Balance Scorecard

Akuntansi Manajemen Lanjut

Oleh : Dr. Suyanto, SE, MM, M.Ak

 TOPICS

10.1 Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System
by: Robert S. Kaplan and David P. Norton

10.2 The Control Function of Management

by: Kenneth A. Merchant

10.3 Why Incentive Plans Cannot Work

by: Alfie Kohn
 Balanced Scorecard

• A management sytem to manage the

implementation of strategy, measure the
performance beyond mere financials and
to communicate the vision, strategy and
performance expectations to shareholders
 Balanced Scorecard
To measured performance from four perspective:
1. Financial
Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd shareholder
2. Those of Customers
Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd customers
3. Internal Business Process
Apa keunggulan bisnis proses kita
4. Learning & Growth
Ability to change & improve
Inabilty to link a company’s long term strategy with short-
term actions.
 The Scorecard Process

Balance scorecard tidak hanya semata-

mata menggunakan ukuran financial jk
pendek sebagai satu-satunya indikator
performance perusahaan, tetapi
mengenalkan 4 proses manajemen yang
memberikan kontribusi untuk tujuan
stratejik jk pjg dengan tindakan dalam jk
pendek
 The Scorecard Process

New Management Process:

1. Translating The Vision: Manager
Membangun konsensus dengan visi dan
strategi organisasi
2. Communiting & linking
Komunikasi dan edukasi, Setting tujuan,
linking rewards
 The Scorecard Process

3. Business Planning
Set target, pelurusan strategis inisiatif, sbg
batu loncatan/tonggak
4. Feedback & Learning
Artikulasi shared vision, menyediakan
feedback strategis
Managing Strategy: Four Process

Translating
Translating
The
TheVision
Vision

Communicating
Communicating Balanced
Balanced Feedback
Feedback
&&
Linking
Linking Scorecard
Scorecard &&
Learning
Learning

Business
Business
Planning
Planning
 Managing Strategy: Translating the Vision

Translating The Vision

Dalam membangun visi perusahaan kadang
terjadi perbedaan penerjemahan visi yang
dibangun CEO dengan manager dengan
karyawan di lapangan yang berhadapan
langsung dengan customer dan karyawan di
lapangan yang jelas sangat kompleks
Penggunaan balance scrocard perlu untuk
membuat suatu konsensus dan menerjemahkan
visinya kedlm istilah yang dpt dipahami oleh
orang yg akan merealisasikan visi.
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
 Melalui balance scorecard, strategy dan
tanggung jawab impelementasi dibagi-
bagi sesuai fungsinya
 Senior excetuvie menyusun the financial
and customers objetives
 Kemudian dikomunikasikan dengan level
menager dibawahnya melalui penyusunan
internal business process dan sasaran
pembelajaran dan pertumbuhan
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
 Partisipasi dari CEO/board mempunyai 3
keuntungan:
1. menggabungkan informasi yg beragam
2. Memberikan pemahaman dr tujuan stratejik jk
panjang
3. Memperkuat komitment untuk pencapaian
tujuan

 The Balance scorecard memberikan tanda kepada

tiap orang apa yang organisasi coba capai untuk
shareholders dan customer
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
 Untuk mendorong performance karyawan
secara individu, scorecard menggunakan tiga
kegiatan:
1. Communicating and educating
Komunikasi bs dilakukan melalui bulletin board
atau media lainnya
Hasil dari balance scorecad ini merupakan
pengukuran akan keberhasilan dan sbg prediksi
performance perusahaan dimasa yg akan
datang
Hal ini juga diperlukan sebagai bahan evaluasi
strategi
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
2. Setting Goals
hanya semata-mata mengetahui tujuan
perusahaan tidak cukup untuk dapat merubah
perilaku seseorang; bagaimanapun juga sasaran
strategis dan ukuran dari organisasi harus
diterjemahkan kedalam sasaran dan ukuran
operasional dan individual.
Untuk keperluan peningkatan pengukuran
kinerja karyawan/team dapat dilihat pada
personal scorecard. (see : the personal
scorecard)
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
The personal scorecard ini membantu
dalam komunikasi perusahaan dan unit
bisnis kepada seseorang dan tim

3. Linking reward to performance measures

Pemberian kompensasi atas kinerja yang
baik sangat berhubungan erat dengan
pengukuran balance scorecard
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
Sebg contoh : reward diberikan kepada
executive atas kinerja dan prestasinya
yang ditunjukan melalui indikator
keuangan (seperti return on capital,
profitability) dan juga melalui cusomer
satisfaction, kepuasan pekerja dan respon
lingkungan (respon masyarakat terhadap
kegiatan perusahaan-polusi)
 Managing Strategy: Communicating &
Linking
 Dalam traditional system reward sangat
dipengaruhi oleh:
1. Sasaran nyata yang telah ditentukan
2. Biasanya hanya dapat dirasakan dalam
jangka pendek
3. Pemberian reward bersifat subjetif
 Managing Strategy: Business
Planning
 Permasalahan yang timbul adalah
organisasi mempunyai prosedur dan unit
organisasi yang terpisah untuk
perencanaan stratejik dan untuk alokasi
sumberdaya dan penganggaran.
 Managing Strategy: Business
Planning
 Balance scorecard berperan dalam
mengintegrasikan rencana stratejik dan
proses penganggaran dan memberikan
kepastian bahwa anggaran akan
menyokong rencana stratejik
 Scorecard menggunakan semua ukuran
kemajuan yang didapat dari scorecard
perspectives dan target dari tiap
perspektif.
 Managing Strategy: Business
Planning
 Kemudian menentukan langkah sebagai
penggerak yang akan diambil utk
mencapai target, identifikasi ukuran yang
akan dipakai pada masing2 langkah dan
sebagai batu loncatan dalam jangka
pendek
 Managing Strategy: Business
Planning
 Dalam business planning Manajer seharusnya :
1. mempunyai target untuk sasaran jangka
panjang
2. Identifikasi inisiatif stratejik yang dibutuhkan
dan mengalokasikan sumberdaya yang penting
untuk inisitif ini
3. membuat batuloncatan sebagai ukuran
kemajuan kedepan untuk mencapai tujuan
strategis
 Managing Strategy: Feedback & Learning

 Tiga management process yang tadi

disebutkan tidak dapat berjalan secara
efektif jika tidak memperhatikan adanya
umpan balik dalam pelaksanaannya,
pengujian hipotesa dari dasar strategi
yang diambil, dan membuat penyesuaian
yang sangat diperlukan.
 Feedback and learning ini dapat dilihat
pada halaman 197
 Result
 Kegunaan balance scorecard:
1. Clarify and update strategy
2. Communication strategy
3. Align unit and individual goals with the
strategy
4. link strategic objectives to long term targets
dan annual budgets
5. identify and align strategis initiatives
6. Conduct periodic performance reviews to
learn about and improve strategy
Control Function of management

The basic control process:

1. Establishing standards
2. Measuring performances against these
standards
3. correcting deviations from standard and
plans
Why Controls are needed

• Kontrol diperlukan karena kenyataannya seseorang

kadang-kadang tidak dapat atau tidak mau
bertindak yang terbaik untuk organisasi, juga untuk
mencegah adanya perilaku dan tindakan yang tidak
diharapkan.
• Pembatasan personal, merupakan salah satu
sistem kontrol yang bersifat koreksi dan
menghindari adanya kesalahan dari
individual/personal
Good Controls

• Kontrol yang sempurna tidak mungkin akan

ada karena adanya kejadian yang tidak
dapat diramalkan secara sempurna.
• Kontrol yang baik dapat membuat orang
menjadi lebih bertanggung jawab dan tidak
menjadikan hal yang tidak menyenangkan
(merasa diawasi)
How can good control achieved?

• Kontrol yang baik dapat diperoleh melaui penghindaran

beberapa masalah perilaku dan/atau melalui implementasi
satu atau lebih tipe kontrol untuk melindungi dan
mngurangi masalah, yaitu:
1. Control-Problem avoidance, melalui tidak adanya
kesempatan untuk berbuat masalah; misalnya :
a. pekerjaan yang sudah terotomisasi memlalui sistem
komputer
b. Sentralisasi
c. Risk sharing
d. Elimination of business or operations
How can good control achieved?

2. Control of Spesific Actions; melalui:

a. behavioral constrain (pemaksaan perilaku)
b. Action acountability, feedback control yang
menghitung tindakan karyawan itu sendiri
(misalnya adanya batasan kesalahan, reward
and punishment)
c. Preaction review, adanya penelitian dan review
tindakan sebelum aktivitas selesai dilakukan.
How can good control achieved?

3. Control of Result
Kontrol yang dilakukan melalui penghitungan
hasil yang didapatkan.
Caranya:
a. Menentukan dimensi pengukuran
b. Ukuran kinerja
c. Menyediakan reward and punishment
How can good control achieved?

4. Control of personnel, kontrol yang

ditekankan pada kepercayaan bahwa
seseorang akan melakukan yang terbaik
bagi organisasinya
FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE CHOICE
OF CONTROLS

• Mendorong personal kontrol melalui

tindakan khusus merupakan suatu
kemungkinan yang menjadi faktor
pembatasan
• Untuk melakukan kontrol melalui tindakan
khusus ini diperlukan pengetahuan yang
cukup untuk menentukan tindakan yang
diinginkan dan hal ini juga berpengaruh
terhadap kemampuan dalam mengukur
lingkup kinerja yang penting.
 FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE
CHOICE OF CONTROLS

Ability to measure result

on important
performance dimension

High Low
Knowledge Specific Spesific
of which High action/resul action
specific ts control control
action Result Personal
desirable Low control control
How to Choose among the feasible
options
Hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih :
1. Keperluan untuk kontrol, yang tergantung dari
tingkat pengaruh terhadap performance
organisasi. Misal produk baru tkr kontrol sangat
tinggi dibanding barang yg sudah ada.
2. Banyaknya kontrol yang disediakan oleh
perangkat kontrol, sangat tergantung dari desain
dan seberapa baik mengatasi situasi/keadaan
3. Cost, biaya yang dikeluarkan tergantung dari
banyaknya jumlah uang yang dikeluarkan dan
biaya dari efect perilaku/tindakan yang tidak
diharapkan
Feedback

• Umpan balik sangat perlu karena:

1. Untuk penguatan kembali hasil dari sistem
akuntabilitas
2. Sebagai indikator keberhasilan atau
kekurangan untuk keadaan yang berulang-
ulang
3. Sebagai bahan analisa untuk memperbaiki
proses konversi

See page 203

The Design Process

• Dalam pembuatan desain sistem kontrol

perlu mempertimbangkan keikut sertaan
personal/individu, karena manajemen
kontrol berhubungan erat dengan masalah
perilaku manusia.
WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Umumnya orang percaya bahwa

pemberian insentif akan mendorong
orang untuk bekerja lebih baik.

Tapi berdasarkan penelitian, ditemukan

bahwa pemberian insentif tidak
memberikan hasil sesuai dengan yang
diharapkan.
WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Berhasil atau tidaknya harapan dari pemberian

reward/insentif tergantung dari apa yang
diharapkan itu sendiri. Biasanya pemberian
reward itu berhasil hanya pada pemenuhan
yang bersifat sementara, jika rewardnya
sudah tidak ada biasanya akan kembali seperti
semula.
Sedangkan perubahan jangka panjang dari
reward itu sendiri sangat tidak efektif,
misalnya adanya perubahan perilaku, karena
tidak adanya komitmen dlam norma atau nilai.
WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Insentif merupakan ekstrinsik motivator

yang bukan merupakan alternatif untuk
merubah suatu perilaku.

Berdasarkan beberpa penelitian justru

insentif mempunyai hubungan yang
sedikit terhadap performance
perusahaan
Why rewards fail?

Ada beberapa alasan kenapa insentif gagal:

1. Pembayaran bukan sebuah motivator
Pembayaran insentif tidak akan merubah
perilaku seseorang jika tidak adanya
kepedulian moral yang menyertainya
2. Reward punish/pemberian hukuman,
keyakinan sementara manajer bahwa
dengan jalan memberikan tekanan dan
ketakutan akan membuat lebih efektif.
Why rewards fail?

3. Reward memutuskan hubungan, karena tiap

karyawan berlomba untuk mendapatkan
insentif, kemungkinan adanya pergesekan
diantara mereka sangat memungkinkan
4. Reward mengabaikan alasan, insentif atau
bonus biasanya diberikan secara kolektif
(misalnya kahir tahun) tanpa melihat kepada
siapa dan apa yang telah dilakukan
5. Reward mengurangi semangat untuk
mengambil resiko, hal ini berkaitan dengan
kreativitas karyawan.
Why rewards fail?

6. Reward mengurangi minat, jika

tujuan perusahaan sudah sangat baik
yang membuat karyawan sangat
nyaman dan senang kerja di
perusahaan itu, mereka akan merasa
senang jika dibayar lebih, tapi tidak
berusaha untuk mendapatkan lebih.
 KESIMPULAN
• BALANCE SCORECARD MERUPAKAN SUATU SISTEM
MANAJEMEN STRATEGIK YANG SANGAT EFEKTIF
UNTUK MENINGKATKAN PERFORMANCE
PERUSAHAAN DIMASA YANG AKAN DATANG DENGAN
MELIHAT DAN MENGANALISA TINDAKAN DIMASA
SEKARANG
• UNTUK MENGAWASI DAN MEMBUAT SISTEM
STRATEJIK MANAJEMEN YANG TELAH DIBANGUN
BERHASIL DAN EFEKTIF DIPERLUKAN ADANYA SUATU
PENGAWASAN ATAU KONTROL YANG BAIK YANG AKAN
LEBIH MENDORONG PERUBAHAN DALAM ATTITUDE
SUMBER DAYA MANUSIA DAN VALUE PERUSAHAAN
 KESIMPULAN
• PEMBERIAN INSENTIF BUKAN MERUPAKAN
SUATU ALTERNATIF UNTUK MERUBAH
ATTITUDE SESEORANG, KARENA PEMBERIAN
INSENTIF SIFATNYA HANYA SEMENTARA
• TANPA DIBARENGI PESAN MORAL DAN
IMPLEMENTASI DARI SISTEM MANAGEMEN
STRATEJIK YANG TELAH DIBANGUN MELALUI
BALANCED SCORECARD, PENGAWASAN YANG
BAIK, VISI, STRATEGY, DAN PERFORMANCE
PERUSAHAAN TIDAK AKAM TERCAPAI