INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

APUNTES DE MANUFACTURA
ESBELTA PARA INGENIERA
INDUSTRIAL

SECUENCIA 3IM63

CONTENIDO

INTRODUCCIN

UNIDAD I: Introduccin a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Produccin

1.1 Los sistemas de produccin
1.2 Fundamentos de TPS
1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios
1.3 Produccin tradicional vs Manufactura esbelta
1.4 Sistemas flexibles de manufactura
1.5 Modelo de las 4P del Sistema Toyota

UNIDAD II: Mapeo de Procesos y Cadena de Valor

2.1 Tipos de mapeos de procesos
2.2 Simbologa del mapeo de procesos
2.3 Anlisis y elaboracin de un VSM
2.4 Implementacin de un VSM y uso del Heijunka

UNIDAD III: Aplicacin de Herramientas de Manufactura Esbelta

3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el anlisis
3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos
3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos
3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelacin de la carga
3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL
3.6 Integracin de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores

UNIDAD IV: Herramientas de Calidad y la metodologa Six Sigma

4.1 Introduccin al Concepto Six Sigma
4.2 Mtricas y Objetivos
4.3 Herramientas de Calidad
4.3.1 Mapeo: SIPOC
4.3.2 Anlisis de Varianza de los Procesos 4.3.3 AMEF de Procesos 4.3.4 Diseo de Experimentos
4.4 La metodologa DEMAIC

UNIDAD V: Integracin de Herramientas Lean Six Sigma

5.1 Las mtricas Lean Six Sigma
5.1.1 La voz del cliente
5.1.2 Definicin del problema
5.2 La medicin
5.3 El anlisis
5.4 La implementacin de la mejora
5.4.1 El control
5.4.2 La determinacin del costo beneficio

REFERENCIAS

INTRODUCCIN
.
Debido a que antes la produccin era en masa, se requera de extensas bodegas
para almacenar el producto terminado, materia prima y componentes, las cuales
reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Los aspectos
negativos que generaban dichas interrupciones eran causadas por una mala
logstica y de sta manera se obtena una ineficiencia dentro del proceso de
produccin.
Los inventarios y los grandes espacios para almacenar, llev a los empresarios a
buscar metodologas para mejorar la flexibilidad en los procesos y as encontrar
una ventaja competitiva.
La historia de la manufactura esbelta comienza con la firma Toyota Production
Sistem, ya que sta inicia el cambio en la concepcin de los procesos de
manufactura y genera lo que es Manufactura Esbelta.
Con la manufactura esbelta se pueden reducir costos, mejorar los procesos y
eliminar desperdicios implementando una metodologa de mejora continua para
aumentar la satisfaccin del cliente y hacer crecer el margen de utilidad.
El siguiente trabajo fue elaborado por los alumnos de la secuencia 3IM63
Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y
Ciencias Sociales y Administrativas perteneciente al Instituto Politcnico Nacional,
teniendo como profesor encargado al Ing. Juan Jos Hurtado Moreno, con el
propsito de que la informacin contenida en ste trabajo sea de utilidad para
presentes y futuras generaciones.

UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE

PRODUCCIN
1.1 Los Sistemas de Produccin
La produccin es el proceso mediante el cual la empresa transforma un conjunto
de factores de produccin en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma
de los valores de los factores utilizados (lgicamente, si el valor fuese igual o
menor, la actividad de la empresa no tendra ningn sentido).
Un sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que
agiliza la descripcin, la ejecucin, y el planteamiento de un proceso industrial.
Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las
organizaciones.
Sistema de produccin es el proceso de diseo mediante el cual los elementos
son transformados en productos tiles. Un proceso es un procedimiento
organizado para lograr la conversin de insumos en productos.
Todo sistema es un conjunto de componentes que interactan .Cada componente
podra ser en s mismo un sistema, en orden descendente de simplicidad. Los
sistemas se distinguen por sus objetivos: el objetivo de un sistema podra ser
producir un componente que se ensamblar con otros componentes para lograr el
objetivo de un sistema mayor. Se requieren tcnicas ms refinadas para manejar
sistemas ms complejos.
El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con
las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema
productivo que se emplea.
En el sistema produccin cada componente es un sistema por si mismo, es decir
tiene objetivos y componentes.
En el caso del sistema produccin se acepta que sus subsistemas son los
siguientes:

Ingeniera Industrial
Planificacin y control de la Produccin
Control de calidad
Ingeniera de servicios
Todos estos componentes estn al servicio del componente central que es el
denominado transformacin de recursos.
Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la
entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, informacin ,etc.) as
como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
Tipos de sistemas de Produccin
Sistema de Produccin Continua.
En este tipo de sistema las situaciones de fabricacin, en las cuales las
instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operacin, que siguen una
escala no afectada por interrupciones. Esto es, las materias primas, se reciben
continuamente de los proveedores, son almacenados, y se transportan para su
procesamiento qumico.
Sistemas de Produccin por Lotes.
Se caracterizan por ser un sistema de produccin por lotes de fabricacin. En
estos casos, se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un
nivel de produccin, seguido por otro lote de un producto diferente.
La produccin intermitente es utilizada cuando la demanda de determinado
producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricacin
continua.

Sistemas de Produccin Modular.

Se refieren a la fabricacin de estructuras permanentes de conjunto, a costa de
hacer menos permanentes las subestructuras.
Esto es, los insumos se transforman en estructura y subestructura para dar como
resultado un sistema de produccin modular.
Sistemas de Produccin por Proyectos.
Nacen con la idea de satisfacer una necesidad meramente empresarial,
primordialmente de objetivos, en el cual deben de considerarse todos los factores
que debern proyectarse con el fin de lograr que los objetivos se realicen
ptimamente.
Teniendo en cuanta que un proyecto es una actividad cclica y nica para tomar
decisiones, el sistema de produccin por proyectos corre a travs de una serie de
fases secuenciales.
Sistema de Transformacin.
Como su nombre lo indica es cuando las materias primas se someten a diferentes
procesos fsicos y qumicos para ser transformadas en el producto final.
Es posible combinar un sistema de transformacin con cualquiera de los sistemas
anteriores, sin embargo no todos los sistemas de produccin son sistemas de
transformacin.
Sistemas de Artesanas.
Se identifican principalmente por ser sistemas de manufactura, es decir, donde el
producto final necesariamente debe ser fabricado por la mano del hombre.
Sistemas de Produccin Terciarios o de Servicio.
En este tipo de sistemas no se obtiene un producto final, ya que lo que se
"produce" es un servicio y un servicio es algo intangible.

Para llevar a cabo este tipo de sistema se necesitan que entren los insumos
necesarios que se sometan a un proceso, que en este caso es la prestacin del
servicio, lo que se obtiene es el servicio, lo cual dar como resultado la
retroalimentacin del cliente hacia la empresa, para de esta manera tener un
control sobre la prestacin del servicio, y adems llevar a cabo los pronsticos
necesarios para determinar la cantidad de insumes que deben de adquirirse.
1.2 Fundamentos del TPS
En origen, el sistema de produccin Toyota

se dise para fbricas de

automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha

extendido a otros mbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Si bien se considera que muchas personas han contribuido a la construccin del
TPS, Taiichi Ohno es considerado como el primero en organizar y documentar un
cuerpo de conocimiento de las diversas prcticas que se tenan.
Muchas fueron las ideas desde las cules los creadores del SPT obtuvieron
inspiracin para crear su propio sistema de trabajo. Entre ellas sobresalen las
lneas de produccin de Henry Ford y los supermercados norteamericanos. Por
ejemplo, en 1956 Ohno, se inspir en los supermercados para crear lo que hoy
conocemos como Justo a Tiempo.
EL OBJETIVO DEL TPS
Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Produccin Toyota ha sido
el incrementar la productividad y reducir los costos a travs de una incansable y
sistemtica eliminacin del desperdicio.
En TPS cuando hablamos de desperdicio no nos referimos exclusivamente a la
basura en general; si no que tambin todas aquellas actividades que incrementan
los costos pero no agregan valor.

Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios:

1. Sobreproduccin
2. Tiempo de espera
3. Tiempo de transporte
4. Procesos de produccin innecesarios
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Fabricacin de productos defectuosos
El TPS busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el
cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos los
desperdicios,

lo

cual permite

dedicar los

recursos

de

la

organizacin

exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente.

El TPS es mucho ms que un conjunto de tcnicas y herramientas. Uno de sus
ingredientes ms esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores
una incansable bsqueda de la mejora y la atencin a los detalles para
transformar las necesidades de los clientes en caractersticas tangibles de los
productos.
LOS FUNDAMENTOS DEL TPS
1. Mtodo justo a tiempo
El mtodo Justo a Tiempo (JAT), tambin conocido como Just in Time (JIT) es un
sistema de jalar en el que los pedidos de los consumidores se traducen en
solicitudes de produccin a la fbrica. Al llegar el pedido, cada uno de los
procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer
el pedido.

La idea de que los pedidos jalen la produccin de la fbrica es el opuesto de los

mtodos tradicionales conocidos como de empuje; donde se produce en base a
un pronstico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para
que el rea de ventas lo empuje al mercado.
Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como
Kanban; un conjunto de tarjetas plsticas que permite a los operarios comunicar
entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.
El mtodo Justo a Tiempo permite:
Incrementar la productividad
Reducir del costo de la gestin
Prevenir la sobreproduccin
Evitar el desperdicio de mantener volmenes de inventario innecesarios
2. Jidoka
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del
proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las mquinas
de produccin la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por
ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un
problema. Jidoka es tambin conocido como autonomation o automatizacin con
un toque humano.
Un complemento operativo de Jidoka son las seales Andon o alarmas. Cuando
un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma
que seala el lugar del problema y la lnea de produccin se detiene, permitiendo
a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomala.
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a
prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es disear los productos y procesos
de tal manera que sea muy difcil o imposible equivocarse. A continuacin

ejemplos clsicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas

elctricas.
La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de
desperdicios:
- La mquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre produccin.
- La mquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboracin de
productos o partes defectuosas.
3. Kaizn
La palabra Kaizn es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define
Kaizn como mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como
administradores. En SPT el trmino Kaizn es utilizado para nombrar un mtodo
de mejora continua que permite a la organizacin eficientar sus operaciones
gracias a la colaboracin de todos sus miembros quienes constantemente revisan,
evalan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.
El xito del mtodo Kaizn es que las mejoras encontradas son comunicadas al
resto de la organizacin y estandarizadas para transformarse en la nueva forma
normal de trabajo evitando as regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de
trabajar.
Para Imai (1986), Kaizn es el principio que engloba todas las tcnicas y
herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las
herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai, 1986):
Control total de Calidad
Crculos de Calidad
Kanban
Justo a Tiempo

 Cero defectos
Mantenimiento preventivo total
4. Flujo
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de
flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se
elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:
Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles
Tradicionalmente, los productos pasaban de una estacin de trabajo a otra en
lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada
estacin de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a travs de la lnea de
produccin de inicio a fin.
En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar
pequeos lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta imprctico
programar la produccin en grandes corridas como en el mtodo tradicional. Por
ste motivo las plantas que manejan TPS procuran nivelar la carga repartiendo la
cantidad de productos a fabricar.
Para lograr el Flujo, TPS utiliza entre otras, estas herramientas:

SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)

Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.)

Nivelacin de la produccin

5. Estandarizacin
La estandarizacin es el cimiento sobre el cul se erige el SPT y es aplicada tanto
a las formas de trabajo como los estndares de calidad aceptada de productos y
componentes, otorgando as, uniformidad y predictibilidad a los procesos.
Un importante beneficio de la estandarizacin de los mtodos de trabajo es que
los operarios pueden ser capacitados ms rpidamente y en un mayor nmero de
actividades, desarrollando as una capacidad de produccin ms flexible.
Posiblemente los beneficios ms importantes de la estandarizacin son los que
relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarizacin permite:

Comunicar rpida y efectivamente al resto de la organizacin como ejecutar

el trabajo usando un nuevo mtodo ms productivo que el anterior.

Coloca una cua en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en

formas menos efectivas de hacer el trabajo.

Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace ms sencillo

analizarlos para buscar mejoras.

Visto de esta manera la estandarizacin no significa documentar los

procesos para dejarlos fijos sino que se convierte en la plataforma sobre
la cual se plasma y enriquece el aprendizaje de la organizacin.

Algunas de las herramientas ms utilizadas para implementar la estandarizacin

en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y el mtodo conocido
como 5Ss.

1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios

Muri
Tensin. Sobrecarga de trabajo que produce cuellos de botella.
Muri es un trmino japons para la irracionalidad sobrecargar, que se ha
popularizado en Occidente por su uso como un concepto clave en el Sistema de
Produccin Toyota. Muri es una de tres tipos de residuos (Muda, Mura, Muri)
identificadas en el Sistema de Produccin Toyota. La reduccin de residuos es
una forma eficaz de aumentar la rentabilidad.
Muri se puede evitar a travs del trabajo estandarizado. Para lograr esto una
condicin estndar o la salida se debe definir para asegurar el juicio efectivo de la
calidad. Todos los procesos y la funcin de ser reducido a sus elementos ms
simples para el examen y la recombinacin ms tarde. Entonces, el proceso debe
ser estandarizado para alcanzar la condicin deseada. Esto se hace mediante la
adopcin de elementos simples de trabajo y la combinacin de ellos, uno por uno
en las secuencias de trabajo estandarizado. Lo que incluye:

Flujo de trabajo, o las direcciones lgicas a seguir

Pasos del proceso repetible y procesos de la mquina, o los mtodos

racionales para llegar ah.

El tiempo de Takt, o la longitud de tiempo razonable y la resistencia

permitido para un proceso.

Cuando todo mundo sabe la condicin de norma, y las secuencias de trabajo

estandarizado, los resultados observados son:
*

Una mayor moral de los empleados (debido a un minucioso examen de la

ergonoma y la seguridad) de alta calidad.

*

Mejora de la productividad.

Reduccin de costos.

Factores determinantes de Mura y Muri

Cada organizacin tiene sus propias caractersticas en cuanto a:

Secuencia de las tareas.

Polivalencia de los miembros del equipo.

Y estos son los factores que en cada caso determinan la dificultad o no para

lograr un flujo contino de desarrollo. Como ya se ha visto, los equipos que

trabajan con tareas no secuenciales y en proyectos en los que pueden trabajar de
forma polivalente, son los que ms fcilmente pueden conseguir un flujo de
entrega constante. Cuando surgen las dificultades, las variables que se deben
combinar, segn las posibilidades en cada caso, son:

Volumen de demanda.

Orden del backlog o pila de historias de usuario: si se va a producir un

cuello de botella en una fase, procurar que la prxima historia que va a entrar al
tablero requiera poco esfuerzo de esa fase.

WIP o lmite de tareas en una determinada fase.

Staffing: Tamao del equipo y especializacin o polivalencia.

Cmo analizar muri?

Analicemos cmo el WIP o lmite de tareas se convierte en un mtodo para ajustar
los cuellos de botella (Muri): Al emplear kanban como tcnica con la que regular
un incremento continuo desaparece el concepto de sprint. El incremento no es en
este caso el resultado de un sprint, sino cada historia de usuario que se termina y
entrega. Para lograr un flujo continuo de funcionalidades que, una a una van
aportando incrementos de forma sostenida, es necesario evitar la aparicin de
cuellos de botella (Muri): la acumulacin de tareas en una determinada fase del
proceso. Una tcnica muy til es limitar la cantidad de trabajo que puede
acumularse en las fases y generan cuellos de botella.

Al parmetro que indica el nmero mximo de tareas en un rea del tablero

kanban se le denomina WIP: Work In Process, o bien in-process inventory
(inventario en el proceso). No se debe confundir con Work in progress (trabajo en
progreso) trmino que designa un trabajo que ha comenzado pero an no est
terminado. Un valor WIP demasiado bajo puede producir cuellos de botella en
otras fases, en especial si el sistema es demasiado rgido (tareas secuenciales y
equipo de especialistas).
La experiencia ayuda al equipo a ir ajustndolo para lograr un flujo continuo, o lo
ms continuo posible. Si no se cuenta con experiencia previa, y considerando que
las tareas no deberan tener tamaos mayores de 4 horas ideales, el equipo debe
establecer un criterio de inicio, y a partir de l ir ajustando. En este sentido una
recomendacin generalmente til (en equipos de personas polivalentes) es
empezar con un WIP igual al n de miembros del equipo x 1.5, redondeando el
resultado por exceso, x 2.
No es aconsejable trabajar con tareas de tamao que se prevea superior a un da
de trabajo, y si esto ocurre lo aconsejable es dividirlas en otras de menor tamao.
Mura
Se utiliza para describir las irregularidades en las operaciones (mala circulacin).
Mura es tradicional trmino general japons de desigualdad, irregularidad o
inconsistencia en la materia fsica o condicin espiritual humana. Tambin es un
concepto clave en los sistemas de mejora del rendimiento, tales como el Sistema
de Produccin Toyota.
Mura, en trminos de mejora del negocio / proceso, se evita a travs de Just In
Time Systems, que se basan en el mantenimiento del inventario poco o nada, y no
el suministro de los procesos de produccin con la parte derecha, en el momento
adecuado, en la cantidad adecuada, y primera en, first out del flujo de los
componentes. Slo en los sistemas de tiempo crear un "sistema de arrastre" en el

que cada sub-proceso se retira a sus necesidades de la anterior sub-procesos, y

en ltima instancia de un proveedor externo. Cuando un proceso anterior no se
recibe una solicitud o retiro no tiene ms partes. Este tipo de sistema est
diseado

para

maximizar

la

productividad

minimizando

el

gasto

de

almacenamiento. Por ejemplo:

1. La lnea de montaje "hace una peticin a" o "tira de" El taller de pintura, que tira
de soldadura del cuerpo.
2. El taller de soldadura del cuerpo tira de sellado.
3. Al mismo tiempo, las solicitudes se van a los proveedores de partes especficas,
para los vehculos que han sido pedidos por los clientes.
4. Buffers pequeos adaptarse a las fluctuaciones de menor importancia, sin
embargo, permitir el flujo continuo.
Si las partes o defectos materiales se encuentran en un proceso, el enfoque Justin-Time requiere que el problema de ser rpidamente identificados y corregidos.
Implementacin
Nivelacin de la produccin, tambin llamado heijunka y entregas frecuentes de
los clientes son la clave para la identificacin y eliminacin de Mura. El uso de
diferentes tipos de Kanban para control de inventarios en las diferentes etapas del
proceso son clave para asegurar que "tirn" que est ocurriendo entre los subprocesos. La produccin de nivelacin, incluso cuando los diferentes productos se
producen en el mismo sistema, ayudar en la planificacin del trabajo de una
manera estndar que anima a costos ms bajos.
Tambin es posible para suavizar el flujo de trabajo por tener un trabajo de los
operadores a travs de varias mquinas en un proceso en lugar de que los
diferentes operadores, en un sentido la fusin de varios sub-procesos bajo un
mismo operador. El hecho de que existe un operador obligar a una suavidad a
travs de las operaciones debido a que la pieza de trabajo fluye con el operador.

No hay ninguna razn por la cual varios operadores no pueden trabajar a travs
de todas las mquinas siguientes a los dems y llevar a su pieza de trabajo con
ellos. Este manejo de la mquina mltiple que se llama "multi-proceso de manejo"
en el Sistema de Produccin Toyota.
Muda
Es una palabra en japons que significa "inutilidad, ociosidad, residuos,
despilfarro" y es un concepto clave en el Sistema de Produccin Toyota (TPS).
Muda es una actividad que es un desperdicio y no agrega valor o es improductivo.
La Muda significa los desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se
identifica por comparacin con un estndar, con aquello definido como bueno o
siquiera aceptable. Se busca a travs de la investigacin sistemtica de los
orgenes de las contravenciones a los estndares. En forma sistmica, se
reconocen seis mudas clsicas:
Mudas de movimientos: exceso de movimientos fsicos innecesarios o aplicacin
de malos movimientos generadores de improductividad;
Mudas de transporte: malos mtodos de transporte o falta de planeamiento en el
mismo;
Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de eleccin y/o
mantencin de proveedores, de procedimientos y mtodos de guarda de los
materiales y equipos;
Mudas de procesamiento: malos mtodos en diseo, o proceso, o uso de equipos,
metodologas de trabajo inadecuadas;
Mudas de espera: prdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de
materiales, mano de obra, instrucciones, mala definicin de mtodos;
Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y
perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.

La

clasificacin

anterior nos debe

servir de

check list

para

revisar

permanentemente nuestras operaciones e ir detectando las Mudas que hay que

solucionar. El anlisis de las Mudas es la base de la correcta aplicacin del
sistema de calidad de las 5 Ss y de cualquier idea de calidad y mejoramiento
continuo.
La reduccin de residuos es una forma efectiva de aumentar proceso profitability.A
aade valor mediante la produccin de bienes o la prestacin de un servicio que el
cliente pagar. Un proceso consume recursos y los residuos se producen cuando
ms se utilizan los recursos que son necesarios para producir los bienes o la
prestacin del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y las
herramientas del TPS aumentar la conciencia y dar todo de nuevas perspectivas
en la identificacin de los residuos y por lo tanto, las oportunidades no explotadas
asociados con la reduccin de residuos.
Los siete desperdicios
Uno de los pasos clave en Lean y TPS es la identificacin de los pasos que
agregan valor y cules no. Al clasificar a todas las actividades del proceso en
estas dos categoras es posible, entonces, iniciar las acciones para la mejora de la
antigua y la eliminacin de este ltimo. Algunas de estas definiciones puede
parecer ms bien "idealista", pero esta definicin dura es visto como importante
para la eficacia de este paso clave. Una vez que agregan valor al trabajo ha sido
separado de los residuos luego de residuos se puede subdividir en "que hay que
hacer, pero que no aaden valor" de desechos y puro. La identificacin clara de
"que no aaden valor trabajo", a diferencia de los residuos o el trabajo, es
fundamental para la identificacin de los supuestos y creencias que estn detrs
del proceso de trabajo actual y para desafiar a su debido tiempo.
La expresin "Aprender a ver" proviene de la habilidad para ver siempre el
desarrollo de los residuos en los que no se perciba antes. Muchos han tratado de
desarrollar esta capacidad de "viajes a Japn para visitar a Toyota a ver la
diferencia entre su funcionamiento y que ha sido objeto de mejora continua

durante treinta aos bajo el TPS. Shigeo Shigo, un co-desarrollador del TPS,
seal que esto es slo el ltimo giro de un tornillo que aprieta - el resto es slo
movimiento. Este nivel de refinado "ver" de los residuos que le ha permitido cortar
la carrocera morir el tiempo de cambio a menos del 3% de su duracin en la
dcada de 1950 a partir de 2010. Tenga en cuenta que este perodo ha permitido
a todos los servicios de apoyo para adaptarse a esta nueva capacidad y el tiempo
de cambio de someterse a mltiples mejoras. Estas mejoras fueron mltiples en
las nuevas tecnologas, refinacin valor requerido por "aguas abajo" los procesos
y rediseos de procesos internos.
Los siguientes "siete desperdicios" identificar los recursos que normalmente se
desperdicia. Ellos fueron identificados por el ingeniero jefe de Toyota, Taiichi
Ohno, como parte del Sistema de Produccin Toyota.
Transporte
Cada vez que se mueve un producto que corre el riesgo de sufrir daos, prdida,
retraso, etc, adems de ser un coste para ningn valor aadido. El transporte no
hace ninguna transformacin al producto que el consumidor tiene que pagar.
Inventario
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso (WIP), o
productos terminados, representa un desembolso de capital que an no se ha
producido un ingreso ya sea por el productor o el consumidor. Cualquiera de estos
tres elementos no estn activamente procesados para aadir valor es desperdicio.
Movimiento
En comparacin con el transporte, de movimiento se refiere al productor, el
trabajador o equipo. Esto tiene una importancia a los daos, el desgaste y la
seguridad. Tambin incluye los activos fijos y los gastos incurridos en la
produccin.

Espera o Demora
Siempre que los bienes no estn en el transporte o en trmite, estn a la espera.
En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto en
particular se dedica a la espera de ser trabajado.
Ms procesamiento de
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza ms trabajo en un
pedazo de lo que es requerido por el cliente. Esto tambin incluye el uso de
herramientas que son ms precisas, complejas o costosas que sea absolutamente
necesario.
Sobreproduccin
La sobreproduccin se produce cuando ms producto se produce lo que se
requiere en ese momento por sus clientes. Una prctica comn que conduce a
esta muda es la produccin de grandes lotes, ya que muchas veces las
necesidades del consumidor cambian con los largos tiempos de grandes lotes
requieren. La sobreproduccin es considerado el peor muda porque oculta y / o
genera todos los dems. Sobreproduccin conduce a un exceso de inventario, el
cual requiere el gasto de recursos en el espacio de almacenamiento y
conservacin, actividades que no benefician a los clientes.
Defectos
Cada vez que los defectos se producen, se incurre en costos adicionales volver a
trabajar la parte, la reprogramacin de la produccin, etc Una manera fcil de
recordar los siete residuos es TIMWOOD.
T: Transporte

O: Ms de procesamiento de

I: Inventario

O: El exceso de produccin

M: Movimiento

D: Defecto

W: Espera

1.3 Produccin tradicional vs manufactura esbelta

Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
o La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
o El respeto por el trabajador: Kaizen
o La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos es implantar una filosofa de Mejora Continua que le
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
o Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
o Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
o Crea sistemas de produccin ms robustos
o Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se
le contrata como si fuera una mquina.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
3. Crea Flujo:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
4. Produzca el "Jale" del Cliente
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Produccin tradicional Estos sistemas de produccin son ms rsticos que la

manufactura esbelta ya que empieza de maneras manuales casi en totalidad y
como puntos especficos pueden verse como son
MANUFACTURA TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA

Vueltas de inventarios bajos y

altos costos de inventarios.

costos de inventarios bajos.

El enfoque departamental es en

la auto-optimizacin.

Vueltas de inventario muy altos,

Enfoque en crear material y flujo

de informacin.

La direccin espera que el

sistema corra por si solo (sin

nfasis en eliminar desperdicios

en todo el proceso.

parar).

Esfuerzo de equipo (la direccin

promueve y es responsable del

Lay-out de proceso.

crecimiento del Sistema).

Lotes de produccin grandes.

Lay-out de producto.

Programa de empujar.

Tamao de lote de una pieza.

Programacin contina.

Kanban.

Tamao de lotes grandes.

Tamaos de lotes pequeos.

Cambios

Mdulos flexibles y celdas de

de

modelos

poco

frecuentes y largos.

Manufactura.

Alta automatizacin.

Cambios de SET UP frecuentes.

No es manejado por algn tipo

Minimizar gastos y aumentar la

de

normativa

produccin.

estandarizacin.

Desperdicios ocultos.

Programacin

de

produccin

nivelada.

Correr y reparar.

Los desperdicios son visibles.

Cuellos de botella.

Flujo nivelado.

Podemos colocar en tres clases todos los modos de producir:

El primer modo de producir se consigue recogiendo u ocupando las cosas que la
naturaleza crea por si misma, bien sea, no aadiendo nada a los productos de la
misma naturaleza. Todos estos trabajos se parecen por su objeto y se les da el
nombre de industria rural o de agricultura.
El segundo modo de producir se verifica dando a los productos de cualquier
industria un valor mayor por las nuevas formas que se les aaden o por las
transformaciones que se les hace experimentar. Esta industria se llama de
transformacin.
El tercer modo de producir se verifica comprando un producto en el lugar en que
tiene menos valor y transportndolo a otro en que lo tiene mayor. Esto es lo que
hace el comercio, o sea la industria comercial. El comercio produce utilidad, no
alterando en nada ni el fondo ni la forma de un producto, y volvindolo a vender
del mismo modo que lo compr.
Ejemplo de tipos produccin:

Produccin tradicional

Manufactura Esbelta

Fabricacin manual, domiciliaria, para Posee una estrategia competitiva y de fabricacin

consumo de la familia o venta de un definida,
bien restringido.

con

mayor

menor

grado

de

formalizacin.

En el mismo lugar se agrupan el Fabrica un conjunto de productos o familias de

usuario, el artesano, el mercader y el estos con alto grado de completamiento interno.
transporte.
El artesano elabora los productos con Descansa todo su proceso de fabricacin sobre
sus

manos

en

seleccionando

su

totalidad, una

personalmente

determinada

tipologa

de

configuracin

la productiva (tradicional o moderna)

materia prima, dndole su propio

estilo, su personalidad.
Requiere

de

una

fuerza

laboral Gestiona una cartera propia de clientes muy bien

altamente especializada en el diseo definida.

de las operaciones de manufactura,
especialmente para el armado final
del producto.
Tienen

una

descentralizada

organizacin Enfrenta
en

una

la

adversidad

de

un

conjunto

de

misma competidores directos, plenamente identificados.

ciudad. Cada artesano se especializa

en un componente del producto.
El volumen de la produccin es Interacta
generalmente reducido.

con

unos

mercados

externos

de

recursos: proveedores, tecnolgicos financieros,

laborales, etctera.

Su objetivo nicamente es producir

Participa y compite, de manera independiente, en

el mercado o en un segmento bien definido del
mismo.

Falta

de

personal,

equipo
asi

de

proteccin Solucin de problemas y mejoramiento continuo.

como,

medidas

preventivas de higiene.
No es manejado por ningn tipo de Su principal objetivo es minimizar gastos y
normativa o estandarizacin.

aumentar la produccin.

1.4 Sistemas flexibles de manufactura

El sistema de manufactura flexible que en ingles se denomina Flexible
Manufacturing

System

(FMS)

es

una

celda

de

maquinados

altamente

automatizada y consiste en un grupo de procesamiento, donde generalmente son

herramientas de CNC, interconectadas entre si mediante un sistema automatizado
de manejo y almacenamiento de materiales, controlados por un sistema
automatizado de computadoras.
Un FMS puede producir una amplia cantidad de estilos de partes con similitudes,
por medio de un programa de control numrico en las diferentes estaciones.
Y se define de la siguiente forma: es la integracin de los procesos de
manufactura o ensamble. Flujo de materiales y comunicacin y control por
computadora. Con el objetivo de tener una planta que responda rpida y
econmicamente a los cambin en su ambiente operativo.
Para que un sistema de manufactura sea flexible tiene que cumplir con los
siguientes criterios.

Procesar diferentes estilos de partes.

Aceptar cambios en el programa de produccin.

Responder de forma inmediata cuando se presentan averas.

Aceptar la introduccin de nuevos diseos de partes.

Cabe sealar que ningn sistema de manufactura puede ser 100% flexible pues
no es posible producir un rango infinito de productos. Por lo tanto en el FMS existe
un lmite de grado de flexibilidad, los cuales varan tanto la flexibilidad como la
complejidad y el tamao. Entonces algunos son diseados para ser muy flexibles y
producir una alta variedad de productos o piezas en tamao de lote pequeo, y
otros tienen la habilidad de producir una menor variedad de piezas pero con
tamao de lote mucho mayor.
Ventajas del sistema flexible de manufactura.
Un sistema de manufactura flexible permite fabricar una gran cantidad de
productos diferentes sin realizar cambios drsticos en los medios de produccin, ni
perder demasiado tiempo en realizarlos, esto le da a las empresas que ocupan
estos una ventaja tomando en cuenta que la demanda cambia de una forma
acelerada, tambin los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos y
tienen una amplia variedad de productos de todo el mundo.
Tomando en cuenta estos aspectos podemos decir que el FMS es una
herramienta que permite tener una mayor sensibilidad a los cambios del mercado,
y gracias a esto las empresas que utilizan esto tienen mayor oportunidad de seguir
prosperando.
De la misma manera cada mquina herramienta del FMS es capaz de realizar
varias operaciones ya que cuenta con una versatilidad y una capacidad de
intercambiar herramientas con rapidez y esto ahorra tiempo de preparacin para la
produccin.
Otro punto importante es que los trabajadores se reduce considerablemente al
implementa un sistema flexible de manufactura.
El FMS cuenta con un sistema de cmputo poderoso que no simplemente tena la
capacidad de manipular y coordinar instalaciones y las maquinas herramientas
sino que tambin pude planear la produccin y el manejo de los materiales en el
sistema.

Y en la actualidad si una empresa no es suficientemente flexible, se puede decir

que la empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo.
Componentes de un sistema flexible de manufactura.
Un sistema de manufactura flexible es integrado por los siguientes componentes:
I.

Manejo de materiales automatizados. Se pueden encontrar varios sistemas

para cubrir esta necesidad, y los ms comunes son; vehculos guiados
automticamente. Del mismo modo se encuentran tambin los sistemas de
almacenamiento y recuperacin automtica.

II.

Control Numrico por Computadora (CNC): son mquinas que se pueden

programar para as poder realizar diferentes operaciones, estas mquinas
poseen microcomputadoras donde se cargan los programas con las
operaciones.

III.

Computadora central: Es el centro de informacin de un FMS, donde

funciona como integradora de todos los dems dispositivos.

Tipos de distribucin de planta de un FMS.

Para poder decidir la distribucin de planta se deben especificar los nmeros y el
diseo tanto de las plataformas como de los distintos tipos de cosas del sistema.
Las especificaciones del diseo y las necesidades cambian, lo cual hace que los
diseos iniciales de un FMS varen mucho.
Aqu se pueden distinguir cinco tipos de distribucin de planta:
a) En lnea: Usa un sistema de transferencia de forma lineal para mover las
partes entre las estaciones de procesamiento y las de carga y descarga.
Por lo general este sistema tiene movimiento en dos direcciones, muy
similar a una lnea de transferencia, y la variedad de estilos de partes de
la familia tienen que tener la misma secuencia bsica de procesamiento
ya que tiene limitado flujo de direccin.

b) En ciclo: Consiste en un trasportados o ciclo de estaciones de trabajo

ubicadas a su alrededor. De igual forma permite que la familia de partes
tengan diferentes secuencias de maquinado, ya que se puede acceder a
cualquier maquina desde cualquier otra.
c) En escalera: En esta configuracin se puede tener diferencias en las
secuencia de procesamiento de las partes.
d) En campo abierto: Es la configuracin ms compleja, ya que varios
ciclos enlazados, con un sistema de manejo de materiales.
e) Centrada en un robot: consiste en un robot, cuyo volumen de trabajo
incluyen las posiciones y descarga de las mquinas de celda.
Manejo de materiales dentro de un fms.
Dentro de un sistema de manufactura flexible si tiene un requerimiento exigente en
cuestin de manejo de materiales, ya que es un factor importante para recuperar
el costo del producto por lo que es necesario contar con un sistema eficiente que
garantice el movimiento con exactitud y bajo costo.
El sistema de manejo de materiales es el encargado de mover las partes entre las
estaciones de trabajo, hacia adentro y fuera del sistema y a su vez posee una
capacidad limitada para almacenar partes. Entre los sistemas de manejo de
materiales utilizados para sistemas automatizados estas:

Trasporte por rodillos.

Carros enganchados en el piso.

Los vehculos guiados automticamente.

Robots industriales.

El tipo ms apropiado va a depender de la geometra y el tamao de las partes a

fabricar, al igual que los factores relacionados con la economa y la compatibilidad
con otros componentes que integran al sistema flexible de manufactura.
Forma de trabajar un FMS.
Apartar de la informacin del plan de produccin se cargan las partes en los porta
piezas de la misma forma que las herramientas se colocan en los porta
herramientas.
Despus el sistema de cmputo carga las maquinas con los programas de control
numrico, de acuerdo con la programacin de las tareas de la planta y ordena el
transporte de las piezas a las mquinas que corresponden.
Las piezas se montan en la mquina y el cambio de herramientas es muy rpido al
pasar de una opinin a la siguiente.
Un vez que la maquina termina el trabajo sobre un grupo de piezas, estas retornan
a los porta piezas para transportarlos automticamente a otra seccin de trabajo.
Las operaciones de control de calidad se realizan en cada estacin.

1.5 Modelo de las 4p del sistema Toyota

Toyota es una compaa de automviles con base en Japn. Ha sido reconocida
internacionalmente.
La compaa obtuvo la atencin del pblico internacional por primera vez e
n los aos 80, cuando comenzaron a darse cuenta que haba algo especial
sobre la calidad y eficiencia de los automviles japoneses que requeran d
e mucho menor mantenimiento que los americanos.Toyota invent la produc
cin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como the
Toyota Production System (TPS) y ha generado una transformacin global en pr
cticamente todas las industrias.

Se representa por medio de una pirmide porque el modelo se va construyendo de

abajo hacia arriba en donde la filosofa de la empresa y su razn de ser su
stentan la eliminacin de desperdicios en el proceso, el desarrollo de personas y
la constante solucin de problemas para lograr sistemas de mejora de continuidad.

Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios

a largo plazo para la organizacin, entre los que se encuentran:
La eliminacin de recursos y tiempos perdidos
Encontrar alternativas de bajo costo a tecnologa cara
Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua
Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo
Filosofa a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo.
A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la calidad
en su misin. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda
bien y sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su
verdadera misin:
1.

Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre

localizada (socios externos)

2.

Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3.

Contribuir al crecimiento global de Toyota

El

proceso

correcto

producir

los

resultados

correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratgica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan
a la superficie.
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la
demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la
gente a pensar y mejorar para lograrlo.
Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para
guiarnos en la continua eliminacin de los despilfarros.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso.
El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado
antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo).
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos
inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA
(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen
los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con
lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad de cara a
los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera.

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y
calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los
defectos pasen a los procesos siguientes.
La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza
la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las
probabilidades de xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son
herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y
de la autonoma del empleado.
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas:
los que defienden que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden que
"lo escrito est muerto".
El sistema Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora
continua), pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y
permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan
autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora continua): el
individuo innova y, el equipo documenta y repite.
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas
Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y sostener).
Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo organizadas sobre las que
se pueda establecer un sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de
los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos
visuales (paneles, KANBAN,.), que permiten al equipo auto gestionarse.
Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a
su personal y a sus procesos.

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por

utilizar tecnologa puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente, por lo
que slo incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est
probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota
ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para dar un
buen apoyo al flujo de valor.
Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus
socios Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y
mantiene una relacin de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la enseen a otros "El reto real de los lideres es tener la visin a
largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cmo se ha de
hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer
su trabajo de forma excelente.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa
de su empresa.
Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo estndar,
caractersticas de los lderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran
importancia de la seleccin y formacin) se crean equipos orientados al flujo de
valor, que trabajan de forma autnoma.
La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin
(GENCHI GENBUTSU)

Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota
gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento),

situando los datos, y la gestin de los mismos, en un plano, tambin importante,

de soporte.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raz (5 por qu)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace
que la organizacin se convierta en una organizacin que aprende.

UNIDAD II: MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR

2.1Tipos de Value Stream Mapping (VSM)
Qu es un VSM?
El VSM es una tcnica grfica que permite visualizar un proceso por completo,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de la informacin como de
los materiales empleados para que un servicio o producto llegue al cliente, con
esta tcnica se pueden identificar las distintas actividades que no le agregan valor
al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas,
VSM es una de las tcnicas ms empleadas para establecer planes para mejorar
siendo muy precisa debido a que se enfoca en las mejoras en el punto del proceso
en el cual se obtienen los mejores resultados.
El VSM incluye los materiales, informacin y los procesos que contribuyen a
obtener lo que al cliente le interesa y compra, es la tcnica de dibujar un mapa o
diagrama de flujo q,

mostrando como los materiales e informacin fluyen de

puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente, y busca reducir y eliminar

los desperdicios. Es til para la planeacin estratgica y la gestin del cambio.
Existen distintos tipos de diagramas de flujo, entre los que se encuentran: el
diagrama de Tortuga, de Pulpo, SIPOC (Supplier-Inputos-Process-OutputCustomer), siendo ste uno de los ms utilizados y siendo empleado como base
para la realizacin del VSM.
Tipos de VSM
-Mapa de Estado Actual
Es un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y
documentar la situacin actual.
Un mapa del estado actual muestra los procesos y sistemas de trabajo como
actualmente existen. Esto es vital para entender cules son las necesidades para
el cambio y entender en donde se encuentran las oportunidades de mejora. El
equipo formado en la primera etapa deber confiar solamente en sus
observaciones, los tiempos cronometrados por ellos, sus anotaciones especiales,

etc. y no a lo que debera de estar sucediendo en base a su criterio. Ya que lo que

se desea corregir en el estado futuro son los malos hbitos y procedimiento mal
entendidos y por lo tanto mal utilizados.
El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar exclusivamente en sus
observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los miembros
del grupo obtengan, debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo
que se hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su
criterio.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su
propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y
mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor
costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al
precio correcto.

-Mapeo del Estado Futuro

Presenta la mejor solucin a corto plazo para la operacin, tomando en cuenta las
mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo. Es un plan de inicio
para la construccin de un nuevo esquema de trabajo.
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la estrategia
de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems
herramientas del pensamiento esbelto. Para disear un estado futuro ayuda
conocer: Kanban, Clulas de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. An y cuando
no es indispensable, y pusiese crear confusin como sucede cuando se mapea un
proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas tcnicas
en todos los casos; a lo que conduce es a mejorar la velocidad del flujo eliminando
el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el cliente en
las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requerida a un
costo mejor.

Lo nico que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y

cundo debe de suceder esto para mejorar el estado de proceso actual.
Para construir el mapa de estado futuro se parte del mapa de estado actual. En
ocasiones se puede partir de un ideal2 e irlo aterrizando en forma lgica y
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa de estado futuro es un mapa Visionario que sirve para proponer
sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias Tcnicas de
manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el
rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar.

2.2 Simbologa de mapeo de procesos

Inicio o fin de un proceso

.

Se utiliza para representar el origen de una entrada o

destino de salida.

Actividad
.

Se emplea para expresar el comienzo y fin

de un conjunto de actividades

Conector
.

Flechas de direccin que unen las actividades e

indican una secuencia y el sentido de esta.

Documento
.

Se utiliza para especificar documentos

elaborados,

consultados en el proceso.

Inspeccin
.

Se corresponde con tareas de verificacin y trabajo realizado en

determinada actividad del proceso. Sus acciones ms comunes son
clasificar, observar,supervisar, auditar, revisar, entre otros.

Procesos de otra rea

.

Descripcin breve de la actividad que realiza otra rea

externa a la responsable del proceso

Almacn o archivo
Este smbolo se utiliza cuando se genere y obtenga
.

informacin dentro del proceso y deba conservarse.

Demora
.

Se utiliza para indicar un tiempo de espera.

Conectar fuera de pgina

Indica cuando el diagrama de flujo cambia a otra
. pgina para darle continuidad. Se utilizan las letras
.

A, B, C, etc.

Conectar dentro de pgina

.

Este smbolo se utiliza para establecer en una misma

pgina la continuidad del diagrama y/o para conectar
actividades distantes utilizando los nmeros 1, 2 y 3.

2.3 Elaboracin de un VSM

Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro Lean Thinking en 1996 como
hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica
3. Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva
tcnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente.
Con el xito de este libro entre Directores y CEOs de empresas, adquiri gran
auge el uso del VSM.
GUIA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR
1ETAPA. SELECCIN Y CAPACITACIN
DEL GRUPO VSM. IDENTIFICAR LA FAMILIA
DE PRODUCTOS.

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se

va a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y que tenga la
capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una
capacitacin en cuanto a:
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.

(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde

la perspectiva del

Cliente: {Valor Agregado Necesarias -Negociables, y No Valor Agregado

Necesarias- Desperdicios}
(C) Revisin General Simplificada del Pensamiento Lean.
(D) Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos.
La

capacitacin

tiene

que

ser enfocada

al tipo de empresa

y giro:

Servicios/Manufactura
2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a
seguir deber caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que ser
mapeada, de principio a fin; es decir de puerta de entrada de las materias primas

de los proveedores a la puerta de salida de los productos al Cliente viendo todos

los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operacin misma).VER
LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what, when, where y why)
para comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen
actualmente.
3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar
productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas
posibilidades se muestran a continuacin en la siguiente tabla
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el
80% de los productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o
un concepto similar) para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto.
Con lo cual nos permite tener una mejor visualizacin de la familia ms
conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia
de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio,

preferentemente que tengan un flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo

Takt mucho mayor de 35 segundos <con lo que se tendrn equipos dedicados>.
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia
para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta
herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen
y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de
procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no
recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que
pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores que lo hacen
indistintamente con resultados satisfactorios).
Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se
terminan en dicha familia, cunto es requerido por el Cliente y con qu frecuencia.
En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N 8 de la tabla anterior:
Tipo de Proceso Vs. Productos
Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y

Producto para facilitar la

identificacin de la familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que

los productos pasen por un mnimo de 70% de los procesos. Equivalente a la
matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como

actualmente existen.
Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde
se encuentran las oportunidades de mejora.

El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar exclusivamente en sus

observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los miembros
del grupo obtengan, debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo
que se hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su
criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro prximo malos hbitos y
procedimientos mal entendidos y usados porque siempre se ha hecho as, etc.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su
propia perspectiva,
para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad
de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente
reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la
simbologa ms ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a
continuacin:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de produccin.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por da.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camin con la frecuencia
de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo
de las cajas.

8.- Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.

9.-Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrndolos.
A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de
una pieza o producto completo y la siguiente.
B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de produccin que transforman el producto de tal forma que el
Cliente est dispuesto a pagar por el producto.
C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para
cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio
de color a otro, etc.)
D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para
realizar un proceso particular.
E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo
disponible del personal restando descansos por comidas, ir al bao, etc.
F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para
que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de
valor de principio a fin.
G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de
utilizacin o funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de la mquina.

 H. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada
cuanto cambia de modelo (cada da, cada turno, cada hora, cada tarima,
cada charola, etc.)
Determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada
paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en
segundos por consistencia y fcil comparacin.
10. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el

grfico o icono ms abajo
Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:
= (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)
= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del Cliente por da).
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es
sincronizar el ritmo de la
produccin con el ritmo de las ventas.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras
salidas.

13. Agregar otra informacin que pueda ser til.

14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso
y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la
lnea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.

VSM DEL ESTADO FUTURO

CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA
Una produccin esbelta es la que tiene un proceso que nicamente hace lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar
todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto,
la ms alta calidad y el costo ms bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del
Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las

caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben

cumplir:

(A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en
dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o
producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt
Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos
descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en
unidades).
CONDICIONES REQUERIDAS POR EL TIEMPO TAKT:
*

Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los
problemas.* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
Ligado con la aplicacin del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael
Cabrera Calva)* Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de
modelo aplicando
SMED.
* Se debe buscar establecer un Flujo Continuo Siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al

siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva
de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo.
VSM-RCCC16
(B).- DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder
conseguir un flujo continuo, tales como:- Algunos procesos estn diseados para
operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para
servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).- Algunos
procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms an
si los proveedores estn en otro pas o continente.- Algunos procesos tienen un
tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso
en tiempo continuo.

Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar

flujo continuo:

(C).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION

DONDE NOSE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO
Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el
Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e
impredeciblemente. Tambin son adecuados cuando los tiempos de entrega de
los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso
propio. La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque.
Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es
necesario usar Supermercados con sistemas Jalar Pull donde es necesario llevar
a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos tiempos de ciclo y

mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro largas

ya que una pieza en un tiempo.
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado
.Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se
necesitar programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se
le llama
Marcapasos de proceso
Porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la
pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso despus del Marcapasos
debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el
proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena de valor.

(D).- El MARCAPASOS DE PROCESO

Es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de estado
futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.

(E).- DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS

ENUNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO
DELMARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE
LAPRODUCCION-HEIJUNKA)
La mezcla de produccin se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la
produccin de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el
marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la
produccin en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de
tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la
maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos
lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se
nivelarn.
(F).DESARROLLAR
UN
"PULL
INICIAL"
LIBERANDO
Y
RETIRANDOPEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS
DEPROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin
creando un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar
los problemas y obligar a tomar una rpida accin correctiva.
(G).- DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS
LOSDIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES
CADATARIMA, ETC.)

Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso.

El tamao del lote o EPE... en las cajas de datos significa:
"todas las partes, todos los das", " Every Part, Every Day".
Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda en das horas
oturnos, etc.

3Etapa. mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la

Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de
las dems herramientas del Pensamiento Esbelto. Para disear un Estado Futuro
ayuda el conocer: Kanban, Clulas de
Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y
pudiese crear confusin como sucede cuando se mapea un Proceso
Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas tcnicas, en
todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el
desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las
cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un
costo aceptable
.Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y
cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En
ocasiones se puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El
mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras
visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron
principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial:
Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor
sea el diseo especfico del Estado Futuro?

En Toyota adems de usarse el mapeo del flujo de Informacin y material, se usa

para establecer el flujo de PERSONAL.El trmino Shojinka (reubicacin del
personal excedente) necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de
reducir los desperdicios del flujo), equivale a incrementar la productividad
mediante ajuste y programacin del flujo de los recursos humanos en base a su
versatilidad <un trabajador para diferentes tareas y actividades: Chaku Chaku>.
Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los
operadores en las diferentes mquinas}.

Estado futuro
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para
proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal.
Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptanpara reducir el tiempo de
entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipoque se
logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1.- Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
Con los datos recolectados y calculados durante la elaboracin del estado Actual
del VSM sepuede trazar la grfica del ciclo del Tiempo Takt, esta grfica compara
los ciclos de tiempoindividual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del
proceso/sistema total. Lo cual ayudaa visualizar y determinar cuales son las
etapas cuello de botella

<que consumen ms tiempo que el disponible en el

Tiempo Takt> lo cual obliga a enfocarse a una solucin de que tanto se

debenreducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas crticas que
sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos:
Mejorar OEE, reducir tiempo de conversin,mejorar multihabilidad de operadores,
etc.).
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo de valor
agregado que excedael Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que
consume solo 2 segundos, el cual es unrecurso no dedicado o sea es
compartido para producir en otras familias de productos.Los PROCESOS
(ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otrostres

procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.

3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e

identificar las estaciones de trabajo potenciales.
La grfica muestra que los procesos estn desbalanceados en los tiempos que
consumen, debindose balancear el trabajo, determinando el nmero ptimo de
operadores (en la clula) necesarios, buscando hacer un flujo continuo. Para

hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt,
redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente
aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello
no se logr la reduccin del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo
Takt la cantidad de operarios debe volver a quedar como estaba originalmente y
buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una clula de manufactura
que puede ser un arreglo U o de otra forma segn convenga al proceso. De
acuerdo al clculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo
completo. Para poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos
tres operadores sean POLIVALENTES capaces de manejar muy hbilmente las
ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5y 6. Con lo cual, el resto se podra
desplazar a otra Seccin del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante el sistema
Shojinka.Si todos los operadores son multihabiles es ms fcil su reubicacin
aportando una altsima flexibilidad al Sistema (Planta).Como estarn muy
cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarn las ETAPAS de
PROCESOS # 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de
Mantenimiento Productivo Total (Autnomo) as como buscar reducir los tiempos
de conversin si fuesen requeridos, aun cuando en el contexto de la informacin
no se especifica nada al respecto. Otra opcin es contar con 4 operadores para
estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras
opciones.

Uno de los mayores beneficios que ofrece una clula de trabajo en forma de U
es la proximidad. Una clula U es una forma especfica diseada para eliminar el
desperdicio de movimiento y espacio, porque reduce grandemente el tener que
desplazarse caminando de una estacin a otra y regresar. Se busca que el
operador termine donde empieza en arreglos U, con lo cual no hay tiempo
desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual
contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si aaden valor
agregado .El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho
que la mayora de la gente es diestra. De esta forma al moverse a travs de la
celda U, la mano dominante-derecha- est ms cerca del trabajo por realizar.

Aparentemente esto no podra ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman
rpidamente y se ha contabilizado con cronmetro en mano las ventajas logradas
por turno. Lo anterior debe hacer pensar a la gente en un diseo ergonmico, ya
que hay menos prdida de tiempo por incomodidad en cada estacin en adicin a
una mayor consideracin al operador. Estas pequeas ventajas de arreglos en U
facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de ciclo, en adicin de contar
con personal verstil.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al
Cliente por pedido.
Se debe decidir qu tipo de modelo de distribucin se desarrollar, dependiendo
del patrn de compra del Cliente entre otras cosas. Las posibles opciones son:
decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se embarcarn
los productos terminados directamente al Cliente. Si la empresa solo produce un
producto y la demanda es relativamente estable, lo ms lgico es crear un modelo
de distribucin por orden especfica. Sin embargo, debido a que la gran mayora
de las compaas producen ms de un producto y existen inexactitudes en los
pronsticos de ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lgica es

crear un supermercado reducido. Esto parecera ilgico ya que va en contra de

uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin embargo, la gran diferencia es
que aqu nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que el nivel de
inventario nos controle como en un sistema push de empujar el producto. El
Marcapaso es la etapa del proceso ms cercano al Cliente. La comunicacin se
debe iniciar con el Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para
prevenir las posibles fluctuaciones
.Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en
determinada unidad de tiempo. Se empieza por liberar pequeas cantidades
constantes en el proceso de marcapasos, mientras que simultneamente se sacan
iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del
supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar
rpidamente resolviendo el problema.

5.- Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso.

Se debe distribuir equitativamente la produccin de los diferentes productos en el
proceso marcapaso. La manufactura tradicional errneamente agrupa los
productos en lotes grandes haciendo difcil servir a aquellos Clientes quienes

necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro enfocan sus bateras en algo diferente,
reducir al mximo posible los lotes producidos en dicho tiempo buscando siempre
lograr flujo continuo donde sea viable. Lotes muy reducidos es lo conveniente si se
reduce el tiempo de paro no programado, debindose pensar en crear flujo
continuo o EPE... Lo cual conlleva a buscar reducir al mximo posible los
tiempos requeridos para efectuar las conversiones o setups, en adicin obvia de
eliminar o reducir al mximo cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable
mejora la OEE mediante un MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de
todo el personal
. Ver LSSTOC Lean six Sigma TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C.
Cabrera Calva.
6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.
Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de sealizacin de
Cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En
este documento se opta por originar el uso y ubicacin del KANBAN y de la
papelera Heijunka
Inmediata al supermercado {dentro de la trayectoria normal de flujo}. Establece la
orden inmediata de: Que y Cuanto se debe producir.
7. Mejorar las Comunicaciones y Programacin del Marcapasos.
Ahora corresponde mejorar la informacin y las comunicaciones En lugar de
programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como
un todo, partiendo del Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso. El propsito
del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y
eliminarlos o al menos reducirlos para la implementacin de un Estado Futuro de
la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de
tiempo, en adicin de crear un vnculo para mejorar la comunicacin y confianza
entre todos los involucrados, crendose una atmsfera de colaboracin y unidad
de grupo que se extender y repercutir positivamente con el Cliente.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado

Futuro.
Asumiendo que usted est trabajando para una empresa existente, con un
producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor
sern el resultado del producto diseado con la respectiva distribucin de equipo y
planta <Layout>, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de
algunas actividades. Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser
cambiadas inmediatamente. A menos que, est envuelto en una nueva
introduccin de un nuevo producto o la reubicacin de su proceso a otra
instalacin, la primera interaccin de su mapa del Estado Futuro debe tomar
diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan
de remover tan rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no
causado para estas fases.
Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos
hacer con lo que tenemos?? Qu se necesita mejorar en esta etapa del proceso?
Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde
exista algn problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer
la visualizacin del Estado Futuro del VSM. Normalmente el grupo de personas
que realiz el mapa de Estado Actual o presente, ha estado configurando
mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas
analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de Estado
Futuro, dejando constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa
para un mayor anlisis si se juzga conveniente, se establecen por escrito las
razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuroEl
problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la produccin
por lotes y empujn tratando de mejorar la velocidad de flujo:
En la manufactura tradicional cada proceso u operacin en el flujo funciona como
una Unidad aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto
hacia adelante, de acuerdo a programas individuales. En el estado futuro se trata

como un sistema global, buscando la optimizacin del sistema completo y no de

reas individuales.
Se considera que la raz principal de los desperdicios de manufactura es la sobreproduccin: producir ms, antes de tiempo, o ms rpido, de lo requerido por el
siguiente proceso (Cliente).En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo
continuo siempre que sea posible. Adicionalmente se busca reducir los tiempos de
ciclo eliminando toda actividad que no aade valor agregado desde la perspectiva
del Cliente como razn primordial.
2.4 Implementacin del VMS y uso del Heijunka

Para identificar una familia de productos se

puede utilizar una matriz productoproceso, teniendo en cuenta que Una familia
de productos son aquellos que comparten
tiempos y equipos, cuando pasan a travs de
los procesos.

2) Dibujar el estado actual

del proceso identificando
los inventarios entre
operaciones, flujo de
material e informacin.

En esta etapa se debe hacer el

levantamiento del VSM actual, el cual
muestra el flujo de informacin y el flujo
de producto, generalmente cuando no se
ha implementado Lean Manufacturing.

3) Analizar la visin
sobre cmo debe ser
el estado futuro.

Este pasa es el ms complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder disear el
estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe
analizar y responder las preguntas qu procesos se integran?, cuantos operarios requiere la
lnea?, cuntos equipos?, qu espacio? y cunto el stock en proceso?

El Lead Time
(LT) es la suma de
todos los tiempos
muertos que
aparecen en rojo en
el ejemplo.

El Takt Time (TT),

se calcula dividiendo
el tiempo de apertura
menos los tiempos
bajos por da entre la
cantidad

El Contenido de
trabajo (WC), es el
tiempo en el cual se
le imprime valor al
producto, es la
suma de los
tiempos en verde

La cantidad de operarios requeridos se calcula

dividiendo el contenido de trabajo (WC) entre elTack
time (TT).

4) Dibujar el VSM
futuro

El propsito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por eso la
implementacin de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es
construir procesos que estn vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo
continuo y tirados por el cliente (Pull).

Definir inventarios Max y

min., identificar la causa de
Identificar el proceso
cuello de botella
Identificar el donde se

En el VSM
se
debe
identificar:

estas existencias
las soluciones adecuadas
para eliminarlos.

desperdician productos

Identificar cual flujo

Identificar el donde se

empujado debera

desperdician recursos
(tanto hombres como
maquinas)

5) Plasmar plan de
accin e implementar
las acciones

ser jalado y en
consecuencia.

Para llegar al estado futuro, se deben hacer

cambios los cuales deben estar plasmados
en un plan de accin, hacerle seguimiento
hasta alcanzar el estado futuro, una vez
alcanzado este estado, se inicia el proceso
nuevamente para alcanzar la excelencia.

Uso de Heijunka

El takt marca el ritmo de trabajo al cual la compaa

debe producir sus productos con el fin de satisfacer
la demanda. ste se calcula en unidades de tiempo,
generalmente en segundos.

Tack time= Tiempo

de produccin
disponible /
Cantidad total

1. 2) Calcular el pich de
cada producto

El pitch es la cantidad de piezas por

unidad de tiempo basada en el takt
time requerido para que las
operaciones realicen unidades que
formen paquetes con cantidades
predeterminadas de trabajo.

Pitch= Takt
time*Cantidad de
unidades en el
paquete

3) Establecer el ritmo
de produccin

Horas
trabajadas.
Inicio de turno
de trabajo

Para establecer la secuencia,

tomamos el valor ms bajo del
pitch y se distribuye en el total de
tiempo efectivo de produccin
diario en incrementos uniformes
de acuerdo al producto a fabricar

Incrementos
segn el pich

Fin de rutno de
trabajo

4) Crear la caja
Heijunka

Es donde se administra la nivelacin

del volumen y la variedad de la
produccin sobre un perodo
especfico de tiempo. Fue inventado
por Toyota para agilizar su sistema
de control de produccin en base a

Consiste en filas horizontales.

cada elemento de una familia de productos y
columnas.
Los verticales que representan los intervalos
de tiempo.
El nmero de tarjetas Kanban estn en
proporcin del nmero de elementos que se
construirn de un tipo de producto.

UNIDAD III: APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el anlisis
5S
Desarrollo de herramientas esbeltas para el anlisis
Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral
de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
Las Iniciales de las 5 S:
JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificacin y Descarte

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualizacin

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:

Calidad.

Eliminacin de Tiempos Muertos.

Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para

que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza ,
seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :

Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.

Reduccin del 70% del nmero de accidentes.

Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

Qu beneficios aportan las 5s?

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

Los trabajadores se comprometen.

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menos productos defectuosos.

Menos averas.

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados intiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

JIDOKA
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la
cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refirindose
principalmente a procesos industriales de produccin en linea o a gran escala).

Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino

que investiga la causa raz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el
futuro.
Pasos para realizar el mtodo Jikoda
Los pasos de los que consta esta metodologa son:
1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por
sensores o dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o
inspectores).
2. Se para la produccin de la linea momentneamente.
3. Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema.
As se puede reanudar la produccin mientras se busca una solucin
definitiva.
4. Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante
tiempo) y se implanta una solucin definitiva.

Otras consideraciones a tener en cuenta

Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores,
cmaras) para instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el
inconveniente.
Una vez se detecta el problema, se para la produccin hasta encontrar una
solucin rpida. Al parar la produccin en una linea, no es necesario parar la
produccin en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras
secciones de forma que cuando se detecte un problema otras lneas sigan
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la linea
afectada.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes
mtodos de anlisis de causas raz, como por ejemplo los diagramas de afinidad,
los 5 porqus o el diseo de experimentos.

Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer soluciones
eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta
tcnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal
involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los
pasos.

VALUE STREAM MAPPING

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta
visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la
planeacion y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades
de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
aislados.
Esta herramienta se fundamenta en la diagramacin de dos mapas de la cadena
de valor, uno presente y uno fututo, que harn posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o
que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de
mejoramiento.
El VSM (mapa de la cadena de valor) es un grfico compuesto de conos y
smbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de
informacin (planeacin), que comprende las actividades realizadas desde que el
cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada.
El otro flujo es el de materiales (fabricacin), en el que se tienen en cuenta todos
los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.
A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de
desempeo que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que
generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,
nmero de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del
equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream
Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo
al impacto que tengan en la reduccin del costo, aumento de la flexibilidad y
mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro
que ayudar a visualizar el estado del proceso despus de la ejecucin de las
oportunidades encontradas.

AMEF
Qu es un AMEF?
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el
estndar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de
cohetes, los AMEFs y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto
de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de
muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.
El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se
desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna en la misin Apolo.
Ford Motor Company

motivados por los altos costos de demandas de

responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los

70s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios

En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento Potencial Failure Mode And

Effects Analysis que cubra los tipos vigentes de AMEF. El documento formo
parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

Reducir los costos de garantas

Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos

de desperdicios y re-trabajos)

Procesos de desarrollo mas cortos

Documenta los conocimientos sobre los procesos

Incrementa la satisfaccin del cliente

Mantiene el Know-How en la compaa

Tipos de AMEF

AMEF DE

SISTEMA (S-AMEF)

Asegura

la

compatibilidad

de

los

componentes del sistema

AMEF DE DISEO (D-AMEF) Reduce los riesgos por errores en el

diseo.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF) Revisa los procesos para encontrar

posibles fuentes de error.

AMEF en un proceso se aplicara en las siguientes etapas:

AMEF de diseo (D-AMEF)

Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos

de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por
el diseo

Evala subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF)

No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del

diseo.

Se usa para analizar los procesos de manufactura,

ensamble o

instalacin. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que

se pretende,

Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de

Diseo.

Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final

Evala cada proceso y sus respectivos elementos

Usado en el anlisis de proceso y transiciones

AMEF de proceso (P-AMEF)

Se usa para analizar los procesos de manufactura,

ensamble o

instalacin. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que

se pretende,

Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de

Diseo.

Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final

Evala cada proceso y sus respectivos elementos

Usado en el anlisis de proceso y transiciones

Cundo iniciar un AMEF?

Cuando el proceso es muy complejo.

Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo diseado.

Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseado.

Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas

nuevas o nuevos ambientes.

En el paso de Mejorar del DMAIC .

Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar

2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia de
que la falla ocurra

5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la

probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la

probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente

7)

Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto

=Severidad*Ocurrencia*deteccin

8) Priorizar los modos de falla

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

NPR

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado
o reducido

Determinar el grado de severidad

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la

falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el 1 indica una consecuencia
sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

Asigne una valoracin de ocurrencia

Asigne un valor de deteccin

Calcule el NPR
Es un valor que establece una jerarquizacin de los problemas a travs de la
multiplicacin del grado de ocurrencia, severidad y deteccin, ste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando tems
crticos.
NPR = Ocurrencia * Severidad * Deteccin
Prioridad de NPR:

500 1000
125 499
1 124
0

Alto riesgo de falla

Riesgo de falla medio
Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de falla

Acciones recomendadas
Anotar la descripcin de las acciones preventivas o correctivas recomendadas ,
incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de
implantacin

PARETO
Descripcin
Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento emprico.
Estudi que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de
mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones
80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de poblacin, ostentaba
el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de poblacin, el 20 %
de ese mismo algo. En concreto, Pareto estudi la propiedad de la tierra en Italia y
lo que descubri fue que el 20% de los propietarios posean el 80% de las tierras,

mientras que el restante 20% de los terrenos perteneca al 80% de la poblacin

restante.
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside
en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada
caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y la
Economa. Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el 20 %
ostentaba el 80 % del poder poltico y la abundancia econmica, mientras que el
otro 80 % de poblacin, lo que Pareto denomin las masas, se reparta el 20 %
restante de la riqueza y tena poca influencia poltica. As sucede, en lneas
generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial

Aplicaciones
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de
control en los artculos o mercancas ms significativos, se suele utilizar el
principio de Pareto. As, controlando el 20 % de los productos almacenados puede
controlarse aproximadamente el 80 % del valor de los artculos del almacn. La
clasificacin ABC de los productos tambin se utiliza para agrupar los artculos
dentro del almacn en un nmero limitado de categoras, cuando se controlan
segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20 % de los artculos, que
generan el 80 % de los movimientos del almacn, se colocarn cerca de los
lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el menor tiempo
posible en mover mercancas dentro de un almacn.
En control de calidad
No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin, como
el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con el
control de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los procesos).
As, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que

participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes,

que acarrean el mayor porcentaje de errores.

ISHIKAWA
El diagrama

de

Ishikawa,

tambin

llamado diagrama

de

espina

de

pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se

trata

de

un diagrama que

por

su

estructura

ha

venido

llamarse

tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en una representacin grfica

sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por
el licenciado en qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de
causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora
general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra

grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de

un sistema (causa-efecto), con su respectivaretroalimentacin (feedback) para el
subsistema de control.

Causas
El

problema

analizado

puede

provenir

de

diversos

mbitos

como

la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc.

A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas como las espinas de un pez
que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes
en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa
una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos
de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere

examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia

de

ideas (brainstorming) de posibles causas y

relacionarlas con cada categora.

5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por

qu

no

se

dispone

de

tiempo

necesario?

Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada

producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como
fcil de implementar y de alto impacto.
RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad)
es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento
en una instalacin industrial y presenta algunas ventajas importantes sobre otras
tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde no se
obtenan los resultados ms adecuados para la seguridad de la navegacin area.
Posteriormente fue trasladada al campo militar y mucho despus al industrial, tras
comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico.
El objetivo fundamental de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la
instalacin, es decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averas
imprevistas que impidan cumplir con los planes de produccin. Los objetivos
secundarios pero igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir,

la proporcin del tiempo que la planta est en disposicin de producir, y disminuir

al mismo tiempo los costes de mantenimiento. El anlisis de los fallos potenciales
de una instalacin industrial segn esta metodologa aporta una serie de
resultados:

Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos.

Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla

mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas
intrnsecas al propio equipo o por actos personales.

Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta

disponibilidad de la planta.

Las acciones tendentes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos:

Determinacin de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas

averas.

Mejoras y modificaciones en la instalacin.

Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no
puedan evitarse.

Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en

planta, como una de las medidas paliativas de las consecuencias de un
fallo.

Procedimientos operativos, tanto de operacin como de mantenimiento.

Planes de formacin.

Las siete preguntas clave

RCM se basa, pues, en la puesta de manifiesto de todos los fallos potenciales que
puede tener una instalacin, en la identificacin de las causas que los provocan y

en la determinacin de una serie de medidas preventivas que eviten esos fallos

acorde con la importancia de cada uno de ellos. A lo largo del proceso se plantean
una serie de preguntas clave que deben quedar resueltas:
1. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada
sistema?
2. Cmo falla cada equipo?
3. Cul es la causa de cada fallo?
4. Qu parmetros monitorizan o alertan de un fallo?
5. Qu consecuencias tiene cada fallo?
6. Como puede evitarse cada fallo?
7. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La solucin a estas preguntas para cada uno de los sistemas que componen una
instalacin industrial conduce a la determinacin de los fallos potenciales, las
causas de stos y las medidas preventivas que tendrn que adoptarse.

Resumen de las 10 fases de RCM

El proceso de anlisis de fallos e implantacin de medidas preventivas atraviesa
una serie de fases para cada uno de los sistemas en que puede descomponerse
una planta industrial:

Fase 1: Definicin clara de lo que se pretende implantando RCM.

Determinacin de indicadores, y valoracin de stos antes de iniciar el
proceso.

Fase 2: Codificacin y listado de todos los sistemas, subsistemas y equipos

que componen la planta. Para ello es necesario recopilar esquemas,
diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc.

Fase 3: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Determinacin de

las especificaciones del sistema Listado de funciones primarias y
secundarias del sistema en su conjunto. Listado de funciones principales y
secundarias de cada subsistema.

Fase 4: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos.

Fase 5: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los

fallos encontrados en la fase anterior.

Fase 6: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin

de los fallos en crticos, significativos, tolerables o insignificantes en funcin
de esas consecuencias.

Fase 7: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los

efectos de los fallos.

Fase 8: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes

categoras: Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes
de formacin, procedimientos de operacin y de mantenimiento, lista de
repuesto que debe permanecer en stock y medidas provisionales a adoptar
en caso de fallo.

Fase 9: Puesta en marcha de las medidas preventivas.

Fase 10: Evaluacin de las medida adoptadas, mediante la valoracin de

los indicadores seleccionados en la fase 1.

3.2 Desarrollo de Herramientas Esbeltas para Cero Defectos

TPM
Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) por medio de
la participacin de todos los empleados y directivos se busca eliminar los
desperfectos y mantener en buen estado los activos productivos en conjunto. Los
objetivos principales son:

Obtener la mxima eficiencia de los equipos

El desarrollo de maquinaria que cuente con planes de mantenimiento

durante toda su vida til y de ser necesario su modificacin para adaptarse
a las necesidades requeridas.

Toda la organizacin se debe involucrar en el diseo y mantenimiento

Busca eliminar las seis grandes prdidas obteniendo la mxima eficiencia de los
equipos a travs del involucramiento de todos los empleados en clulas de trabajo
y as evitar demoras y costos adicionales.
Una de las consecuencias del TPM es que el operario desarrolla una conciencia
en pro del equipo, de esta manera el operario le toma importancia al equipo como
parte vital de sus funciones y del mantenimiento que este requiere por lapsos de
tiempo, tambin logra que el operario desarrolle habilidades capaces de detectar
anomalas en su equipo.
Control Visual
Su objetivo principal es comunicar de manera fcil y rpida el estado del sistema
productivo teniendo especial atencin en desperfectos y despilfarros.
Busca la informacin del ms alto valor que indique las prdidas del sistema y las
posibilidades de mejora apoyando esta informacin en herramientas estadsticas.
Esta herramienta tambin permite el involucramiento de los empleados puesto que
los mantiene informados de forma clara cuales son los factores que interviene
para el desempeo de su labor y as tener en claro que es lo que se debe de
hacer para mejorar su desempeo y una rpida capacitacin de los mismos
operarios.
Jidoka

Automatizar los procesos productivos con la intervencin del personal haciendo

una simbiosis en la que tanto hombre como maquina crezcan para evitar fallas y
despilfarros en el sistema productivo que tendr un autocontrol de calidad que
evitara el avance de los desperfectos en los pasos siguientes de la produccin
Es necesaria la presencia del operario puesto que si la maquina no trabaja de
forma automatizada al 100% cabe la posibilidad de que esta pase por alto algn
desperfecto, para eso es la intervencin humana, bajo el criterio del operario
detener la lnea de produccin para evitar que las fallas lleguen a la siguiente
estacin o procesos de la lnea de produccin.
Andon
El objetivo principal es detectar fallas en las mquinas y en la produccin que
provoquen paros de la lnea de produccin que en efecto tengan repercusiones
negativas en la produccin, as como facilitar el cambio en la configuracin de la
produccin.
Medir los paros por cambio de producto.
Medir los paros que el mismo operador puede resolver y no solicita ayuda
Medir los microparos, que difcilmente un operador puede percibir por la rapidez
cuando se presenta.
Medir las variaciones de la velocidad (ciclo de tiempo
Toda esta informacin ser registrada en una base de datos.
Una de las principales ventajas que tendremos al implementar Andon ser que es
configurable en cuanto a las sealizaciones que necesita la lnea de produccin y
la capacidad de detener la produccin al detectar una falla con solo pulsar un
botn.

Poka Yoke

Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema
se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.
Productos
Flujo continuo
Es una estrategia de fabricacin que produce una parte a travs de un justo a
tiempo y el enfoque de la produccin Kanban, y exige un examen en curso y los
esfuerzos de mejora que en ltima instancia, requiere la integracin de todos los
elementos del sistema de produccin. El objetivo es una lnea de produccin

equilibradas con un desperdicio mnimo, al menor costo posible, en el tiempo y la

produccin libre de defectos.
Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricacin discreta como un intento
de manejar los volmenes de produccin que comprende unidades discretas de
producto en un flujo que es ms natural en el proceso de fabricacin. El hecho
bsico es que en la mayora de los casos, las unidades discretas de un producto
slido no puede ser manejado de la misma manera como cantidades continuas de
lquidos, gases o polvos.
Fabricacin discreta es ms probable que se realiza en lotes de unidades de
producto que se dirigen de un proceso a la fbrica. Cada proceso puede aportar
un valor aadido a la mezcla durante un tiempo de ejecucin o tiempo de trabajo.
Generalmente hay algo de tiempo de espera para el proceso en una cola de medio
tiempo o tiempo de espera. Cuanto mayor sea el lote, el ms largo cada unidad
tiene que esperar a que el resto de los lotes que se complet, antes de que pueda
seguir adelante con el proceso siguiente. Esta cola de tiempo es un residuo, Muda
(trmino japons), y representa el tiempo perdido que no es un valor aadido a los
ojos del cliente. Este tipo de residuos es uno de los elementos ms importantes
dirigidas a la reduccin y eliminacin en la manufactura esbelta.

Reducir el tamao del lote de fabricacin discreta, por lo tanto, es un objetivo

deseable, ya que mejora la velocidad de respuesta al cliente, al tiempo que mejora
la proporcin de valor aadido al trabajo que no agregan valor. Sin embargo, debe
ser equilibrada con la capacidad finita de los recursos en los procesos de valor
aadido. La capacidad es consumida por el cambio cuando un proceso es
necesario para realizar el trabajo en una parte diferente o modelo de producto que
el anterior. Tiempo empleado en el cambio tambin es considerado como residuo,
y se reduce la cantidad de capacidad de recursos que est disponible para realizar
el trabajo de valor aadido. La reduccin de tamao de los lotes tambin puede
aumentar el tiempo de manipulacin, el riesgo y la complejidad en la planificacin
y control de la produccin.

CELULAS DE MANUFACTURA
Las celdas de trabajo y las clulas de manufactura son el corazn de Lean
Manufacturing. Sus beneficios son muchos y muy variados. Aumentan la
productividad y la calidad, simplifican el flujo de material, la administracin e
incluso los sistemas de contabilidad.
El concepto de clulas de trabajo parece simple pero debajo de esa engaosa
simplicidad existen sofisticados sistemas socio-tcnicos. Su buen funcionamiento
depende de las sutiles interacciones entre personas y equipos. Cada elemento

debe embonar correctamente con los otros para lograr un buen funcionamiento,
auto-regulacin y automejora de la operacin.
El diseo correcto de las clulas de manufactura es un asunto de ingeniera. Al
igual que cualquier otro diseo de ingeniera, se procede a travs de una
secuencia lgica de pasos. En cada paso, los diseadores del sistema de
manufactura deben resolver entre exigencias contradictorias y limitaciones
tcnicas.
1.- Seleccin de Productos
El objetivo de la seleccin de productos es encontrar familias de productos
compatibles, que un grupo de mquinas pueden procesar sin realizar cambios de
configuracin u otras dificultades que se derivan de insertar demasiada variacin.
Una herramienta importante que se puede aplicar es el Mapeo del Proceso.
2.- Disear el proceso
La ingeniera del proceso requiere una comprensin profunda de cada evento del
proceso, as como los tiempos necesarios para realizar ajustes (setup),
actividades del personal y ciclos de la maquinaria. De esto podemos calcular el
nmero de personas necesarias y el nmero de mquinas o estaciones de trabajo.

3.- Disear la infraestructura

Los elementos de infraestructura apoyan al proceso pero no afectan el producto.
Son muchas y variadas. Algunos ejemplos son: Contenedores, Programacin,
Mtodos bien balanceados, Motivacin, etc. La infraestructura es intangible y los
diseos de clulas frecuentemente fracasan por la falta de conciencia al respecto.
4.- Diseo del layout de la clula de trabajo

La cuarta tarea en el diseo de clula de trabajo es su diseo fsico. Esto es a

menudo sencillo si las tareas anteriores se han hecho concienzudamente. Los
diagramas de procedimiento de tarea a menudo se pueden simplificar. En muchos
casos, se puede comenzar con el diagrama del proceso y moverse directamente al
diseo fsico de la clula de manufactura.

Hacerlo bien requiere de un profundo conocimiento de los elementos de la clula

de trabajo, sus funciones, y sus interacciones. Por desgracia, muchos
profesionales fallan en reconocer esto. El deseo de soluciones instantneas
agrava la situacin. Como resultado, muchos ingenieros diseadores de sistemas
de manufactura fallan, creando clulas sub-optimizadas con consecuencias, si
bien no intencionales, si negativas.
El cumplimento adecuado de las principales tareas del diseo de la clula y sus
pasos asociados es crtico. Un diseador de sistemas de manufactura
experimentado lleva a cabo muchas de estos pasos de manera informal o slo
mentalmente. El proceso no es tan complejo o largo, sin embargo, incumplir u
omitir accidentalmente un paso en el diseo resultara en una propuesta de

sistema de manufactura arriesgada, que llevara al fabricante a reducir sus

mrgenes de ganancia o en el peor de los casos en el diseo de sistemas de
manufactura perdedores.
Balanceo de lnea
El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para
el control de la produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada
depende la optimizacin de ciertas variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los
tiempos de fabricacin y las entregas parciales de produccin.
El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa
consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso
inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo
proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para

cubrir la preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo
de preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen
proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el
proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un

aprovisionamiento

continuo

de

materiales,

insumos,

piezas

subensambles. As como coordinar la estrategia de mantenimiento que

minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

SMED
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se
acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce
piezas buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos de la
siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de preparacin
externa

Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora,

haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados
o

Fabricacin

Mantenimiento

Mtodos y tiempos

Calidad

con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control
necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos

realizados mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que
pueden hacerse mientras la mquina est en funcionamiento).

2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.

3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.

4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de reducir

los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un
cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo,
fabricando lotes ms pequeos y planificando en consecuencia un plazo de
entrega y un almacenamiento menores.

Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de

produccin, es decir, el tiempo que determinada mquina est disponible para
producir.
Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

ONE PIECE FLOW (Flujo de una pieza)

One-piece-flow es flujo de una pieza. El concepto de flujo de una pieza implica
que una nica pieza pasa de operacin en operacin en lugar de ser el lote de
piezas el que se desplace.

En la prctica puede ser inviable reducir el tamao de los lotes a una pieza (por
ejemplo, en tortillera), pero habr que determinar cul es el mnimo que hace
factible su implantacin.
Fabricacin por lotes (produccin desacoplada):

falta de transparencia

problemas ocultos por el stock

defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volmenes)

esperas

falta de comunicacin entre puestos

falta de enfoque al cliente interno

plazos de entrega largos

Fabricacin en flujo de una pieza (produccin acoplada):

el proceso se vuelve transparente

operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)

gran reduccin del stock

mayor dependencia de la eficiencia de los equipos

mayor flexibilidad requerida

cadencia equilibrada

plazos de entrega cortos

lo defectos se detectan de inmediato

Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar

antes una serie de acciones:

Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teora del lote econmico deja
de tener valor)

Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habr stock que

esconda los problemas)

Equilibrar la cadencia de los medios de produccin (todos trabajan al mismo

ritmo)

Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de

los medios de produccin)

El efecto del flujo de una pieza sobre la prevencin de defectos se muestra en

la imagen adjunta.

Como vemos, la fabricacin por lotes puede provocar haber fabricado muchas
piezas

defectuosas

antes

de

darnos

cuenta

del

error.

Por otra parte, en el flujo de una pieza no slo se detecta inmediatamente el

error, sino que al haberse acoplado y mejorado la comunicacin entre
puestos, la solucin se aplica de manera ms rpida y eficiente.
JIDOKA
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la
cual

busca que

cada

proceso

tenga

su

propio

autocontrol

de

calidad

(refirindose principalmente a procesos industriales de produccin en linea o a

gran escala).Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad
puntual, sino que investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su
repeticin en el futuro.

Pasos para realizar el mtodo Jikoda

Los pasos de los que consta esta metodologa son:
1 Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por sensores
o dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 Se para la produccin de la linea momentneamente.
3 Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema. As
se puede reanudar la produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4 Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solucin definitiva.
Otras consideraciones a tener en cuenta:
Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores,
cmaras) para instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el
inconveniente.

Una vez se detecta el problema, se para la produccin hasta encontrar una

solucin rpida. Al parar la produccin en una linea, no es necesario parar la
produccin en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras
secciones de forma que cuando se detecte un problema otras lneas sigan
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la linea
afectada.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes
mtodos de anlisis de causas raz, como por ejemplo los diagramas de afinidad ,
los 5 porqus o el diseo de experimentos.
Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer soluciones
eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta
tcnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal
involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los
pasos.
JUSTO A TIEMPO
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la
elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el
ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la
elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el
inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el
producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura,
las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo
sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El

Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y

disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de
esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
1.

Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu

no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.
2.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso

y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole

unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el
mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-inTime es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin
de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir
las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de
ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven
demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa
que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un

especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus

aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.
Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los
empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda
durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda
de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn
hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de
las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte
de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando,
por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de
espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos
(entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y
plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los
artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas
tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un

directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin
podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un
sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo
tremendamente

compleja,

los

beneficios

obtenidos

sern

probablemente

marginales.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la
mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la
tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada
familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que
los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la
cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos,
tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control
simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para
que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time
que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de
flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual.
Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la

operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal
forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el
trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se
envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen
artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar
la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras
tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos
propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en
obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque
tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al
personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a
aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.
El enfoque JIT, basndose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que la
produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en
eliminar

las

fuentes

de

futuros

problemas

mediante

un

programa

de

mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-inTime tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.

Reduccin de los plazos de fabricacin.

Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.

Identificacin de los problemas de calidad.

Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella
y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja.
Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el
objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se
puede conseguir si se identifican los problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo
aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los
problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los
Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.

Cero prdidas de tiempo.

Cero papel de trabajo.

Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

KANBAN
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo
necesario en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la
fbrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un
subsistema del sistema Just-in-Time.
Ahora bien, qu es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la
produccin Just-in-Time. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda
rectangular de plstico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de
transporte y el Kanban de produccin. El primero especifica el tipo y la cantidad de
producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de produccin
indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominndose por tal
razn Kanban de proceso.
3.4 Desarrollo de heramientas esbeltas para la nivelacin de la carga

Las herramientas esbeltas ms importantes y las cuales son ms aplicadas en la

nivelacin de carga son las siguientes:
-KANBAN
-JIT

-HEIJUNKA
-SMED
A continuacin se describirn cada una de ellas de una forma concreta y digerible
para un mayor entendimiento de las herramientas implicadas en el tema principal.
Kanban
Es un sistema de formacin que controla de modo armnico la fabricacin de los
productos, esto, en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos
involucrados ya sea en el interior dela fabrica, como entre distinta empresas.
Existen tres tipos de tarjetas que pueden ser aplicadas en el Kanban, las cuales
son:
Tarjetas de transport: Transmiten de una estacin a la predecesora las
necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es
la siguiente:

tem transportado

Nmero de piezas por contenedor

Nmero de orden de la tarjeta

Nmero de rdenes por pedido

Tarjetas de fabricacin: Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes

de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente:

Centro de trabajo

tem a fabricar

Nmero de piezas por contenedor

Punto de almacenamiento de salida

Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

Tarjetas de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el

centro de recepcin de materia prima, con el centro de fabricacin.
Practicas centrales:
Visualizar
Visualizar el flujo de trabajo y hacerlo visible es la base para comprender cmo
avanza el trabajo. Sin comprender el flujo de trabajo, realizar los cambios
adecuados es ms difcil.
Limitar el trabajo en curso
Limitar el trabajo en curso implica que un sistema de extraccin se aplica en la
totalidad o parte del flujo de trabajo. El sistema de extraccin acta como uno de
los principales estmulos para los cambios continuos, incrementales y evolutivos
en el sistema.
Dirigir y gestionar el flujo
Se debe supervisar, medir y reportar el flujo de trabajo a travs de cada estado
Hacer las Polticas de Proceso Explcitas
Configure las reglas y directrices de su trabajo. Entienda las necesidades y
asegrese de seguir las reglas.
Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora
Cuando los equipos tienen un entendimiento comn de las teoras sobre el trabajo,
el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es ms probable que sea capaz de
construir una comprensin compartida de un problema y proponer acciones de
mejora que puedan ser aprobadas por consenso.
JIT (JUST IN TIME)
Se explicara mediante un mapa conceptual para un mejor entendimiento.

JUSTO A TIEMPO
Es
Sistema de
organizacin de
produccin

Se aplica para
lograr
Flujo de
produccin
A travs de

Produccin
Uniforme

Cero paradas
tcnicas

Minimizando el
Stock

Tolerancia cero
errores

HEIJUNKA
Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue
con una produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para
permitir que los productos puedan ser cambiados fcilmente, produciendo lo que
se necesita cuando se necesita. La prctica de Heijunka tambin permite la
eliminacin de los mudas favoreciendo la normalizacin del trabajo.
Con la nivelacin de la produccin se compensan las variaciones en la demanda
mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo que
la carga de los medios de produccin permanezca ms o menos constante.
OBJETIVOS

Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por

pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea.

Optimizar los recursos humanos disponibles.

Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del trabajo.

Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el

cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener
que esperar a que se produzca un lote.

Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada.

Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la

produccin nivelada se produce en pequeos lotes y se facilitan los envos
frecuentes por parte de los proveedores.

Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada

existe un tiempo de espera menor entre la produccin y la demanda de un
producto.

Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta

mejor a pequeas variaciones que pueda experimentar la demanda

SMED
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die,
que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se
desarroll originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas,
pero sus principios y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase
de mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se
acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre
de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada
se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce

piezas buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos

de la siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de
preparacin externa

Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora,

haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control

necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos

realizados mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que
pueden hacerse mientras la mquina est en funcionamiento).

2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.

3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.

4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de

reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para
realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms
cambios de modelo, fabricando lotes ms pequeos y planificando en
consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.
Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de
produccin, es decir, el tiempo que determinada mquina est disponible para
producir.
Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para
producir

3.5 Desarrollo de Herramientas Esbeltas para el Pull

PULL es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que
necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando
el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el
material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer slo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentacin

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

La estrategia logstica basada en un sistema de flujo pull consiste en optimizar los

inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda.
En estos sistemas el proceso logstico inicia con el pedido del cliente, y aunque
sea el sistema ideal por optimizacin de inventarios, la apuesta por conocer la
demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades
es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayora de las prcticas
logsticas de vanguardia gran nmero de casos de xito se fundamentan en la
aplicacin de un sistema de flujo pull.

Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un
flujo de produccin.
Prerrequistos

Caractersticas

Tiempos de montaje o preparacin Ms dependiente de la gente que de las

bajos

mquinas
Operaciones se balancean con base en

Volumen suficiente

tiempo de ciclo

Habilidad de solucin rpida de

problemas en lnea
Agrupacin

por

familias

de Mover

producto
Entrenamiento

Equipo flexible en vez de supermquinas

pequeas

cantidades.

Distancias

cortas
multifuncional

operadores

Distribucin compacta

Todo en su lugar

3.6 Integracin de Herramientas Esbeltas

5S
Beneficios

Funcionamiento mas

eficiente y unifrome
-Aumento de vida til de los equipos

-SEIRI (clasificar)

-Mayor calidad

-SEITON (ordenar)

-Genera cultura Organizacional

-SEISO (limpieza)

-Tiempos de respuesta ms cortos

-SEIKETSU (estandarizar)

-Reduccin de prdidas y mermas

-SHITSUKE (disciplina)

JUST IN TIME (JIT)

Utilizando alianzas estratgicas con los proveedores obtiene: estrategias

frecuentes, reducir tiempos de proceso y proyectar requisitos de uso lo cual es por
medio del diseo de flujo de procesos como por ejemplo:
Enlazar las operaciones
Nivelar la carga de trabajo
Reducir los tamaos de lote
Reducir el tiempo de procesos
A travs de mejorar e diseo del producto para reducir y estandarizar el nmero
de artculos, disear y planear, todo esto para poder cumplir el objetivo el cual se
cumple logrando:
-Reduciendo inventario
-Eliminacin de desperdicios
-Reducir costos
-Minimizar tiempos de produccin
SISTEMA PULL
Es un sistema de operacin en el cual cada operacin estira el material que
necesita la operacin anterior el cual consiste en producir solo lo necesario
permitiendo:
-Reducir el inventario y por lo tanto poner al descubierto los problemas
-Minimiza el inventario en el proceso
-Maximiza la velocidad de retroalimentacin
-Minimiza el tiempo de entrega
-Reduce el espacio
-Hacer solo lo necesario facilitando el control

KANBAN
Palabra en japons la cual significa ETIQUETA DEINSTRUCCIN que contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, es pocas palabras nos da la
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medio
y como transportarlo.
Esta herramienta tiene la funcin de:
-Controlar la produccin
-Mejorar los procesos
KAIZEN
Se basa en el mejoramiento continuo, su filosofa se refiere a que esta
herramienta pretende tener una mejor calidad, reduccin de costos de produccin
con compromiso y disciplina en la cual los trabajadores van mejorando los
estndares de la empresa y alcanzando sus objetivos.
Tiene como herramienta el crculo de Deming es cual consiste en:
-Planear
-Hacer
-Verificar
-Actuar
Nos permite analizar el proceso de produccin y buscar su mejora.

SMED
Significa cambio de herramientas en menos de diez minutos.
Actividades internas:
Incluyen las tareas que solo pueden hacerse en la maquina parada donde hay:
mejora de gestin y almacenaje de tiles herramientas y plantillas.
Actividades externas:
Incluye tareas que pueden hacerse con la maquina en funcionamiento.

-Operaciones en paralelo
-Eliminacin de ajustes
-Mecanizado
POKA YOKE
Esta herramienta proviene de Japn las cual la palabra significa.
Poka = Error inadvertido
Yoke = Prevenir
Denominada a prueba de errores, el cual es un mecanismo que ayuda a prevenir
los errores que sean muy obvios y corregirlos a tiempo.
Objetivo:
Que el proceso funcione bien permanentemente, se puede lograr por:
Medio de un ser humano:
-Se esclaviza la mente humana en un control repetitivo y obsesivo.
El uso de dispositivos Poka- Yoke
-Se libera al personal para utilizar su creatividad.
INDICADORES
JIDOKA
Que significa Automatizacin inteligente lo cual se refiere a un automatizado
consiente de s mismo el cual puede hacer:
-

Detectar el mal funcionamiento de los procesos o defectos de los productos

Detenerse por s solo
Alertar al operador

Por lo tanto:
Parada automtica de una maquina cuando detecta un error o defecto para si
futura correccin (calibracin/ajuste).
HEIJUNKA
Objetivo: Amortiguar variaciones de la demanda.
Esto produciendo varios modelos diferentes en la misma lnea por pequeos lotes,
lo cual permite, eliminar mudas favoreciendo la normalizacin del trabajo.
INDICADOR

Objetivo:
Mejorar la gestin y el desempeo de la empresa.
Herramientas
-

Evaluacion de la gestin de: diagnostico, comunicacin, informacin,

motivacin, de mejora continua.
Caractersticas:
- Informativos
- Fiables
- Validos
- Adecuados
- Prcticos
- Comparables
Clasificacin:
Estratgicos: Seguimiento de ejecucin de objetivos estratgicos.
Tcticos: Seguimiento de departamentos y proyectos.
Operacionales: Monitoreo de operaciones.
Beneficios:
-

Herramienta potente y til de gestin.

Tema estratgico y modular de la gestin.
Refleja lo que hacemos.
Evolucin.
Aprender unos de otros.
Controlar ayuda.
Obtencin de datos.

UNIDAD IV: HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LA METODOLOGA SIX SIGMA

4.1 Introduccin al concepto six sigma

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la
perfeccin.
En la historia de 6 sigma debemos hablar sobre el padre creador de la filosofa Bill
Smith. l trabaj 35 aos en calidad y luego se uni a Motorola como
vicepresidente de calidad. Con la ayuda de Bill Motorola alcanz tener el Malcom
Baldridge National Quiality Award. Poco tiempo despus Bill muri en la cafetera
de Motorola de un ataque al corazn.
Luego de Bill Smith tenemos a otro muy conocido Jack Welch en la empresa GE.
Este llego a ser vicepresidente a los 37 aos y Presidente poco tiempo despus.
Reestructur la compaa e hizo de Six Sigma el eje central en su corporacin. En
una entrevista el comento sobre Six sigma y lo detall como algo que se lleva en
los huesos por toda organizacin.
Sigma () es una letra griega que significa una unidad estadstica de medicin,
usada para definir la desviacin estndar de una poblacin, esta mide la
variabilidad o dispersin de un conjunto de datos y se calcula con la desviacin
estndar.
Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la
perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas
antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis

Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por

supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede
suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al
nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las
posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
Seis Sigma es un trmino acuado por Motorola para denominar su iniciativa de
reduccin radical de defectos en productos. Renaci, hacia finales del siglo
pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la
aplic en toda su organizacin (fabricacin y servicios) y, sobre todo, a los
espectaculares resultados que logr.
Origen
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente
difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E.,
Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed,
Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. [1]
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas
estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos
y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de
asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos,
una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de
producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado
no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos
transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios
financieros, logsticos, mercantiles, tecnologa, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis
Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda
G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y
de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack
Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que
seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y
transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente
estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
La estrategia y mtodo seis sigma
Esta estrategia gerencial y mtodos de mejora incorporan el concepto del
desempeo libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la
lnea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se
considera que no hay razones industriales para tener diferentes estndares de
satisfaccin en este sentido.
Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el anlisis
abstracto y la experiencia de la organizacin, con los datos del desempeo
demostrable. Para el anlisis se incorporan mtodos, herramientas y tcnicas de
anlisis crtico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan mtodos
estadsticos intermedios y avanzados.
El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres mbitos [6]. El primero es el de las
estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos ms caractersticos son el
diseo o la validacin de las mtricas con las cuales se da cuenta y mide el
desempeo del negocio. Para este proceso, se utilizan tcnicas estadsticas que
van mas all de las meramente descriptivas que se basan en planillas y
promedios, utilizndose por ejemplo tcnicas de anlisis de capacidad de los

procesos, entre otras. Tambin considera la elaboracin de la lnea base del

negocio con la cual se da cuenta del desempeo estadstico demostrable en l o
los ltimos aos, lo que servir de referencia para el mejoramiento.
Finalmente este mbito considera la creacin de condiciones organizacionales y la
ejecucin de un proceso de anlisis con el cual se obtiene una cartera de
oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos
operacionales y contables. Esta constituir permanentemente la fuente de los
procesos de mejora que se describen en el siguiente mbito.
El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de
los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se
logra el impacto en la lnea base del negocio. Se considera tambin la
estandarizacin y rplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la
empresa.
Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en ingls
DMAIC

(Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control)

tiene

las

siguientes fases:
a) Definicin-Medicin, donde se establecen los objetivos, las mtricas con las
cuales se medir la evolucin, la lnea base, las brechas, impedimentos y barreras
estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeo
pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto entre todas las variables
claves involucradas.
b) Anlisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos
y los resultados, se identifican los aspectos crticos a partir de los cuales se puede
modificar la situacin actual utilizando bases y mtodos estadsticos intermedios.
Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los
efectos principales e interacciones derivadas del anlisis pasivo y los
compromisos tanto operacionales como financieros.

c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y

experimentacin estadstica. Se definen las estrategias para lograr los cambios en
el desempeo, la socializacin, la aceptacin y las definiciones claves para los
planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseo de control.
d) Control, Se definen los mtodos y mediciones para implementar y sustentar la
mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal de
operacin y el monitoreo de las variables en el tiempo.
La ejecucin de estos proyectos se realiza con personal que recibe un
entrenamiento avanzado en tcnicas y tratamiento estadstico, anlisis de
procesos, tcnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad.
El tercer mbito lo constituye la definicin y utilizacin de Seis Sigma como
mtricas con las cuales se mide y compara el desempeo de todos los procesos
claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje comn de niveles
sigma o de defectos por milln de oportunidades, lo que le proporciona al nivel
directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolucin y efectividad del
proceso de mejora.
Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales
participan los diferentes niveles de la organizacin. A las cuatro ya mencionadas
se agregan dos etapas iniciales de identificacin y definicin de carteras de
proyectos y otras dos etapas posteriores que se refiere a la estandarizacin e
integracin a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales.
Estas fases se muestran en la siguiente figura:

4.2 Mtricas y objetivos

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos,
donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la
insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de
medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo de
una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual. Lo
que los clientes notan y lo que les importa ms es cualquier variacin en el
servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma est destinado a
eliminar. Al utilizar anlisis estadsticos para reducir la variacin al mnimo, Six
Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y
repetir y que se basa en la informacin real.
Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos
por milln) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por milln), niveles de
desempeo que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas,
respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta slo 3,4
defectos por cada milln de oportunidades, como nuestro clavadista hipottico.
Es una meta muy, muy difcil de lograr, comenta Dennis Sester, vicepresidente
corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien seala adems que ni
siquiera su empresa ha alcanzado todava el nivel de Six Sigma en todas sus
operaciones. Lo importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un
proceso de mejoramiento continuo.
Pronto, otras empresas se dieron cuenta del xito de Motorola con Six Sigma y
comenzaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizs la
ms destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch,
se le identific estrechamente con Six Sigma despus de que lo utilizara para
transformar a GE en una empresa con menos productos pero con ms ganancias.
La implementacin de Six Sigma en GE a mediados de los aos 90, junto con el
xito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y

aumentar las ganancias, contribuyeron a hacer de Six Sigma un programa

altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de todo
el mundo han ahorrado miles de millones de dlares al implementar Six Sigma.
Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los procesos
y el desempeo no slo en la fabricacin, sino en todos los aspectos del negocio
de GE, desde las finanzas y el soporte al cliente, hasta los recursos humanos.
Dirigindose a los accionistas en el informe anual de la empresa en 2001, el actual
presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, seal: Six Sigma es el idioma comn de
GE.
Mtricas six sigma
La metodologa que sigue Six Sigma establece la utilizacin de mtricas para
evaluar el estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilizacin de
mtricas tiene los siguientes objetivos:

Medicin de las opiniones de los clientes

Establecimiento de los factores Crticos de Calidad (CTQ's)

Obtencin de los resultados del producto, tales como: Rendimiento,

Rendimiento Acumulado, Rendimiento Normalizado)

Medicin de los resultados debido a la interaccin entre procesos y los

indicadores econmicos de la organizacin

El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y salidas, a

todos los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados financieros de la
organizacin. Estos niveles se resumen en:

Mtricas a nivel Empresa

Mtricas a nivel Operaciones

Mtricas a nivel Proceso

MTRICAS A NIVEL EMPRESA

Consiste en resmenes de estados financieros y de situacin operacional de la

empresa. Las reas objetivo de las mtricas en este nivel son:
1. Financiera
2. Percepcin del Cliente
3. Operaciones
4. Gestin del Conocimiento
5. Satisfaccin del Empleado

METRICAS A NIVEL OPERACIONES

Estas mtricas se encargan de medir el consumo de recursos, tanto en coste

como en tiempo, durante el proceso productivo. Enlazan las medidas de los
procesos con los resultados de la empresa, permitiendo identificar y categorizar
las diferentes relaciones existentes y priorizar aquellas que se diagnostican como
cuellos

de

botella

METRICAS A NIVEL PROCESO

Estas mtricas se refieren a la informacin que utiliza el departamento de

produccin. Son los indicadores que establecen los lmites para llevar a cabo las
diferentes operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six Sigma se basa en

esta informacin para llevar a cabo los procesos de Medicin (Measure), Anlisis
(Analyses), Mejora (Improvement), y Control de la metodologa DMAIC.

Las unidades que se usan con mayor frecuencia para medir la variacin de un
proceso (y su influencia en los resultados de la empresa) son:

Defectos (D): Es cualquier desviacin de una caracterstica del proceso que

se considere fuera de especificacin.

Unidades (U): Es la unidad bsica de medida para el clculo de la

desviacin. Puede ser un producto, un lote o batch, una muestra,
transaccin, o un servicio prestado a clientes internos o externos.

Oportunidades para un defecto (O)

Rendimiento (Y)

Defectos por unidad: Son los potenciales defectos que deben ser
prevenidos y sobre los cuales se dirigen todas las acciones de mejora Six
Sigma, ya que afectan directamente el rendimiento de la empresa.

DPU = D/U = -ln(Y)

Defectos por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio

presente algn fallo o defecto.

DPO = DPU/O

Defectos por milln de oportunidades.

DPMO = DPOx10^6

Oportunidades totales.

TOP = UxO
Retomando el significado de la letra griega "sigma (s)", sta representa el
parmetro que mide la variabilidad de una distribucin estadstica, mejor conocida
como "desviacin estndar" o "desviacin tpica". En el caso de procesos estables,
stos

siguen

un

comportamiento

representado estadsticamente por

la

distribucin de probabilidad normal (o mejor conocida como "Campana de

Gauss"). Los intervalos de tolerancia se representan como mltiplos de "sigma",
as que si se considera un proceso normalmente distribuido (Campana de
Gauss) y con una tolerancia de 12s (centrado en su valor nominal), se considera
que ste tien un nivel de calidad 6s, o lo que es lo mismo a una fraccin
defectuosa de 0,002 ppm (partes por milln). As, los niveles de calidad se
conocen segn su desviacin centrada sobre el valor nominal (6s, 5s, ..., s).

4.3 Herramientas de la calidad

Las 7 herramientas de la calidad que son utilizadas para el mejoramiento son:
1.-

DIAGRAMAS

CAUSA-EFECTO

(ISHIKAWA):

Tambin conocidos como Diagramas espina de

pescado, los cuales proporcionan un medio para
analizar posibles causas de defectos previstos, en
orden de importancia. Le debe su nombre en honor al
doctor Kaoru Ishikawa, un importante y uno de los principales impulsores de la
calidad en Japn y en el mundo y quin comenz a utilizar sistemticamente el
diagrama causa-efecto.
Su importancia radica en que se obliga a buscar las diferentes causas que afectan
el problema bajo anlisis lo cual evita buscar el problema directamente sin analizar
cules fueron sus causas.
Existen 3 tipos de diagramas de Ishikawa, los cuales se clasifican segn la forma
en que se buscan y se organizan las causas del problema.

1: Mtodo de las 6M.

Es el ms comn, consiste en agrupar las causas potenciales en 6 ramas
principales: mtodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria,
medicin, y medio ambiente; stos 6 elementos comprenden en forma el global el
proceso de produccin, la pregunta bsica para ste tipo de construccin es:
Qu aspecto de sta M se refleja en el problema bajo anlisis?
Ejemplo:

Aspectos que se consideran en las 6M.

Mano de obra
-

Conocimiento, la gente conoce su trabajo?

Entrenamiento, los operadores estn capacitados?

Habilidad, los operadores han demostrado tener habilidad para el

trabajo que realizan?

Capacidad, se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de

manera eficiente?

La gente est motivada?, Conoce la importancia de su trabajo por la

calidad?

Mtodos
-

Estandarizacin, las responsabilidades y los procedimientos estn

definidos de manera clara o dependen del criterio del personal?

Excepciones, cundo el procedimiento estndar no se puede llevar a

cabo existe un procedimiento alternativo claramente definido?

Definicin de operaciones, estn definidas las operaciones que

constituyen los procedimientos?, cmo se decide si la operacin se
realiz de manera correcta?

 Mquinas o equipo
-

Capacidad, las mquinas demuestran que son capaces de dar la

calidad requerida?

Condiciones de operacin, las condiciones son adecuadas?, se ha

realizado un estudio que lo respalde?

Hay diferencias?

Herramientas, hay cambios de herramienta peridicamente?, son

adecuados?

Ajustes, los criterios de ajuste son claros y se determinaron de forma

adecuada?

Mantenimiento, hay programas de mantenimiento preventivo?, son

adecuados?

Material
-

Variabilidad, se conoce como influye la variabilidad de los materiales o

materia prima sobre el problema?

Cambios, ha habido cambios recientes en los materiales?

Proveedores, Hay muchos proveedores?, Por qu?, Hay diferencias

significativas?

Tipos, se sabe cmo influyen los diferentes tipos de materiales?

Mediciones
-

Disponibilidad, se dispone de las mediciones requeridas para detectar

o prevenir el problema?

Definiciones, estn definidas de manera operacional las caractersticas

que son medidas?

Tamao de la muestra, se han medido suficientes piezas?, son

representativas?

Repetibilidad, se tiene evidencia de que el instrumento de medicin es

capaz de repetir la medida con la precisin debida?

Reproductibilidad,

se

tiene

evidencia

de

que

los

mtodos,

procedimientos y criterio usados por los operadores para tomar

decisiones son los adecuados?
-

Calibracin o sesgo, existe algn sesgo en las medidas generadas por

el sistema de medicin?

Medio Ambiente
-

Ciclos, existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de

condiciones del medio ambiente?

Temperatura, la temperatura ambiental influye en las operaciones?

VENTAJAS DEL MTODO 6M

-

Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el

problema

Se puede utilizar an si no se conoce el proceso de produccin a detalle

Se concentra en el proceso y no en el producto

DESVENTAJAS DEL MTODO 6M

-

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales

Se concentra en mltiples pequeos detalles del proceso

No es ilustrativo

2: Mtodo tipo flujo del proceso

Su lnea principal sigue el flujo del proceso y en ese orden se agregan las causas.
Para apoyar su construccin, se sigue la siguiente pregunta: Qu factor o

situacin en sta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema
especificado?
ste mtodo permite:
-

Explorar formas alternativas de trabajo

Detectar cuellos de botella

Descubrir problemas ocultos, etc.

VENTAJAS
-

Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso

Se considera al proceso completo como una causa potencial del

problema

Identifica alternativas de trabajo

Hace posible la identificacin de otros posibles problemas

Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen

con l

Permite identificar futuros problemas

DESVENTAJAS
-

Es fcil no detectar causas potenciales, puesto que tal vez se les haga
normal determinado evento

Es difcil utilizar por mucho tiempo

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces

Ejemplo:

3:

Mtodo

de

estratificacin

enumeracin

de

causas.

Construye el diagrama considerando directamente las causas potenciales y

agrupndolas por similitud. Puede iniciarse por medio de una lluvia de ideas, va
directamente a las causas y evita las consecuencias.
VENTAJAS
-

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del

problema, lo cual permite centrarse

directamente en el anlisis del

problema.
-

Es menos complejo

DESVENTAJAS
-

Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes

Puede ser difcil definir subdivisiones principales

Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso

Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA ISHIKAWA

1.- Especificar el problema a analizar, se recomienda que el problema est
debidamente delimitado.
2.- Seleccionar el tipo de Diagama que se utilizar, se debe de hacer pensando
en las ventajas y desventajas que cada uno proporciona.
3.- Determinar todas las posibles causas, lo ms concreta posibles.
4.- Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan
algunas otras causas an no consideradas.
5.- Decidir qu causas son las ms importantes
6.- Decidir sobre qu causas se va a actuar
7.- Preparar un plan de accin para cada una de las causas

2.- DIAGRAMA DE PARETO

Es un grfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se
ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en
un proceso.
Se reconoce que el 80% de los problemas en una organizacin es por causas
comunes, lo cual significa que son problemas que actan de manera permanente
sobre los procesos; pero tambin son pocos los problemas vitales que contribuyen
en gran medida a la problemtica global de un proceso.
Lo anterior es la premisa del Diagrama de Pareto, el cual es un grfico especial
de barras cuyo campo de anlisis son los datos categricos, tiene como objetivo
ayudar a identificar los problemas vitales y sus principales causas.
Tambin se conoce ste diagrama como la Ley 80-20, pocos vitales-muchos
triviales.

RECOMENDACIONES PARA EL ANLISIS DE PARETO

1.- El diagrama de Pareto clasifica problemas en funcin de categoras o factores
de inters. Cada clasificacin genera un diagrama.
2.- El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que
proporcionen una idea clara de la contribucin de cada categora a la problemtica
global.
3.- Primero hacer un Pareto de problemas y despus al problema dominante.
4.- Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es
significativamente ms importante que las dems.

5.- Cuan en un Pareto no predomine una barra y se tenga predominio plano,

significa que se deber reanalizar los datos y su estrategia de clasificacin.
6.- El eje vertical derecho representa una escala en porcentaje de 0-100, para
poder evaluar la importancia de cada categora.
7.- Para evitar un nmero excesivo de
categoras, se agrupan las categoras que
tengan menor importancia en una sola y
se le denomina otras, no representar un
porcentaje alto.

3.- PLANILLAS DE INSPECCIN

Las planillas de inspeccin son una
herramienta de recoleccin y registro de
informacin. La principal ventaja de stas
es que dependiendo de su diseo sirven tanto para registrar resultados, como
para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario
concluir con la recoleccin de los datos para disponer de informacin de tipo
estadstico. El diseo de una planilla de inspeccin precisa de un anlisis
estadstico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de
registrar nmeros se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del peso
de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotacin la representaremos con el signo +.
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la
planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango
de las observaciones y al tener discriminados nuestros lmites de control, podemos
observar qu cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.

Permiten detectar con facilidad qu categoras de fallas explican la mayor cantidad

de fallas y defectos. Se emplean tambin para el control diario y son tiles para
reconocer los cambios en la calidad; con lo cual es posible determinar dnde
aplicar acciones correctivas y predecir el efecto.
Utilizando una planilla en la cual se va a notand la frecuancia, ste resultar en un
Histograma (cmo se el que se ilustra).
4.- GRFICOS DE CONTROL
Los grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est
estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboracin o
prestacin del producto o servicio. Cada grfico de control se compone de una
lnea central que representa el promedio histrico, y dos lmites de control
(superior e inferior), los cuales definen los estandares de evaluacin paa
determinar si se aprueba o falla. Se utiizan para juzgar si los cambios indican un
problema y requieren acciones correctivas.
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro
interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una
carta de control

Cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control puede

ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X - R,
grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender del tipo
de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as mismo,
variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.
5.- ESTRATIFICACIN
Mtodo por el cual se casifican los datos recolectados, segn los factores y luego
se usa para mostrar en forma visual cules de stos influyen sobre determinado
problema de calidad. ste enfoque es ms eficaz para determinar el punto de vista
adecuado.
Es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender cmo influyen los
diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de
forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan
profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas del problema.
RECOMENDACIONES PARA ESTRATIFICAR
1.- Partir de un objetivo claro, determinar las caractersticas o factores a
estratificar.
2.- Recolectar datos, graficar mediante Pareto, histogramas, cartas de control, etc.
3.- Determinar las posibles causas de la variacinen los datos obtenidos con la
estratificacin.
4.- Analizar meticulosamente cada caracterstica estratificada.
5.- Estratificar hasta que sea posible y obtener conclusiones del anlisis.

6.- HISTOGRAMA
Son diagramas que muestran con claridad la distribucin de los valores medidos.
Es difcil obtener conclusiones o comprender la situacin total, solamente con
mirar los valores numricos de las mediciones.
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia de
cada uno de los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico
permite observar alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y cul es la
dispersin alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control de calidad que
presta sta representacin radica en la posibilidad de visualizar rpidamente
informacin aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.

7.- DIAGRAMA DE DISPERSIN

Su objetivo es analizar la forma en que stas dos variables estn relacionadas.
Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten
bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si stas son
directa o inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un
grfico de dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto donde se
cortan las coordenadas de X y Y.

La forma de interpretar tiene 3 posibles situaciones:

-

No Correlacin: Se presenta cuando los puntos en un diagrama de

dispersin estn dispersos sin ningn patrn u orden aparente.

Correlacin Positiva: Es cuando dos factores (X,Y) se relacionan en

forma ideal positiva, de forma que cuando aumenta uno igualmente
aumenta el otro.

Correlacin Negativa: Es la relacin lineal entre dos variables (X,Y), tal

que cuando una variable crece, la otra disminuye y viceversa.

El Coeficiente de Corelacin sirve para cuantificar numricamente el grado de

relacin lineal entre dos variables, se calcula mediante:

4.3.1 MAPEO: SIPOC

Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. SIPOC es la sigla (en
ingls), que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es un
modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o
servicio.
Permite vincular los requerimientos del cliente con los resultados del proceso, y
con los requisitos solicitados al proveedor, detectando as inconsistencias internas.
Los elementos de SIPOC son:
-

Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como

materiales, informacin, y recursos. Use las entradas del proceso para
identificar los proveedores.

Insumos: Todos los materiales, informacin y soporte (tangible o

intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera
de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es
preguntarse es esta entrada medible? y qu pasa si esta entrada
es omitida?.

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir

las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es
ver si puede ser descripto como una accin. Algunos ejemplos son:
Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.

Resultados: Las salidas tangibles de un proceso. Cada salida del

proceso debe tener una medida o ser medible.

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada, ya

sean parte de la empresa o externos a la empresa. Una alternativa de la
columna cliente es incorporar all a los requisitos crticos para el cliente.

Para usar el modelo SIPOC es ms fcil reordenar los pasos del mismo. Primero,
identifique la salida o el resultado esperado del proceso. La mayora de las
personas encuentran ms fcil comenzar identificando la salida, o el producto o
servicio final que el proceso provee. La salida y el punto final identificado de los
lmites del proceso deben ser el mismo.

Ejemplo:

La columna cliente muestra los aspectos crticos que se deben considerar como
resultados.
PROCEDIMIENTO
1.- Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se
especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
2.- Identificar las salidas del proceso,

las cuales son los resultados (bien o

servicio) que general el proceso.

3.- Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con
las salidas del proceso.
4.- Establecer las entradas que son necesarias para que el proceso funcione de
manera adecuada.
5.- Identificar proveedores, quienes proporcionan las entradas (materiales, etc)

4.3.2 Anlisis de varianza de los procesos

Una de las herramientas estadsticas ms utilizadas que permite la separacin de
las diversas fuentes de variacin es el anlisis de la varianza (ANOVA, del ingls
Analysis of Variance) [Massart, 1997].
El ANOVA es de gran utilidad tanto en la industria, para el control de procesos,
como en el laboratorio de anlisis, para el control de mtodos analticos. Los
ejemplos de aplicacin son mltiples, pudindose agrupar, segn el objetivo que
persiguen, en dos principalmente: la comparacin de mltiples columnas de datos
y la estimacin de los componentes de variacin de un proceso.

El ANOVA es especialmente til cuando se aplica a situaciones complejas ya que

permite, mediante una prueba nica y con un riesgo nico, contestar preguntas
como: los datos de un conjunto de poblaciones hipotticas son diferentes entre
s?; son estas diferencias significativas?, permite, adems, detectar diferencias
significativas entre los tratamientos, asignar diferencias a otras fuentes de error
como los sujetos, los grupos, los perodos y causas aleatorias, las cuales
calificamos como error experimental
La comparacin de diversos conjuntos de resultados es habitual en los
laboratorios analticos. Hay dos posibles fuentes de variacin: una es el error
aleatorio en la medida y la otra es lo que se denomina factor controlado (tipo de

mtodo, diferentes condiciones, analista o laboratorio,...). El ANOVA tambin

puede utilizarse en situaciones donde ambas fuentes de variacin son aleatorias.
Cuando se tenga un factor, controlado o aleatorio, aparte del error propio de la
medida, se habla del ANOVA de un factor. En el caso de que se estuviese
desarrollando un nuevo mtodo colorimtrico y se quisiera investigar la influencia
de diversos factores independientes sobre la absorbancia, tales como la
concentracin de reactivo A y la temperatura a la que tiene lugar la reaccin,
entonces se habla de un ANOVA de dos factores. En los casos donde se tienen
dos o ms factores que influyen, se realizan los experimentos para todas las
combinaciones de los factores estudiados, seguido del ANOVA. Se puede deducir
entonces si cada uno de los factores o una interaccin entre ellos tienen influencia
significativa en el resultado.

Para utilizar el ANOVA de forma satisfactoria deben cumplirse tres tipos de

hiptesis, aunque se aceptan ligeras desviaciones de las condiciones ideales:
1. Cada conjunto de datos debe ser independiente del resto.
2. Los resultados obtenidos para cada conjunto deben seguir una distribucin
normal.
3. Las varianzas de cada conjunto de datos no deben diferir de forma
significativa.
El objetivo del ANOVA aqu es comparar los errores sistemticos con los
aleatorios obtenidos al realizar diversos anlisis en cada laboratorio.

El objetivo del ANOVA es comparar los diversos valores medios para determinar si
alguno de ellos difiere significativamente del resto. Para ello se utiliza una
estrategia bien lgica: si los resultados proporcionados por los diversos
laboratorios no contienen errores sistemticos, los valores medios respectivos no
diferirn mucho los unos de los otros y su dispersin, debida a los errores
aleatorios, ser comparable a la dispersin presente individualmente en cada
laboratorio.
El secreto est, pues, en descomponer la variabilidad total de los datos en dos
fuentes de variacin: la debida a los laboratorios y la debida a la precisin dentro
de cada laboratorio. Matemticamente, la suma de cuadrados total, SST, puede
descomponerse como una suma de dos sumas de cuadrados:
SST = SSR + SSlab

SST es la suma de las diferencias al cuadrado de cada resultado individual

respecto a la media de todos los resultados y por tanto, representa la variacin
total de los datos.
SSR mide las desviaciones entre los resultados individuales (xkj), de cada
laboratorio (donde j indica el n de repeticin) y la media del laboratorio (xk ) y, por
lo tanto, es una medida de la dispersin dentro de los laboratorios. Cuando se
divide SSR por los correspondientes grados de libertad, (N - K), se obtiene el
cuadrado medio (o MS, del ingls Mean Square) "dentro de los laboratorios",
MSR.
Por su lado, SSlab mide las desviaciones entre los resultados medios de los
laboratorios y el resultado medio global y, dividido por sus grados de libertad, (k 1), constituye el cuadrado medio "entre laboratorios", MSlab. La Tabla 1 muestra
las diferentes expresiones para calcular las sumas de cuadrados y las
correspondientes varianzas.

Tabla 1. Expresiones para el clculo del ANOVA de un factor (K indica el nmero

de laboratorios y N el nmero total de resultados).

Se calculan, por tanto, MSlab y MSR como una medida de las dispersiones
comentadas y se comparan mediante una prueba de hiptesis F. Si no existe
diferencia estadsticamente significativa entre ellas, la presencia de errores
aleatorios ser la causa predominante de la discrepancia entre los valores medios.
Si, por el contrario, existe algn error sistemtico, MSlab ser mucho mayor que
MSR, con lo cual el valor calculado de F ser mayor que el valor tabulado Ftab
para el nivel de significacin a escogido y los grados de libertad mencionados.

Si Fcal > Ftab, en este caso se podra concluir que al menos uno de los
laboratorios ha producido resultados la media de los cuales difiere de forma
estadsticamente significativa del resto de laboratorios. El ANOVA no indica
cuntos laboratorios difieren ni cules son. Una inspeccin visual de los resultados
puede proporcionar sin duda alguna pista, pero si se quieren tener criterios ms
slidos, hay diversas pruebas estadsticas que permiten saber de qu laboratorios
se trata [Massart, 1997].
Anlisis de varianza con t-student
Cuando se trata de analizar los parmetros farmacocinticos de un producto con
los de otro tomado como control, si los resultados se reparten de acuerdo a una
distribucin normal, se puede aplicar la prueba t de Student. Si existen ms, de

dos productos en el diseo experimental, y se desea probar la hiptesis de que no

hay diferencia entre ellos, se puede desarrollar una serie de pruebas t, mediante
las cuales se prueba cada media contra cada una de las otras medias, lo cual lleva
un nmero considerable de pruebas t: 3 para 3 medias, 6 para 4 medias, 10 para 5
medias, etc. Adems, cada, prueba individual lleva asociada un riesgo de error de
tipo I e incurrir en conclusiones errneas, cuando menos, en una prueba.

El procedimiento de comprobacin que se emplea est basado en la

comprobacin de la varianza de todos los datos sin atender a su causa; se reparte
la varianza total entre el factor comprobado y el error experimental: se comparan
estas dos varianzas mediante una prueba F, que es una distribucin de
frecuencias, que nos ayuda a decidir si dos procesos tienen o no una variabilidad
semejante. El mtodo para realizar los clculos necesarios para el ANOVA est
basado en la ecuacin:

Donde s es la varianza; x los datos; N el nmero total de datos; n el nmero de

sujetos por grupo o tratamientos y n-1 los grados de libertad (g.l.) del sistema.

Tabla 2. Anlisis de Varianza para estudios cruzados balanceados.

Dnde:

n = nmero de sujetos por grupos o tratamiento

t = nmero de tratamientos
g = nmero de grupos = nmero de tratamiento
p = nmero de perodos
gn = nmero de sujetos totales

Desarrollo del ANOVA.

Supongamos que tenemos un estudio de biodisponibilidad para dos productos A y
B donde los datos a analizar son las Cmax obtenidos despus de una
administracin cruzada siguiendo el clsico esquema:
Semana

Grupo I

Grupo II

Agrupamos los datos de acuerdo a los productos y sujetos:

TRATAMIENTOS
Sujetos

Total por sujeto

36

40

76

Grupo I 2

39

44

83

44

46

90

41

47

88

38

50

88

33

43

76

231

270

501

38,5

45,0

Grupo
II

Total

por

producto
Promedio
producto

por

Si se dividen las sumas de los cuadrados de los tratamientos (SSt), de los sujetos
(SSs), de los perodos (SSp) y de los grupos (SSg) por el valor de los grados de
libertad de cada uno, tendremos la media de la suma de los cuadrados o varianza
de cada una de las fuentes de variacin que necesitamos para prueba F, que nos
dar la significacin estadstica para cada fuente de variacin, la cual se obtiene
dividiendo cada varianza por la varianza del error residual.
Convencionalmente, los datos se reunen en una tabla ANOVA, como el de la tabla
3.

Tabla 3. Tabla resumen de un anlisis de varianza (ANOVA) para un estudio

cruzado de 2 x 2.
grados
Fuente
Variacin

de de

suma de los Varianza

libertad cuadrados(SS) (MS)

Nivel

de

significancia

(g.l)
Total

11

260,25

19,55

6,70

0,05>p>0,01

Sujetos

97,75

0,75

0,03

N.S.

Grupos

0,75

24,25

8,30

0,05>p>0,01

Sujeto/grupo 4

97,00

24,08

8,25

0,05>p>0,01

Periodos

24,08

126,75

43,40 0,01>p>0,001

Tratamientos 1

126,75

2,92

Error

11,67

Ntese que el valor F de los grupos se obtiene al dividir la varianza por la varianza
de la fuente sujeto/grupo. Enseguida se busca en una tabla de F (en un libro de
estadstica) y se compara el valor de F experimental con el obtenido en esta tabla
para el respectivo nivel de significancia. Las tablas dan una serie de valores en
coordenadas que indican los arados de libertad de la fuente de variacin en la
lnea horizontal y los del error en la vertical. Todos los valores experimentales
iguales o superiores al valor F de la tabla estadstica, son significativos.
Por ejemplo, en la tabla 3, para los tratamientos, el valor F de las tablas, para 1
grado de libertad y 4 grados de libertad del error, es de 7,71 para a = 0,05 y de
21,20 para a = 0,01. Luego, se rechaza la hiptesis nula ya que las diferencias de
concentracin mxima encontrada entre los dos tratamientos es significativa para
un nivel inferior a 0,01.
Para los sujetos, donde los g.l. son 5 y 4 para el error, el valor de a = 0,05 es de
6,26 y para a = 0,01 es de 9,36; luego, existen diferencias significativas entre los
sujetos para a = 0,05 pero no para a = 0,01, y as sucesivamente.
Diferente es el caso cuando el estudio se realiza sobre ms de dos productos. Por
ejemplo, si comparamos las reas bajo la curva obtenidas en un estudio cruzado
de tres tratamientos, empleando 12 voluntarios segn el diseo experimental
siguiente:

Periodos
Grupo

Sujetos
I

II

III

1,2,3,4,

5,6,7,8

9,10,11,12

Al agrupar los datos por producto, para aplicar el ANOVA, tendramos.

Productos

Grupo

total

Sujeto A

260

240

180

680

282

230

201

713

279

220

210

709

225

218

202

645

236

210

198

644

244

240

149

633

262

233

250

745

270

245

245

760

270

222

229

721

10

266

222

218

706

11

249

210

205

664

12

258

205

201

664

sujetos

total grupos

2.247

2.782

2.755

Total
tratamientos

3.101 2.695 2.488. 8.284

8.284

Luego:
FC = 8.2842 =1.906.240,40
SSs = 6.290,90
SSg = 56,10
SSs/g = 6.234,80
SSp =1.232,40
SSt = 16.207,10
SSerror 4.288,20 SS
SStotal = 28.018,60
Tabla 4. Tabla resumen de ANOVA para un estudio cruzado de 3 x 3.
Fuentes
de
variacin

SS

MS

Nivel

significancia

g.l.
Total

35

28.018,60

Sujetos

11

6.290,90

571,90

2,67 N.S.

Grupos

56,10

28,05

0,04 N.S.

Sujetos/grupos 9

6.234,80

692,76

3,23 N.S.

Perodos

1.232,40

616,20

2,87 N.S.

Tratamientos

16.207,10 8.103,55 37,79 p<0,01

Error

20

4.288,20

214,41 - -

de

Luego, de todas las fuentes de variacin individualizadas, slo los tratamientos

muestran diferencias significativas para un riesgo inferior a 0,01. Las otras fuentes
de variacin poseen un grado de significancia p>0,05.
4.3.3 Amef, anlisis de modo y efecto de la falla
Que es un AMEF?
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.
El AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico estandarizado
para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total, cuyos
objetivos principales son:

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas

asociadas con el diseo y manufactura de un producto.

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del

sistemaIdentificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad
de que ocurra la falla potencial.

Analizar la confiabilidad del sistema

Documentar el proceso

Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que
estos se encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es
aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Beneficios de implantacin de AMEF

La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto

como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de
reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo
plazo es mucho mas difcil medir puesto que se relaciona con la satisfaccin del
cliente con el producto y con sus percepcin de la calidad; esta percepcin afecta
las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen
de los mismos. Adems:

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

Reducir los costos de garantas

Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos

de desperdicios y re-trabajos)

Procesos de desarrollo mas cortos

Documenta los conocimientos sobre los procesos

Incrementa la satisfaccin del cliente

Mantiene el Know-How en la compaa

Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) Asegura la compatibilidad de los componentes

del sistema
AMEF DE DISEO (D-AMEF) Reduce los riesgos por errores en el diseo.
AMEF DE PROCESO (P-AMEF) Revisa los procesos para encontrar posibles
fuentes de error. Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble.
Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un
defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF
de Diseo.

AMEF etapas de aplicacin

AMEF de diseo (D-AMEF)

Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de
Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo
Evala subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF)

No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseo.
Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se
enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseo.
Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final
Evala cada proceso y sus respectivos elementos
Usado en el anlisis de proceso y transiciones

AMEF de proceso (P-AMEF)

Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se
enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseo.
Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final
Evala cada proceso y sus respectivos elementos
Usado en el anlisis de proceso y transiciones

Cundo iniciar un AMEF?

Cuando el proceso es muy complejo.

Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo diseado.

Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseado.

Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas

nuevas o nuevos ambientes.

En el paso de Mejorar del DMAIC .

Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Requerimientos de un AMEF

Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de

diseo para satisfacer las necesidades del cliente.

Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde

subensambles hasta el sistema completo.

Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo.

Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc.

Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a

utilizar.

Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones

especiales que se apliquen al producto.

Formato y elementos del AMEF

Para facilitar la documentacin del anlisis de fallas potenciales y sus
consecuencias, la empresa Ford estandariz un formato para la realizacin del
AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es
necesario que ste sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por
personal con experiencia en diseo, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y
confiabilidad. Es muy importante que, an cuando se realicen modificaciones, se
mantengan los siguientes elementos:

Encabezado.

Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseo o de

proceso.

Nombre/Nmero De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y

nmero de la parte, ensamble o proceso que se est analizando. Utilice
sufijos, cambie letras y/o el nmero de Reporte de Problema/solicitud de
cambio (CR/CR), segn corresponda.

Responsabilidad De Diseo/Manufactura: Anotar el nombre de la operacin

y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la
maquinaria, equipo o proceso de ensamble, as como el nombre del rea
responsable del diseo del componente, ensamble o sistema involucrado.

Otras reas Involucradas: Anotar cualesquier rea/departamento u

organizaciones afectadas o involucradas en el diseo o funcin del (los)
componente(s), as como otras operaciones manufactureras o plantas
involucradas.

Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas

manufactureras involucradas en el diseo o fabricacin de los componentes
o ensambles que se estn analizando.

Vehculo (S)/Ao Modelo (depende de donde se est haciendo): Registra

todas las lneas de vehculos que utilizarn la parte/proceso que se est
analizando y el ao modelo.

Fecha De Liberacin De Ingeniera: Indica el ltimo nivel de Liberacin de

Ingeniera y fecha para el componente o ensamble involucrado.

Fecha Clave De Produccin: Registrar la fecha de produccin apropiada.

Preparado Por: Indicando el nombre, telfono, direccin y compaa del

ingeniero que prepara el AMEF.

Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarroll el AMEF original y

posteriormente, anotar la fecha de la ltima revisin del AMEF.

Descripcin/propsito del proceso.

Anotar una descripcin simple del proceso u operacin que se est analizando e
indicar tan brevemente como sea posible el propsito del proceso u operacin que
se est analizando.

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar

2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia
de que la falla ocurra
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la
probabilidad de que la falla ocurra
6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la
probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR
=Severidad*Ocurrencia*deteccin
8) Priorizar los modos de falla
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido
eliminado o reducido

Determinar el grado de severidad

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la

falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el 1 indica una consecuencia
sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

Asignar una valoracin de ocurrencia

Asignar un valor de deteccin

Calcular el NPR

Es un valor que establece una jerarquizacin de los problemas a travs de la

multiplicacin del grado de ocurrencia, severidad y deteccin, ste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando tems
crticos.

NPR = Ocurrencia * Severidad * Deteccin

Prioridad de NPR:
500 1000
125 499
1 124
0

Alto riesgo de falla

Riesgo de falla medio
Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de falla

Acciones recomendadas

Anotar la descripcin de las acciones preventivas o correctivas recomendadas ,

incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de
implantacin

4. 3.4 Diseo de experimentos

Los modelos de diseo de experimentos son modelos estadsticos clsicos cuyo
objetivo es averiguar si unos determinados factores influyen en una variable de
inters y, si existe influencia de algn factor, cuantificar dicha influencia.
La metodologa del diseo de experimentos se basa en la experimentacin. Es
sabido que si se repite un experimento, en condiciones indistinguibles, los
resultados presentan una cierta variabilidad.
Si la experimentacin se realiza en un laboratorio donde la mayora de las causas
de variabilidad estn muy controladas, el error experimental ser pequeo y habr
poca variacin en los resultados del experimento. Pero si se experimenta en
procesos industriales o administrativos la variabilidad ser mayor en la mayora de
los casos.
El objetivo del diseo de experimentos es estudiar si cuando se utiliza un
determinado tratamiento se produce una mejora en el proceso o no. Para ello se
debe experimentar aplicando el tratamiento y no aplicndolo. Si la variabilidad

experimental es grande, slo se detectar la influencia del uso del tratamiento

cuando ste produzca grandes cambios en relacin con el error de observacin.
La metodologa del diseo de experimentos estudia cmo variar las condiciones
habituales de realizacin de un proceso emprico para aumentar la probabilidad de
detectar cambios significativos en la respuesta; de esta forma se obtiene un mayor
conocimiento del comportamiento del proceso de inters.
En el anlisis estadstico de datos histricos se pueden cometer diferentes errores,
los ms comunes son los siguientes:
1. Inconsistencia de los datos: Los procesos cambian con el tiempo, se
producen cambios en el personal (cambios de personas, mejoras del
personal por procesos de aprendizaje, motivacin, ...), cambios en las
mquinas (reposiciones, reparaciones, envejecimiento, ...).
2. Variables con fuerte correlacin: Puede ocurrir que en el proceso existan
dos o ms variables altamente correlacionadas que pueden llevar a
situaciones confusas. Por ejemplo, en el proceso hay dos variables X1 y X2
fuertemente correlacionadas que influyen en la respuesta, pero si en los
datos que se tiene aumenta al mismo tiempo el valor de las dos variables
no es posible distinguir si la influencia es debida a una u otra o a ambas
variables.
3. El rango de las variables controladas es limitado: Si el rango de una de
las variables importantes e influyentes en el proceso es pequeo, no se
puede saber su influencia fuera de ese rango y puede quedar oculta su
relacin con la variable de inters o lo cambios que se producen en la
relacin fuera del rango observado.

Tipos de variabilidad

Uno de los principales objetivos de los modelos estadsticos y, en particular, de los

modelos de diseo de experimentos, es controlar la variabilidad de un proceso
aleatorio que puede tener diferente origen.
Variabilidad sistemtica y planificada: Esta variabilidad viene originada
por la posible dispersin de los resultados debida a diferencias sistemticas
entre las distintas condiciones experimentales impuestas en el diseo por
expreso deseo del experimentador.
Variabilidad tpica de la naturaleza del problema y del experimento: Es la
variabilidad debida al ruido aleatorio. Este trmino incluye, entre otros, a la
componente de variabilidad no planificada denominada error de medida. Es
una variabilidad impredecible e inevitable
Variabilidad sistemtica y no planificada: Esta variabilidad produce una
variacin sistemtica en los resultados y es debida a causas desconocidas
y no planificadas. En otras palabras, los resultados estn siendo sesgados
sistemticamente por causas desconocidas.

Planificacin de un experimento

La experimentacin forma parte natural de la mayora de las investigaciones

cientficas e industriales, en muchas de las cuales, los resultados del proceso de
inters se ven afectados por la presencia de distintos factores, cuya influencia
puede estar oculta por la variabilidad de los resultados.
Las etapas a seguir en el desarrollo de un problema de diseo de experimentos
son las siguientes:
Definir los objetivos del experimento. Identificar todas las posibles
fuentes de variacin.

 Elegir una regla de asignacin de las unidades experimentales a las

condiciones de estudio (tratamientos).
Especificar las medidas con que se trabajar (la respuesta), el
procedimiento experimental y anticiparse a las posibles dificultades.
Ejecutar un experimento piloto.
Especificar el modelo.
Esquematizar los pasos del anlisis.
Determinar el tamao muestral.
Revisar las decisiones anteriores. Modificarlas si se considera necesario.

Principios bsicos en el diseo de experimentos

Al planificar un experimento hay tres principios bsicos que se deben tener

siempre en cuenta:
El principio de aleatorizacin.
El bloqueo.
La factorizacin del diseo.

4.4 la Metodologa DMAIC

En aos recientes los conceptos de Seis Sigma junto con su metodologa DMAIC
se han convertido en la forma estndar de resolver problemas operacionales y de
diseo tanto en la manufactura como en los sistemas de servicio. Sin embargo,
esta metodologa adolece del uso de herramientas de simulacin y optimizacin
que tomen en consideracin la complejidad asociada con distribuciones
estadsticas que no son normales, fallos aleatorios, etc.

La metodologa de procesos DMAIC de Seis Sigma es un sistema que brinda

mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de
sus especificaciones.
La metodologa DMAIC puede ser usada cuando un producto o proceso que existe
en una compaa no est alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo
contrario no rinde de forma adecuada.
DMAIC es un acrnimo para cinco fases interconectadas:
1) Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes como
externos. El equipo de proyecto Seis Sigma identifica un proyecto para su mejora
basado en objetivos empresariales y las necesidades y requerimientos del cliente.
Seis Sigma se basa en solucionar un problema con una solucin desconocida.
Para desentraar la solucin, primero debe ser definido el problema en trminos
mesurables y concretos. El equipo identifica las caractersticas crticas para la
calidad (CTQ) que tienen mayor impacto sobre sta, el equipo puede crear un
mapa de procesos para ser mejorado.
2) Medir el proceso para determinar el rendimiento actual. El equipo empieza con
la mtrica adecuada. Las medidas crticas necesarias para evaluar el xito del
proyecto son identificadas y determinadas. La capacidad inicial y la estabilidad del
proyecto se determinan para establecer una base para la medicin. Una mtrica
vlida y de confianza es establecida para vigilar el progreso del proyecto durante
la fase.

La inversin, el proceso y los indicadores de rendimiento son

identificados. Una vez que el proyecto tiene una definicin clara con un juego de
indicadores mesurables, el proceso ser estudiado para determinar los pasos
clave del proceso y un plan
3) Analizar y determinar las causas principales de los defectos. El equipo puede
determinar las causas del problema que necesitan mejorar y cmo eliminar la
zanja existente entre el rendimiento actual y el nivel deseado de ste. Ello implica
descubrir por qu se generan los defectos identificando variables clave que sean
la causa ms probable de la variacin en el proceso. A medida que el equipo Seis

Sigma avanza por la fase, descubrir varios procesos y escenarios de mejora y

determinar cual tiene el mejor impacto en el beneficio neto de la empresa. Un
error comn que la gente hace cuando se discute acerca de Seis Sigma es pensar
que el proceso DMAIC conlleva mucho tiempo para observar mejoras. Esto est
muy alejado de la verdad. A menudo se obtienen mejoras rpidas muy
tempranamente en el proceso y son frecuentemente implementadas una vez que
el equipo ya ha llegado a la fase Analizar. Si el equipo no ha identificado an
ninguna gran mejora, sta se consigue mediante un proceso de escrupuloso
anlisis acompaado de datos.
4) Mejorar (Improve) los procesos eliminando los defectos. Las inversiones crticas
han sido verificadas y optimizadas asegurando las causas de los problemas. Una
vez que las causas de los problemas han sido determinadas en la fase Analizar,
el equipo identifica y cuantifica que pasar si las mejoras necesarias no se
realizan, y que pasar si se tarda mucho tiempo en llevarlas a cabo. Esto
desarrolla un anlisis de coste/beneficios. Muy a menudo, el proceso de
experimentacin simple y la simulacin ofrecen al equipo grandes ganancias en
este paso. A su vez, el equipo desarrolla e implementa un plan con un cambio en
el acercamiento en la gestin que ayudar a la organizacin en la puesta en
marcha y en la adaptacin de las soluciones y los cambios que resultarn de ello.
5) Controlar el rendimiento de los procesos futuros. El xito en la fase Controlar
depende de cmo el equipo lo haya hecho en las fases anteriores. Las claves son
un slido plan de vigilancia con un cambio adecuado en los mtodos de gestin
que

identifiquen

los

interesados.

Las

lecciones

aprendidas

son

ahora

implementadas y las herramientas estn puestas en su lugar para asegurar que

las variables clave permanecen en un alcance adecuado a travs del tiempo, as
que las ganancias en el proceso de mejora se mantengan. El equipo desarrolla un
proceso de no intervencin, planes de reaccin y materiales de entrenamiento
para garantizar el rendimiento y los ahorros a largo trmino para el proyecto.
En el cierre de la fase Controlar, la propiedad y el conocimiento se transfieren al
propietario del proceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del

proceso. Finalmente, el equipo identifica cuales son los siguientes pasos para
futuras oportunidades de procesos Seis Sigma identificando las rplicas y
estandarizaciones de oportunidades y planes.

UNIDAD V: INTEGRACIN DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA

5.1 Las mtricas Lean Sigma
Seis Sigma es una filosofa de administracin enfocada a la mejora de los
procesos, mantenindolos en el valor objetivo y reduciendo la variacin.
Una de las caractersticas diferenciadoras ms importantes que tiene la
metodologa Seis Sigma est en la medida del desempeo de un proceso, ella
debe ser flexible y debe adecuarse a todo tipo de proceso, ya sea proceso de
manufactura, de prestacin de un servicio o de un proceso de gestin. La principal
caracterstica que debe tener esa medida es que pueda ser expresada fcilmente
en trminos econmicos.
Casi todas las mtricas que se utilizan en Seis Sigma estn basadas en defectos o
fallos que ocurren en los procesos.
Existen varias ventajas al basar las mediciones en defectos, algunas de ellas son:

Simplicidad: Cualquier persona puede entender la diferencia entre bueno

y malo, y asociarlo a bueno y defectuoso o a xito y fallo.

Consistente: Medir los defectos o fallos aplica a cualquier tipo de proceso

en el cual existan requerimientos del cliente, as estemos midiendo
procesos de manufactura o de servicio o de gestin, o usando variables
discretas o continuas en el manejo de las salidas del proceso.

Comparabilidad: Las empresas que implementan la metodologa Seis

Sigma utilizan los defectos o fallos para hacer seguimiento y comparar el
desempeo de los procesos en diferentes reas del negocio. As usar la
misma medida de mejora permite a los equipos de proyectos medir su
mejora a lo largo del proyecto de mejora y expresar sus metas y hacer
proyecciones de una forma ms eficiente, coherente y homognea.

Una de las desventajas de usar una medida simple y flexible es solo se puede
realizar un conteo, ocultando importantes variaciones especialmente en variables
continuas y en el tiempo. En tal caso el uso de la mtrica debe estar acompaado
de otras medidas que permitan visualizar estas variaciones.
Es importante notar que no solo los defectos o fallos es lo que se usa para la
medicin y seguimiento de los procesos dentro del Seis Sigma, hay otras medidas
que muy comnmente se usan y estn muy relacionadas con los defectos o fallos,
algunas de ellas son:

Defectos por unidad (DPU)

Defectos por oportunidad

Defectos por oportunidades de oportunidades (DPMO)

Medidas de capacidad: Cp , Cpk , niveles de sigma

Rendimiento

Rendimiento acumulado del proceso.

Rendimiento normalizado.

Tiempo de ciclo.

Costos de calidad

Definiciones claves.
El equipo de proyecto debe tener algunos conceptos bsicos claros y sobre los
cuales estn definidas las mtricas Seis Sigma. Entender estos conceptos
permitir a los integrantes del equipo recolectar y analizar los datos en una forma
ms eficiente y coherente.

Unidad: es un tem que est en proceso o al final del proceso. Los tems
pueden ser productos manufacturados, lotes o batch, muestras en un
proceso continuo, una transaccin, o servicios que son prestados a clientes
internos o externos. Algunos ejemplos son: una lavadora, una pliza de
seguros, una transaccin en un banco, una factura o documento en un
proceso administrativo, una transaccin con la tarjeta de crdito, un
diagnstico mdico o receta mdica, una venta realizada, o un despacho de
un proveedor.

Defecto: Cualquier fallo en la prestacin de un servicio o en una

transaccin en un proceso administrativo o un producto fuera de
especificacin. Algunos ejemplos son: la longitud de una pieza fuera de la
especificacin, un error en la pliza de un seguro, una receta mdica mal
formulada, prdida de una reservacin, un documento mal revisado.

Defecto por oportunidad: es la posibilidad que un producto o servicio

tenga un fallo o defecto.

El elemento ms importante dentro de las mtricas Seis Sigma es el defecto por

oportunidad porque ellos son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y
evitar su ocurrencia, hacia all est dirigida todas las acciones de mejora de un
proyecto Seis Sigma.
Algunas indicaciones para definir defectos por oportunidad son:

Enfocarse

los

defectos

fallos

rutinarios:

As

defectos

extremadamente raros no deberan ser considerados oportunidades.

Grupos muy relacionados pueden considerarse como una sola

categora de oportunidad: Cuando agrupamos los defectos o fallos en
categoras simplificara la tarea de anlisis y del manejo de los mismos.

Ser consistente: Como el Seis Sigma se despliega a lo largo de la

organizacin, se debe considerar el uso de definiciones estndar de
defectos por oportunidad y desplegarlo de igual forma.

Cambiar las definiciones, solo cuando es necesario: El equipo de

proyecto usa los defectos por oportunidad para calcular tener una medida
del sigma al inicio del proyecto, y despus de la mejora ellos comparan el
sigma resultante con el inicial y se podr hacer una evaluacin de la ms
fiable, por esto se aconseja no cambiar las definiciones durante este
proceso, porque podran no ser comparables estas dos medidas.

Relaciones Seis Sigma.

Para definir las mtricas ms en detalle vamos a utilizar la siguiente nomenclatura:

Numero de defectos = D

Nmero de unidades = U

Oportunidades por defecto =O

Nmero de etapas del proceso = m

Rendimiento =Y

Usando esta nomenclatura podemos definir las siguientes relaciones:

Nmero total de oportunidades

Defectos por unidad

Defectos por oportunidad por unidad

Defectos por oportunidad por milln de unidades

Ejemplo:
En esta seccin vamos a presentar un ejemplo donde explicaremos como calcular
el DPMO en un proceso con varios tipos de defectos o fallos.

Un proceso tiene defectos descritos como A, B, C, D, E y F. Los datos son

recolectados en solo periodo de tiempo por defectos (D), unidades (U) y defectos
por oportunidad (OP), los clculos son los siguientes:
El clculo para los totales son:
DPO = 201 / 129359 = 0.0016
DPMO = DPO x 1000000 1554
Rendimiento
El rendimiento de un proceso desde la ptica del Seis Sigma es la probabilidad de
que un tem est libre de fallos o defectos.
Ejemplo: En cierta etapa de un proceso, en 467 unidades se encontraron 5
defectos, el nmero de defectos por unidad DPU es 0.01071, as el rendimiento de
esta etapa del proceso es:

Para entender mejor estos conceptos consideremos el siguiente ahora:

Ejemplo: Sea un proceso de manufactura en el cual se ha observado un

rendimiento final de =.985 (98.5%) y un nivel de sigma de 3.7 (es el estado actual
de desempeo del proceso con respecto a su variabilidad). Supongamos que a

este proceso ingresaron 1500 unidades para ser procesadas, supongamos que en
el proceso hay tres etapas:
Al final del proceso se han reprocesado 89 unidades, as que solo 1411 unidades
permanecieron libres de defectos. Por lo tanto el rendimiento global del proceso
es:
(

Rendimiento de primera pasada (YFT) y ltima pasada (YLP):

Los resultados y el nmero de defectos pueden medirse antes o despus de que
se detecten, corrijan o revisen los defectos. Los resultados se miden en % y el
nmero de efectos en defectos por oportunidad (DPO) o defectos por milln de
oportunidades (DPMO).
Observemos la siguiente figura:
SUBPROCESO

N articulos con
cero defectos

Trabajo

Hay D1 defectos

YFP

Revisar el trabajo

Subsisten D2 defectos

YLP

En este subproceso podemos observar la entrada de N artculos con cero

defectos, se realiza un trabajo en el cual hay D1 defectos, resultando el
rendimiento de primera pasada (YFP), despus se revisa el trabajo y al final
subsisten D2 defectos, siendo este el rendimiento de la ltima pasada (YLP).

Rendimiento real o estndar (YRT)

Mide la probabilidad de pasar por todos los subprocesos sin un defecto = El

producto del resultado de cada paso:

YFP1 YFP2 YFP3 ......YFPn

Rendimiento sensible a pasos y defectos en los pasos.

Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del

proceso.
Es el promedio exponencial basado en el nmero de pasos del proceso, no es un
promedio aritmtico.

YN n YRT , donde n es igual al nmero de pasos en el proceso.

Variacin a largo plazo vs. Variacin a corto plazo (Z-Value)

Largo plazo:

son los

datos tomados durante un

periodo

de

tiempo

suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea

probable que el proceso sufra algunos cambios y otras causas especiales.
Corto plazo: datos recogidos durante un periodo de tiempo suficientemente corto
para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales.
Para el clculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos 1.5,
debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural en los
procesos.

ZST = ZLT+1.5
ZBenchmark = ZYN+1.5

Dnde:
ZST= Z a corto plazo.
ZLT= Z a largo plazo.
YN = Rendimiento Normal
Clculo de Sigma en Excel
La sigma del proceso que es la sigma a corto plazo Zst se determina como sigue:
METODO 1:
1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 DPU

o Yrt = 1 D / DPO

2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt)

3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5
METODO 2:
1.

Se determina Zlie y Zlse en base a las especificaciones

2.

Se determina la fraccin defectiva P(Zlie) y P(Zlse)

3.

Con

P(Zlie)

distr.norm.estand.inv(Zlie)

distr.norm.estand.inv(-Zlse)
4.

La fraccin defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse)

5.

El rendimiento se determina con Yrt = 1 P(Zt)

6.

La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt)

7.

La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

P(Zlse)

TABLA DE CONVERSIN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS.

5.1.1 La voz del cliente

La voz del cliente es un mtodo para obtener retroalimentacin del cliente tanto
interno como externo y proveer al cliente con mejor servicio o producto en cuanto
a calidad se refiere, el proceso es proactivo y constantemente captura los
requerimientos cambiantes de los clientes en el tiempo. La voz del cliente puede
capturarse de diferentes formas: discusiones directas, entrevistas, encuestas,
foros de discusin (grupos que se renen para asistir al fabricante o director de
mercadeo a analizar el producto), especificaciones de los clientes, observaciones,
datos de garanta (reclamos), reportes, quejas; entre otros.

Mtodo o alcance importante para obtener xito en el desarrollo de un nuevo

producto y/o servicio.

La voz del cliente se escucha en el contexto; en sus expresiones verbales, pero

principalmente en las no verbales (gestos, actitud, entusiasmo, grado de
confianza). La voz del cliente es ms importante an que la nuestra ante nuestros
superiores. El que no escuche y entienda... que calle para siempre (y no se queje).
Factores clave en los sistemas de Voz del Cliente

Esfuerzo continuado: El primer principio de un sistema VOC efectivo es que

se debe convertir en una prioridad dada la velocidad del cambio actual.

Definir claramente a los clientes: Un descubrimiento comn es que solo una

parte de los clientes contribuye a la parte fuerte de los beneficios, con
frecuencia se observa que los costes derivados de mantener ciertos
clientes los convierten en poco rentables.

Obtener informacin de los clientes correctos: La clave es equilibrar y

diversificar los esfuerzos para aprender de diferentes grupos que incluyan
clientes satisfechos actuales, clientes insatisfechos actuales, clientes
perdidos, clientes de la competencia y clientes potenciales.

Utilizar un amplio abanico de mtodos: Existen muchas tcnicas

tradicionales que tienen el inconveniente de ser herramientas de
observacin directa y tcnicas de nueva generacin que tiende a incluir
mas mtodos indirectos para evaluar las necesidades y preferencias de los
clientes, la mejor combinacin de mtodos depende de los clientes,
mercado, recursos y del tipo de datos que necesite.

Tradicional

Nueva generacin
Entrevistas

Sondeos

estudios

especficos y multinivel

Grupos focales

Fichas para sondeos de

Entrevistas

opinin del cliente

Sistemas

de Almacenamiento de datos

reclamaciones formales
Investigacin
mercado
Programacin
computadores

y exploracin de datos

de Auditoras

clientes

proveedores
de Despliegue de la funcin
de calidad

Buscar datos especficos y observar tendencias: El sistema de voz del

cliente debe tener la habilidad para identificar las necesidades del cliente
sin perder de vista las tendencias (lo que le ayudara a mantenerse por
delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las
nuevas posibilidades, etc. Tener acceso a datos especficos es fundamental
para desarrollar estndares objetivos y precisos y medidas de rendimiento.

Utilizar la informacin: Los datos de la voz del cliente son vlidos solamente
cuando se analizan y se acta en consecuencia. Muchas de las fuentes de
entradas de clientes que tienen las empresas se podran consolidar y

comparar para obtener una imagen ms clara de las relaciones con el

cliente y, por tanto, poder hacer predicciones de comportamiento futuro.

Empezar con objetivos realistas: Crear y mantener un sistema slido y

completo para reunir y utilizar entradas de clientes y datos de mercados,
con el cual sea posible dirigirse a los puntos dbiles. Esforzarse en reunir
entradas y a comprender las necesidades del cliente, basndose en unos
inventarios de procesos clave y clientes, se pueden seleccionar algunas
reas por las que empezar.

Capturar la Voz del Cliente

Las voces de cliente son diversas, en los mercados existe una variedad de
necesidades. Hay incluso voces de cliente mltiples dentro de una sola
organizacin: la voz de la organizacin que dirige, la voz del usuario, y la voz de la
organizacin del soporte o del mantenimiento. Estas voces diversas se deben
considerar, reconciliar y balancear para desarrollar un producto verdaderamente
acertado.
Tradicionalmente

en una

organizacin

el rea

comercial ha

tenido

la

responsabilidad de definir las necesidades de cliente y requisitos del producto,

esto tiende a aislar a la parte de ingeniera y al personal de desarrollo del cliente.
Consecuentemente, las necesidades verdaderas del cliente pueden llegar a ser
abstractas al personal del desarrollo.
El personal del desarrollo de producto necesita estar implicado directamente y
entender las necesidades del cliente. Esto implica el visitar clientes, observar
clientes usando o manteniendo productos, participar en grupos principales o rotar
el personal de desarrollo con el de comercio, ventas, o de servicio al cliente. Esta
implicacin directa proporciona una comprensin mejor de las necesidades de
cliente, el ambiente del cliente, y uso de producto; desarrolla mayor empata de
parte de personal del desarrollo de producto, reduce al mnimo el conocimiento
oculto, supera la arrogancia tcnica, y proporciona una perspectiva mejor para la
toma de decisiones.

Con cuntos clientes se debe hablar?

El nmero depende de la complejidad del producto, de la diversidad del mercado,
del uso de producto, y de la sofisticacin de clientes. La meta es conseguir al nivel
90-95% en captura de necesidades del cliente.
Con quin hablamos?
Los clientes actuales son la primera fuente de informacin si el producto es
dirigido a un mercado actual. Adems, es importante hablar con los clientes
potenciales, los clientes potenciales son la fuente primaria de la informacin si el
producto es dirigido a un nuevo mercado. Adems, hablar con los clientes del
competidor proporciona una buena fuente de la informacin. Los clientes de
plomo son una clase especial que pueden proporcionar penetraciones
importantes, particularmente con los productos nuevos, corresponden a los
clientes que son los usuarios ms experimentados del producto, de los clientes
que estn empujando el producto a sus lmites, o de los clientes que estn
adaptando un producto existente a las nuevas aplicaciones.
Durante las discusiones del cliente, es esencial identificar sus necesidades
bsicas, Con frecuencia, los clientes intentarn expresar sus necesidades en
trminos de CMO la necesidad se puede satisfacer y no en trminos de CUL es
la necesidad, esto limita la consideracin de alternativas de desarrollo. El personal
de desarrollo y de comercializacin debe preguntar PORQU hasta determinar
cul es la necesidad raz. No todas las necesidades de cliente son igualmente
importantes, el objetivo es entender cmo la satisfaccin de una necesidad
particular influencia la decisin de compra.
Beneficios de utilizar una evaluacin de la Voz del Cliente

Garantizar que el problema y el objetivo se han definido de forma que se

relacionen realmente con los requisitos de los clientes principales.

Evitar soluciones de recortar costes y tiempo que realmente perjudiquen al

servicio o a la relacin con los clientes.

Facilitar informacin sobre posibles medidas de resultados que precisen

un seguimiento como soluciones a implantar.

Acostumbrar a los miembros del equipo a centrar los trabajos en el cliente y

reforzar su importancia.

DEFINIR
El propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto
como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la
familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto,
despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico, etc.
En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En
esta fase la primera de la metodologa de Seis Sigma, se trata de detectar cual es
el problema, definir los CTQs (Critico para la calidad) con base en la voz del
cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realizacin del proyecto, las
metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.
5.1.2 Definicin del problema
Los objetivos de esta fase son:
Definicin del problema
Establecer el Alcance del proyecto
Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin
Las etapas de la fase de definicin son las siguientes: Identificacin de clientes
internos y externos: El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar
cules son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente
interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la
compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes y son:
Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio
generado (siguiente operacin).

Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa
provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes
intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el
producto - Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, re empaque, modificacin o
ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc.
- Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por l.
Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
Seleccin del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo
nivel de servicio, entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos
inadecuados. El problema se selecciona basndose en las polticas de la
organizacin, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus
actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad,
Costo, Entrega, Nivel de servicio.
Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de
los problemas. Se debe de explicar por qu se seleccion el problema ya sea por:
1. Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas prdidas,
disponibilidad otros.
2. Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo
de operacin, paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre
todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y
enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En este punto se enuncia como
impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cules seran las
consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cul ha sido la
situacin en el negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado:
Prdida de clientes?, Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como
cuantificar (en porcentajes y en prdidas de utilidades). Descripcin del problema:
Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadstica de
porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio

de forma especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o

porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es
necesario expresar concretamente el grado del problema (se recomienda no dejar
el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solucin para nombrar un
problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera (llamada tambin
causa raz), se creara duda de si esa solucin es la definitiva Definicin y Alcance
del proyecto.
La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de proyecto
denominados Green Belts quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los
proyectos de mejora del desempeo de los procesos. Ahorros: Identificar de
dnde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el
proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad,
disponibilidad Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo
de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas,
subcontratacin, consultora, fondos de contingencia.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de
una mejora de la competencia, se har una inversin
Seleccin del equipo de trabajo:

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn involucradas

directamente y que reciben beneficios del proceso.

Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el

desarrollo del proyecto.

Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del

proceso as como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de
proyecto guiados por Green Belts. Recomendaciones: Se debe definir
claramente el problema (proyecto).

Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados - Medir el

desempeo de los procesos involucrados 10.

Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las
causas raz de defectos y oportunidades de mejora

Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y

prevenir la reincidencia de problemas.

Controlar las mejoras para mantener su curso.

5.2 La medicin

Seis Sigma es una filosofa de administracin que se enfoca a la mejora de los

procesos, mantenindolos en el valor objetivo y reduciendo la variacin de los
procesos.
La tcnica de medicin es muy importante en los procesos ya que siguiente paso
es el anlisis de todos los datos arrojados en nuestros clculos.
Primero que nada vamos a definir algunos conceptos para entender de lo que
estamos hablando.

Unidad (U): Es aquel artculo producido o procesado.

Defecto (D): Es aquel producto que no cumple con las especificaciones

dentro del proceso.

Defectuoso: Una unidad que tiene uno o ms defectos.

Defectos por unidad (DPU)

Para realizar el clculo de los defectos por unidad se aplica la siguiente frmula:
DPU

D
U

Oportunidad de defectos (O): Es todo aquello que pude medirse y de una

oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.

Defectos por oportunidad (DPO)

Para realizar el clculo de los defectos por oportunidad se aplica la siguiente

frmula:

DPO

D
U O

DPO

; o bien

DPU
O

Defectos por milln de oportunidades (DPMO): Es el nmero de defectos

encontrados en cada milln de unidades.

Capacidad del proceso (Cp): Es el grado de aptitud que tiene un proceso

para cumplir con las especificaciones tcnicas deseadas.

Para realizar el clculo de la capacidad del proceso se aplica la siguiente frmula:

Cp

LES LEI
6

Donde = desviacin estndar

El resultado de la operacin de la desviacin estndar depende si se refiere a una
poblacin o una muestra.
Cpk= menor valor entre Cpu y Cpl
Para realizar el clculo del Cpu y Cpl se aplica la siguiente frmula:
Cpu

LES
3

Cpl

LEI
3

Donde = medida de la caracterstica de calidad

El ndice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el
punto medio de las especificaciones. S el proceso no est centrado entonces el
valor del ndice de Cpk ser menor que el Cp.

Si los valores del Cpk son mayores a 1, esto nos indica que el proceso est
fabricando artculos que cumplen con las especificaciones.

Si los valores del Cpk son menores a 1, esto nos indica que el proceso est
produciendo artculos fuera de las especificaciones.

Si los valores del Cpk son iguales a 0 o negativos, nos indica que la media
del proceso est fuera de las especificaciones.

En conclusin, el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk

mide la capacidad real.
El rendimiento (Y) de un proceso desde la ptica del Seis Sigma es la probabilidad
que un tem est libre de fallos o defectos.
Para realizar el clculo del rendimiento del proceso se aplica la siguiente frmula:

A continuacin se presenta un ejemplo para que se entiendan mejor los conceptos

anteriormente descritos.
Un proceso de manufactura de mesas para telfono tiene cuatro subprocesos:
fabricacin de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510
mesas fabricadas y se observa la siguiente informacin. Calcule el Sigma del
proceso.

Subproceso

Defectos

Oportunidades/ Unidad

Patas

212

17

Bastidor

545

Cubierta

71

Pintura

54

Totales:

882

32

Nmero de unidades procesadas =

Nmero total de defectos

1510

882

D
882

.0182
Defectos por oportunidad (DPO) = N O 1510 32

DPMO = .0182 X 1000000=18,253

De la tabla de conversin de sigma determinamos el valor que ms se acerca a
18,253 siendo este: sigma = 3.6
5.3 El anlisis
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase el grupo utilizar el anlisis para aislar las causas de los errores que
deben ser corregidos. Adems, la fase de Anlisis proporcionar una visin sobre
cmo eliminar el espacio entre el nivel actual de rendimiento y el nivel previsto.
Esto abarca el reconocimiento de por qu las deficiencias son producidas,
mediante la determinacin de las variables cruciales que son aptas para generar la
variacin del proceso.
Un error muy frecuente que las personas tienen acerca de la metodologa Six
Sigma, es pensar que el proceso DMAIC requiere demasiado tiempo para lograr
mejoras. La realidad es que xitos rpidos se descubren a menudo en las etapas
tempranas del proyecto. En la mayora de los casos se establecen estas mejoras
antes de la fase de Analizar. Los principales avances no pueden ocurrir hasta que
los datos relacionados con el proceso son analizados. Esto es cuando se

producen las revoluciones. Los mtodos de anlisis utilizados en Six Sigma estn
diseados para exponer las resoluciones ms problemticas.
Objetivo:

Identificar y validar la eliminacin de las fuentes de errores y ver que el

equipo de enfoque en esto.

Determinar las causas verdaderas de variacin y posibles modos de fallas

que conlleva a la insatisfaccin de los clientes.

Actividades principales del Anlisis:

Proceso de satisfaccin.

Seleccionar informacin e identificar problema especficos.

Desarrollar los problemas dedcubiertos.

Identificar las causas raz.

Disear el anlisis de verificacin de las causas races.

Validar las causas raz.

Anlisis comparativo.

Estudio del origen de las variaciones.

Anlisis de regresiones.

Proceso de control.

Proceso de capacidades.

Diseo de experimentos.

Metas de anlisis:
Para convertir datos a informacin, encontrar la causas raz y verificar la relacin
causa-efecto.
Herramientas de anlisis:

Diagrama causa y efecto

Diagramas de rbol

AMEF (Anlisis de Modo de Falla y Efecto)

Estratificacin de datos

Tramas de frecuencia estratificada

Diagramas de dispersin

Regresin y correlacin

Pruebas de hiptesis

DOE (Diseo de Experimentos)

5.4 La implementacin de mejora

El concepto de mejora continua es algo sencillo de comprender y de hacer, pero
es muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos resultados adems de lograr una
cultura

de

mejoramiento

permanente

que

mantiene

los

trabajadores

persiguiendo diariamente un reto. Uno de los logros ms importantes de la mejora

continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos
se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar, y
comprometerse en su solucin.
El mejoramiento contnuo parte de una planificacin:
En la cual se determinan
los objetivos de la empresa y
lo que se cree que el cliente
espera de nuestro producto o servicio.
Se determinan tambin
el cmo se harn las cosas
de tal manera que se alcancen
los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecucin:

*El hacer.
Aqu se realizan las acciones necesarias
diseadas para cumplir con los objetivos.

Despus viene la etapa de chequeo:

* Que tiene que contar con datos

* para poder determinar
* donde se encuentran los fallos y
* poder graficar y establecer
* por medio de nmeros
* la situacin real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes:

* para que el sistema
* que hemos diseado
* en la planificacin
* se mejore para obtener
* los resultados deseados,
y volvemos a empezar el proceso
Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por
miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante,
ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le
encuentren un propsito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la
resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones vlidas o no
para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los
directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los
trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de

mejora debido a que la directiva decidi implementarlos obligando a los mandos
medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y
expectativas.
Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significara para la empresa:
* ahorro de desperdicios;
* ahorro de costos;
* mejora de la calidad;
* clientes ms satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos
clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se
convierte en ms ventas, y mejores utilidades.
Pero es importante tambin que la empresa disee un sistema de bonificaciones y
premios

para

mantener

estimulados

los

trabajadores

responder

anticipadamente a la pregunta que muchos trabajadores se hacen cuando se les

pide mejor trabajo: Y esto a m, en que me beneficia?. Este sistema es el
equivalente de hacer socios de la empresa a los trabajadores, quienes se dan
cuenta que estn ganando una base y sobre esa base todos los das pueden tener
importantes ingresos extras haciendo realidad este crculo de mejora continua con
beneficios para todos.
Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que
los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los
importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y
tienen otra reunin tendern a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas
situaciones desmotivan a los trabajadores.

En una empresa industrial grande se capacit a todos los trabajadores para iniciar
lo relacionado con la implementacin de un programa de Calidad Total que inclua
formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento
donde se estaban aplicando estas modificaciones haba formado su ECT, pero
nunca tena tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de
esto decay el inters en el mtodo, y ste cay en desuso, resultando una
inversin intil para la empresa, ya que pagaron por la capacitacin y no la
echaron a andar.
Pero adems del dinero perdido en una capacitacin que no se aprovech, se
perdieron las oportunidades de mejorar los procesos del departamento, el cual
sigui funcionando igual que siempre.
Entonces, se le tiene que dedicar tiempo por parte de los directivos a la
implementacin del programa de mejoras. Si no se hace as, el mensaje que se
enva a los subalternos es que este programa no es tan importante para la
empresa como para dedicarle todo el tiempo necesario para realizarlo.
Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se esfuerza en lograr
la implementacin del sistema pero no recibe estmulos por este desempeo extra.
La empresa considera en estos casos que el pago que recibe el directivo es
suficientemente bueno como para seguir pagndole ms. Esto hace que la
implementacin no sea tan exitosa como se pretende, ya que se estimula
econmicamente a los trabajadores, pero se deja de hacer lo propio con los
responsables directos del inicio y mantenimiento del programa de mejoras.
Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe
implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que
participarn en el mismo y creando los estmulos adecuados para que se logre.
Muchos programas fracasan debido a que los gerentes consideran que es
suficiente que ellos conozcan en que consistirn los cambios e impartir las
rdenes correspondientes para que se realicen.

Tienden a olvidarse que toda empresa cuenta con dos tipos de organizacin
interna: la formal y la informal. La formal es la que consta en el organigrama e
indica las lneas de mando. La informal est formada por grupos de trabajadores
que tienen intereses comunes, tales como los que almuerzan juntos; los que viajan
juntos al salir del trabajo; los que juegan en el mismo equipo deportivo; los que
adems de compaeros de trabajo son vecinos, etc. La comunicacin que se da a
estos niveles es muy importante y fluye de una manera muy rpida.
Existen empresas que han contratado programas de mejora que solo son
conocidos por la alta gerencia, la cual les comunica a los jefes de mandos medios
que las mismas deben implantarse, sin involucrarlos en absoluto. Los jefes que
reciben esta noticia no saben qu hacer. Por un lado, tienen que convencer, por
lealtad a la empresa, a sus subordinados de que el programa que se implementar
traer beneficios para ellos, aun desconociendo exactamente en qu consistirn
dichos beneficios.
Por otra parte, estos mismos jefes se preguntarn en que puede afectarles a ellos
como trabajadores el que estos cambios se implementen, y pudieran sentirse
amenazados por la introduccin del programa por la gerencia.
Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee consciente e
inconscientemente el programa debido a que no se supo involucrar a todas las
personas y se les quiere imponer algo que aunque sea muy bueno ellos
desconocen. No es raro en estos casos que los trabajadores que no se han visto
involucrados piensen seriamente en retirarse de la empresa, o peor an,
mantenerse dentro de ella estando inconformes y boicoteando de una manera sutil
y escondida todo lo relacionado con el programa.
Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que
estarn involucrados, en que la situacin de la empresa debe mejorar. Se les tiene
que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a
apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe plantear tambin

las oportunidades que podran desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone

en marcha.
Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha considerado
conveniente y los invitar a expresar sus opiniones. Les dar la confianza de que
esto no afectar negativamente sus empleos y que si el plan se implementa
adecuadamente y produce los resultados esperados, la empresa est en
disposicin de ofrecer bonificaciones especiales y promociones a puestos
superiores. Adems la gerencia debe dejar claro que el programa cuenta con todo
el apoyo de la alta direccin y que esto resultar en un decidido apoyo a los
esfuerzos de los jefes medios y el personal a su cargo.
Establecido lo anterior, se capacitar a todo el personal que se quiera involucrar,
tomando en cuenta sus sugerencias y respondiendo ampliamente sus inquietudes.
Se realizarn pruebas y talleres para que se pueda poner en prctica lo aprendido,
de tal manera que no se deje espacio para la improvisacin, y que se trate de
resolver las inquietudes y resolver los problemas antes de que se plantee el
programa a los niveles inferiores de la organizacin.
Ya en la capacitacin del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondr
en qu consiste el programa:
PRIMERA FASE:
Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se
quieren mejorar. En este estudio se les pedir la colaboracin a todos para que
proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografa de la empresa tal
y como est actualmente.
Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el proceso total y
sus sub-procesos, desde el pedido de los productos o servicios, hasta su entrega
final, determinando las funciones de cada trabajador; nmero de trabajadores y
total del pago que reciben; estableciendo distancias; transportes; flujos; demoras;
esperas; nivel de desperdicios de materias primas y otras materias; calidades;

porcentaje de rechazo de productos terminados; tiempos de entrega; bodegas e

inventarios; costos de los procesos; situaciones especiales y toda aquella
informacin que nos permita obtener una fotografa de cmo se realizan los
procesos de la empresa.
En esta labor se necesita la completa colaboracin de todos los involucrados a
efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que no
se llamar la atencin a nadie al conocerse los resultados de este estudio, ya que
lo que se est buscando es la solucin de problemas y no establecer culpas si se
encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir de gua:
Quines son nuestros clientes?
Qu necesitan nuestros clientes?
Cul es el servicio o producto que actualmente les entregamos?
Cul debera ser el servicio o producto que deberamos entregarles?
Cmo son nuestros procesos?

SEGUNDA FASE:
Esta consta de cuatro etapas:
* la planeacin;
* la accin;
* el chequeo, y
* los ajustes

La Planeacin
Teniendo la "fotografa actual de la empresa, se procede entonces a lograr la
"fotografa futura. Es decir, cmo queremos ver a la empresa en el futuro cercano.
Esta es la etapa de PLANEACIN. Se tomarn en cuenta varios factores para
analizar:
Primero: qu queremos mejorar y cmo lo haremos:
Aqu nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:
Qu queremos hacer?
Cmo lo queremos hacer?
Cules son las labores que si las hacemos de una manera excelente producirn
los mejores resultados para la empresa?
Cmo reducimos el desperdicio?
Cmo rebajamos los costos de operacin?
A qu le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y servicios?
Cmo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?
Qu quieren y necesitan nuestros clientes?
Cmo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios que
ellos quieren y necesitan?
Cules sern son nuestros objetivos?
Segundo: tenemos que hacer aqu una descripcin de lo que queremos lograr en
cada una de las reas anteriores, es decir, preguntarnos:
Cules sern nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando expresarlas:

a) de una forma numrica, es decir que sean medibles;

b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean crebles, y
c) que sean realizables.
Tercero: considerar cual ser la mejor manera de lograr nuestras metas
(estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:
a) con menos esfuerzo
b) con menor costo, y
c) en menos tiempo
La Accin
En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer
realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos las
estrategias que nos permitirn alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de
lucha, de esfuerzo, de dedicacin, en la cual vamos a trabajar como equipo para
alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora Continua (EMC) siguen
trabajando para hacer realidad las metas.
El Chequeo
En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es decir,
comparamos la "fotografa actual de la empresa contra la "fotografa futura.
Analizamos cifras, hacemos grficas, detectamos cuales son las falla por las
cuales no hemos alcanzado todava lo que nos hemos propuesto. Esta es la base
para el trabajo de los ajustes.
Los Ajustes
Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso.
Esto lo hacemos iniciando una nueva planificacin, estableciendo las acciones que
se tienen que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el

proceso haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un sistema

que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que siempre encontraremos
actividades que se pueden hacer ms rpido, mejor, con menos costo y con
menos esfuerzo. Este es el fundamento de la eficacia.

5.1.6 El control

El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial

hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de
control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control
operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms
elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en
el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus
aspectos ms operativos.
Sistema de control de gestin
El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que
condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los
vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el
resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los
estndares; mediante la planificacin orienta las acciones en correspondencia con
las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el
control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de
gestin, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino
tambin cualitativos, adems, utiliza la visin interna y externa de la organizacin,
para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional . Se puede

sealar como diferencia principal entre Control de Gestin y Control Interno que el
primero evala los tres niveles de las organizaciones: nivel estratgico, nivel
tctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los dos ltimos niveles.
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad
analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares,
la asignacin de los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown
(1907) estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se observan
muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia
interna de la empresa, centrando su atencin en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno,
el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy
competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un
gran nmero de cambios internos, en variables tales como la orientacin hacia el
cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel rector de la direccin
estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por lo tanto,
exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el
desempeo dentro y fuera de la empresa.

Acerca de la definicin de control de gestin (CG)

Segn Garca (1975), el control de gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio
para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever,
establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones
al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias
constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin de

control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestin es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la
compaa, segn lo ve Goldratt (1990), desde su teora sobre gestin de las
limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
informacin que responde a una de las preguntas gerenciales ms perturbadoras:
cmo medir objetiva y constructivamente el desempeo local pasado?
Segn Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestin que aporta una
ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la
planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de
que los objetivos han sido alcanzados.
A partir de 1990, aparece el trmino controlling (4) en Alemania, Espaa y Estados
Unidos. El salto cualitativo no est en la definicin misma de control de gestin,
sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este trmino: las nuevas
caractersticas que debe presentar el control de gestin ante el cambio radical que
est operndose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992)
lo ve como un medio de coordinacin de las numerosas partes del sistema de
management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significacin del controlling por
la integracin alcanzada entre las funciones de planificacin y control. Garca
Echevarra (1994) resalta tanto su dimensin estratgica y global de la empresa
como su dimensin especfica en la funcin que se dirige. El controlling, como el
control de gestin, orientado ms hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de s misma, integrada con el
cliente y la competencia.
Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de CG no es
nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que el constante

cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin en la forma de pensar y

actuar, as como en los mtodos y herramientas empleadas para dirigir una
organizacin.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora,

porque el proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar los objetivos

marcados y luego estos son el patrn para evaluar a la gestin, o sea el grado en
que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos previamente
establecidos. El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes:
formulacin

de

objetivos,

fijacin

de

estndares,

programas

de

accin

(presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados (verificacin),

anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o mejora.

Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin de

control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus fronteras.

Algunos consideran que el control de gestin comprende tanto la etapa de
previsin como la etapa de control o verificacin propiamente dicha; otros lo ven
ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro, abarca los procesos de
asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluacin del
resultado.

En este marco se considera que la gestin comprende todos los procesos

descritos anteriormente puesto que constituyen la va para concretar y alcanzar la

poltica general de la empresa, y por ende incluye al control de gestin como su
herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los
recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. Tambin se considera que el
control de gestin no debe ser reducido a la funcin de control (entendido como
evaluacin y correccin del desempeo solamente) sino que comprende tambin
la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar), que a su

vez est determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le
otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin.

Autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la gestin y el

CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando
la problemtica existente de que muchos sistemas de control de gestin (SCG) se
quedan en la medicin de los objetivos globales de la compaa pero son
incapaces de medir si los desempeos locales van contribuyendo o no al alcance
de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las definiciones se
asocia al CG con la nocin de medir y, sin embargo, una de las problemticas no
resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de informacin, que se
quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas
y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeo
local contribuye o no al desempeo de la organizacin.

La mayor parte de la bibliografa consultada identifica, explcita o

implcitamente, al CG con el control econmico solamente, basado en la ventaja

de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aqu se considera que el CG debe ofrecer informacin homognea en la medida
que asciende en la pirmide de informacin para ofrecer informacin agregada
sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se
maneja es informacin sobre decisiones, algunas tan directas y heterogneas
como lo son las relativas a los procesos sobre los que actan. En estas
condiciones, la problemtica a resolver por el CG es servir de puente entre los
resultados econmicos y las decisiones que se toman sobre los procesos fsicos
de la empresa poniendo de manifiesto sus vnculos funcionales.

En la mayor parte de las definiciones de gestin y control de gestin

consultadas no se especifica quin es el sujeto de direccin y cuando lo hacen se

refieren a los managers o directivos denotndose un enfoque tradicional del
control de gestin donde el personal es considerado como un recurso ms de la
produccin cuya utilizacin debe ser calculada al menor costo posible; los

trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de

forma activa en el proceso de toma de decisiones.

Sin embargo, solo a travs de la implicacin de todo el personal, una

empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de

reaccin que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad
aquellas organizaciones que mantienen una divisin entre los que piensan y los
que actan; se abren paso las organizaciones inteligentes (learning organizations)
que se basan en el aprendizaje y la gestin del conocimiento, lo que equivale a
que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el
actual contexto.

Hasta la dcada de 1970, es una tendencia considerar al CG como

verificacin de lo realizado, ms que un proceso de aprendizaje y mejoramiento

permanente del desempeo.

Slo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificacin

estratgica. (1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata,

puesto que la gestin solo conducir a resultados exitosos si previamente se ha
marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.

La consideracin anterior conduce a otra muy importante y es que la

gestin y el CG subordinados al planteamiento estratgico ofrecen una visin

dinmica, de cambio en el diseo de los SCG, los cuales deben modificarse a la
velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de
la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestin"
El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones,
ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en
comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se
posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir,

aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr
captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.
Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo
y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se
logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la
otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren
sus metas.
Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las

actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la
supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los
lmites de la estructura organizacional.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar
lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,

esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de
planeacin.
Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos
de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer
una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de
desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo
se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente
de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe
decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber
cambiar las estrategias que han venido implementando.
reas De Desempeo Del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que
se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de
desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en
la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las
etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas
tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que
esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado
los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe
identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

5.1.7 Determinacin del costo beneficio

Qu es?
El Anlisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dlares en los
diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el
impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr.
Cundo se utiliza?
Se debe utilizar el Anlisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios de
las diferentes decisiones. Un Anlisis de Costo / Beneficio por si solo puede no ser
una gua clara para tomar una buena decisin. Existen otros puntos que deben ser
tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones
legales y la satisfaccin del cliente.
El Anlisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de factores
importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la
mano de obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados.
3. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.
4. Determinar los beneficios en dlares para cada decisin.
5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin
donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador:

6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones

propuestas. La mejor solucin, en trminos financieros es aquella con la relacin
ms alta beneficios a costos Para la identificacin de los costos y beneficios del
proyecto que son pertinentes para su evaluacin, es necesario definir una

situacin base o situacin sin proyecto; la comparacin de lo que sucede con

proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definir los costos y
beneficios pertinentes del mismo
La evaluacin puede ser realizada desde dos pticas diferentes:
a) La evaluacin privada: Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluacin
econmica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y,
por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la evaluacin financiera,
que diferencia el capital propio del prestado.
b) La evaluacin social: En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a
precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la evaluacin social interesa el
flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el
proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la
evaluacin privada econmica.
La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el
proyecto produce sobre la economa como un todo. La evaluacin social se
diferencia de la anterior por incorporar explcitamente el problema distribucional
dentro de la evaluacin.
Esta integracin de eficiencia con equidad se traduce en una valoracin de
precios sociales. En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin
afronta los costos desde una perspectiva diferente.
Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la
sociedad en su conjunto.
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del
proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de
financiamiento.

Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y

beneficios directos, sino tambin los de carcter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una
de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la
actualizacin, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un
momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornndolos comparables.
Relaciona, por ltimo, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores
sintticos de su grado de rentabilidad, segn la ptica de la evaluacin (privada o
social).
Ejemplo: Anlisis Costo / Beneficio
Un equipo de trabajadores de un restaurante decidi aumentar las ventas
agregando una nueva lnea de comida en el men. La nueva lnea consista en
cocina gourmet italiana y requera que se contratara un chef adicional. El Anlisis
de Costo / Beneficio del equipo para el primer ao es el siguiente.

Este anlisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy
entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los
clculos demostraban un beneficio substancial para el primer ao ($109,000). Sin
embargo, la relacin de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dlar
gastado ($400,000/$291,000). Este sera un retorno positivo, pero vala la pena
el esfuerzo que este gran cambio implicaba para el restaurante?

REFERENCIAS

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prctica: gua de aplicacin en proyectos. Primera edicin. Asociacin espaola
para la calidad: Espaa. 2009.
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Per. Volumen 3. Nmero 1 Diciembre 2008.
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Maynard, Manual del Ingeniero Industrial; Zandin; Seccin 13
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