30 personas pudieron
haber muerto a raz de su instauracin. Una investigacin pblica2 sobre
el fracaso de este proyecto revel que una de las causas principales de
que las ambulancias llegaran demasiado tarde fue que el sistema nunca
fue sometido a prueba de manera adecuada para ver si era capaz de
funcionar en condiciones de carga mxima.

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

143

Algunos gerentes del Servicio de Ambulancias argumentaron que


no era posible evaluar la capacidad mientras el sistema no cobrara vida.
Sin embargo, un gerente de proyecto eficiente no hubiera permitido que
el sistema iniciara su vida sin haberlo sometido antes a pruebas en un
ambiente simulado. Esas pruebas deben formar parte del plan y de la
medicin de sus progresos.
Los proyectos para introducir nuevos productos incluyen de ordinario
grupos de enfoque o mercadotecnia de prueba. En el caso tpico, en los
proyectos de IT figura un proyecto piloto. Los ejecutivos que supervisan
proyectos para el cambio de negocios en los que no es factible o no
resulta prctico someter a pruebas formales las soluciones antes de
su introduccin por ejemplo, una transformacin de la cultura o un
cierre por mantenimiento tienen la misma necesidad que los dems
de evaluar la probabilidad de que las actividades del proyecto logren en
ltimo trmino los objetivos del mismo.
Como una ayuda para realizar esta evaluacin, nosotros usamos una
medicin que se conoce como ndice de cumplimiento de resultados (ICRR) y
que puede calcularse por medio del siguiente procedimiento:
1. Revisar los objetivos del proyecto y determinar cul de ellos puede
lograrse antes de que finalice el mismo.
Ejemplo: Todo el personal relevante estar utilizando el sistema.
2. Determinar qu objetivos pueden completarse parcialmente antes de
que finalice el proyecto.
Ejemplo: Todo el personal relevante recibir capacitacin sobre el uso del
nuevo proceso.
3. Evaluar qu objetivos no podrn ser medidos sino hasta algn tiempo
despus de que las actividades del proyecto se hayan completado.
Ejemplo: Incrementar la participacin en el mercado.

144

IMPLEMENTACIN

4. Ponderar cada objetivo, asignndole un porcentaje que refleje su


contribucin relativa al 100 por ciento del impacto de todo el conjunto
de objetivos.
5. Utilizando la estructura desglosada del trabajo (vase el apndice A),
identifique las actividades que contribuirn a los objetivos que pueden alcanzarse en forma completa o parcial antes de que termine el
proyecto. Estime el porcentaje de resultados que debern ser entregados en cada mes o en otro intervalo de tiempo apropiado.
6. A medida que avance el proyecto, compare los resultados entregados
realmente en relacin con las expectativas al respecto. Regstrelo
en un puntaje que comunique de manera efectiva lo que pas en
realidad con respecto a lo que debera haber pasado.
7. Multiplique el puntaje totalizado para cada objetivo por su ponderacin respectiva. El resultado de la suma de esos puntajes ponderados
ser el ICR.
Por ejemplo, sta es la declaracin del propsito de un proyecto:
Desarrollar una capacidad de administracin de proyectos dentro
de VMB Ltd. antes del 31 de diciembre a un costo que no sea mayor de
70,000.
Como se muestra en la figura 8-3, el primer objetivo es enfocar la
atencin a proyectos de alta prioridad, lo cual se medir en funcin de la
meta de reducir el tamao de la cartera de 120 proyectos a slo 30. El plan
del proyecto indica que las actividades asociadas con ese adelgazamiento
debern tener lugar entre agosto y septiembre. El gerente de proyectos
se ha comprometido a reducir la cartera a 60 proyectos para el 31 de
agosto y alcanzar el nivel deseado de 30 para el 30 de septiembre.
El desempeo real en agosto fue una reduccin del tamao de la
cartera a 90 proyectos. La relacin de lo real versus lo que debera ser
es de 0.5 (una reduccin de 30 proyectos en lugar de 60). Una relacin
menor que 1 indica que el desempeo no ha logrado satisfacer las expectativas. Como este objetivo tiene una ponderacin relativa de 30 por
ciento, su ICR para agosto es de 0.15.
El ICR se calcula para cada objetivo. La suma de los ICR representa
el ICR general de la iniciativa. Despus de introducir cierta orientacin
en los nmeros y dar formato al ndice de cumplimiento de resultados, los
supervisores del ejecutivo encuentran que ste les ayuda a responder

145

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

Parte de un anlisis del ndice de cumplimiento de resultados

Declaracin del
proyecto

Desarrollar la capacidad para la administracin del proyecto dentro de VMB Ltd. antes del 31 de
diciembre a un costo que no exceda los 70,000

Objetivos
Al finalizar este
proyecto,
tendremos:

Medicin

Enfoque centrado en Tamao de la


los proyectos de alta cartera de
proyectos
prioridad
Ponderacin para este objetivo
Claridad en los
papeles y
responsabilidades
de todos los que
estn involucrados
en proyectos

% de las
evaluaciones de
competencia
de GP realizadas

Ponderacin para este objetivo


Proyectos entrega
dos dentro del
presupuesto

% de proyectos
entregados dentro
del presupuesto

Ponderacin para este objetivo

Objetivo
al final
del
proyecto

Objetivo en
la revisin
de los seis
meses
posteriores
a la implementacin

Se reduce
30
a los 30
proyectos
ms altos

Resultados planeados
que se entregan cada mes
Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

120

120

60

30

30

30

30%
80%
para los
involu
crados
en
proyectos

25%

90

0.5

0.3

0.15

0.25

0.1

0.025

0.25

0.25

ndice de desempeo ponderado


100%
para
los involu
crados
en
proyectos

0%

0%

40%

50%

60%

70%

10%

ndice de desempeo ponderado

10%
N/D

ndice de
desempeo real

FIGURA 8-3

ndice de
desempeo
debera ser

Agosto, real

CAPTULO

100%

20%

20%

20%

20%

20%

20%

ndice de desempeo ponderado

20%

la pregunta clave: Tengo confianza de que este proyecto producir


los resultados que necesitamos? Si el ndice ICR empieza a caer ostensiblemente por debajo de 1, esos ejecutivos debern considerar si
Los supuestos sobre los cuales se bas el proyecto han perdido su
validez.
El plan tiene deficiencias y no producir los resultados esperados.
El trabajo no tiene la calidad suficiente para producir resultados.
La cantidad o la calidad de los recursos destinados al proyecto es
inadecuada.

INFORMACIN SOBRE CALENDARIOS Y COSTOS


La mayora de las organizaciones miden el progreso de un proyecto
examinando ciertos hitos, es decir, algunos eventos significativos en el
trayecto hacia el final de su realizacin. Algunos ejemplos de hitos son
los siguientes:
La aprobacin del ejecutivo para el diseo del nuevo envase de una
bebida.
La confirmacin de la Administracin de Alimentos y Medicamentos
(FDA
A, siglas del ingls Food and Drug Administration) de que las
pruebas clnicas de un nuevo frmaco han sido exitosas.

146

IMPLEMENTACIN

El hecho de que un programador termine de escribir el cdigo para


un nuevo software.
El hecho de que un operador reciba la certificacin bajo los nuevos
procedimientos de seguridad.
Aun cuando cada uno de los pasos de un plan puede ser considerado
como un hito, usted no desear dedicar su tiempo a evaluar formalmente
los progresos a medida que se complete cada uno de los pasos de un
plan detallado. Ms an, no estar dispuesto a permitir que el equipo
del proyecto dedique ms tiempo al rastreo que a la ejecucin. Si se trata
de planes complejos, los hitos son los principales pasos dentro de la
ruta crtica. Por ejemplo, los frecuentemente utilizados umbrales de las
etapas dentro del proceso de desarrollo de un producto representan los
hitos naturales del mismo.
Los informes acerca del arribo a cada hito pueden ser tiles para
dar visibilidad a los puntos culminantes de la actividad dentro de un
proyecto; sin embargo, muchos ejecutivos requieren una medicin ms
completa de los logros de un proyecto, como la que puede proporcionar
un anlisis del valor devengado. Esta herramienta puede compartir
informacin sobre el desempeo de un proyecto tanto en trminos del
tiempo empleado (del calendario de un proyecto) como de la inversin
realizada (el costo del proyecto). Con esa herramienta se responden
estas preguntas claves:
Se est desarrollando el proyecto conforme al calendario previsto?
Se dispone an de tiempo suficiente dentro del calendario para
completar el proyecto?
Cmo estamos en trminos de presupuesto?
Quedan suficientes fondos en el presupuesto para completar el proyecto?
Considerando la cantidad de trabajo completada hasta la fecha, cunto dinero deberamos haber gastado?
Para dar respuesta a estas preguntas, el anlisis del valor devengado
se basa en tres valores principales:
Valor planeado (o sea, el costo presupuestado del trabajo programado).
Proporcin del tiempo y costo generales del proyecto que se plane
invertir desde que se puso en marcha el proyecto hasta la fecha en
que se presenta el informe.

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

147

Costo real. Costo total del trabajo realizado desde la puesta en marcha
del proyecto hasta la fecha en que se presenta el informe.
Valor devengado (o sea, el costo presupuestado del trabajo realizado). Proporcin del tiempo y dinero presupuestado que debera haberse
gastado para realizar el trabajo que se ha efectuado.
Los siguientes valores se utilizan para calcular varianzas e ndices
tales como:
ndice de eficiencia de costo (IECC): relacin entre el costo presupuestado
y el costo real. IEC = valor devengado/costo real.
ndice de cumplimiento de calendario (ICCC): relacin entre el trabajo realizado y el trabajo previsto en el calendario. ICC = valor devengado/
valor planeado.
Como un ejemplo de los conocimientos que el anlisis del valor devengado puede proporcionar, citemos el caso de un equipo de proyecto que
entre enero y agosto gast $50,000, una cantidad $5,000 menor de lo
esperado durante ese periodo. Es esto una buena noticia? No, porque el
equipo ha gastado $16,000 ms de lo presupuestado por el trabajo que se
ha llevado a cabo hasta agosto, lo cual representa un ICC de 0.66.
Nos detendremos aqu para no entristecerlo. Nuestro propsito no
es que ahonde en las frmulas y en la interpretacin de las relaciones;
lo nico que deseamos es infundirle confianza dicindole que hay
herramientas con diversos niveles de rigor que, con un poco de instruccin, los gerentes de proyecto con capacidad trmino medio pueden
utilizar eficientemente para generar informacin adecuada sobre
el estado de los negocios a fin de que los ejecutivos estn siempre al
tanto del desenvolvimiento de las iniciativas y la implementacin de
estrategias.

CMO INFORMAR SOBRE LA RESOLUCIN DE ITEMS


El mtodo PRINCE2 de administracin de proyectos3 define items como
cualquier cosa que puede producir algn efecto sobre el proyecto (ya
sea perjudicial o benfico). Los items en torno a los proyectos pueden
provenir del ambiente interno del mismo o del entorno externo. La eficacia con que los items sean identificados y resueltos puede tener un grado
considerable de trascendencia para el xito de un proyecto.
Un anlisis de las herramientas para solucin de problemas, toma
de decisiones y planificacin para la solucin de items est fuera del
alcance de este libro; si desea explorar los mtodos que utilizamos, le
recomendamos que lea The New Rational Manager.4

148

IMPLEMENTACIN

Desde la perspectiva de la informacin sobre proyectos, desear recibir informes que le indiquen si las cuestiones han sido reconocidas con
prontitud y resueltas de manera eficaz y eficiente. Con ese propsito,
los gerentes de proyectos y programas necesitan contar con una hoja de
datos electrnica o manual que les permita
Describir el qu, el dnde, el cundo y la magnitud de una cuestin.
Describir el mtodo mediante el cual la cuestin ser resuelta.
Indicar el nombre de la persona que estar a cargo de resolver la
cuestin y de cualquier otro individuo que vaya a estar involucrado.
Indicar la fecha en la cual la cuestin estar resuelta.
Durante la revisin de un proyecto, el gerente del proyecto o programa
debe resumir el nmero de items abiertos y el tiempo promedio que se
requiere para su solucin. La informacin que se sugiere en los cuatro
puntos que acabamos de mencionar deber ser concisa y suficientemente
comprensible para que le sirvan como una gua rpida sobre cualesquiera
items que requieran su atencin.
Su lista de items no debe limitarse a los asuntos de actualidad e
indeseables. En las organizaciones donde la administracin de iniciativas
ha alcanzado la clase mundial, los problemas y las oportunidades potenciales
figuran entre las cuestiones que deben abordarse. La solucin de ese
tipo de items consiste en acciones o planes factibles para minimizar la
probabilidad y la gravedad de los posibles problemas y capitalizar las
oportunidades.
En algunas ocasiones, los items pueden ser tan graves o complejas que
no es posible resolverlas dentro de las restricciones del plan del proyecto
existente. En esas situaciones, el gerente de proyectos puede solicitar
formalmente que el proyecto sea modificado. Tal vez desee incluir en su
informe administrativo las peticiones de cambio inapropiadas.

INFORME SOBRE LA SATISFACCIN DE LOS GRUPOS DE INTERS


Un proyecto tiene varios clientes diferentes: el patrocinador, otros
miembros del equipo ejecutivo, la poblacin objetivo y otras partes
afectadas. Como una base para garantizar la debida participacin y
satisfaccin de los grupos de inters, las opiniones de stos deben
solicitarse y rastrearse. Si se trata de una iniciativa estratgica, usted
debe interesarse por las percepciones del cliente no slo acerca de los
resultados del proyecto, sino tambin de las actividades, la comunicacin
y la administracin del mismo. En la figura 8-4 se presenta el cuestionario mensual de una organizacin.

CAPTULO

FIGURA 8-4

149

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

Cuestionario sobre la satisfaccin de los grupos de inters

Cunta confianza tiene usted de que los objetivos del proyecto vayan
a alcanzarse?
1 = Ninguna confianza
5 = Mucha confianza
En qu medida la empresa ha considerado necesario modificar el grado
de importancia del proyecto desde la puesta en marcha del mismo?
1 = Necesit que fuera mucho menos importante
3 = Necesit que tuviera el mismo nivel de importancia
5 = Necesit que fuera mucho ms importante
Con cunta eficacia y eficiencia est llevando a cabo este proyecto el equipo
correspondiente?
1 = No ha tenido ninguna eficacia o eficiencia
5 = Ha sido muy eficaz y eficiente
Cmo ha actuado el equipo o el gerente del proyecto al comunicarle los
progresos y los items del mismo?
1 = Muy mal
5 = Muy bien
La ndole y la intensidad de su involucramiento en este proyecto le
parecen apropiadas?
1 = Son sumamente inapropiadas (excesivas, demasiado escasas o
de un tipo inadecuado)
5 = Son muy apropiadas

EL PROCESO DE INFORMACIN SOBRE INICIATIVAS


En el caso de proyectos que duran ms de seis meses, los gerentes de
proyecto suelen elaborar un informe mensual. En proyectos ms cortos,
el informe se prepara generalmente cada semana. Para facilitar este
trabajo, recomendamos el uso de una plantilla estndar unificada que
resuma el desempeo en cada una de las cinco reas de informacin
que acabamos de describir: resultados, calendario, costos, solucin de
items y satisfaccin de los grupos de inters.
Recomendamos que un gerente de proyectos revise ese informe con
el patrocinador antes de entregarlo al gerente de programa o a la oficina
de programas para que sea consolidado con otros proyectos del programa.
Es posible que desee o no enterarse del estado de una iniciativa en particular, pero la informacin estar disponible por si la necesita.

INFORMACIN SOBRE EL PROGRAMA


Un programa es un conjunto de proyectos con una meta en comn. Por
lo tanto, de esto se deduce que el informe sobre la administracin de
un programa es la consolidacin de los informes del proyecto que lo

150

IMPLEMENTACIN

constituyen. Las mediciones presentadas con anterioridad ICR, ICC,


IEC
C, del desempeo en la solucin de items y de la satisfaccin de los
grupos de inters pueden fusionarse para proveer una vista panormica del desempeo de un programa.
Sin embargo, una simple consolidacin puede ocultar algunas fallas porque no refleja la importancia relativa de un proyecto para el
programa en general. Por ejemplo, una compaa farmacutica tena un
importante programa de cumplimiento con las disposiciones de la FDA.
Ese programa tena un proyecto de capacitacin de $40,000 con un ndice
de cumplimiento de calendario de 0.8 y un proyecto para el rediseo de los
procesos de la empresa por $1000,000 con un ndice de cumplimiento de
calendario de 0.4. Al promediar esos dos valores en un ICC de programa
de 0.6 se le habra dado al patrocinador un panorama inexacto del
desempeo general.
Para tener una evaluacin precisa del estado de un programa,
nosotros establecemos la importancia relativa o el valor agregado a la
organizacin (VAO) de cada proyecto. El desempeo de los proyectos de
los cuales se espera un VAO ms alto debera tener mayor influencia en
la evaluacin del desempeo general del programa. Este objetivo puede
alcanzarse si se asigna a cada proyecto una ponderacin relativa simple
un puntaje de evaluacin de cartera que puede calcularse durante
el proceso de establecimiento de prioridades de la cartera descrito en el
captulo 3.
En la figura 8-5 se presenta un informe mensual que corresponde a
un programa pequeo, pero estratgicamente importante, formado por
proyectos para el mejoramiento de recursos humanos. El desempeo
de cada proyecto, descrito en la seccin sobre el estado de proyectos
individuales utiliza las cinco dimensiones de la informacin que
describimos antes. Los proyectos se ordenan de acuerdo con el puntaje
de evaluacin de cartera para asegurarse de que los ms importantes se
revisen primero. En la seccin titulada Resumen del programa, ver
que los puntajes del valor agregado a la organizacin se han utilizado
para elaborar ndices de resultados ponderados, calendarios y costos
que proporcionan un panorama equilibrado del desempeo general del
programa.

805
Nombre del
proyecto

Programa de
mejoramiento HR
Fase
actual
hasta:

Ejecucin
junio 04
Simon Sam
Estado del
programa

Este
mes
El mes
pasado

Critico
Critico
15
25
1

0.80
0.67
0.81
0.75

Resumen del programa

Resultados
(ICR VAO / PEC)
Calendario
(ICC VAO / PEC)

puntaje de
evaluacin de cartera
puntaje de
evaluacin de cartera
IEC puntaje de
evaluacin de cartera

0.99
5
5
195
183
261.8

0.65
0.67
5
3
141
130
122.2

1.20
0.98
4
4
140
142
210

476
455
594

(IEC VAO / PEC)

Costo

0.592 0.527 0.565 0.525 0.738 0.662

Grupos
de inters

4
4

ICC

ICR

ndice de eficiencia de
costo el mes pasado

Satisfaccin de los grupos


de inters el mes pasado

ndice de eficiencia de
costo este mes

Satisfaccin de los grupos


de inters este mes

Totales

476.2 454.7

PEC

0.60

IEC

ndice de cumplimiento de
calendario este mes

0.69

1.10

PEC

ndice de cumplimiento de
resultados el mes pasado

0.62

ndice de cumplimiento de
calendario el mes pasado

ndice de cumplimiento
de resultados este mes

0.75

0.75

ICC

41

Crtico

0.77

PEC

10

Bueno

9
0.80

Grupos de
inters

ICR

20

0.82

Satisfaccin de los grupos


de inters el mes pasado

Peticin de cambio no aprobada

Tiempo para la solucin de items (das)

Gerente del proyecto

Patrocinador del proyecto

Items abiertos

Sally

15

Costo
(IEC)

Satisfaccin de los grupos


de inters este mes

Execucin
Leslie
jun 04
Lucy Precaucin Precaucin

ndice de eficiencia de
costo el mes pasado

Sistema de
administracin

Nicky

Precaucin

Calendario
(ICC)

ndice de eficiencia de
costo este mes

175
Sally

Bueno

ndice de cumplimiento de
calendario el mes pasado

Execucin
nov 03
Leslie

El mes
pasado

Resultados
(ICR)

ndice de cumplimiento de
calendario este mes

Equipo de accin
para la diversidad

Sarah Fiona

Definicin
mar 03

Este
mes

ndice de cumplimiento de
resultados el mes pasado

188

Estado del
proyecto

ndice de cumplimiento
de resultados este mes

204 Kronos
Ejecucin
dic 03

Peticin de cambio no aprobada

de carrera)

Tiempo de solucin de items (das)

Trayectoria del

Items abiertas

238 empleado (planificacin


Fase
actual
hasta:

Gerente del programa

Puntaje de evaluacin de cartera

Nombre del
proyecto

Patrocinador del programa

151
Puntaje de evaluacin de cartera

FIGURA 8-5
Muestra de un reporte sobre el estado de un programa

Estado de los proyectos individuales


Valor agregado
a la organizacin

Valor agregado a la
organizacin

594

152

IMPLEMENTACIN

INFORMES SOBRE LA CARTERA


Es preciso responder dos preguntas fundamentales en el nivel del informe de cartera: Estamos haciendo las cosas apropiadas? y estamos
haciendo las cosas correctamente? La dimensin hacer las cosas
correctamente puede evaluarse por medio de un informe a la gerencia
en el que se presenten los informes del programa (vase la figura 8-5) en
una vista instantnea de todos los programas incluidos en la cartera. All
se ilustra el desempeo relativo de cada programa de la cartera y esto
permite que las partes interesadas puedan hacer doble clic en cualquier
programa para ver el estado de los proyectos individuales.
En lo que se refiere a hacer las cosas apropiadas, su estrategia de
negocios debe contener un conjunto de indicadores claves del xito
en materia de estrategias. Este conjunto de mediciones suele incluir
resultados financieros generales, el desempeo de productos y mercados
claves, el desempeo frente a la competencia y la satisfaccin del cliente.5
Con estas medidas, deber ser capaz de determinar si la cartera est
avanzando por el camino estratgico correcto.
EL CONTROL DE PROCESOS
La dimensin final de la informacin es el desempeo del proceso. En
lugar de enfocar la atencin hacia el estado de los proyectos y programas
en forma individual, este dominio se ocupa de determinar la resistencia
de las columnas que sostienen a todos los proyectos y programas. Hay
dos reas en las que debe ejercer cierto nivel de control: la calidad de
las decisiones que se toman a medida que los proyectos avanzan a lo
largo de su ciclo de vida, y el grado en el que estn dando resultado los
procesos de administracin de proyectos y programas.
EL PASAPORTE DEL PROYECTO:
UNA HERRAMIENTA PARA OPTIMIZAR LA TOMA
DE DECISIONES SOBRE PROYECTOS
Su proceso de administracin de proyectos (vase el captulo 7) debe incluir algn medio para captar la informacin necesaria para establecer
expectativas y brindar apoyo a la toma de decisiones durante toda la
vida de una iniciativa. Con ese propsito, las metodologas tradicionales
para la administracin de proyectos emplean diferentes documentos de
control, como los siguientes:
Formularios de iniciacin del proyecto que captan la intencin inicial.

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

153

Registros que constituyen la documentacin de los proyectos y hacen


las veces de documentos de aprobacin.
Planes de administracin del proyecto donde se captan en forma detallada
el quin, el cundo y el cunto.
Informes mensuales donde se resumen los progresos y los items del
proyecto a lo largo de su implementacin.
Informes y listas de verificacin en el umbral de cada etapa que permiten
asegurarse de que todos los elementos del trabajo que constituyen
una etapa hayan sido completados satisfactoriamente antes de pasar
a la siguiente etapa.
Solicitudes de cambio en las que se pide la aprobacin para realizar
cualquier modificacin significativa en los proyectos durante su
implementacin.
Informes de cierre que contienen las lecciones aprendidas y en los
cuales se comparan los resultados con las promesas iniciales.
Mucha gente considera que todo este volumen de documentacin es
necesario para que la visibilidad y el control de la cartera de proyectos sean
adecuados. Sin embargo, slo en el caso de los proyectos ms complejos
hemos observado que resulta difcil lograr que los gerentes de proyectos
utilicen estos documentos en forma eficaz. Adems, dudamos que usted,
como patrocinador ejecutivo, quiera aceptar semejante volumen de informacin. Aun cuando la mayora de las metodologas formales para la
administracin de proyectos exigen niveles considerables de control de
procesos (por ejemplo PRINCE2 tiene 26 documentos de control), nuestra
experiencia sugiere que, en este caso, menos significa ms.
La necesidad de simplificar la documentacin sobre iniciativas nos
indujo a desarrollar una herramienta que hemos llamado el Pasaporte del
proyecto. El pasaporte es un solo documento que acompaa al proyecto
y que debe ser sellado a medida que el proyecto recorre su ciclo de
vida. Conforme ste evoluciona, se va aadiendo informacin especfica
al pasaporte. Por ejemplo, al final de la fase de definicin del proyecto,
el pasaporte puede contener informacin bsica acerca del propsito y el
alcance del proyecto. Para cuando el proyecto llega al final de la fase de
planificacin, el pasaporte contendr tal vez informacin sobre el caso
de negocios, adems de un plan detallado y un anlisis de riesgos.
Un pasaporte de proyecto hace que la comunidad que participa en su
proyecto centre su atencin en recopilar solamente la informacin que
usted necesita para tomar decisiones correctas. Hemos observado que el
pasaporte redita estos beneficios adicionales:

154

IMPLEMENTACIN

Se requiere menos tiempo para preparar la documentacin, con lo


cual se liberan recursos que pueden dedicarse a la produccin de
entregables.
La informacin sobre el proyecto es fcilmente accesible porque toda
se encuentra en un solo lugar.
Se suprimen las confusiones acerca de cul documento usar en cada
ocasin.
Es ms eficaz y eficiente capacitar a la gente para que use un solo
documento que para que use varios.
En el caso de una iniciativa tpica, el pasaporte incluye las respuestas
a las preguntas que aparecen en la figura 8-6.

ESTN
DANDO RESULTADO SUS PROCESOS
DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS?
Es posible que usted se encuentre en la envidiable posicin de patrocinar
iniciativas que generalmente alcanzan sus objetivos sin rebasar en forma
notable sus presupuestos y calendarios. Sin embargo, las iniciativas
slo pueden alcanzar lo que parece ser el xito comprometiendo las
operaciones en curso. Es posible que nuestros hitos se alcancen si los
miembros del equipo del proyecto trabajen de da y de noche los siete
das de la semana, lo cual hace que esas personas valiosas se conviertan
en zombis. Si ste es el caso, sus proyectos descansan sobre cimientos
de roca. Sin un proceso de administracin de iniciativas robusto y bien
mantenido,
No podr existir un enfoque comn en la forma en que las personas
definen, planean e implementan los proyectos. (Si trabajamos en el
mismo proyecto, por qu no estamos en la misma pgina?)
No existir un marco dentro del cual sea posible reunir y utilizar los
conocimientos y la experiencia para proyectos posteriores. (No nos
habamos enredado ya antes con este tipo de proyectos?)
No habr suficiente claridad acerca de los papeles y responsabilidades
individuales de las personas. (Yo soy un patrocinador, qu se
supone que debo hacer?)
Usted no podr producir informacin de calidad consistentemente
alta sobre el estado de los proyectos y programas. (Dnde estamos?)

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

155

FIGURA 8-6 Plantilla de un pasaporte de proyecto


Fases del ciclo
de vida

Informacin que debe aadirse


al pasaporte en cada etapa
Por qu es necesario el cambio?
Cul es el alcance propuesto para este proyecto?
Qu pasara si no hiciramos nada?

Inicio

Qu alternativas se han considerado?


Cules sern los objetivos claves en este proyecto?
Qu est fuera del alcance del proyecto?
Quin es el patrocinador de este proyecto?
Cules son los grupos de inters claves?
Cules son los principales riesgos para el xito?
Qu beneficios especficos producir este proyecto?
Cmo contribuir este proyecto al logro de nuestras metas?
Qu presupuesto y qu recursos se requerirn?

Definicin

Qu suposiciones y restricciones ser preciso tomar en cuenta?


Qu dependencias o interfaces deben considerarse?
Cules son los entregables y los hitos ms importantes del proyecto?
Quin administrar este proyecto?
Cmo se concertar el calendario de todo el trabajo?

Planeacin

Quin ser responsable de cada uno de los paquetes de trabajo?


Cmo se administrarn los riesgos identificados?
Cmo vamos avanzando en comparacin con nuestro calendario de trabajo?
Qu tan bien lo estamos haciendo en relacin con el presupuesto y los requisitos de recursos?

Implementacin Qu cuestiones estamos enfrentando?


Qu nuevos riesgos se han identificado?
Qu cambios necesitamos introducir en el plan?
Completamos las entregas a los usuarios?

Cierre

Cerramos el proyecto y establecimos comunicacin cuando era necesario?


Captamos conocimientos y aprendimos lecciones tiles?
Evaluamos los resultados obtenidos?

Usted se ver en la necesidad de depender de individuos heroicos


que, por muy nobles que sean, no constituyen una receta para el
xito en el largo plazo. (Qu haramos si a Charlie lo atropellara un
autobs?)
La segunda rea del control de proyectos le garantiza que sus procesos
de administracin de iniciativas y programas produzcan los resultados
que espera. Para alcanzar este objetivo puede instituir un proceso de
control que sea un reflejo del que tenga ms posibilidades de apoyar sus

156

IMPLEMENTACIN

procesos de lnea esenciales, como la atencin de pedidos y el desarrollo


de productos. Ese proceso debe comprender estos sencillos principios de
anlisis y control, que usted podr reconocer como la columna vertebral
de Six Sigma:
Definicin. Identifique las escasas actividades crticas que revisten
la mayor importancia para el xito de cada uno de los subprocesos
que constituyen la administracin del proyecto. Por ejemplo, en el
caso de la definicin del proyecto, stos podran ser el alcance, el
establecimiento de objetivos y la evaluacin financiera.
Medicin. Usted desear medir su proceso de administracin de
proyectos empleando criterios objetivos (por ejemplo, el grado en
que la evaluacin financiera coincida con una plantilla o la fecha
planeada para la terminacin del ciclo). Tambin desear medir las
percepciones de los grupos de inters.
Anlisis. Dibuje los datos sobre desempeo en una tabla de control
que muestre los lmites superiores e inferiores de control, facilitando
la identificacin de las causas comunes y las causas especiales de
las desviaciones en materia de desempeo.6
Mejoramiento. Llegue hasta las races de las causas especiales y emprenda las acciones correctivas necesarias.
Control. Para asegurarse de que las causas especiales no vuelvan a
surgir y para reducir las variaciones en el proceso, recomendamos
que instruya al propietario del proceso de administracin del proyecto para que (1) refine continuamente el diseo del proceso, (2)
asigne las destrezas y los sistemas necesarios para asegurarse de
que la ejecucin sea de primera clase y (3) institucionalice las cinco
dimensiones de informacin que describimos con anterioridad.

COMENTARIO
Si es como la mayora de los altos ejecutivos, usted invierte una cantidad
apreciable del tiempo de su personal en generar informacin sobre los
aspectos financieros, las calificaciones del grado de satisfaccin del
cliente, el desempeo en trminos de calidad y/o los niveles de productividad en el periodo anterior (y tambin invierte una cantidad
apreciable de su propio tiempo en revisarla). Por muy valiosos que sean,
esos nmeros no le proporcionan el conocimiento directo del ritmo al
cual est evolucionando la empresa para enfrentarse a nuevos desafos.

CAPTULO

MONITOREO DE LAS INICIATIVAS

157

En virtud de que los proyectos son los vehculos con los que se ejecuta la
estrategia, creemos que la medicin y la informacin sobre su proyecto,
programa, cartera y procesos deben ser tan rigurosos y disciplinados
como la supervisin y el control que mantenga sobre el desempeo de
las operaciones.

NOTAS
1. R. Kaplan y D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
2. Brian Randell, Report of the Inquiry into the London Ambulance
Service. Londres: South West Thames Regional Health Authority,
1993. ftp://cs.ucl.ac.uk/acwf/info/lascase0.9.pdf
3. Colin Bentley, Practical PRINCE2 (Londres: The Stationery Office,
1998).
4. Charles Kepner y Benjamin Tregoe, The New Rational Manager (Princeton, N.J.: Princeton Research Press, 1981).
5. Mike Freedman con Benjamin Tregoe, The Art and Discipline of
Strategic Leadership (Nueva York: McGraw-Hill, 2003).
6. John Bicheno, QUALITY 50: A Guide to Gurus, Tools, Wastes, Techniques
and Systems (Buckingham, Gran Bretaa: Picsie Books, 1994).

IMPLEMENTACIN
DE ESTRATEGIAS DE
CLASE MUNDIAL

BORDEN, DIRECTOR EJECUTIVO DE HAMMERSMITH INDUSTRIES presentado


en el captulo
p
1, se siente frustrado
f
por
p el paso
p de tortuga
g con el que
q avanza
la implementacin de estrategias. l comprende que el remedio no consiste
simplemente en presionar ms a su personal; ha llegado a apreciar el adagio
que aparece en un cartel que se ha convertido en un elemento indispensable
en la decoracin de su cubculo: Por mucho que desees que algo funcione, no
har aquello para lo que no fue diseado. Hammersmith, igual que muchas
empresas, est estructurada para manejar las operaciones cotidianas, y esa tarea
la realiza muy bien. Sin embargo, los procesos, los papeles y la cultura que se
requieren para alcanzar la excelencia en materia de iniciativas nunca haban
figurado entre los ingredientes con los que se hornea el pan de la empresa. Ahora
ha llegado el momento de precalentar el horno.
El equipo ejecutivo de Philip es lo suficientemente astuto para entender que no
existe un elixir mgico capaz de transformar la capacidad de Hammersmith para
ejecutar iniciativas estratgicas. As pues, los ejecutivos resisten la tentacin de
aplicar el recurso simple de enviar a todos los empleados a talleres de administracin
de productos, crear una oficina de proyectos y dotarla de personal o instalar un
proceso prefabricado para la administracin de proyectos; comprenden que slo
podrn establecer el equilibrio apropiado entre las responsabilidades en materia
HILIP

159

160

IMPLEMENTACIN

de funciones e iniciativas si adaptan cada una de las variables de desempeo de


la empresa liderazgo, procesos de negocios, medicin, habilidades, sistemas
de informacin, estructura, cultura y solucin de cuestiones a las circunstancias
nicas de Hammersmith.
La primera accin de los ejecutivos consisti en recopilar todos los proyectos
y programas que haban sido planeados o ya estaban en marcha. Provistos del
conocimiento del panorama actual en materia de proyectos, se propusieron tomar
las decisiones difciles sobre el tamao y la ndole de su cartera de proyectos. Sin
embargo, cuando iniciaron sus deliberaciones, se plante otra pregunta: Era la
estrategia de Hammersmith lo suficientemente clara para funcionar como un buen
timn durante el programa de cambio? Su conclusin fue: Posiblemente no.
A fin de encauzar a Hammersmith por el camino de la excelencia en la
implementacin,
1. El equipo de liderazgo formul una visin estratgica. Los miembros del
equipo aclararon y documentaron el alcance y el nfasis del producto, as
como el alcance y el nfasis del mercado, las fuentes de crecimiento y las
ventajas competitivas. A medida que los debates se volvieron ms frecuentes
y acalorados, todo el equipo comprendi que la suposicin que haban hecho
antes de la reunin era errnea: pensaban que todos tenan la misma visin
estratgica y que slo haca falta documentarla.
2. Philip super entonces su comprensible aversin a crear nuevos puestos y
design un funcionario de implementacin estratgica (FIE). A este nuevo
miembro del equipo de ms alto nivel un individuo enrgico que antes fue
jefe de mercadotecnia se le asign la responsabilidad de crear y mantener
la cartera de proyectos e introducir los sistemas, procesos y capacidades
necesarios para administrarla. Este puesto lleg a ser uno de los trabajos ms
excitantes y con mayor valor agregado de la compaa.
Usando la estrategia como autobs y el FIE como conductor, Hammersmith
se ha propuesto emprender, identificar, establecer prioridades y desplegar las
iniciativas que constituyan el combustible para su viaje hacia la implementacin
de estrategias. La compaa est dispuesta a dar todos los pasos necesarios en
cada una de las siete reas descritas en este libro.
Un ejecutivo tiene dos responsabilidades: formular la estrategia e
implementarla. Este libro se ha enfocado a la segunda responsabilidad.
Hemos aprendido que las estrategias incluso las que mantienen a
una organizacin por el mismo derrotero o reflejan una forma nueva
patentemente obvia de alcanzar el xito en el futuro no se arraigan con
fuerza de manera espontnea como resultado de su lgica impecable.

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE CLASE MUNDIAL

161

Todos sus procesos deben ser ejemplares, tanto los encaminados al


desarrollo de la empresa, la administracin de la cadena de suministros,
el apoyo al cliente y la facturacin y cobranza, como los procesos que
instituya para las funciones operativas de la empresa, como la elaboracin de presupuestos, la contratacin y la administracin de sistemas
de informacin. Si esos procesos funcionan como mquinas bien
aceitadas, la calidad de sus productos, servicios y relaciones con el cliente
estar asegurada, la eficiencia se habr institucionalizado y el dinero se
administrar con inteligencia.
Sin embargo, si este libro tiene alguna meta, sta consiste en poner
de relieve el hecho de que esos procesos representan slo la mitad de la
ecuacin del xito. Si su infraestructura de iniciativas es dbil (vase la
figura 9-1), usted no ser capaz de ejecutar su estrategia.

POR DNDE DEBE EMPEZAR?


Basado en su exploracin del papel del ejecutivo en el xito de una
iniciativa, puede hacer como Philip Borden, de Hammersmith, quien
vio la necesidad de mejorar considerable o gradualmente los procesos, la
estructura y el entorno en apoyo de las iniciativas. Este viaje, que como
usted habr adivinado es capaz de generar uno o varios proyectos, se
inicia con dos preguntas:
1. Cules son sus necesidades en materia de ejecucin de iniciativas?
2. Por dnde debe empezar?
Para desarrollar una respuesta detallada a la primera pregunta, le
sugerimos que responda la breve autoevaluacin que aparece en el apndice B. Si incurre en algunos no lo s, tal vez necesite una auditora de
iniciativas independiente.
Es posible que usted haya identificado deficiencias en muchas de las
siete reas que han sido descritas en la figura 9-1 o en todas ellas. Sin
embargo, es posible que no disponga del margen necesario para cerrar
todas las brechas al mismo tiempo.
Tiene usted un proceso de administracin de la cartera de proyectos
que ostente al frente un protocolo de identificacin con el fin de garantizar que todas las iniciativas potencialmente valiosas estn siendo
consideradas? Si no es as, es posible que sea en ese punto donde le
conviene comenzar. Despus de proporcionar una lnea bsica de
su capacidad y actividad actual en materia de proyectos, ese proceso

162

IMPLEMENTACIN

FIGURA 9-1 Los siete factores crticos para el xito


en la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo de
iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identicacin
de iniciativas

Implementacin
de estrategias

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

Establecimiento
de prioridades
entre iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

le garantizar que su estrategia sea la gua futura de la carga y las


prioridades en trminos de iniciativas.
Como una ayuda para asignar prioridades a sus necesidades (las
casillas no marcadas en el apndice B), le sugerimos los siguientes
criterios:
Maximizar el impacto positivo a largo plazo sobre el xito de las
iniciativas.
Maximizar el impacto positivo a corto plazo sobre el xito de las
iniciativas.
Minimizar el impacto negativo sobre las operaciones diarias (la
dimensin de su empresa que corresponde a todo lo que no son
proyectos).

CAPTULO

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE CLASE MUNDIAL

163

Minimizar el tiempo de la implementacin.


Minimizar el costo de la implementacin.
Despus de aplicar estos criterios, tal vez considere usted que su prioridad ms apremiante consiste en abordar algunas cuestiones culturales.
O quizs identifique la necesidad de tener una metodologa comn como
la primera ficha de domin que es preciso derribar. Tambin podra
necesitar introducir algunos cambios estructurales.

COMENTARIO
Las iniciativas pueden ser una dimensin altamente visible de su panorama de desempeo u oculta en buena medida; en cualquier caso,
representan tanto oportunidades como amenazas. Por una parte, son
el medio para hacer crecer a su empresa, lograr un trabajo de alto nivel
y mejorar los procesos transaccionales; por otra, pueden representar un
desperdicio de recursos.
Para lidiar tanto con la parte superior como con la inferior de los
proyectos, los ejecutivos no pueden permanecer al margen de la accin.
Usted debe desempear un papel fundamental en el logro de cada uno
de los siete factores de xito en los que se sustenta este libro. Si usted pone
en duda el valor de invertir su precioso tiempo en mejorar la ejecucin
de proyectos en su organizacin, recuerde por favor lo siguiente:
Las iniciativas son los vehculos en los que se transporta su
estrategia. Aun cuando es necesario que otras personas realicen
contribuciones claves, slo usted puede ser el conductor. Lo que
est en juego es nada menos que la realizacin de su propia visin
para el xito futuro de su organizacin.

UN PROCESO DE
ADMINISTRACIN DE
INICIATIVAS

N EL CAPTULO 7 SE DESCRIBEN LAS VENTAJAS de instituir un proceso


de administracin de iniciativas uniforme que abarque todas las
funciones y todos los tipos de proyectos. Como se ilustra en la
figura A-1, la calidad del proceso y la disciplina con que se utilice hacen
de l uno de los siete factores que influyen en la eficacia y eficiencia de la
implementacin de estrategias. En este apndice se describe un proceso
que se ha utilizado con xito en todo tipo de sectores, organizaciones de
diversos tamaos, culturas y continentes.
Con el proceso que se describe en la figura A-2, se logra un equilibrio
entre la robustez del mismo y el grado en que es amigable al usuario.
Para los gerentes de proyecto, bastan dos o tres clics en esos pasos para
ver las herramientas, los protocolos y las directrices; nosotros le hemos
ahorrado ese nivel de detalle.
Este proceso se ajusta al Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de
Proyectos (CCGPP),1 que es la norma de facto de todos los enfoques y las
herramientas en este rubro.
El ejemplo modelo que presentamos en este apndice pone de relieve en forma sencilla una iniciativa estratgica. Esta metodologa se ha
utilizado en proyectos sumamente complejos, como instalaciones de

165

166

IMPLEMENTACIN

FIGURA A-1 Proceso de administracin de iniciativas: un factor crtico para el


xito de la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de
estrategias

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

un sistema de informacin para toda una empresa, lanzamiento de


productos por varios millones de dlares, el ingreso a nuevos mercados
y el cierre de plantas.

DEFINICIN DEL PROYECTO


PASO 1A: ENUNCIE EL PROYECTO
Es esencial que usted comience un proyecto con una exposicin concisa
de la meta del mismo, los plazos para completarlo y el costo mximo
permisible. Esta declaracin del proyecto impone un entendimiento
comn acerca del alcance, la profundidad y el compromiso de recursos

APNDICE

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

FIGURA A-2

167

Una metodologa para la administracin de proyectos

en dicho proyecto. El tiempo que dedique a redactar correctamente


esta enunciacin le redituar dividendos significativos al facilitar
la comunicacin desde un principio, ya que dicha enunciacin ser la
piedra de toque durante todo el proyecto. Aun cuando otras personas
pueden hacer aportaciones al mismo, la responsabilidad de preparar esta
enunciacin corresponde al patrocinador del proyecto. Por ejemplo, sta
es la enunciacin que define el proyecto de una iniciativa estratgica:
Poner en marcha el cambio de marca de la compaa antes del 30 de
septiembre a un costo que no exceda de $400,000.
La enunciacin del proyecto puede cambiar a medida que ste
evoluciona. No obstante, en virtud de que los cambios sustantivos en

168

IMPLEMENTACIN

esta declaracin reflejan modificaciones a la direccin del proyecto y/o


la inversin destinada al mismo,
Las implicaciones de cada cambio deben ser consideradas cuidadosamente.
El patrocinador debe aprobar los cambios.
Los cambios deben comunicarse al equipo del proyecto, a la poblacin objetivo y a cualesquiera otras personas a quienes se haya comunicado la enunciacin original del proyecto.

PASO 1B: DESARROLLE LOS OBJETIVOS


Los objetivos del proyecto especifican
Los resultados especficos del proyecto.
Los objetivos que se espera alcanzar con el proyecto.
Las restricciones que imponen lmites al proyecto.
Los objetivos responden a dos preguntas fundamentales: Por qu
nos estamos embarcando en este proyecto? y Cmo sabremos si este
proyecto tiene xito? Un ingrediente decisivo para el xito de un proyecto
consiste en asegurarse de que todos los grupos de inters compartan los
mismos objetivos. Los objetivos constituyen el faro que ilumina la ruta
del proyecto. Aun cuando elaborar un conjunto de cinco a 15 objetivos
de proyecto no es una tarea sencilla, en realidad se trata de un asunto de
pgame ahora o pgame ms tarde. El hecho de no establecer objetivos
desde el principio puede provocar posteriormente confusiones, agravios
y errores de clculo. Como en el caso de la enunciacin del proyecto,
el patrocinador es el propietario de los objetivos. Para la definicin del
proyecto de cambio de marca mencionado en el paso 1a, los objetivos
pueden incluir estos resultados esperados:
Definir una marca que refleje la nueva estrategia de la compaa.
Establecer el conocimiento interno del qu, el por qu y el cmo del
cambio de marca.
Asegurarse de que todos los productos y los materiales de promocin
representen la nueva marca.
Comunicar la nueva marca a nuestros mercados objetivo.
y estas aspiraciones (cada una de las cuales puede y debe ser medida):

APNDICE

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

169

Estar siempre presentes en la mente de los consumidores dentro de


nuestro nicho.
Llegar a ser una de las marcas ms reconocidas y respetadas del pas.
Generar nuevos pedidos como resultado directo del lanzamiento.
y estas restricciones:
Que est lista a tiempo para la exposicin de comercio en octubre.
Que represente un gasto directo no mayor de $200,000 (por ejemplo,
para la firma que nos asesora en mercadotecnia).
Que no refrene el lanzamiento de la mejora X-32.

PASO 1C: DESARROLLE LA ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO


En este paso usted especifica los entregables que es necesario producir
y las actividades que es preciso llevar a cabo durante el proyecto.
Empieza por obtener un consenso acerca de los cubos de trabajo en
el nivel macro. A continuacin, divide esos cubos en niveles de detalle
cada vez mayores hasta que llega al nivel en el que las actividades ya
pueden ser asignadas a individuos o equipos. Como un ejemplo parcial
de la iniciativa de cambio de marca presentada en los pasos anteriores,
podemos decir que
1. Se defini la esencia de la marca.
2. Se disearon la lnea y la grfica de identificacin.
3. La esencia y las razones de la marca se comunicaron internamente.
4. La esencia y las razones de la marca se comunicaron externamente.
5. El empaque se modific.
6. La folletera y la pgina web se actualizaron.
Una estructura desglosada del trabajo completa tiene de ordinario varios
subpasos (1.1, 1.2, 1.3 y tal vez 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3). Se pueden utilizar muchos
formatos, herramientas y programas de software para documentar esta
representacin grfica de las tareas que es necesario llevar a cabo.

170

IMPLEMENTACIN

FIGURA A-3

Paso 1d: Identicar los requisitos de recursos

Paso
6. La folletera y la
pgina web se
actualizan

Prdida de
recursos
financieros

Recursos
humanos internos

$35,000: asesora en Professionales: 25


mercadotecnia
das-hombre

Recursos en equipo/
instalaciones/
materiales
Ninguno

$15,000: impresiones Administrativos: 6


das-hombre
$25,000: diseo web

La enunciacin del proyecto es el qu del mismo. Los objetivos son


el por qu. La estructura desglosada del trabajo es el cmo.

PASO 1D: IDENTIFIQUE LOS REQUISITOS DE RECURSOS


En este paso usted especifica los recursos internos y externos financieros, humanos, de equipo, instalaciones, as como materiales y
suministros que se requerirn para llevar a cabo cada uno de los
elementos incluidos en la estructura desglosada del trabajo. En la figura A-3
se presenta un ejemplo.
Hay varias herramientas y procesos de estimacin disponibles para
facilitar este paso.
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
PASO 2A: ASIGNE LAS RESPONSABILIDADES
En este paso usted agrega la dimensin quin, lo cual se refiere a
Las personas que cuentan con las habilidades, los conocimientos, la
informacin y la experiencia que se requieren para llevar a cabo las
tareas descritas en la estructura desglosada del trabajo;
las personas que proveern los recursos;
las personas que debern apoyar, aprobar o comprometerse con cada
tarea.
Para asegurarse de que todos sepan quin est tomando la delantera,
usted enfatiza quin es la persona que asumir la responsabilidad
principal en cada actividad. En la figura A-4 se presenta un ejemplo.

APNDICE

171

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

FIGURA A-4

Paso 2a: Asigne las responsabilidades

Elemento
desglosado
del trabajo
1.1 Se desarroll
el posiciona
miento
estratgico

Equipo
ejecutivo

Vicepresidente
de
mercadotecnia

Define el
Provee datos
posicionamiento

Aprueba
1.2 Fueron
identificadas
las
caractersticas
de marca

Desarrolla y
recomienda

Aprueba

Analiza y
recomienda

1.3 Se cre una


enunciacin
concisa de la
identidad de
marca

Analista de
mercados

Consejo de
clientes

Provee un anlisis Provee


de mercado y de retroalimentacin
la competencia

Proporciona
datos

Genera
enunciaciones
alternativas con
los pros y contras
de cada una

Aprueba

En cada casilla se pueden anotar actividades ms detalladas; sin


embargo, esos detalles se incluyen de ordinario en el siguiente nivel
de la estructura desglosada del trabajo. Por ejemplo, 1.1 se desarroll el
posicionamiento estratgico se puede subdividir en:
1.1.1

Se elabor la enunciacin de la misin.

1.1.2

El alcance y la segmentacin del producto en el futuro fueron


definidos.

1.1.3

El alcance y la segmentacin del mercado en el futuro fueron


definidos.

1.1.4

Se proyect el panorama competitivo futuro.

1.1.5

Se identificaron las ventajas competitivas futuras.

En este paso usted evala las demandas de otros individuos y departamentos para asegurarse de que ni este proyecto ni otros trabajos sufran
menoscabo.

PASO 2B: ESTABLEZCA LA SECUENCIA DE LOS ENTREGABLES


La estructura desglosada del trabajo muestra lo que es necesario hacer,
pero no cundo deber hacerse. Hubiera sido prematuro que usted
sealara las fechas antes de asignar las responsabilidades. Al establecer
la secuencia de los entregables, usted determina y muestra lo siguiente:

172

IMPLEMENTACIN

FIGURA A-5

Paso 2b: Establezca la secuencia de los entregables

Elemento desglosado
del trabajo

Tiempo en que ha
de completarse

Relaciones
de precedencia

1. Esencia de la
marca definida

3 das (como parte


de la formulacin de
la estrategia general)

Ninguna

2. Lnea de identificacin
y de diseo de las
grficas definidos

1 da

Despus del paso 1

3. Esencia y razones de
la marca comunicadas
internamente

30 das

Despus del paso 2

Las actividades que deben realizarse antes que otras


Las actividades que deben llevarse a cabo en forma paralela
La duracin y el tiempo de retraso de cada actividad
La ruta crtica por la cual se introducirn otras actividades
En la figura A-5 contina nuestro ejemplo.
El trmino disponible y el formato -ado,

ido en los elementos del


desglose del trabajo ayudan a que el usuario y el evaluador enfoquen
correctamente los resultados.
En muchos proyectos, al llegar a este punto se construye un diagrama
de red; esta grfica proporciona una representacin visual de la secuencia
de actividades. Generalmente es til poner de relieve la ruta crtica de
los pasos cruciales de la misin.

PASO 2C: PROGRAME LOS DISPONIBLES


Durante este paso, usted agrega las fechas a la secuencia. Las fechas de
inicio y terminacin del proyecto y las de todos los pasos llevados a cabo
con anterioridad son los datos que se introducen en este paso.
En la mayora de los proyectos, una grfica de Gantt o alguna
otra ilustracin grfica facilita la visualizacin de las fechas de inicio
y terminacin correspondientes a cada actividad. En la figura A-6 se
muestra un ejemplo.
PASO 2D: PROGRAME LOS RECURSOS
Usted ha identificado los recursos y ha establecido las fechas. Ahora
necesita acoplar ambas cosas. El resultado de este paso ser lograr que
los individuos a quienes se hayan sealado fechas para actividades

FIGURA A-6

Paso 2c: Programe los entregables

ID Nombre de la tarea

173

0
1
2
9
12
19
23
31
32
37
41
42
43

Desarrollar procesos para reclutamiento, induccin y capacitacin


1.1 Se construyen el plan y los procesos de reclutamiento
1.1.1 Se desarrolla el plan de reclutamiento para todas las funciones
1.1.2 Los papeles individuales son definidos y acordados
1.1.3 El plan y el presupuesto de reclutamiento son concertados en detalle
1.1.4 Se desarrolla el proceso de reclutamiento en curso
2.1 El proceso de induccin es instituido
3.1 Los planes y procesos de capacitacin son desarrollados
3.1.1 Se llevan a cabo las entrevistas TNA
3.1.2 El plan de capacitacin es definido y acordado
3.1.3 Los vendedores de capacitacin son identificados y seleccionados
3.1.4 Empieza a impartirse la capacitacin esencial
3.1.5 El proceso de capacitacin es instaurado

Marzo

Abril

02/18 02/25 03/04 03/11 03/18 03/25 04/01 04/08 04/15

174

IMPLEMENTACIN

especficas las marquen en sus calendarios. Puede realizar esa programacin tan slo con los individuos o con la participacin de sus respectivos
gerentes. Usted evala las exigencias generales que se requieren de los
individuos para asegurarse de que no sean excesivas ni insuficientes y
hace los ajustes correspondientes. Si los individuos designados ya no
estn disponibles, usted debe tomar decisiones en cuanto al posible
reemplazo, la subcontratacin o los cambios que habrn de hacerse en el
calendario del proyecto.

PASO 2E: PROTEJA EL PLAN


El plan de usted debe ser resultado de la aplicacin rigurosa de los
ocho pasos que acabamos de describir. En l pueden reflejarse las
aportaciones de todas las personas pertinentes. Es posible que usted
ya tenga experiencia con este tipo de proyectos; sin embargo, su plan
no es infalible. Hasta los edificios que han sido construidos en forma
impecable deben estar asegurados. En cuanto su plan est completo,
pero antes de poner en marcha su implementacin, es necesario que
usted responda las siguientes preguntas que constituyen el meollo de
un proceso llamado anlisis de problemas potenciales: 2
Qu podra comprometer el desempeo, la ejecucin oportuna o el
costo de este proyecto? (Problemas potenciales)
De dnde podran provenir esos problemas potenciales? (Causas
posibles)
Qu podemos hacer para reducir las probabilidades de que esos
problemas potenciales se presenten? (Acciones preventivas)
Qu deberemos tener dispuesto para minimizar los daos si stos
se producen? (Acciones contingentes)
Cul ser la seal que nos indique la necesidad de activar las acciones
contingentes? (Disparadores)
En la figura A7 se presenta un ejemplo.
No desear enfocar su atencin solamente en lo negativo; adems de
minimizar el riesgo, querr maximizar las ventajas respondiendo las
preguntas de este anlisis de oportunidades potenciales:3
Qu beneficios adicionales podran obtenerse de este proyecto? En
otras palabras, qu otros objetivos, adems de los que aparecen en
la lista del paso 1b, podran alcanzarse? (Oportunidades potenciales)
Cul es el probable origen de esas oportunidades? (Causas posibles)

APNDICE

FIGURA A-7
Problema
potencial

175

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

Paso 2e: Proteja el plan


Causa
posible

Que el equipo  Que el objetivo


ejecutivo no
del ejercicio no
logre llegar a un
sea entendido
consenso
sobre las
 Discrepancia de
caractersticas
opiniones sobre
de la marca
las caractersticas
ms importantes

Accin
preventiva

Accin
contingente

Disparador de la
Accin contingente

 Hacer que la

El director ejecutivo considerar


todas las opiniones
y decidir sobre
las caractersticas

Si el consenso no
se ha logrado el
da 3 el lanzamiento
de la estrategia

firma de mercadotecnia instruya al


equipo antes de
la discusin
 Recurrir a un

facilitador que
gue la consolidacin de un
consenso

Qu podemos hacer para aumentar las probabilidades de que esas


oportunidades se presenten por s solas? (Acciones de promocin)
De qu dispondremos para que nos sea posible maximizar el beneficio
si las oportunidades se presentan? (Acciones de capitalizacin)
Cul ser la seal de que una oportunidad llama a la puerta?
(Disparadores)
En la figura A-8 se presenta un ejemplo.
Generalmente, el anlisis de problemas potenciales y oportunidades
potenciales nos induce a agregar algunos pasos al plan o a modificar
otros. La estructura desglosada del trabajo se modifica para incluir en
ella las acciones preventivas y de promocin y disponer las cosas para las
acciones contingentes y de capitalizacin. Es posible que estas acciones
requieran tambin un ajuste en cuestin de fechas. Por ejemplo, la
accin contingente que mencionamos con anterioridad requiere que las
iniciativas de mercadotecnia enfocadas hacia la marca se suspendan
mientras se toma la decisin en torno a las caractersticas.

IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO


PASO 3A: INICIE LA IMPLEMENTACIN
Usted expone con claridad los papeles y los requisitos administrativos. Usted establece las reglas bsicas para el trabajo en grupo y con
los grupos de inters. Usted desarrolla protocolos para monitoreo y
solucin de cuestiones. Se realiza el lanzamiento oficial del proyecto.

176

IMPLEMENTACIN

FIGURA A-8

Paso 2e: Proteja el plan (continuacin)

Oportunidad
potencial

Causa
posible

Accin de
promocin

Accin de
capitalizacin

Disparador de la
accin de capitalizacin

El cambio de
marca fortalece
las relaciones
con los clientes
actuales de nivel

El involucramiento
del concejo de
clientes en el
proceso de
cambio de
marca

Propiciar formalmente la participacin del


consejo en el
proceso (con el
debido respeto a
sus horarios)

Los gerentes de
cuenta programan
citas para identificar las necesidades que no
estamos satisfaciendo en la
actualidad y proponer productos
para satisfacer
esas necesidades

La retroalimentacin
formal e informal
que proviene de los
clientes del nivel A
indica un mayor
aprecio por nuestros
productos y por los
servicios que los
respaldan

Desarrolla protocolos para monitorear y resolver items. El proyecto


se pone oficialmente en marcha.

PASO 3B: MONITOREE EL PROYECTO


En este paso, el gerente de proyecto y otros participantes estn al
pendiente del desempeo, el calendario y los gastos del proyecto.
En cualquier momento dado, el equipo del proyecto y otras partes
interesadas deben saber cul es la situacin del proyecto. En este paso,
el o la gerente de proyectos no se limita a registrar los progresos e
informar al respecto; busca los problemas y las oportunidades presentes
y potenciales y hace algo al respecto. El captulo 8 est dedicado a la
forma de presentar la informacin a la gerencia.
PASO 3C: MODIFIQUE EL PROYECTO
Hasta los proyectos bien definidos y bien planificados necesitan ciertas
modificaciones. Es posible que el patrocinador cambie los trabajos. Puede
ocurrir que los recursos ya no estn disponibles. Se puede considerar
que otros proyectos tienen mayor prioridad. Pueden presentarse ciertos
eventos imprevistos (internos o externos). El xito de un proyecto no
se mide por el grado en que su implementacin logre apegarse al plan
original; se mide por el logro de los objetivos en forma puntual y dentro
del presupuesto. Para alcanzar esas metas, tal vez tenga usted que
modificar varias veces el proyecto sobre la marcha.
PASO 3D: REALICE EL CIERRE Y EVALE
Una vez que el proyecto ha alcanzado sus objetivos, usted sentir la
tentacin de hacerlo a un lado y pasar al siguiente desafo. Un nmero
excesivamente grande de proyectos se disuelven as en lugar de llegar

APNDICE

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

177

oficialmente a la fase final. Usted deber comunicar el final del proyecto,


resumir los detalles financieros y administrativos, plantear preguntas,
proporcionar retroalimentacin, documentar lo aprendido y celebrar el
xito.
La dimensin del cierre correspondiente a las lecciones aprendidas
reviste una importancia particular y demasiado a menudo se pasa por
alto. Usted desear captar y difundir todo aquello que pueda ser benfico
para los proyectos futuros. Durante el paso de cierre y evaluacin, ser
necesario que responda las siguientes preguntas:
Estn todas los grupos de inters sobre todo la poblacin objetivo
y otros clientes del proyecto de acuerdo en que se alcanzaron los
objetivos?
El proyecto se termin a tiempo? En caso negativo, por qu?
Se mantuvo el proyecto dentro del presupuesto? En caso negativo,
por qu no fue as?
El patrocinador y el gerente del proyecto desempearon los papeles
apropiados?
Realizaron los miembros del equipo del proyecto las contribuciones
esperadas?
Qu tan bien trabajaron juntos los miembros del equipo del proyecto?
Qu tan eficaz y eficiente fue la comunicacin hacia arriba, abajo
y a los lados durante el proyecto?
Qu aprendi usted acerca de este tipo de proyectos?
Qu aprendi usted sobre la implementacin de proyectos de
cualquier tipo en este entorno?
Qu capacidades se crearon durante este proyecto? Cmo podemos
dar mayor fuerza a esas capacidades para alcanzar nuestros objetivos
estratgicos?

COMUNICACIN DEL PROYECTO


Como se ilustra en la figura A-2, la comunicacin del proyecto debe
crearse en cada uno de los pasos de cada etapa. Parte de la comunicacin
puede realizarse por medio de documentos, pero otras partes requieren
la interaccin de persona a persona. Esas reuniones que pueden ser

178

IMPLEMENTACIN

formales o informales, a distancia o frente a frente pueden incluir


a algunos de los siguientes individuos o a todos ellos: patrocinador,
miembros del equipo del proyecto, la poblacin objetivo, otros grupos
de inters, expertos en la materia y personas con experiencia en ese
tipo de proyectos. Los propsitos que se persiguen con este paso son
garantizar que todos estn en el mismo asunto, que identifiquen y
resuelvan las fallas y los problemas potenciales, as como mantener
actualizado el plan de juego.
La comunicacin precisa, comprensible y oportuna es una dimensin
crtica de la implementacin de estrategias; puede compensar las deficiencias que se presenten en muchos de los pasos descritos en este
apndice.

CONSTRUYA SU
U PROCESO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Si su personal utiliza de manera inteligente este marco de trabajo para la
administracin de proyectos genricos, usted ver mejoras significativas
en su capacidad para definir, planear e implementar proyectos. Sin
embargo, este cambio en el comportamiento individual puede no
ser suficiente para producir la mejora que usted necesita en toda la
organizacin a fin de implementar su estrategia. Las herramientas deben
utilizarse en el contexto de un proceso de negocios que defina e instaure
los niveles apropiados de toma de decisiones, visibilidad y control del
proyecto. Con esa finalidad recomendamos el siguiente enfoque:
1. Identifique las reas de prioridad para instaurar un proceso de administracin de proyectos. Su cartera de proyectos (vase el captulo 3) le
ayudar a determinar el tipo de trabajo que necesita realizar para
institucionalizar la administracin de iniciativas. Por ejemplo, si su
cartera contiene proyectos de un solo golpe, como el cierre de una
empresa o la adquisicin de una capacidad, ser suficiente con un
proceso basado en la metodologa de definicin/planificacin/implementacin provista de los controles necesarios. En cambio, los
tipos de proyectos que se repiten como el desarrollo o la comercializacin de productos, el diseo o el despliegue de campaas de
mercadotecnia y el diseo o la instauracin de sistemas de informacin resultan beneficiados con el desarrollo de etapas que sea
posible repetir.
2. Llegue a un acuerdo acerca del juego de herramientas para la administracin
del proyecto. Usted desear que sus equipos de proyecto no slo

APNDICE

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

179

tengan un proceso en comn, tal como se ha descrito en este apndice,


sino que tambin utilicen las mismas herramientas en cada uno de
los pasos del proceso. Por ejemplo, desear contar con un formato
consistente para desarrollar la estructura desglosada del trabajo (paso
1c) y asignar responsabilidades (paso 2a). La adopcin de un
juego de herramientas que incluya las mejores prcticas garantizar
(1) la comunicacin fluida entre los distintos proyectos y entre las
diferentes funciones y (2) la rpida comprensin y el planteamiento
de preguntas inteligentes por parte de los ejecutivos a quienes se les
presenten informes sobre el estado de los proyectos.
3. Defina los procesos futuros. En este punto deber determinar las etapas
para cada una de las especies de proyectos recurrentes que haya
identificado en el primer paso. Las etapas susceptibles de ser repetidas facilitarn los procesos de informacin y control del proyecto
que hemos analizado en el captulo 8. Por ejemplo, los proyectos de
este tipo pueden tener las siguientes etapas en su ciclo de vida:
Proyectos de mercadotecnia
Validacin de la idea
Diseo del concepto
Desarrollo del concepto
Lanzamiento del programa
Proyectos para el desarrollo de productos
Evaluacin del mercado
Evaluacin financiera
Construccin y ensayo del producto
Lanzamiento del producto
Proyectos de software
Anlisis y diseo de sistemas
Diseo y construccin de soluciones
Puesta a prueba de la solucin
Aceptacin y autorizacin
stos son solamente los titulares. Existen procesos robustos como el
protocolo basado en el umbral de las etapas para el desarrollo de nuevos
productos4 para muy diversos tipos de proyectos recurrentes. Para
el despliegue exitoso de proyectos es necesario adaptar estos procesos
estndar a la medida de su organizacin.
En los proyectos grandes, puede ser conveniente tratar cada una de
las etapas de su ciclo de vida como un proyecto en s mismo. El modelo

180

IMPLEMENTACIN

de la figura A-9, desarrollado para uno de nuestros clientes del ramo


farmacutico, muestra (1) cmo nace un proyecto (vase el captulo 2) y se
posiciona (vasa el captulo 3) mediante un paso de iniciacin, (2) cmo
se suceden las etapas de un proyecto a travs del proceso de definicin,
planificacin e implementacin, y (3) cmo se realiza el cierre de los
proyectos.
4. Planee e implemente la introduccin del proceso. En este paso final, su
equipo ejecutivo, con amplias aportaciones de otras personas, crea un
plan completo para implementar cada uno de los procesos necesarios
para la administracin del nuevo proyecto. Este plan incluye no slo
la presentacin de los nuevos procesos y la documentacin de control,
sino tambin los cambios que sea necesario introducir en las polticas,
los recursos, los sistemas de informacin, el diseo de los puestos,
las destrezas y los sistemas de recompensas. Independientemente de
cules sean la naturaleza y la amplitud del cambio, un producto clave
del plan consiste en comunicar el qu, el por qu y el cmo a
todos los grupos de inters.
FIGURA A-9

Ejecucin de proyectos en etapas mltiples

Inicio
Definicin

Definicin

Definicin

Definicin

Planificacin

Planificacin

Planificacin

Planificacin

Ejecucin

Ejecucin

Ejecucin

Ejecucin
Cierre

Proyectos de TI y software
Anlisis y diseo
de sistemas

Diseo y construccin
de soluciones

Ensayo de las
soluciones

Aceptacin y
aprobacin

Desarrollo del
concepto

Lanzamiento del
programa

Proyectos de mercadotecnia
Validacin de la
idea

Diseo del
concepto

Proyectos de presentacin de nuevos productos


Evaluacin de
mercado

Evaluacin
financiera

Construccin y ensayo
del producto

Lanzamiento del
producto

APNDICE

UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS

181

NOTAS
1. Project Management Institute Publications, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge: 2000 Edition, 2001.
2. Charles Kepner y Benjamin Tregoe, The New Rational Manager
(Princeton, N.J.: Princeton Research Press, 1997), pp. 139-166.
3. Ibid.
4. Robert G. Cooper, Winning at New Products: Accelerating the Process
from Idea to Launch, 3a ed. (Nueva York: Perseus Publishing, 2001).

B
N

DIAGNSTICO DE
SU EJECUCIN
DE INICIATIVAS

y decidir las
prioridades entre los componentes de una combinacin de dieta
y ejercicio fsico requeridos en una estrategia para la implementacin de un programa de buena salud, le sugerimos que se someta
a un examen fsico completo. Asimismo, el propsito de este apndice
consiste en utilizar el marco de referencia presentado en este libro para
(1) diagnosticar su desempeo en la implementacin de estrategias, (2)
identificar la(s) causa(s) de cual(es)quier(a) deficiencia(s) y (3) indicarle
el lugar del libro donde se proporcionan ideas, ejemplos y herramientas
adecuadas para ayudarle a superar esas deficiencias.
Las siguientes preguntas tienen la finalidad de ayudarle a identificar:
ON EL FIN DE ESTABLECER LAS BASES PARA SELECCIONAR

Las reas de fortaleza.


Las reas en las que su desempeo no es consistentemente bueno.
Las reas de las que no se ha ocupado en absoluto.
Las reas que ahora no son dbiles, pero estn en peligro de llegar a
serlo.
183

184

IMPLEMENTACIN

LOS RESULTADOS DE NUESTRO


PROYECTO SATISFACEN MIS EXPECTATIVAS?
q No hemos realizado un trabajo ejemplar en la implementacin de nuestra estrategia.
q Con frecuencia me parece que los resultados de las iniciativas estratgicas son decepcionantes.
q Aun cuando alcancen los objetivos propuestos, los proyectos estratgicos y tcticos se presentan frecuentemente en forma tarda y/o se
exceden los presupuestos.
q No somos consistentes. Ciertos tipos de iniciativas (por ejemplo, las
referentes a adquisiciones y lanzamientos de productos) tienden a
funcionar bien, pero otros (por ejemplo, los programas de mercadotecnia y las iniciativas de reclutamiento) no funcionan.
q Tengo un menor grado de control sobre nuestro trabajo en las iniciativas que en nuestras operaciones de todos los das.
q Ignoro cul(es) sea(n) la(s) causa(s) de las deficiencias que se presentan
en nuestro desempeo en los proyectos.
Si usted marc cualquiera de las casillas anteriores, podr localizar
las fallas que se presentan en su despliegue de iniciativas si responde las
siguientes preguntas. Todas se refieren a los factores de xito para la
implementacin de estrategias que han sido el tema fundamental de
este libro y que se ilustran en la figura B-1.

EMPRENDEMOS LOS PROYECTOS QUE NECESITAMOS?


q Emprendemos las iniciativas que nos habilitan para implementar
nuestra estrategia de manera eficaz y eficiente.
q Utilizamos los proyectos como motores para el mejoramiento esencial
de las operaciones.
q Nuestras iniciativas intensivas en recursos se seleccionan de acuerdo
con las necesidades de la empresa y no se basan en el engrandecimiento
del ego individual, la bsqueda del poder o la habilidad negociadora
de quien las ha iniciado.
q Los proyectos se emprenden de manera oficial, a diferencia de aquellos que slo suceden casualmente.

APNDICE

185

DIAGNSTICO DE SU EJECUCIN DE INICIATIVAS

FIGURA B-1

Factores crticos para el xito en la implementacin de estrategias

Informacin/
monitoreo
de iniciativas

Proceso de
administracin
de la iniciativa

Identificacin
de
iniciativas

Implementacin
de
estrategias

Establecimiento
de prioridades
entre
iniciativas

Estructura
de la
organizacin
para la
iniciativa

Papeles
en la
iniciativa
Cultura
para la
iniciativa

q El proceso de aprobacin no es un factor que desaliente a las personas


que desean proponer otras iniciativas valiosas.
Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted
podra beneficiarse con las ideas y las herramientas que se presentan en
el captulo 2.

TENEMOS EN NUESTRA CARTERA LA CANTIDAD Y LA MEZCLA


APROPIADA DE PROYECTOS?
q Tenemos iniciativas que son manejables por su nmero y su alcance.
q Conocemos nuestra capacidad para realizar proyectos (es decir, cuntas horas-hombre podemos dedicar cada mes a proyectos especiales
sin comprometer nuestras operaciones de todos los das).
q Las iniciativas estratgicas y los proyectos de bajo impacto reciben los
recursos que merecen, y cuentan con la debida atencin del ejecutivo.

186

IMPLEMENTACIN

q Nuestras prioridades en materia de proyectos cambian cuando es


necesario, pero no con demasiada frecuencia.
q Somos disciplinados y logramos mantener la atencin durante el
tiempo suficiente para perseverar en las iniciativas necesarias (en
lugar de abandonarlas para ir detrs de nuevas campaas y proyectos
atractivos con la idea de regresar a lo bsico, que son las operaciones
diarias).
q Cuando una iniciativa ya no resulta til, la suprimimos, en lugar de
permitir que siga adelante hasta su terminacin.
q El equipo ejecutivo lleva a cabo un inventario peridico de toda
nuestra cartera de proyectos y aplica criterios derivados de la estrategia para asegurarse de que estamos trabajando en los asuntos
apropiados.
Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted
podra beneficiarse con las ideas y herramientas que se presentan en el
captulo 3.

APOYA
LA ESTRUCTURA DE NUESTRA ORGANIZACIN LA EJECUCIN
PTIMA DE INICIATIVAS?
q Contamos con un centro de intercambio de informacin (central de
iniciativas) para realizar el monitoreo de los proyectos, atender su
control y proveer la informacin correspondiente.
q Hemos asignado un propietario adecuado del proceso por medio del
cual los proyectos se generan, se definen, se les asigna el grado de
prioridad apropiado, se programan de acuerdo con un calendario
y se les dota de personal, para ser desplegados, monitoreados y
concluidos.
q Alguien tiene bajo su responsabilidad la tarea de conectar los
puntos entre los proyectos relacionados entre s (por ejemplo,
asegurarse de que una iniciativa de mercadotecnia sea congruente
con otra iniciativa para la atencin de pedidos).
q Una persona o un grupo est a cargo de identificar y hacer que salgan
a la superficie los posibles conflictos entre proyectos (por ejemplo,
cuando dos proyectos imponen exigencias imposibles de satisfacer
sobre un mismo recurso o cuando la optimizacin de un aspecto
determinado de un proyecto provoca que otro deje de ser ptimo).

APNDICE

DIAGNSTICO DE SU EJECUCIN DE INICIATIVAS

187

q Una persona o un grupo est a cargo de proporcionar al equipo


ejecutivo un panorama holstico del desempeo general de la cartera
de proyectos (es decir, una vista desde el helicptero de todo el
panorama de las iniciativas).
q Alguien tiene bajo su responsabilidad la tarea de tomar la temperatura
de la cultura de las iniciativas e informar acerca de cualquier
deficiencia a las personas que estn en condiciones de remediarla.
q Una persona o un grupo est a cargo de documentar y archivar las
lecciones aprendidas en el proyecto.
q No hemos permitido que nuestra oficina de proyectos quede reducida a
una funcin burocrtica de polica y se convierta en un impedimento,
con lo cual dejara de ser un apoyo para el desempeo ptimo de las
iniciativas.
Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted
podra beneficiarse con las ideas y las herramientas que se presentan en
el captulo 4.

TENEMOS UNA CULTURA AMIGABLE CON LAS INICIATIVAS?


q Los miembros del personal de todos los niveles consideran las iniciativas estratgicas como los motores que nos habrn de impulsar
hacia delante, y no los ven como distracciones que los apartan de
los negocios reales, consistentes en elaborar productos y atender a los
clientes.
q Si un proyecto alcanza sus objetivos a tiempo y dentro del presupuesto, existen consecuencias positivas para el patrocinador, el
gerente del proyecto y los miembros del equipo. Si un proyecto no
logra alcanzar la meta deseada o excede los recursos que le fueron
asignados en el plan, las consecuencias son negativas.
q Las personas de talento buscan oportunidades para contribuir con
su trabajo en las iniciativas (ya sea como patrocinadores, gerentes de
proyectos o miembros del equipo).
q Las personas reciben con frecuencia retroalimentacin equilibrada y
precisa acerca de su desempeo en las iniciativas. Los proyectos son
tomados en cuenta debidamente en nuestro sistema de evaluacin
del desempeo y en nuestra retroalimentacin informal de todos los
das.

188

IMPLEMENTACIN

q El hecho de que alguien sea designado como gerente de proyecto o


miembro del equipo se percibe en general como un voto de confianza
hacia esa persona. Los gerentes de proyectos son respetados como
dirigentes actuales o potenciales.
q Impartimos a las personas que contribuyen al proyecto todas las
destrezas que necesitan para desempear sus respectivos papeles.
q Tenemos una cultura que fomenta los proyectos llamados trabajos
de zorrillo (las iniciativas no obligatorias y de baja visibilidad en las
que trabajan a menudo durante su propio horario las personas que
en verdad creen en dichas iniciativas).
Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted
podra beneficiarse con las ideas y las herramientas que se presentan en
el captulo 5.

ESTABLECEMOS LOS PAPELES DE PROYECTO APROPIADOS?


q Los ejecutivos desempean el papel apropiado como patrocinadores
de iniciativas.
q Integramos el personal para los proyectos con los mejores y los ms
talentosos, y no con las personas cuya ausencia en las operaciones
de todos los das producir un impacto mnimo.
q Los gerentes de proyectos entienden a fondo los papeles que deben y
no deben desempear.
q Los miembros del equipo de proyectos entienden los papeles que
deben y no deben desempear.
q Cuando se les pregunta por una iniciativa, los miembros de la
poblacin objetivo (las personas en quienes se pretende que los
resultados del proyecto tengan repercusiones) generalmente (1)
saben lo que se est haciendo, (2) entienden su propsito, (3) pueden
definir lo que significa para ellos y (4) consideran que el impacto de
la iniciativa ser positivo.
q Cuando las personas no son asignadas en horario de tiempo completo
a los proyectos, emprendemos acciones para asegurarnos de que
estn capacitadas para cumplir satisfactoriamente tanto sus tareas
en el proyecto como sus responsabilidades fuera del mismo. Nos
aseguramos de que los posibles desequilibrios en la carga de trabajo
no provoquen menoscabo ni en las iniciativas ni en las operaciones
de todos los das.

APNDICE

DIAGNSTICO DE SU EJECUCIN DE INICIATIVAS

189

Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted


podra beneficiarse con las ideas y herramientas que se presentan en el
captulo 6.

TENEMOS
UNA METODOLOGA ROBUSTA Y PRCTICA PARA LA
ADMINISTRACIN DE INICIATIVAS?
q Hemos desarrollado o adoptado un proceso por medio del cual se
llevan a cabo la definicin, la planificacin, la implementacin y el
cierre de los proyectos.
q Nuestro proceso de administracin de iniciativas es lo suficientemente
robusto para atender las necesidades de proyectos complicados, pero
tambin resulta lo bastante simple para ser entendido y utilizado por
las personas de todos los niveles que contribuyen en los proyectos.
q Realizamos un buen trabajo en la ejecucin de nuestro proceso de
administracin de iniciativas.
q Utilizamos apropiadamente el software para la administracin de
proyectos.
q Tenemos en toda la organizacin un enfoque y un idioma en comn
para la administracin de proyectos.
q Los proyectos empiezan con un plan de juego, a diferencia de aquellos
que se ponen en accin de manera irreflexiva. No confundimos
actividad con productividad.
q Nuestras estructuras desglosadas del trabajo (definiciones de las actividades y los entregables) alcanzan el nivel adecuado (no son tan generales que no ayuden a guiar los proyectos ni tan detalladas que no
resulten prcticas).
q Proporcionamos a los proyectos en particular a las iniciativas
estratgicas la financiacin que requieren para que su realizacin
produzca los resultados esperados.
q No es frecuente que las iniciativas se salgan de su curso por causa de
circunstancias o eventos externos o internos que deberan haber sido
previstos con anticipacin.
q Los proyectos nos dejan buenas enseanzas. Por ejemplo, cada vez
que desarrollamos un producto o instalamos un sistema de TI, aprovechamos las lecciones que hemos aprendido en otras iniciativas
anteriores del mismo tipo.

190

IMPLEMENTACIN

q Las iniciativas no se quedan entrampadas por causa de un nmero


excesivo de reuniones o por la duracin desmedida de las mismas.
Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted
podra beneficiarse con las ideas y herramientas que se presentan en el
captulo 7 y en el apndice A.

SON EFICACES Y EFICIENTES NUESTRO MONITOREO E INFORMACIN


DEL DESEMPEO DE INICIATIVAS?
q Mis colegas del equipo ejecutivo y yo sabemos cuntos proyectos
estn en marcha y qu proporcin de nuestros recursos humanos y
financieros se consume en ellos.
q El equipo ejecutivo est suficientemente al tanto del progreso de
las iniciativas. Se cuenta con fcil acceso a la informacin acerca del
estado de los proyectos.
q Sabemos con la debida anticipacin si los proyectos no logran alcanzar
sus objetivos, si estn llegando en forma tarda y si los presupuestos
se han excedido.
q La informacin sobre el estado de los proyectos se enfoca a proporcionar a los ejecutivos los datos que necesitan para introducir
correcciones en plena marcha, en lugar de quejarse, proteger su
propia imagen y culparse intilmente.
q La informacin acerca del estado de los proyectos es eficiente.
Si cualquiera de las casillas anteriores se qued sin marcar, usted
podra beneficiarse con las ideas y herramientas que se presentan en el
captulo 8.

OTRAS PERSONAS VEN LA SITUACIN DE USTED EN LA MISMA FORMA?


A usted le convendr saber si sus percepciones en estos rubros estn de
acuerdo con las de otros ejecutivos, y con las de algunos no ejecutivos
que trabajan como gerentes y miembros del equipo de proyectos o que
con frecuencia forman parte de la poblacin objetivo. Esta lista de verificacin es un vehculo para determinar el grado de ajustes requerido. Si
solamente unas cuantas personas detectan cierta debilidad, ellos deben
presentar algunos ejemplos para ilustrar la situacin ante los dems.

ndice
temtico
proyectos, 51-52
implementacin del proceso
de administracin de la cartera
de proyectos vigente, 52-54
recopilacin/organizacin de
informacin sobre proyectos
actuales, 48-51
papel de la oficina de proyectos en
la, 66-67
Cartera de proyectos, 37-58
anlisis de la capacidad de los
recursos, 46-48
desarrollo de criterios para
priorizar proyectos, 44-46
estudio de caso, 54-57
evaluacin de la situacin actual
de la, 41-43
evaluacin, 51-52
implementacin del proceso
de administracin de la cartera
de proyectos vigente, 52-54
ptima, 41
proceso de cartera de proyectos
ptima, 43-44
recopilacin/organizacin de
informacin sobre proyectos
actuales, 48-51
salud de la, 40-41
CCGP (vase cuerpo de conocimientos
de la gerencia de proyectos)
Comit de administracin de cartera,
109-110
Comunicacin del proyecto, 177-178
Consecuencias (vase sistema de
desempeo), 86-91, 100
Control de procesos, 152

A
Administracin:
de iniciativas estratgicas (vase
proceso de administracin de
iniciativas)
de la cartera de proyectos, 52-54,
109-110
software de administracin de
proyectos, 116-117
y monitoreo e informacin de
iniciativas, 154-156
Agilent Technologies, 4
Anlisis de oportunidades potenciales,
174-176
Anlisis de problemas potenciales,
174,175
Anlisis del valor devengado, 146-147
Asesores, 115-116
B
Belbin, Meredith, 114
Bettincourt, Angela, 133-134
Borden, Philip, 1-3, 159-160
C
Calendario e informacin sobre costos,
145-147
Camp, Lynne, 4
Cartera de proyectos ptima (OPPP),
39, 43-57
anlisis de la capacidad de los
recursos, 46-48
desarrollo de criterios para la
priorizacin de proyectos, 44-46
estudio de caso, 54-57
evaluacin de la cartera de
191

192

Cuatro P del xito de una iniciativa,


140-141
Cuerpo de conocimientos de la gerencia
de proyectos (CCGPP), 113, 128, 165
Cultura, 13-14, 77-101
apoyo que brinda al proyecto la, 82
cambio de, 80
definicin de, 78
elementos dominantes de la, 94
estudio de caso, 95-100
influencias sobre la, 78-79
Modelo de empresa para la cultura,
80-82
modelo de sistema de desempeo
para la, 82-94
papel de la oficina de proyectos
en la, 67
Customtravel.com, 37-38, 43, 48, 50,
52, 54
D
Definicin del proyecto, 166-170
Desarrollo de presupuestos, propuestas
de nuevos proyectos y, 33-34
Devoy, Katherine, 37-38,43
Director del programa, 105-106
E
Eisner, Michael, 80
Ejecutantes (del sistema de ejecucin),
92-94
Ejecutivos:
en la identificacin de iniciativas
estratgicas, 21-24
en la implementacin de
estrategias, 15-17
en la prevencin de sobrecargas, 35
papeles de los, en los equipos de
proyectos, 120-121
Enfoque, 57-58
Entregables, 171-173
Gua, equipo, 109-110
Equipos (vase equipos de proyectos)
Equipos de proyectos, 14,103-121
asesores, 115-116
comit de administracin de
cartera, 109-110

NDICE TEMTICO

director de programa, 105-106


equipo gua, 109-110
estudio de caso, 117-119
gerente de proyectos, 110-113
miembros del equipo, 113-114
patrocinador del proyecto, 106-109
papel de la oficina de proyectos en, 67
papeles de los ejecutivos en,
120-121
software para, 116-117
y estructura de organizacin,
119-120
Establecimiento de prioridades, 44-46
(vase tambin cartera de proyectos)
Estrategia de Lisboa, 4-5
Estrategia:
definicin de, 5
preguntas que responde la, 6
Estructura de organizacin de la
iniciativa, 59-76
alineacin de la estructura
tradicional y la, 61-62
estudio de caso, 71-76
Oficina de proyectos, 65-71
seleccin, 62-65
Estructura desglosada del trabajo,
169-172
Estructura:
alternativas de, 63-65
apoyo para el xito de las
iniciativas, 13
criterios de seleccin para la, 63
tradicional vs. iniciativa, 61-62
y equipos de proyecto, 119-120
(vase tambin estructura de
organizacin de la iniciativa)
F
Facilitadores, 115-116
Factores crticos para el xito, 16
(vase tambin temas especficos)
Fallas en la implementacin de
estrategias, 12-15
Fiorina, Carly, 4
G
General Electric (GE), 80

193

NDICE TEMTICO

Gerente de proyectos (GPP), 110-113


Gerentes de proyectos profesionales,
112
Gerstner, Lou, 80
GP (vase gerente de proyectos)
GPD (vase Williams & Starkey Grooming
Products Division)
Grupos de inters, 114-115
H
Hammersmith Industries, 1-2, 159-160
Hewlett-Packard, 4
Hitos, 145-146
I
ICC (vase ndice de cumplimiento de
calendario)
Idei, Nobuyuki, 3-4
Identificacin de iniciativas, 19-35
definicin de iniciativas, 28-29
en plan maestro estratgico del
proyecto, 29-30
estudio de caso, 30-33
lista de verificacin para la, 24-27
proceso de, 33-35
papel ejecutivo en, 21-24
Idioma en comn, 124-125
Idioma, 124-125
Immelt, Jeffrey, 80
Implementacin de la estrategia, 1-17
causas de fracaso en la, 12-15
componentes de la, 6-8
desafo de la, 3-5
diagnstico, 183-190
factores crticos del xito en la, 16
iniciativas estratgicas como clave
de la, 8-10
Plan maestro estratgico del proyecto
para la, 29-30
papel de los altos ejecutivos en la,
15-17
y probabilidades de xito, 11
(vase tambin temas especficos)
Implementacin del proyecto, 175-177
Implementacin:
de iniciativas estratgicas (vase
implementacin de estrategias)
proyecto, 175-177

Indicador Tipo Myers-Briggs, 114


ndice de cumplimiento de calendario
(ICC), 147, 150
ndice de cumplimiento de resultados
(ICRR), 143-145
ndice de eficiencia de costos (IEC),
147, 150
Informacin (vase monitoreo e
informacin de iniciativas)
Informacin de cartera, 152
Informacin de resultados, 142-145
Informacin sobre costos, 145-147
Informacin sobre el programa, 150-151
Informacin sobre solucin de
cuestiones, 147-148
Informe de satisfaccin de los grupos
de inters, 148-149
Iniciativas estratgicas:
como clave de la implementacin
de estrategias, 8-10
definicin de, 28-29
estructura de apoyo para (vase
estructura de organizacin de la
iniciativa)
xito de las, 11
identificacin de (vase
identificacin de iniciativas)
implementacin de (vase
implementacin de estrategias)
prevencin de sobrecargas de
(vase cartera de proyectos)
Interfaces entre iniciativas, 68-69
J
Jobs, Steve, 80
K
Kelly, Kevin, 10
L
Lecciones aprendidas, 69
M
Mtodo estructurado de anlisis y
diseo de sistemas, 129
Modelo de competencia de proyectos,
93, 95, 96
Modelo de empresa, 6-8

194

cultura en el, 80-82


en la industria de cadenas de
hoteles, 30-33
Monitoreo e informacin de iniciativas,
15, 133-157
cuatro P del xito de una
iniciativa, 140-141
dimensiones del, 139-141
herramienta del pasaporte del
proyecto, 152-155
informacin de resultados, 142-145
informacin sobre calendario y
costos, 145-147
informacin sobre la satisfaccin de
los grupos de inters, 148-149
informacin sobre solucin de
problemas, 147-148
peligros a evitar en, 136-139
principios de diseo para, 141-142
procedimientos de informacin/
monitoreo de iniciativas, 134135
proceso de informacin de
iniciativas, 149-152
papel de la oficina de proyectos en,
67-68
y procesos de administracin,
154-156
y tableros de comando,
135-136
O
Objetivos del proyecto, 168-169
Oficina de proyectos, 65-71
desventajas de la, 71
necesidad de una, 70
personal de la, 70-71
responsabilidades de la, 66-70
papel de la, 65-66
P
Pacientes, 15
Pasaporte del proyecto, 152-155
Patrocinador de proyecto, 106-109
Peters, Tom, 95
Philips, Gwen, 59-60
Plan maestro estratgico del proyecto,
29-30, 106

NDICE TEMTICO

Planificacin del proyecto, 170-175


Planificacin:
proyecto, 170-175
Plan maestro estratgico del proyecto,
29-30, 106
PRINCE2, mtodo de administracin
de proyectos, 129, 147, 153
Procedimientos de informacin/
monitoreo de iniciativas, 134-135
(vase tambin monitoreo e
informacin de iniciativas)
Proceso comn, 126-127
Proceso de administracin de
iniciativas, 14, 123-132, 165-180
comunicacin del proyecto en,
177-178
construccin, 178-180
definicin del proyecto en, 166-170
detalles necesarios para, 127-128
estudio de caso 128-132
idioma en comn para, 124-125
implementacin del proyecto en,
175-177
planificacin del proyecto en,
170-175
papel de la oficina de proyectos en, 67
seleccin de un proceso comn
para, 126-127 (vase tambin
iniciativas estratgicas)
Proceso de informacin de iniciativas,
149-152
Programa, director del, 105-106
Programa de recompensas del proyecto
(PRPP), 89-90
Propuesta de inicio del proyecto,
33, 34, 66
Proyecto, comunicacin del, 177-178
Proyecto, definicin del, 166-170
Proyecto, patrocinador del, 106-109
Proyectos en etapas mltiples, 179-180
Proyectos, gerente de, 110-113
R
Recompensas:
por ejecucin del proyecto, 107-108
por excelencia, 86-91
Recopilacin/organizacin de
informacin, 48-51

195

NDICE TEMTICO

Recursos:
calendario de actividades, 172, 174
identificacin de requisitos de, 170
y anlisis de la capacidad, 46-48
Respuesta (vase n el sistema de
ejecucin), 83-84
Retroalimentacin (vase en el sistema
de ejecucin), 91-92
Rodrguez, Alfonso, 19-20
S
S&T (vase Strength & Tone)
Saybrook Aviation, 77-78
Servicio de ambulancias de Londres,
142-143
Sistema de ejecucin, 82-94
consecuencias del, 86-91, 100
ejecutantes del, 92-94
respuesta del, 83-84
retroalimentacin del, 91-92
situacin del, 84-86
Situacin (vase en el sistema de
ejecucin), 84-86
Six Sigma, 156
Smith, Roger, 80
Sobrecargas:
prevencin de (vase cartera de
proyectos)
papel del ejecutivo en las, 35
Software de administracin de
proyectos, 116-117

Software para administracin de


proyectos, 116-117
Sony, 3-4
Strength & Tone (S&T), 103-106
Strickland Dairy, 123-124
Strickland, Jeanne, 123-124
T
Tableros de comando, 135-136
The New Rational Manager (Charles
Kepner and Benjamin Tregoe), 147
The Project 50 (Tom Peters), 95
Traslapos, 69
U
Unin Europea, 4-5
V
Valor agregado a la organizacin
(VAO), 150
Visin, 107
VMB, Ltd, 133-134
W
Weill, Sandy, 80
Welch, Jack, 80
Wichita One, 59-60, 64-65
Williams & Starkey Grooming
Products Division (GPD), 19-20

ACERCA DE LOS AUTORES


Alan Brache, Director Ejecutivo de soluciones de negocios en Kepner-Tregoe, Inc.,
ha ejercido como consultor y ejecutivo desde hace ms de 25 aos. Considerado como
una autoridad distinguida en estrategia e implementacin de negocios, es autor de
dos libros pioneros de la especialidad: el xito de librera Improving Performance: How
to Manage the White Space on the Organization Chart, y el libro aclamado por la crtica
How Organizations Work: Taking a Holistic Approach to Enterprise Health.
Sam Bodley-Scott es Vicepresidente de Kepner-Tregoe, Inc. La experiencia adquirida al prestar ayuda a numerosas organizaciones internacionales en la implementacin de iniciativas para el cambio lo ha conducido directamente al desarrollo de muchos
de los conceptos y las herramientas que ahora se presentan en este libro. Bodley-Scott
es el creador y administrador de la prctica de consultora para la Administracin
de Proyectos Estratgicos de Kepner-Tregoe en Europa, gracias a la cual los clientes
han podido implementar con xito sus estrategias por medio de una combinacin de
soluciones basadas en los cambios y en la administracin de programas.