Anda di halaman 1dari 27

SOALAN B ( PENGURUSAN PROJEK )

Pengurusan projek merangkumi keseluruhan kitar hayat iaitu, perancangan,


rekabentuk, perolehan,, pembinaan dan serahan. Dalam sistem matrik, Pasukan
Projek dianggotai oleh pasukan pengurusan projek dan pasukan pakar. Pengurus
Projek sering menegaskan bahawa kejayaan perlaksanaan sesuatu projek banyak
bergantung kepada kesediaan setiap ahli pasukan menyempurnakan peranan
( roles ) dan tanggungjawab ( responsibility) masing-masing.

a. Bincangkan peranan dan tanggungjawab pasukan pengurusan projek dan


peranan pasukan pakar sepanjang kitar hayat projek.
b. Cadangkan kaedah bagi mendapatkan satu pasukan projek yang baik.

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
RINGKASAN EKSEKUTIF

Di dalam konteks di mana JKR mengakui sebagai pusat kecemerlangan di dalam


bidang teknikal dan meletakkan misi dan visi sebagai pemberi perkhidmatan bertaraf
dunia berterskan modal insane yang kreatif dan inovatif, malangnya masih
kedengaran lagi rungutan dan sungutan rakyat di dalam media massa tentang
keupayaan JKR melaksanakan sesuatu projek. Ianya menjadi cermin ke atas
kepercayaan yang diletakkan oleh rakyat yang juga merupakan klien ( sekunder )
yang utama kepada JKR. Dari satu segi ianya juga sebagai tanda isyarat bahwa
masih banyak lagi ruang penambahbaikan yang boleh diambil demi memartabatkan
JKR sebagai agensi perkhidmatan pengurusan projek yang terulung.

Justru itu, kertas ini akan cuba membincangkan tentang peranan dan tanggungjawab
yang perlu dimainkan oleh setiap ahli pasukan projek di dalam menentukan kejayaan
system penyampaian projek JKR. Skop perbincangan yang dipersembahkan adalah
lebih tertumpu kepada aspek peranan dan tanggungjawab unit pakar senibina secara
spesifik di dalam menyumbang keberkesanan penyampaian projek.

Seterusnya kertas ini akan merumuskan saranan-saranan yang boleh diambil untuk
menangani isu dan kelemahan yang telah diperbincangkan.

Segala isu yang dikupas kebanyakannya terhasil dari pengalaman yang dilalui sendiri
dan penilaian individu yang sebenarnya tidak mempunyai kepakaran di dalam bidang
pengurusan projek. Akan tetapi segala isu yang diutarakan ini dirasakan relevan
kerana ‘seseorang itu tidak perlu menjadi seorang chef untuk merasa dan menilai
semangkuk gulai itu terlebih garam dan ajinomoto.’

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
KANDUNGAN

1.0 PENGENALAN ............................................................................................................. 5

2.0 JKR SEBAGAI AGENSI PERLAKSANA PEMBANGUNAN KERAJAAN ……………. 6

3.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB BERASASKAN SPK…………………………… 9

4.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK PENGURUS PROJEK(HOPT)….. 11

5.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK UNIT PAKAR ( HODT )………….. 12

6.0 KEKANGAN DAN ISU DALAM SISTEM PENYAMPAIAN PROJEK DISEBABKAN


KURANGNYA KEFAHAMAN TERHADAP DAN TANGUNGJAWAB AHLI PASUKAN
PROJEK ……………………………………………………………………………………… 13
6.1 GAGAL MEMAHAMI DAN MENANGANI PROSES ORGANISASI
MATRIKS …………………………………………………………………………….. 14
6.2 AMALAN PENGURUSAN YANG TIDAK KONSISTEN …………………………. 14
6.3 PENGURUS PROJEK TIDAK KOMPETEN ………………………………………. 15

7.0 SARANAN PENAMBAHBAIKAN DALAM MEMBENTUK PASUKAN


PROJEK BAIK YANG BAIK ………………………………………………………………. 16
7.1 BENGKEL DAN LATIHAN UNTUK MEMBINA SEMANGAT BERPASUKAN
7.2 MENGGUNAKAN PMP SEBAGAI ASAS UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH
KOMUNIKASI ………………………………………………………………………… 17
7.3 MEMPERTINGKATKAN KOMPETENSI PENGURUS PROJEK ………………. 18
7.4 PENETAPAN STANDARD AMALAN TERBAIK ( BEST PRACTISE ) ………. 18
7.5 MENGGALAKKAN BUDAYA ‘KNOWLEDGE SHARING’ ………………………
19

8.0 KESIMPULAN ……………………………………………………………………………….. 19

9.0 RUJUKAN ...................................................................................................................... 19


LAMPIRAN ............................................................................................................. 20 - 27
3

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
4

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
1.0 PENGENALAN

JKR merupakan agensi teknikal kerajaan yang terbesar yang dipertanggung-


jawabkan untuk melaksanakan projek-projek kerajaan. Ini telah menjadikan
pengurusan projek sebagai salah satu daripada bisnes utamanya dan menjadi
sebahagian daripada visinya, iaitu;

” Kami akan Menjadi Pemberi Perkhidmatan Bertaraf Dunia Dan Pusat


Kecemerlangan Dalam Bidang Pengurusan Aset, Pengurusan Projek Dan
Kejuruteraan Untuk Pembangunan Infrastruktur Negara Berteraskan Modal Insan
Yang Kreatif Dan Inovatif Serta Teknologi Terkini.”

Dengan itu selaras dengan visi yang telah dinyatakan tersebut adalah amat penting
sekali setiap pihak di dalam jenera JKR memahami tugas dan tanggungjawab yang
harus dimainkan demi untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan. Apatah lagi di
masa kini di mana kayu pengukur kepada kejayaan JKR ialah di dalam
mempersiapkan kemudahan fizikal dan infrastruktur awam yang juga merupakan
klien utama kerajaan. Matlamat ini bukan sahaja merupakan suatu tanggungjawab
profesional jabatan bahkan merupakan teras utama di dalam mencapai aspirasi
kerajaan yang memartabatkan ungkapan ’ rakyat didahulukan, pencapaian
diutamakan’.

Persoalan pokoknya ialah adakah kita merupakan yang terbaik di dalam sektor
penyampaian projek fizikal? Adakah kita sudah cukup melakukan yang terbaik untuk
mencapai visi ini? Jika ya, mengapakah saban hari masih kedapatan rungutan dan
sungutan berhubung taraf kualiti dan ketidakpuasan hati rakyat terhadap mutu dan
perkhidmatan yang kita berikan?

Dengan itu kertas ini akan membincangkan isu-isu berkaitan keupayaan JKR sebagai
perunding terbesar kerajaan dan cuba mengupas segala kelemahan yang terzahir di
dalam mencari jawapan untuk menjadikan JKR sebuah entiti pengurusan projek yang
ulung di negara ini.
5

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
2.0 JKR SEBAGAI AGENSI PERLAKSANA PEMBANGUNAN KERAJAAN.

Jabatan Kerja Raya telah ditubuhkan sejak 1872 dan berfungsi sebagai sebuah
agensi teknikal kepada Kerajaan Malaysia. Jabatan Kerja Raya Malaysia (JKR)
berperanan melaksanakan projek-projek pembangunan dan penyenggaraan
infrastruktur kepada pelbagai kementerian, jabatan, badan berkanun dan
kerajaan negeri seperti jalan, bekalan air, bangunan, lapangan terbang,
pelabuhan dan jeti bagi memenuhi keperluan negara.

Bisnes utama JKR Malaysia adalah seperti berikut:


a. Perkhidmatan Perundingan Teknikal,
b. Perkhidmatan Pengurusan Projek, dan
c. Perkhidmatan Pengurusan Penyenggaraan.

Di bawah ini adalah keterangan mengenai bisnes utama seperti di atas:

a. Perkhidmatan Perundingan Teknikal adalah perkhidmatan yang diberi oleh


JKR di mana JKR mengendalikan aktiviti-aktiviti yang merangkumi
perancangan, rekabentuk dan input profesional, perolehan, pengurusan
pembinaan, pentadbiran kontrak, penyerahan dan pasca penyerahan dalam
tempoh tanggungan kecacatan bagi merealisasikan projek untuk pelanggan.
Dalam pemberian perkhidmatan ini JKR memegang tanggungjawab
profesional ke atas aktiviti/aspek yang memerlukan input profesional, yang
terutamanya, rekabentuk dan keselamatan projek yang diserahguna.

b. Perkhidmatan Pengurusan Projek adalah perkhidmatan yang diberi oleh JKR


di mana JKR mengendalikan aktiviti-aktiviti merancang, mengelola, dan
mengurus sumber-sumber (tenaga kerja, peruntukan, bahan/peralatan, metod)
untuk merealisasikan projek mengikut objektif jabatan dan keperluan

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
pelanggan. JKR menjalankan pengurusan projek yang dilaksanakan sama ada
secara konvensional atau reka dan bina (Design and Build).

Antara perubahan-perubahan hala tuju yang telah dilaksanakan ini, transfomasi yang
amat signifikan sekali adalah dengan melakukan transformasi dari organisasi yang
berasaskan ‘selfcontained’ kepada organisasi matriks. Selaras dengan perubahan
struktur ini, JKR juga mula mengakui bahawa cabang pengurusan projek adalah
merupakan suatu bidang kepakaran yang tersendiri yang memerlukan jalinan
kepakaran yang amat spesifik.

Ketua Pengarah Kerja Raya


( PP/PD )

Pengurus
Projek/Program

Unit Pakar Unit Pakar Unit Pakar Unit


Unit
Pakar
Pakar
(HODT) (HODT) (HODT) (SBU)
(SBU)

kakitangan kakitangan kakitangan Pengurus projek ( HOPT )

kakitangan kakitangan kakitangan Pengurus projek(HOPT)

kakitangan kakitangan kakitangan Pengurus projek(HOPT)

Pasukan Projek
Rajah 1 - Carta Organisasi Matriks JKR

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Kejayaan perubahan ini sesungguhnya bergantung kepada kefahaman terhadap
perubahan peranan yang harus dimainkan. Berbeza dengan struktur ‘selfcontain’
dimana setiap individu meletakkan usaha dan ketaatan di dalam memenuhi arahan
ketua disiplin masing-masing, organisasi matriks membahagi peranan invidividu ini
kepada (2) bahagian iaitu peranan terhadap memenuhi keperluan projek dan
peranan memenuhi arahan dan keperluan disiplin masing-masing.

Secara lojiknya perubahan penstrukturan ini akan membolehkan JKR berfungsi


dengan lebih berkesan lagi di dalam memenuhi objektif penyampaian projek, kerana
ia :
 Memelihara kebaikan dan keutamaan kedua-dua unit kepakaran dan
juga pasukan projek. Dengan itu segala arah tuju disiplin kepakaran
seperti MBI ( Mass Building Index ), EE ( Energy Efficiency ) dan GB
( Green Building ) akan selari dengan input yang diberikan di dalam
pasukan projek.
 Membolehkan penyatuan kepakaran dengan lebih fleksibel kerana
jalinan pengetahuan dan pengalaman setiap individu pakar mempunyai
jalinan keseluruhan kepakaran di dalam unit mereka sendiri. Dengan itu
ia memungkin penyelarasan usaha yang diperlukan terus kepada setiap
projek dengan lebih spesifik.

Akan tetapi disebalik segala kebaikan ini tidak dapat dielakkan struktur ini juga
mempunyai kelemahannya jika tidak ditangani iaitu :

 Berpotensi terjadinya konflik antara dua pengurus ( Unit pakar dan Pengurus
projek )
 Peningkatan dari segi kos pengurusan dan pentadbiran.
 Berlakunya pembaziran modal insan kerana setiap unit pakar perlu
mengujudkan sistem pentadbiran mereka sendiri terdiri dari mereka yang tidak
dengan kemahiran yang spesifik dan perlu dibentuk dari asas.

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Dengan itu adalah amat penting agar setiap individu tahu dan faham peranan dan
tanggungjawab yang perlu dimainkan sesuai dengan tuntutan keadaan ( samaada
untuk keutamaan projek atau keperluan mematuhi arahan ketua unit masing-masing
terutamanya di dalam keadaan berlakunya konflik kepentingan).

3.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB BERASASKAN SPK

Seperti didalam mana-mana organisasi setiap unit dan cawangan itu mempunyai
tanggungjawab dan peranan yang perlu dimainkan dan di JKR, peranan dan
tangggungjawab ini secara dasarnya berpandukan kepada (2) amalan iaitu PMBOK
dan juga Sistem Pengurusan Kualiti JKR (SPK).

Menurut PMBOK, pengurusan projek ialah aplikasi pengetahuan, kemahiran,


peralatan dan teknik keatas aktiviti-aktiviti projek bagi memenuhi keperluan projek. Ia
mengenalpasti 5 kumpulan proses dan 9 bidang pengetahuan (knowledge areas)
seperti ditunjukkan dalam Rajah 2( Lampiran 1 ).

Rajah 3 ( Lampiran 1 ), menunjukkan kitaran hayat (life cycle) projek, dalam 3 fasa.
Dalam amalan JKR, pelaksanaan sesuatu projek dibuat dalam 5 fasa, seperti
ditujukkan dalam Rajah 4 ( Lampiran 2 ).

JKR melaksanakan projek berpandukan Sistem Pengurusan Kualiti (SPK JKR) yang
menetapkan prosedur-prosedur (input, aktiviti,output), manakala PMBOK
menetapkan proses-proses (input, tools & techniques, output). Kelemahan dalam
sistem berasaskan prosedur adalah prosedur mungkin mempunyai kelemahan bagi
menghasilkan output, sedangkan sistem yang berasaskan proses dapat menjamin
output yang dikehendaki.

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Secara dasarnya, di JKR, suatu pasukan projek akan diketuai oleh seorang pengurus
atau HOPT dan dibantu oleh perkhidmatan sokongan oleh Unit Pakar atau HODT.
Skala menterjemahkan mereka sebagai :

HOPT - Ketua Pasukan Projek (Head of Project Team) :


Pegawai yang dilantik oleh PB untuk mengetuai pasukan pelaksanaan sesuatu
projek.

HODT - Ketua Pasukan Rekabentuk/Perolehan (Head of


Design Team): Pegawai yang dilantik oleh PB untuk mengetuai pasukan
rekabentuk/perolehan mengikut disiplin kerja yang berkaitan bagi pelaksanaan
sesuatu projek.

Dengan itu, peranan-peranan setiap individu ini telah pun diterjemahkan di dalam
carta aliran kerja SPK JKR di setiap fasa kitar hayat projek iaitu :

 Perancangan
 Perolehan
 Rekabentuk
 Pembinaan
 Penyerahan

Dan setiap peranan dan kepertanggungjawaban setiap ahli pasukan projek jelas
tergambar di dalam carta aliran SPK.( rujuk Rajah 5-8, Lampiran 2,3 & 4 )

Dengan itu secara simbolik peranan yang dimainkan oleh setiap individu di dalam
pasukan projek boleh di senaraikan seperti di lampiran 5 :

Akan tetapi perlulah diingat bahawa penterjemahan di dalam SPK ini adalah lebih bersifat
pernyataan kepertanggungjawaban dan bukannya menjurus kepada menyatakan
tindakan-tindakan dan bagaimanakah keputusan-keputusan itu perlu diambil dalam
memastikan keberkesanan sistem penyampaian projek kerajaan . Dalam ertikata yang
lainnya ianya lebih bersifat apa yang tersurat dan bukan yang tersirat.

10

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Ianya tidak menyatakan dengan pasti bagaimanakah tanggungjawab ini harus dipenuhi
oleh terpulanglah kepada setiap pegawai untuk menterjemahkan melalui kemahiran dan
pengalaman masing-masing berhubung dengan peranan spesifik yang perlu dimainkan.
Justru itu sudah semestinyalah untuk mencapai tujuan ini akan meruntun kemahiran-
kemahiran lain yang perlu ada bagi seseorang pegawai itu untuk melaksanakan
tanggungjawab dan peranannya dengan berkesan.

4.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK PENGURUS PROJEK

Secara dasarnya pengurus projek atau dikenali sebagai HOPT bertanggungjawab


sepenuhnya ke atas perjalanan sesuatu projek. Secara simbolik, mereka berada di
barisan hadapan dan berperanan sebagai ‘mediator’ antara semua pihak di dalam
konsep penyampaian ‘single point responsibility’. Merekalah yang berurusan
sepenuhnya dengan stakeholder primer di luar JKR seperti jabatan klien. Selain dari
itu mereka juga bertindak sebagai pengurus program kerana bertanggungjawab
untuk menyediakan program induk (Q Plan) bagi perlaksanaan sesuatu projek. Dan
berdasarkan perancangan induk inilah pengurus projek bertanggungjawab untuk
menyelaras peranan yang perlu dimainkan oleh unit-unit pakar yang memberikan
khidmat sokongan. Kesimpulannya pengurus projek lebih tertumpu kepada aspek
penyelarasan dan pemantauan sejak dari awal projek sehingga ke akhir dengan
tanggungjawab spesifik seperti :

 Mewujudkan objektif dan keutamaan pelanggan (klien )


 Merekabentuk struktur organisasi projektermasuk mengenalpasti sesuatu
keadaan yang perlu seseorang pengurus projek membuat keputusan
 Mengenalpasti tentang cara klien harus berganding bahu dan bekerjasama
dalam sesuatu projek.
 Memberi pandangan tentang pemilihan dan pelantikan pihak-pihak yang
terlibat dengan projekserta menyediakan bidang tugas masing-masing.

11

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
 Mentafsir objektif klien dan menjadikannya satu rumusan kepada pasukan
projek.
 Menyediakan keseluruham program kerja.
 Pengawalan dan pengawasan kajian kemungkinan, rekabentuk dan
memastikan bahawa ringkasan kerja adalah memuaskan termasuk dari segi
peruntukan kewangan dan pelaburan serta perancangan program.
 Membuat penilaian hasil projek dan membandingkannya dengan objektif dan
laporan intertimnya termasuk memberi pandangan tentang strategi pada masa
hadapan.

Institut Pengurusan Projek –‘Malaysian Chapters’ telah meringkaskan enam tugas


asas firma perunding pengurusan projek, iaitu :
 Mengurus bidang projek dengan mentafsir tujuan dan kerja yang akan
dilaksanakan.
 Mengurus sumber manusia yang terlibat dengan projek.
 Mengurus hubungan pihak-pihak yang terlibat agar termaklum dan mempunyai
maklumat yang mencukupi bagi menjadikan projek itu selaras.
 Mengurus masa mengikut perancangan dan menepati sesuatu jadual.
 Mengurus dan memantau kualiti agar hasil kerja memuaskan.
 Mengurus kos projek agar terlaksana pada kos minimum yang praktikal dan
dalam peruntukan kewangan yang di tetapkan,

5.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK UNIT PAKAR ( HODT )

Tanggungjawab dan peranan ahli pakar di dalam pasukan pula bersifat lebih meluas.
Selain memenuhi aspirasi dan halatuju kepakaran yang telah ditetapkan oleh visi
disiplin masing-masing, pakar di dalam pasukan projek bertanggungjawab
sepenuhnya terhadap operasi dan proses yang diperlukan untuk mencapai objektif
projek seperti yang telah dipersetujui. Berbeza dengan pengurus projek, nilai input
dari pakar ini adalah berbeza bergantung kepada fasa perlaksanaan projek seperti

12

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
contohnya, seorang arkitek akan terlibat secara aktif di fasa perancangan dan
rekabentuk dengan input minima di peringkat pembinaan dan penyerahan.

Sungguhpun demikian aspek yang paling utama yang perlu ada ialah memahami
peranan yang perlu dimainkan di dalam strategi perolehan yang berbeza dan
bersedia memberikan input bila-bila diperlukan. Contohnya di dalam proses
konvensyenal, peranan dan tanggungjawab tersebut adalah jelas dan tidak saling
bertindih. Akan tetapi di dalam strategi perolehan Lantikan perunding dan Reka dan
Bina kerap terlihat kekeliruan disebabkan ketakutan/ketidak fahaman kemungkinan
berlakunya pertindihan tindakan dan tanggungjawab antara pihak perunding,
kontraktor dan HODT sendiri.

6.0 KEKANGAN DAN ISU DALAM SISTEM PENYAMPAIAN PROJEK


DISEBABKAN KURANGNYA KEFAHAMAN TERHADAP DAN
TANGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK.

Memahami tanggungjawab yang harus dimainkan amatlah penting sekali di dalam


menentukan kejayaan dan kegagalan perlaksanaan sesuatu projek. Ini adalah kerana
setiap daripada ahli pasukan dianggap sebagai pakar di dalam bidang masing-
masing dan diharapkan untuk memberikan sumbangan yang spesifik demi mencapai
objektif projek.

Sungguhpun demikian melalui pengalaman lalu masih jelas terlihat dan kelemahan
yang menggugat kelancaran perlaksanaan projek. Antara kelemahan umum yang
ketara adalah :

 Gagal memahami dan menangani organisasi Matriks


 Perbezaan dari segi keutamaan
 Masalah Komunikasi – ‘cross functional’ merentasi jalinan matriks
 Masalah lojistik

13

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Kelemahan ketara bagi pengurus projek pula adalah :
 Nilai dan amalan yang berbeza bagi HOPT dalam strategi pengurusan
 Tidak kompeten peranan yang perlu dimainkan

Sementara kelemahan ketara di pihak unit pakar pula adalah :


 Terlalu taksub dengan visi dan keutamaan disiplin sehingga gagal
mengimbangi keperluan projek.
 Tidak faham peranan yang perlu dimainkan.

6.2 GAGAL MEMAHAMI DAN MENANGANI PROSES ORGANISASI


MATRIKS
Isu ini lebih merupakan satu isu yang generik yang melibatkan samada
pengurusan mahupun unit pakar. Masalah utama dalam memahami proses
matriks ialah memahami rantaian komunikasi yang perlu dihormati dan ikuti oleh
semua ahli pasukan agar tiada maklumat yang silap atau tercicir. Ini
menyebabkan proses ‘single point responsibility’ itu tidak terjelma dan segala
maklumat serta arahan saling bertindan dan tidak konsisten yang
mengakibatkan kekeliruan dan seolah-olah tiada keputusan yang pasti. Ianya
berlaku mungkin disebabkan struktur jalinan matriks itu sendiri yang memaksa
gaya komunikasi merentasi jaringan ( cross functional ), sikap ego ahli pasukan
yang tidak dapat bertindak seiring dengan objektif projek serta enggan
menerima pendapat ahli yang lain dan mungkin juga oleh tabiat lama yang
diamalkan ketika sistem organisasi terdahulu.

6.2 AMALAN PENGURUSAN YANG TIDAK KONSISTEN


Kerap kali dilihat tiadanya konsistensi didalam cara setiap pengurus projek
menguruskan projek mereka. Memang tidak dinafikan bahawa diperingkat
pengurusan antara faktor yang memainkan peranan yang utama ialah
kebolehan pengurusan berasaskan nilai kemanusiaan dan juga konsepsual.
14

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Ianya lebih tercermin di dalam proses membuat keputusan. Sungguhpun
demikian perlu diingat bahawa aplikasi kedua-dua nilai inilah mestilah
berasaskan kepada prinsip operasi yang telah tetapkan. Di sinilah kerap
berlakunya perbezaan ketara dan menghasilkan ‘outcome’ yang berbeza. Ada
yang lebih memberikan impak yang positif dari yang lainnya.

6.3 PENGURUS PROJEK TIDAK KOMPETEN


Melalui pengalaman, kedapatan juga keadaan di mana pengurus dirasakan tidak
kompeten di dalam menunaikan tanggungjawab dan peranan beliau dan di
dalam kes yang lebih serius, mereka ini adakalanya kelihatan sesat untuk
menentukan tindakan dan keputusan yang terbaik yang perlu diambil.
Keadaan mungkin terhasil dari strategi sumber manusia yang silap ketika proses
transformasi dari organisasi ‘selfcontained’ ke matriks yang menyaksikan
pengujudan suatu disiplin baru iaitu Special Business Unit ( SBU ).

Seperti unit-unit fungsional yang lain yang mempunyai kepakaran dalam bidang
mereka yang tersendiri secara lojiknya SBU ini juga diterjemahkan sebagai unit
fungsional yang mempunyai kepakaran di dalam bidang pengurusan projek. Dan
kemahiran inilah akan digunakan untuk menguruskan perjalanan sesuatu projek
dari mula sehingga akhir. Ianya merupakan tanggungjawab yang amat besar
dan boleh dikatakan sebagai tonggak kepada penentu kejayaan dan kegagalan
sesuatu projek. Akan tetapi disebalik menyaring dan merekrut tenaga pengurus
projek ini berdasarkan kepada keupayaan dan pengalaman yang telah terbukti,
kakitangan yang ditempatkan di unit ini lebih berdasarkan kepada kekananan
dalam perkhidmatan dan di ambil dari pelbagai disiplin. Dengan itu tidak
mustahil ada diantara pengurus-pengurus ini yang tidak mempunyai kemahiran
yang diperlukan untuk mengurus sebuah pasukan projek atau tidak mempunyai
pengalaman secara aktif di dalam keseluruhan fasa perlaksanaan projek.
( seperti pegawai dari disiplin Mekanikal dan Elektrikal yang kebiasaannya
terlibat di peringkat pertengahan fasa projek). Mereka-mereka ini lah yang sering

15

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
kelihatan sesat dan menjadi liabiliti kepada kejayaan penyampaian projek
tersebut.

Selain dari itu pernah juga berlaku keadaan di mana HOPT gagal menjalankan
tanggungjawab dengan sempurna di peringkat saringan brif ( pengalaman dari
Politeknik Sandakan di mana tapak cadangan tiada jalan masuk , Malaysia
Maritime Institute – tiadanya waran peruntukan yang telah disahkan oleh
Kementerian Kewangan ). Kesilapan ini telah mengakibatkan pembaziran dari
segi masa dan tenaga ahli pasukan projek yang lain.

Selain dari isu di atas antara faktor lain yang menyumbang kepada kelemahan
ini adalah kurang pengalaman, tidak berpengetahuan dan tiada kemahiran
mengurus ( soft skills ).

7.0 SARANAN PENAMBAHBAIKAN DALAM MEMBENTUK PASUKAN


PROJEK BAIK YANG BAIK.

Ianya bukan mudah untuk membentuk sebuah pasukan projek yang sempurna lebih-
lebih lagi dalam organisasi yang bersifat ‘cross-functional’. Kejayaan pasukan
bergantung bergantung sejauh mana berjayanya setiap ahli yang mempunyai
kepakaran berbeza, menerima arahan dari pengurus atasan yang berbeza dan
matlamat yang berbeza mampu untuk menjadikan matlamat dan objektif
penyampaian projek sebagai satu keutamaan sejagat. Untuk itu antara saranan yang
dicadangkan adalah :

7.1 BENGKEL DAN LATIHAN UNTUK MEMBINA SEMANGAT BERPASUKAN


Berbeza dengan organisasi ‘selfcontained’ di mana setiap ahli mengenali antara
satu sama lain dan membentuk suatu hubungan yang melangkaui nilai
profesionalisma, ahli di dalam organisasi matriks hanya berinteraksi ketika
acara-acara yang melibatkan kepentingan projek sahaja. Dengan itu corak
16

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
komunikasinya adalah lebih bersifat professional tanpa perlu berlandaskan di
atas kepercayaan. Dengan itu hubungan yang di bina bersifat statik yang penuh
dengan persepsi dan tidak dinamik yang memungkinkan lebih banyak
percambahan idea-idea bebas dan inovasi. Oleh itu disarankan agar pasukan
projek yang dibentuk diberikan latihan dan bengkel membina pasukan ( team
building ) agar dapat memahami keupayaan dan hati budi setiap ahli di dalam
pasukan. Dengan kekerapan perbincangan dan interaksi ini akan
menghindarkan segala prasangka dan membentuk rasa kepercayaan di antara
satu sama lain. Apabila ini berlaku baharulah corak komunikasi yang berlaku
akan bersifat lebih dinamik dan bebas tanpa sebarang rasa curiga. Inilah
sebenarnya teori asas pembentukan pasukan yang digarap oleh Bruce
Tuckman, tetapi jarang di adaptasikan di dalam budaya kerja JKR seperti di
dalam Rajah di bawah.

Rajah 9
FORM STORM NORM PERFORM

Selain dari itu setiap ahli juga harus diberikan pendedahan tentang prinsip asas
pengurusan komunikasi ( Communication Management PMBOK ) dan
Pengurusan Krisis ( Crisis Management ) agar mampu menangani segala
kemungkinan yang menggugat semangat berpasukan.

7.2 MENGGUNAKAN PMP SEBAGAI ASAS UNTUK MENYELESAIKAN


MASALAH KOMUNIKASI
Project Management Plan (PMP) merupakan satu dokumen formal yang
diluluskan, yang menetapkan pelaksanaan, pemantauan dan kawalan keatas
sesuatu projek. Ianya menjadi dokumen penting yang perlu dipatuhi oleh
pasukan projek. Ianya mengandungi semua aspek pengurusan projek termasuk
pengurusan komunikasi.

17

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Pengurusan komunikasi melibatkan perancangan, pelaksanaan, pemantauan
dan penilaian semula secara sistematik,dikesemua saluran komunikasi yang
terdapat di dalam dan di luar organisasi. Proses-proses yang terlibat adalah –
perancangan komunikasi, pengagihan maklumat, pelaporan prestasi dan
mengurus komunikasi stakeholders.Sekiranya, PMP ini digunapakai sudah
tentu isu-isu komunikasi dapat diatasi dengan berkesan.

7.3 MEMPERTINGKATKAN KOMPETENSI PENGURUS PROJEK


Seperti yang telah dibincangkan keupayaan pengurus projek merupakan kunci
kepada kejayaan system penyampaian JKR. Dengan itulah amatlah penting
agar setiap seorang pengurus projek itu mempunyai ilmu dan pengalaman yang
secukupnya untuk memimpin dan memberi tujuk ajar kepada pasukan projek
dalam mencapai matlamat yang ditetapkan.

Adalah di sarankan agar setiap pengurus projek diuji taraf keupayaan dan
pengetahuan mereka ( berdasarkan PMBOK ) sebelum diberikan
tangggungjawab untuk mengurus. Seterusnya pengurus-pengurus ini haruslah
didedahkan kepada bengkel-bengkel simulasi projek sebagai satu proses
pembelajaran teori-teori pengurusan terkini untuk digunapakai di dalam
menjalankan peranan mereka.

7.4 PENETAPAN STANDARD AMALAN TERBAIK ( BEST PRACTISE )


Adalah dicadangkan agar diujudkan satu sistem bagi mengukur and menggred
permarkahan prestasi penyampaian pasukan projek di JKR. Ini akan
membolehkan jabatan mengenalpasti keupayaan setiap pasukan dan
menangani kelemahan yang ada secara lebih spesifik. Prestasi yang terbaik
haruslah dijadikan contoh dan standard yang perlu diikuti oleh pasukan projek
yang lain. Pasukan yang telah menunjukkan prestasi yang tinggi ini juga
haruslah diberikan pengiktirafan dan ganjaran sebagai motivasi kepada pasukan
yang lain.
18

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
7.5 MENGGALAKKAN BUDAYA ‘KNOWLEDGE SHARING’
Disarankan juga agar pengurus-pengurus projek di JKR didedahkan kepada sesi
ilmu yang dianjurkan oleh pihak swasta yang kerap menjemput pengurus-
pengurus luar yang berjaya menguruskan projek-projek berprestij berkelas
global. Segala pengetahuan yang didapati dari sesi ini kemudian haruslah
dikongsi bersama dengan semua pengurus yang lain. Kitaran ini harus juga
diteruskan dengan pengurus pula berkongsi pengetahuan tersebut dengan ahli-
ahli di dalam pasukan mereka sendiri.

8.0 KESIMPULAN

Isu-isu kelambatan penyiapan projek dan kualiti yang terjejas telah dikenalpasti
kebanyakannya berpunca daripada kelemahan JKR menguruskan stakeholders
mereka dengan berkesan dalam setiap fasa pelaksanaan projek. Didapati JKR
secara keseluruhannya tidak mengamalkan nilai pengurusan yang komprehensif
seperti yang terdapat dalam amalan terbaik pengurusan projek.

JKR juga perlu mengambil pendekatan untuk menangani dan menguruskannya


secara menyeluruh dan sistematik, bagi menjamin pengurusan isu yang lebih
berkesan dengan menggunakan kaedah-kaedah atau peralatan-peralatan yang
terbaik.

Untuk mempastikan kejayaan JKR dalam menguruskan dan menyelesaikan isu-isu,


organisasi perlu berhadapan dengan cabaran kehendak pelanggan yang semakin
meningkat dan cabaran membangunkan modal insan, serta perlu mencari jalan
penyelesaiannya.

Sungguhpun banyak perubahan positif yang telah dilakukan oleh JKR untuk
memartabatkan jabatan ini sebagai pusat terulung di dalam system penyampaian
19

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
projek pembinaan, akan tetapi perlulah semua kakitangan di JKR sendiri menyedari
hakikat bahawa transformasi ini merupakan suatu langkah perubahan yang bukan
sahaja bersifat struktural tetapi juga harus disertai dengan perubahan paradigma
modal insan di dalam JKR. Inilah merupakan cabaran yang terbesar yang perlu
ditangani dengan segera bagi memastikan kejayaan jabatan bagi mencapai visi-
visinya.

9.0 RUJUKAN :
1. A Guide To The Project Management Book Of Knowledge (PMBOK Guide)
Third Edition – Project Management Institute
2. Fast Forward MBA in Project Management 2nd Edition – Eric Verzuh
3. Project Management – Gary R. Heerkens
4. Manual Kualiti JKR Malaysia- Pengurusan Projek dan Perkhidmatan Teknikal
– JKR.MK.01
5. Prosedur Perancangan Pelaksanaan Projek- JKR.PK(O).01
6. Prosedur Rekabentuk- JKR.PK(O).02
7. Prosedur Perolehan Kerja - JKR.PK(O).03
8. Prosedur Pembinaan & Penyeliaan Tapak Bina – JKR.PK(O).04
9. Prosedur Pentadbiran Kontrak - JKR.PK(O).04A
10. Prosedur Penyerahan & Pos Penyerahan Projek - JKR.PK(O).05
11. Prosedur Kawalan Dokumen Kualiti - JKR.PK(P).01
12. Prosedur Kawalan Rekod Kualiti - JKR.PK(P).02
13. Prosedur Audit Dalaman - JKR.PK(P).03
14. Prosedur Kawalan NCP - JKR.PK(P).04
15. Prosedur Tindakan Pembetulan - JKR.PK(P).05
16. Prosedur Tindakan Pencegahan - JKR.PK(P).06
17. Prosedur Kajian Semula Pengurusan - JKR.PK(P).07
18. Prosedur Bajet & Kawalan Kewangan - JKR.PK(P).08

20

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Lampiran 1

Rajah 2

Rajah 3
21

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Lampiran 2

Rajah 4

Bagi peringkat Perancangan - Rajah 5

22

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Lampiran 3

Bagi Peringkat Rekabentuk ( Konvesyenal ) – Rajah 6

Bagi peringkat Perolehan ( Konvesyenal ) – Rajah 7

23

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Lampiran 4

Bagi peringkat Pembinaan ( Konvesyenal ) – Rajah 8

Bagi Peringkat Penyerahan – Rajah 9

Lampiran 5

JADUAL MATRIKS TANGGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK 24

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Tanggungjawab Operasi
Tanggungjawab Legal dan Tanggungjawab Operasi
PEROLEHAN Penyeliaan dan
Pengurusan Penyeliaan dan Perlaksanaan
Perlaksanaan
Semak brif projek, Verifikasi harta
Kenal pasti pasukan pelanggan, Lawatan
R&B

HOPT projek, Lantik HODT, HODT Tapak, Dplan,


Q Plan, Keluarkan Penyediaan Need
surat niat Statement
PERANCANGAN

Verifikasi harta
Konvensyenal

pelanggan, Lawatan
Perunding

Semak brif projek,


Tapak, Dplan,
Kenal pasti pasukan
HOPT HODT Penyediaan TOR dan
projek, Lantik HODT,
CTK Perunding,
Q Plan,
Keluarkan Surat
Lantikan, Semak MOA

Semak brif projek,


Dalaman

Verifikasi harta
Kenal pasti pasukan
HOPT HODT pelanggan, Lawatan
projek, Lantik HODT,
Tapak, Dplan
Q Plan

Penyelarasan dan
Maklumbalas keperluan
Pemantauan dan
R&B

HOPT HODT bila diperlukan oleh


Kawalan jadual
kontraktor
Perancangan

Semak Cadangan
REKABENTUK

Perunding, Keluarkan
Konvensyenal
Perunding

Penyelarasan dan NCR, Penyelarasan


Pemantauan dan Rekabentuk,
HOPT HODT
Kawalan jadual Pengesahan
Perancangan Rekabentuk,Pengesahan
Pembayaran Khidmat
Perunding

Rekabentuk Konsep,
Penyelarasan dan
Dalaman

Rekabentuk Terperinci,
Pemantauan dan
HOPT HODT Mesyuarat Penyelarsan
Kawalan jadual
rekabentuk,Lukisan
Perancangan
Tender

25

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Lampiran 6
Penyelarasan dan
Pemantauan dan
Kawalan jadual Lapuran Penilaian &
R&B
HOPT Perancangan, Surat HODT Permarkahan Penender,
Setuju Terima, Surat Lapuran NCR
Penurunan Kuasa
WPD

Penyelarasan dan
Konvensyenal
PEROLEHAN

Pemantauan dan
Perunding

Memastikan dan
Kawalan jadual
Keluarkan Arahan
HOPT Perancangan, Surat HODT
Kecukupan Dokumen
Setuju Terima, Surat
Tender
Penurunan Kuasa
WPP

Penyelarasan dan
Pemantauan dan
Dalaman

Kawalan jadual Penyediaan Lukisan


HOPT Perancangan, Surat HODT Tender, Taklimat
Setuju Terima, Surat Penender
Penurunan Kuasa
WPP

Penyelarasan dan
Pemantauan dan Pentadbiran
Kawalan jadual Pengesahan Lukisan Kontrak,
Perancangan, Pembinaan, Pengesahan Penyelarasan dan
R&B

HOPT HODT PD/wPD


Penyediaan Kelulusan Bahan, Audit Pemantauan dan
PeruntukanLapuran Kualiti Pembinaan Kawalan Kualiti,
Kemajuan, Kelulusan Lapuran Kemajuan
EOT dan VO
Penyelarasan dan
Pemantauan dan Pengesahan Kelulusan Pentadbiran
Konvensyenal
Perunding

Kawalan jadual Bahan, Kerja-kerja Audit Kontrak,


PEMBINAAN

HOPT / Perancangan, Kualiti Pembinaan, Penyelarasan dan


HODT PP/wPP
wPP Penyediaan Pengesahan Pemantauan dan
PeruntukanLapuran Pembayaran Khidmat Kawalan Kualiti,
Kemajuan, Kelulusan Perunding Lapuran Kemajuan
EOT dan VO

Penyelarasan dan
Maklumbalas tambahan, Pentadbiran
Pemantauan dan
cadangan Perubahan Kontrak, Penyeliaan
Kawalan jadual
Dalaman

dan pengawasan bila Pembinaan,


HOPT / Perancangan,
HODT diperlukan, Pemantauan PP/wPP Penyelarasan dan
wPP Penyediaan
dan Kawalan Kualiti Pemantauan dan
PeruntukanLapuran
Tapak Bina, Lapuran dan Kawalan Kualiti,
Kemajuan, Kelulusan
dokumentasi Lapuran Kemajuan
EOT dan VO

26

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041
Lampiran 7

Pentadbiran
Kelulusan personnel
Kontrak,
tapakbina, Pemeriksaan
Pemeriksaan Pra
Penyerahan Projek Pra Penyerahan dan
Penyerahan,
R&B

HOPT Kepada Pelanggan, HODT Lapuran NCR, PD/wPD


Lapuran Kecacatan,
Penutupan Akaun Pengesahan Lukisan
Penyelarasan dan
Siapdibina (Asbuilt) dan
Pemantauan Kerja
Dokumen jaminan
Pembaikan

Pentadbiran
PENYERAHAN

Pemeriksaan Pra Kontrak,


Konvensyenal
Perunding

Penyerahan dan Pemeriksaan Pra


Penyerahan Projek
Lapuran NCR, Semakan Penyerahan,
HOPT Kepada Pelanggan, HODT PP/wPP
Lukisan Siapdibina Lapuran Kecacatan,
Penutupan Akaun
(Asbuilt) dan Dokumen Penyelarasan dan
jaminan Pemantauan Kerja
Pembaikan
Pentadbiran
Pemeriksaan Pra
Kontrak,
Penyerahan dan
Pemeriksaan Pra
Dalaman

Penyerahan Projek Lapuran NCR, Semakan


Penyerahan,
HOPT Kepada Pelanggan, HODT Lukisan Siapdibina PP/wPP
Lapuran Kecacatan,
Penutupan Akaun (Asbuilt)dan Dokumen
Penyelarasan dan
jaminan, Validasi
Pemantauan Kerja
Rekabentuk
Pembaikan

27

Muka Surat / 27
Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)
Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010
No. K/P : 640412-04-5041