BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Badan Layanan Umum (BLU)

2.1.1 Pengertian,tujuan dan azas BLU
Pengertian atau definisi BLU diatur dalam Pasal 1 angka 23 UU No. 1
Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, yaitu Badan Layanan Umum
adalah instansi di Iingkungan Pemenntah yang dibentuk untuk memberikan
pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual
tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya
didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. Pengertian mi kemudian
diadopsi kembali dalam peraturan pelaksanaannya yaitu dalam Pasal 1 angka 1 PP
No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
Tujuan dibentuknya BLU adalah sebagaimana yang diamanatkan dalam
Pasal 68 ayat (1) yang menyebutkan bahwa Badan Layanan Umum dibentuk
untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan
kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa. Kemudian ditegaskan
kembali dalam PP No. 23 Tahun 2005 sebagai peraturan pelaksanaan dan Pasal 69
ayat (7) UU No. 1 Tahun 2004, Pasal 2 yang menyebutkan bahw BLU bertujuan
untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan
kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan
fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan
produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat.

10

11

Sedangkan Asas BLU diatur menurut Pasal 3 PP No. 23 Tahun 2005, yaitu:
1)

Menyelenggarakan pelayanan umum yang pengelolaannya berdasarkan

kewenangan yang didelegasikan, tidak terpisah secara hukum dan instansi
induknya;

2)

Pejabat BLU bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan Iayanan

umum kepada pimpinan instansi induk;

3)

BLU tidak mencari laba;

4)

Rencana kerja, anggaran dan laporan BLU dan instansi induk tidak
terpisah;

5)

Pengelolaan sejalan dengan praktik bisnis yang sehat.

Dan uraian definisi, tujuan dan asas BLU, maka dapat tenlihat bahwa BLU

memiliki suatu karakteristik tertentu, yaitu

1) Berkedudukan sebagai lembaga pemerintah yang tidak dipisahkan dan
kekayaan Negara;
2) Menghasilkan barang dan/atau jasa yang diperlukan masyarakat;
3) Tidak bertujuan untuk mencarai laba;
4) Dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan produktivitas ala
korporasi;
5) Rencana kerja, anggaran dan pertanggungjawabannya dikonsolidasikan
pada instansi induk;
6) Penerimaan baik pendapatan maupun sumbangan dapat digunakan secara
langsung;

12

7) Pegawai dapat terdiri dan pegawai negeri sipil dan bukan pegawai negeri
sipil;
8) BLU bukan subyek pajak.
Selain itu, sekalipun BLU dikelola secara otonom dengan pninsip
efisiensi dan produktivitas ala korporasi, namun terdapat beberapa karakteristik
Iainnya yang membedakan pengelolaan keuangan BLU dengan BUMN/BUMD,
yaitu:
1) BLU dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam
rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan
bangsa;
2) Kekayaan BLU merupakan bagian dan kekayaan negara/daerah yang tidak
dipisahkan

serta

dikelola

dan

dimanfaatkan

sepenuhnya

untuk

menyelenggarakan kegiatan BLU yang bersangkutan;

3) Pembinaan BLU instansi pemerintah pusat dilakukan oleh Menteni
Keuangan dan pembinaan teknis dilakukan oleh menteri yang bertanggung
jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan;
4) Pembinaan keuangan BLU instansi pemenintah daerah dilakukan oleh
pejabat pengelola keuangan daerah dan pembinaan teknis dilakukan oleh
kepala satuan kerja perangkat daerah yang bertanggung jawab atas bidang
pemerintahan yang bengangkutan;
5) Setiap BLU wajib menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan;
6) Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) serta laporan keuangan dan laporan
kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan

13

dan RKA serta laporan keuangan dan laporan kinerja kementerian

negara/lembaga/pemerintah daerah;
7) Pendapatan yang diperoleh BLU sehubungan dengan jasa Iayanan yang
diberikan merupakan pendapatan negara/daerah;
8) Pendapatan tersebut dapat digunakan langsung untuk membiayai belanja
yang bersangkutan;
9) BLU dapat menerima hibah atau sumbangan dan masyarakat atau badan
lain;
10) Ketentuan lebih lanjut mengenai pengelolaan keuangan BLU diatur dalam
peraturan pemerintah (dhi. PP No. 23 Tahun 2005).
2.1.2 Jenis dan persyaratan BLU
Apabila dikelompokkan menurut jenisnya BLU terbagi menjadi 3
kelompok, yaitu:
1) BLU yang kegiatannya menyediakan barang atau jasa meliputi rumah
sakit, lembaga pendidikan, pelayanan lisensi, penyiaran, dan lain-lain;
2) BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otoritas
pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu (Kapet); dan
3) BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi pengelola dana
bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan tabungan pegawai.
Untuk menjadi sebuah BLU, maka harus

memenuhi persyaratan

sebagaimana diatur menurut Pasal 4 pp No. 23 Tahun 2005, sebagai berikut:

1) Persyaratan Substantif, apabila menyelanggarakan Iayanan umum yang
berhubungan dengan :

14

(1) Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum;

(2) Pengelolaan wilayah/kawasan tertentu untuk tujuan meningkatkan
perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau
(3) Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi
dan/atau pelayanan kepada masyarakat.
2) Persyaratan Teknis, yaitu
(1) kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya Iayak
dikelola

dan

sebagaimana

ditingkatkan

pencapaiannya

direkomendasikan

oleh

melalui

BLU

menteri/pimpinan

lembaga/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya; dan

(2) kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah
sehat sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan
BLU.
3) Persyaratan Administratif, yaitu
(1)pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan,
keuangan, dan manfaat bagi masyarakat;
(2)pola tata kelola (yang baik);
(3)rencana strategis bisnis;
(4)laporan keuangari pokok;
(5)standar pelayanan minimum; dan
(6)Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit
secara independen.

15

1.

2.
3.

Persyaratan substantif :
Penyelenggaraan layanan
umum;
Persyaratan teknis: kinerja;
Persyaratan administratif:
dokumen-dokumen

Standar layanan
Tarif layanan
Pengelolaan keuangan

Gambar 2.1
Syarat-Syarat BLU

2.1.3 Puskesmas sebagai BLU

1) Standar pelayanan dan tarif layanan
Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD menggunakan standar
pelayanan

minimum

yang

lembaga/gubernur/bupati/walikota

ditetapkan
sesuai

dengan

oleh

menteri/pimpinan

kewenangannya,

harus

mempertimbangkan kualitas layanan, pemerataan dan kesetaraan layanan, biaya

serta kemudahan untuk mendapatkan layanan. Dalam hal puskesmas maka standar
pelayanan minimal ditetapkan oleh kepala daerah dengan peraturan kepala daerah.
Standar pelayanan minimal tersebut harus memenuhi persyaratan, yaitu
(1) Fokus pada jenis pelayanan, dalam arti mengutamakan kegiatan pelayanan
yang menunjang terwujudnya tugas dan fungsi BLU/BLUD;
(2) Terukur, merupakan kegiatan yang pencapaiannya dapat dinilai dengan
standar yang telah ditetapkan;

16

(3) Dapat dicapai, merupakan kegiatan nyata yang dapat dihitung tingkat
pencapaiannya, rasional sesuai kemampuan dan tingkat pemanfaatannya;
(4) Relevan dan dapat diandalkan, merupakan kegiatan yang sejalan, berkaitan
dan dapat dipercaya untuk menunjang tugas dan fungsi BLU/BLUD;
(5) Tepat waktu, merupakan kesesuaian jadwal dan kegiatan pelayanan yang
telah ditetapkan.
Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD dapat memungut biaya kepada
masyarakat sebagai imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan. Imbalan atas
barang/jasa layanan yang diberikan tersebut ditetapkan dalam bentuk tarif yang
disusun atas dasar perhitungan biaya per unit layanan atau hasil per investasi dana.
Tarif layanan diusulkan oleh puskesmas kepada menteri keuangan/menteri
kesehatan/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya, dan kemudian ditetapkan
oleh

menteri

keuangan/kepala

daerah

dengan

peraturan

menteri

keuangan/peraturan kepala daerah. Tarif layanan yang diusulkan dan ditetapkan

tersebut harus mempertimbangkan hal- hal sebagai berikut:
(1) kontinuitas dan pengembangan layanan;
(2) daya beli masyarakat;
(3) asas keadilan dan kepatutan; dan
(4) kompetisi yang sehat.

2) Pengelolaan Keuangan
Adanya desentralisasi dan otonomi daerah dengan berlakunya UU tentang
Pemerintahan Daerah (UU No. 32 Tahun 2004, terakhir diubah dengan UU No. 12
Tahun 2008), UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan

17

Daerah, serta Kepmendagri No. 29 Tahun 2002 tentang Pedoman Umum

Penyusunan APBD, kemudian PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum, PP No. 24 Tahun 2005 tentang Standar
Akuntansi Pemerintahan, dan Permendagri No. 61 Tahun 2007 tentang Pedoman
Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, membuat rumah
sakit pemerintah daerah harus melakukan banyak penyesuaian khususnya dalam
pengelolaan keuangan maupun penganggarannya, termasuk penentuan biaya.
Dengan terbitnya PP No. 23 Tahun 2005, rumah sakit pemerintah daerah
mengalami

perubahan

menjadi

BLU.

Perubahan

mi

berimbas

pada

pertanggungjawaban keuangan tidak lagi kepada Departemen Kesehatan tetapi

kepada Departemen Keuangan, sehingga harus mengikuti standar akuntansi
keuangan yang pengelolaannya mengacu pada prinsip-prinsip akuntabihtas,
transparansi dan efisiensi. Anggaran yang akan disusun pun harus berbasis kineija
(sesual dengan Kepmendagri No. 29 Tahun 2002).
Penyusunan anggaran rumah sakit harus berbasis akuntansi biaya yang
didasari dad indikator input, indikator proses dan indikator output, sebagaimana
diatur berdasarkan PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum, PMK No. 76/PMK.05/2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan
Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum.
3) Pelaporan dan pertanggungjawaban
BLU sebagai Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk
memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau
jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan merupakan organisasi

18

pemerintahan yang bersifat nirlaba. Sesuai dengan Pasal 26 ayat (2) pp No. 23
Tahun 2005 yang menyebutkan bahwa Akuntansi dan laporan keuangan BLU
diselenggarakan sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan yang diterbitkan oleh
asosiasi profesi akuntansi Indonesia. Ketentuan ini menimbulkan inkonsistensi,
karena BLU merupakan badan/unit atau organisasi pemerintahan yang seharusnya
menggunakan PSAP atau Standar Akuntansi Pemerintahan sebagaimana diatur
menurut PP No. 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan, namun
dalam PP No. 23 Tahun
2005 menggunakan PSAK (Standar Akuntansi Keuangan) yang berasal dan
IAI. Sebagai organisasi kepemenintahan yang bersifat nirlaba, maka rumah sakit
pemermntah daerah semestinya juga menggunakan SAP bukan SAK.
Laporan keuangan puskesmas merupakan laporan yang disusun oleh pihak
manajemen sebagai bentuk penyampaian laporan keuangan suatu entitas. Laporan
keuangari tersebut merupakan penyampaian informasi kepada pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap entitas tersebut, sehingga isi pelaporan keuangan rumah
sakit pemerintah daerah harus mengikuti ketentuan untuk pelaporan keuangan
sebagaimana diatur menurut SAK, yaitu sebagal organisasi nirlaba (PSAK No.
45) dan menyanggupi untuk laporan keuangannya tersebut diaudit oleh auditor
independen. Laporan keuangan rumah sakit yang harus diaudit oleh auditor
independen.
Adapun Laporan Keuangan puskesmas daerah sebagai BLU yang disusun
harus menyediakan informasi untuk:
(1) mengukur jasa atau manfaat bagi entitas yang bersangkutan;

19

(2) pertanggungjawaban manajemen Puskesmas (disajikan dalam bentuk laporan

aktivitas dan laporan arus kas);
(3) mengetahul kontinuitas pemberian jasa (disajikan dalam bentuk laporan
posisi keuangan);
(4) mengetahui perubahan aktiva bersih (disajikan dalam bentuk laporan
aktivitas).
laporan keuangan puskesmas daerah mencakup sebagai berikut:
(1) Laporan posisi keuangan (aktiva, utang dan aktiva bersih, tidak disebut
neraca). Kiasifikasi aktiva dan kewajiban sesuai dengan perusahaan pada
umumnya. Sedangkan aktiva bersih dikiasifikasikan aktiva bersih tidak
terikat, terikat kontemporer dan teiikat permanen. Yang dimaksud
pembatasan permanen adalah pembatasan penggunaan sumber daya yang
ditetapkan oleh penyumbang. Sedangkan pembatasan temporer adalah
pembatasan penggunaan sumber daya oleh penyumbang yang menetapkan
agar sumber daya tersebut dipertahankan sampai pada periode tertentu atau
sampal dengan terpenuhinya keadaan tertentu;
(2) Laporan aktivitas (yaitu penghasilan, beban dan kerugian dan perubahan
dalan aktiva bersih);
(3) Laporan arus kas yang mencakup arus kas dan aktivitas operasi, aktivitas
investasi dan aktivitas pendanaan;
(4) Catatan atas laporan keuangan, antara lain sifat dan jumlah pembatasan
permanen atau temporer. dan perubahan kiasifikasi aktiva bersih.

20

2.2 Standar Keberhasilan Program Puskesmas

Menurut

buku

pedoman

kerja

Puskesmas,

Dinas

Kesehatan

Kabupaten/Kota dan Provinsi secara rutin menetapkan target atau standar

keberhasilan masing-masing kegiatan program. Standar pelaksanaan program ini
juga merupakan standar unjuk kerja (standar performance) pegawai. Standar
unjuk kerja merupakan ukuran kualitatif diukur dengan membandingkan target
yang sudah ditetapkan dengan output (cakupan pelayanan) kegiatan program.
Secara kualitatif keberhasilan program diukur dengan membandingkan
standar prosedur kerja untuk masing-masing kegiatan program dengan
penampilan (kemampuan) staf dalam melaksanakan kegiatan masing-masing
program. Cakupan program dapat dianalisis secara langsung oleh staf Puskesmas
dengan

menganalisis

data

harian

setiap

kegiatan

program.

Perubahan

pengetahuan, sikap dan perilaku masyarakat (effect program) dan dampak

program (impact) seperti tingkat kematian, kesakitan (termasuk gangguan gizi),
tingkat kelahiran, dan kecacatan tidak diukur secara langsung oleh Puskesmas.
Impaca program diukur setiap lima tahun melalui Survei Kesehatan
Rumah Tangga (SKRT) atau Surkesnas (Survei Kesehatan Nasional) Depkes.
Khusus untuk perkembangan masalah gizi dipantau setiap tiga tahun, tetapi hanya
sampai di tingkat kabupaten. Standar pelayanan minimal program kesehatan
pokok mulai diterapkan oleh Depkes tahun 2003 untuk menjamin bahwa
dilaksanakan tugas utama pemerintah menyediakan pelayanan kesehatan
masyarakat yang esensial di daerah.
Indikator derajat kesehatan masyarakat yang paling peka untuk menilai

21

dampak (impact) program kesehatan adalah IMR, MMR dan BR (Infant Mortality
Rate, Maternal Mortality Rate, Birth Rate). Untuk meningkatkan derajat
kesehatan masyarakat, empat program pokok perlu lebih diprioritaskan oleh
Puskesmas yaitu KIA, KB, P2M, dan Gizi. Keempat program pokok tersebut juga
dilaksanakan secara terpadu di luar gedung Puskesmas melalui Pos kesehatan di
tingkat dusun atau Pos Pelayanan Kesehatan Terpadu (Posyandu). Sejak tahun
1992/1993, pemerintah juga telah menempatkan bidan di desa. Bidan yang
bertugas di desa, mengelola pondok bersalin desa (Polindes) (Depkes, 2004).
Menurut Anwar, pengembangan pelayanan Puskesmas di era desentralisasi
sepenuhnya menjadi wewenang dan tanggung jawab Dinas Kesehatan
Kabupaten/Kota dan masalah kesehatan yang potensial berkembang di masingmasing wilayah kerja Puskesmas Konsep Puskesmas era desentralisasi yang
disusun oleh Depkes Pusat dapat digunakan oleh Dinkes Kabupaten/Kota sebagai
pedoman kerja pelaksanaan pengembangan mutu pelayanan kesehatan masyarakat
melalui Puskesmas (Anwar,1996).
2.3 Manajemen Strategis
Perusahaan-perusahaan yang berada di dalam era persaingan yang semakin
lama semakin sengit dewasa ini, memerlukan fungsi manajemen strategis untuk
mengarahkan gerak perusahaan. Mengacu pada tugas pokok manajemen strategis
menurut Pearce dan Robinson (2008), didefinisikan bahwa manajemen strategis
sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.
Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting yaitu:

22

1) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud, filosofi dan sasaran perusahaan.
2) Mengembangkan suatu analisis yang mencerminkan kondisi kapabilitas
internal perusahaan.
3) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan
konstektual umum lainnya.
4) Menganalisis pilihan pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal.
5) Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi
setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.
6) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi umum (grand strategy)
yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
7) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
8) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya
yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur,
teknologi dan sistem penghargaan.
9) Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan
keputusan dimasa mendatang.
Seperti yang ditunjukkan oleh kesembilan tugas tersebut, maka
manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan
pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaaan yang
berkaitan dengan strategi. Jadi strategi dapat diartikan oleh para manajer sebagai

23

rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi pada masa depan untuk
berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai tujuan perusahaan.
Bila dikaitkan dengan perusahaan, strategi adalah rencana suatu perusahaan,
meskipun rencana ini tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM,
keuangan, dan bahan dimasa depan. Strategi memberi kerangka untuk keputusankeputusan manajerial.
2.4 Visi dan Misi Perusahaan
Hal pertama yang menjadi perhatian dalam proses manajemen strategis
adalah visi dan misi perusahaan. Suyanto (2007) menyatakan bahwa visi adalah
tujuan unik perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan
perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan umum yang luas
dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Pearce dan
Robinson (2008) akan mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan dalam hal
produk, pasar serta teknologinya. Dalam pernyataan misi setidaknya mencakup
komponen-komponen sebagai berikut :
1) Komponen Pokok, meliputi :
(1) Spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh
perusahaan dalam bentuk riilnya berupa barang dan jasa yang
dihasilkan perusahaan
(2) Spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan
wilayah pemasaran yang hendak dijangkau
(3) Spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen

24

2) Komponen Pelengkap, meliputi :

(1) Komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba
(2) Perumusan falsafah perusahaan
(3) Konsep jati diri
(4) Citra perusahaan yang diinginkan
(5) Komitmen terhadap karyawan
(6) Tanggung jawab sosial terhadap masyarakat

2.5 Pemahaman Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Faktor lingkungan eksternal memberikan

sejumlah peluang dan

ancaman bagi perusahaan, sementara faktor lingkungan internal memberikan

sejumlah kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Paparan dari masing-masing
lingkungan akan dijelaskan berikut ini.
2.5.1

Lingkungan Eksternal
Faktor eksternal akan mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu

perusahaan, dan akhirnya struktur organisasi perusahaan tersebut. Murray (1988)

menyatakan bahwa lingkungan eksternal akan banyak mempengaruhi strategi
yang diadopsi perusahaan dalam upaya untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Lingkungan eksternal terdiri atas tiga sub katagori yang saling
berkaitan yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote), faktor-faktor dalam
lingkungan industri dan faktor - faktor dalam lingkungan operasional (Pierce dan
Robinson, 2008). Penjelasan dari ketiga faktor tersebut adalah sebagai berikut:

25

1) Lingkungan jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu seperti
ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan hukum. Perubahan yang sering
terjadi pada lingkungan akan akan menimbulkan peluang dan ancaman.
(1) Faktor Ekonomi.
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi baik ekonomi nasional maupun internasional.
Perencanaan

strategi

setiap

perusahaan

harus

mempertimbangkan

kecenderungan ekonomi datam segmen pasar yang mempengaruhi

industrinya.
(2) Faktor Sosial Budaya.
Bentuk interaksi yang terjadi antara perusahaan dengan aneka ragam
kelompok masyarakat yang dilayaninya. Berbagai faktor ada di dalamnya
seperti keyakinan, sistem nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya
hidup. Para anggota masyarakat dalam berinteraksi dengan perusahaan
sering tidak konsisten dalam perilakunya sebagai akibat kondisi
keagamaan, pendidikan, kultur, moral, etika yang mengalami pergeseran.
(3) Faktor Politik dan Hukum.
Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan utama bagi pengusaha
dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik
mendefinisikan

parameter-parameter

dan

pengaturan

perusahaan

bagaimana harus beroperasi. Kendala-kendala politik diperlakukan

26

terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program

perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi, harga dan
tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen dan
masyarakat umum.
(4) Faktor Teknologi.
Untuk

menghindari

keusangan

dan

meningkatkan

inovasi,

suatu

pernsahaan harus sadar mengenai perubahan teknologi yang dapat

mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat
mengusulkan kemungkinan untuk produk baru, untuk perbaikan produk
yang sudah ada, atau dalam teknik pemasaran.
(5)Faktor Ekologi.
Hubungan timbal balik antara usaha dan masyarakat, yang menyangkut
hubungan antara manusia dan mahiuk hidup lain, termasuk juga udara,
tanah serta air yang menyokongnya.
2) Lingkungan Industri
Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima
kekuatan atau faktor. Porter (dalam Pearce dan Robinson, 2008) membagi lima
kekuatan persaingan yaitu :
(1) Ancaman pendatang baru
Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang
cukup besar. Besarnya ancaman masuk dalam industri tergantung pada
rintangan masuk yang ada, dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada

27

menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan
calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras
dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak
merupakan ancaman yang serius.
(2) Kekuatan tawar menawar pemasok.
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta
industri dalam mengancam akan menaikkan harga atau menukarkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan
harganya.
(3) Persaingan diantara industri yang ada.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi bila mereka berebut posisi
dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk,
dan perang iklan. Adanya persaingan yang sengit bisa menyebabkan turunnya
profitabilitas organisasi. Schafer et al. (2005) menemukan bahwa persaingan
berkorelasi negatif dengan profitabilitas. Metts (2007) juga mengemukakan
hal yang kurang lebih sama yaitu ketatnya persaingan dalam lingkungan
industri akan berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi.
(4) Kekuatan tawar menawar pembeli.
Pembeli menekan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar
untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan
sebagai pesaing satu sama lain, dengan mengorbankan kemampulabaan
industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli tergantung pada situasi

28

pasarnya dan relatif pada kepentingan pembelinya dan industri yang

bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
(5) Ancaman produk substitusi.
Perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam arti luas, dengan industri
yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba
potensial dan industri dengan menetapkan harga jual (ceiling price) yang
dapat diberikan oleh perusahaan. Makin menarik harga yang diberikan, maka
makin ketat pembatasan laba industri.
Kekuatan persaingan dalam industri digambarkan oleh Porter sebagai berikut:

Ancaman Masuknya
Pendatang Baru

Pesaing Industri

Kekuatan Tawar
Menawar Pemasok

Kekuatan Tawar
Persaingan diantara
perusahaan yang ada

Ancaman Produk
Pengganti
Gambar 2.2
Kekuatan Persaingan Porter
Sumber : Pearce dan Robinson (2008)

Menawar Pembeli

29

Setelah kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri

serta sebab pokoknya didiagnosis, perusahaan berada dalam posisi untuk
mengenali kekuatan dan kelemahan secara relatif terhadap industri.
3) Lingkungan operasional.
Lingkungan operasional terdiri dan faktor-faktor dalam persaingan yang
mempengaruhi suksesnya perusahaan dalam memanfaatkan sumber dayanya dan
memasarkan produknya. Beberapa faktor penting tersebut adalah posisi bersaing
perusahaan, komposisi / profile konsumen, reputasi konsumen, reputasi
perusahaan terhadap pemasok dan kreditur serta kemampuan perusahaan untuk
menarik serta memelihara karyawannya. Faktor-faktor dalam lingkungan
operasional Iebih berpengaruh langsung terhadap perusahaan daripada lingkungan
jauh (remote environment). Oleh sebab itu apabila terjadi perubahan pada
tingkatan ini, perusahaan hanya bereaksi secara relatif karena jauh diluar kontrol.
Terhadap faktor-faktor yang ada pada lingkungan operasional diharapkan
perusahaan dapat bertindak secara tepat dan positif (Pierce dan Robinson, 2007).
2.5.2. Lingkungan Internal
Pemahaman terhadap kondisi internal perusahaan adalah faktor penting
dalam penyusunan suatu strategi yang efektif. Perumusan strategi perusahaan
harus mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui dengan melihat
fungsi pokok teknikal yang dilakukan oleh manajemen dalam membangun
perusahaan yaitu sejak dari fungsi perencanaan, implementasi dan pengendalian

30

pada berbagai jenis manajemen fungsional : pemasaran, sumber daya manusia,

keuangan dan operasi (Suwarsono, 2008)
Mengetahui peluang dan ancaman saja tidaklah cukup, perusahaan harus
menemukan jati diri dan kemampuan dalam organisasinya agar peluang dan
ancaman bisa dimanfaatkan secara efektif dan efisien, sehingga tujuan perusahan
dapat tercapai. Perusahaan dapat mengenal lebih jauh beberapa kekuatan dan
kelemahan dalam dirinya dengan melakukan analisis lingkungan internal. Dalam
lingkungan yang bersaing secara global, sumber keunggulan bersaing tradisional,
seperti biaya tenaga kerja, biaya modal, dan bahan baku tidak lagi menjadi efektif.
Keunggulan bersaing tersebut sekarang ini dengan mudah dapat dipenuhi melalui
strategi global. Setiap perusahaan harus mempunyai sumber daya dan kemampuan
khusus yang tidak dimiliki perusahan lain, atau setidaknya dalam kombinasi yang
berbeda.
Faktor lain penyebab pentingnya analisis lingkungan internal dilakukan
oleh perusahaan adalah adanya ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang
dihadapi dalam organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal
munculnya teknologi baru, perubahan kecenderungan politik dan ekonomi yang
berlangsung cepat, perubahan dalam nilai sosial, dan pergeseran permintaan
konsumen.
Ketidakpastian lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah
masalah yang harus diamati manajer saat mempelajari lingkungan internal.
Melakukan analisis terhadap lingkungan internal suatu perusahaan, keunggulan
bersaing tradisional seperti disebutkan sebelumnya tidak lagi banyak dibicarakan.

31

Pearce dan Robinson (2008) mengarahkan keunggulan strategis perusahaan pada

pemahaman tentang pandangan berbasis sumber daya. Pandangan yang mendasari
adalah bahwa setiap perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap
perusahaan memiliki sumber daya yang unik yang berupa:
1) Aset berwujud
Merupakan sumber daya yang mudah diidentifikasi dam sering ditemukan
pada laporan neraca perusahaan. Aset berwujud meliputi aktiva perusahaan yang
dapat dilihat, disentuh ataupun dihitung.
2) Aset tidak berwujud
Merupakan sumber daya tidak berwujud yang meliputi hak properti
intelektual seperti hak paten, merek dagang dan hak cipta hingga sumber daya
manusia dalam kaitannya sebagai bagian dan masyarakat dan subyektif seperti
jaringan kerja, budaya organisasi dan reputasi perusahaan
3) Kapabilitas organisasi
Kapabilitas perusahaan adalah kapasitas perusahaan dalam menggunakan
sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai apa yang diharapkan. Sejumlah
pengetahuan manusia dan modal merupakan salah satu kemampuan perusahaan
yang paling signifikan dan akar dari segala keunggulan bersaing. Pengetahuan
manusia dipandang sebagai penjumlahan segala sesuatu yang diketahui setiap
orang dalam perusahaan yang memberikan perusahaan tersebut kemampuan
bersaing dalam pasar.

32

2.6 Konsep Strategi

Strategi menjadi penting dibicarakan terkait hubungannya dengan upaya
pencapaian tujuan perusahaan. Chandler pada tahun 1962 (dalam Rangkuti, 2008)
mengemukakan pengertian strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan
perusahaan, dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sementara menurut Pearce dan
Robinson (2008), strategi adalah rencana berskala besar dengan orientasi masa
depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Dari definisi strategi yang telah dikemukakan tersebut dapat ditarik
kesimpulan bahwa strategi merupakan sebuah alat untuk mencapai tujuan
perusahaan, dalam hal ini yaitu mewujudkan visi dan misinya. Strategi merupakan
alat yang responsif terhadap peluang dan ancaman berdasarkan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan untuk dapat menyusun tindakan melalui
kebijakan-kebijakan perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek.
Tindakan ini bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus
dilakukan berdasarkan sudut pandang apa yang diharapkan oleh para konsumen
dimasa depan.
Perencanaan strategi selalu dimulai dengan apa yang dapat terjadi,
bukan dimulai dengan apa yang terjadi dalam lingkungan perusahaan.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen di sisi lain
menuntut perusahaan untuk merespon perubahan tersebut dan menyiapkan

33

kompetensi inti (Core Competencies) yang dimilikinya. Perusahan perlu mencari

dan menyiapkan kompetensi inti untuk bisnis yang dilakukan.
2.7 Tingkatan Strategi
Suatu strategi dibutuhkan oleh perusahaan secara keseluruhan mulai dari
tingkatan korporat sampai dengan fungsional. Strategi dalam suatu perusahaan
terbagi atas tiga tingkat strategi yaitu : korporat, unit bisnis dan fungsional
(Siagiaan, 2000). Ketiga tingkat strategi tersebut biasanya dipakai oleh perusahaan
besar yang memiliki lebih dari satu unit bisnis. Jika dalam perusahaan tersebut
hanya terdapat satu unit bisnis, maka strategi korporat akan sama dengan strategi
bisnis.
Adapun penjelasan mengenai masing-masing tingkatan strategi adalah
sebagai berikut :
1) Strategi Tingkat Korporate (Corporate Strategy)
Andrews dalam Rangkuti (2008 ) menyatakan strategi korporat sebagai
strategi yang disusun dalm suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan
cara mengubah distinctive competence menjadi competitive competence. Pada
tingkat korporat ini, masalah yang cukup krusial adalah menentukan bisnis apa
yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa
yang akan dilepaskan.
Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk
penyusunan strategi di tingkat-tingkat yang lebih rendah (strategi bisnis dan
strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun di ketiga

34

tingkatan strategi (korporat, unit bisnis dan fungsional) merupakan satu kesatuan
strategi yang saling mendukung dan terkait.
Penyusun strategi di tingkat korporat biasanya terdiri atas dewan direksi
dan eksekutif kepala, Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan
perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan keuangan, seperti
memperkuat citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan.
2) Strategi di Tingkat Unit Bisnis (Business Strategy)
Strategi pada tingkat ini lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan
operasi unit bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi pada tingkat ini berupaya untuk
menentukan pendekatan yang digunakan oleh suatu unit bisnis terhadap pasarnya
dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber
daya yang ada. Intinya adalah bagaimana unit bisnis perusahaan bersaing dalam
pasarnya, produk atau jasa apa yang ditawarkan, konsumen mana yang dilayani
dan bagaimana mendistribusikan sumber daya dalam unit bisnis tersebut.
Pada tingkat unit bisnis, penyusun strateginya biasanya terdiri dari manajer
unit bisnis dan korporat. Para manajer harus menerjemahkan rumusan arah dan
keinginan yang dihasilkan di tingkat korporat ke dalam sasaran dan strategi yang
kongkrit untuk masing-masing divisi usaha. Para manajer akan menentukan
bagaimana perusahaan akan bersaing dalam pasar tertentu. Mereka berusaha
untuk mengidentifikasi dan mengamankan segmen-segmen pasar yang paling
prospektif dalam pasar tersebut.

35

3) Strategi Level Fungsional (Functional Strategy)

Merupakan strategi dalm kerangka fungsi-fungsi manajemen yang secara
umum terdiri atas fungsi manajemen produksi atau operasi, fungsi manajemen
pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya
manusia. Strategi pada tingkat ini lebih bersifat operasional karena akan langsung
diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen.
Penyusun strategi pada tingkat ini terdiri atas manajer manajer produk
wilayah dan fungsional. Mereka menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka
pendek di bidang bidang seperti produksi, riset dan pengembangan, keuangan,
pemasaran

dan

hubungan

karyawan.

Tanggung

jawab

mereka

dalah

mengimplementasikan rencana strategi perusahaan.

2.8 Proses Perencanaan Strategis
Kotler dan Amstrong (2007) memberikan definisi perencanaan strategis
sebagai proses untuk mengembangkan dan memelihara strategi yang cocok antara
sasaran serta kemampuan organisasi dan peluang pemasaran yang berubah-ubah.
Tidak ada suatu strategi yang optimal bagi semua perusahaan dalam usaha
tersebut, setiap perusahaan harus menentukan strategi apa yang paling sesuai dan
sudut pandang industri dan tujuan, peluang, keahlian dan sumber dayanya.
Menentukan strategi dilakukan melalui tiga tahap pelaksanaan sebagi
berikut :

36

TAHAP 1
PENGUMPULAN DATA

TAHAP 2
ANALISIS

TAHAP 3
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN

Gambar 2.3 Kerangka Formulasi Strategi

Sumber : Rangkuti (2008)

1) Tahap pengumpulan data

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data,
tetapi juga merupakan kegiatan pengklasifikasian data yang dibedakan menjadi
dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal diperoleh dan
lingkungan luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis
pemasok, analisis komunitas dan analisis. Sedangkan untuk data internal
diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan kegiatan operasional,
laporan kegiatan pemasaran, laporan kegiatan SDM (jumlah karyawan,
pendidikan. keahlian, pengalaman, gaji, turnover) serta laporan keuangan (neraca,
laba / rugi, cosh flow dan struktur pendanaan).
2) Tahap analisis
Setelah pengumpulan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memasukkan semua informasi
tersebut dalam analisis perencanaan strategis. Alat analisis yang dapat digunakan
diantaranya:
1) Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threath)
2) Matrik IE (Internal External)

37

3) Tahap pengambilan keputusan

Setelah melewati tahap analisis, selanjutnya akan diambil sebuah
keputusan yaitu berupa perumusan sebuah strategi dengan melihat posisi
kinerja dan perusahaan yang diidentifikasi dari faktor-faktor eksternal dan
internal.
2.9 Analisis SWOT
Salah satu alat analisis yang cukup banyak digunakan adalah matrik
SWOT. Analisa SWOT merupakan proses menganalisis organisasi dan
lingkungannya berdasarkan pada faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang didalamnya mencakup analisa lingkungan eksternal untuk melihat
apa saja peluang dan ancaman dan analisa lingkungan internal untuk melihat apa
saja kekuatan dan kelemahan perusahaan (Ahmed et al., 2006).
Penjabaran lebih detail dari masing masing komponen di atas adalah
sebagai berikut:
a)

Kekuatan (Strengths) adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan keunggulan relatif lainnya dibanding pesaing. Kekuatan merupakan
kompentensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam
sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, dan lainnya

b)

Kelemahan (Weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber

daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan

38

c)

Peluang (Opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan

perusahaan.

Perubahan

teknologi,

berubahnya

persepsi

konsumen, peraturan pemerintah merupakan peluang bagi perusahaan.

d)

Ancaman (Threat) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan
pasar, meningkatnya daya tawar pembeli atau pemasok dapat menjadi
ancaman keberhasilan perusahaan.
Analisis SWOT dimulai dengan mengidentifikasi, menganalisis dan

mendiagnosis keadaan di luar perusahaan. Hal ini penting agar pimpinan

perusahaan dapat mengetahui dan memaksimalkan kekuatan dan peluang yang
berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Langkah selanjutnya adalah
melakukan analisis mengenai faktor strategis internal. Analisis faktor strategis
internal pada dasarnya merupakan usaha mawas diri menghadapi persaingan
dalam lingkungan bisnis.
2.10

Matrik Internal Eksternal (IE)

Alat analisis ini digunakan untuk mengukur besarnya peluang atau

ancaman yang dihadapi perusahaan dalam suatu industri dan juga untuk menilai
seberapa besar faktor kekuatan atau kelemahan bisnis yang dimiliki perusahaan.
Berikut adalah langkah-langkah dalam menyusun matrik Internal Eksternal.
1) MelakukanEvaluasi Faktor Eksternal (Bxternal Factor Evaluation /EFE)
Metode

EFE

digunakan

untuk

mengevaluasi

faktor-faktor

eksternal

perusahaan. Data yang dikumpulkan yang menyangkut faktor ekonomi, sosial,

budaya, demografi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar

39

industri dimana perusahaan berada pada data eksternal relevan lainnya. Hal ini
penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan. Berikut disajikan contoh table variable dami EFAS
dan IFAS
Tabel 2.1
Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS)
Faktor faktor Strategi Eksternal

Bobot Rating Bobot x Rating Intepretasi

Peluang
Ancaman
Total
Sumber : Rangkuti (2008)
2) Melakukan Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation /IFE)
Metode IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi perusahaan dapat digali dan beberapa fungsional perusahaan, misalnya
dan aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem infomasi dan
produksi.
Tabel 2.2
Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Faktor-faktor Strategi Internal

Bobot Rating Bobot x Rating Intepretasi

Kekuatan
Kelemahan
Total
Sumber : Rangkuti (2008)

40

3) Matrik Internal - Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan yaitu kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Matrik IE bermanfaat untuk
memposisikan suatu perusahaan ke dalam matrik yang terdiri 9 sel. Matrik IE
terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE pada sumbu X dan total skor dari
EFE matrik pada sumbu Y.

Faktor Internal (IFE)

Sedang

Kuat
4

Faktor Eksternal (EFE)

Kuat

Lemah
2

1
Pertumbuhan
Konsentrasi melalui
Integrasi vertikal

2
Pertumbuhan
Konsentrasi melalui
Integrasi Horizontal

3
Penciutan
Turn Around

4
Stabilitas
Hati-Hati

5
Pertumbuhan
Konsentrasi melalui
Integrasi Horizontal
Stabilitas, Hati-Hati

6
Penciutan
Divestasi

8
Pertumbuhan
Diversifikasi
Konglomerat

9
Likuidasi
Bangkrut atau
Likuidasi

Sedang

Lemah

7
Pertumbuhan
Diversifikasi
Konsentrik
.

Gambar 2.4
Matrik Internal Eksternal
Sumber : Rangkuti (2008:42)

41

Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan,

tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu:
(1) Tumbuh dan Bina, yaitu sel 1, 2, dan 4. Strategi yang digunakan adalah
strategi intensif. Dalam strategi ini tindakan yang dapat dilakukan adalah
penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk
atau jasa yang sudah ada sekarang, lewat usaha pemasaran yang lebih
gencar.

Atau

melakukan

pengembangan

pasar

dalam

pengertian

memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis

baru.
(2) Pertahankan dan pelihara yaitu sel 3, 5 dan 7. Tindakan yang dapat diambil
dalam strategi ini adalah melakukan penetrasi pasar dan pengembangan
produk
(3) Panen atau divestasi, yang termasuk dalam strategi ini adalah sel 6, 8 dan 9.
Tindakan yang dapat ditempuh dalam strategi panen atau divestasi ini
adalah menjual suatu bagian atau seluruhnya dari suatu perusahaan
Secara lebih detail tindakan dari kesembilan sel strategi tersebut di atas dijelaskan
pada bagian berikut ini:
(1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Strategi ini adalah usaha untuk mendesain pertumbuhan, baik dalam
penjualan, aset, keuntungan atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat
dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru,

42

menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke pasar

yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara
meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan keuntungan. Cara ini
merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan berada dalam
pertumbuhan cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan
perang harga.
(2) Strategi Pertumbuhan Melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar pertumbuhan pada tingkat korporat yaitu
konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Jika
perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, perusahaan dapat
tumbuh melalui integrasi vertikal maupun horizontal, baik secara internal
melalui

sumber

dayanya

sendiri

atau

secara

eksternal

dengan

menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih

strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui konsentrasi atau
diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan
produk baru atau eksternal melalui akuisisi.
(3) Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai baik melalui integrasi
vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi
supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi
distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam
industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan

43

bisnisnya, perusahaan harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan

operasi yang tidak efisien
(4) Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 4)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan
untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain dan
meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada
dalam industri yang sangat menarik (sel 2), tujuannya adalah untuk
meningkatkan penjualan dan keuntungan. Sementara jika perusahaan ini
berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah
konsolidasi (sel 4). Tujuannya adalah untuk menghindari kehilangan
penjualan dan kehilangan keuntungan
(5) Diversifikasi Konsentris (sel 7)
Strategi pertahankan dan pelihara melalui diversifikasi konsetris umumnya
dilakukan oleh perusahaan dengan posisi kompetitif sangat kuat tetapi nilai
daya tarik pasar rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan
sudah memiliki kemampuan produksi dan pemasaran yang baik.
Prinsipnya adalah menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis
secara bersama dapat menciptakan lebih banyak keuntungan daripada jika
melakukannya sendiri-sendiri.
(6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 3 dan 5)
Strategi pertahankan dan pelihara melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi kompetitif

44

yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industri sangat rendah. Kedua
faktor tersebut memaksa perusahaan melakukan usahanya ke dalam
perusahaan lain. Tetapi pada saat pemisahan tersebut mencapai tahap
matang, perusahaan yang hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata
cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi
konglomerat sangat diperlukan.
2.11 Gambaran Umum Badan Layanan Umum Puskesmas
Badan Layanan Umum Daerah atau disingkat BLUD adalah Satuan Kerja
Perangkat Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat Daerah di
lingkungan pemerintah daerah diIndonesia yang dibentuk untuk memberikan
pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang/jasa yang dijual tanpa
mengutamakan

mencari keuntungan,

dan

dalam

melakukan

kegiatannya

didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas.

BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah, dengan
status hukum tidak terpisah dari pemerintah daerah. Berbeda dengan SKPD pada
umumnya, pola pengelolaan keuangan BLUD memberikan fleksibilitas berupa
keleluasaan untuk menerapkan praktek-praktek bisnis yang sehat untuk
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, seperti pengecualian dari ketentuan
pengelolaan keuangan daerah pada umumnya. Sebuah satuan kerja atau unit kerja
dapat ditingkatkan statusnya sebagai BLUD.
Praktek bisnis yang sehat adalah penyelenggaraan fungsi organisasi
berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik dalam rangka pemberian
layanan yang bermutu dan berkesinambungan. Sedangkan Standar Pelayanan

45

Minimum adalah spesifikasi teknis tentang tolok ukur layanan minimum yang
diberikan oleh BLU kepada masyarakat.
Rencana kerja dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja BLU
disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari rencana kerja
dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja kementerian Negara /lembaga
/SKPD/ pemerintah daerah.
Suatu satuan kerja instansi pemerintah dapat diizinkan mengelola
keuangan dengan PPK-BLU apabila memenuhi persyaratan substantif, teknis, dan
administratif.
Persyaratan substantif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang
bersangkutan menyelenggarakan layanan umum yang berhubungan dengan:
1) Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum
2) Pengelolaan

wilayah/kawasan

tertentu

untuk

tujuan

meningkatkan

perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau

3) Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi dan/atau
pelayanan kepada masyarakat.
Persyaratan teknis terpenuhi apabila:
1) kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya layak dikelola dan
ditingkatkan pencapaiannya melalui BLU sebagaimana direkomendasikan
oleh

menteri/pimpinan

lembaga/kepala

SKPD

sesuai

dengan

kewenangannya; dan
2) kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah sehat
sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan BLU.

46

Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan

dapat menyajikan seluruh dokumen berikut:
1) pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan,
dan manfaat bagi masyarakat;
2) pola tata kelola;
3) rencana strategis bisnis;
4) laporan keuangan pokok;
5) standar pelayanan minimum; dan
6) laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara
independen.
Pejabat pengelola BLU terdiri atas:
1) Pemimpin ;
Pemimpin sebagaimana dimaksud berfungsi sebagai penanggung jawab
umum operasional dan keuangan BLU yang berkewajiban:
(1) menyiapkan rencana strategis bisnis BLU;
(2) menyiapkan RBA tahunan;
(3) mengusulkan calon pejabat keuangan dan pejabat teknis sesuai dengan
ketentuan yang berlaku; dan
(4) menyampaikan pertanggungjawaban kinerja operasional dan keuangan
BLU.
2) Pejabat keuangan
Pejabat

keuangan

BLU

sebagaimana

dimaksud

penanggung jawab keuangan yang berkewajiban :

berfungsi

sebagai

47

(1) mengkoordinasikan penyusunan RBA;

(2) menyiapkan dokumen pelaksanaan anggaran BLU;
(3) melakukan pengelolaan pendapatan dan belanja;
(4) menyelenggarakan pengelolaan kas;
(5) melakukan pengelolaan utang-piutang;
(6) menyusun kebijakan pengelolaan barang, aset tetap, dan investasi BLU;
(7) menyelenggarakan sistem informasi manajemen keuangan; dan
(8) menyelenggarakan akuntansi dan penyusunan laporan keuangan.
3) Pejabat teknis.
Pejabat teknis BLU sebagaimana dimaksud berfungsi sebagai penanggung
jawab teknis di bidang masing-masing yang berkewajiban:
(1) menyusun perencanaan kegiatan teknis di bidangnya;
(2) melaksanakan kegiatan teknis sesuai menurut RBA; dan
(3) mempertanggungjawabkan kinerja operasional di bidangnya.
Pejabat pengelola BLU dan pegawai BLU dapat terdiri dari pegawai
negeri sipil dan/atau tenaga profesional nonpegawai negeri sipil sesuai dengan
kebutuhan BLU. Dengan pola pengelolaan keuangan BLU, fleksibilitas diberikan
dalam rangka pelaksanaan anggaran, termasuk pengelolaan pendapatan dan
belanja, pengelolaan kas, dan pengadaan barang/jasa. Kepada BLU juga diberikan
kesempatan untuk mempekerjakan tenaga profesional non PNS serta kesempatan
pemberian imbalan jasa kepada pegawai sesuai dengan kontribusinya. Tetapi
sebagai pengimbang, BLU dikendalikan secara ketat dalam perencanaan dan
penganggarannya, serta dalam pertanggungjawabannya.

48

Dalam Peraturan Pemerintah ini, BLU wajib menghitung harga pokok

dari layanannya dengan kualitas dan kuantitas yang distandarkan oleh menteri
teknis pembina. Demikian pula dalam pertanggungjawabannya, BLU harus
mampu menghitung dan menyajikan anggaran yang digunakannya dalam
kaitannya dengan layanan yang telah direalisasikan.
Oleh karena itu, BLU berperan sebagai agen dari menteri/pimpinan
lembaga induknya. Kedua belah pihak menandatangani kontrak kinerja (a
contractual performance agreement), dimana menteri/pimpinan lembaga induk
bertanggung jawab atas kebijakan layanan yang hendak dihasilkan, dan BLU
bertanggung jawab untuk menyajikan layanan yang diminta.
Dengan sifat-sifat tersebut, BLU tetap menjadi instansi pemerintah
yang tidak dipisahkan. Dan karenanya, seluruh pendapatan yang diperolehnya dari
non APBN/APBD dilaporkan dan dikonsolidasikan dalam pertanggungjawaban
APBN/APBD.
Sehubungan dengan privilese yang diberikan dan tuntutan khusus yang
diharapkan dari BLU, keberadaannya harus diseleksi dengan tata kelola khusus.
Untuk itu, menteri/pimpinan lembaga/satuan kerja dinas terkait diberi kewajiban
untuk membina aspek teknis BLU, sementara Menteri Keuangan/PPKD berfungsi
sebagai pembina di bidang pengelolaan keuangan.
Pola BLU tersedia untuk diterapkan oleh setiap instansi pemerintah
yang secara fungsional menyelenggarakan kegiatan yang bersifat operasional.
Instansi dimaksud dapat berasal dari dan berkedudukan pada berbagai jenjang
eselon atau non eselon. Sehubungan dengan itu, organisasi dan struktur instansi

49

pemerintah yang berkehendak menerapkan PPK-BLU kemungkinan memerlukan

penyesuaian dengan memperhatikan ketentuan yang diatur dalam Peraturan
Pemerintah.
Dengan demikian, BLU diharapkan tidak sekedar sebagai format baru dalam
pengelolaan APBN/APBD, tetapi

BLU diharapkan

untuk menyuburkan

pewadahan baru bagi pembaharuan manajemen keuangan sektor publik, demi

meningkatkan pelayanan pemerintah kepada masyarakat.
Asas BLU yang lainnya adalah:
1) Pejabat BLU bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan layanan umum
kepada pimpinan instansi induk,
2) BLU tidak mencari laba,
3) Rencana kerja, anggaran dan laporan BLU dan instansi induk tidak terpisah,
4) Pengelolaan sejalan dengan praktik bisnis yang sehat.
Puskesmas sebagai BLU, diberikan kebebasan dalam meningkatkan
pelayanannya ke masyarakat. Puskesmas akan mengelola sendiri keuangannya,
tanpa memiliki ketergantungan ke Pemkot seperti yang terjadi selama ini.
Gagasan untuk menjadi BLUD sudah jelas secara institusional menjadi badan
layan umum. Dalam hal ini, layanan kesehatan diberikan keleluasaan dalam
konteks mengelola baik dari sisi sumber daya manusia (SDM) hingga
penganggaran. Demi memberikan pelayanan yang yang lebih maksimal terhadap
masyarakat, maka perubahan puskesmas menjadi BLUD bukan tidak mungkin
untuk diwujudkan.

50

2.12 Puskesmas Se Kabupaten Gianyar Sebagai Badan Layanan Umum

(BLU)
BLUD Puskesmas se Kabupaten Gianyar memberikan fleksibilitas dalam
pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas serta
penerapan bisnis yang sehat, dengan kelebihan menggunakan pengelolaan dana
secara langsung dalam rangka pelayanan kepada masyarakat, sehingga dapat
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Untuk mewujudkan pembangunan kesehatan di Kabupaten Gianyar tersebut
maka pemerintah daerah meresmikan Puskesmas sebagai BLU di seluruh
kabupaten Gianyar. Saat ini di Kabupaten Gianyar terdapat tigabelas puskesmas
yang tersebar di ketujuh kecamatan. Untuk dapat meningkatkan pelayanannya
maka seluruh puskesmas yang berada di Kabupaten Gianyar mengikuti Program
Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Adapun ketigabelas puskesmas tersebut
dapat dilihat pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3
Puskesmas dan Jumlah penduduk
di Kabupaten Gianyar
No

Kecamatan

Jumlah Penduduk
(Jiwa)

Sukawati

85.794

2
3

Payangan
Ubud

40.663
61.748

Tegalalang

47.379

Tampak Siring

44.347

Blahbatuh

62.165

Gianyar

82.622

TOTAL

Puskesmas
Sukawati I
Sukawati II
Payangan
Ubud I
Ubud II
Tegalalang I
Tegalalang II
Tampak Siring I
Tampak Siring II
Blahbatuh I
Blahbatuh II
Gianyar I
Gianyar II

424.718

Sumber : Profil Kesehatan Kabupaten Gianyar, 2011

51

Dari Tabel 2.3 dapat diketahui bahwa jumlah penduduk di Kabupaten Gianyar
pada tahun 2008 sebanyak 424.718 jiwa. Sukawati adalah kecamatan yang
mempunyai penduduk terbanyak dibandingkan kecamatan lainnya di Gianyar
yaitu sebesar 85.794 jiwa. Banyaknya jumlah penduduk tentunya membutuhkan
pelayanan kesehatan yang maksimal sehingga puskesmas sebagai salah satu
lembaga pelayanan kesehatan masyarakat harus dapat memenuhinya.
2.13 Program Pokok Puskesmas Se-Kabupaten Gianyar
Setiap Puskesmas mempunyai pelayanan didalam gedung atau diluar
gedung, menurut jumlah sasaran dan wilayah kerjanya. Sesuai status puskesmas,
perawatan atau non perawatan, bisa melaksanakan kegiatan pokok, maupun
pengembangan, tergantung kemampuan sumber daya manusia dan sumber daya
material. Berikut Program Pokok yang dijalankan masing- masing Puskesmas ada
18 program yang sudah dijalan di 13 puskesmas di kabupaten Gianyar adalah
upaya kesehatan wajib, upaya kesehatan pengembangan, dan jejaring dan
penunjang .
1) Upaya Kesehatan Wajib
Upaya kesehatan wajib memiliki 6 (enam) upaya pelayanan yaitu :
(1) Promosi Kesehatan, dengan sub upaya meliputi :
a) Penyuluhan Kesehatan Masyarakat.
b) JPKM / JKBM
c) UKBM dan PSM.
d) Desa Siaga.
(2) Kesehatan Lingkungan, dengan sub upaya meliputi :

52

a) Pengawasan kualitas air dan lingkungan pemukiman.

b) Pengawasan tempat umum dan pengolahan makanan/Minuman.
c) Klinik Sanitasi.
d) Monitoring dan evaluasi Bali sehat / Indonesia Sehat.
e) Pengelolaan Limbah UPT Kesmas Sukawati I .
(3) KIA dan KB, dengan sub upaya meliputi :
a) Kesehatan Ibu.
b) Keluarga Berencana.
c) Kesehatan Anak.
d) Kesehatan Reproduksi.
(4) Gizi Masyarakat, dengan sub upaya meliputi :
a) Upaya Perbaikan Gizi Masyarakat (UPGK).
b) Gizi Institusi / Klinik.
(5) Pencegahan, Pemberantasan Penyakit Menular & tidak menular,
dengan sub upaya meliputi :
a) Imunisasi.
b) Pemberantasan Penyakit Menular Langsung (P2ML) :

ISPA,

Diare, Kusta, TB, Kecacingan, IMS termasuk HIV-AIDS.

c) Pemberantasan Penyakit Bersumber Binatang (P2B2) : DBD, Flu
burung, Malaria, Rabies, Filariasis, Antraks, dan Pes.
d) Surveilens dan Epidemiologi
e) Pemberantasan Penyakit Tidak Menular.

53

(6) Upaya Pengobatan, meliputi :

a) Pengobatan Rawat Jalan Umum.
b) Pengobatan Rawat Jalan Gigi.
c) UGD dan Tindakan termasuk P3K dan sosial.
2) Upaya Kesehatan Pengembangan
Upaya Kesehatan Pengembangan, memiliki 5 (lima) upaya pelayanan yaitu
(1) Upaya pelayanan UKS (Usaha Kesehatan Sekolah)
(2) Upaya pelayanan kesehatan Khusus dengan sub upaya meliputi :
(a) Upaya Kesehatan Mata.
(b) Upaya Kesehatan Jiwa
(c) Upaya Kesehatan Kerja
(d) Upaya Kesehatan Olah Raga.
(e) Upaya Kesehatan Lanjut Usia
(3) Upaya Perawatan Kesehatan Masyarakat (PerKesmas Sukawati I )
(4) Upaya Pelayanan Kesehatan Gigi dan Mulut.
3) Jejaring Pelayanan
Upaya Kesehatan Pelayanan Jejaring UPT Kesmas masing masing mempunyai
upaya jejaring yang berbeda sesuai dengan wilayah yang di miliki
4) Upaya Kesehatan Penunjang
Upaya Kesehatan Penunjang, yang meliputi :
(1) Upaya penunjang Sistem Pencatatan dan Pelaporan Terpadu UPT
Kesmas Sukawati I (SP2TP).
(2) Upaya Sistem Informasi Kesehatan (SIK).

54

(3) Upaya Pelayanan Farmasi termasuk Perbekalan Kesehatan.

(4) Upaya Pelayanan Laboratorium Sederhana.
5) Upaya Pelayanan Administrasi
Upaya Pelayanan Administrasi, yang meliputi :
(1) Administrasi Keuangan termasuk aset.
(2) Administrasi Umum dan Kepegawaian.
(3) Administrasi di bidang Perencanaan dan Monitoring Evaluasi.