Manajemen Strategis

-Fred R. David-

Bab 9
Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, dan
Pengendalian Strategi

Hakikat Evaluasi Strategi

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Balanced Scorecard
Sumber-sumber Informasi Evaluasi
Strategi yang Dipublikasikan
Karakeristik Sistem Evaluasi yang
Efektif
Perencanaan Kontinjensi
Audit
Tantangan-tantangan dalam
Manajemn Strategi pada Abad ke-21

External
Audit
Chapter 3

Vision
&
Mission
Statements

Strategies
In
Action

Chapter 2

Chapter 5

Internal
Audit
Chapter 4

Strategy
Analysis
&
Choice
Chapter 6

Strategy
Implemen
tation:
Management
Issues
Chapter 7

Implement
Strategies:
Marketing,
Fin/Acct,
R&D, CIS
Chapter 8

Measure &
Evaluate
Performance
Chapter 9

4 Kriteria untuk mengevaluasi

strategi :
1.Konsistensi (consistency)
2.Kelayakan (feasibility)

Didasarkan pada
penilaian internal

3.Kesesuaian (consonance)
4.Keunggulan (advantage)

Didasarkan pada
penilaian eksternal

Evaluasi strategi penting karena

Organisasi menghadapi lingkungan

eksternal dan internal utama sering berubah
dengan cepat dan dramatis

Alasan evaluasi strategi semakin sulit seiring berjalannya waktu :

1.Perekonomian domestik dan dunia lebih stabil dalam beberapa tahun terakhir
2.Siklus hidup produk lebih panjang
3.Siklus pengembangan produk lebih panjang
4.Perkembangan teknologi lebih lambat
5.Perubahan lebih jarang terjadi
6.Terdapat lebih banyak pesaing
7.Perusahaan asing lemah
8.Terdapat lebih banyak peraturan dalam industri

Alasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi
tren-tren berikut :
1.Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis
2.Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa depan secara akurat
3.Bertambahnya jumlah variabel
4.Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan yang paling
bagus sekalipun
5.Semakin banyaknya kejadian di dalam negri dan dunia yang
memengaruhi organisasi
6.Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengn
derajat kepastian tertentu

Persoalan mendasar yang dihadapi manajer saat ini bagaimana

secara efektif mengawasi karyawan dalam tuntutan organisasi modern
akan fleksibilitas, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yang
lebih besar

PROSES EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi harusnya merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi
dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilainilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasiljab alternatif dan
merumuskan kriteria evaluasi

Tindakan korektif harus selalu diperlukan kecuali :

1.Faktor eksternal & internal tidak berubah secara signifikan
2.Perusahaan berkembang secara memuaskan ke arah pencapaian
tujuan yang tersurat
MENGKAJI ULANG LANDASAN STRATEGI
Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi
dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi Matriks EFE dan IFE
Revisi IFE :
Fokus pada perubahan dalam
kekuatan & kelemahan
manajemen, pemasaran,
keuangan, produksi/operasi,
litbang, dan sistem informasi
manajemen organisasi

Revisi EFE :
Mengindikasikan seberapa
efektif strategi sebuah
perusahaan merespon
berbagai peluang & ancaman
utama

I. Review Underlying Bases

Differences?

Yes

NO
II. Measure Firm Performance
Differences?

Yes

NO
Continue present course

III.
Take
Corrective
Actions

MENGKAJI ULANG STRATEGI

Apakah
Apakah
Apakah
Perubahan Besar Perubahan Besar
Perusahaan
Telah Terjadi
Telah Terjadi
Tumbuh secara
pada Posisi
pada Posisi
Memuaskan ke
Strategis Internal
Strategis
Arah Pencapaian
Perusahaan?
Eksternal
Tujuan?
Perusahaan?

Hasil

Tidak

Tidak

Tidak

Ambil tindakan korektif

Ya

Ya

Ya

Ambil tindakan korektif

Ya

Tidak

Tidak

Ambil tindakan korektif

Ya

Tidak

Ya

Ambil tindakan korektif

Tidak

Ya

Tidak

Ambil tindakan korektif

Tidak

Ya

Ya

Ambil tindakan korektif

Tidak

Tidak

Tidak

Ambil tindakan korektif

Ya

Ya

Ya

Lanjutkan arah saat ini

MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang

sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana,
evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah
dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat

MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF

Membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memposisikan

ulang perusahaan demi masa depan

Contoh perubahan yang diperlukan:

Perubahan struktur organisasi
Penggantian satu atau beberapa karyawan penting
Penjualan sebuah divisi
Revisi misi bisnis

Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada

saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus dirumuskan

Alat evaluasi strategi yang penting

Sebuah proses yang memungkinkan perusahaan

mengevaluasi strategi dari empat perspektif:kinerja
keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan

Bentuk dasar dari balanced scorecard mungkin berbeda

dari satu organisasi ke organisasi yang lain

Pendekatan pada evaluasi strategi bertujuan

menyeimbangkan fokus jangka panjang dengan jangka
pendek, menyeimbangkan fokus keuangan dengan
nonkeuangan, dan menyeimbangkan fokus internal dengan
eksternal

Sejumlah publikasi membantu dalam

mengevaluasi strategi perusahaan
Fortune menilai kinerja berdasarkan 8
atribut penting, yaitu manajemen manusia,
keinovatifan, kualitas produk atau jasa,
kesehatan keuangan, tanggung jawab sosial,
penggunaan aset perusahaan, investasi
jangka panjang, kualitas manajemen
Forbes, Business Week, Industri Week, Duns
Business Month secara periodik
mempublikasikan evaluasi bisnis dan industri
yang mendetail

Persyaratan utama agar efektif :

Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis

Harus dirancang untuk menyediakan gambaran
yang benar mengenai apa yang sedang terjadi
Tidak boleh mendominasi keputusan

Kunci sistem evaluasi yang efektif terletak

pada kemampuan untuk meyakinkan bahwa
kegagalan bukanlah refleksi dari kinerja para
peserta.

Rencana Kontinjensi adalah rencana alternatif yang

dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting
tertentu tidak terjadi sebagaimana diharapkan
Rencana Kontinjensi yang efektif, melibatkan proses :

Mengidentifikasi kejadian yang menguntungkan atau

yang tidak menguntungkan
Menemukan titik picu
Menilai dampak dari setiap kejadian kontinjensi
Mengembangkan rencana kontinjensi
Menilai dampak negatif dari setiap rencana kontinjensi
Menentukan sinyal awal dari kejadian kontinjensi
Mengembangkan rencana diawal untuk menarik
keuntungan

Audit adalah : Proses sistematis untuk secara objektif

memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan
penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk
memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan dan mengomunikasikan
hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.
Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan
mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat
kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan dan mengomunikasikan penilaian tersebut
kepada para pengguna yang tertarik.

Audit Lingkungan
Pengawasan

masalah lingkungan tidak lagi merupakan

sebuah fungsi teknis yang dijalankan oleh para pakar;
melainkan telah menjadi suatu masalah manajemen
strategis yang penting.

Kebijakan Lingkungan Korporat (Corporate

Environment Policy CEP)
Harus

dijalankan seketat audit keuangan.

Harus dianggarkan.
Dana wajib perlu dialokasikan untuk memastikan bahwa
ini bukan sekedar topeng hubungan publik.
Laporan kebijakan lingkungan perlu dipublikasikan
secara berkala untuk memberikan informasi.

Tiga tantangannya :
Memutuskan

apakah proses tersebut harus

dianggap lebih sebagai seni atau ilmu
pengetahuan.
Memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dati pemangku kepentingan.
Memutuskan apakah prosesnya di dalam
perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau
dari atas-ke-bawah.

Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Mintzberg

menyebut perencanaan strategis sebagai

proses yang tiba-tiba
Para ilmuwan strategi menggunakan istilah proses yang
disengaja

Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-Atas

Atas-ke-Bawah

: eksekutif puncak adalah satu-satunya

kelompok di dalam perusahaan yang mempunyai
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab
matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi
penting.
Bawah-ke-Atas : manajer tingkat menengah dan bawah
serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu
secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi
untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka.

Isu yang Tampak atau Tersembunyi

Beberapa

alasan untuk terbuka penuh :

Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan (stakeholder)

yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut.
Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain
memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah
perusahaan.
Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan
menghasilkan otokrasi.
Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman,
komitmen dan komunikasi didalam perusahaan.

Isu yang Tampak atau Tersembunyi (lanjutan)

Beberapa

alasan untuk diam-diam :

Peyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan

mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan
pesaing.
Kerahasiaan membatasi kritik, praduga dan melihat ke
belakang hal-hal yang sudah terjadi.
Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih
menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba
memikat dan merebut mereka.
Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk
meniru atau menduplikasi strategi perusahaan.

Thank You.