Anda di halaman 1dari 38

BAB I

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: KONSEP DAN TANTANGAN

Masalah yang dihadapi MSDM saat ini cenderung pada kemajuan teknologi
ang dahsyat, pembatasan oleh berbagai peraturan pemerintah,
penyusutan suplai energi dan sumber daya alam lainnya, pertumbuhan
persaingan nasional dan internasional, tuntutan peningkatan perhatian
terhadap kelestarian lingkungan, dan perkembangan kegiatan kolektif
para karyawan. Ini semua merupakan faktor2 lingkungan.
Faktor organisasional, seperti semakin tingginya tingkat pendidikan
karyawan, peningkatan heterogenitas angkatan kerja, pelonjakan biaya2
personalia, dan penurunan produktivitas telah menempatkan praktek2
personalia ke puncak tangga perhatian manajemen. \
Tantangan utamanya adalah bagaimana mengelola SD organisasi dengan
efektif dan menghapuskan praktek2 yaang tidak efektif.
Dalam kondisi seperti itu, manajemen dituntut pertahankan para
karyawan dan manajer berkaliber tinggi yang diperlukan organisasi agar
tetap mampu bersaing.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen menurut Mary Parker Follett berarti seni untuk menyelesaikan
pekerjaan melalui orang lain. Artinya bahwa para manajer mencapai
tujuan2 organisasi melalui pengaturan orang2 lain untuk melaksanakan
berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau dg kata lain, tidak melakukan
pekerjaan2 itu sendiri.
Menurut Flippo, manajemen personalia adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan2 pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan
dan pelepasan SDM agar tercapat berbagai tujuan individu, organisasi dan
masyarakat.
Menurut French, manajemen personalia adalah penarikan, seleksi,
pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan SDM oleh organisasi.
Berdasarkan dua definisi tersebut, MSDM adalah penarikan, seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai
baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi
Manajer Personalia adalah semua manajer yang mengendalikan orangorang lain. Semua manajer dalam perusahaan harus terlibat dngan
kegiatan2 manajemen personalia agar tercapai tujuan2 individu dan
organisasi.
Dua fungsi pokok bidang personalia:
1. Untuk menjalin kerjasama dalam pengembangan dan administrasi
berbagai kebijaksanaan yang mempengaruhi orang2 yang
membentuk organisasi, dan
2. Untuk membantu para manajer mengelola SDM

Fungsi dan Kegiatan Personalia


Hubungan Antara Fungsi-Fungsi Personalia dan Kegiatan-Kegiatan
Personalia
1. Penarikan
Analisis pekerjaan
Perencanaan SDM
Proses penarikan
Saluran penarikan
Blangko lamaran
2. Seleksi
Proses seleksi
Test seleksi
Wawancara
Referensi
Evaluasi medis
3. Pengembangan
Penilaian prestasi kerja
Konseling
Disiplin
Latihan
Pengembangan manajemen
Pengembangan organisasi
4. Pemeliharaan
Pemberian kompensasi
Evaluasi pekerjaan
Pengupahan
Program2 insentif
Kompensasi pelengkap
o Tringe benefits
Hubungan perburuhan
Perundingan kolektif
Perjanjian kerja
Pelayanan karyawan
Rekreasi
Pelayanan On The Job
Pelayanan Off The Job
Keamanan dan keselamatan
5. Penggunaan
Perencanaan karier
Perluasan pekerjaan
Audit personalia

Berbagai pendekatan dalam Manajemen Personalia


1. Pendekatan SDM
Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan
SDM. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak
diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera
2. Pendekatan manajerial
Manajemen personalia adalah tanggung-jawab setiap manajer.
Departemen personalia hanya menyediakan dan memberikan jasa
atau pelayanan bagi departemen-departemen lain. Oleh karena itu,
analisis akhir terhadap prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap
karyawan tergantung pada atasan langsungnya.
3. Pendekatan manajerial
Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang
lebih besar yaitu organisasi. Jadi, manajemen personalia harus
dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk
organisasi.
4. Pendekatan proaktif
Manajemen personalia dapat meningkatkan kontribusinya kepada
para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya
terhadap masalah2 yang akan timbul.
Organisasi Manajemen Personalia
Suatu departemen personalia yang tersdendiri diperlukan bila kegiatan
personalia menajdi terlalu membebani departemen2 lain dalam
organisasi.
Pengorganisasian fungsi personallia merupakan proses penyusunan
struktur organisasi departemen personalia. Penyusunan struktur ini
hendaknya memperhatikan tujuan dan strategi organisasi, SDM yang
dimiliki, dan lingkungan yang melingkupi.

Departemen Personalia dalam Suatu Organisasi Kecil

Pimpinan
Perusahaan

Manajer
Penjualan

Manajer
Keuangan

Manajer
Kantor

Manajer
Produksi

Kepala
Bagian
Personalia

Karyawan

Karyawan

Departemen Personalia dalam Suatu Organisasi Besar


Presiden
Direktur

Wakil Direktur
BIdang
Produksi

Wakil Direktur
BIdang
Pemasaran

Wakil Direktur
BIdang
Personalia

Wakil Direktur
BIdang
Keuangan

tManajer
Perencanaan
dan
Pengadaan

Manajer
Kompensasi

Manajer
Latihan dan
Pengembang
an

Manajer
Hubungan
Industrial

Manajer
Keamanan

Kabag
Penarikan

Administrasi
Kompensasi

Sarana dan
Prasarana
Latihan

Adm
Perjanjian
Kerja

Kelompok
Spesialis
Keamanan

Tantangan manajemen personalia terdiri atas tantangan


lingkungan(eksternal) dan tantangan organisasional(internal)
Langkah langkah yang bisa dilakukan manajemen personalia dalam
menghadapi tantangan lingkungan seperti teknologi, peraturan
emerintah, sosbud, perubahan2 dalam pasar tenaga kerja, kondisi
ekonomi, kondisi geografis, faktor2 demografis dan kegiatan2 pesaing
(Tantangan dari lingkungan eksternal) yaitu:
o Memonitor lingkungan
Informasi lingkungan perlu senantiasa dikumpulkan untuk
mengidentifikasi variabel2 lingkungan yang kritis bagi organisasi
o Mengevaluasi dampak perubahan
Perlu mendiagnosa pengaruh2 suatu kejadian pada kegiatan2
personalia di masa sekarang maupun yang akan datang.
o Mengambil tindakan2 proaktif
Setelah perubahan2 diidentifikasi dan dampaknya dievaluasi,
bagian personalia mengimplementasikan berbagai teknik dan
pendekatan yang membanntu organisasi mencapai sasaran yang
ditetapkan.
o Mendapatkan dan menganalisa umpan balik
Berbagai hasil kegiatan2 personalia proaktif selanjutnya dievaluasi
untuk mengetahui apakah sasaran2 yang diinginkan tercapai.
Tantangan-tantangan organisasional
o Karakter organisasi
o Serikat karyawan
o Sistem informasi
o Perbedaan-perbedaan individual karyawan
o Sistem nilai manajer dan karyawan
Berbagai perkembangan baru dalam manajemen personalia dan
SDM
o Keterbukaan

Proaktivitas (pengenalan program2 personalia dan SDM untuk


peningkatan produktivitas dan kualitas tanpa menunggu
permintaan manajemen puncak)
o Orientasi sistem(artinya diagnosis dan penilaian berbagai
perkembangan dan krisis yang terjadi di luar maupun di dalam
organisasi dan dampaknya terhadap organisasi dan efektivitas
pengelolaan SDM)
o Penilaian efektivitas MSDM
o Keterlibatan strategik(seperti halnya keterlibatan operasional dan
manajerial)
Penilaian efektivitas MSDM
o Produktivitas
Peningkatan prestasi kerja
Penurunan absensi karyawan
Penurunan perputaran tenaga kerja
o Kualitas Kehidupan Kerja
Peningkatan keterlibatan kerja
Peningkatan kepuasan kerja
Penurunan stress
Penurunan jumlah kecelakaan kerja dan jumlah karyawan
yang sakit.
o

BAB II
DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan2 kerja seorang


individu atau kelompo karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah
untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan2
organisasi, teknologi dan keperilakuan.
Analisis pekerjaan secara sistematik mengumpulkan, mengevaluasi dan
mengorganisasi informasi tentang pekerjaan2. Ini biasanya dilakukan oleh
para spesialis yang disebut analisis pekerjaan. Jadi, setelah dep.
personalia terlibat dalam proses perancangan pekerjaan, pemahaman
tentang pekerjaan2 dan persyaratan2nya harus dikumpulkan melallui
analisis pekerjaan.
Elemen-elemen desain pekerjaan
o Elemen organisasional
Pendekatan mekanistik
Aliran kerja
Praktek-praktek kerja
o Elemen lingkungan
Kemampuan dan tersedianya karyawan
Berbagai pengharapan sosial
o Elemen2 keperilakuan
Otonomi
Variasi
Identitas tugas
Umpan balik
Kegunaan Informasi Analisis Pekerjaan
1. Untuk menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi
2. Untuk mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan lingkungan
mempengaruhi pekerjaan2 individual
3. Untuk menghapuskan persyaratan2 kerja yang dapat menyebabkan
diskriminasi dalam pengadaan personalia
4. Untuk merencanakan kebutuhan2 SDM di waktu yang akan datang
dan sebagai basis perencanaannya
5. Untuk memadukan lamaran2 dan lowongan2 pekerjaan
6. Untuk memforecast dan menentukan kebutuhan2 latihan bagi para
karyawan baru dan lama
7. Untuk mengembangkan rencana2 pengembangan karyawan
potensial
8. Untuk menetapkan standar2 prestasi kerja yang realistik
9. Untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan2 yang s esuai
dengan keterampilan mereka secara efektif.
10.Untuk membantu revisi struktur organisasi
11.Utnuk memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan2
mereka
12.Untuk memperbaiki aliran kerja
13.Untuk memberikan data sebagai ungsi salluran2 komunikasi
14.Untuk menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan
organisasi

Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan


1. Persiapan Analisis Pekerjaan, terdiri atas dua kegiatan pokok yaitu:
Identifiasi pekerjaan
Penyusunan daftar pertanyaan
2. Pengumpulan data, dapat dilakukan dengan:
Observasi
Wawancara
Daftar pertanyaan (kuesioner)
Logs(terdiri atas catatan yang disimpan karyawan pelaksana
tuas2_
Kombinasi teknik2 tersebut
3. Penyempurnaan data
Tahap2 Analisis Pekerjaan
1. Pengenalan organisasi dan tipe-tipe pekerjaan secara umum
2. Identifiasi pekerjaa
3. Penyusunan daftar pertanyaan
4. Pengumpulan data dan penyempurnaan data
5. Aplikasi:
Deskripsi pekerjaan
Adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi,
tugas2, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek2
pekerjaan tertentu lainnya.
Spesifikasi pekerjaan
Menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan
faktor2 manusia yang diisyaratkan. Menyangkut pendidikan,
latihan, pengalaman dan persyaratan fisik serta mental.
Karena baik deskripsi maupun spesifikasi pekerjaan
memusatkan uraian pada pekerjaan, keduanya sering
dijadikan satu dokume. Kombinasi ini secara sederhana
disebut deskripsi pekerjaan.
Standar2 prestasi kerja (Job performance standard),
bermanfaat untuk:
Sebagai sasaran2 atau target bagi pelaksanaan kerja
karyawan
Kriteria dengan mana keberhasilan kerja dinilai atau
diukur.
Tanpa standar, tidaka da sistem pengawasan yang dapat
mengevaluasi pelaksanaan kerja.
6. Sistem informasi sumber daya manusia

BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk


mengantisipasi permintaan2 bisnis dan lingkungan pada organisasi di
waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi2 tersebut.
Pandangan tersebut mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang
saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan SDM yang
terpadu (integrated) yaitu:
1. Persediaan SDM sekarang
2. Peramalan suplai dan permintaan SDM
3. Rencana2 untuk memperbesar julah individu2 yang qualified
4. Berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan
umpan balik pada sistem.
Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secara
seistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di
waktu yang akan datang. Ini memungkinkan MSDM menyediakan SDM
secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya,
organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan2 personalia jangka
pendek maupun panjang melalui perencanaan.
Perencanaan SDM memungkinkan organisasi untuk:
1. Memperbaiki penggunaan SDM
2. Memadukan kegiatan2 personalia dan tujuan2 organisasi di waktu
yang akan datang secara efisien
3. Melakukan pengadaan karyawan2 baru secara ekonomis
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk
membantu kegiatan2 personalia dan unit2 organisasi lainnya
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara
sukses
6. Mengkoordinasikan progam2 MSDM yang berbeda2, seperti
rencana2 penarikan dan seleksi
Kegiatan perencanaan MSDM terdiri dari dimensi suplai dan permintaan.
Keduanya akan dipadukan sebagai subsistem dalam perencanaan SDM
tersebut.
PERMINTAAN SDM
Perencanaan SDM sering hanya diartikan sebagai kegiatan penentuan
jumlah dan jenis karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi secara optimal.
Berbagai penyebab timbulnya permintaan SDM di waktu yang akan
datang:
1. Lingkngan eksternal:
Ekonomi
Sosial-Politik-Hukum
Teknologi
Persaingan
2. Organisasional
Rencana-rencana strategik
Anggaran (budget)

Forecast penjualan dan produksi


Desain organisasi dan pekerjaan
Perluasan usaha
3. Persediaan karyawan:
Pensiun
Permohonan berhenti
Pemberhentian (terminasi)
Kematian
Teknik-Teknik Forecasting
Forecast SDM pada sisi permintaan berupaya memperkirakan kebutuhan
tenaga kerja organisasi di waktu y.a.d. Terdiri atas:
Ahli (tergantung pada orang2 yang ahli untuk mengestimasi
kebutuhan SDM)
o Teknik Delphi(sekelompok ahli, biasanya para manajer)
o Survei ahli secara formal
o Keputusan informal dan segera
Analisis trend
o Analisis statistik
o Ratio produktivitas (standar-standar)
o Ekstrapolasi (berdasarkan tingkat perubahan di masa lalu
untuk membuat proyeksi di waktu y.a.d. Misalnya bila rata2 2
karyawan bagian produksi diterima sertiap bulan dalam dua
tahun yang lalu maka berarti ada 24 karyawan yang akan
diterima selama satu tahun y.a.d)
o Indeksasi (adalah metode estimasi kebutuhan karyawan di
waktu y.a.d. dengan menandai tingkat perkembangan
karyawan dengan indeks. Contohnya rasio antara karyawan
produksi dengan penjualan. Contohnya, para perencanaan
bisa menyimpulkan bahwa untuk setiap sepuluh juta rupiah
kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu
tambahan karyawan baru)
Lainnya
o Analisis anggaran dan perencanaan
o Model-model komputer (merupakan serangkaian formula
matematis yang dapat digunakan secara simultan untuk
menghitung kebutuhan-kebutuhan SDM di waktu yang akan
datang.
o Analisis usaha baru(mengamati jumlah kebutuhan karyawan
pada usaha sejenis yang telah lebih dahulu berdiri)
o Analisis beban kerja
o Pendekatan normatif (berdasarkan struktur organisasi,
departemen atau devisi)
SUPLAI SUMBER DAYA MANUSIA
Suplai SDM bersumber dari internal dan eksternal. Internal berasal dari
para karyawan yang ada sekarang (persediaan), yang dapat dipromosikan,
dipindah atau didemosikan, untuk memenuhi kebutuhan yang diantisipasi.
Sedangkan eksternal terdiri dari orang2 dalam pasar tenaga kerja,
mencakup orang2 yang belum bekerja dan para karyawan organisasiorganisasi lain.

Estimasi Suplai Internal


Menghitung jumlah karyawan serta mengaudit untuk mengevaluasikan
kemampuan2 mereka untuk menugaskan mereka mengisi lowongan2
pekerjaan2 di waktu y.a.d. Adapun teknik2 forecasting yang tersedia yaitu:
o Inventarisasi SDM
o Bagan penempatan
o Analisis Markov
Estimasi Suplai Eksternal
Didasarkan pada inforamsi baik dari berbagai publikasi maupun hasill
kerjasama dengan pihak2 penyedia. Ini penting untuk menjamin
organisasi memperoleh karyawan dengna kuantitas dan kualitas sesuai
kebutuhan.
SISTEM PERENCANAAN SDM
o Inventarisasi persediaan SDM
o Forecast SDM
o Penyusunan rencana2 SDM
o Pengawasan dan evaluasi

BAB IV
PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

Penarikan(recruiment) adalah proses pencarian dan pemikatan para alon


karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
Proses ini dimulai saat para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran2
(aplikasi) mereka diserahkan. Hasilnya ialah sekumpulan pencari kerja dari
mana para karyawan baru diseleksi. Spesialis penyelenggara kegiatan ini
disebut recruiters.
Proses penarikan:
Perencanaan SDM dan Permintaan2 khusus dari manajerlowongan
pekerjaan yang tersediaanalisis informasi jabatan dan pendapat manajer
persyaratan2 jabatanmetode2 penarikanpelamar2 yang memuaskan
Kendala-Kendala Penarikan
o Kebijaksanaanan-kebijaksanaan organisasional yang akan
mempengaruhi penarikan:
Kebijaksanaan Promosi(untuk memberikan karyawan
sekarang kesempatan pertama untuk mengisi lowongan2. Ini
akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan, serta
membantu kegiatan pemeliharaan karyawan)
Kebijaksanaan kompensasi(penggajian/pengupahan akan
mempengaruhi mina pencari kerja untuk menjadi pelamar
serius)
Kebijaksanaan Status Karyawan(misalnya status honorer,
musiman/sementara, atau part time, bisa saja menyebabkan
perusahaan menolak karyawan yang qualified yang
menigninkan status kerja full-time)
Kebijaksanaan penerima tenaga lokal(tujuannya untuk
menjalin hubungan baik dengan lingkungan masy di sekitar
perus)
o Rencana rencana SDM
Dengan merinci persediaan keterampilan, renana latihan dan
pengembangan serta promosi dan transfer, rencana personalia
menguraikan pekerjaan2 yang harus dipenuhi melalui penarikan
dan mana yang akan diisi secara internal.
o Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Kekuatan suplai dan permintaan yang berinteraksi di pasar tenaga
kerja. Hal tersebut menentukan harga tenaga kerja. Makin besar
jumlah suplai tenaga kerja yang qualified, maka harganya akan
cenderung lebih murah.
o Kondisi2 lingkungan eksternal
Misalnya tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat pertumbuhan
ekonomi, hukum perburuhan, proyeksi angkatan kerja oleh
Depnaker, kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan2 tertentu,
dan kegiatan penarikan para pesaing.
o Persyaratan2 jabatan
o Kebiasaan2 pelaksana penarikan
SALURAN-SALURAN PENARIKAN

Metode2 penarikan sering disebut sebagai saluan2 (channels). Ada


perusahaan yang menungu secara pasif para pelamar yang datang,
namun kebanyakan perus lain menggunakan pendekatan lebih agresif
dalam penarikan karyawan potensial. Mereka menggunakan saluran2 sbb:
o Walk-Ins
Pelamar datang sendiri dan mengisi blangko lamaran. Lamaran
tersebut disimpan dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan
atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.
o Rekomendasi dari karyawan (employee referrals). Kebaikan dari
metode ini yaitu:
o Karyawan yang memberi rekomendasi berarti telah
melakukan penyaringan pendahuluan
o Perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi
rekomendasi tentang pelamar
o Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman2nya
yang mempunyai kebisaan dan sikap yang hampir sama.
o Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari
karyawan pemberi rekomendasi.
Kekurangan metode ini ialah kecenderungan diskriminasi, misalnya
agama, daerah atau suku yang sama sebagai penyebabnya.
o Pengiklanan, dipengaruhi oleh:
o Pengiklanan bisa dipasang pada media yang hanya dibaca
oleh kelompok tertentu
o Informasi lebih banyak tentang perusahaan, pekerjaan dan
spesifikasi jabatan yang dapat dicakup dalam iklan
memungkinkan penyaringan diri sebelum mengajukan
lamaran.
Ada dua jenis iklan penarikan, yaitu:
o Want Ad, menguraikan pekerjaan dan benefits,
mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan
bagaiman acara untuk melamar. Jenis ini adalah bentuk iklan
penarikan yang paling umu, baik dipasang pada majalah2
profesional ataupun koran2 lokal dan nasional.
Keterbatasannya ialah menyebabkan perusahaan kebanjiran
pelamar, atau sebaliknya kekurangan pelamar untuk
pekerjaan2 yang tidak menarik.
o Blind Ad, adalah want ad yang tidak menyebutkan
perusahaan. Biasanya perus menggunakan PO Box.
Fungsinya untuk menjaga kerahasiaan, mencegah telepon
yang berlebihan dan menghindarkan masalah2 hubungan
masyarakat yang tidak perlu. Biasa ada di papan
pengumuman.
o Agen2 penempatan tenaga kerja, baik pemerintah maupun swasta.
o Lembaga2 pendidikan.
o Organisasi2 karyawan
o Leasing(penarikan karyawan honorer yang dibayar secara harian
atau perjam)
o Nepotisme
o Asosiasi2 profesional

Operasi2 militer(misalnya memanfaatkan keahlian para veteran)


Open house(orang2 disekitar perus diundang mengunjungi dan
melihat fasilitas2 perus, mendapat penjelasan dan pemutaran film
tentang perus)
EVALUASI PENARIKAN
Kriteria dalam melakukan evaluasi penarikan yaitu:
o Jumlah pelamar
o Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
o Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
o Jumlah penempatan karyawan yang berhasil
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN
o Data pribadi
o Pendidikan dan keterampilan
o Pengalaman kerja
o Status pekerjaan
o Keanggotan organisasi, penghargaan dan hobi
o Referensi
o Tanda tangan
o
o

BAB V
PROSES SELEKSI

Proses seleksi adalah pusatnya manajemen personalia, dimana


serangkaian langkah kegitan yang digunakan untuk memutuskan apakah
pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan
kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.
Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan
dan disebut employment function.
Seleksi adalah kunci sukses manajemen personalia, bahkan sukses
organisasi
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI:
o Informasi analisis jabatan
o Rencana-rencana SDM
o Perencanaan
Tantangan-Tantangan dalam Proses Seleksi:
o Tantangan-tantangan suplai (biasanya disebabkan oleh kurangnya
pelamar yang qualified. Hal tersebut diukur dengan rasio seleksi
yang merupakan hubungan antara jumla pelamar yang diterima
dan jumlah total pelamar yang tersedia)
o Tantangan-tantangan ethis (terkadang keputusan2 seleksi sangat
dipengaruhi oleh etika karyawan, seperti hubungan keluarga,
pemberian komisi dari kantor penempatan tenaga kerja, atau
karena suap)
o Tantangan organisasional (misalnya keterbatasan anggaran,
kebiasaan memilih calon karyawan laki2 dibanding wanita, dsb)
Langkah-langkah dalam proses seleksi:
o Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang kadang tidak
perlu melalui beberapa langkah seperti halnya seleksi untuk suplai
eksternal. Adapun langkah-langkah umum yang dilakukan dalam
proses seleksi ialah:
Penerimaan pendahuluan pelamar
Tes-tes penerimaan
Tes-tes psikologis
o Tes kecerdasan
o Tes kepribadian
o Tes bakat
o Tes minat
o Tes prestasi
Tes-tes pengetahuan
Performance test
Wawancara seleksi
Wawancara individual
Wawancara kelompok
Tahapan wawancara

Persiapan pewawancara
o Penentuan sasaran wawancara

Pengembangan berbagai pertanyaan spesifik


yang akan diajukan dala prosses wawancara
o Penetapan tipe wawancara dan format
pertanyaan
o Pengenalan awal tentang pelamar dengan
mempelajari blanko lamaran
o Menjelaskan fungsi2 pekerjaan
o Standar prestasi
o Upah dan tunjangan2 lain
o Bidang2 kerja lain
Pengarahan atau penciptaan hubungan
Pewawancara perlu menciptakan hubungan yang
relaks dengan pelamar dan suasana yang enak.
Pertukaran informasi
Merupakan inti proses wawancara
Terminasi
Pewawancara perlu memberi isyarat bahwa
wawancara akan segera diakhiri.
Evaluasi
Pewawancara harus mencataat jawaban2 tertentu dan
kesan2 umum mengenai pelamar. Ada catatan yang
terstandar yang akan meningkatkan reliabilitas
wawancara sebagai teknik seleksi
Kesalahan2 dalam wawancara
o Halo Effect (terjadi jika pewawancara menggunakan
informasi
terbatas
tentang
pelamar
untuk
berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik2
lain pelamar. Misalnya pelamar yang senyumnya
menarik dan simpatik diperlakukan sebagai calon
unggul atau pelamar yang menggunakan blue jeans
dalam wawancara ditolak secara mental)
o Leading
Questions(misalnya
pertanyaan
berupa
Apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting?)
o Personal biases(merupakan hasil prasangka pribadi
pewawancara terhadap kelompok2 tertentu, misal:
Saya lebih mennyukai personalia penjualan yang
berbadan tinggi)
o Dominasi pewawancara
Pewawancara menggunakan waktu untuk membual,
menyombongkan
keberhasilan
atau
melakukan
percakapan sosial.
Pemeriksaan referensi-referensi
Evaluasi medis (tes kesehatan)
Wawancara oleh penyelia (atasan langsung)
Keputusan penerimaan
o

BAB VI
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai


keterampiland an teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan2
sekarang
Bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang
tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, diterapkanlah
proses pengembangan (development). Pengembangan punya ruang
lingkup lebih lluas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemammpuan, sikap dan sifat2 kepribadian.
Program orientasi serta latihan dan pengembangan dilakukan hampir
semua organisasi. Walaupun memakan waktu dan dana, biaya tersebu
dianggap sebagai investasi dalam SDM.
Tujuan program latihan dan pengembangan karyawan:
o Untuk menutup gap antara kecakapan atau kemampupan
karyawan dengan permintaan jabatan
o Program2 tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran2 kerja yang
telah ditetapkan.
PROGRAM ORIENTASI
o Sering disebut induksi, memperkenalkan para karyawan baru
dengan peranan/kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan
para karyawan lain.
o Beberapa hal yang tercakup dalam program orientasi:
Masalah2 organisasional
Sejarah singkat organisasi
Organisasi perusahaan
Nama dan jabatan para direktur
Jabatan karyawan dan departemen
Layout fasilitas2 fisik
Periode percobaan
Kebijaksanaan dan aturan perusahaan
Peraturan2 disiplin
Prosedur keamanan
Buku pedoman karyawan
Proses produksi
Lini produk atau jasa yang dibuat
Perkenalan
Dengan penyelia (atasan)
Dengan para pelatih
Degnan rekan sekerja
Dengan bagian bimbingan karyawan
Tunjangan-tunjangan karyawan
Skala pengupahan/penggajian
Cuti dan liburan

Jam istirahat
Latihan dan pendidikan
Konseling
Asuransi
Program pensiun
Pelayanan organisasi terhadap para karyawan
Program rehabilitasi
Tugas-tugas jabatan:
Lokasi pekerjaan
Tugas2 pekerjaan
Kebutuhan keamanan
Fungsi jabatan
Sasaran2 pekerjaan
Hubungan dengan pekerjaan2 lain
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
o Tahap persiapan sebelum dimulainya kegiatan latihan dan
pengembangan karyawan yaitu: penilaian dan identifikasi
kebutuhan2sasaran2 latihan dan pengembangan yang terdiri dari
isi program dan priinsip2 belajar
Penilaian dan identifiasi kebutuhan2
Kadang2 perubahan strategi organisasi dapat menciptakan
kebutuhan akan latihan. Contohya strategi pengembangan
produk/jasa baru biasanya mengharuskan para karyawan
untuk mempelajari prosedur2 baru. Latihan dapat juga
digunakan jika tingkat kecelakaan/pemborosan tinggi,
semangat kerja dan motivasi rendah aatau masalah2
operasional lainnya didiagnosa
Sasaran-sasaran latihan dan pengembangan
Disini sasaran2 dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran2 ini
mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan
dan berfungsi sebagai standar2 dengan mana prestasi
kerja individual dan efektivitas program dapat diukur.
Isi program
Ditentukan oleh identifiasi kebutuhan2 dan sasaran2
latihan. Mungkin berupaya untuk mengajarkan
berbagai keterampilan tertentu, menyampaikan
pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap.
Apapun isinya, program hendaknya memenuhi
kebutuhan2 organisasi dan peserta. Bila tujuan2
organisasi diabaikan, upaya latihan dan
pengembangan akan sia2. Para peserta juga perlu
meninjau isi program, apakah relevan dg kebutuhan,
atau motivasi mereka untuk mengikuti program
tersebut renda/tinggi. Agar isi program fektif, prinsip2
belajar harus diperhatikan.
Prinsip2 belajar
Ada beberapa prinsip belajar yang bisa digunakan
sebagi pedoman tentang cara2 belajar yang paling

efektif bagi para karyawan. Prinsip2 ini adlah bahwa


program bersifat partisipatif, relevan,
pengulangan(repetisi)dan pemindahan, serta
memberikan umpan balik mengenai kemajuan para
peserta latihan. Selain itu, perancangan program juga
perlu menyadari perbedaan individual karena
hakekatnya para karyawan mempunyai kemampuan,
sifat dsb yang berbeda satu dengan yang lainnya.
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
o Metode praktis (On the Job Training)
Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supeervisi
langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan
lain)
Rotasi jabatan
Memberi karyawan pengetahuan tentang bagian2 organisasi
yanng berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan
manajerial
Coaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan
pegnarahan pada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin
mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan
serupa hubungan tutor dengan ahasiswa.
Instruksi pekerjaan
Magang
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang
yang lebih berpengalaman. Pendekata ini dapat
dikombinasikan dengan latihan off teh job.
Sistem penilaian prestasi
Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial/sebagai
anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang
ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah-masalah organisasasional nyata.
o Teknik-teknik presentasi informaisi dan metode2 simulasi (Off the
Job Training)
Simulasi
Metoda studi kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan
nyata disediakan. Aspek2 organisasi terpilih diuraikan
pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam
latihan diminta untuk mengidentifikasikan masalah2,
menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian2
alternatif. Dengan metode ini, karyawan dapat
mengembangkan keterampilan pengambilan
keputusan.
Role playing
Peserta memaninkan berbagai peran yang berbeda. Ia
memerankan individu tertentu yang digambarkan

dalam suatu episode dan diminta untuk menanggapi


para peserta lain yang berbeda perannya. Efektivitas
metode ini bergantung pada kemampuan peserta
memainkan peranan yang ditugaskan padanya. Teknik
ini dapat mengubah sikap peserta seperti lebih
toleransi pada perbedaan individual dan
mengembangkan keterampilan2 antar pribadi
(interpersonal skills).
Business games
Adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala
kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan
bisnis nyata. Jika permainan lebih kompleks, biasanya
digunakan komputer untuk mengerjakan perhitungan2.
Permainan dominan menggunakan teori2 ekonomi.
Tujuannya adalah melatih para karyawan atau manajer
dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola
operasi2 perusahaan.
Vestibule training
Latihan ini dilaksanakan oleh pelatih2 khusus. Area2
terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan
sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan
sebenarnya.
Latihan laboratorium
Adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama
digunakan untuk mengembangkan keterampilanketerampilan antar pribadi. Contohnya ialah latihan
sensitivitas.
Program pengembangan eksekutif
Biasa diselenggarakan di lembaga2 pendidikan.
Organisasi mengirimkan para karyawannya mengikuti
pakket2 khusus yang ditawarkan atau bekerja sama
dengan suatu lembaga pendidikan untuk
menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk
penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan
organisasi.
Presentasi informasi
Metoda kuliah
Metode tradisional dengan kemampuan penyampaian
informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah.
Peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif.
Kelemahannya ialah tidak atau kurang adaya
partisipasi dan umpan balik.
Programmed instruction
Menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk
memperkenalkan pada peserta topik yang harus
dipelajari, dan memerincin serangkaian langkah
dengan umpan balik langsung pada penyelesaian
setiap langkah.

Self study
Analisis transaksional
Presentasi video
Metoda konferensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di
perguruan tinggi sebagai pengganti metode kuliah.

Tidak ada satu teknik yang selallu paling baik, metode terbaik tergantung
pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas2
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih
6. Prinsip2 belajar
Tingkat pentingnya keenam trade-off tersebut tergantung pada situasi.
Contohnya, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan
utama) dalam latihan manuver darurat pilot pesawat erbang.
Bagaimanapun juga, manajer perlul mengenal semua teknik latihan dan
pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling
tepat untuk kebutuhan, sasaran dan kondisi tertentu.

PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA


Melalui pengembangan para karyawan yang telah ada, departemen personalia
mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan karyawan2 baru. Bila
para karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan lebih mungkin
dipenuhi terlebih dulu secara internal.
Promosi dan transfer juga menunjukkan pada karyawan bahwa mereka punya
kesempatan karier. Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan
melalui peningkatan kontinyuitas operasi2 dan semakin besarnya rasa
ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.
Pengembangan SDM juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi
beberapa tantangan yang dihadapi oleh bayak organisasi besasr. Tantangan2 ni
mencakup keusangan karyawan, perubahan2 sosioteknis dan perputaran tenaga
kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan2 tersebut merupakan faktor
penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan SDM yang
efektif.
Keusangan Karyawan
Terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau
kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda2nya yaitu
sikap yang kurang tepat, prestasi menurutn/jelek, atau prosedur2 kereja yang
ketinggalan jaman. Tindakan yang bisa diambil ialah memindahkan atau
mempromosikan karyawan yang usang ke pekerjaan lain. Penyelesaian yang

lebih baik adalah dengan menyelenggarakan program2 pengembangan


tambahan. Ini dimaksudkan untuk menghindari keusangan sebelum hal itu
terjadi melalui penilaian kebutuhan2 dan penyelenggaraan program2
pengembangan berbagai keterampilan baru secara periodik.
Perubahan2 Sosioteknis
Perubahan ini menjadi tantangan bagi dep personalia dalam mempertahankan
SDM yang efektif. Contohnya dalam hal penggunaan mesin
Perputaran Tenaga Kerja
Karyawan keluar dari perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain merupakan
tantangan khusus bagi pengembangan SDM karena kejadian tersebut tidak
dapat diperkirakan. Program pengembangan yang sangat baik justru
meningkatkan perputaran karyawan.

LANGKAH LANGKAH DALAM EVALUASI LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Kriteria evaluasi
Tes pendahuluan (pretest)
Para karyawan dilatih/dikembangkan
Tes purna (posttest)
Transfer/promosi
Tindak lanjut

BAB VII
PERENCANAAN KARIER

Karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai atau dipegang
selama kehidupan kerja seseorang.
Orang-orang sukses biasanya mengembangkan berbagai erncana karier dan
kemudian berupaya untuk mencapai rencana-rencana mereka
Literatur ilmu pengetahuan megetahui perilaku pada umumnya
menggunakan istilah karier dengan tiga pengertian:
o Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral
ke jabatan2 yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi lokasi
yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki hubungan kerja selama
kehidupan kerja seseorang
o Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu
pola kemajuan yang sistematik dan jelas jalur karier.
o Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegannya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini, semua orang
dengan sejarah kerja mereka disebut mempunyai karier.
Istilah-istilah perencanaan karier:
o Karier: seluruh pekerjaan/jabatan yang ditangani atau dipegang selama
kehidupan kerja seseorang
o Jalur karier (Career path): pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang
membentuk karier seseorang
o Sasaran-sasaran karier: adalah posisi di waktu yang akan datang dimana
seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya
o Perencanaa karier: adalah proses melalui mana seseorang memilih
sasaran karier, dan jalur ke sasaran tersebut
o Pengembangan karier: adalah peningkatan2 pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karier
Contoh karier dalam industri perbankan: Calon analis kredit, analis kredit,
pembantu kepala analis kredit, kepala analis kredit, kepala administrasi
keuangan, wakil pemimpin cabang kecil, wakil pemimpin cabang besar,
pemimpin cabang kecil, pemimpin cabang besar, kepala bagian kredit
investasi, wakil direktur bidang operasi dan direktur.
Manfaat yang akan diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam
perencanaan karier adalah:
o Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
o Menurunkan perputaran karyawan
o Mengungkap potensi karyawan
o Mendorong pertumbuhan
o Mengurangi penimbunan
o Memuaskan kebutuhan karyawan
o Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
Dalam praktek, departemen personalia mendorong perencanaan karier
dengan tiga cara yaitu
o Pendidikan karier
Nyatanya, banyak karyawan nyang kkurang tahu tentang perencanaan
karier dan keuntungan2nya. Departemen personalia dapat meningkatkan

kesadaran karyawan akan pentingnya perencanaan karier melalui


berbagai macam teknik pendidikan seperti pidato-pidato pengarahan,
edaran-edaran, memorandum, seminar lokakarya dsb yang dapat
membantu karyawan membantu menetapkan sasaran2 karier,
mengidentifikasikan jalur-jalur karier dan mengungkap kegiatan2
penembangan karier. Perusahaan juga bisa menggunakan jasa konsultan.
o Informasi pada perencanaan karier
Departemen personalia harusnya memberikan kepada karyawan
berbagai informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan karier.
Contohnya, deskripsi dan spesifikasi jabatan adalah info yang sangat
berguna bagi seorang karyawan yang sedang mencoba untuk
mengestimasi sasaran2 kariernya.
o Konseling karier
Yaitu kegiatan membantu para karyawan menetapkan sasaran2 karier
dan menentukan jalur2 karier yang tepat dengan menawarkan
bimbingan karier.
Pengembangan karier individual
Kegiatan pengembangan karier kerja mencakup:
o Prestasi kerja
o Exposure
o Permintaan berhenti
o Kesetiaan organisasional
o Mentors dan sponsors
o Kesempatan2 untuk tumbuh
Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasid
an karyawan, departemen personalia sering mengadakan program-program
latihan dan pengembangan bagi para karyawan. disamping itu, departemen
personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan
balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif
untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan dalam
melaksanakan pengembangan karier.

BAB VIII
PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi2


mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Guna penilaian prestasi kerja:
o Perbaikan prestasi kerja
o Penyesuaian2 kompensasi
o Keputusan2 penempatan
o Kebutuhan2 latihan dan pengembangan
o Perencanaan dan pengembangan karier
o Penyimpangan2 proses staffing
o Ketidakakuratan informasional
o Kesalahan2 desain pekerjaan
o Kesempatan kerja yang adil
o Tantangan2 eksternal
Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
o Mempersiapkan penilai
o Terkadang penilai bersifat subjektif (bias) sehingga mengakibatkan
pengukuran menjadi tidak akurat, disebabkan oleh:
Halo Effect
Terjadi bila pendapat pribadi penili tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
Kesalahan kecenderungan terpusat
Bias terlalu lunak dan terlalu keras
Prasangka pribadi
Pengaruh kesan terakhir.
o Berbagai distorsi tersebut dapat dikurangi melalui pemberian
latihan bagi para penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik-teknik
penilaian prestasi kerja secara tepat. Latihan untuk para penilai
hendaknya mencakup tiga tahap. Pertama, berbagai bias atau
kesalahan dan penyebab2nya harus dijelaskan. Kedua, peranan
penilaian prestasi kerja dalam keputusan2 karyawan hendaknya
diuraikan dengan menekankan pentingnya objektivitas. Disamping
itu, mereka juga perlu umpan balik tentang penilaian yang mereka
lakkukan di waktu lalu serta melakukan penilaian secara hati-hati.
Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
o Rating scale
Evaluasi subjektif dilakukan terhadap prestasi kerja karyawan
dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Kinerja
dibandingkan dengan faktor2 yang dianggap penting bagi
pelaksanaan kerja tersebut.
o Checklist
Penilai tinggal memilih kalimat/kata2 yang menggambarkan
prestasi kerja dan karakteristik2 karyawan
o Metode peristiwa kritis
Berdasarkan pada catatan2 penilai yang menggambarkan perilaku
karawan sangat baik/jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan
kerja.

Field review method


Tes dan observasi prestasi kerja
Metode evaluasi kelompok
Metode ranking
Grading atau forced distribution
Point allocation method
Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
o Penilaian diri: berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk
melanjutkan pengembangan diri)
o Penilaian psikologis (biasanya dilakukan dengan wawancara oleh
psikolog untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang
o Pendekatan Management By Objectives
Setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan2
atau ssasaran2 pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
o Teknik Pusat Penilaian
o Terdapat assessment centers adalah suatu bentuk penilaiaan
karyawan yang distandardisasikan dimana tergantung pada
berbagai tipe penilaian dari penilai.
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Merupakan umpan balik pada karyawan akan penilaian mengenai prestasi
kerja prestasi kerja mereka
o Tell and sell approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan
karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini baik untuk
karyawan baru
o Tell and listen approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar
belakang dan perasaan defensip mengenai prestasi kerja. Ini
bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan
konseling bagaimana cara berprestasi lebih baik.
o Problem solving approach
o Mengidentifikasikan masalah-masalah yang mengganggu prestasi
kerja karyawan
Agar wawancara seleksi dapat berlangsung dengan efektif, pewawancara
atau penilai perlu memperhatikan berbagai pedoman yang secara terinci
adalah sebagai berikut:
o Tekankan pada aspek2 positif prestasi kerja karyawan
o Beritahukan pada karyawan bahwa periode evaluasi adalah untuk
meningkatkan prestasi kerja, bukan untuk menegakkan disiplin
o Selenggarakan periode review prestasi kerja secara pribadi dengan
gangguan2 sesedikit mungkin
o Review prestasi kerja secara formal paling tidak setiap tahun, dan
lebih sering bagi para karyawan baru atau yang berprestasi jelek
o Ajukan kritik2 spesifik, bukan umum dan tidak jelas
o Pusatkan kritik2 pada prestasi kerja, bukan pada karakteristik2
kepribadian
o Tetap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi
o Identifikasi kegiatan2 khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerja
o
o
o

Tunjukkan keinginan peniai untuk membantu usaha2 karyawan dan


perbaikan prestasi kerjaakhiri periode evaluasi dengan menekankan
aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan

BAB IX
PEMBERIAN KOMPENSASI

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai


balas jasa untuk kerja karyawan
Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya
kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka.
Tujuan-tujuan administrasi kompensasi:
o Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk emnarik para
pelamar. Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar
tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi
suplai dan permintaan tenaga kerja. Kadang-kadang tingkat gaji
yang relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap
yang sudah bekerja di berbagai perusahaan lain.
o Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan
baik akan keluar. Nuntuk mencegah perputaran karyawan,
pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaanperusahaan lain.
o Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk
memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan
eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat
kompensasi.
o Menghargai perlikau yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang
diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan,
tanggung jawab baru dan perilaku2 lain dapat dihargai melalui
rencana kompensasi yang efektif.
o Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi
untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya
yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik
organisasi dapat membayar utang (underpay) atau lebih (overpay)
kepada para karyawannya.
o Memenuhi peraturan-peraturan legal
Seperti aspek2 manajemen personalia lainnya, adminstrasi
kompensasi menghadapi batasan2 legal. Program kompensasi yang
baik memperhatikan kendala2 tersebut dan memenuhi semua
peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.
Tantangan-tantangan yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasi
(yang mempengaruhi besarnya kompensasi):
o Suplai dan permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi
daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan
kondisi pasar. Misalnya tahun 1970, kelangkaan tenaga akuntan
menyebabkan perusahaan harus memberi tunjangan kelangkaan di

samping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga kerja


akuntan.
Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan
organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan
pengaruh mereka pada penentuan tingkat kompensasi. Semakin
kkuat kekuatan serikat berarti semakin kuat posisi perundingan
karyawan dalam penetapan tingkat upah mereka.
Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan
hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bisa lagi
bersaing. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar para
karyawan melebihi kontribusi mereka pada perusahaan melalui
produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena kelangkaan atau
kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya merancang
kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk
menaikkan suplai, atau melakukan otomatisasi.
Kesediaan untuk membayar
Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa
perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil
dan layak. Oleh karena itu, perusahaan juga merasa bahwa para
karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah
yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan
untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang
lebih tinggi dapat dibayarkan.
Kemampuan untuk membayar
Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang,
realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan
membayar perusahaan. Seperti telah disebutkan di atas,
kemampuan membayar tergantung pada pendapat dan laba yang
diraih, di mana hal ini dipengaruhi oleh produktivitas karyawan
yang tercermin dalam biaya tenaga kerja.
Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan
yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu
kebijaksanaan yang umum adalah memberikan kenaikan upah yang
sama besarnya kepada para karyawan anggota serikat buruh
maupun karyawan yang bukan anggota serikat. Banyak perusahaan
mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) di atas
upah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk
menarik para karyawan terbaik. Perusahaan2 lain mungkin juga
menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks
biaya hidup naik.
Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala
peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan.
peraturan upah minimum, upah kerja lembur dan pembatasan umur

untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala


kebijksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah
Umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaan kompensasi
yang berdasarkan pada perbedaan tanggung jawab, kemampuan,
pengetahuan, produktivitas atau kegiatan2 manajerial.
Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi
harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan2. Dengan kata lain,
pekerjaan2 sejenis memperoleh pembayaran yang sama. Sedangkan
keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para
karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang
diterima para karyawan yang serupa di perusahaan2 lain.
Proses Kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang
kompleks dengan maksud untuk memberikan balas jasa kepada karyawan
bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai
tingkat prestasi kerja yang diinginkan.
Diantara komponen2 proses ini adalah pembayaran upah dan gaji dan
pemberian kompensasi pelengkap, seperti pembayaran asuransi, cuti,
sakit dsb.
Upah biasanya bersangkutan dengan pembayaran atas dasar jam kerja
untuk kelompok2 karyawan seperti produksi dan pemeliharaan (karyawan
berkrah biru), sedangkan gaji berarti pembayaran tetap secara bulanan
atau mingguan untuk karyawan2 klerikal, administratif, manajerial dan
profesional (karyawan berkrah putih)
Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan
untuk mempermudahh administrasi proses kompleks itu. Di antara
sarana2 tersebut adalah analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survei
pengupahan dan penggajian, rencana-rencana kompensasi variabel,
penilaian prestasi kerja, dan banyak kebijaksanaan yang menyangkut
tingkat dan administrasi upah dan benefits.
Evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur sistematik untuk
menentukan nilai relatif pekerjaan-pekerjaan. Contohnya seorang atasan
dibayar lebih tinggi daripada bawahan, maka pengupahan dapat dikatakan
konsisten. Jadi, salah satu tujuan evaluasi pekerjaan adalah untuk
mengidentifikasikan pekerjaan2 mana yang harus dibayar lebih tinggi dari
yang lain, dan juga menentukan besarnya upah diferensial antara dua
pekerjaan tersebut.
Evaluasi sebaiknya dilakukan oleh para ahli/kelompok ahli yang sering
disebut panitia evaluasi pekerjaan. Panitia ini mulai mereview informasi
analisis pekerjaan untuk empelajari tugas2, tannggung jawab dan
berbagai kondisi kerja yang menjadi dasar evaluasi. Dengan pengetahuan
akan hal2 tersebut, nilai relatif masing2 pekerjaan ditentukan dengan
menggunakan suatu metode evaluasi pekerjaan yang dipilih.
Metode-metode evaluasi pekerjaan:
o Metode sederhana
Job ranking (simple ranking)
Paling sederhana dan paling kecil ketepatannya. Panitia
evaluasi pekerjaan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing2 pekerjaan. Kemudian setiap pekerjaan

ditentukan ranking atau tingkatannya secara subjektif


berdasarkan pada tingkat kepentingan relatif dalam
perbandingan dengan pekerjaan-pekerjaan lain. Ini
merupakan penyusunan urut2an pekerjaan secara
keseluruhan, meskipun para penilai bisa mempertimbangkan
keterampilan, tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja
masing-masing pekerjaan. Kelemahannya ialah sangat
mungkin elemen2 penting berbagai pekerjaan diabaikan
sedangkan item2 tidak penting justru diberi bobot terlalu
besar. Selanjutnya, ranking2 tersebut tidak membedakan
nilai relatif di antara pekerjaan2. Contohnya, anggap
pekerjaan penjaga keamanan menempati urutan 2, pekerjaan
sekretaris mendapatkan ranking 2 dan manajer atau kepala
kantor mempunyai urutan 3. Dalam kenyataannya, posisi
sekretaris bisa tiga ali lebih penting dari pada pekerjaan
penjaga keamanan dan setengah kurang penting dibanding
pekerjaan kepala kantor. Pendekatan job ranking tidak
menunjukkan perbedaan2 relatif di antara pekerjaan2 itu.
bagaimanapun juga, skala pembayaran atas dasar metode ini
menjamin bahwa pekerjaan2 yang lebih penting akan dibayar
lebih besar. Tetapi karena ranking yang ditetapkan kurang
ketepaannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak
akurat.
Job grading (job classification)
Adalah metode yang sedikit lebih canggih dibanding job
ranking. Perusahaan menyusun deskripsi2 standar untuk
kelompok2 pekerjaan yag akan digunakan untuk menilai
pekerjaan2 yang ada. Misalnya, kelas pekerjaan I adalah
jenis2 pekerjaan dengan definisi standar berupa pekerjaan
yang sederhana dan bersifat sangat rutin( pengulangan),
dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan
minimal san sedikit tanggng jawab atau inisiatif. Misalnya
penjaga gudang dan petugas pengarsipan. Pekerjaan2 yang
lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan
perbedaan di antara kelas2 dapat mengakibatkan tingkat
upah yang tidak tepat.

Metode dengan pendekatan lebih terperinci (kuantitatif)


Metode perbandingan faktor (factor comparison)
Metode pembandingan faktor secara esensial merupakan
suatu aplikasi sistem pennilaian prestasi orang ke orang pada
evaluasi pekerjaan. Metode ni mengharuskan panitia evaluasi
pekerjaan membandingkan komponen2 pekerjaan kritis.
Komponen2 kritis tersebut adalah faktor2 yang umum untuk
semua pekerjaa yang sedang dievaluasi. Faktor2 yang paling
luas digunakan adalah keterampilan, tanggung jawab, upaya
mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing2 faktor suatu
pekerjaan dibandingkan dengan faktor yang sama pada

pekerjaan2 lain. Evaluasi ni memungkinkan panitia untuk


menentukan nilai relatif setiap pekrjaan. Metode
pembandingkan faktor mencakup langkah2 sebagai berikut:
Memilih dan menentukan faktor2 pekerjaan kritis
Memilih dan menentukan pekerjaan2 kunci
Membagi tingkat gaji/upah sekarnag untuk pekerjaan2
kunci
Menyusun bagan pembandingan faktor
Mengevaluasi pekerjaan2 lain
Faktor-Faktor
Kritis
Keterampilan
Tanggung
Jawab
Upaya Mental
Upaya Fisik
Kondisi Kerja
Total
Tingkat Upah

A
4000
2200
2000
2000
700

Pekerjaan-Pekerjaan Kunci
B
C
D
1500
1600
600
1800
1200
400
800
1300
300
1100
700
1700
600
600
1500

1200
950
900
700
600

10900
10900

5800
5800

4350
4350

5400
5400

4500
4500

Untuk memperjelas perhitungan di atas, kita ambil contoh upah karyawan yang
mengerjakan pekrjaan D sebesar Rp 4.500,00. Jumlah ini dibagi di antara faktor2
kritis sebagai berikut:
Rp 400 untuuk tanggung jawab
Rp 600 untuk keterampilan
Rp 300 untuk upaya mental
Rp 1700 untuk upaya fisik
Dan Rp 1500 untuk kondisi kerja.
Dalam pembagian tingkat upah tersebut, ada dua pembandingan yang harus
dilakukan. Pertama jumlah upah yang dibagi untuk setiap faktor hendaknya
mencerminkan derajat pentingnya faktor tersebut dalam pembandingan antara
dua faktor. Contohnya, bila Rp 4000 diberikan untuk keterampilan dan Rp 2000
untuk upaya mental pada kasus pekerjaan A, ini berarti faktor keterampilan dua
kali lebih penting daripada upaya fisik. Kedua, besarnya upah yang dialokasikan
untuk setiap faktor tunggal hendaknya mencerminkan kepentingan relatif faktor
di antara pekerjaan2 yang berbeda. Sebagai contoh, bila tanggung jawab pada
pekerjaan C tiga kali lebih penting daripada pekerjaan D, maka nilai uang yang
dialokasikan pada tanggung jawab pekerjaan C (Rp 1200) harus tiga kali lebih
besar daripada pekerjaan D.

Pint system
Adalah metode yang paling banyak digunakan. Disamping
menggunakan upah sebagai pembanding, juga digunakan points.

Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, etapi lebih tetap


dibanding metode pembandingan faktor karena dapat
mempertimbangkan faktor2 kritis dengan lebih rinci. Sistem ini
memerlukan langkah2 sbb:
Memilih dan menentukan faktor2 kritis
Faktor tanggung jawab pada metode pembandingan faktor dirinci
seperti contoh:
Keamanan orang lain
Peralatan dan bahan
Bantuan kepada karyawan lain
Kualitas produk/jasa
Menentukan tingkatan2 berbagai faktor

Faktor-Faktor Kritis
I.

Tanggung jawab
a. Keamanan org lain
b. Peralatan dan beban
c. Bantuan kepada
karyawan lain
d. Kualitas produk/jasa
II.
Keterampilan
a. Pengalaman
b. Pendidikan/latihan
III.
Upaya
a. Mental
b. Fisik
IV.
Kondisi Kerja
a. Tidak menyenangkan
b. Bahaya

Minimu
m
I

Tingkatan
Rendah Moder
II
at
III

25
20
5
20

50
40
20
40

75
60
35
60

100
80
50
80

45
25

90
50

135
75

180
10

25
35

50
70

75
105

100
150

20
20

40
40

60
60

80
80

Nilai Total

Tingg
i
IV

1000

Mengalokasikan points pada subfaktor2


Mengalokasikan points pada semua tingkatan
Menyusun manual penilaian
Menerapkan point system
SISTEM INSENTIF FINANSIAL
Sistem insentif menunjukkan hubungan yang paling jelas antara kompensasi
dan prestasi kerja. Istilah sistem insentif pada umumnya digunakan utnk
menggambarkan rencana-rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara
langsung atau tidak langsung dengn berbagai standar produktivitas
karyawan atau profitabilitas organisasi atau kedua kriteria tersebut. Berbagai
bentuk rencana inseentif mengaitkan upah dengan produktivitas individual,
rencana2 lain dengan produktivitas kelompok, dan rencana2 lain lagi dengan
produktivitas atau profitabilitas organisasi keselruuhan. Para karyawan yang
bekrja di bawah sistem insentif ginansial berarti prestasi kerja mereka
menentukan, secara keseluruhan atau sebagian, penghasilan mereka.

Istilah sistem insentif mempunyai pengertian yang terbatas, karena tidak


mencakup banyak jenis perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan
untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari standar2 yang telah
ditetapkan. Sebagai contoh, sistem ini tidak meliputi pembayaran upah kerja
lembur, upah untuk waktu tidak bekerja, atau upah diferensial berdasarkan
shifts. Begitu juga, istilah itu pada umumnya digunakan dengan tidak
mencakup pembayaran premi untuk pelaksanaan tugas2 yang berbahaya.
Dalam bagian ini akan dibahas dua kategori utama rencana2 insentif:
o Sistem insentif atau sering disebut kompensasi variabel indivudual
Rencana-rencana insentif untuk karyawan operasional
Data yang diperlukan ialah:
Jumlah keluaran (output) rata-rata yang ditetapkan sebagai
standar prestasi kerja
Jujmlah uang yang layak dan adil bagi jumlah rata2 hasil kerja itu
Adapun kategori untuk insentif karyawan operasional yaitu:
Berdasarkan unit keluaran (piece rates)
Berdasarkan waktu (time bonuses)
Rencana2 insentif untuk manajer
Bonus dalam bentuk kas yang diberikan atas dasar laba/evaluasi
prestasi kerja indiidual. Bentuk insentif ini barangkali merupakan
tipe insentif paling umum untuk para eksekutif
Stock options, yaitu hak untuk membeli saham perusahaan pada
harga tertentu selama jangka awktu tertentu di waktu yang akan
datang
Stock appreciation rights, adalah sama seperti stock options,
tetapi manajer dapat melepaskan hak untuk membeli saham dan
mengambil bonus kas sebesar nilai saham dalam rentang waktu
tertentu.
Phantoom stock plans, dimana manajer tidak benar2 menapatkan
saham, tetapi hanya dicatat pada rekening pemilikan saham
perusahaan pada harga pasar
Sasaran2 prestasi kerja dapat ditetapkan untuk eksekutif dan
bonus dialokasikan menurut derajat prestasi.
Sistem sugesti
Tujuannya ialha untuk merangsang pemikiran kreatif di antara para
karyawan. lebih dari pada sekedar kerja keras untuk mendapatkan
penghasilan insentif lebih tinggi, karyawan didorong untuk
memikirkan cara2 untuk melakukan pekerjaan dengan lebih efektif,
mengurangi pemborosan,d an memperbaiki peralatan, prosedur dan
material. Insentif biasanya diberikan atas dasar persentase tertentu
dari penghematan2 yang diperoleh perusahaan
komisi
dalam pekerjaan2 penjualan, insentif para tenaga penjual bisa
dibayar atas dasar persentase dari harga penjualan atau jumlah tetap
(flat) untuk setiap unit produk yang dijua. Bila kompensasi dasar
tidak dibayarkan, penghasilan total orang2 penjualan berasal dari
komisi. Para agen real estate dan orang2 penjualan mobil sering
dibayar dengan bentuk komisi magang.

Sistem insentif kelompok


Berikut ini beberapa kategori kompensasi variabel kelompok yaitu:
Unit keluaran kelompok (group piece rate)
Dalam banyak operasi produksi, upaya2 seorang karyawan
secara individual tidak dapat dibedakan dari kelompok.
Kerjasama untuk mencapai atau melebihi standar2 yang telah
ditetapkan dapat dirangsan gdengan bonus kelompok
Rencana2 pembagian produksi
Ada sejumlah sistem yang dirancang untuk mempengaruhi
kerjasama kelompok besar dalam pengurangan pemborosan dan
promosi kerjasama. Pada hakekatnya, rencana2 ini berkaitan
dengan upaya untuk membagi tambahan/keuntungan
produktivitas. Contoh, perusahaan mungkin menentukan atas
dasar catatan masa lalu bahwa biaya tenaga kerja adalah
sebesar 30% dari penjualan. Bila dengan upaya2 kerjasama biaya
tersebut dapat dikurangi menjadi 28%, maka selisih sebesar 2%
dari penjualan dibagi di antara para karyawan atas dasar
senioritas dan atau tingkat gaji.
Rencana2 pembagian laba
Rencana2 pembagian laba dirancang untuk membagi laba
perusahaan di antara para karyawan. adapun tipe utama
rencana2 pembagian laba pada karyawan yaitu distribusi
tunai/sekarang dan distribusi yang ditunda/ditangguhkan.
Pemilikan saham oleh karyawan
Karyawan diberi kesempatan untuk memiliki saham2 perusahaan.
Tujuan sistem insentif pada umumnya adalah untuk meningkatkan
motivasi karyawan dalam berupaya mencapai tujuan2 organisasi
dengan menawarkan perangsang finansial di atas dan melebihi upah
dan gaji dasar. Perbedaan tipe rencana insentif ditujukan pada tipe perilaku
karyawan yang berbeda pula.
Bagi mayoritas karyawan, uang masih tetap merpakan motivasi kuat atau
bahkan paling kuat. Rencana2 insentif bermaksud untuk menghubungkan
keinginann karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan
kebutuhan organisasi akan efisiensi profinansial tambahan dengan
kebutuhan organisasi akan efisiensi produksi. Jadi, sistem insentif
sebenarnya lebih merupakan perluasan atau pelengkap proses penentuan
upah.
Di samping kebaikan2 dalam memotivasi karyawan, sistem insentif
mempunyai banyak masalah. Administrasi sistem insentif dapat sangat
kompleks. Seperti halnya sistem pengawasan lainnya, standar2 harus
ditetapkan dan hasilnya diukur. Untuk bahan pekerjaan, berbagai standar
dan ukuran adalahs ering tidak teliti/tepat atau terlalu mahal untuk
dikembangkan. Ini berarti bahwa sistem insentif bisa menyebabkan
ketidakadilan. Masalah lain adalah mungkin karyawan tidak dapat mencapai
standar karena faktor2 yang tidak terkendalikan, seperti penundaan2
pekerjaan atau kerusakan mesin. Dan akhirnya, sistem insentif cenderung
hanya memusatkan pa[da satu aspek (keluaran penjualan, atau harga
o

saham), kadang-kadang mengabaikan berbagai dimensi lain (kualitas,


pelayanan dan sasaran-sasaran jangka panjang).
Kompensasi Pelangkap-Fringe Benefits
Disebut juga pemberian atau kompensasi pelengkap, yaitu untuk
mempertahankan karyawan organisasi dalam jangka panjang. Kompensasi
pelengkap in berbentu penyediaan paket benefits dan penyelenggaraan
program2 pelayanan karyawan. benefits dan pelayanan2 tersebut
merupakan kompensasi tidak langsung karena biasanya dipeerlakukan
sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan,
dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja. Kompensasi
dalam bentuk upah atau gaji disebut kompensasi langsung karena hal in
didasarkan pada faktor2 pekerjaan kritis atau pelaksanaan kerja.
Manfaat yang diperoleh perusahaan dari pemberian kompensasi pelengkap
ialah:
1.
Penarikan lebih efektif
2.
Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan
3.
Penurunan perputaran karyawan dan absensi
4.
Pengurangan kelelahan
5.
Pengurangan pengaruh serikat karyawan, baik sekarang maupun6rew di
waktu yang akan datang
6.
Hubungan masyarakat yang lebih baik
7.
Pemuasan kebutuhan2 karyawan
8.
Minimisasi biaya kerja lembur
9.
Pengurangan ancaman intervensi pemerintah
Program2 penyediaan kompnesasi pelengkap/tunjangan dapat
dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu:
o Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time off benefits)
1.
Istilah on the job
Meliputi periode istirahat, periode makan, dan periode waktu
cuci atau ganti pakaian. Dengan penyediaan waktu istirahat
dalam pelaksanaan pekerjaan, produktivitas bisa meningkat.
Masalahnya ialah kecenderungan karyawan memperpanjang
periode ini.
2.
Hari-hari sakit
Perusahaan tetap membayar para karyawan bila mereka
absen karena sakit dengan batasan maksimum. Untuk
kendali, perusahaan mensyaratkan surat keterangan
dokter/rumah sakit.
3.
Liburan dan cuti
4.
Alasan2 lain
seperti kehamilan, kecelakaan, sakit berkepanjangan, wajib
militer/upacara pemakaman
o

Perlindungan ekonomis terhadap bahaya


Umumnya berupa asuransi. Ada juga yang berbentuk jaminan
pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama satu periode,
rencana2 pensiun, tunjangan hari tua, tunjangan pengobatan dan
pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit
karyawan
Program2 pelayanan karyawan

10.

Program2 rekreasi
Cafetaria
Perumahan
Beasiswa pendidikan
Fasilitas pembelian
Konseling finansial dan legal
Aneka ragam pelayanan lain
Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal
Contohnya UU Keselamatan Kerja yang mencerminkan upaya
pemerintah untk lebih mengatur masalah keselamatan di tempat
kerja.

Keamanan dan Kesehatan Karyawan


Pelaksanaan tanggung jawab organisasional atas keamanan dan
kesehatan karyawan ini berhubungan erat dengan tugas para manajer
operasi. Tetapi ini merupakan bidang spesialisasi yang membutuhkan
penanganan seorang spesialis. Jadi, banyak perusahaan besar mempunyai
teknisi keamanan dan para dokter yang mengelola kesehatan.
Program2 keamanan dan kesehatan karyawan dapat dilakukan dalam
berbagai bentuk, yaitu:
1.
Membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan membeli atau
menggunakan mesin2 yang dilengkapi alat2 pengaman, dst
2.
Melakukan kegiatan2 pencegahan kecelakaan dengan
mengendalikan praktek2 manusia yang tidak aman.
3.
Penciptaan lingkungan kerja yang sehat untuk menjaga kesehatan
para karyawan dari gangguan2 penglihatan, pendengaran,
kelelahan dll.