CULTUR ORGANIZAIONAL N

MEDIUL UNIVERSITAR ROMNESC

Adrian HUDREA

Adrian HUDREA
Asistent cercetare,
Departamentul de Administraie i Management Public,
Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia
Tel.: 0040-264-431.361
E-mail: hudrea@fspac.ro

Organizational Culture
in Romanian Universities
Abstract
Organizational culture has become one of
the most important aspects of organizational management. It is so important for the organizations
success that big multinational organizations spend
tremendous resources (especially financial) to build
and maintain a culture that translates into performance and efficiency, one that allows the organization to be flexible and able to permanently adapt to a
rapidly changing environment. There has been a lot
of progress and research in this area in private organizations but not so much in the public sector, very
few in universities and almost none in Romanian
universities. This paper tries to answer some questions about the organizational culture of Romanian
universities (Babe-Bolyai University, Cluj-Napoca)
using Kim Cameron and Robert Quinns Competing
Values Framework.
Keywords: organizational culture, university,
organizational culture assessment instrument,
Babe-Bolyai University, FSPAC.

Revista Transilvan
de tiine Administrative
1 (36)/2015, pp. 68-77

68

1. Introducere
Cultura organizaional a devenit unul dintre cele mai importante aspecte n managementul organizaiilor. Cultura organizaional se refer la latura simbolic a
organizaiei, partea mai puin vizibil a acesteia, mai greu de descifrat i de neles,
dar care are un rol vital n succesul organizaiei. Cultura este pentru organizaie ceea
ce personalitatea este pentru individ: definitorie, ascuns, greu de neles, format n
timp, definit de experienele prin care a trecut organizaia nc de la apariie, greu de
schimbat i avnd un rol fundamental n atingerea obiectivelor.
n prezent acest aspect al organizaiilor a ajuns s fie att de important pentru
succesul organizaiei nct marile companii depun eforturi considerabile (inclusiv financiare) pentru a construi i ntreine o cultur care s susin performana: de la
modul n care recruteaz i selecteaz resursa uman (realizarea unui profil psihologic,
verificarea compatibilitii ntre valorile individului i cele ale organizaiei, etc.), felul n
care i organizeaz mediul de munc, felul n care interacioneaz cu angajaii, modul
n care-i implic pe acetia n luarea deciziilor pn la oferirea unor faciliti acestora
pentru a se dezvolta n cadrul companiei, pentru a se implica n activiti filantropice
sau chiar a-i dezvolta propriile proiecte sau a-i pune n aplicare propriile idei.
La fel ca n multe alte domenii, preocuparea pentru cultura organizaional a aprut
iniial i s-a dezvoltat mai bine n sectorul privat, deoarece acesta caut n permanen
modaliti de a-i crete profitul, deci de a deveni mai eficient, de a valoriza la maxim
resursele de care dispune. Odat cu schimbarea paradigmei n administraia public
(apariia New Public Management), caracterizat n special prin preluarea unor idei,
concepte, tehnici, instrumente din sectorul privat i adaptarea lor la sectorul public, a
nceput s apar i interesul pentru cultura organizaional. Cu toate astea, n sectorul
public nc nu putem vorbi de eforturi similare mediului privat n ceea ce privete
cultura organizaional i rolul acesteia n succesul organizaiei. Dei alte ri, vestice
i mai ales nordice, stau mult mai bine dect Romnia (i estul Europei, n general) sub
acest aspect, chiar i acolo diferenele sunt nc mari comparativ cu sectorul privat i
preocuparea acestuia pentru a construi o cultur care s susin performana.
Odat cu preocuparea organizaiilor pentru cultura organizaional s-a dezvoltat, n paralel, n mediul academic i studiul acesteia, investigarea acestui aspect
organizaional, n efortul de a nelege mult mai bine ce este, cum funcioneaz i ce
legtur exist ntre aceasta i performana organizaional. Ca de obicei n tiinele
sociale, au existat dezbateri aprinse asupra subiectului, privind perspectiva din care ar
trebui studiat (sociologic, psihologic, antropologic, etc.) sau metodele prin care ar
trebui studiat (cantitativ, calitativ). Au aprut n literatura de specialitate mai multe modele de analiz a culturii organizaionale, plecnd de la unele mai simple, cum este cel
al lui Edgar Schein (1990), care vorbete despre trei niveluri ale culturii organizaionale,
ncepnd cu unul vizibil i terminnd cu nivelul valorilor i al asumpiilor de baz
(multe greu accesibile) i ajungnd la modele precum cel al lui Cameron i Quinn (2011)
care spune c exist patru mari tipuri de culturi organizaionale (clan, adhocratic,
pia i ierarhic) sau cel al lui Denison (1990), care identific un singur tip de cultur
69

organizaional, dar caracterizat prin patru mari dimensiuni (adaptabilitate, misiune,

implicare i consecven), fiecare din cele patru avnd alte trei sub-dimensiuni ajungnd
n final la studierea a 12 dimensiuni care ne ajut s avem o imagine de ansamblu a
culturii unei organizaii.
2. Teoria lui Cameron i Quinn (Modelul Valorilor Concurente)
Schimbarea produs n societate n ultimul secol, care marcheaz trecerea de la era
industrial la cea a informaiei, a determinat schimbarea perspectivei asupra modului
n care organizaiile supravieuiesc ntr-un mod eficient. Schimbrile rapide din mediu
impun o reacie imediat din partea organizaiilor, astfel c provocarea momentului
nu este dac avem nevoie de schimbare ci cum s ne schimbm pentru a crete n
eficien (Cameron i Quinn, 2011, p. 9).
Reacia majoritii organizaiilor a fost adoptarea unor politici i strategii care s
asigure schimbarea n mediul organizaional, pentru a supravieui i a fi eficiente (Cameron i Quinn, 2011, p. 11). Cele mai utilizate formule pe care organizaiile le-au
folosit au euat n cele mai multe dintre cazurile concrete, dintr-un motiv foarte simplu:
schimbrile iniiate nu aveau la baz schimbarea fundamental, o schimbare la nivelul
culturii organizaionale, a valorilor, a gndirii, stilului managerial sau al paradigmelor,
care au rmas la fel.
Pornind de la aceast perspectiv asupra organizaiilor, Kim S. Cameron i Robert E.
Quinn contureaz o nou abordare n ceea ce privete studiul culturii organizaionale.
Scopul lor este acela de a diagnostica cultura organizaional i de a oferi posibilitatea
schimbrii. Motivul pentru care ei consider important acest aspect al schimbrii este
determinat de faptul c multe organizaii eueaz n momentul n care se confrunt cu
schimbrile rapide care se produc n mediul extern i care impun schimbarea culturii
organizaionale. n viziunea autorilor, implementarea cu succes a oricrei strategii de
mbuntire a mediului organizaional const n modificarea culturii organizaionale.
Modelul de diagnoz al culturii organizaionale dezvoltat de Cameron i Quinn
a fost conceput prin stabilirea a 39 de indicatori care au fost analizai i au reieit
dou dimensiuni principale, n funcie de care indicatorii au fost cuprini n patru
grupuri (Cameron i Quinn, 2011, p. 38). Cele dou dimensiuni presupun existena
unor valori concurente, cum ar fi stabilitatea, flexibilitatea, orientarea spre interior/
orientarea spre exterior. Din intersectarea acestora au rezultat patru cadrane (Figura
1), fiecare reprezint un set distinct de indicatori corespunzndu-i un anumit tip de
cultur organizaional: de tip clan, de tip adhocraie, de tip pia i de tip ierarhie.
Referitor la tipurile de cultur ce rezult din acest model, fiecare se poate caracteriza
n funcie de anumite trsturi principale.
Cultura organizaional de tip ierarhic este caracterizat prin control, formalism,
structurare i predictibilitate, procedurile guverneaz ceea ce fac oamenii, iar liderii
sunt buni coordonatori i organizatori (Cameron i Quinn, 2011, p. 42). Abordarea
ierarhic are la baz ideea dezvoltat de Max Weber, care a studiat organizaiile guvernamentale n Europa n jurul anilor 1900. Cultura organizaional corespunztoare
70

Figura 1: Modelul Valorilor Concurente

Sursa: Cameron, 2012

valorilor dezvoltate de Weber, cunoscute ca atributele clasice ale birocraiei, este caracterizat de o structur formal, reguli care dicteaz ce fac oamenii, liderii eficieni
sunt cei care coordoneaz i organizeaz munca. n organizaiile de acest tip predomin
regulile i politicile oficiale, vzute ca mecanismul care ine organizaia mpreun.
Cultura de tip pia este bazat pe concuren, fiind orientat spre mediul extern
i avnd ca trsturi eseniale competena, eficiena i productivitatea. Cultura de
tip pia este orientat spre rezultate, iar membrii organizaiei au ca el accentuarea
ctigului. Spre deosebire de cultura de tip ierarhic, unde controlul intern este asigurat prin reguli, specializarea locurilor de munc, centralizarea deciziilor, cultura
de pia funcioneaz, n primul rnd prin mecanismele economiei de pia, dinamici
competitive i schimb monetar (Cameron i Quinn, 2011, p. 44). n cazul acestui fel
de cultur, preocuprile pe termen lung ale organizaiei sunt aciunile competitive i
realizarea unor obiective elastice.
Cultura de tip clan, numit i cultura consensului, este definit prin colaborare,
purtnd aceast denumire datorit asemnrii organizaiei cu familia i avnd ca elemente specifice munca n echip, implicarea angajailor n luarea deciziei, loialitate,
tradiie, participare i consens. Valorile dominante ale acestui tip de cultur sunt morala, respectul reciproc, integritatea, mprtirea acelorai valori i obiective, coeziune
ntre membrii grupului, participare activ i un grad ridicat de orientare spre indivizi.
Organizaiile care mbrac aceast form de cultur organizaional sunt mai degrab
orientate spre munca n echip, programe care determin implicarea angajailor n
detrimentul regulilor i procedurilor sau a obinerii de profit.
Cel de-al patrulea tip de cultur organizaional descris n aceast analiz este cultura adhocratic, caracterizat prin inovaie, asumarea riscurilor, creativitate, adapta71

bilitate, spirit antreprenorial i dinamism. Apariia culturii de tip ad-hoc s-a produs
n contextul trecerii de la era industrial la cea a informaiei. Permanenta schimbare
i dinamic a mediului, caracteristica de baz a noii ere, a determinat adoptarea unor
asumpii pentru care inovarea i ideile revoluionare determin succesul, asumpii
centrate spre dezvoltarea de produse i orientarea spre viitor a organizaiilor i creativitate. Organizaiile adhocratice pun accentul pe cunotine, inovaie i disponibilitate
la schimbare, noile provocri fiind importante pentru atingerea scopului propus.
Modelul valorilor concurente este considerat ca fiind unul foarte reprezentativ att
din punct de vedere al aplicabilitii ct i al formrii unei viziuni. Autorii susin c
abordarea lor are cteva avantaje importante pentru managerii i agenii de schimbare interesai n diagnoza i schimbarea culturii, precum i pentru oamenii de tiin
interesai n investigarea culturii organizaionale folosind metode cantitative (Cameron i Quinn, 2011, p. 23). De asemenea, acest model are o aplicabilitate practic extins,
deoarece ilustreaz, pe lng tipul de cultur organizaional dominant i legtura
acesteia cu rolurile leadership-ului, criterii de eficien, rolurile managementului resurselor umane, viziunea i misiunea organizaional (Cameron i Quinn, 2011, pp. 51-68).
Pentru diagnoza culturii organizaionale, Cameron i Quinn au dezvoltat Instrumentul de evaluare a culturii organizaionale (OCAI Organizational Culture Assessment
Instrument) (Cameron i Quinn, 2011, p. 23). Instrumentul are forma unui chestionar,
aplicat individual membrilor unei organizaii care trebuie s rspund n raport cu
ase dimensiuni (fiecare dintre ele coninnd patru afirmaii, corespunztoare uneia
din cele patru tipuri de culturi):
Caracteristici dominante;
Leadership;
Managementul angajailor;
Liant organizaional;
Strategie;
Standarde ale succesului.
Acest instrument evalueaz cultura organizaional pe dou dimensiuni. n primul rnd contribuie la identificarea culturii organizaionale specific organizaiei n
momentul aplicrii instrumentului (cultura actual), iar n al doilea rnd surprinde
cultura organizaional pe care membrii organizaiei doresc s o dezvolte (cultura
dorit) pentru a se potrivi cu nevoile viitoare raportate mediului i oportunitile care
trebuie luate n calcul de organizaie.
3. Metodologie
3.1. ntrebri de cercetare
Plecnd de la modelul lui Cameron i Quinn am realizat o analiz a culturii
organizaionale n cadrul Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii (FSPAC) din Universitatea Babe-Bolyai. Am ncercat s identific caracteristicile
culturii organizaionale din aceast organizaie, precum i din cele patru departamente
ale facultii (Administraie i Management Public, Jurnalism, tiine Politice, Comu72

nicare i Relaii Publice); mai exact, am ncercat s identific tipul sau tipurile de cultur dominant (din cele patru propuse de Cameron i Quinn) i s fac o comparaie
ntre cele patru departamente pentru a vedea dac putem vorbi de o singur cultur
organizaional (a facultii) sau mai degrab de patru culturi diferite (subculturi).
3.2. Colectarea datelor
Metoda folosit este una cantitativ, iar instrumentul folosit este chestionarul dezvoltat de Cameron i Quinn (OCAI), adaptat la contextul mediului universitar din
Romnia. Chestionarul (Anexa 1) a fost trimis tuturor cadrelor didactice din FSPAC,
putnd fi completat att online ct i n variant tiprit. Am colectat un numr de 70
de chestionare, reprezentnd o rat de rspuns de aproximativ 64%.
4. Rezultatele cercetrii
Pentru nceput m voi referi la cultura organizaional a facultii, iar apoi voi
analiza fiecare din cele patru departamente n parte.
Dup cum se vede din Figura 2, nu putem afirma c cultura actual a FSPAC este
n mod clar suprapus pentru una din cele patru tipuri de cultur, scorurile obinute
fiind destul de apropiate. Avem mai degrab un mix interesant ntre cele patru, cu un
accent mai pronunat pe cultura de tip ierarhic (cu un scor de 28,11 din 100 posibil)
caracterizat prin control, formalism, predictibilitate, stabilitate i orientare ctre mediul
intern al organizaiei i cultur de tip pia (27,77), caracterizat de competen, eficien
i productivitate cu accent pe colaborare i orientare spre mediul extern i rezultate.
Clan
40
35
30
25
20
15
10
5

Ierarhie

Adhocraie

Pia
Cultura actual

Cultura preferat

Figura 2: Cultura organizaional actual a FSPAC

De altfel, aceste date sunt confirmate i de o cercetare (Centrul de Dezvoltare Universitar i Management al Calitii UBB, 2015) fcut pe un eantion de 1.014 cadre
didactice i cercettori din 96 de departamente ale universitii. Rezultatele acesteia
arta faptul c dei exist i uniti didactice i de cercetare n care predomin
un singur tip de cultur, 61,64% dintre ele sunt caracterizate de o combinaie relativ
omogen a valorilor specifice celor patru tipuri. La nivelul ntregului eantion, exist
73

totui un tip de cultur dominant, cel ierarhic/birocratic (M = 28,06). Diferenele ntre

cele patru tipuri de cultur sunt ns mici (p. 2).
Interesant este apoi i cultura dorit, cea ctre care aspir membrii organizaiei;
se observ aici o nclinaie ctre adhocraie (27) i clan (26), adic exact culturile diametral opuse fa de situaia existent. Cele dou tipuri de cultur se caracterizeaz
prin inovaie, asumare de riscuri, cooperare, munc n echip i implicare n luarea
deciziilor.
Ca orice alt facultate romneasc, FSPAC are nc elemente puternice ale unei culturi ierarhice, specific ntregului sistem public romnesc, dar, confruntat cu un mediu
n permanen schimbare i provocri noi (scderea numrului de studeni, competiia
tot mai acerb dintre universiti pentru studeni i resurse) ncepe s schimbe, devenind mai pronunate dimensiuni precum cea de tip adhocratic sau pia.
Dac ne ndreptm atenia nspre culturile celor patru departamente (Figura 3),
gsim i aici un oarecare echilibru ntre cele patru tipuri de culturi; nu exist diferene
foarte mari ntre culturi, dar exist n schimb diferene vizibile ntre departamente,
n special ntre departamentul de Administraie i Management Public (orientat mai
degrab ctre o cultur de tip clan i celelalte trei, orientate mai degrab ctre culturi
de tip pia (Jurnalism, Comunicare i relaii publice) sau ierarhie (tiine politice).
Diferenele (n ce privete cultura organizaional) existente ntre cele patru departamente, pe de o parte, i ntre fiecare dintre ele i facultate, n ansamblul ei, pe de alt
parte, ne indic faptul c nc nu avem o cultur (i o identitate) a FSPAC destul de
puternic, uniformizat, ci departamentele sunt nc de destul de puternice, au propriile
culturi, diferite una de alta.
Clan

Ierarhie

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Administraie public

Adhocraie

ctiine politice
Jurnalism
Comunicare i relaii publice

Pia

Figura 3: Cultura organizaional actual pe departamente

Dac ne uitm n schimb la cultura organizaional dorit (Figura 4), cultura ctre
care tinde fiecare departament n parte, constatm c cele patru linii aproape se suprapun, cele patru departamente converg ctre acelai tip de cultur, una care pune
accent pe orientarea de tip adhocratic, pia i clan i mai puin pe cea de tip ierarhic.
Organizaia n ansamblu ncearc s devin mai flexibil, ncearc s se adapteze
condiiilor mediului extern i s fie mai orientat spre inovaie i pia.
74

Clan
30
25
20
15
10

Administraie public

Ierarhie

Adhocraie

ctiine politice
Jurnalism
Comunicare i relaii publice

Pia

Figura 4: Cultura organizaional preferat pe departamente

5. Concluzii
La nivelul facultii (FSPAC) nu predomin un singur tip de cultur (nici una dintre
cele patru nu a obinut un scor care s o detaeze clar fa de celelalte), ci vorbim mai
degrab de o combinaie relativ omogen a valorilor specifice celor patru tipuri de
cultur; dintre cele patru, cele care se detaeaz sunt cultura de tip ierarhic i cea de
tip pia. Pe viitor ns organizaia i dorete o orientare spre clan i adhocraie i mai
ales o diminuare a valorilor specifice modelului ierarhic, birocratic.
La nivelul departamentelor am identificat acelai mix ntre cele patru culturi, dar
cu accente diferite ntre departamente, fie nspre clan (Administraie i Management
Public), fie nspre pia (Jurnalism, Comunicare i Relaii Publice), fie nspre ierarhie
(tiine politice). Pe viitor ns se ntrevede o omogenizare a acestora, exist n toate
departamentele o tendin nspre o cultur bazat pe valori specifice culturilor de tip
adhocraie, clan i pia i mai puin cea de tip ierarhic.
Bibliografie:
1. Cameron, K.S., An Introduction to the Competing Values Framework, 2012, [Online]
disponibil la adresa http://eu.haworth.com/docs/default-source/white-papers/an_introduction_to_the_competing_values_framework_white_paper-pdf-28512.pdf, accesat la
data de 25 februarie 2015.
2. Cameron, K.S. i Quinn, R.E., Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on
the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass, 2011.
3. Centrul de Dezvoltare Universitar i Management al Calitii UBB, Cultura
organizaional n UBB, 2015, [Online] disponibil la adresa http://centre.ubbcluj.ro/
cdu/sinteze/studiu_1_2015.pdf, accesat la data de 25 februarie 2015.
4. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Eectiveness, New York: John Wiley
& Sons, 1990.
5. Schein, E.H., Organisational culture, 1990, American Psychologist, vol. 45, nr. 2, pp.
109-119.

75

Anexa 1
CHESTIONAR
PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL N FSPAC
Cultura organizaional se refer la lucruri precum valorile predominante din
organizaie, lucrurile importante pentru membrii organizaiei, relaiile existente ntre
angajai, modul n care angajaii vd performana, succesul i modul n care percep
munca pe care o realizeaz. Scopul acestui chestionar este s evalueze ase dimensiuni
ale culturii organizaionale.
Nu exist rspunsuri corecte sau greite, de aceea v rugam s fii ct mai sinceri cu
putin. Informaiile pe care le oferii vor ajuta la conturarea unei imagini ct mai clare
asupra modului n care funcioneaz FSPAC. Chestionarul este anonim i nu conine
nici un fel de date de identificare, informaiile pe care le oferii vor fi folosite doar n
scopul cercetrii tiinifice.
Exist 6 seciuni cu cte 4 afirmaii cu privire la cultura organizaional a Facultii
de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii (FSPAC). Avei 100 de puncte
la dispoziie pe care trebuie s le distribuii ntre cele 4 afirmaii. Acordai un numr
mare de puncte afirmaiilor care se apropie cel mai mult de situaia existent n FSPAC
respectiv un numr mic de puncte afirmaiilor care nu corespund aproape deloc cu
situaia din facultate.
De exemplu: n situaia n care considerai alternativa A foarte apropiat de situaia
din FSPAC, alternativele B i C oarecum similare iar alternativa D deloc similar, ai
putea acorda 55 de puncte alternativei A, 20 de puncte pentru B i C i 5 puncte pentru
D. Punctele se trec n seciunea Situaia actual. Odat completat prima coloan cu
Situaia actual reluai chestionarul pentru coloana cu Situaia preferat care se refer la cum ai dori s fie FSPAC din punct de vedere al culturii organizaionale. Aceast
situaie se dorete a fi una ideal i se refer la modul n care organizaia trebuie s
fie n viitor. Comparaia dintre situaia actual i situaia preferat evideniaz
posibilele schimbri care ar trebui fcute pentru a ajunge la situaia ideal.
V rugm s returnai chestionarul fie n varianta tiprit (la decanat), fie n variant
electronic.

1.

Caracteristici dominante

FPAC este un loc personal. Toi suntem ca o mare familie. Ne ajutm reciproc i mprim
sarcinile pe care le avem.
FPAC este un loc dinamic. Oamenii sunt dispui s-i asume responsabiliti i riscuri
B
atunci cnd apar oportuniti.
FPAC este orientat spre atingerea scopurilor propuse, spre rezultate. Angajaii sunt comC
petitivi i orientai spre obinerea de rezultate.
FPAC este un loc clar structurat i bine ierarhizat. Activitile persoanelor din cadrul facultii
D
sunt guvernate de procedurile formale.
TOTAL

Situaia Situaia
actual preferat

76

100

100

2.

Leadership

Stilul de conducere practicat n FPAC se bazeaz pe susinere, consiliere i ghidare n

ndeplinirea sarcinilor.
Stilul de conducere practicat n FPAC ncurajeaz asumarea de riscuri, inovaia i exploaB
tarea oricrei oportuniti noi.
Stilul de conducere practicat n FPAC pune accentul pe concizie, spirit practic i o orientare
C
spre atingerea rezultatelor.
D Stilul de conducere practicat n FPAC pune accentul pe coordonare, organizare i eficien.
TOTAL

Situaia Situaia
actual preferat

3.

Managementul resurselor umane

Stilul de management folosit n cadrul FPAC se caracterizeaz prin munca n echip, consens i implicare.
Stilul de management folosit n cadrul FPAC se caracterizeaz prin asumarea de riscuri
B
individuale, inovare, libertate i unicitate.
Stilul de management folosit n cadrul FPAC se caracterizeaz prin competitivitate, standarC
de ridicate de performan i atingerea obiectivelor stabilite.
Stilul de management folosit n cadrul FPAC este caracterizat de sigurana locului de munD
c, conformitate cu regulile existente, predictibilitatea i stabilitatea n relaiile existente.
TOTAL

100

100

Situaia Situaia
actual preferat

4.

Coeziune organizaional

Factorii care asigur coeziunea organizaiei sunt loialitatea i ncrederea reciproc.

Ataamentul fa de organizaie este ridicat.
Factorii care asigur coeziunea organizaiei sunt dorina comun de inovare i dezvoltare.
B
Este important s ne asumm riscuri.
Factorii care asigur coeziunea organizaiei sunt dorina comun de reuit i de atingere a
C
obiectivelor propuse.
Factorii care asigur coeziunea organizaiei sunt regulile formale i politicile organizaiei.
D
Este important s avem o organizaie care funcioneaz bine.
TOTAL

100

100

Situaia Situaia
actual preferat

5.

Strategie

n FPAC se pune accentul pe dezvoltarea resursei umane. Valorile dominante sunt ncrederea, transparena i implicarea.
n FPAC se pune accentul pe atragerea de noi resurse i crearea de noi provocri. Valorile
B
dominante sunt inovaia i cutarea de noi oportuniti.
n FPAC se pune accentul pe competivitate i reuit. Valorile dominante sunt atingerea
C
unor obiective ambiioase i obinerea unei poziii dominante pe pia/n sectorul de activitate.
n FPAC se pune accentul pe stabilitate i permanen. Valorile dominante sunt: eficiena,
D
controlul i buna funcionare.
TOTAL

100

100

Situaia Situaia
actual preferat

6.

Criterii de performan

n FPAC performana este definit din perspectiva dezvoltrii resurselor umane, a muncii n
echip, a implicrii i a grijii fa de angajai.
n FPAC performana este definit din perspectiva inovaiei, a unicitii, a folosirii ultimelor
B
tehnologii, a deinerii unei poziii de lider n domeniu.
n FPAC performana este definit din perspectiva competitivitii, a depirii concurenei.
C
Trebuie s fim cei mai buni.
n FPAC performana este definit din perspectiva eficienei. Oferirea serviciilor de calitate,
D
planificarea exact a activitilor i pstrarea unor costuri sczute sunt condiii ale succesului.
TOTAL

100

100

Situaia Situaia
actual preferat

77

100

100