Mantenimiento Latinoamerica 2009-11-12

Mantenimiento en
Latinoamrica
Volumen 1 N 6
Noviembre Diciembre 2009
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
La Tribologa Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos

Confiabilidad en Transmisiones Mecnicas por Fajas En V Segunda parte
Enfoques Tericos de la Gestin de Man tenimiento
Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte
Solucin de Problemas en los Sistemas de Refrigeracin y Aire Acondicionado.
Modelo de Gestin de Mantenimiento Basado en la Metodologa de Riesgo para la Industria Colombiana
Gestin de Mantenimiento : Mantener o Preservar
La organizacin del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro de otra empresa.
Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de Alimento
Mantenimiento
Sndrome
asociadoen
Latinoamrica. Volumen 1 N 6
Contenido
Mantenimiento en
Latinoamrica
3 Editorial
6 La Tribologa Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos
8 SIMSE II Un evento para hacer y asistir ms seguido
9 Confiabilidad en Transmisiones Mecnicas por Fajas En V
15 Enfoques Tericos de la Gestin de Mantenimiento
Segunda parte
17 Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte

22 Solucin de Problemas en los Sistemas de Refrigeracin y Aire Acondicionado
26
Modelo de Gestin de Mantenimiento Basado en la Metodologa de Riesgo para la

Industria Colombiana
29 Gestin de Mantenimiento: Mantener o Preservar

31
La organizacin del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro

de otra empresa.
33
Implementacion
Alimentos
del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
en Planta de
37 Sndrome asociado
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 1 N 6
Editorial
Gratamente, se evidencia como este ao toda Latinoamrica se
uni al proyecto de la revista Mantenimiento en Latinoamrica ,
aportando experiencias y trabajos que evidencian como en cada
uno de los pases hemos venido realizando acciones de
mantenimiento basadas en nuestras necesidades, recursos y
oportunidades.
Convocatorias hechas por los diferentes grupos o asociaciones
de toda la regin y sus incuestionables xitos, muestran no solo
la importancia del mantenimiento sino tambin el de desarrollo
que la disciplina ha alca nzado en la regin, algunos realizando
implementaciones basadas en mtodos ya reconocidos y
probados y algunos mas arriesgados proponiendo sus propios
modelos. Todo este trabajo ha aportado indudablemente a que
nuestros pases no hayan sufrido tanto por la crisis que afect al
mundo desde el ao 2007 con los problemas financieros de
Norte Amrica y luego de la Unin Europea.
En este editorial, felicitamos a todos y cada uno de los
encargados del mantenimiento, a quienes realizan las labores
de tan importante disciplina y en especial a las asociaciones
que demuestran que el trabajo en equipo rinde sus frutos.
Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 1 N 6
DIRECTOR GENERAL
Juan Carlos Orrego
revista@mantonline.com
Felicitaciones a todas:
CAM- Comit Argentino de Mantenimiento
ASBOMAN - Asociacin Boliviana de Mantenimiento
FIM - Federao Iberoamericana de Man uteno
ABRAMAN - Associao Brasileira de Manuteno
ACIEM - Asociacin Colombiana de Ingenieros
COCIER - Comisin de Integracin Energtica Industrial capitulo
Colombia
ACIMA - Asociacin Costarricense de Ingeniera de
Mantenimiento
ACMI - Asociacin Chilena de Mantenimiento Industrial
ASEINMA Asociacin Ecuatoriana de Ingeniera de
mantenimiento
AEMA Asociacin Nacional de Ingeniera de Mantenimiento y
ramas Afines (Per)
IPEMAN - Instituto Peruano de Mantenimiento
SOMMAC - Sociedad Mexicana de Mante nimiento
PARAGUAY
URUMAN - La Sociedad Uruguaya de Mantenimiento
COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de
Mantenimiento
Les deseamos un Exitoso fin de ao 2009 y que el 2010 traiga
muchas mas cosas buenas.
EDITORIAL Y COLABORADORES
Germn Gmez
Lourival Tavares
William M. Murillo
William Orozco Murillo
Eduardo Daz Rodrguez
Pedro Albarracn Aguillon
Douglas E. Chacn Murillo
Juan Carlos Orrego Barrera
Ider Amir Gonzalez Balanta
Vctor D. Manrquez Rosales
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posicin del Editor.
El responsable de los temas y conceptos emitidos
en cada artculo es la persona quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantonline.com
Nuestros Colaboradores en el 2009 : GRACIAS ESPECIALES AL EQUIPO MANTONLINE ; Berta Luca Palacios,
Marcela Garca, Liliana Agudelo, Natalia Sierra, Ivn Usuga
Ing. Eduardo Daz Rodrguez

Viceversa Consultores
ed250963@yahoo.com.mx
Costa Rica
Fernando Pantoja A.
Asesor en modelos de MCM.
fepantoja@terra.com
Colombia
Ral Jimnez Lpez

Supervisor Mantenimiento Predic
Ever.Jimenez@Newmont.com
Per

Docente Mant. de Equipo Biomdico.
williamorozco@itm.edu.co
Colombia
Alberto G Landeaux
Ingeniero de Desarrollo
alandeaux@iscgerencia.com
Venezuela
Germn Garca Monsalve

Universidad Nal de Colombia
gegar@epm.net.co
Colombia
Alfredo Sotolongo
Presidente de Protec, Inc
asotolongo@protecinc.com
USA

Ingeniero Consultor.
decham86@hotmail.com
Costa Rica
Germn Gmez
Consultor Mantenimiento Mincom.
German.Gomez@mincom.com
Colombia

Jefe del Dpto. de Mantenimiento
Mecnico
vmanriquez62@yahoo.es
Per
William M. Murillo
Ingeniero electricista
rcmingenieria@emcali.net.co
Colombia

Ingeniero Electrnico
idagon7488@hotmail.com
Colombia
Lourival Tavares
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Juan Carlos Orrego B.

Consultor
servicio@mantonline.com
Colombia
Pedro Albarracin Aguillon

Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.
pedro.albarracin@ingenierosdelubricacion.com
Colombia
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Una verdadera estrategia de mantenimiento consigue

grandes beneficios para todo tipo de empresas, el
entendimiento de las mejores prcticas y un plan
sistemtico para realizarlas es la base del xito.
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Eficiente
Mantenimiento
en Latinoamrica.
1 N6Efectivo Sostenible - Personalizado
La Tribologa Herramienta eficaz para

incrementar la productividad de los equipos
Por:
Pedro Albarracin Aguillon
Ing. Mecanico U.de.A
Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.
pedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.com
Colombia
"El hombre a lo largo de toda su historia ha sido

impotente para controlar el desgaste de todo lo que le
rodea, an el de su propio envejecimiento como
resultado del proceso biolgico de degradacin de sus
clulas , sin embargo a pesar de esta impotencia ante
las cuestiones del Universo llegar el da en que el
desgaste ya no ser un problema y su propia
supervivencia estar
asegurada porque habr
desarrollado las tecnologas adecuadas para controlarlo
eficientemente y an ms, para que desaparezca como
una de sus grandes amenazas. La Tribologa en ese
momento habr evolucionado hasta niveles tales que
har parte del diario convivir del hombre y ser una d e
sus herramientas fundamentales para enfrentar los
nuevos retos que en ese momento tendr.
La Tribologa es quizs la ciencia de mayor
trascendencia en la actualidad y lo ser an ms en el
futuro en la medida en que el hombre necesite ser ms
productivo, ya que sin su aplicabilidad resultara casi
imposible la supervivencia de los seres vivos en este
planeta. El movimiento generado por fuentes
energticas cualquiera que sea su origen (viento, ros,
olas del mar, tempestades, descargas elctricas,
terremotos, etc.) le ha permitido al hombre evolucionar
desde perodos tan antiguos como la Edad de Piedra
hasta la era de la conquista del espacio. Una tempestad
con descargas elctricas que prendieron de manera
accidental unas ramas secas la combustin
espontnea de un charco de petrleo fueron el
comienzo del desarrollo del hombre primitivo, porque fue
este fenmeno fsico de la naturaleza el que le permiti
conocer el fuego, de ah en adelante a pesar de los
miles de aos que an transcurrieron le permiti eron al
hombre encontrar su verdadero camino que lo han
conducido hasta los tiempos modernos y hacia niveles
que hoy en da son insospechados para quienes hemos
tenido la fortuna de habitar nuestro planeta. La
Tribologa se considera una ciencia interdisci plinaria que
conjuga toda una serie de elementos importantes en el
diseo, fabricacin y operacin de las mquinas como la
friccin, naturaleza de los materiales, rugosidad,
desgaste, lubricacin, consumo de energa y medio
ambiente. La Tribologa no es un a ciencia nueva, si
consideramos como punto de partida los aos 60's, sin
embargo para una buena parte del personal de
mantenimiento de muchas empresas industriales parece
que lo fuera, quizs por lo nuevo del trmino, a pesar de

que la mayora de los aspe ctos relacionados con ella
surgieron desde el momento en que el hombre empez
a tener conciencia de que tena la capacidad de pensar
y de seguir evolucionando por sus propios medios. Otros
aspectos de la Tribologa como la naturaleza de los
materiales, rugosidad de las superficies y la misma
lubricacin son ms recientes si se consideran desde el
punto de vista de la ingeniera.
Para los investigadores de las ciencias ingenieriles de
comienzos del siglo XX les era muy difcil analizar la
friccin como un fenmeno independiente de otros
ntimamente relacionados con ella como el desgaste y la
lubricacin por lo que formaron la palabra Tribologa a
partir de dos races griegas Tribos (friccin) y Logos
(estudio) que en espaol significa estudio tratado de l a
friccin. La palabra Tribologa apareci por primera vez
a comienzos de los aos 60's en el diccionario de la
Universidad de Oxford, sin embargo, an hoy cuando
apenas se inicia un nuevo milenio para muchas
personas es difcil acostumbrarse a esta palabr a y an
mucho ms poner en prctica sus principios
fundamentales.
Los pioneros mundialmente reconocidos en utilizar con
fines tcnico-econmicos los conceptos de la Tribologa,
fueron los ingleses quienes a travs del Ministerio de
Educacin y Ciencias de la Gran Bretaa disearon el 9
de marzo de 1966 un plan de trabajo basado en el
estudio de la friccin para reducir el desgaste y el
consumo de energa en las mquinas especialmente en
el sector automotriz por ser el de mayor incidencia sobre
un alto porcentaje de la poblacin inglesa. De ah en
adelante como resultado de los grandes beneficios
econmicos obtenidos la Tribologa se empez a utilizar
para incrementar la productividad de los procesos
industriales lo cual trajo consigo una considerable
reduccin en los costos de mantenimiento, consuno de
energa por friccin y materias primas. En la actualidad
la competitividad de los pases ms avanzados
tecnolgicamente y las crisis econmicas en los pases
pobres han incentivado el estudio de la Tribologa tanto
en las Universidades y fbricas como a travs de
programas gubernamentales y de Asociaciones de
Ingenieros que han conformado las Asociaciones de
Ingenieros Tribolgicos y en algunos casos las Cmaras
de Tribologa donde sobresalen pases como Gran
Bretaa, Japn, Estados Unidos, Alemania, Cuba, la
Unin Sovitica y Argentina. La necesidad de utilizar la
Tribologa como una herramienta verdaderamente
productiva se observa en aquellos casos en los cuales
se pierden grandes capitales por efecto de la f riccin, el
desgaste y la lubricacin incorrecta; se pueden citar
casos como el estudio realizado en los Estados Unidos
en 1978 por un grupo de expertos en Tribologa en el
cual concluyeron que la cantidad de energa que se
perdi durante ese ao en ese pa s por efecto de la
friccin en el sector automotor y en las mquinas
industriales fue equivalente a la que se necesitara para

cubrir las necesidades del alumbrado, calefaccin y
refrigeracin en la ciudad de Nueva York durante el
mismo perodo de tiempo.
Toda accin de los seres vivos de la naturaleza se
puede considerar un sistema tribolgico que puede ser
positivo o negativo segn que evite o reduzca al mximo
la friccin la propicie. El hombre necesita controlar la
friccin para minimizar el de sgaste y el consumo de
energa y poder lograr de esta manera procesos que le
sean rentables a pesar de que en acciones cotidianas
como caminar, recoger un objeto, abrir un libro, frenar
un vehculo hacer que el tren se pueda desplazar
sobre los rieles se requiere la existencia de una friccin
deliberada y en las cuales la ausencia absoluta de ellas
impedira llevarlas a cabo. El desarrollo tecnolgico a lo
largo de su proceso histrico ha tenido como premisa
fundamental reducir al mximo la friccin con l a finalidad
de lograr una mayor durabilidad de los mecanismos en
operacin. Se debe tener muy en cuenta que quien
adquiere una mquina lo hace con fines lucrativos ya
sea desde el punto de vista de explotacin (compresor,
reductor de velocidad, etc.) de bienestar (nevera,
lavadora, automvil, etc.) de tal manera que la inversin
realizada produzca los beneficios esperados , en otras
palabras, la mquina debe alcanzar la vida esperada
de diseo y sta slo se podr lograr si dicha vida se
involucra dentro de un sistema tribolgico positivo y
donde los protagonistas principales son el fabricante del
equipo y el usuario. El fabricante debe haber construido
el equipo de acuerdo con un diseo ptimo y con
materiales que garanticen la vida esperada; el usuario
debe enmarcar el equipo dentro de programas de
mantenimiento predictivo (termografa, vibraciones,
anlisis de aceite, etc.), programas de lubricacin
productiva (PLP) y que la operacin del equipo se ajuste
a su diseo. Se puede decir que se tiene implem entado
un sistema tribolgico positivo en una empresa cuando
al menos el 95% de los equipos alcanzan la vida de
diseo. La Tribologa ha tenido gran despliegue y
desarrollo en la industria mundial, porque ha logrado
incidir positivamente en los aspectos t cnicoeconmicos relacionados con el incremento de la
durabilidad de las partes de las mquinas.
Envele la revista a un amigo o colega, de

esa forma, conseguiremos que mas
profesionales en Latinoamrica compartan
con nosotros sus comentarios y
experiencias para el beneficio de nuestros
pases y la regin entera.
SIMSE II Un evento para hacer y asistir

ms seguido
Por:
Juan Carlos Orrego B.
Ingeniero Mecnico
Esp. en Finanzas, Preparacin y
Evaluacin de Proyectos
Director de Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Medelln - Colombia
Felicitaciones y nuestros ms sinceros

agradecimientos
Entre el 29 y el 2 de septiembre tuvimos la oportunidad

de asistir al II SIMSE II Seminario Internacional de
Mantenimiento en Sistemas Elctricos. Evento que
cont con participantes de diversos pases que
aportaron sus conocimientos sobre el tema. 219
profesionales en total que se nutrieron del conocimiento
de otros tantos que realizaron sus ponencias.
El SIMSE es un evento que p or su calidad y pertinencia
que le dio una calificacin del 99.9% respecto a la
satisfaccin de los asistentes, debera ser mucho mas
seguido, pues el anterior haba sido realizado en el ao
2003, este ao, su eslogan igualmente muy ajustado a
la realidad, El Mantenimiento: clave para sostenibilidad
del servicio de energa, refleja la importancia de una
disciplina como el mantenimiento para una de las mas
indispensables industrias de cualquier pas moderno.
Para que igual el publico de todo el mundo se a propie
de este conocimiento, las directivas del COCIER
comparten las memorias de este evento en su pagina
web; http://www.cocier.org/simse/
, informacin de obligatoria revisin para todos los
mantenedores de Latinoamrica.
Dentro de los temas tratados en el SIMSE podemos
resaltar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gestin integral del riesgo

Repuestos centrados en confiabilidad
Educacin y empleo - estadsticas del sector
Gestin del conocimiento dficit de oferta
tcnica
Six sigma: su implementacin en empresas de
servicios
Condition based maintenance system - utility
case study
Gestin de activos enfocado al mantenimiento norma PAS 55
Smart distribution grids & distribution network
management
Deteccin anlisis y prevencin de fallas en
cables subterrneos
El desarrollo del sector elctrico delante de la
crisis mundial: experiencias, desafos y
oportunidades
Confiabilidad en Transmisiones Mecnicas

por Fajas En V Segunda parte
Jefe del Dpto. de Mantenimiento
Mecnico Planta Pan American
Silver S.A.C. Mina Quiruvilca.
vmanriquez62@yahoo.es
Per
El volumen anterior, nos introdujo en la s bases para el

anlisis de las Fajas en V, ahora finalizaremos este
importante trabajo.
CONFIABILIDAD
Para llegar a la distribucin de la confiabilidad actual se
procedi como sigue:
Evaluacin del Tiempo medio entre Fallas,
MTBF por sus siglas en ingls .
Clculo del ratio de falla ()
Determinacin de la funcin de distribucin.
Para 7 equipos en los cuales se ha efectuado la mejora
de la transmisin, se evalu el MTBF del cambio de
fajas del perodo comprendido de Enero 2000 a la fec ha
de la instalacin de las nuevas poleas. Se utiliz para
ello utilizando la informacin del sistema logstico (SIL)
sobre las salidas de almacn para aproximarse al valor
del MTBF.
El MTBF de las fajas en V se aprecia en el Cuadro
siguiente:
Equipo
Denver 3 x 3 Derrames Zn
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16,
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn
Fima 2 x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb.
Cuadro
Valor del ratio de falla (h -1)
Valor
Mximo
Mnimo
Faja MTBF
B57
360
B49
336
B52
390
B55
380
B48
350
B56
410
B37
100
RATIO DE FALLA
El ratio de falla se designa por y viene dado por la
ecuacin:
0,0100
0,0024
Segn estndares para componentes de maquinaria el

ratio de falla de fajas en V puede estar entre 20 x 10 6
h-1 (mejor) y 80 x 10-6 h-1 (peor). En nuestro caso
encontramos que los valores de hallados son del
orden de 120 veces mayores que los del estndar
sealado.
FUNCION DE DISTRIBUCION
Las funciones de distribucin probabilstica de falla se
corresponden con los modos de falla de la sigu iente
manera
Cuadro
Funciones de Distribucin y Modo de falla
EVALUACION DEL MTBF
Cuadro
MTBF Anterior (Horas)
Si el MTBF viene dado en horas tendremos que las

unidades del ratio de fallas tendrn unidades de h-1.
Con los datos de MTBF encontrados se tiene para el
ratio de falla:
Distribucin Probabilstica
Exponencial Normal Weibull
Modo bsico de falla
1. Fuerza/Esfuerzo
1.1. Deformacin
1.2. Fractura
1.3. Fluencia
1 Ambiente reactivo
2.1. Corrosin
2.2. Rusting
2.3. Staining
3. Temperatura
3.1. Creep
4. Tiempo
4.1. Fatiga
4.2. Erosin
4.3. Desgaste
As la falla por desgaste que debera ser la caracterstica

de las fajas en V corresponde a una distribucin de
Weibull o Normal, siendo la ms adecuada la
distribucin de Weibull.
Frecuentemente no es posible llegar a una apropiada
funcin de distribucin debido a la falta de datos
especficos y a la necesidad de clculos complicados.
En muchos casos, especialmente cuando se compara
soluciones competentes para un problema tcnico (por

ejemplo la confiabilidad relativa), un ratio constante de
falla para los componentes de maquinaria puede ser
asumido y juiciosamente aplicado.
El asumir un ratio constante de falla no se desva mucho
de la realidad por al menos dos razones. Primero
diferentes funciones de distribucin para una variedad
de componentes cuando son combinadas producen un
patrn de falla aleatoria. Segundo las reparaciones de
fallas tienden a producir un ratio constante de falla
cuando las poblaciones son grandes.
Con un ratio constante de falla la confiabilidad de
componentes de un sistema sigue una distribucin
exponencial:
De esta forma se ha conseguido una mejora de del

MTBF entre 2,5 a 8 veces.
Y si evaluamos la confiabilidad para la misma
transmisin evaluada en 0, tenemos un = 0,0004;
entonces:
Evaluando igualmente para t = 400 horas, encontramos

que la confiabilidad es ahora de 0,85.
GASTO EN FAJAS EN V AO 2001
En los meses transcurridos del presenta ao el gasto en
Fajas en V ha sido como se detalla en la Cuadro
siguiente:
Esta funcin nos da la confiabilidad del elemento, en

este caso la faja en V, para una vida determinad a en
horas.
Si usamos el valor ptimo del Cuadro 4,
tenemos:
Entonces, por ejemplo, la confiabilidad de la faja para t =

400 horas es de 0,38.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos se han reflejado en el
incremento del tiempo medio entre fallas de las fajas en
V en los equipos que han sido mejorados.
Adicionalmente se ha registrado un ahorro de energa
elctrica medida en la disminucin de la corriente de los
motores
conductores
de
las
bombas
cuyas
transmisiones han sido optimizadas. Este ahorro se
resea en 0.
Este promedio mensual de $ 824,05; representa una

disminucin de 25,9% respecto del gasto promedio del
ao 2000.
En la figura siguiente se comparan el gasto 2001 con los
promedios de los aos 2000 y 2001:
Nuevo MTBF de transmisiones en evaluacin

Para aquellas bombas en que se han ejecutado cambios
de poleas, se tiene que los nuevos valores de MTBF y
ratio de falla son:
Estimacin de necesidades de stock

Los valores de confiabilidad de las fajas en V as como
de otros componentes que puedan evaluarse incidirn
finalmente en las estimaciones de las existencias
necesarias de cada artculo.
Comparacin con otros tipos de fajas
El muestra los valores caractersticos comparativos
entre las fajas V clsicas y otros tipos de fajas:
10
11
Las poleas con dimetros fuera de los valores

recomendados, con canales no estndares o perfiles
incorrectos, son responsables de esfuerzos excesivos
sobre las fajas en V.
Dar la adecuada tensin esttica a las fajas prolonga
el MTBF, adems de disminuir las cargas sobre los
rodamientos.
La mejora de las transmisiones por fajas en V, por la
disminucin de los ratios de falla y la extensin del
MTBF se refleja en menores gastos en mantenimiento.
AHORRO DE ENERGIA
Adicionalmente a los gastos de mantenimiento, las

transmisiones en condiciones ptimas representan
tambin un ahorro de energa, que resulta en un valor
agregado.
Luego de efectuarse el cambio de las poleas se

procedi a tomar valores de corriente de motor,
encontrndose la disminucin de stas y por lo tanto del
consumo de energa, por las siguientes razones:
El desarrollo de un programa de mantenimiento

proactivo de transmisiones por fajas en V resulta
ampliamente ventajoso, requirindose de instrumentos
accesibles y sencillos.
Disminucin de la masa de las poleas, al usar el nmero

de canales necesario.
Evaluar para transmisiones nuevas, el uso de fajas en

V de seccin estrecha, por las ventajas comparativas
que presentan (Ver).
Menor resbalamiento entre faja y polea por tener sta el

canal adecuado.
Menores esfuerzos sobre los elementos de
transmisin por tener las fajas la tensin adecuada.
la
El Cuadro siguiente detalla el ahorro de energa

obtenido y la recuperacin de la inversin realizada:
Cuadro 9
Ahorro mensual de energa por cambio de poleas
EQUIPO
Denver 3 x 3 Derrames Zn
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16,
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn
Fima 2 x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb.
Descenso Ahorro
Potencia Energia
(W)
(kWh)
229
142,90
587
366,29
503
313,87
421
262,70
1 856 1 158,14
464
289,54
2 256 1 407,74
El total de ahorro en energa mensual es de 3 941,18

kWh que a la tarifa que la empresa paga de $ 0,05 kWh
representa un ahorro mensual cercano a los $ 200,00.
CONCLUSIONES
Las causas FRETT en las transmisiones por fajas en V,
influyen marcadamente en el MTBF de las fajas.
Las caractersticas geomtricas y condiciones de
desgaste de las poleas son un elemento influyente para
que el MTBF de una faja en V sea bajo.
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Miguel Nez C., Superintendente de
Mantenimiento por su apoyo a las iniciativas
desarrolladas en el Dpto. de Mantenimiento Mecnico
Planta.
Al personal del Dpto.: Fernando Bazn, Bachiller en Ing.
Industrial por su apoyo con las estadsticas y a los
tcnicos Javier Aguilar y Vctor Zavaleta encargados de
mantenimiento
Ahorro Costo Costo Costo
Payback predictivo, quienes
Factura Polea MO Total
(meses)
tienen a su cargo la
($/mes)
($)
($)
($)
7,14 50,00 15,20 65,20
9,13 ejecucin de las
inspecciones
y
18,31 44,00 15,20 59,20
3,23
medidas
aqu
15,69 57,00 15,20 72,20
4,60 reseadas.
13,14 73,00 15,20 88,20
6,71
57,91 94,00 15,20 109,20
1,89
14,48 101,00 15,20 116,20
8,02
70,39
0,00 15,20 15,20
0,22
REFERENCIAS
a)
Bloch, Heinz P. y Geitner, F red K., An Introduction to

Machinery Reliability Assessment, Gulf Publishing
Company 2 nd. Edition, p.71, (1994)
b) Woodland, Carl, Heat Resistance in Power Transmission
Belts, Dayco Products, Inc. (2001)
c) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, Marks Manual del
ingeniero Mecnico, Volumen II , Mc Graw-Hill, 2da.
Edicin en espaol, p.8-56, (1987)
d) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, op. cit., p. 8-60
e) Rubbers Manufacturers Association Inc
12
f) Ejemplos: Gates V80, Optibelt S = C, Contitech L = L.

g) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No.
14995-A 8/99, p. 260, (1999)
h) Bloch, Heinz P. y Geitner, op. cit., p. 228
i) La inversin en los medidores de tensin fue de $ 177,70.
j) Gates, Manual de mantenimiento preventivo de correas,
494-0156, 3/96, p.5, (1996)
k) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No.
14995-A 8/99, p. 214
l) Optibelt, Montaje, mantenimiento y almacenamiento de
fajas en V
m) TIR = Total Indicated Run -Out
n) Robertson, John C., Proper installation and maintenance
can prolong the life of V-Belts, (2000)
o) Parsons, Dan, Simple techniques for preventing drive belt
alignment problems, (2001)
p) MTBF: Mean Time Between Failures = Tiempo medio
entre fallas
q) Hauck, D., A Literature Survey. AECL Report N CRNL 739-1973, (1973)
r) Bloch, Heinz P. y Geitner, Fred K., op. cit., p.57
s) ibid, p.35
t) ibid, p.231
ll) IP-3-7 V Flat Drives (1972)

mm)
IP-3-8 High Modulus Belts (1987)
nn) IP-3-9 Joined V Belts (1987)
oo) IP-3-10 V Belt Drives With Twist (1987)
pp) IP-3-13 Mechanical Efficiency of Power transmission
Belt drives (1987)
qq) IP-3-14 A drive procedure for Variable Pitch Multiple V
Belt Drives (1987)
rr) Tolerancias de la RMA para fajas de transmisiones
mltiples:
u) Payback considera slo ahorro de energa

APENDICES
Se incluye en una relacin de estndares relativos a
transmisiones por fajas en V. Normas ISO
Paginas Web con informacin relacionada.
v) ISO 255:1981 Pulleys for Classical and Narrow V Belts

Geometrical Inspection of Groo ves.
w) ISO 1081:1980 Drives Using V Belts and Grooves
Pulleys Terminology.
x) ISO 4183:1980 Grooves Pulleys for Classical and Narrow
V belts.
y) ISO 4184:1980 Classical and Narrow V Belts Lengths
z) ISO 5290:1985 Grooves Pulleys for Joined Narrow V
Belts Groove Sections 9J, 15J, 20J and 25J.
aa) ISO 5291:1987 Grooves Pulleys for Joined Conventional
V Belts Groove Sections AJ, BJ, CJ and DJ.
bb) Estndares de Fajas en V
cc) Engineering Standard Specifications for Drives Using V ribbed belts IP-26 (1977)
dd) Engineering Standard Specifications for Drives Using
Classical V-Belts and Sheaves (A, B, C and D
sections) IP-20 (1988)
ee) Engineering Standard Specifications for Drives Using
Narrow V-Belts and Sheaves (3V/3VX, 5V/5VX, and
8V Cross sections)
ff) API Specifications for Oil Field V-Belting, API
Standard 1-B- American Petroleum Institute (March
1978) Washington DC.
gg) Boletines de la RMA
hh) IP-3-1 V Belt Heat Resistance (1987)
ii) IP-3-2 V Belt Oil resistance (1987)
jj) IP-3-3-Static Conductive V Belts (1985)
kk) IP-3-4 Storage of V Belts (1987) IP -3-6 Effect of
Idlers on V Belt Performance (1987)
Optibelt: http://www.optibelt.de/en/index.html .
Gates: http://www.gates.com/.
ContiTech:
http://www.contitech.de/ct/contitech/all gemein/home/inde
x_e.html.
Maintenance Resources:
http://www.maintenanceresources.com/ReferenceLibrary
/V-Belts/Index.htm.
Inspeccin de poleas
Se presenta el cuadro con e l detalle de la inspeccin
realizada en 20 poleas de bombas y motores de la Planta
Concentradora.
13
Cuadro 11
Inspeccin de poleas en equipos de Planta
Concentradora
Polea Motor
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Bomba
Galigher 2x60
1. Limpieza Cu/Pb
Fima 2x48
1. Limpieza Cu/Pb
Denver 5x4
2do. Acond. Zn
Ash 4x3
2da. Limpieza Zn
Denver 5x4
1. Limpieza Zn
Denver 8x6
D-20
Denver 4x3
3. Limpieza Zn
Denver 8x6
D-15
Denver 2x2
Separacin Cu/Pb
Denver 3x3
2. Limpieza Cu/Pb
IR Booster
Denver 4x3
Std By Booster
Denver 6x6
1er. Acond. Zn
Ash 5x4
Celda OK-16
Ash 6x6 N1
Relaves
Ash 6x6 N2
Relaves
Ash 6x6 N3
Relaves
Ash 6x6 N4
Relaves
Denver 6x6
Derrames Cu/Pb
Denver
Derrames Zn
Faja
# Fajas
externo
(mm)
# Canales
Polea Bomba
canal
canal
medido ()/
estndar ()
Desgaste
38
38
Ligero
34
34
Ligero
34
34
Medio
34
34
Medio
34
34
Ligero
36
Muy
severo,
36
canal muy
profundo
(21 mm)
34
34
OK
34
34
Ligero
34
34
Ligero
34
34
Ligero
34
34
Ligero
34
34
Medio
34
34
Medio
34
34
Ligero
38
38
Ligero
38
38
Medio
38
38
Ligero
38
38
Ligero
externo
(mm)
# Canales
213,8
108,6
265,7
196,3
187,2
375
176,4
390
144,3
184,3
150
160
250
200
400
400
400
400
B60
185,3
B37
114,1
B56
162,6
B48
110,4
B58
165,8
C81
280
B48
123,8
C68
194
B44
115
B49
126,1
B45
113
B44
110
B48
165
B55
130
B74
250
B74
250
B74
250
B74
250
B52
123,1
del Perfil
incorrecto
34
265,8
B57
186
34
Severo
34
176
canal
canal
medido ()/
estndar ()
Desgaste
34
38
incorr.
34
34
Ligero
34
38
incorr.
38
38
Ligero
38
38
Severo
38
Ligero
34
OK
38
Ligero
34
Ligero
34
Ligero
34
Medio
34
Medio
38
Medio
Polea es de
Perfil A
38
Ligero
38
Ligero
38
Ligero
38
OK
38
Muy
severo
38
Muy
severo
38
34
38
34
34
34
34
38
38
38
38
38
38
38
14
Enfoques Tericos
Mantenimiento
de
la
Gestin
de
Por:
Especialista en Gerencia de
Mantenimiento,
Aspirante
a
Magister en Gestin Energtica
Industrial. Docente Mantenimiento
de Equipo Biomdico.
williamorozco@itm.edu.co
Colombia
La gestin de mantenimiento se puede a nalizar desde
varios enfoques o puntos de vista, destacndose los
siguientes:
Mantenimiento Basado en Confiabilidad (RCM): Articula
la planeacin del mantenimiento (preventivo) y la
eliminacin de las causas de avera sobre la base del
conocimiento del estado operativo de los equipos
(predictivo). El objetivo es alcanzar mxima confiabilidad
de la planta a travs de un " proceso que determina lo
que debe hacerse para asegurar que un elemento fsico
contine desempeando las funciones deseadas.
Este mantenimiento evala la confiabilidad de un
sistema diseado considerando sus fallos potenciales y
los efectos de estos fallos sobre el sistema, al contrario
de las polticas convencionales de mantenimiento que
tienen como enfoque fundamental la preservacin del
equipo solamente.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): Incorpora la idea
del automantenimiento de los equipos por personal de
produccin y no exige alta especializacin pues se limita
(en sus primeras etapas) a intervenciones de primer
nivel (limpieza, engrase sustituciones, reglajes, control
del nivel de lubricante). En etapas avanzadas los
operarios hacen diagnsticos preliminares sobre fallas y
se les da autonoma en toma de decisiones.
Las caractersticas principales del TPM son: las de
hacer funcionar la maquinaria con mxima efectividad,
ataca en forma agresiva las prdidas en la planta, hace
mantenimiento preventivo (MP) de acuerdo con la vida
del equipo, aumenta el tiempo entre fallas (TMEF),
involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios,
mantenimiento, produccin, administracin, mercadeo),
funciona por medio de pequeos grupos autnomos con
capacidad de tomar decisiones lograda a travs de
capacitacin y educacin.
La Administracin del Mantenimiento: Es el conjunto de
acciones (planeacin, programacin, ejecucin y control)
que debe emprender el profesional del mantenimiento
con el fin de manejar de una manera adecuada y
eficiente los recursos a su cargo; recursos fsicos,
tcnicos, financieros, humanos, etc.; para lograr esto se
apoya en herramientas del TPM, del RCM y de otras

tcnicas de mantenimiento.
LA
GESTIN
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIN
DEL
En este numeral se tratar la gestin de mantenimiento

en forma general, es decir, enfocada hacia cualquier
empresa ya sea del sector indus trial o de servicios, por
tal motivo se emplear indistintamente el trmino
empresa u hospital, ya que la gestin es similar para
cualquier sector.
La gestin o administracin del mantenimiento recae
principalmente en la persona, grupo de personas,
seccin, departamento o subdireccin que se encarga
de dirigir la organizacin de mantenimiento y es
responsable del cumplimiento de las funciones
necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo
que se convierte en un proceso continuo de toma de
decisiones.
El objetivo de la direccin del mantenimiento es
contribuir a maximizar la productividad general de la
empresa a travs de un ptimo balance entre el costo
del factor de disponibilidad del equipamiento y el costo
de su indisponibilidad.
Y a cunto ascienden estos costos sobre los que la
gestin tiene tanta responsabilidad?
El costo de mantenimiento de una mquina o un equipo
de produccin durante todo su ciclo de vida til, es un
asunto muy costoso; como regla general se acepta del
80 % al 300 % del costo de adquisicin. Con un
mantenimiento ineficaz, el impacto sobre la produccin
es an ms costoso. Por un lado hay que agregar el
deterioro ms rpido de los equipos y, por el otro, las
prdidas por el incumplimiento de la produccin.
Por su parte, De la Paz Martnez plantea que recientes
anlisis sobre la efectividad de la gestin del
mantenimiento indican que un tercio de todos los costos
de mantenimiento se debe a una mala gestin.
Si la gestin del mantenimiento es responsable de
armonizar los medios bsicos, minimizando los tiempos
de parada y los presupuestos de mantenimiento
entonces una adecuada gestin del mantenimiento en
el marco de un desarrollo tecnolgico creciente y de una
poltica institucional orientada hacia la calidad, ayu da a
mejorar la productividad bajo la forma de un incremento
en la rentabilidad, por tal motivo se hace necesario
investigar los aspectos que pueden afectar la gestin de
mantenimiento.
La Administracin del Mantenimiento implica que debe
estar fijada la poltica, pero adems evidencia que debe
existir una organizacin de mantenimiento que lleve a
cabo las referidas actuaciones.
15
Segn De Groote La experiencia ha demostrado que

una buena gestin de mantenimiento solamente es
posible en la medida en que el responsable est bien
informado. Se trata entonces de introducir un sistema
que permita asegurar el paso de informaciones de
manera eficaz para cada nivel de responsabilidad.
Por otra parte, se requerirn ndices que sirvan como
seales y permitan al res ponsable tomar decisiones
rpidas o hacer anlisis complementarios en el caso de
que se observe una anomala.
La introduccin de un sistema de gestin del
mantenimiento y el establecimiento de ndices para
evaluar el desempeo del mismo, necesitan un siste ma
de captacin y de evaluacin de datos bien desarrollado,

tanto en el campo tcnico como en el econmico. Los
datos seran relativos a:
- Los historiales de las mquinas (tiempo de
funcionamiento, frecuencia y duracin de averas, origen
de stas y otros).
- La ejecucin de los trabajos (horas directas, tipo de
personal, horas indirectas de preparacin y control).
- Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas o
fabricadas).
- Los costos (personal, materiales, subcontrata cin,
gastos generales).
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16
Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte

Lourival Tavares
Ingeniero Electricista
Coordinador
General
de
Postgrado
Ingeniera
de
Mantenimiento Universidad
Federal de Rio de Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
En la actualidad, en un mundo tan competitivo y donde

las exigencias de los clientes son cada da mayores, las
oportunidades de optimizacin del negocio que se
presenta a travs de mejorar el sistema de gestin de la
funcin mantenimiento, aparecen como muy rentables.
La primera gran exigencia es la de alcanzar la
excelencia operacional, (calidad, costos competitivos y
capacidad de entrega de los productos o servicios) al
disminuir las prdidas que se presentan en toda la
operacin y, paralelamente, mejorar la capacidad de
gestin de todo el personal involucrado, ya sea de
produccin como de mantenimiento. Esta ltima idea
establece la necesidad de definir que la responsabilidad
de mantener (evitar que los equipos fallen) es de todos y
no slo del personal que trabaja en el departamento de
mantenimiento.
Lo anterior hace que los gerentes de mantenimiento
estn recibiendo, cada vez ms y mayores
responsabilidades y, en muchos casos, con una
estructura menor debido a las constantes reducciones
de gastos, a la que se ve obligado cuando slo es
considerado un centro de gastos.
Es por todo esto que el proceso de Auditorias se torna
cada vez ms importante de realizar, en principio con
una frecuencia semestral, para luego de adquiridas la
competencia de todo el personal involucrado se podr
desarrollar con una frecuencia anual o mayor.
Es evidente que para iniciar cualquier actividad se debe
establecer, primero, el dnde estamos?, cules son
nuestras fortalezas o debilidades? y cules son
nuestras oportunidades y cules nuestras amenazas?
Para ello es necesaria una auditora de la funcin, la que
debe ser orientada por un especialista con experiencia
en su aplicacin, pero realizada, en la prctica, p or el
propio personal de la empresa, a objeto que la
metodologa quede incorporada dentro de sus
competencias.
Esta informacin permitir priorizar la inversin y
colocar los mejores esfuerzos en aquellas reas en que
se presentan las mejores oportunidad es de negocio.
La importancia de utilizar a un especialista, se debe a
suponer que ste se mantendr al da no slo en las
nuevas metodologas de auditoras que en el mercado
se utilicen, sino que adems podr transferir su
conocimiento acumulado y las sol uciones utilizadas por

las diferentes empresas en la que constantemente est
aplicando dicha metodologa. Por ejemplo, en el pasado
reciente slo conocamos y aplicbamos cuatro tcnicas
(Radar, Cuestionarios, Evaluacin de la base de datos e
Indicadores) hoy da ya se cuenta con cuatro tcnicas
ms, que fueron propuestas por consultores de
reconocimiento mundial y por grandes empresas que
actan en el mercado especializado.
Mtodo de Aplicacin
Para aplicar las tcnicas de Auditorias se recomienda la
constitucin de un Comit Corporativo formado,
preferentemente por los jefes de los distintos rganos
que estn directa o indirectamente asociados con el
rea bajo anlisis. An cuando en este trabajo estemos
teniendo como foco la funcin mantenimiento, todo l o
que aqu se indica podr ser aplicado a cualquier rgano
de la empresa o un conjunto de rganos especficos.
El consultor asesora al Comit Corporativo presentando
sugerencias en las diferentes fases del proceso para
que sea evaluada y, en caso de aproba cin, procesa y
presenta en un informe especfico donde incluye
sugerencias basadas en su experiencia de aplicacin de
los mtodos en distintas plantas de proceso y servicio.
Anlisis de los tipos de Tcnicas a utilizar
Presentamos, a secuencia algunos co mentarios sobre
las tcnicas de Auditorias aplicadas en los das de hoy.
El tradicional mtodo del Radar es, hoy da, aplicado
para or a la gente que trabaja en piso de planta, o sea,
los operadores y los mantenedores, que, por estar en el
da a da en contacto con los equipos, los procesos, la
jefatura y los procedimientos, pueden apuntar con
mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes
buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logstica,
ahorrar energa (agua, electricidad, gases y vapor),
mejorar el tratamiento de desechos, aplicar acciones
para mejorar la seguridad industrial e implementar o
mejorar las tcnicas de aumento de la autoestima.
Este mtodo tambin puede ser aplicado al personal
administrativo o de apoyo como el(los) bodeguero(s), los
compradores, los inspectores de seguridad y los
administrativos de Recursos Humanos, de Patrimonio,
de Contabilidad etc.
Es comn que los consultores tengan ms de cien
sugerencias de parmetros que podrn ser utilizados,
algunos de los cuales apli cados varias veces y, por lo
tanto, con referencias, segn sea el caso. Para cada
uno de los resultados obtenidos el consultor hace los
comentarios adecuados en el informe.
17
En la figura presentamos una aplicacin del Radar

obtenida en la encuesta real izada durante el XVI
Congreso Chileno de Mantenimiento en diciembre de
2006. Se destac los tres mejores valores promedios
obtenidos (Seguridad, Medio Ambiente y Ordenes de
Trabajo) y los tres peores valores (Anlisis de fallas,
Auditorias y TPM).
Estos valores estn coherentes con aquellos que
encontramos en aplicacin del mtodo en distintas
empresas. Se pueda adems separar los temas del
radar por reas de actuacin como: Tecnologa,
Gestin, Recursos Humanos, Mtodos, Suministro,
Seguridad y Medio Ambiente etc.
El mtodo del Cuestionario se recomienda aplicar a la
jefatura a nivel operacional o sea a los maestros,
supervisores y jefes de sectores pudiendo tambin ser
extendido al personal de nivel superior en las plantas
(ingenieros,
arquitectos,
qu micos,
gelogos,
administradores, abogados etc.).
En el cuestionario tambin son formuladas, en
separado, preguntas para la alta gestin de la planta
relacionadas con sus mtodos de relacin con la funcin
mantenimiento.
El consultor debe presentar al Comi t un conjunto de
preguntas para que sean evaluadas y seleccionadas
para aplicar. Es comn que esta sugerencia abarque
ms de doscientas preguntas. Es importante sealar
que algunas de estas preguntas podrn mostrar los
puntos donde existen paradigmas a ro mper que hacen
parte de una de las nuevas metodologas defendidas por
los Consultores Joel Barker y Peter Drucker de acuerdo
al indicado abajo.
La adecuada estructuracin de la Base de Datos es
fundamental para poder generar los informes de gestin
y, en consecuencia, evaluar la situacin actual de la

empresa y efectuar, cuando necesario, la investigacin
de las causas e consecuencias de ocurrencias tanto
bajo el aspecto tcnico cuanto funcional y administrativo.
Trece archivos componen la Base de Datos de un
Sistema de Gestin de Mantenimiento que irn
posibilitar la generacin de los informes de gestin:
Catastro de equipos - donde estn identificados los
tems sobre los cuales la empresa desea hacer su
gestin segn la mayor cantidad de informaciones
administrativas y tcnicas posibles; Material aplicado al
mantenimiento - donde estn relacionados los repuestos
y materiales de consumo aplicados a cada tem
identificado con los respectivos detalles segn el
sistema de gestin de material de la empresa. Est e
archivo queda en el sistema de administracin de
material asociado al archivo de catastro a travs de un
cdigo conocido como cdigo de catastro o cdigo de
familia.
Recomendaciones de Seguridad - donde son
presentadas pocas pero fundamentales indicaciones
cuanto a los aspectos de trabajo en condicin insegura o
prctica de actos inseguros durante la actividad
evaluada. Estas recomendaciones debern ser impresas
en las rdenes de Trabajo para que sean seguidas por
los mantenedores.
Obviamente
que
la
elabo racin
de
las
Recomendaciones de Seguridad debe ser hecha por el
personal especializado de la empresa que, si es
necesario, podrn ser asesorados por el consultor bajo
el aspecto metodolgico.
Instrucciones de Mantenimiento - donde estn listadas
para cada tipo de intervencin en cada equipo, las
tareas a serien ejecutadas segn la experiencia del
personal tcnico y las recomendaciones de los
fabricantes. Aqu tambin podrn, si es necesario, recibir
el asesoramiento del consultor bajo el aspecto
metodolgico.
Plan Maestro de Mantenimiento - donde se irn
contestar las 5W y 1H para identificar y orientar todas
las intervenciones programadas para el rea de
mantenimiento y que servir para generar las rdenes
de Trabajo de Actividades Programadas.
Ordenes de Trabajo (Programadas, No Programadas y
de Ruta) - Documentos que son utilizados por los
mantenedores tanto para identificar o que hacer como
para registrar las ejecucin de las tareas programadas y
no programadas adems de los servicios de apoyo, o
sea, servicios que ocupan mano de obra de personal de
mantenimiento y que no se encuadran como
mantenimiento en tems de proceso.
Recoleccin de datos de mano de obra utilizada en los
mantenimientos - Lo que puede ser hecho utilizando
registros manuales o dispositivos electrnicos como los
colectores de datos.
Recoleccin de datos de material aplicado - Lo que
puede ser hecho utilizando registros manuales o
dispositivo de lectura de cdigos de barras. Este archivo
quedar en el Sistema de Gestin de Mate riales que
18
deber ser asociado al de Gestin de Mantenimiento a

travs del nmero de la OT.
Mano de obra disponible - Archivo que queda en el
Sistema que administra los Recursos Humanos y que
provee al Sistema de Mantenimiento la informacin
necesaria para clculo de los indicadores de
administracin de recursos.
Prdida de Produccin e Indisponibilidad - Archivo que
queda en el Sistema que administra los Datos de
Operacin y que provee al Sistema de Mantenimiento la
informacin necesaria para clculo de los indicadores de
gestin de intervenciones y de gestin de costos.
Registro de Mediciones - Donde estarn las
informaciones de las mediciones hechas en los equipos
para los cuales se justifica hacer el mantenimiento
predictivo por anlisis de sntomas.
El consultor debe presentar al Comit sugerencias para
elaboracin o mejora de los formatos de los archivos
arriba indicados.
Los Indicadores normalmente son un punto dbil en el
proceso de evaluacin de las empresas toda vez que es
comn no encontrarlos o se tienen en muy poca
cantidad y normalmente: no son los ms importantes; se
usan para cuestiones administrativas y no para mejorar
la gestin. Tampoco es muy practicado el anlisis de
sus resultados y tampoco la comparacin con otras
empresas del mismo tipo de actividad o de otras
actividades. Esto genera la necesidad definir y
seleccionar 12 a 15 indicadores y levantar datos para
poder calcularlos (muchas veces estimados). Sin
embargo es muy importante que se lo aplique pues es
necesario medir el punto do nde estamos para evaluar si
logramos mejorar o no nuestros valores.
Aunque existan mas de 50 indicadores utilizados en
mantenimiento el consultor deber sugerir los ms
apropiados y para los cuales existen benchmarking para
serien utilizados por la empresa.
Dentro de los indicadores que normalmente se indica
est el OEE (Overall Equipment Effectiveness) Efectividad Operacional Global que adems de ser muy
utilizado
universalmente como comparacin es muy til en la
evaluacin interna de la compaa. Adems, como se ir
mostrar adelante, este indicador es utilizado como uno
de los referenciales en una de las nuevas metodologas
de evaluacin.
Otras metodologas utilizadas
Las nuevas metodologas desarrolladas en el nuevo
siglo para las auditorias son:
El rompimiento de paradigmas , o sea, identificar las
condiciones de operativas de los equipos obras o
instalaciones, los procedimientos utilizados, los criterios
aplicados, las rutinas utilizadas, que pueden ser
optimizadas o reducidas o eliminadas por no estar
agregando valores o por estar agregando gastos
innecesarios.
El trabajo de reconocimiento de paradigmas que pueden

ser optimizados es uno de los que ms exige
experiencia en un proceso de auditoria y est sujeto a la
percepcin de lo que se ve y de lo qu e se escucha
durante el proceso, siendo comn que algunos de estos
paradigmas sean presentados cuando le la aplicacin
del cuestionario de acuerdo al indicado arriba.
Dentro de las preguntas evaluadas en esta metodologa
de acuerdo con las propuestas de Peter Drucker, se
encuentran:
Existe correlacin entre las inversiones en cambio de
mtodos de gestin y resultados obtenidos?
Se aplican criterios estrictos de "management"
(planificacin, organizacin y control) en la gestin de
mantenimiento?
Se dirigen todas las actividades bajo el principio de que
nada es eterno y que toda nueva metodologa debe
estar siempre siendo actualizada?
Se trabaja sistemticamente para volver obsoletos los
propios mtodos?
Todas las actividades de su rea tienen objetivos
concretos?
Los objetivos en su rea son ambiciosos pero
alcanzables?
Los objetivos estn equilibrados a corto, medio y largo
plazo?
Existe una poltica de abandono de los mtodos que no
producen resultados?
Existen indicadores de medicin o de valoraci n de las
actividades o servicios en su rea?
Se trabaja de forma equilibrada en los procesos de
mejora continua, desarrollo y extensin e innovacin
sistemtica?
Adems el consultor debe buscar detectar los conflictos
internos sea de carcter personal o logstico o
burocrtico o de mtodos o de sistemas. Una vez
detectados debe presentar al Comit Corporativo con
sugerencias para eliminarlos o reducirlos.
El grado de madurez de las empresas. Proyecto
desarrollado por Topkins y Associates (2000) donde
utilizando una lenguaje simples y objetiva son
presentados siete pilares, conforme indicados a
secuencia, cada uno con 5 niveles, donde el gerente de
la empresa identifica, de forma sincera y espontnea,
con el apoyo del consultor, la posicin de su empresa
segn su visin, siendo que esta informacin, a criterio
de la gerencia, ser puesta en separado si considerada
como confidencial.
La posicin de la empresa en la evolucin
tecnolgica del mantenimiento . Proyecto propuesto
por HSB Reliability Tecnologies, do nde son presentados
seis escalones de desarrollo de las empresas bajo el
aspecto de utilizacin de tecnologas de gestin desde
la ms bsica hasta la ms avanzada llevando en
consideracin la nueva condicin del mantenimiento
como funcin estratgica para el negocio y que, en
consecuencia es una generadora de utilidades.
19
Son analizados por las jefaturas en nivel de

Departamento (en el caso de CMPC las Subgerencias),
con el apoyo y aclaracin necesarios, por el consultor,
los seis escalones identificando, para cada uno lo que
se aplica de forma integral o parcial y lo que no se
aplica. El resultado es evaluado por el consultor que

emite sus comentarios y sugerencias cuanto a mtodos
y criterios a adoptar.
20
21
Solucin de Problemas en los Sistemas de

Refrigeracin y Aire Acondicionado.
Por:
Ingeniero Electromecnico.
Tcnico en Mecnica.
Ingeniero Consultor.
decham86@hotmail.com
Costa Rica
Desde principios de siglo all por el a o 1902 cuando el

Ingeniero Willis Haviland Carrier
materializaba el
principio de funcionamiento de los Acondicionadores de
Aire y Refrigeracin Mecnica, accidentalmente al tratar
de buscar una solucin para controlar la temperatura y
humedad en sus talleres que le impedan lograr mejores
procesos, y posteriormente con el auge de la revolucin
Industrial, el hombre a necesitado desde antes y cada
da mas de los sistemas de enfriamiento, para sus
tareas cotidianas, procesos o confort propio.
Debido a la necesidad y versatibilidad de los distintos
procesos industriales, de la industria actual y venidera, a
sido siempre necesario establecer y programar rutinas
de Mantenimiento, de los distintos tipos e ndoles
existentes, la cual puede no estar exenta de
acontecimientos inesperados como la falla de un equipo
o proceso en cuestin.
Con la presente gua, se pretende orientar al usuario en
la bsqueda pronta de un camino hacia el retorno de las
condiciones normales, o al menos ser una ayuda o
recurso oportuno, en la rpida resolucin de los
problemas que pudiesen acontecer en el campo, la cual
debe de ser siempre lo mejor y ms rpida posible.
Se adjunta tambin justo debajo de cada problema, tres
posibles soluciones, considerando la ms econmica y
fcil de primero y la ms costosa y difcil de ltimo lugar.
Empezaremos definiendo algunos conceptos, lo ms
breve y sencillo posible, para que los interesados
comprendan mejor el campo en el cual se irn a
desempear:
Causa o Efecto Percibido: La causa es el motivo
profundo o ligado al problema que est ocasionando el
mal funcionamiento del sistema de Refrigeracin o Aire
Acondicionado. Entre los que podemos citar se
encuentran: Paro del sistema, Procesos con demoras o
incompletos, etc.
El efecto es el resultad o percibido debido al mal
funcionamiento del sistema de refrigeracin, y se puede
interpretar como la condicin mas obvia, que los
usuarios del sistema en cuestin, perciben como mal
funcionamiento. Entre esta podemos citar: Perdida de
Acondicionamiento de Aire en el Recinto, Ruidos o
golpeteos en el sistema, humo, etc.
Falla: Este trmino indica, que existe un mal

funcionamiento en el sistema de Refrigeracin o Aire
Acondicionado. Y se puede interpretar como la salida
del sistema de sus parmetros normale s de
funcionamiento.
Al conocer estos conceptos, podremos diferenciar y
saber cuando es necesario, poder intervenir por
nuestros propios medios o por medios externos, como
personal externo, por ejemplo.
Aunque los sistemas de Refrigeracin y Aire
Acondicionado, presentan una variedad muy amplia de
componentes segn sea su marca, modelo o funcin,
existen algunos componentes que se consideran
BASICOS, en su funcionamiento y son los que se
describirn en este articulo brevemente.
Mayoritariamente se hablara de las causas, para no
hacer muy extenso el documento, y para desarrollar la
pericia e ingenio, de los profesionales de todas las
industrias.
De suma importancia, para una mayor rapidez en

la solucin de los problemas, se debe contar con
herramientas bsicas como: Instrumentos
medidores de presin o manmetros de
refrigeracin, multmetro, herramientas man uales
tales como desarmadores, llaves francesas, alicates
de presin, etc.
Un sistema de Refrigeracin y Aire

Acondicionado, funciona muy similar a nuestro
cuerpo, con un compresor que equivaldra al
corazn, un fluido refrigerante que seria el
equivalente de la sangre, un condensador que
equivaldra a nuestro sistema de enfriamiento
interno, etc.
La anterior analoga, puede ayudar a encontrar y
solucionar problemas, mas rpidamente.
COMPRESOR
El compresor debera de estar diseado para soportar
las condiciones normales de trabajo y los estados
anormales ocasionales, como el retardo del lquido y
una excesiva presin de descarga, si as se
presentasen.
Como les mencionaba en la analoga, el compresor al
igual que el corazn, los cuales son bombas
trasegadoras de fluidos, debe de tr abajar libre, y sin
obstrucciones, en sus tuberas y/o accesorios.
22
La mayor parte de fallas en un compresor son causadas

por fallas del sistema y no por la fatiga en la operacin
del mismo compresor.
10. Cojinetes desgastados Presentndose el

fenmeno de reduccin de volumen, debido a la
limitacin en la carrera ascendente de los pistones,
comprobable entre otros con los elementos medidores
de presin y multmetro.
Solucin 1: Cambio de cojinetes.

Solucin 2: Re manufacturado del compresor del
ser posible.
Solucin 3: Cambio de compresor.
11. Deslizamiento de correa Este tipo de falla esta
asociada a una disminucin de su volumen de
compresin y fcilmente se visualizara, ya que la correa,
patina o se desliza, provocando un ruido o chillido
constante o seccionado.
1. Inspeccin en campo-Efectos
Solucin 1: Ajuste de correa o elemento

transmisor de potencia.
Solucin 2: Cambio de la correa o elemento
transmisor de potencia.
Solucin 3: Cambio de los elementos de
transmisin como: poleas, seguros, etc.
Ineficiencia del Sistem a

Causas:
7. Entrada de Lquido en el compresor Se ver
afectada su capacidad de enfriamiento, fcilmente
identificable por que el compresor, presenta ruidos
en su funcionamiento anormales.
Solucin 1: Ajuste del elemento de expansin.

Solucin 2: Disminucin de la carga refrigerante.
Solucin 3: Ajuste por sobrecalentamiento.
8. Vlvulas de sobrecarga con fuga Se nota que el

sistema no compresiona bien, se puede comprobar
contra datos de bitcora o de placa del equipo.
Solucin 1: Cambio de vlvula.

ser posible.
Solucin 3: Cambio del compresor.
9. Pistones flojos Se presenta un fenmeno de
escape en los anillos, y una baja compresin,
verificable con el instrumento medidor de presin o
manmetros.
Solucin 1: Ajuste manual de los pistones.

Solucin 2: Cambio del conjunto de pistones,
bielas y afines.
Sobrecarga del motor, lo cual se traduce en paros

constantes por proteccin trmica, el equip o
presenta una temperatura exterior e interior, ms
alta de lo normal.
Causas:
Pistones flojos o operacin inadecuada de la
vlvula de succin Se detecta una reduccin en
la capacidad de enfriamiento o de carga del
compresor, una posible forma de detectarlo, es
cuando el sistema a pesar de encontrarse en su
rango adecuado de carga refrigerante, sin haber
presentando fugas, no da el rendimiento
suficiente, tambin por ruidos extraos como
golpeteos, provenientes del interior del equipo.
Solucin 1: Ajuste manual de los pistones.

Solucin 2: Cambio de vlvula o vlvulas.
ser posible o cambio de compresor.
Cmara de succin obstruida El sistema se va a

niveles de presin bajos o de vaco inclusive,
verificable con el manmetro de refrigeracin.
Solucin 1: Purga del sistema con Nitr geno, para

desbloquearlo.
23
Operacin inadecuada de la vlvula de descarga

Se detecta por que el sistema, presenta un consumo o
carga alto, tambin detectable por un exceso de
temperatura del equipo compresor, los anteriores
datos comparables contra datos de placa o bitcoras.

Solucin 2: Revisin y ajuste de carga por
sobrecalentamiento.
ser posible o
cambio de compresor.
Temperaturas anormalmente altas en la succin por
sobrecalentamiento Fcilmente detectable, por un
excesivo consumo de corriente, verificable contra
datos de placa o bitcoras.
Solucin 1: Revisin y ajuste de carga por

sobrecalentamiento..
Temperaturas anormalmente altas de condensacin
Se nota un consumo alto de corriente, generado
por la condicin anormal de funcionamiento.
Solucin 1: Revisin y/o cambio de la carga

refrigerante.
Solucin 2: Revisin de vlvula o vlvulas.
Solucin 3:Purga con Nitrgeno y limpieza del
sistema, con un qumico compatible con el
refrigerante, posterior a eso se realizara el cambio
de su elemento deshidratador y carga completa.
Bajo voltaje Detectable visible y audiblemente, por
que el compresor presenta sonidos similares a
ronquidos y su funcionamiento es mas lento, que lo
realizado normalmente.
Solucin 1: Muestreo de la red elctrica, para

determinar el voltaje de entrada internamente.
Solucin 2: Correccin y/o cambio de la posible
cada en el voltaje como: cambio de contactores,
relays, cables de alimentacin, fusibles, etc.
Solucin 3: Revisin externa por parte del
proveedor elctrico local.
Operacin ruidosa.
Causas:
a.mbolos de lquido en el compresor Se detecta por
el ruido generado por la entrada de los mbolos o
cuerpos lquidos, este ruido es similar a ronq uidos o
golpeteos constantes o seccionados.
Solucin 1: Revisin y/o ajuste de la carga

refrigerante.
Solucin 2: Ajuste por Sobrecalentamiento.
Solucin 3: Ajuste y/o cambio del elemento de
expansin.
b.mbolos de aceite lubricante Fcilmente detectable,
debido al accionamiento de la proteccin por falta de
lubricante ( Presostato o control de aceite) y por ruidos
generados desde la parte interna del c ompresor,
similares a rozamiento.
Solucin 1: Revisin y/o cambio de la bomba

trasegadora de aceite, as tambin como la revisin
de la presin existente.
Solucin 2: Cambio de aceite por su igual o
equivalente recomendado por el fabricante.
Solucin 3: Limpieza del sistema con Nitrgeno y
un qumico compatible con el refrigerante.
c. Poleas sueltas (unidades manejadas por correa)

Presentan ruidos o deslizamiento de los elementos
transmisores de potencia mecnica.
Solucin 1: Ajuste manual de la polea.

Solucin 2: Ajuste y/o cambio de los elementos
transmisores de potencia mecnica como: poleas,
correas, seguros, etc.
Solucin 3: Re manufacturado del motor .
d.Montajes del compresor mal ajustados.
Solucin 1: Revisin y/o ajuste del montaje del

compresor.
Solucin 2: Ajustes mayores en el sistema como:
cambio de posicin de tuberas, perforaciones en
superficies, etc.
Solucin 3: Ajuste y/o cambio de los elementos de
transmisin mecnica.
24
Ruidos internos en el compresor.
Causas:
2.Insuficiente lubricacin Se nota por el calentamiento
excesivo del compresor, ruidos y golpeteos del interior
del equipo, as tambin por el accionamiento del
elemento protector por baja lubricacin( Presostato de
aceite).

Solucin 2: Ajuste en la carga de aceite del
sistema.
Solucin 3: Limpieza del sistema con Nitrgeno y
un qumico compatible con el refrigerante, as
tambin como el cambio de la carga de aceite en
su totalidad.
5.Montajes internos defectuosos Se puede visualizar

cuando el cuerpo del compresor golpea la car casa y
genera ruidos anormales.
Solucin 1:Revisin y/o ajuste de los elementos

mecnicos relacionados.
Solucin 2: Cambio de los elementos mecnicos
relacionados.
6.Vlvulas rota o pedazos de metal golpeando en la
carrera del pistn Cuando se presenta esta
situacin, vemos como se presentan golpes, ruidos y
condiciones anormales de funcionamiento, todas ellas
presentes, en este tipo de fallas.
Solucin 1: Revisin, ajuste y/o cambio de los

elementos mecnicos relacionados.
ser posible.
7.Ruido en vlvulas a bajas presiones de succin
Bastante reconocible audiblemente, cuando por el
ruido generado por los golpeteos de las vlvulas, se
transfiere al medio exterior.
3.Excesivo nivel de aceite Es detectable por que el

sistema, se ve interrumpido en su funcionamiento por
el accionamiento del presostato o control por baja
lubricacin, as tambin el compresor empieza a
presentar ruidos y golpeteos en su interior.
Solucin 1: Revisin y/o ajuste del exceso de

carga de aceite.
Solucin 3: Anlisis de aceite.
4.Pistones o cojinetes apretados Audiblemente se
puede presentar ruidos similares a cuando se da un
rozamiento entre metales.
Solucin 1: Revisin y/o ajuste de los elementos

mecnicos relacionados.
Solucin 2: Cambio de los elementos mecnicos
relacionados.
Solucin 1: Revisin, ajuste y/o cambio de los

elementos mecnicos relacionados.
ser posible.
Citas Bibliografcas.
Paginas de Internet.
www.carrier.com
www.york.com
www.trane.com
Fuentes Adicionales
Ingeniero Electromecnico.
ngel Yeldo Pinelo H.
anpinelo@gmail.com
25
Modelo
de Gestin de Mantenimiento
Basado en la Metodologa de Riesgo para la
Industria Colombiana
Por:
Ingeniero Electrnico
Tecnlogo en Electrnica
Ing.
Soporte E/I Multicontrol
PROPAL S.A
idagon7488@hotmail.com
GESTION DE MANTEIMIENTO Y
CONFIABILIDAD DE ACTIVOS
ANALISIS
MANTENIMIENTO
BASADO EN
METODOLOGIA DE
RIESGO
CONSTRUCCION
DIAMANTE
COMPETITIVO
MACROENTORNO
PREDISEOS,
ADQUISICION
TECNOLOGICA
DISEO,
CONTRATACIONES
TECNOLOGICAS
Un nuevo paradigma que promueve la transformacin

de la gestin gerencial del mantenimiento en la industria
colombiana ligada a la innovacin y a las soluciones
logsticas en el contexto de reinventar la administracin
de los negocios basado en la prevencin y el
establecimiento de estrategias que permitan mitigar los
riesgos asociados a cada tipo empresa.
Este artculo resume la investigacin realizada sobre las
reas del mantenimiento industrial de la Industria
Papelera Colombiana (IPC),analizando su situacin
actual gerencial y su relacin con la integracin
sistmica organizacional para formar sinergias tiles
focalizados en promover la innovacin a travs de la
bsqueda de ventajas competitivas estratgicas para la
adquisicin, seleccin de tecnologas, la gestin del
conocimiento, la operacin estandarizada
de los
procesos productivos ligada a la estructura de la gestin
de ingeniera, y proyectos, en el contexto del desarrollo
sostenible mediante la propuesta de un Modelo de
Gestin Mantenimiento Basado en la Metodologa de
Riesgo (MGMBMR) [4], ilustrado en la figura 1-1
SISTEMA PROPULSOR DE GESTION Y

PROCESO PRODUCTIVO
CONSTRUCCION,
CHECKOUT,
INTERVENTORIA,
MONTAJE
PRUEBAS Y
ASIMILACION
TECNOLOGICA
CLIMA
ORGANIZACIONAL
ESTANDARES
MANTEIMIENTO
GESTION DE
PROCESOS
ASEGURAMIENTO DE
MATERIAS PRIMAS,
ESTANDARIZACION
ESTRATEGIA DE
CONFIABILIDAD
TABLA DE CONTROL
ESPECIFICACIONES
DE VARIABLES DE
PROCESO
PLANES DE
MANTENIMIENTO
ANUAL,MENSUAL,SE
MANAL
GESTION SISTEMAS
INFORMATICOS
CORRIDAS BUENAS
DE PRODUCCION,
PARADAS DE
MANTENIMIETO
TRABAJOS
PERIODICOS
DE MANTENIMIENTO
SINCRONIZAR
PROGRAMAS DE
PRODUCCION CON
PROGRAMAS DE
MANTENIMIENTO
DIAGNOSTICOS,
INVESTIGACION
DE ANOMALIAS,
GENERACION DE
AVISOS
ENTRENAMIENTO
DOCUMENTACION
GESTION MTTO.
CORRECTIVO
INTERNO/EXTERNO
SOLICITUD DE
SERVICIO
CRONOGRAMA
DE ARRANQUE
GESTION DEL
CONOCIMIENTO, I&D,
TRAZABILIDAD
DOCUMENTOS
PRUEBAS
PUESTA EN
MARCHA
MODIFICACION,
ENTREGA
SATISFACTORIA,
SOPORTE
INNOVACION, MEJORAS Y
PROSPECTIVA
OUTSOUR
CING
GRUPOS
MTO
REPOSICI
ON
REPUESTO
S
GERENCIA DE
LA RUTINA
INDICADORES
Figura 1-1 Modelo de Gestin Mantenimiento Basado en la

Metodologa de Riesgo
El modelo anterior promueve la reduccin de costos

del mantenimiento del 10.5% al 7%, como estndar
internacional caracterizado por la aplicacin de la
Metodologa de Riesgo , como variable critica la cual es
evaluada constantemente dentro del contexto de la
lgica del ciclo DEMING [1], innovado y adaptado en su
formulacin estructural estrat gica a las necesidades
fundamentales de la gestin de activos en la mayora de
las industrias globales resaltando la importancia
demostrada en la investigacin de GARCA [3], sobre
que aproximadamente el 80% de los riesgos en una
planta estn asociados nicamente al 20% de las
actividades y elementos lo cual resulta muy eficaz
para reducir los costos del mantenimiento a estndares
internacionales, rublo que segn Cleaner Production in
Process Industries Course COMPENDIO JAPAN
INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY TOMO I
2007 [2], son del orden del 7% respecto al volumen de
ventas en las empresas que aplican esta metodologa
ilustrada en la figura 1-2.[3]
Figura 1-2 Esquema de Metodologa de Riesgo
26
La investigacin realizada indico un sensible

incremento de la variable gestin de riesgo en la IPC,
del 27% al 40% en la ltima dcada, debido a que se
est creando mayor consciencia organizacional sobre
los riesgos inherentes relacionados con la actividad
especfica de cada empresa los cuales segn Garca
2004 [3], vase figura 1 -3, se caracterizan por su
naturaleza fsica, jurdica, operativa, estratgica etc.,
ligados al contexto incidencia / p robabilidad del entorno
existencial; es intrnseco del trabajo a realizar, en otras
palabras es el riesgo natural de cada empresa de
acuerdo a su actividad como lo ilustra la tabla 1 -1,
centrada en indicar la diferencia de riesgo entre
conglomerados industriales; debido a que los riesgos
de una empresa de transporte son diferentes a una
empresa papelera, elctrica, minera, de servicios,
metalmecnica.
Tabla 1-2 Distribucin de Riesgos por Sectores 1998.

Basado en Garca 2004 [3]
INTRODUCCION A LA APLICACIN PRCT ICA DE
LA METODOLOGA DE MANTENIMIENTO BASADO
EN EL RIESGO A UN SISTEMA DE COMPRESIN DE
GAS
Figura 1-3 Principales Riesgos Inherentes a la

Gerencia Empresarial. Basado en Garca 2004 [3]
A continuacin se describe la introduccin a la

metodologa del riesgo como un aspecto importante del
modelo RBM ilustrado por GARCIA 2004. [19], el cual
puede ser utilizado para diferentes sistemas. Es decir,
un estudio desarrollado para un sistema importante de la
planta puede utilizarse como base para unidades
similares que tengan las mismas funciones. La
divisin
funcional
en
subsistemas,
la
identificacin de los modos de fallo y otros
factores importantes pueden ser relativamente
parecidos. Adems, cuando se realicen
modificaciones de sistemas o subsistemas, no
hace falta volver a estudiar toda la descripcin
funcional, sino que bastar con revisar el
desarrollo anterior. Recordemos que el MBR
debe ser un programa trazable, documentado y
sistemtico. La probabilidad de ocurrencia y las
consecuencias se deben actualizar para
asegurarse de que reflejan la nueva
configuracin, el entorno econmico y el
personal del sistema a estudiar. A continuacin, se va a
realizar una aplicacin del MBR a un sistema de
compresin de gas de una refinera para analizar los
diferentes subsistemas y su criticidad.
Tabla 1-1 Principales Riesgos Inherentes al Tipo de Empresa . Basado

en Garca 2004 [3]
Los riesgos inherentes a los trabajos del mantenimiento
y en general en una empresa se deben mitigar, controlar
y/o eliminar siempre que sea posible, debido a que
estn en relacin directa con la actividad de la empresa,
si sta no los asume, no podr garantiza r desarrollo
sostenible, la tabla 1-2, ilustra la distribucin de
siniestros sectorial por actividad en 1998.
El sistema de compresin de gas consiste en:

Una turbina de vapor funcionando como fuente de
alimentacin del sistema.
Un compresor de dos etapas por el que pasar gas
insaturado rico en hidrocarbn.
27
Tres Tanques de separacin de condensado y gas

Antes, durante y despus de la compresin, el lquido
condensado se separa del flujo de gas a travs de los
tanques de separacin de condensado. El gas
presurizado obtenido al final y el lquido condensado
pasan entonces a otras reas de la refinera donde
seguirn siendo procesados. El enfriamiento del gas en
los procesos intermedios y despus de la compresin se
realiza mediante intercambiadores de calor que estn
conectados a una torre de refrigeracin. El sistema de
refrigeracin no ser considerado en esta aplicacin.
Segn se aprecia en la figura, vamos a consider ar cinco
10200: Fallo funcional 2 del subsistema 1

10203: Modo de fallo 3, correspondiente al fallo
funcional 2 del subsistema 1.
Cada subsistema debe de ser estudiado para identificar
sus fallos funcionales y los modos de fallo que pueden
causar cada fallo funcional.
Para llevar a cabos este anlisis sera deseable
disponer de una base de datos con histricos de fallos.
An as, no debemos olvidar que los histricos de fallos
slo muestran fallos que han oc urrido y no todos los que
podran ocurrir.
Determinacin del valor de las consecuencias.
Para evaluar las consecuencias, utilizamos Tabla

1-4, (donde se ilustran los diferentes niveles
distribuidos como sigue:
Finalmente el estudio encuentra una me jora
significativa en la dinmica cultural gerencial
permitiendo el nuevo modelo una carta de
navegacin en la direccin organizacional a quien
se invita a leer
prximamente el libro el
DIAMANTE GERENCIAL EMPRESARIAL (DGE)
[4], el cual permite complementa r y
Figura 1-4 Esquema del sistema de compresin de gas. Basado en GARCIA
profundizar en el conocimiento sobre la
2004 [3]
gerencial estratgica empresarial.
subsistemas a estudiar:
3. Subsistema turbina de vapor como fuente de
alimentacin
4. Subsistema de compresin
5. Subsistema de separacin lquido/gas 1
A continuacin realizaramos una lista de la planta, en
este caso del
Sistema a estudiar. Utilizamos un sistema de
numeracin de cinco dgitos.
a) El primer dgito identifica el subsistema
b) Los dos dgitos siguientes representan el fallo
funcional
c) Los dos ltimos nmeros indican el modo de
fallo
Un ejemplo sera:
10000: Subsistema 1.
Tabla 1-4 Niveles de consecuencias de fallo. Basado

en GARCIA 2004 [3]
BIBLIOGRAFIA
[1] DEMING EDWARDS, Ciclo DEMING Direccin y Mtodo de

Organizar las Acciones de Mmantenimiento.
[2]
COMPENDIO JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION
AGENCY, TOMO I, 2007 Cleaner Production in Process Industries.
[3] GARCA Gonzlez Quijano Javier, Tesis de Mster Mejora en la
Confiabilidad Operacional de las Plantas de Generacin de Energa
Elctrica: Desarrollo de una Metodologa de Gestin de Mantenimiento
Basado en el Riesgo (RBM). Universidad Pontificia Comillas Madrid
2004.
[4] GONZALEZ B Ider Amir, 2009. Tesis de Mster 2009 Modelo de
Gestin Mantenimiento Basado en la Metodologa de Riesgo
(MGMBMR) para la Industria Papelera Colombiana. Universidad de l
Valle 2009.
Mantenimiento
en Latinoamrica. Volumen 1 N 6
Tabla 1-3 Subsistemas a estudiar. Basado en GARCIA 2004
[3]
28
Gestin de Mantenimiento: Mantener o

Preservar
Por:
Germn Gmez
Consultor
Principal
de
Operaciones y Mantenimiento
Mincom.
German.Gomez@mincom.com
Colombia
Dentro de la industria intensiv a en capital, el

Mantenimiento es uno de los mayores costos operativos;
siendo una funcin crtica del negocio y que impacta
sobre: el riesgo comercial, cantidad y calidad de
produccin, costos operacionales, seguridad y medio
ambiente. Por esta razn, en las grandes empresas el
Mantenimiento es visto no slo como un costo que
debe ser evitado, sino tambin como una funcin
impulsora de los negocios. El Mantenimiento est
considerado como un valioso aporte al negocio,
contribuyendo a la productividad d e los activos y al
mejoramiento continuo de stos.
Este concepto est rompiendo con las barreras del
pasado. Debemos pensar que es un negocio invertir en
mantenimiento de activos y no verlo como un gasto.
Esta transformacin que est ocurriendo en el mundo
del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de
una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha
llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas
y ms eficientes tcnicas y prc ticas gerenciales de
planificacin y medicin del desempeo del negocio.
Esta visin integral del negocio permite a las
organizaciones de mantenimiento tomar decisiones,
dar seguimiento y establecer planes de accin para
poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestin del
mantenimiento a travs de los indicadores tcnicos y
financieros en la organizacin, o por sus siglas en ingles
KPI (Key Performance Indicator) son la representacin
grfica de la situacin en mantenimiento.
Las empresas deben asumir el uso de indicadores
claves de desempeo, como parte de un proceso de
mejora continua en la bsqueda de incrementar la
eficiencia de la integracin de procesos; y que
principalmente nos indiquen si las estrategias se
cumplen de acuerdo con l o planeado y, sobre todo, con
un impacto positivo en los principales indicadores
corporativos.
Muchas veces para alcanzar el objetivo de la empresa,
son racionados los escasos recursos destinados a
mantenimiento y las interrupciones improductivas
consumen, en primer lugar, estos recursos. Y para

reducir los costos, se recurre a la reduccin de personal
ocasionando con esto baja en la moral, por la
desesperacin y tensin del escaso equipo humano que
queda. El mantenimiento preventivo se lesiona, con su
inevitable resultado en mayor frecuencia de
interrupciones, con lo cual el crculo se auto alimenta y
contina.
Adicionalmente, a la prdida de productividad debido a
un mantenimiento no planificado, la mentalidad de
reparar rpidamente promueve malas pr cticas de
mantenimiento provisorio, lo que posteriormente deriva
en trabajos correctivos que aumentan costos y demanda
de horas/hombre, sin asegurar soluciones confiables,
seguras y permanentes.
Al desarrollar la estrategia de mantenimiento hay
invariablemente una gama de actividades de tareas que
se llevan a cabo para mantener el riesgo de falla dentro
de los niveles tolerables. La frecuencia y tipo de estas
tareas estn determinados por las consecuencias y
probabilidad de que ocurra el modo de falla. Po r lo tanto
una medida que monitorea el cumplimiento de estas
labores prueba que la compaa maneja el riesgo dentro
de los niveles aceptados y predeterminados.
Por qu sucede esto?: porque todo diseo se apoya en
el descubrimiento de la Dicotoma de los Activos; es
decir, todo artculo se disea para que dentro de un
intervalo de tiempo funcionen sin falla, luego de ese
perodo al fabricante no le interesa que continuemos
usndolo o lo reparemos. Muy por el contrario, pretende
que compremos otro nuevo o que en el mejor de los
casos, el lo repare.
Si analizamos con detencin la frmula de Doble
Equilibrio CP/P, en la que CP es la Capacidad de
Producir del activo y P es el Producto elaborado,
entonces lo que tiende a desaparecer no es el
Mantenimiento como lo llamamos ahora, sino la
Preservacin de los Activos la que va en retirada.
Sera mucho ms saludable que no centrramos en que
el Mantenimiento no ve las mquinas, sino la Calidad
del Servicio que estas prestan y entonces podremos ver
que a lo que llamamos Mantenimiento realmente es
Preservacin o cuidado fsico de las mquinas y que
precisamente lo que descuidamos es el Servicio que
estas nos brindan.
Por tanto teniendo esta nueva base: Solo existen dos
tipos de Mantenimiento: Pr eventivo y Correctivo. Ms
all de las definiciones respectivas, el desafo es
identificar nuestra filosofa de trabajo como compaa.
Entre los beneficios asociados a esta nueva concepcin
de mantenimiento, se incluyen: una mayor velocidad de
la
comunicacin,
diferenciar
conceptos
como
29
importante y urgente entre Prestador de Servicio y

Cliente Interno, racionalizar el pensamiento humano
empleado en las labores de Produccin y Mantenimiento
(disponer de un lenguaje comn, diferenciar atributos de
un activo, disminuir fricciones entre el personal de
produccin y el de mantenimiento), aunar esfuerzos
paralelos con objetivos comunes y proporcionar al
cliente un producto o servicio de calidad.
Por su parte, esta migracin hacia una nueva teora del
mantenimiento ayudar a racionalizar la calidad y tipo de
trabajos de conservacin: generar planes contingentes
para mquinas vitales para minimizar los daos
importantes a la produccin, optimizar la confiabilidad de
los procesos donde estn ubicados equipos cr ticos o
vitales, diferenciar efectivamente qu equipos estarn
conservados mediante Mantenimiento Predictivo y
cules mediante Mantenimiento Preventivo, maximizar
la flexibilidad de la organizacin de mantenimiento, e
involucrar la funcin de planeacin y control.
Finalmente, tambin podremos desarrollar la capacidad
de racionalizar la calidad y tipo de personal que debe
atender las labores tcnico - administrativas del
mantenimiento. De este modo, la compaa podr
maximizar la efectividad del recurso hum ano provocada
por la divisin de funciones de mantenimiento, y
diferenciar claramente el nivel e intensidad de la
capacitacin y adiestramiento del personal.
Sin dudas, mejorar el proceso de mantenimiento implica

la reestructuracin del mismo con un incremento en la
eficacia de los recursos. Este logro es alcanzado
mediante:
4. La eliminacin de las tareas de mantenimiento sin
propsito ni efectividad de costos.
5. La destitucin de todos aquellos esfuerzos
duplicados en que diferentes grupos ejecutan igual
Mantenimiento Preventivo (PM) sobre el mismo
equipo
6. Dirigiendo la filosofa de la gestin de
mantenimiento hacia la condicin de los equipos
7. Incorporando tareas de mantenimiento orientadas a
prevenir fallas
8. Distribuyendo la carga de trabajo
hacia los
operadores y toda la organizacin
Ninguna de estas tareas puede lograrse, sin una cultura
organizacional consecuente y un soporte continuo de la
gerencia. El desafo para la gerencia consiste en
desarrollar y sustentar estos elemen tos crticos. Esta
tarea requiere que todos los involucrados y
responsables del desempeo de la planta, tengan
objetivos comunes y sentido de trabajo en equipo, slo
as la meta ser alcanzada con xito.
30
La organizacin del Departamento de

Mantenimiento (Parte I) - Una empresa
dentro de otra empresa.
Por :
Ing. Eduardo Daz Rodrguez
Viceversa Consultores
ed250963@yahoo.com.mx
Costa Rica
Ahora quisiera compartir con uds este tema que a travs

de los aos es sin duda uno de los aspectos mas
enriquecedores en la formacin de un departamento de
mantenimiento. Como recordaran en el segundo y
tercer articulo conversamos sobre los valores
compartidos y los aspectos relacionados con la misin y
visin. Aspectos que no son ajenos a ninguno de
nosotros ya que estamos en un medio donde es
fundamental conocerlos y ponerlos en practica.
Con estos elementos definidos, ya podemos pensar en
que el departamento de mantenimiento no puede estar
ajeno a la puesta en practica de los valores compartidos.
Con respecto al tema de la misin y visin, igualmente
podemos intentar tener nuestra propia visin y misin
para el departamento
Observando la pirmide de desarrollo estratgico vemos

que contamos con la definicin de 3 de sus element os,
los cuales es necesario complementar con los objetivos
estratgicos y los factores claves de xito.
En el caso de los objetivos estratgicos del
departamento estos deben estar alineados con los
objetivos estratgicos de la compaa, pues seria iluso
pensar en el xito si no estamos sintonizados con el
pensamiento general de la empresa. Pasa lo mismo que
con los valores compartidos, pues si estamos en una
organizacin y no creemos en los valores que se han
definidos, y lo que es peor si no los practica mos, es muy
probable que no seamos exitosos en ese entorno.
En nuestro prximo
informacin , gracias!!
articulo
presentaremos
mas
Envele la revista a un amigo o colega, de

esa forma, conseguiremos que mas
profesionales en Latinoamrica compartan
con nosotros sus come ntarios y
experiencias para el beneficio de nuestros
pases y la regin entera.
VALORES
VISION
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
FACTORES CLAVES DE XITO (Actividades)
Muchos de nosotros
hemos comparado el
departamento de mantenimiento como una empresa
dentro de otra empresa, donde contamos con los
recursos e insumos necesarios para la entrega de un
producto final
que satisfaga las necesidades de
nuestros clientes.
Esta idea de una empresa dentro de otra debe ser bien
fundamentada y pasar de una idea romntica a
convertirse en una realidad profesional que cuente con
todos los elementos necesarios que nos lleven al xito.
31
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personas involucradas en el proceso productivo.
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enfoques en la gestin del mantenimiento a travs de charlas tutoriales
durante el taller, as mismo, permite el trabajo en equipo, desarrollo de
estrategias y sistemas de indicadores de gestin de mantenimiento.
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Nunca haba sido tan fcil aprender y dominar las metodologas

y herramientas actuales para la Gestin del Mantenimiento y a
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referentes
al mantenimiento
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Que es ESCALIER ?
ESCALIER Es un Simulador de Gestin de Mantenimiento que permite

reflejar la realidad de un sistema industrial en cuanto al manejo de la toma
de decisiones referentes al mantenimiento y confiabilidad. El objetivo es
integrar las decisiones del equipo de mantenimiento de f orma de
completar la transicin de una gestin reactiva del mantenimiento hacia
una gestin proactiva acorde con las mejores practicas de clase mundial.
Que se puede aprender con ESCALIER ?

o Asociar la proactividad del mantenimiento con los beneficios
econmicos de contar con una adecuada gestin de mantenimiento.
o Identificar las oportunidades para el mantenimiento de contar con una
poltica de inventario adecuada.
o Desarrollar y evaluar indicadores de gestin de mantenimiento y su
aplicacin como herramienta el la toma de decisiones.
o Incorporar el Anlisis de Causas Raz como herramienta de la gestin
de mantenimiento.
o Generar proactividad a travs de tcnicas de Anlisis de Confiabilidad y
Gerencia de Activos.
Esto y mucho mas es el trabajo que a partir de ESCALIER el

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forma que el conocimiento practico adquirido lo pueda aplicar
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Lugar: Hotel Estadio Real

Carrera 77 C # 48-120 Medelln - Colombia
ISC Gerencia se reserva el derecho de cancelar el evento o realizar

cambio de sede del mismo.
Inscripciones: iscgerencia@iscgerencia.com
Vistenos en:
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Implementacion
del
Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta
de Alimentos Segunda parte
Por ejemplo una vlvula puede fallar a la apertura, una

bomba falla por rotura o por vibracin, entre otras.
El estndar ISO 14224 tiene determinados muchos de
los modos de falla aplicados a la industria pe trolera,
igualmente OREDA (Off shore Reliability Data)
tambin tiene en sus sus aplicaciones modos de fallas
estndares para el sector de produccin en plataformas
marinas y aplicables en su mayora a cualquier tipo de
industria.
Por:
William M. Murillo
Ingeniero electricista y especialista en
sistemas de transmisin, potencia y
generacin
rcmingenieria@emcali.net.co
Colombia
En el nmero anterior ava nzamos en el
proceso de implementacin de RCM realizada
en la planta de alimentos, veamos como sigue
el anlisis.
DETERMINACIN DE LA FALLA, MODO
EFECTO Y ANLISIS (FMEA)
El anlisis de FMEA (figura 6) se inicia con la
identificacin de las fallas con el propsito de
estudiar cada componente del sistema contra
su funcin, para determinar si la falla de dicho
componente podra resultar en la falla del
sistema, afectando el desempeo de la
funcin.
El desarrollo del FMEA es simple se basa en un
proceso de cuestionarse y documentar las
siguientes preguntas:
o
o
o
o
o
El mecanismo de falla o causa de la falla es una
ANALISIS DE EFECTOS DE FALLA
Subsitema 2: Prensa
Componente
Modo Falla
Causas de la Falla
Frec. falla
Efecto
Riesgo
falla
Mezcladora doble
Alarma espradica
Motor
MUY BAJA
Mezcladora doble
Alarma espradica
Sensor de proximidad
MUY BAJA
Mezcladora doble
Alarma espradica
Correas
MUY BAJA
Mezcladora doble
Alarma espradica
Entrada Aire comprimido
MUY BAJA
Mezcladora doble
Alarma espradica
Reductor
MUY BAJA
Mezcladora doble
Alarma espradica
Paletas
REMOTA
Mezcladora doble
Alarma espradica
Micro Switches
ALTO
Escluza de vacio
Alarma espradica
Esclusa
Escluza de vacio
Alarma espradica
Motor
Escluza de vacio
Alarma espradica
Micro Switches
Mezcladora de vacio
Para el Subsistema
Motor
Mezcladora de vacio
Para el Subsistema
Reductor
Mezcladora de vacio
Para el Subsistema
Sonda de nivel
Mezcladora de vacio
Para el Subsistema
Correas
Que pasa si falla?

Como puede fallar el componente?
Que causa que falle?
Que tan frecuente falla?
Que pasa cuando falla?
Al completar el documento FMEA el equipo de

RCM tiene obtiene la siguien te pregunta:
Que Podramos Hacer Nosotros Para Prevenir,
Mitigar o Eliminar La Falla?
No todos los modos de falla de los componentes
resultan en un efecto significante.
El resultado
final del FMEA es focalizar el modo de falla que
determine el mayor factor de criticidad o factor de
riesgo, usando la combinacin del efecto de la
falla con la probabilidad de falla.
BAJA
MUY BAJA
MODERADA
MUY BAJA
6
3
MUY BAJA
MODERADA
MUY BAJA
Figura 6 Tabla del FMEA del subsistema 2: Prensa
descripcin de la secuencia de los eventos que apuntan

hacia el modo de falla ocurrido.
Con el mecanismo de falla se describe suficientemente
el modo de falla y finalmente es la causa raz del
RESULTADOS DEL ANALISIS DE LOS FMEA
ITEM
SUBSISTEMA
COMPONEN
TES
MODOS DE
FALLA
CAUSAS DE CRITICALIDAD DE LA FALLA

FALLA
ALTA
MEDIA
BAJA
Alimentacion y disificacion de
materia prima y agua
23
17
Prensa
37
10
24
Colgadora
10
29
11
12
Presecado, secado y
enfriamiento
36
18
13
Sistema Acomulo
10
Cortadora TSTA, retorno de

caas
27
10
12
Empaque
12
75
16
52
PLC, sistema supervisorio y

tableros electricos
14
17
14
55
56
254
28
74
152
TOTALES =
Los modos de falla son los eventos ( operador, Figura 7: Tabla de resumen de distribucin de los resultados de los FMEA
componente o sistema distribuido) que causan
problema.
la prdida de la funcin y los que posible mente originan
Por ejemplo un componente complejo, el mecanismo de
y son responsables de la falla.
falla es un motor elctrico.
33
34
Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que

generalmente se llevan a falla o por mantenimiento
correctivo (Run to Failure) Ver figura 9 donde esta la
forma rpida de seleccin de las tareas.
El resumen de la cantidad de tareas a ejecutar de

acuerdo a su criticalidad se resume en el cuadro de la
figura 7:
El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causas
de falla crticas.
Recomendaciones en la Seleccin de Tareas

Al seleccionar las tareas, considere las siguiente
recomendaciones:
Causas de fallas en componentes
152
150
100
1. La tarea de mantenimiento debe encontrar por

tendencia la degradacin del equipo, para encontrar
una falla potencial que pueda predecir con anticipacin
la ocurrencia inesperada de una falla.
74
50
28
FMEA
0
CRITICA
CRITICA
MEDIAS
MEDIAS
BAJAS
BAJAS
FR=3
Run To Failure
FR=2
Hacer Mtto menor
Figura 8: Distribucin de las Causas de Falla por criticalidad.
Se analiz que el sistema 3,4 y 7 son los que tienen la

mayor cantidad de componentes que causan fallas
crticas en el sistema completo.
El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causas
de falla crticas.
FR=1
Causas de fallas en componentes
152
150
100
74
50
28
0
CRITICA
CRITICA
MEDIAS
MEDIAS
BAJAS
BAJAS
Mtto RCM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mantenimiento por condicin o monitoreo (operativo)

Mantto predictivo
Mantto preventivo: test funcional
Mantto preventivo: Tarea no intrusiva
Mtto preventivo: Tarea intrusiva, basada en el tiempo
Mtto por oportunidad
Figura 8: Distribucin de las Causas de Falla por Figura 9: rbol lgico de decisin rpido RCM.
criticalidad.
2. La efectividad de la tarea debe descubrir la falla y / o
prevenirla
3. El costo / beneficio de realizar la tarea (costos de
SELECCIN DE LAS TAREAS
produccin, repuestos, personal) debe ser ptimo.
4. La tarea debe tener disponibilidad de los recursos
La seleccin de las tareas se determina de acuerdo a la
humanos y equipo para realizarla
matriz de riesgos, las que estn con factor de riesgo rojo
5. La tarea debe ser fcil y ejecutable o realizable.
(8-12) son las que el equipo de RCM tomara para
realizar
las
mejores
recomendaciones
de
Tareas determinadas
mantenimiento.
Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que
el equipo de RCM decide si hacerle recomendaciones
de mantenimiento para prevenir las fallas.
En este caso se encuentran 192 tareas totales para la

lnea No 6, de las cuales 98 son aplicadas a mitigar las
causas de la falla mas crtica del sistema, 73 tareas
para equipos con criticalidad media y 21 p ara criticalidad
baja que son en su mayora Run To Failure.
35
o Compare las nuevas PM con las existentes

o Adicione la PM al programa de mantenimiento
o Las PM existentes identificadas son modificadas para
hacer una ms efectiva ejecucin de las tareas PM
o Borre las tareas que no son efectivas y que sobren.
o Establezca las prioridades para implementar cambios
con base en :
Frecuencia de las tareas
Impacto sobre la disponibilida d y confiabilidad
Impacto sobre la reduccin de costos PM
Facilidad en la implementacin
ANALISIS DEL DESARROLLO DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

PREVETIVAS
TAREAS
TOTALES
PREDICTIVAS
NO
INTRUSIVAS
TEST
FUNCIONAL
INTRUSIVAS
MONITOREO
POR
CONDICION OPORTUNIDAD
CRITICAS
98
12
23
34
12
MEDIAS
73
10
14
11
25
RTF
21
192
15
28
37
63
22
TOTALES
Figura 10: cuadro de tareas determinadas para la lnea No 6.

ANALISIS DE LAS TAREAS POR EJECUTANTE
EJECUTANTE
SEMANA
PARADA DE
MENSUAL BIMENSUAL SEMESTRAL ANUAL
L
LINEA
TOTALES
DIARIA
OPERACIONES
33
16
ELECTRICIDAD
24
MECANICA
42
ELEC-MEC
30
ESPECIALISTA
20
2
INSTRUMENTISTA
SUPERVISOR
TOTALES
POR
CONDICCION
18
13
152
16
14
47
16
20
16
Figura 11: Tempario de las tareas por ejecutante
Comparando con los planes de mantenimiento que se

encuentran en Mximo (CMMS) se obtiene la siguiente
confrontacin:
REDUCCION DE UN 90% DE PM
250
208
200
150
20
Antes
Despues
14
Tareas
PM
Despues
Antes
50
Tareas PM
5
Tareas
PdM
100
Tareas PdM
Figura 12: reduccin de actividades
La reduccin de las actividades de mantenimiento

preventivo y predictivo despus de la implementacin
del RCM es de 90% ver figura 12.
La implementacin de los cambios se lleva acabo por el
departamento de planeacin en el sistema de manejo
del mantenimiento MAXIMO.
IMPLEMENTACION DE RCM
La implementacin de realiza basada en un plan de
acciones concretas y un sistema de seguimiento del
progreso .
En la implementacin de el CMMS
CHECK
LIST
ORGANIZACIN
PARA
IMPLEMENTACION:
1. Establecer un equipo de trabajo con un lder

2. Definir misin, metas y objetivos del programa
(planta piloto)
3. Medir la lnea de Base (Donde hoy estn, programa
y equipos)
4. Definir la Medicin del programa, seguimiento
5. Disear mecanismos de realimentacin de datos de
campo
6. Disear los indicadores de gestin KPI
VIVIENDO EN EL PROGRAMA DE RCM
1.
2.
3.
4.
Manejar las futuras fallas de los e quipos.

Optimizar las tareas PM
Identificar las necesidades de expandir el programa
Direccionar nuevas tecnologas del mantenimiento.
ESTABLECIENDO EL PROGRAMA
1.Asigne responsables para analizar el mantenimiento
basado en RCM.
2. Regularmente revise
o Historia de las fallas
o Historia de la PM.
o Informacin de la produccin.
o Nuevos desarrollos o tcnicas a ejecutar en el
mantenimiento.
3. Revise las necesidades bsicas basadas en:
o Cambios de diseo.
o Cambios operacionales.
o Cambios en equipos.
CONCLUSIONES
o
o
o
o
Documentar los resultados del programa de

mantenimiento
preventivo
basados
en
confiabilidad.
Prever el costo-efectividad de la aplicacin del
RCM.
Usar documentos electrnicos para soportar el
anlisis del RCM.
Los resultados de la optimizacin de las tareas
de mantenimiento preventivo y recursos del
mantenimiento
deben
transformarse
en
indicadores de gestin.
36
PROCESO DE TRABAJO CONTINUO

DEL RCM
Otros procesos
De Trabajo
Rondas, RCFA
Trabajo
Reactivo
Correctivo
Progrma RCM
Documentacion
Componetes criticos
Progrma de
Optimas PM
(Priorizado)
Planeacion,
programacion del
trabajo (generacion)
Otros datos de
programas (PdM,
rondas operadores)
Programa RCM
En vivo
Living Program
Loop del
Mejoramiento
Continuo
Como fue
encontrado, como
salieron los datos
Repuesto
partes
inventario
Ejecusion
Del
Trabajo
Loop de los
Procesos de las
Rutinas de trabajo
Orden
De trabajo
cerrado
Completacion
Del
Trabajo
Otros cambios que

aparecen de la
realimentacion
Diseo, cambios
37
Sndrome asociado
Luis Antonio Santana Galeano
Administrador de Empresas
Consultor de TPM
Luisantana121@hotmail.com
Colombia
Quin no ha odo hablar de la globalizacin, una palabra

que hace tiempo es una realidad mundial y que est
asociada hoy en da a los diferentes eventos que hacen
parte del desarrollo en todos los campos, y que han
tenido un impacto social que se puede apreciar en
sectores como el econmico y cultural, por nombrar
algunos. Un ejemplo de esto se puede evidenciar en el
sector de las comunicaciones, donde pasamos del
telegrama a la telefnica mvil donde se incluye voz datos-video, o que persona mayor de 35 aos no
recuerda los telegramas donde para comunicarse con
otra persona que estaba en otro lugar se utilizaba este
medio que nos permita enviar un mensaje no solamente
breve y conciso sino que adems de no permitir
transmitirlo personalmente y en tiempo real, tampoco
permita transmitir toda la emocin o el sentido que se
pretenda dar al mensaje. Por ejemplo, un mensaje de
cumpleaos para un ser querido era parecido al
siguiente Felicitote motivo cumpleaos abrazos
saludos, es cierto contiene lo esencial, pero realmente
se satisfizo la necesidad de las partes involucradas,
tanto del emisor como del receptor?, esta es una
pregunta que se debieron hacer varios innovadores y
emprendedores de la poca que lo convirtieron poco a
poco en una realidad y que hoy en da es un negocio
que mueve miles de millones de dlares. Pero la gran
pregunta sera, es suficiente hoy en da, detectar
oportunidades como estas e innovar para salir adelante?
Si se piensa en el corto plazo puede tener muchas
posibilidades de xito, pero si lo que realmente se quiere
lograr es que la idea de negocio se convierta en una
realidad rentable y sostenible, se requi ere de algo ms,
y es aqu donde entra en escena una actriz principal que
tiene un papel fundamental en el logro de estos dos
objetivos, La Competitividad. Esta competitividad
entendida en un marco empresarial como la creacin
permanente de ventajas compar ativas, cuyo enfoque se
basa principalmente en buscar la diferenciacin del
producto o servicio y la reduccin de costos.
En esta ocasin vamos a profundizar un poco en uno de
los dos enfoques de competitividad que es la reduccin
de costos.
Uno de los mayores problemas que enfrenta el sector
empresarial a parte de la competencia externa que se
rige en gran medida por la diferenciacin del producto,
es el nivel de competitividad al interior de sus
organizaciones, que se mide a travs del uso eficiente
de los recursos para tratar de mantener unos costos de
operacin aceptables o dentro de un rango que les
permita operar competitivamente, ya que estos

finalmente inciden el precio de venta y en el margen de
utilidades.
Algunas empresas en su afn por alca nzar mejores
niveles de competitividad, se dedican a buscar y lanzar
estrategias al interior de sus organizaciones tratando de
imitar lo que otras compaas estn haciendo;
comienzan implementando nuevas herramientas o
filosofas de mejoramiento,
en ocas iones sin una
adecuada planeacin y una visin de lo que realmente
se quiere alcanzar, esto hace que este tipo de medidas
tengan un efecto totalmente contrario a lo que realmente
se espera, y entonces comienza el verdadero caos, ya
que normalmente el implementar este tipo de filosofas o
herramientas requieren de algunas modificaciones en la
estructura organizacional y en la cultura de trabajo;
comienzan a aparecer las personas que son las
encargadas de impulsar los procesos de mejoramiento
al interior y que son los que tratan de convencer a los
otros, de las bondades y beneficios de utilizar este tipo
de herramientas en sus procesos, y las que manifiestan
su total o parcial rechazo ya que lo consideran ms
trabajo o un para-proceso. Es normal que finalme nte
una de las partes ceda, bien sea para aceptar su
aplicacin (en ocasiones no por convencimiento propio
sino por imposicin) o para que la direccin reconsidere
otra alternativa para mejorar sus procesos.
Para evitar todos los inconvenientes y efectos no
deseados que puede causar la implementacin de
herramientas, filosofas o nuevas culturas de trabajo
orientadas a mejorar sus procesos, es importante tener
en cuenta varios aspectos:
1- Un norte claro o visin en lo que realmente se
quiere lograr.
2- Identificar las mayores dificultades o problemas
que impiden alcanzar mayores niveles de
eficiencia y eficacia.
3- Plantear unos pocos objetivos especficos y
alcanzables a corto, mediano y largo plazo.
4- Solicitar asesora frente a la filosofa de trabajo
que mejor se adapte a las necesidades
actuales, frente a la cultura de trabajo actual y
frente a los objetivos planteados inicialmente.
5- Un diagnstico de la situacin actual. Esto es
mejor dejrselo a alguien con experiencia en el
tema, generalmente lo realiza un C onsultor, ya
que pasa a ser parte de la estrategia de
implementacin.
6- Un asesor o consultor idneo en el tema, con
experiencia, excelente facilitador y si es
extranjero que maneje el espaol.
7- Un convencimiento y liderazgo total de parte de
la direccin.
8- Participacin total de los empleados desde la
direccin hasta personal base.
9- Establecer modelos o pilotos gerenciales para
lograr aprender y capacitar en cascada.
38
10- Destinar recursos, por lo general se crea un

centro de costo especial.
11- Realizar un Plan Maestro de implementacin por
etapas lo ms aterrizado posible
12- Organizar el Comit de Direccin, cuya funcin
va a estar enfocada en la capacitacin del
personal y la promocin.
13- Adems de involucrar a todas las reas o
departamentos,
es
necesario
que
los
proveedores se enteren de lo que se est
haciendo y alinearlos.
El TPM (Total Productive Maintenance Total
Process Management) es una de las filosofas de
trabajo que mejor ha funcionado en su introduccin
como una nueva cultura de trabajo al interior de las
organizaciones, y que es reconocida por varias
multinacionales como una de las mejores para
implementar, no solo por sus logros y el alcance que
tiene en la actualidad (abarca herramientas como
5s, Just in Time, manufactura esbelta, seis sigma)
sino por la manera sistemtica como se implementa.
El TPM est orientada a la mejora continua de los
procesos a travs de la eliminacin sistemtica de
todas las prdidas que afectan los sistemas de
produccin y que impiden maximi zar la eficiencia

global en las organizaciones, igualmente permite el
total empoderamiento de la gente; empoderamiento
que se manifiesta en la conformacin de pequeos
equipos de trabajo motivados y alineados
estratgicamente para alcanzar sus propias meta s,
metas que estn alineadas con las metas de la
organizacin.
En Latinoamrica desde hace aproximadamente dos
dcadas ha venido creciendo el nmero de
organizaciones que han implementado esta nueva
cultura de trabajo, y que han visto reflejados su
esfuerzo en los resultados alcanzados, en el nivel
de competitividad y posicionamiento que han
logrado frente a sus competidores. Estas compaas
en su mayora son multinacionales que han logrado
a travs del tiempo descubrir las virtudes del TPM
como modelo para gestionar sus procesos y
alcanzar sus metas; sin embargo es cada vez ms
el nmero de medianas y pequeas compaas que
tambin estn acogiendo como parte de su cultura
de trabajo el TPM.
39
Cambio la fuerte atraccin del logro: no te

quedes demasiado quieto. Mary Anne Radmacher
Literatura Recomendada
Revista Electrnica
ELECTRO-MAGAZINE -
t e c indhyo @ hot m a il.c om
Administracin Moderna de
Mantenimiento
Mantenimiento Centrado en
el Negocio
Tribologa y Lubricacin
Indistrial y Automotriz Tomo I
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de Mantenimiento
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Ttulo:
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Compaa:
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Direccin:
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Ciudad: ____________________________ Estado (Departamento):
_________________________Pas:______________________
Cdigo Postal: _______________________ Telfono: ____________________________________
Fax: _______________________________
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Fecha: _____________________________________________________________________________
Por favor encierre en un crculo sus temas de inters:

1. Gerencia del Mantenimiento
2. Costos del Mantenimiento
3. Lubricacin
4. Vibraciones
5. Ultrasonido
6. Confiabilidad
7. Termografa
8. Balanceo
9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
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Convocatoria de Artculos
Mantenimiento en Latinoamrica
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y g eneren nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquel los relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad in dustrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de enero, marzo, Mayo, Julio, Septiembre, Noviembre de cada ao, sern considerados para el n umero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 2, Nmero 6 de la revista, aquellos que lleguen
hasta el 15 de Diciembre de 2009.
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio
sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografa del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word.
o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa.
o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de
otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir mo dificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interacten con ellos.
o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos
en los plazos indicados anteriormente: revista@mantonline.com
Para el prximo volumen ya contamos con trabajos de:
Lourival Tavares - Pedro Albarracin Aguillon - Juan Carlos Orrego Barrera - Eduardo Daz Rodrguez - Douglas E.
Chacn Murillo
Esperamos sus trabajos!

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