Anda di halaman 1dari 9

Judul

Nama Jurnal

: "Leadership style and the process organizational change"


: Leadership & Organization Development Journal, Vol.36 Iss
1 pp. 2 16
Tahun
: 2015
Peneliti
:
Ann-Louise Holten
Departemen Psikologi, University of Copenhagen, Copenhagen, Denmark dan Pusat
Penelitian Nasional untuk Lingkungan Kerja, Copenhagen,
Denmark, dan
Sten Olof Brenner
Pusat Penelitian Nasional Lingkungan Kerja, Copenhagen, Denmark
Gaya Kepemimpinan dan Proses Perubahan Organisasi
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengidentifikasi proses yang dapat
mempengaruhi reaksi positif bawahan atau pengikut. Dengan berfokus pada hubungan
antara perubahan anteseden dan reaksi eksplisit, penulis menyelidiki hubungan
langsung dan tidak langsung antara gaya kepemimpinan (Transformasional dan
transaksional) pada penilaian pengikut atau bawahan mengenai perubahan melalui
keterlibatan manajer.
Desain / metodologi / pendekatan - Menggunakan data dari survei longitudinal pada
351 pengikut atau bawahan di dua organisasi berbeda di Denmark, penelitian ini
melacak implementasi perencanaan pada tim di sebuah organisasi di dua waktu yang
berbeda. Data dianalisis menggunakan model persamaan structural (SEM).
Temuan - Gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional secara positif
berhubungan dengan keterlibatan manajer. Keterlibatan manajer dikaitkan dengan
penilaian perubahan oleh pengikut atau bawahan. Kedua gaya kepemimpinan tersebut
juga memiliki hubungan langsung dan efek jangka panjang pada penilaian perubahan
oleh pengikut atau bawahan; berhubungan positif untuk kepemimpinan
transformasional dan berhubungan negatif untuk kepemimpinan transaksional.
Implikasi praktis - Hasil penelitian memiliki implikasi potensial untuk manajemen
perubahan, seperti penilaian perubahan oleh pengikut atau bawahan dapat

ditingkatkan dengan mengembangkan gaya kepemimpinan manajer dan keterlibatan


manajer.
Orisinalitas / nilai Penelitian ini adalah studi pertama untuk memberikan bukti
longitudinal pada efek dari gaya kepemimpinan baik langsung maupun tidak langsung
pada penilaian perubahan pengikut atau bawahan.
Kata kunci Perubahan, pemodelan persamaan structural (SEM), kepemimpinan
transformasional, Proses Perubahan, Reaksi pelaku perubahan, kepemimpinan
transaksional
Jenis penelitian Jurnal Penelitian
Perubahan organisasi telah menjadi aturan daripada menjadi sebuah pengecualian bagi
banyak organisasi (Kieselbach et al., 2009). Pada level organisasional, perubahan
terkait dengan niat untuk berhenti (Holt et al, 2007;. Oreg, 2006), ketidakhadiran
(Martin et al., 2005), penurunan produktivitas, dan peningkatan biaya perawatan
kesehatan (Mack et al.,1998). Pada tingkat individual, perubahan dapat dipengaruhi
oleh tekanan waktu, perasaan nyaman secara psikologis (Probst, 2003), kepuasan
kerja (Amiot et al, 2006;. Holt et al,.2007; Oreg, 2006), dan stres (Axtell et
al., 2002). Dengan demikian, perubahan organisasi terkait dengan serangkaian
dampak yang berpotensi negatif untuk organisasi maupun individu. Mengingat
peningkatan frekuensi dan berbagai jenis perubahan organisasi yang telah terjadi,
peneliti melihat hal ini penting unuk diteliti yakni untuk menyelidiki reaksi positif
yang dapat berkontribusi pada perubahan. Sementara itu banyak literatur tentang
perubahan berfokus pada dampak perubahan, penelitian kami secara eksklusif
menyelidiki tentang mekanisme proses perubahan. Pengetahuan tentang mekanisme
ini akan memiliki hubungan baik dalam praktek dan penelitian. Kami menempatkan
penelitian kami dalam model "Reaksi Penerima Perubahan" yang diusulkan oleh
Oreg et al. (2011). Model ini menjelaskan Perubahan sebagai proses yang berkaitan
dengan empat bidang: Anteseden Pra-perubahan (karakteristik penerima, konteks
internal), Anteseden Perubahan (proses perubahan, penerimaan manfaat/bahaya yang
dirasakan dan konten/isi perubahan), Reaksi Eksplisit (afektif, kognitif, dan reaksi
perilaku), dan Konsekuensi Perubahan (hubungan kerja dan konsekuensi
pribadi). Kami menanggapi penelitian Semmer (2006) untuk evaluasi perubahan dan
proses intervensi dengan memfokuskan secara eksklusif pada proses perubahan, yaitu,

hubungan antara anteseden dan reaksi eksplisit. Beberapa studi empiris mendapati
reaksi positif pada penerima perubahan untuk perubahan organisasi, dengan mayoritas
berfokus pada perubahan yang salah (Oreg et al., 2011). Tentunya ada banyak hal
yang dapat dipelajari dari proses negatif, tujuan penelitian kami berbeda, yakni untuk
meneliti anteseden proses yg memiliki perkembangan positif dalam penilaian
penerimaan perubahan oleh pengikut atau bawahan. Dalam tujuan ini, kami
mempelajari hubungan antara gaya kepemimpinan (transformasional dan
transaksional) dan penilaian perubahan oleh pengikut atau bawahan baik secara
langsung dan tidak langsung melalui keterlibatan manajer. Kami melakukan penelitian
pada dua organisasi di Denmark, penelitian kami melacak tentang pelaksanaan
perencanaan organisasi pada sebuah tim di organisasi di dua waktu yang
berbeda. Studi kami berpotensi memberikan masukan pada diskusi praktek terbaik.
Mengembangkan penilaian positif dari perubahan
Pada penelitian mengenai reaksi perubahan, banyak penelitian hanya berfokus pada
tahap pertama dan tahap terakhir model reaksi penerima perubahan, yaitu Anteseden
pra-perubahan (misalnya kognitif dan antisipasi afektif dan kesiapan untuk
perubahan) (Oreg et al., 2011) dan konsekuensi perubahan (misalnya kepuasan kerja,
keterlibatan kerja, niat untuk berhenti dan depresi, dan masalah kesehatan lainnya)
(Grunberg et al., 2008). Tulisan ini tidak berfokus pada tahap anteseden pra perubahan
dan konsekuensi perubahan, tetapi hanya berfokus pada fase perantara perubahan,
yaitu anteseden perubahan dan reaksi eksplisit pada saat terjadinya
perubahan. Melalui perspektif proses perubahan, kami meneliti sikap dan reaksi
pengikut atau bawahan pada saat terjadinya perubahan (Oreg, 2006; Rafferty dan
Griffin, 2006). Kami menambah penelitian sebelumnya dengan menyelidiki peran
kepemimpinan (gaya dan keterlibatan manajer) dalam mengembangkan penilaian
positif bawahan terhadap proses perubahan. Kami melakukannya dengan menjelajahi
kedua perkembangan kognitif dan perilaku melalui konsep penilaian perubahan oleh
bawahan. Bertentangan dengan penelitian perubahan yang berfokus pada aspek
negatif dari perubahan, konsep kami tentang penilaian perubahan secara spesifik
melacak perkembangan positif pada perilaku pada saat proses perubahan, perilaku
terhadap manajer, dan perubahan pada perilaku yang berkaitan dengan rutinitas,
prosedur, metode kerja, dan tradisi pada suatu organisasi.
Studi kami memfokuskan secara eksklusif pada persepsi dan evaluasi bawahan.
Namun, bawahan tidak hanya berperan sebagai penerima perubahan - mereka juga

mempengaruhi proses perubahan (Whelan-Berry et al., 2003) dan juga mempengaruhi


hasil dari sebuah proses perubahan. (Mack et al., 1998). Dengan demikian, penilaian
perubahan yang positif oleh bawahan tampaknya menjadi sebuah prasyarat untuk
proses perubahan yang berhasil dan tahan lama, efek positif dari proses perubahan
pada individu dan organisasi itu sendiri
Gaya kepemimpinan dan keterlibatan manajer pada proses perubahan
Gaya kepemimpinan transformasional ditandai oleh empat faktor : ideal
pengaruh/karisma, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan
individual (Bass, 1985). Pemimpin transformasional bertindak sebagai panutan,
menciptakan perasaan identifikasi pada visi bersama, menanamkan kebanggaan dan
keyakinan pada pengikut, menginspirasi dan memberdayakan pengikut, mendorong
pengikut untuk memikirkan kembali ide dan praktik konvensional, serta memberikan
perhatian individu dan mengenali kebutuhan individu (Bass, 1999).
Gaya kepemimpinan transaksional dicirikan oleh dua faktor: reward kontinjensi
(contingent reward) dan manajemen dengan pengecualian (management by exception)
(Bass, 1985). Manajemen oleh faktor pengecualian dibagi menjadi dua elemen: aktif
dan pasif (Lowe et al., 1996). Gaya Kepemimpinan Transaksional terjadi dalam
hubungan pertukaran pemimpin-pengikut dimana tindakan yang korektif merupakan
sebuah pengecualian dan bawahan dihargai ketika menemukan dengan jelas tujuan
yang telah ditetapkan. Jika gaya kepemimpinan transformasional mencakup nilai-nilai
dan kepemimpinan visioner, gaya kepemimpinan transaksional lebih terkait erat
dengan mengenali dan memberi penghargaan pada prestasi dari bawahan tertentu.
Literatur tentang kepemimpinan transformasional-transaksional membahas apakah
gender dan tipe organisasi memerlukan tren respon tertentu. Sementara manajer
perempuan yang ditemukan lebih transformasional (Bass, 1999; Eagly et al., 2003),
penelitian tentang perbedaan jenis kelamin dalam gaya kepemimpinan menunjukkan
bahwa bawahan perempuan yang memiliki manajer perempuan melaporkan tingkat
kepemimpinan transfromasional yang lebih tinggi daripada rekan-rekan pria mereka
(Ayman et al., 2009).
Hasil sebaliknya untuk hipotesis diatas, Lowe et al. (1996) menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional dan satu unsur kepemimpinan transaksional
(manajemen-by-pengecualian) yang lebih umum dilaporkan terjadi dalam organisasi
publik. Para peneliti membahas apakah temuan ini mencerminkan perbedaan dalam

kepemimpinan transformasional yang diterapkan pada suatu organisasi dalam tuntutan


fungsional, atau pada standar evaluasi operasional di organisasi swasta. Perilaku
manajemen mempengaruhi kesejahteraan pengikut (Skakon et al., 2010). Pengaruh
yang terjadi selama perubahan organisasi, di mana manajer memainkan peran penting
baik sebagai panutan dan poros penggerak perubahan (Kieselbach et al., 2009).
Penelitian tentang perubahan organisasi telah menemukan bahwa reaksi positif
terhadap perubahan yang terjadi jika manajemen melakukan perubahan secara
kompeten, menerapkan pendekatan partisipatif dan informatif dan bawahan merasa
diperlakukan secara adil (Oreg et al., 2011). Manajer adalah agen perubahan yang
utama, manajer membawa keberhasilan perubahan organisasi dan mempengaruhi
sejauh mana pengikut menerima adanya perubahan (Armenakis et al., 2007). Kami
secara khusus menyelidiki peran gaya kepemimpinan dan keterlibatan proses
perubahan dalam proses mengembangkan penilaian positif bawahan akan adanya
proses perubahan. Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
tepat untuk menangani perubahan organisasi (Bass dan Riggio, 2006;. Eisenbach et
al, 1999). Kepemimpinan Transformasional memfasilitasi bagaimana bawahan
mengatasi perubahan (Callan, 1993) dan menyokong komitmen bawahan, selfefficacy, dan pemberdayaan selama perubahan (Bommer et al.,2005). Gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah dua hal yang berbeda tapi
saling melengkapi (Bass, 1985). Menurut teori Augmentation Effect, kepemimpinan
transformasional adalah landasannya dan kemudian ditambahkan efek dari
kepemimpinan transaksional (Bass, 1999; Avolio, 1999).
Selama proses perubahan, kepemimpinan karismatik (transformasional) memberikan
titik fokus psikologis untuk bawahan dengan memberikan panutan yang menunjukkan
tindakan yang diinginkan. Kepemimpinan Instrumental (transaksional) memastikan
kepatuhan dan konsistensi dengan komitmen yang dihasilkan oleh perilaku
kepemimpinan karismatik (transformasional) (Nadler dan Tushman, 1989). Konsep
dari keterlibatan dicerminkan dengan lingkungan positif pada lingkungan kerja yang
berhubungan dengan kesejahteraan ditandai oleh tiga unsur : semangat, dedikasi, dan
penyerapan (Bakker et al, 2008.). Keterlibatan sering diteliti dalam kaitannya dengan
bawahan (Bakker et al., 2011). Namun, baru-baru ini sebuah penelitian pada para
kepala sekolah telah mempelajari keterlibatan pada tingkat manajerial (Bakker dan
Xanthopoulou 2013). Kami memperluas penelitian mengenai keterlibatan dalam dua
cara : Pertama, dengan menerapkan konsep untuk manajer, sehingga mewakili tren
yang sedang berkembang dalam mempelajari keterlibatan manajer, dan kedua dengan

menyelidiki keterlibatan manajer pada proses perubahan secara khusus. Konsep kami
tentang keterlibatan manajer pada proses perubahan berfokus pada perubahan yang
terjadi pada perilaku dan sikap manajer, yang terdiri atas unsur partisipasi manajer,
penyampaian informasi pada bawahan dan komitmen seperti yang dirasakan oleh
bawahan mereka.
Mekanisme tidak langsung dalam penilaian perubahan oleh pengikut
Untuk mencapai perubahan yang berhasil, manajer harus menyelaraskan antara nilai
yang mereka anut dan nilai nilai yang berlaku pada organisasi (Eisenbach et
al., 1999). Keselarasan seperti yang di terminologikan oleh Simons '(1999, 2002)
diartikan sebagai integritas perilaku. Dalam teori integritas perilaku, peneliti melihat
gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai alat transportasi nilai
nilai yang dianut manajer sedangkan keterlibatan manajer pada proses perubahan
merupakan alat transportasi nilai nilai yang berlaku pada suatu organisasi. Dengan
demikian, dalam proses perubahan yang berhasil, baik gaya kepemimpinan
transformasional dan kepemimpinan transaksional (mengangkut nilai yang dianut oleh
proses perubahan) akan menyelaraskan dengan keterlibatan manajer pada proses
perubahan secara lebih spesifik (mengangkut nilai nilai yang berlaku pada proses
perubahan).
Gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional saling melengkapi selama
perubahan organisasi berlangsung (Nadler dan Tushman, 1989). Simons (1999, 2002)
berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional mendukung perubahan yang
berhasil melalui pengembangan kepercayaan dan kredibilitas, diciptakan oleh
integritas perilaku. Dengan demikian, peneliti menyimpulkan kepemimpinan
transformasional akan secara positif mendukung perubahan keterlibatan manajer
secara spesifik. Di sisi lain, gaya kepemimpinan transaksional, menjadi lebih berperan
dimana menampilkan kerangka yang konkrit dimana manajer dapat secara aktif
terlibat dengan bawahan dalam menjalani proses perubahan. Sifat memperkuat dan
memberi penghargaan kepada bawahan yang merupakan ciri khas dari kepemimpinan
transaksional akan mendukung perilaku keterlibatan tertentu seperti pengiriman
informasi dan menguraikan dampak pribadi. Oleh karena itu, peneliti mengusulkan
bahwa baik kepemimpinan transformasional maupun transaksional akan
menyelaraskan dengan keterlibatan manajer pada perubahan :
H1. Gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional berhubungan
positif dengan keterlibatan manajer pada perubahan.

Banyak penelitian, yang meneliti tentang perilaku kepemimpinan yang berhubungan


dengan perubahan organisasi, memilih berfokus pada komitmen dan penerimaan
bawahan. Herold et al. (2008) menemukan bahwa perubahan manajemen
berhubungan positif dengan perubahan komitmen pengikut sementara Aarons (2006)
menemukan bahwa memiliki opini local maka seorang pemimpin dianggap memberi
dampak positif untuk memperkenalkan dan memandu jalannya proses perubahan
dimana manajer dapat memfasilitasi penerimaan perubahan pada bawahan. Kavanagh
dan Ashkanasy (2006) meneliti merger skala besar dan menemukan bahwa strategi
perubahan manajemen ditentukan oleh penerimaan atau penolakan bawahan akan
adanya perubahan. Kami mengembangkan penelitian sebelumnya dengan melihat
perkembangan penilaian pengikut akan proses perubahan. Mengembangkan penilaian
positif akan proses perubahan akan menjadi indikator penting dari kemungkinan
keberhasilan proses perubahan dan dengan demikian akan memberikan hasil yang
positif pada individu dan organisasi. Mekanisme terdahulu akan pengukuran ini
amatlah penting bagi organisasi dan memberikan manfaat untuk organisasi pada
proses perencanaan dan mengimplementasikan perubahan.
Sementara penelitian kami memfokuskan pada reaksi eksplisit pada perubahan, kami
mengusulkan jalan rintis antara keterlibatan manajer pada proses perubahan dan
perkembangan positif pada penilaian bawahan akan proses perubahan. Kami
berhipotesis bahwa banyak manajer lebih sering melibatkan bawahan, berkomunikasi
Dengan jelas, berbagi pengetahuan mereka tentang perubahan, aktif bekerja menuju
perubahan, yang positif terhadap perubahan, menyediakan informasi untuk pengikut
dan berbicara tentang konsekuensi untuk setiap orang, yang kemudian memunculkan
penilaian positif bawahan akan proses perubahan.
H2. Keterlibatan Manajer pada perubahan akan berhubungan positif dengan
penilaian bawahan pada proses perubahan
Mekanisme langsung dalam penilaian perubahan oleh bawahan
Tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki bagaimana dampak gaya
kepemimpinan berpengaruh pada penilaian perubahan oleh bawahan secara
langsung. Sementara kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dengan
keberhasilan pelaksanaan perubahan (Oreg et al., 2011), kepemimpinan transaksional
sesuai dengan situasi organisasi yang mempertahankan status quo dan mencapai
tujuan tertentu (Gersick, 1994).

Kepemimpinan transformasional disarankan diterapkan dengan tepat pada organisasi


yang mengalami proses perubahan (Eisenbach et al., 1999), dan untuk memberikan
dampak positif pada reaksi pengikut dalam perubahan organisasi (Oreg et
al., 2011). Kepemimpinan transformasional menyediakan proses yang mengilhami
perubahan dalam sikap dan asumsi pengikut sementara itu juga menciptakan
komitmen untuk tujuan organisasi (Yukl, 1989). Kami berhipotesis bahwa
kepemimpinan transformasional akan terkait dengan penghargaan yang lebih besar
pada proses perubahan, sebagaimana dibuktikan dengan mengubah rutinitas dan
prosedur, meluruskan metode pekerjaan yang buruk, dan mengubah sikap dan perilaku
pada tim organisasi dan kemampuan tim untuk mengelola perubahan dalam
organisasi. Sehingga kami mengusulkan bahwa kepemimpinan transformasional akan
menginspirasi perkembangan positif dari penilaian perubahan oleh para bawahan.
H3. Gaya kepemimpinan transformasional
penilaian perubahan oleh para bawahan.

berhubungan

positif

dengan

Penelitian ini utamanya didasarkan pada motivasi ekstrinsik, kepemimpinan


transaksional mendukung bawahan sesuai dengan tugas melalui insentif dan
penghargaan (Bass, 1995). Selama proses perubahan organisasi, kepemimpinan
transaksional dapat menginspirasi penerimaan perubahan melalui penguatan dan
penghargaan. Namun, penerimaan tersebut akan dapat berperan secara alamiah
daripada sikap. Sementara kepemimpinan transaksional cocok diterapkan pada
organisasi yang mempertahankan status quo (Gersick, 1994), peneliti tidak
mengantisipasi kepemimpinan transaksional untuk memberikan dampak positif pada
penilaian bawahan akan proses perubahan. Jika kepemimpinan transaksional
memerlukan kegagalan untuk memotivasi pengikut agar mencapai hasil yang
melampaui harapan, maka menerapkan penilaian positif yang berdampak selama
proses ketidakpastian dari perubahan akan tampak sulit. Sehingga kami mengusulkan
bahwa kepemimpinan transaksional tidak akan mengungkapkan hubungan positif
dengan penilaian perubahan.
H4. Gaya kepemimpinan transaksional tidak berhubungan positif dengan
penilaian perubahan dari bawahan

Penelitian saat ini


Tujuan dari penelitian kami adalah untuk menguji secara empiris mekanisme tentang
penilaian perubahan oleh bawahan, hipotesis kami berhubungan dengan mekanisme
tersebut dan bagaimana mekanisme itu berkontribusi untuk pemahaman kita tentang
proses perubahan organisasi. Mekanisme yang kami teliti mencakup hubungan
langsung dan tidak langsung. Berfokus pada hubungan tidak langsung, kita melihat
hubungan antara kepemimpinan dan keterlibatan manajer keterlibatan (H1), dan
antara keterlibatan manajer dan penilaian perubahan oleh bawahan (H2). Kami juga
melihat hubungan langsung antara gaya kepemimpinan dan penilaian akan
perubahan (H3 dan H4)