Anda di halaman 1dari 72

BAB IV

ANALISA STRATEGI DAN PILIHAN USAHA


PRODUK SINGEL ATAU DOMAIN
Membuat Keuntungan Persaingan Secara Berkelanjutan

TERJEMAHAN
Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

OLEH : KELOMPOK III


1. AGAPE Y. J. SELLY - NIM 811.2.142.003MM
2. FSD - NIM 811.2.142.003MM
3. FS - NIM 811.2.142.003MM
4. SFDSF - NIM 811.2.142.003MM

PROGRAM PASCA SARJANA


PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDIRA


KUPANG
2015

DAFTAR ISI

Halaman judul

Daftar isi

ii

BAB. I PENDAHULUAN

BAB. II GLOBALISASI DAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS 4


2.1. Evolusi perusahaan global strategi / struktu

2.2. Evolusi strategi pengendalian koordinasi perusahaan global

16

BAB. III SISTEM INFORMASI GLOBAL

19

3.1. Informasi Global Strategi Manajemen

23

3.1.1. Strategi Manajemen Jaringan dan Arsitektur

24

3.1. 2. StratStrategi manajemen dan arsitektur Data

26

3.1. 3. Keterpaduan bisnis global dan GIS Manajemen Strategi

28

BAB. IV RINGKASAN DAN KESIMPULAN

29

BAB. V REFERENSI

30

BAB. VI PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

34

ii

BAB VII
ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN USAHA PRUDUK
SINGEL ATAU DOMINAN : MEMBUAT KEUNTUNGAN
PERSAINGAN SECARA BERKELANJUTAN

Analisis strategis dan pilihan merupakan tahapan dari proses manejemen


strategis bilamana pengelola perusahaan memeriksa dan memilih sebuah strategi
bisnis

yang

membolehkan

perusahaan

untuk

mempertahankan

atau

meningkatkan suatu keuntungan persaingan secara berkelanjutan. Poin utamanya


adalah untuk mengevaluasi dan menentukan rangkaian nilai aktivitas mana yang
memberikan dasar-dasar untuk membedakan perusahaan dalam pikiran
pelanggan dari pilihan-pilihan lain yang masuk akal. Usaha dengan sebuah
produk dominan atau jalur layanan harus juga memilih diantara pilihan strategistrategi utama untuk menuntun aktivitas-aktivitas perusahaan, khususnya ketika
mereka berusaha untuk memutuskan perluasan jangkauan kegiatan-kegiatan
perusahaan di luar usaha intinya.
Bab ini menguji analisis strategis dan pilihan dalam usaha produk/jasa
tunggal atau dominan dengan menunjukkan dua persoalan dasar:
1.

Strategi-strategi apa yang paling efektif pada peningkatan keuntungan


persaingan bagi unit-unit usaha singel/tunggal? Posisi-posisi strategis
kompetitif seperti apa suatu usaha lebih efektif dalam industrinya? Contoh,
Scania, perusahaan penghasil truk yang paling produktif di dunia,

bergabung dengan rival utamanya Volvo sebagai dua jangkar dari


perekonomian Swedia. Hasil penjualan Scania 9,9 persen jauh melebihi
Mercedes (2,6) persen dan Volvo 2,5 persen, suatu level yang telah dicapai
hampir kurang lebih 60 tahun. Scania telah membangun suatu keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan dengan sebuah strategi yang semata-mata
berfokus pada truk berat, dalam suatu area geografis yang terbatas--negara
Eropadengan menyiapkan truk-truk yang sesuai dengan komponenkomponen yang berstandar (20.000 komponen per truk lawan 25.000 untuk
Volvo dan 40.000 untuk Mercedes). Scania mengeluarkan biaya yang kecil
dari truk berbeda yang dapat diproduksi secara cepat dan terjual pada pasar
regional terpusat
2.

Haruskah usaha produk/jasa dominan membuat variasi untuk membangun


persaingan harga dan keuntungan? Strategi utama apakah yang paling
pantas/layak? Contoh, pengelola computer Compaq dan coca-cola telah
menguji

pertanyaan

yang

membedakan

keduanya

dan

rupanya

menyimpulkan bahwa konsentrasi lanjutan pada produk dan pelayanan inti


dan pengembangan pasar yang baru untuk pelayanan dan produk yang
sama adalah yang terbaik. IBM dan Pepsi menguji hal yang sama dan
menyimpulkan bahwa pembedaan hubungan dan integrasi vertical adalah
yang terbaik. Mengapa?

A.

EVALUASI
MENCARI

DAN

PILIHAN

KEUNTUNGAN

STRATEGI-STRATEGI
PERSAINGAN

SECARA

BISNIS:
TERUS

MENERUS
1.

Para pengelola perusahaan menilai dan memilih strategi-strategi yang


menurut mereka akan membuat bisnis mereka berhasil. Perusahaan
menjadi berhasil karena mereka memiliki beberapa keuntungan yang
berhubungan

dengan pesaing-pesaing mereka. Kedua sumber

keuntungan persaingan yang paling jelas dapat ditemukan dalam


struktur harga bisnis dan kemampuannya untuk membedakan bisnis
dari para pesaing. Disney world di Orlando menawarkan beberapa
theme

park

patron

yang

unik,

fitur/ciri

pembeda

yang

membedakannya dari pilihan-pilihan memikat/memukau yang lain.


Wal-Mart menawarkan kepada para pelanggan secara eceran dengan
harga yang sangat murah pada barang-barang konsumen yang bersifat
umum karena mereka telah membuat sebuah struktur hasil yang
murah di dalam suatu manfaat daya saing lebih dari sebaian pesaing.
2.

perusahaan yang membangun keuntungan persaingan dari satu atau


kedua sumber tersebut biasanya mengalami keuntungan di atas ratarata bagi industri mereka. Perusahaan yang kurang biaya atau
perbedaan manfaat biasanya mengalami keuntungan rata-rata atau di
bawah rata-rata. Dua studi baru-baru ini menemukan bahwa
perusahaan yang tidak memiliki salah satu bentuk keuntungan
persaingan melakukan yang paling buruk diantara perusahaan yang

lain, sementara itu perusahaan yang menganjurkan kedua bentuk


manfaat daya saing memeroleh tingkatan tertinggi dari keuntungan di
dalam industri mereka. Rata-rata keuntungan investasi lebih 2500
perusahaan melalui tujuh industri dapat dilihat sebagai berikut:
Manfaat

Manfaat

Keseluruhan Rata-rata

Diferensiasi

Biaya

ROI melalui 7 Industri

tinggi

Tinggi

35%

rendah

Tinggi

26.0%

tinggi

Rendah

22.0%

rendah

Rendah

9.5%

3. Pada awalnya, para pemimpin perusahaan diberitahu untuk menilai


dan memilih strategi-strategi yang menekankan pada satu jenis
manfaat daya saing. Seringkali dikenal sebagai strategi-strategi
umum. Perusahaan-perusahaan didorong untuk menjadi salah satu
perusahaan yang berfokus pada orientasi perbedaan atau orientasi
biaya rendah. Dengan begitu, secara logika bahwa anggota organisasi
akan mengembangkan suatu pemahaman yang jelas dari prioritas
perusahaan, dan sebagaimana yang disarankan studi tersebut,
kemungkinan keuntungan besar pengalaman terhadap para pesaing
tanpa salah satu dari sebuah diferensiasi atau orientasi biaya rendah.

4. Studi-studi di atas menyebutkan bahwa pengalaman dari banyak


perusahaan lain mengindikasikan bahwa level keuntungan yang besar
ditemukan dalam perusahaan yang menekankan pada kedua tipe
manfaat daya saing pada saat yang bersamaan. Dengan kata lain,
perusahaan yang memiliki satu atau lebih aktivitas-aktivitas
rantai/rangkaian harga benar-benar membedakan mereka dari
pesaing-pesaing utama. Dengan demikian, tantangan bagi pengelola
bisnis sekarang ini adalah bagaimana menilai dan memilih strategistrategi bisnis berdasarkan kompetensi-kompetensi utama dan
aktivitas rantai nilai yang menopang kedua tipe manfaat daya saing
secara serempak. Tampilan 71. Strategi global dalam aksi,
ditunjukkan perusahan motor Honda mencoba untuk melakukan ini di
Eropa.
B.

Evaluasi Peluang-peluang Kepemimpinan Biaya


1.

Perusahaan yang berhasil membuat kepemimpinan biaya sesuai


kebutuhan perusahaan, dapat menyiapkan pelayanan atau jasanya
pada biaya yang rendah sesuai dengan apa yang dicapai oleh pesaingpesaingnya. Dan itu harus mendatangkan sebuah keuntungan biaya
yang berkelanjutan. Melalui skil dan sumber-sumber yang dikenal
dalam tampilan 72, sebuah perusahaan harus dapat menyelesaikan
aktivitas/kegiatan satu atau lebih dalam aktivitas rantai/rangkaian
harganyaperolehan material, pengelolaannya menjadi produk,
memasarkan

produk,

dan

distribusi

produk

atau

aktivitas

pendukungsebuah cara pembiayaan yang lebih efektif dari pada


pesaing-pesaingnya atau harus dapat memperhitungkan kembali
rantai/rangkaian harga sehingga dapat mencapai keuntungan biaya.
Tampilan 72 menyediahkan conbtoh-contoh bagaimana cara ini
dapat dilakukan.
2. Para ahli strategi memeriksa rantai/rangkaian harga bisnis mereka
terhadap keuntungan kepemimpinan biaya rendah mengevaluasi
keberlanjutan

dari

keuntungan

tersebut

dengan

bencmarking

(mengacu pada bab 5 untuk diskusi dari teknik perbandingan ini)


bisnis mereka terhadap pesaing-pesaing utama dan dengan menyadari
dampak dari beberapa manfaat biaya pada 5 kekuatan dalam
lingkungan persaiangan bisnis. Aktivitas biaya rendah yang terusmenerus dan menyediahkan satu atau lebih keuntungan relative
tersebut kekuatan industri utama harus menjadi dasar untuk strategi
persaingan bisnis.

C.

Strategi

Global

dalam

Tindakan

Honda

Mengikuti

Strategi

kepemimpinan biaya rendah dan diferensiasi di Eropa Tampilan 7-1


Honda itu hebat. Di Amerika Serikat, perusahaan Tokyo hampir
tidak dapat mencontoh permintaan untuk merek-merek seperti Acura
MDX sport utility vehicle dan odyssey minivan. Empat dari 10 top
penjualan mobil terbaik di Jepang adalah Honda. Honda baru-baru ini

melewati saingannya Nissan untuk menjadi pembuat mobil paling besar


kedua di Jepang setelah Toyota.
Namun jalan tidak semuanya mulus bagi pembuat mobil dari
Jepang. Sepeda motor Honda CC telah mendapat gangguan yang serius di
Eropa. Operasi Honda di waktu lampau melaporkan kehilangan setengah
miliar dolar di Inggris dan benua Eropa selama akhir tahun, 31 Maret.
kecemasan terbesar kami adalah penjualan terendah di Eropa, laporan
CEO Hiroyuki Yoshino.
Dengan demikian manejernya Yoshino mulai memperbaiki bisnis
Eropa. Rencana permainan mereka termasuk inisitif kepemimpinan
harga: mendorong kapasitas dua pabrik di Inggris, memperhatikan
permintaan negera-negara Eropa untuk mobil dengan mesin disel, dan
menerapkan program hard nose cost-cutting yang menargetkan bagianbagian

penyediah

dan

kesempatan-kesempatan

diferensiasi:

meluncurkan semua mobil baru untuk pasar mobil kecil.


Honda memiliki suatu reputasi untuk menangkap semua
tantangan yang dihadapi. Tetapi masalah Eropa. Meskipun berlawanan
dengan latar belakang hasil rekor di Amerika Serikat, menegaskan
kelemahan Honda. Walaupun kurang dari 10% volume global Honda dan
lebih banyak datang dari Eropa, wilayah yang besar penting untuk
Yoshino dan wakilnya, mengapa? Karena Honda tidak mempunyai
pelabuhan penjualan, penjualannya di Amerika serikat mulai berkurang,
seperti harapan beberapa analis. Perusahaan memeroleh 90% dari

keuntungannya di Amerika, persentase yang jauh lebih tinggi dari pada


pembuat mobil lain Jepang. Honda secara serentak paling kurang
pengusaha pabrik automobile Jepang, kata Chris Redl, direktor
penelitian pada kantor UBS Warburg di Tokyo. Hal ini merupakan suatu
masalah kecil saat ini, tetapi dengan pasar Amerika yang menurun, hal ini
dapat menjadi sebuah masalah utama.

D.

Kepemimpinan Harga
Perjuangan Honda di Eropa sekarang merupakan sebagian hasil
dari kesalahan strategi utama yang dibuat ketika mulai membuat mobil di
Inggris 10 tahun yang lalu. Pegawai perusahaan tidak melihat terlebih
dahulu tingginya nilai mata uang ponsterling Inggris terhadap nilai mata
uang Eropa, euro, yang membuat mobil-mobilnya menjadi mahal dari
pada persaingan model di Negara-negara Eropa. Output potongan
penjualan di Inggris tahun lalu mendekati level kapasitas 50%. Sangatlah
tidak mungkin memperoleh uang pada level produksi tersebut. Eropa
dengan pasti merupakan suatu kelemahan untuk Honda, kata Toru
Shimano, seorang analis di Tokyo. Dengan demikian, Honda sedang
meningkatkan pembelian dengan biaya yang murah dari supplier di luar
Inggris.

E.

DIFERENSIASI
Semuanya akan membantu, tetapi persoalan terbesar Honda
adalah pada

lineupnya. Sementara itu, 1-liter mobil mesin terjual

sangat rendah di

Amerika Serikat, Negara Eropa, dan Jepang tidak

dapat memperolah banyak dari mereka. Honda belum memiliki


sebuah produk di Eropa, kata UBS Warburgs Redl. Honda
kehilangan 1-liter logo, akui Yoshino.
Dengan demikian, logo merupakan sejarah, dan penyelamatan
Honda terbaru di Eropa, meminta untuk meluncurkan pertama di Jepang
pada

tanggal 21 Juni, dengan lima pintu bawah yang disebut fit.

Dengan 1,3

liter, mesinnya outpower bersaing dengan kelas Vitz

Toyota.

Tampilan 7-2 Penilaian sebuah Kesempatan Kepemimpinan Harga Bisnis


F.

Kemampuan dan sumber daya yang membantu kepemimpinan harga


Penanaman modal berkelanjutan dan akses modal. Proses Keterampilan
mesin. Supervisi tenaga kerja secara intens atau operasi teknis inti. Produk
atau jasa yang dirancang untuk kemudahan pembuatan atau pengiriman.
Sistem distribusi biaya rendah.

G.

Persyaratan Organisasi untuk mendukung dan mempertahankan


aktivitas kepemimpinan biaya
Pengendalian biaya yang ketat. Keseringan dalam mengontrol
laporan secara detail. Perbaikan secara terus-menerus dan orientasi pada
benchmarking.
Organisasi terstruktur dan bertanggung jawab. Dorongan berdasarkan
aturan rapat, menargetkan pada kuantitas/jumlah.

Global,
penyedia
online
mempersiapk
an stok
pesanan
secara
otomatis
berdasarkan
penjualan
kami

Skala
ekonomi
pabrik
mengurangi
peralatan
biaya dan
doproklasi

Angkutan
operasi
logistik dalam

Biaya
transpotasi
rendah
terpadu

angkutan
logistik
luar

Iklan yang
koperatif
dengan cara
para
distributor
membuat
keuntungan
biaya lokal
dengan
membeli
ruang dan
waktu media
Pemasaran
dan penjualan

Pelayanan para
teknisi
pemborong untuk
memperbaiki
produk pertama
kali atau mereka
menanggung
sebuah biaya

Pelayanan/
servis

Analis mengingatkan bahwa pada saat Anda membaca ini, British


Airways. KLM tanpa embel-embel off menembak, Buzz, dan Virgin
ekspres hanya akan cocok tarif di rute utama Easy Jet dan membiarkan
biaya pinjaman yang tinggi dan penundaan penerbangan mengambil alat
mereka pada pemula Inggris.

H.

Keuntungan biaya-rendah harus mengurangi daya pikat produkproduk pengganti.


Sebuah perhatian serius dari setiap bisnis adalah ancaman suatu produk
pengganti di mana pembeli dapat memenuhi kebutuhan original mereka.
Keuntungan biaya-rendah memungkinkan pimpinan untuk menolak hal
ini terjadi karena memungkinkan mereka untuk tetap bersaing bahkan
terhadap pengganti yang diinginkan dan memungkinkan mereka untuk
mengurangi perhatian tentang harga yang dihadapi, pergantian harga
rendah.

Batasan harga yang lebih tinggi memberikan para produsen biayarendah untuk menahan peningkatan biaya supplier/pemasok dan
sering menambah dari pemasok secara tiba-tiba dari waktu ke waktu,
terutama kenaikan tak terkendali dalam biaya supplier/pemasok bisa lebih
asik dengan biaya rendah/murah, batas harga yang lebih tinggi untuk
produsen. Musim kekeringan hebat di California empat kali lipat harga
selada-sebuah permintaan restoran utama. Beberapa rantai menyerap
biaya; lain harus membingungkan pelanggan dengan "pajak selada."
Selanjutnya, rantai yang bekerja dengan baik dengan membuat
supplier/pemasok produk tetap setia,

"mitra" yang koperatif

untuk

bantuan yang mungkin di masa depan, situasi kompetitif.


Setelah manajer mengidentifikasi peluang untuk membuat strategi
berbasis keunggulan harga, mereka harus mempertimbangkan apakah

risiko utama yang melekat dalam kepemimpinan biaya yang hadir dengan
cara yang dapat memediasi sukses berkelanjutan. Resiko-resiko utama
yang mereka harus diperhatkan akan dibahas selanjutnya.
Banyak aktivitas penghemat biaya yang mudah ditiru komputerisasi
entri urutan tertentu berfungsi antara perusahaan limbah berbahaya
memberikan para pengadopsi awal biaya penjualan rendah dan layanan
pelanggan yang baik untuk waktu yang singkat. Para pesaing cepat
beradaptasi, menambahkan kemampuan serupa dengan dampak yang
sama pada biaya mereka.
Kepemimpinan biaya eksklusif bisa menjadi Perangkap Perusahaan
yang menekankan harga termurah dan dapat menawarkannya melalui
keunggulan biaya di mana diferensiasi produk yang meningkat tidak
dianggap harus benar-benar meyakinkan keberlanjutan keuntungan
mereka. Terutama dengan jenis komoditas produk, pemimpin biayamurah berusaha untuk mempertahankan batasan harga unggulan terhadap
para saingan yang lebih rendah mungkin menghadapi peningkatan
tekanan pelanggan untuk harga yang lebih rendah dengan kerusakan
besar pada kedua pemimpin dan para pemain yang lebih rendah.
Biaya obsesif Cutting Bisa Kecilkan Keunggulan Kompetitif lain
Melibatkan Product Key Atribut biaya pengawasan yang intens dapat
membangun marjin, tetapi dapat mengurangi peluang atau investasi
dalam inovasi-proses dan produk. Demikian pula, pengawasan tersebut
dapat menyebabkan penggunaan rendah bahan baku, proses, atau

kegiatan yang sebelumnya dilihat oleh pelanggan sebagai atribut kunci


dari produk asli. Beberapa perusahaan komputer mail-order yang
berusaha untuk mempertahankan atau keuntungan biaya kebetulan
menemukan pengurangan personel layanan telepon dan otomatisasi
fungsi knalpot dengan penurunan permintaan untuk produk mereka
meskipun harga rendah mereka tetap dipertahankan.
Biaya Perbedaan Sering Turun dari waktu ke waktu Sebagai produk
usia, pesaing belajar bagaimana untuk mencocokkan keuntungan biaya.
Volume mutlak dijual sering menurun. Saluran pasar dan pemasok
matang. pembeli menjadi lebih luas. Semua faktor ini kesempatan hadir
untuk mengurangi nilai atau adanya keuntungan biaya kesempatan. Kata
lain, keuntungan biaya yang tidak berkelanjutan selama periode waktu
yang berisiko. Setelah manajer bisnis telah mengevaluasi struktur biaya
rantai nilai mereka, ditentukan kegiatan yang memberikan keuntungan
biaya yang kompetitif, dan dianggap risiko yang melekat mereka, mereka
mulai memilih strategi bisnis. Para manajer yang bersangkutan dengan
strategi berbasis diferensiasi, atau mereka yang mencari kinerja optimal
menggabungkan kedua sumber keunggulan kompetitif, pindah ke
mengevaluasi sumber diferensiasi bisnis mereka.

I.

Mengevaluasi peluang-peluang diferensiasi


Differensiasi mengharuskan bisnis memiliki keunggulan berkelanjutan
yang memungkinkan untuk menyediakan pembeli dengan sesuatu yang
unik yang berharga untuk mereka strategi differention sukses
memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau layanan di bawah
apa produk atau layanan bernilai dibandingkan dengan alternatif lain
yang tersedia.
Diferensiasi biasanya muncul dari satu atau lebih kegiatan dalam rantai
nilai yang menciptakan nilai unik penting untuk pembeli. Kontrol Perrier
ini dari mata air cararbonated dalam kemasan makanan dan saus beku
teknologi france.Sttouffer ini. Desain chip yang sangat terintegrasi Apple
di komputer mac nya. Persediaan otomatis Amerika ucapan kartu.
Keterampilan dan Sumber Daya Itu Fodter Diferensiasi Kemampuan
pemasaran yang kuat Rekayasa produk Bakat kreatif dan bakat
Capibilities kuat dalam penelitian dasar Reputasi perusahaan untuk
kualitas atau kepemimpinan teknis Dalam tradisi panjang kombinasi
industri atau unik dari keterampilan yang diambil dari bisnis lain.
Kerjasama yang kuat dari saluran Kerjasama yang kuat fron pemasok
komponen utama dari produk atau jasa.
1. persyaratan Organisasi untuk mendukung dan mempertahankan
kegiatan diferensiasi Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam R &
D, pengembangan produk, dan pemasaran. Pengukuran subjektif dan
insentif bukan ukuran kuantitatif. Fasilitas untuk menarik tenaga kerja

terampil, ilmuwan, dan orang-orang kreatif. Tradisi kedekatan dengan


pelanggan utama. Beberapa tenaga terampil dalam penjualan dan
operasi-teknis dan pemasaran.
2. Contoh cara bisnis mencapai keunggulan kompetitif melalui
diferensiasi
Sistem untuk pengecer, kemampuan layanan pelanggan express
federal merupakan contoh keuntungan yang berkelanjutan sekitar
yang strategi diferensiasi yang sukses telah dibangun. Sebuah bisnis
dapat mencapai diferensiasi dengan melakukan nilai yang ada untuk
pembeli dan kurangnya imitasi oleh pesaing.
Tampilan 7-3 menunjukkan kemampuan utama yang manajer harus
memastikan hadir untuk mendukung penekanan pada diferensiasi.
Contoh

kegiatan

rantai

nilai

yang

memberikan

keuntungan

diferensiasi juga disediakan.


Strategi examing bisnis mereka 'rantai nilai untuk keuntungan
diferensiasi mengevaluasi keberlanjutan mereka keuntungan dengan
benchmarking (lihat Bab 5 untuk diskusi teknik perbandingan ini)
bisnis

mereka

terhadap

pesaing

utama

dan

dengan

mempertimbangkan dampak dari setiap keuntungan diferensiasi pada


lima kekuatan di bisnis mereka 'lingkungan yang kompetitif. Kegiatan
berkelanjutan yang menyediakan satu atau lebih dari peluang berikut
relatif terhadap kekuatan industri kunci harus menjadi dasar bagi
aspek diferensiasi bisnis 'strategi bersaing: Pendukung berkurang

ketika bisnis berhasil membedakan dirinya Z23 baru BMW, dibuat di


greer, selatan Carolina, tidak bersaing dengan Saturnus dibuat di
tennesse pusat. Sebuah pendidikan Harvard tidak bersaing dengan
sekolah teknik lokal. Kedua situasi melibatkan kebutuhan dasar,
transportasi atau pendidikan yang sama. Namun, salah satu saingan
telah jelas membedakan dirinya dari orang lain dalam benak pembeli
tertentu. Dengan demikian, mereka tidak perlu menanggapi
kompetitif untuk pesaing itu. Pembeli kurang sensitif terhadap harga
efektif dibedakan products.the tanah tinggi penginapan di carmel,
california, dan penginapan ventana sepanjang biaya sur besar minimal
S600 dan 900, masing-masing, per malam untuk kamar dengan dapur,
perapian, hottub , dan tempat-tempat view.other tersedia sepanjang
ini indah dari garis pantai yang spektakuler california, tetapi tingkat
hunian di dua lokasi ini tetap lebih dari 90 percent.why? Anda tidak
bisa mendapatkan tampilan yang lebih baik dan lebih santai,
pengaturan spektakuler untuk menghabiskan beberapa hari di pantai
Pasifik. Sama seperti, pembeli produk dibedakan mentolerir incrcases
harga pembeli-rendah-pantai berorientasi tidak akan menerima.
Mantan menjadi sangat setia kepada merek tertentu. Kesetiaan merek
sulit bagi pendatang baru untuk mengatasi banyak bir baru dibawa ke
pasar di Amerika Serikat, tapi Budweiser terus mendapatkan pangsa
pasar. Mengapa? Loyalitas merek sulit untuk mengatasi! Dan
Anheuser-Busch telah cerdas untuk memperpanjang loyalitas merek

dari merek inti ke ceruk baru, seperti brews nonalcohol, yang emrants
potensial lainnya telah memelopori. Manajer memeriksa keuntungan
berbasis

diferensiasi

harus

mengambil

risiko

potensial

memperhitungkan ps mereka berkomitmen bisnis mereka untuk


advantages.some ini cara yang lebih umum risiko timbul dibahas
berikutnya.

Imitasi

menyempit

dirasakan

diferensiasi,

render

diferensiasi berarti AMC memelopori versi jeep penumpang truk 40


tahun yang lalu. Ford menciptakan explorer, atau utilitas mewah
uchicle, di 1990.it mengambil fitur mobil mewah dan menempatkan
mereka di dalam jip. Payoff Ford telah explorer substantial.the telah
menjadi ford ini kendaraan domestik yang paling populer. Namun,
hampir setiap produsen fehicle menawarkan utilitas mewah pada
tahun

2003,

dengan

pelanggan

mulai

sulit

ditekan

untuk

mengidentifikasi perbedaan yang jelas detween model memimpin.


Manajer explorer Ford sedang mencari strategi bisnis baru untuk
dekade

berikutnya

yang

mengandalkan

sumber-sumber

baru

diferensiasi dan ditempatkan imphasis lebih besar pada komponen


penerbangan murah dalam rantai nilai mereka.
Perubahan teknologi yang membatalkan investasi masa lalu atau
belajar. Swiss mengontrol lebih dari 95 persen dari pasar menonton
dunia dalam tahun 1970-an. sebagian besar pengrajin, teknologi, dan
prasarana bertempat tinggal di Swiss. Instrumen teexas USbased
memutuskan untuk bereksperimen dengan penggunaan teknologi

digital di jam tangan.produsen Swiss tidak berminat, tapi Jepang ini


SEIKO dan lainnya pada tahun 2005, swiss akan membuat kurang
dari 5 persen dari jam tangan di dunia.
Perbedaan harga antara kompetisi harga rendah dan membedakan
bisnis menjadi besar untuk diferensiasi untuk mengadakan kesetiaan
terhadap

produk.pembeli

mungkin

mulai

memilih

untuk

mengorbankan sesuatu pada beberapa fitur, layanan, atau gambar


yang dimiliki oleh thedifferenti. Bisnis diciptakan untuk biaya besar
savings. meningkatnya biaya kuliah yang mendidik.kekhususan di
Beberapa "premier" lembaga, telah menyebabkan banyak siswa
memilih untuk rendah-costdestinations yang menawarkan program
yang sangat mirip tanpa gambar, embel-embel, dan professor yang
jarang mengajar siswa yang belum mendapat gelar pendidikan.
J.

Mengevaluasi Kecepatan sebagai Keunggulan Kompetitif


Sementara sebagian besar perusahaan telekomunikasi telah menggunakan
dekade terakhir untuk melompat kapal superhighway informasi, GTE terus
turnaround mengesankan berfokus pada layanan-menyediakan bisnis inti
telepon lokal. Lama tertinggal di belakang Bells Bayi profitabilitas dan
efisiensi, GTE telah ditekankan meningkatkan layanan pelanggan miskin
sepanjang dekade. Layanan ini begitu buruk di Santa Monica, California,
bahwa para pejabat pernah mencoba untuk menghapus GTE sebagai
perusahaan telepon lokal. Terang mengatakan "kami lubang-lubang, "CEO
baru Chuck Lee sebagian besar tidak jauh dengan sistem lama yang

mengambil permintaan layanan pelanggan dengan menulis mereka turun


dan melewati mereka bersama untuk resolusi. Sekarang, dengan
menggunakan layanan komunikasi pribadi dan perangkat lunak yang
dirancang khusus, perwakilan layanan dapat memecahkan 70 persen dari
semua masalah pada tiga tingkat keberhasilan pemanggilan awal pada awal
dekade terakhir. Sementara pekerja perbaikan berencana jadwal mereka
pada laptop, menebang waktu dan mempercepat respon. CEO Lee telah
menghabiskan $ 1,5 miliar rekayasa ulang dari memangkas 17.000
pekerjaan,

digantikan

orang

dengan

teknologi,

dan

kecepatan

diprioritaskan sebagai ciri praktek bisnis GTE ini.


Kecepatan, pada respon cepat terhadap permintaan pelanggan atau pasar
dan perubahan teknologi, telah menjadi sumber utama keunggulan
kompetitif untuk berbagai perusahaan dalam ekonomi global yang sangat
kompetitif saat ini. Kecepatan ini tentu suatu bentuk diferensiasi, tetapi
lebih dari itu. Kecepatan melibatkan ketersediaan respon yang cepat
kepada pelanggan dengan menyediakan produk saat ini lebih cepat,
mempercepat

pengembangan

produk

baru

atau

perbaikan,

cepat

menyesuaikan proses produksi, dan membuat keputusan dengan cepat.


Sementara biaya rendah dan diferensiasi dapat memberikan keuntungan
kompetitif yang penting, manajer di perusahaan yang sukses besok akan
mendasarkan strategi mereka pada penciptaan berdasarkan kecepatan
keunggulan kompetitif. Pameran 7-4 menjelaskan dan menggambarkan
keterampilan kunci dan persyaratan organisasi yang berkaitan dengan

berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif. Pameran 7-4 menjelaskan


dan menggambarkan keterampilan kunci dan persyaratan organisasi yang
berkaitan dengan berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif. Jack
Weleh, sekarang sudah pensiun, CEO yang mengubah General Electric
dari perusahaan memudar menjadi salah satu pemain terbaik Wall Street
selama 20 tahun terakhir, mengatakan ini tentang kecepatan:
Mempercepat benar-benar kekuatan pendorong bahwa setiap orang adalah
setelah. Produk lebih cepat, siklus produk lebih cepat ke pasar. Waktu
respon yang lebih baik kepada pelanggan, mendapatkan komunikasi lebih
cepat, bergerak dengan lebih kelincahan, semua hal ini lebih mudah ketika
salah satu kecil. Dan ini semua karakteristik satu kebutuhan di
envioronment global yang bergerak cepat.
Kecepatan berdasarkan keunggulan kompetitif dapat dibuat sekitar
beberapa kegiatan: Responsiveness Pelanggan semua konsumen temui
kerepotan, penundaan dan frustrasi berurusan dengan berbagai usaha dari
waktu ke time.The bolds sama berlaku ketika berhadapan satu respon
business.quick dengan jawaban, informasi, dan solusi untuk kesalahan
dapat menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif: ... salah satu yang
membangun loyalitas pelanggan dengan cepat.

Tampilan 7 - 4 Evaluasi peluang-peluang respon cepat (kecepatan) sebuah


bisnis
1. Keterampilan dan Sumber Daya yang membantu kecepatan.
Proses keterampilan teknik mesin.
Angkutan logistik ke dalam dan ke luar yang bagus
Orang-orang teknis dalam penjualan dan layanan pelanggan.
Level-level tinggi dari otomatisasi.
Reputasi perusahaan untuk kualitas atau kepemimpinan teknis.
Kemampuan manufaktur yang fleksibel.
Mitra hilir yang kuat.
Kerja sama yang kuat dari penyedia/supplier sebagai komponen utama dalam
produk atau pelayanan.
2. Persyaratan organisasi untuk mendukung dan mempertahankan
aktivitas respons yang cepat Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam R
& D, pengembangan produk, dan pemasaran.
Penekanan utama pada kepuasan pelanggan dalam program-program insentif.
Delegasi yang kuat untuk mengoperasikan personalia.
Tradisi kedekatan dengan pelanggan utama.
Keterampilan beberapa personalia dalam penjualan dan operasi-teknis dan
pemasaran.
Pemberdayaan personalia pelayanan pelanggan.

3. Contoh cara-cara bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui


kecepatan
Perkembangan
teknologi

Gunakan kegiatan berbagi teknologi seluruh perusahaan dan tim


pengembangan produk otonom untuk mempercepat pengembangan produk
baru

Manajemen
sumber daya
manusia
Administrasi
umum
usaha

Mengembangkan tim kerja sall-dikelola dan pengambilan keputusan di


tingkat terendah untuk meningkatkan respon.
Sistem pengolahan informasi yang terintegrasi sangat otomatis dan.
Termasuk pembeli utama dalam "sistem" secara real-time
pra disetujui, pemasok secara online terintegrasi ke dalam produksi
standarisasi
mati,
komponen
dan produksi
equlpment
untuk
memungkink
an perubahan
cepat ke
perintah baru
atau khusus

Angkutan
logistik dalam

operasi

Pengiriman
JIT
ditambah
kemitraan
dengan
layanan
mall
ekspres
untuk
memastikan
pengiriman
yang sangat
cepat.
angkutan
logistik luar

penggunaan
laptop
terhubung
langsung ke
operasi
untuk
mempercepa
t proses
pemesanan
dan memperpend
ek siklus
penjualan.
Pemasaran
dan
penjualan

mencari
teknisi
layanan di
fasilitas
pelanggan
yang secara
geografis
dekat biaya

Pelayanan/
servis

Siklus pengembangan produk penanda mobil Jepang telah berfokus


intens pada waktu yang dibutuhkan untuk membuat model baru karena
beberapa mengalami pertumbuhan penjualan mengecewakan di deende
terakhir di Eropa dan Amerika Utara bersaing kendaraan baru seperti ford
ini Explorer dan Renault Magane. VW baru saja dikandung produk
prototyped dan dipasarkan mobil 4-wheel-drive yang sama sekali baru di

Batas keuntungan

Bekerja
sangat erat
dengan
suppllers
untuk
memasukkan
pilihan
mereka lokasi
gudang untuk
meminimalka
n waktu
pengiriman

Eropa dalam waktu 12 bulan. Honda, Toyota, dan Nissan menurunkan


siklus pengembangan produk mereka dari 24 bulan sampai 9 bulan dari
konsepsi untuk produksi. Kemampuan ini adalah topi tua untuk 3M
Corporation, yang begitu sukses di pengembangan produk speedy yang
seperempat dari penjualan dan keuntungan setiap tahun dari produk yang
tidak ada lima tahun sebelumnya.

4. Produk atau jasa perbaikan.


Perusahaan yang waktu pengembangan, perusahaan yang dapat dengan
cepat beradaptasi produk atau jasa mereka dan melakukannya dengan cara
yang menguntungkan pelanggan mereka atau menciptakan pelanggan baru
memiliki keunggulan kompetitif besar atas saingan yang tidak bisa
melakukan ini.
Kecepatan dalam pengiriman atau distribusi. Perusahaan yang bisa
mendapatkan apa yang Anda butuhkan ketika Anda membutuhkannya,
bahkan ketika itu besok, menyadari bahwa pembeli telah datang untuk
mengharapkan bahwa tingkat atau responsif. Keberhasilan Federal Exppress
mencerminkan kostum tempat penting pada kecepatan di masuk nd keluar
logistik.
Berbagi Informasi dan Teknologi. Kecepatan dalam berbagi informasi yang
menjadi dasar tha untuk dicisions, tindakan, atau kegiatan penting lainnya
yang diambil oleh pelanggan, pemasok, atau pasangan telah menjadi sumber
utama keunggulan kompetitif bagi banyak bisnis. Telekomunikasi, Internet,

dan jaringan hanyalah bagian dari infrastruktur besar yang sedang digunakan
oleh manajer berpengetahuan untuk membangun kembali atau menciptakan
nilai dalam bisnis mereka melalui berbagi informasi.
Ini kemampuan respon yang cepat menciptakan keunggulan kompetitif
dalam beberapa cara. Mereka menciptakan cara untuk mengurangi
persaingan karena mereka memiliki ketersediaan sesuatu yang saingan
mungkin tidak memiliki. Hal ini dapat memungkinkan bisnis untuk mengisi
pembeli lebih, menimbulkan loyalitas, jika tidak meningkatkan posisi bisnis
relatif terhadap pembeli. Terutama di mana respon pelanggan mengesankan
terlibat, bisnis dapat menghasilkan kerjasama pemasok dan konsesi karena
bisnis mereka akhirnya manfaat dari peningkatan pendapatan. Akhirnya,
produk pengganti dan pendatang baru menemukan diri mereka mencoba
untuk bersaing dengan perubahan yang cepat daripada memperkenalkan
mereka. Pameran 7-5, Strategi dalam Aksi memberikan contoh sekarang
"kecepatan" telah menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk beberapa
perusahaan terkenal di seluruh dunia.
Sementara gagasan berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif ini
menarik, memiliki
mempercepat

risiko

kegiatan

manajer

yang

belum

harus

mempertimbangkan.

dilakukan

dengan

cara

Fist,
yang

mengutamakan respon cepat hanya boleh dilakukan setelah perhatian untuk


pelatihan, reorganisasi, dan / atau reengincering. Secong, beberapa industri stabil, yang dewasa yang memiliki kadar sangat minim perubahan-mungkin
tidak menawarkan banyak keuntungan untuk perusahaan yang di traduces

beberapa bentuk respon cepat. Pelanggan dalam pengaturan tersebut dapat


lebih lambat kecepatan atau stadium kuncup biaya yang lebih rendah saat ini
tersedia atau mereka mungkin memiliki frame lama dalam pembelian
thatspeed tersebut tidak yang penting bagi mereka.

K.

Mengevaluasi Market Focus sebagai satu cara untuk Keunggulan


Kompetitif
Perusahaan kecil, setidaknya yang baik, biasanya berkembang karena
mereka melayani ceruk pasar yang sempit. Hal ini biasanya disebut fokus,
sejauh mana sebuah bisnis berkonsentrasi pada pasar yang

didefinisikan

secara sempit. Ambil contoh Soho Minuman, mantan manajer


Pengelola Tom Cox dibeli dari Seagrams dari Seagram

Pepsi

telah

dibebaskan dan tidak mampu untuk membuatnya berkembang. Merek


kecil, sekali produk niche yang sehat di New York dan beberapa

lokasi

pantai timur lainnya,


kacau dalam Seagrams karena tenaga penjualan adalah tidak digunakan
untuk menjual di Deli. Cox mampu melipatgandakan penjualan dalam satu
tahun. Dia didi ini pada anggaran pemasaran ramping yang tidak termasuk
iklan atau pemasaran database. Dia menyewa Korea-dan berbahasa Arab
mahasiswa dan memiliki umat-Nya berjalan ke hampir setiap deli di
Manhattan untuk reacquaint pemilik dengan merek, tren konsumsi spot,
dan menerima perintah. Dia menyediakan layanan stocking cepat ke semua
Deli Manhattan daerah, terlepas dari ukuran. bisnis terus pertumbuhan

penjualan di lebih dari 50 persen per tahun. Mengapa? Cox mengatakan


"itu adalah disebabkan berfokus pada ceruk pasar, Deli; membedakan
produk dan fiturnya tenaga tenaga penjualan: mencapai biaya rendah dalam
mempromosikan dan pengiriman; dan membuat cepat, respon langsung
terhadap permintaan pemilik deli praktek normal. "
Dua hal yang penting dalam contoh ini. Pertama, usaha ini difokuskan
pada sempit ceruk pasar di mana untuk membangun keunggulan kompetitif
yang kuat.

L.

Bisnis Mingguan
Kecepatan Dalam Distribusi Dan Pengiriman
Di sebuah laboraturium biru,teknikal di singapura memasang gelombang
atena seperti tongkat di atas kotak biru di cetak computer.Dengan tindakan
sederhana ia menetapkan pengiriman proses bergerak yang efisien dan
otomatis hampir ke titik yang luar biasa.Di taman gua Nasiona
lSemikonduktor[NSM],Desain rumah dan bangunandi bangun oleh orang
ternama di Unnited Parcel Service Inc [UPS].Komputer UPS memiliki
kotak kecepatan untuk loding ke truk,ke pesawat dan kemudian ke truk
lagi.Dalam waktu 12 jam keping akan mencapai salah satu pelanggan
nasional pembuat PC belahan dunia silicon valley.Selesai perjalanan,label
eletronik tertanam dalam keeping

yang akan membiarkan pelanggan

melacak pesanan dengan akurat sampai sekitar 3 kaki, dalam 2 tahun


kemudian sejak UPS dan Nasional mulai berhubungan dengan tim warna

coklat telah mengubah semikodukto nasional danpengiriman biaya sebesar


15% sementara mengurangi waktu dari lantai pabrik ke lokasi pelanggan
sebesar 60%
Berbagai Informasi Dan Teknologi
Sementara itu dalam perkembangan ekonomi lama, UPS adalah pemenang
terbesar pelanggan seperti moto CO yang menggunakan UPS computer
logistic untuk mobil efisien yang digunakan para pemimpin. Dalam
setahun, telah mengurangi waktu pengiriman sebesar 26% dan disimpan
240 juta kata Frank M. Tailor presiden untuk perencanaan material dan
logistic. kecepatan adalah pola pikir pada UPS yang akan memenuhi
tenggang waktu biaya apapun kata Tailor. Chairman James P. Keliy ketua
UPS perusahaan lambat dan mantap etos kerja. Kami telah menghabiskan
tujuh tahun terakhir untuk belajar dan harus dalam jangka panjang katanya.
Sementara Fedex Backpedals dalam bidang logistic, UPS masih dalam
pertumbuhan mode dan sudah tahu bagaimana mengelolah distribusi bagi
banyak perusahaan di suatu lokasi pusat yang besar. UPS menangani
penyimpanan, pelacakan, perbaikan dan pengiriman untuk klien seperti
Sprint, Hewlett, Packard (HWP)dan Nike (NKE) menggunakan metode
teknologi

tinggi

dan

rendah.

Dalam

inventaris

computer

orang

menggunakan sepatu kets dari semua gedung besar untuk memiliki produk
dalam kotak mereka dan dengan kapal mereka keluar. UPS menggunakann
teknologi mahal hanya untuk memotong biaya.

M.

Kecepatan

Dalam

Pengambilan

Keputusan

Manajemen

dan

Pengambilan Produk Baru


Mantan Direktur Volkswagen, Ferdinad Plech memiliki setiap alasan untuk
merasa puas. Insinyiur Austrian dan keturunan dari salah satu di eropa
mencatat dinasti otomotif dapat memabnggakan salah satu siklus yang
besar dalam sejarah otomotif, berdasarkan pengamatannya untuk
mengembangkan produk baru yang dikombinasikan dengan kecepatan
pengambilan keputusan tidak terlalu banyak pemimpin otomotif. Ia disebut
tembakan pada dessain produk dan teknik, dan jika anda bekerja seperti Dr.
Piech, kamu akan lebih baik dan benar. Di Wolfsburg, pelaksanaan
menggunakan PEP untuk proses pengembangan produk (Product
entwicklungsprozess), Piech memutuskan untuk mendirikan staf sendiri
dan dia melakuakan dengan cepat, dia mengatakan semua telah
digambarkan audi dalam system penggerak roda. Obsesi dengan detail dan
kecepatan adalah kunci alasan VW telah berhasil cemerlang dan
menghidupkan kembali nasib mereka di Amerika serikat, dimana VW
adalah jalan membunuh satu decade yang lalu. Tahun lalu VW dan audi
melakukan penjualan di Amerika serikat dengan harga 14% untuk unit
437.000 menggabungkan dari 2,5% harga pasar. Dari harga yang sangat
kecil 0,5% pada tahun 1995. Meskipun VW melalui jalur Jepang, itu hanya
pemasaran di Eropa dan produsen mobil terdapat di US. Volkswagen di
Inggris terdapat empat merek utama yaitu, VW (VLKAY), Audi, Seat dan
Skoda. Telah memiliki 19% dari pasar mobil di Eropa dan mendapatkan

beberapa point yang ada dalam motor Corp. (GM) dan Ford. Kualitas
mobil dari

8 tahun yang lalu tidak mengalami masalah dan kurang

mengukur modal kendaraan VW di Amerika Selatan.


N.

Responsif Pelanggan
Vodafone tampaknya kehilangan tanah untuk pendatang baru yang agresif,
dan telah mengembangkan jabatan internasional. Vodafone mengambil alih
sebagai direktur di awal tahun 1997. Ia segera menjadi agen iklan kaleng
tua dan mengatur tentang pembangunan jaringan 250 perushaan atau toko
di kota dan desa. Sepanjang berita untuk membangun merek pengakuan
dan lingkungan layanan yang akan membuat pelanggan setia menggunakan
bisnis Vodafone. Waktu dia tidak bisa lebih baik, Vodafone siap pergi ke
pasar Britain. Dalam 2 tahun kemudian kombinasi harga yang lebih rendah
dan memicu ekonomi ponsel mania di Britain, yang fenomena dan lain
lain. Berharap untuk segera mencapai seperti US, maka dalam setahun
langganan British meningkat 53% untu 13 juta, atau 22,4%

jumlah

penduduk. Vodafone menjadi penyedia telepon selular langsung karena


kecepatan

responsive

pelanggan,

melalui

lebtidak

cukup

untuk

membangun advantage.Rather kompetitif , Cox crented beberapa kegiatan


nilai dagu yang dicapai differention , biaya rendah , dan respon keunggulan
kompetitif rapird dalam ini ceruk pasar yang akan sulit bagi perusahaan
lain, khususnya perusahaan-perusahaan berorientasi pasar massal , untuk
meniru .

Fokus memungkinkan beberapa perusahaan untuk competeteon dasar biaya


rendah, diferensiasi , dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih
besar dengan lebih resoures.Focus supaya dan rapitresponse agains bisnis
banyak bir belajar Target pelanggan kebutuhan mereka , cosiderutions
khusus mereka ingin ditampung dan membangun hubungan pribadi dengan
cara yang membedakan perusahaan kecil atau membuatnya lebih berharga
untuk target biaya customer.Low juga dapat dicapai mengajukan
kebutuhan niche dalam operasi pembeli yang Langer saingan juga tidak
ingin repot-repot dengan Keuntungan biaya sering berpusat di sekitar
tingkat tinggi layanan disesuaikan terfokus , cangkir bisnis kecil
provide.And mungkin senjata kompetitif terbesar yang dapat timbul adalah
cepat response.With ditingkatkan pengetahuan tentang pelanggan dan
seluk-beluk usaha, kecil , fokus perusahaan membangun up organisasi
pengetahuan

tentang

waktu

cara

sensitif

untuk

bekerja

dengan

customer.Often kebutuhan yang ditetapkan sempit pelanggan sebagian


besar dari kecil facused bisnis , ini revenues.Exhibit 7-6 , Stategy in Action
menggambarkan bagaimana Scania Swedia telah menjadi global pemimpin
dalam truk-truk besar aplikasi terfokus biaya rendah , diferensiasi , dan
pipis .atau tidak dapat melakukan sebagai biaya efektif.
Risiko fokus yang utama kompetisi yang telah menunggu untuk bisnis
Anda untuk membuktikan pasar. Provet domino yang pasar yang besar
untuk pengiriman pizza keluar dan sekarang challengex. Demikian juga
perusahaan publik akan datang target pengambilalihan perusahaan-

perusahaan besar untuk mengisi portofolio produk. Dan mungkin risiko


terbesar dari semua adalah tergelincir ke dalam ilusi bahwa focux sendiri;
dan tidak beberapa bentuk speciul biaya rendah; differentution, atau
rexponse cepat, yang menciptakan keberhasilan busines ini.
Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif
harus link strategi untuk menghargai kegiatan rantai yang mengeksploitasi
murah, diferentation, dan keuntungan respon competitife cepat. Ketika
menguntungkan,

mereka

harus

mempertimbangkan

cara

untuk

menggunakan fokus untuk meningkatkan manajer busuness cara


advantages.One ini dapat cahance kemungkinan mereka mengidentifikasi
peluang ini adalah untuk mempertimbangkan beberapa lingkungan industri
gencric berbeda dari perspektif kegiatan rantai nilai khas yang paling
sering Linken untuk dipertahankan kompetitif keuntungan pada mereka
indusry unik situations. Bagian berikutnya membahas lima lingkungan
indusri utama generik dan kegiatan.
O.

LINGKUNGAN INDUSTRI DIPILIH DAN PILIHAN STRATEGI


BISNIS
Analisis dan pilihan cara bisnis akan berusaha untuk membangun
keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan ketika manajer mengambil
kondisi industri dalam account.Capter 3 membahas cara-cara untuk
memeriksa kondisi industri , jadi kita tidak mengulangi bahwa
here.Likewise , pasal 5 menunjukkan bagaimana kehidupan pasar konsepsi
dapat digunakan untuk memeriksa strengths.We bisnis memeriksa lima

pengaturan industri khas dan kesempatan untuk menghasilkan keuntungan


kompetitif yang ahli strategi harus mencari dalam pembahasan mereka .
ada dari lima setings berhubungan dengan kehidupan industri eyele .
Manajer menggunakan thehese sebagai cara untuk mengevaluasi nilai
mereka .n rantai nilai yang paling terkait dengan siccess.ih dari 250
perusahaan.
Tidak cukup untuk membangun keunggulan kompetitif. bukan, cox
menciptakan beberapa kegiatan rantai nilai yang dicapai diferensiasi ,
biaya rendah , dan respon keunggulan kompetitif yang cepat dalam ini
ceruk pasar yang akan sulit untuk perusahaan lain perusahaan berorientasi
pasar terutama massa , untuk meniru .
Fokus memungkinkan beberapa perusahaan untuk bersaing atas dasar
biaya rendah, diferensiasi, dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih
besar dengan resources.focus lebih besar memungkinkan bisnis '' belajar ''
kebutuhan target pelanggan -mereka, pertimbangan khusus mereka ingin
ditampung -dan estabilish hubungan pribadi dengan cara yang ''
membedakan '' perusahaan kecil atau membuatnya lebih berharga untuk
target pelanggan. biaya rendah juga dapat dicapai mengisi kebutuhan ceruk
dalam operasi pembeli yang saingan yang lebih besar juga tidak ingin
repot-repot dengan atau tidak dapat melakukan seperti keuntungan biaya
effectively.cost

sering

berpusat

diseluruh

tingkat

tinggi

layanan

disesuaikan terfokus, cangkir bisnis kecil memberikan. dan mungkin


senjata kompetitif terbesar yang dapat timbul adalah respon cepat. dengan

peningkatan pengetahuan tentang pelanggan dan seluk-beluk usaha, kecil,


perusahaan yang berfokus membangun pengetahuan organisasi tentang
waktu cara sensitif untuk bekerja dengan pelanggan. sering kebutuhan
yang ditetapkan sempit pelanggan represonna sebagian besar pendapatan
kecil fokus bisnis, ini. pameran 7-6, Pengembangan strategi dalam aktin,
menggambarkan bagaimana Scania Swedia telah menjadi pemimpin global
dalam truk-truk besar ....... yang aplikasi terfokus murah, diferensiasi, dan
kecepatan.
Risiko fokus adalah bahwa Anda menarik kompetisi utama yang telah
menunggu untuk Anda bisnis untuk " membuktikan ' ' pasar . Domino
membuktikan bahwa pasar yang besar untuk pengiriman pizza exsisted dan
sekarang fokus tantangan serlous juga , publik perusahaan ditempa menjadi
target takcover untuk perusahaan besar secking untuk fillout portofolio
produk . dan mungkin risiko terbesar dari semua adalah tergelincir ke ilusi
yang fokus itu sendiri, dan bukan bentuk khusus dari biaya rendah,
diferensiasi , atau respon cepat , yang menciptakan keberhasilan bisnis .
Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif
harus link strategi untuk menghargai kegiatan rantai yang mengeksploitasi
murah , diferensiasi , dan respon keunggulan kompetitif yang cepat . ketika
menguntungkan

mereka

harus

mempertimbangkan

cara

untuk

menggunakan fokus untuk meningkatkan keunggulan ini. satu manajer


bisnis cara dapat cahance kemungkinan mereka mengidentifikasi peluang
ini adalah untuk mempertimbangkan beberapa " geacric " lingkungan

industri yang berbeda dari perspektif nilai khas kegiatan rantai paling
sering linket ke keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam situasi industri
yang unik . bagian nex membahas lima lingkungan industri kunci generik
dan kegiatan rantai nilai yang paling terkait dengan keberhasilan .
P.

LINGKUNGAN INDUSTRI DIPILIH DAN PILIHAN STRATEGI


BISNIS
Analisis dan pilihan cara bisnis akan berusaha untuk membangun
keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan ketika manajer mengambil
kondisi industri ke rekening. Bab 3 membahas cara-cara untuk memeriksa
kondisi industri , jadi kita tidak mengulangi bahwa di sini . Demikian juga ,
Bab 5 menunjukkan bagaimana konsep siklus hidup pasar dapat digunakan
untuk memeriksa kekuatan bisnis . Yang penting untuk mengakui sebagai
manajer mengevaluasi peluang untuk empharsize satu set sempit
kompetensi inti dan potensi keunggulan kompetitif adalah bahwa set yang
berbeda tampak lebih berguna dalam , lingkungan industri yang unik yang
berbeda . Kami memeriksa lima ' pengaturan ' khas ' ' industri dan peluang
untuk menghasilkan keuntungan kompetitif yang ahli strategi harus
mencari dalam pembahasan mereka . Tiga dari lima pengaturan ini
berhubungan dengan siklus hidup industri . Manajer menggunakan ini
sebagai cara untuk mengevaluasi nilai mereka .

Q.

STRATEGI GLOBAL DALAM TINDAKAN


Scania

Swedia

Menggabungkan

Biaya

Diferensiasi , dan Fokus untuk Secara

Rendah,

Kecepatan

Konsisten Mengalahkan

Produsen Truct Global lainnya Tampilan 7-7


Bisnis mingguan
Perusahaan konsultan terkemuka McKinsey dan perusahaan baru-baru ini
mempelajari industri truct global untuk memahami yang produsen
memiliki

keuntungan

competitve

terkuat

dan

mengapa

mereka

melakukannya. Dengan cepat menjadi sebuah studi dari perusahaan Swedia


, Scania , dan lama saingan , volvo . Pada indeks yang diukur nilai tambah
per jam bekerja , Scania mencetak 100 dengan volvo dekat di belakang .
Jepang terbaik , AS , dan Jerman pembuat truct tertinggal lebih dari 25
poin .
Leif ostling , CEO kekar Scania ini , atribut keberhasilan bisnis untuk
tekad untuk stictk untuk strategi berkonsentrasi pada truk-truk besar , dan
bergantung pada sumber daya sendiri untuk memberikan produk
berkualitas memerintah harga pasar terkemuka . Analisis McKinsey
memperluas penjelasan karena berusaha jawaban bagaimana Scania telah
tiba di posisi iri dan apa yang prospeknya adalah untuk sisa pemimpin
dunia . McKinsey menyimpulkan :
1. Benchmarking: persaingan yang ketat antara Scania dan Volvo di
Swedia kecil disiapkan mereka berdua bersaing lebih baik daripada
rival lainnya di pasar global karena industri truk jauh lebih sedikit

daripada intenational industri mobil, meninggalkan saingan baru


kurang kompetitif bahkan di kandang mereka. Scania dan volvo telah
benchmarking sama lain selama bertahun-tahun.
2. Biaya

rendah:

Scania

menggunakan

maksimalisasi standarisasi bagian di

prinsip

pembangunan

banyak merek sementara juga

memimpin industri dalam menanggapi permintaan untuk kustomisasi


vohicle yang dijual. Bagaimana? Sementara setiap truk adalah perintah
yang unik, Scania menggunakan kurang dari 20.000 untuk volvo dan
40.000 untuk mercedes. Bagian Fower berarti biaya pembangunan
yang lebih rendah, biaya produksi lebih rendah, dan biaya distribusi
yang lebih rendah.
3. Kecepatan: Scania memproduksi semua komponen utama di rumah,
yang memungkinkan mereka untuk memaksimalkan integrasi dari
desain, pengembangan, dan produksi, sehingga menghemat waktu,
memungkinkan untuk kustomisasi yang lebih besar, dan bagian yang
lebih sedikit.
4. Diferensiasi: Ada penekanan kuat pada kustomisasi setiap kendaraan: ''
kita harus menyediakan truk khusus untuk kebutuhan spaeific
pelanggan, '' kata Kaj Holmelius, kepala pengembangan sasis,
menunjuk ke jalur produksi, '' Masing-masing ini adalah untuk urutan
tertentu dan hampir setiap orang akan berbeda dalam beberapa cara
ketika mereka datang dari akhir baris. Pada saat yang sama kita ingin
mendapatkan volume sebesar mungkin untuk komponen indivdual.

5. Fokus: Scania tidak akan memperluas ke truk ringan karena akan


mencairkan efisiensi telah memeras keluar dari sistem modular. Tidak
memiliki rencana untuk memasuki pasar Amerika Utara karena
truckspecifications sangat berbeda dan margin yang lebih rendah.
Tujuannya adalah untuk tumbuh terutama di Timur Tengah dan Eropa
dan wilayah Pasifik. '' Kami akan tetap berpegang pada apa yang kita
tahu

bagaimana

melakukannya

margin

terbatas

pasar

yang

menguntungkan, '' kata Ostling. Intinya adalah , Scania telah


membangun berbagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang
menjanjikan untuk tetap di atas dunia pasar truk berat untuk waktu
yang lama . Sumber : oleh Stanley Reed , dengan Ariane Sains , di
Stockholm , "Wallenbergs Yang Muda ," Minggu Bisnis intenational
edisi : 20 Oktober 1997 ; " Scania menarik menjelang kerumunan , "
Financial Times , 16 Oktober 1995 . Kegiatan rantai dan kemudian
memilih yang sekitar yang sangat paling penting untuk membangun
keunggulan kompetitif .

6. Keunggulan Kompetitif Dalam Memunculkan Industri-Industri


Industri yang sedang berkembang yang baru dibentuk atau industri
yang biasanya dibuat oleh inovasi teknologi , kebutuhan pelanggan
yang baru muncul , atau perubahan ekonomi atau sosiologis lainnya
kembali terbentuk . Industri yang sedang berkembang pada dekade
terakhir telah browser internet , optik liber , pemanas matahari , telepon

seluler , dan on-line industri jasa Dari sudut pandang perumusan


strategi , karakteristik penting dari industri yang muncul adalah bahwa
tidak ada ' ' aturan main ' ' . tidak adanya aturan menyajikan baik risiko
dan - peluang strategi yang bijaksana posisi perusahaan untuk
menguntungkan membentuk aturan industri berkembang ini .
Penokohan industri ini sangat menarik pada karya Michael F Portel .
Keunggulan kompetitif . Dan mempertahankan kinerja suprior ( New
York ...... .. )
7. Strategi bisnis harus dibentuk untuk mengakomodasi karakteristik
berikut dari pasar di industri yang sedang berkembang .
Teknologi yang sebagian besar eksklusif untuk perusahaan perintis dan
ketidakpastian teknologi tentang bagaimana standardisasi produk akan
terungkap
Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang
pesaing , pembeli , dan waktu permintaan .
Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya curam kurva
pengalaman berlaku. Beberapa hambatan masuk , yang sering taji
pembentukan banyak perusahaan baru . Pertama - timebuyers
membutuhkan pancingan awal untuk membeli dan pelanggan bingung
dengan

ketersediaan

jumlah

produk

yang

tidak

standar

Ketidakmampuan untuk mendapatkan bahan baku dan komponen


sampai pemasok bersiap untuk memenuhi kebutuhan industri. Perlu
modal berisiko tinggi karena prospek ketidakpastian untuk industri

Untuk keberhasilan dalam pengaturan industri ini , strategi bisnis


memerlukan satu atau beberapa fitur tersebut :
1.

Kemampuan untuk membentuk struktur industri berdasarkan


waktu masuk , reputasi keberhasilan di industri terkait atau
Technologics , dan asosiasi industri peran

2.

Kemampuan untuk secara cepat meningkatkan kualitas produk


dan kinerja fitur .

3.

hubungan Advantegeous dengan pemasok utama dan saluran


distribusi yang menjanjikan .

4.

Kemampuan untuk estabilish teknologi perusahaan sebagai


dominan yang ; satu sebelum ketidakpastian teknologi
menurun

5.

Akuisisi awal dari kelompok inti dari pelanggan setia dan


kemudian ekspansi tahat basis pelanggan melalui perubahan
model , harga alternatif , dan iklan .

6.

Kemampuan untuk meramalkan masa depan pesaing dan


strategi mereka pemecatan likelyto
Sebuah perusahaan yang telah memiliki keberhasilan berulang
dengan bisnis di industri yang sedang berkembang adalah 3M
korporasi . Di masing-masing 20 tahun terakhir , lebih dari 25
persen dari penjualan tahunan 3M ini telah datang dari produk
yang tidak ada 5 tahun sebelumnya. Start-up perusahaan
meningkatkan

keberhasilan

mereka

dengan

memiliki

pengusaha mengalami di helm , tim manajemen pengetahuan


dan dewan direksi , dan sumber pasien modal ventura . Debut
dramatis Amzone.com di Wall jalan simbolis mengantarkan E
-commerce era industri muncul bagi investor tentu akan
menyebabkan pertanyaan tentang keunggulan kompetitif yang
berlangsung di Amazon.com . pameran 7-7 , strategi dalam
tindakan, menguji apakah Amazon.com memiliki kapasitas
untuk menang dalam industri yang sedang berkembang ini.

R.

Keunggulan

Kompetitif

Dalam

Transisi

untuk

Industri

Matang/Dewasa
Sebagai sebuah industri berkembang , laju pertumbuhan akhirnya menurun
. Ini transisi ke kedewasaan disertai dengan beberapa perubahan dalam
lingkungan yang kompetitif :
Kompetisi untuk pangsa pasar menjadi lebih intens karena perusahaan
dalam industri dipaksa untuk mencapai pertumbuhan penjualan pada satu
beban orang lain .
Perusahaan dalam industri menjual semakin ke berpengalaman, ulangi
pembeli yang sekarang membuat pilihan-pilihan antara alternatif diketahui.

S.

STRATEGI DALAM TINDAKAN


Apakah

Amazon.com

Memiliki

keunggulan

kompetitif

yang

berkelanjutan Dalam Emerging Industri " E-Commerce " ?


Tampilan 7--7
Bisnis mingguan. Ketika retaller glant Wal-Mart Stores Inc menggugat
penjual buku internet pemula Amazon.Com inc . Pada akhir tahun 1998 ,
Wal - Mart menuduh Amazon merampok eksekutif untuk mencuri
merchandising dan distribusi rahasia dagang komputerisasi . Bagian yang
menakjubkan : wal - Mart mengatakan kemungkinan kecil , amazon telah
kehilangan uang yang menyebabkannya terjadinya " kerusakan Ekonomi
" dan akhirnya mereka melakukan itu. Tanpa memperhatikan hasilnya,
kasus ini mungkin akan menjadi titik penyelidikan yang akan menentukan
dalam sejarah internet : saat ketika penegecer dunia maya

mulai

mengubah tabel pada orang-orang duniawi . Memang , amazon adalah


awal jejak di dunia perdagangan ketika tidak ada pedagang seperti mereka
sebelumnya .
Dapatkah itu menjadi tolak ukur stukture industri E-Commerce ? Dengan
merintis -dan mungkin menyempurnakan seni menjual secara online, Hal
ini memaksa raksasa ritel berebut ke Net. Lebih dari itu itu serentak
mereka memikirkan kembali apakah ukuran keuntungan-fisik tradisional
mereka , jenis media massa, dan bahkan banding sensorik dari belanja di
toko-akan cukup untuk berkembang dalam ekonomi baru. Kata Duke
profesor unversitas pemasaran, Martha Rogers: "Amazon adalah contoh

bagaimana sebuah pemula dapat mendefinisikan kembali seluruh


industrinya."
Dapatkah dengan cepat meningkatkan kualitas produk dan fitur?
Pertimbangkan Amazon ini menawarkan harta yang mudah dicari dari 3,1
juta judul - 15 kali lebih banyak dari toko buku di planet ini dan tanpa
lebih mahal bangunan jutaan dolar dan

toko layang panitera. Yang

membuka jalan untuk masing-masing 1.600 pekerja untuk menghasilkan,


rata-rata, $ 375,000 di barnes penjual buku mortir dan mulia inc $ 27.000
karyawan. Ini memiliki 24 perputaran persediaan per tahun dibandingkan
3 untuk barnes dan nonle, dan arus kas igh dibandingkan arus kas lewat B
& N.
Bisakah teknologi menjadi salah satu yang dominan ? Amazon'z teknologi
mutakhir juga memberikan jalan keluar, juga, dengan secara otomatis
menganalisis pembelian masa lalu untuk membuat rekomendasi yang
disesuaikan untuk setiap pembeli - cara yang mengacaukan pemesaran
masal di abad ke 20 dan dengan satu klik mouse , dan ketertiban dapat
ditempatkan pada situs Web-nya , membuat belanja terasa lebih mudah
tanpa harus ke mol.
Apakah ia memiliki kelompok inti dari pelanggan setia yang mungkin
membeli hal-hal lain ? sejak dua tahun kepala bagian mulai mendengar di
industri perangkat lunak , kunci perangkat lunak yang menangani jutaan
transaksi dan personal preferensi pelanggan untuk membantu memahami
apa lagi [ buku dan hal-hal lain ] mungkin mereka mau membeli " kami

ingin Amazon . Com menjadi toko yang tepat untuk Anda sebagai individu
" kata pendiri Jeffrey Bezos . " Jika kita memiliki 4,5 juta pelanggan , kita
harus memiliki 4,5 juta toko " .
Sementara pengamatan ini tampak menguntungkan , analis Merrill Lynch
Jhonatan Cohen tidak . " Perusahaan telah mampu menunjukkan bahwa
mereka bisa menjual banyak buku tanpa mengeluarkan banyak uang . "
Katanya , " Dan sekarang telah menunjukkan hal itu bisa menjual banyak
musik tanpa mengeluarkan banyak uang . " CEO penelitian Forrester
George Colony , menunjukkan saingan bercokol di setiap sektor Amazon .
Com berusaha untuk Ender / mendefinisikan , menyatakan bahwa hal itu
akan segera dikenal sebagai " Amazon.toasy . "
Menjadi yang paling cepat dan terdepan pada tahun 2001. Pada hari lain ,
berita itu sudah menjadi besar . Tertekan untuk menunjukkan jalan untuk
provit setelah benar merugi , Amazon.com Inc Apakah mengumumkan
target dis -counter Corp akan membuka toko online di halaman amazon
musim gugur ini . Target akan membayar e - tailer untuk menjual produk
seperti pakaian dan perhiasan , dan akan menyewa untuk menjalankan situs
web sasaran . Untuk Amazon , waktu tampak sempurna karena
kesepakatan yang dijanjikan miliaran

di kesempatan saat tingginya

kesibukan . Hanya satu masalah: berita melintasi kabel di 08:39 11


September , enam menit sebelum pesawat jet pertama menabrak World
Trade Center .

Jauh memperoleh dorongan dari kesepakatan hampir terlihat . Amazon


menemukan kekhawatiran yang lebih pada dirinya bahwa Amazon akan
kehabisan uang tunai pada awal 2002. Menurut Safa Rashtchy , analis US
Bancorp Piper Jaffray : " . Mereka harus menunjukkan jalan mereka dapat
membuat uang " Jadi ,

tujuan amazon untuk semakin mendapatkan

pedagang lain yang menjual barang dagangan mereka di situs amazon . "
Kami ingin menjadi tempat bagi orang untuk mencari dan menemukan apa
saja yang mereka ingin membeli secara online . " Kata Besos . " Tapi kami
tidak pernah mengatakan kami harus melakukannya .
Mungkin begitu. Namun, itu membuat kemunduran besar : amazon
mencoba untuk menjadi kurang dari sebuah toko departemen secara online
dan lebih dari pedagang sebuah perusahaan . Banyak orang kaya baru
berpikir akan menurunkan batu bata - dan-mortir tidak bertujuan untuk
menjadi teman terbaik mereka . Apakah kejutan salah satu klien utama
akan seperti Wal- Mart? . Hari-hari ini , melayani pengecer lainnya
menggunakan logistik yang ada , layanan pelanggan , dan operasi Web Site
tampak seperti rute yang lebih pasti untuk keuntungan dari menjual rumput
furnitur . Kata perusahaan jupiter Media Metrix . Analis ken Cassar "
amazon telah datang ke realisasi itu tidak bisa menjadi kekuatan yang
dominan di ritel sekali berharap . "Kompetisi menjadi lebih berorientasi
pada biaya dan pelayanan sebagai pembeli berpengetahuan mengharapkan
harga dan produk fitur serupa .

Kapasitas industri " tops " pertumbuhan penjualan berhenti untuk menutupi
ekspansi buruk yang direncanakan .
Produk baru dan aplikasi baru yang sulit didapat . Meningkat kompetisi
internasional sebagai tekanan biaya menyebabkan keuntungan produksi di
luar negeri .
Profitabilitas jatuh , seiring keputusan parlemen , sebagai akibat dari
tekanan untuk harga dan peningkatan biaya kepemilikan saham atau
bangunan pasar yang lebih rendah.
Perubahan ini memerlukan sebuah rassessment strategis mendasar .
Elemen strategi perusahaan yang sukses di industri jatuh tempo sering
termasuk :
1. Pemangkasan lini produk dengan model melorot menguntungkan
produk , ukuran , dan pilihan dari bauran produk perusahaan
2. Penekanan pada inovasi proses yang pennist desain murah produk,
metode produksi , dan distribusi sinergi .
3. Penekanan pada pengurangan biaya melalui mengerahkan tekanan
pada pemasok untuk harga yang lebih rendah , mengganti komponen
yang lebih murah , memperkenalkan operasional yang tepat gna , dan
menurunkan administrasi dan penjualan yang berlebihan.
4. Hati-hati pilihan pembeli untuk fokus pada pembeli yang kurang
agresif , lebih terkait erat dengan perusahaan .

5. Horizontal Integrasi untuk memperoleh perusahaan saingan yang


kelemahan dapat digunakan untuk mendapatkan harga bersaing dan
dapat diperbaiki oleh perusahaan.
6. ekspansi International ke pasar di mana pertumbuhan yang menarik
dan persaingan yang terbatas masih ada dan kesempatan untuk
manufaktur -biaya lebih rendah dapat berpengaruh pada biaya baik
domestik dan internasional .
Strategi bisnis di industri jatuh tempo harus menghindari beberapa
perangkap . Pertama , mereka harus membuat pilihan yang jelas antara
tiga strategi generik dan menghindari pendekatan middleground , yang
akan membingungkan baik pembeli berpengetahuan dan personil
themfirm ini . Kedua, mereka harus menghindari mengorbankan
pangsa pasar terlalu cepat atau

pendek - termprofit . Akhirnya ,

mereka harus menghindari menunggu terlalu lama untuk menanggapi


penurunan harga , mempertahankan kelebihan kapasitas yang tidak
dibutuhkan , terlibat dalam upaya sporadis atau tidak rasional untuk
meningkatkan penjualan , dan menempatkan harapan mereka pada
produk baru , bukan agresif menjual produk yang ada .
Keuntungan banding Dalam Mature Dan Penurunan Industri Industri
menurun adalah mereka yang membuat produk atau jasa yang
permintaan tumbuh lebih lambat dari permintaan ekonomi secara
keseluruhan atau sebenarnya menurun . Pertumbuhan atau penurunan
n permintaan lambat ini disebabkan oleh

substitusi teknologi (

seperti substitusi kalkulator elektronik untuk mistar ) , pergeseran


demografi ( seperti peningkatan jumlah anak-anak) , dan pergeseran
kebutuhan ( seperti kebutuhan menurun untuk daging merah)
Perusahaan dalam industri menurun harus memilih strategi yang
menekankan satu atau lebih dari tema-tema berikut.
Strategi dalam tindakan Penn raket olahraga berusaha diversifikasi
konsentris sebagai jawaban untuk penurunan penjualan dalam
penurunan industri bola tenis.
Minggu bisnis, misalkan industri Anda berada di jatuh bebas namun
Anda adalah pemimpin Dalam industri yang ... terkuat apa yang akan
Anda lakukan untuk mencari pelanggan mre? Apakah Anda pergi
global dalam mencari penjualan? mencoba internet? memfokuskan
kembali bisnis Anda? bagaimana beralih spesies?
langkah drastis yang dibuat oleh penn raket olahraga, yang tidak ada
bangsa`. 1 pembuat bola tenis. Penn baru mulai memasarkan bola
kabur untuk beberapa pelanggan setia underniably: anjing. R. p.
fetchem`s adalah bola tenis tradisional yang telah gusied up sebagai ``
merasa alam mengambil mainan `` untuk pooches. `` Sepuluh kali
lebih banyak orang memiliki hewan peliharaan dari bermain tenis, ``
menjelaskan presiden penn Gregg R weida. Tenis dapat terhenti,
namun petpampering booming. Manusia akan keluar $ 5,95 kotak
untuk doggie pasta dan akan membayar $ 59,95 untuk tempat tidur
hewan peliharaan kanopi. Paling penting untuk Ponn, mereka membeli

mainan: tahun lalu, pemilik dicurahkan $ 41.700.000 pada mainan


anjing yang dijual di toko hewan peliharaan. Sementara $ 5 kaleng
mungkin membuat pemain tenis terkesiap, it `s tidak ada barier untuk
pecinta anjing untuk mencari yang sempurna memperlakukan. Pemilik
anjing New York joel katz didn `t balk pada harga Fechem`s. `` orang
ini wiil melakukan apa pun untuk bola `` katanya tentang cocker
spaniel nya, Max. `` dia mencintai mereka lebih dari makanan.`
1. Fokus pada segmen dalam industri yang menawarkan kesempatan untuk
pertumbuhan yang lebih tinggi atau pengembalian yang lebih tinggi.
2. Tekankan inovasi produksi dan peningkatan kualitas, di mana hal ini
dapat dilakukan biaya efektif, untuk membedakan perusahaan dari
saingan dan untuk memacu pertumbuhan.
3. Tekankan produksi dan efisiensi distribusi dengan perampingan produksi,
penutupan fasilitas produksi marjinal dan outlet distribusi mahal, dan
menambahkan fasilitas dan gerai baru yang efektif.
4. Bertahap panen uang bisnis menghasilkan dengan menebang pada
pemeliharaan, mengurangi model, dan menyusut saluran dan membuat
tidak ada investasi baru.
Strategi yang menggabungkan satu atau lebih tema ini ke dalam strategi
bisnis mereka dapat mengantisipasi keberhasilan relatif, terutama di mana
penurunan

industry`s

lambat

dan

halus

dan

beberapa

ceruk

menguntungkan remain. pameran 7-8, Strategi dalam tindakan,


menjelaskan bagaimana Penn Regust Sport pergi from``humans ke

dogs``to reenergize bola tenis menurun market.at saat yang sama, tiga
perangkap harus dihindari: (1) menjadi terlalu optimis tentang prospek
untuk kebangkitan industri, (2) terjebak di perang profitless gesekan, dan
(3) panen dari posisi yang lemah. Competitive advantae in fragmented
industries
Sebuah industri terfragmentasi adalah satu di mana tidak ada perusahaan
memiliki pangsa pasar yang signifikan dan dapat sangat memengaruhi
hasil industri industri. terfragmentasi

ditemukan di banyak bidang

ekonomi dan yang umum di bidang-bidang seperti profesional jasa, ritel,


distribusi, kayu dan fabrikasi logam, dan produk industri.the pemakaman
pertanian adalah contoh dari strategi industry. bisnis hightly
terfragmentasi di industri terfragmentasi mengejar penerbangan murah,
diferensiasi, atau fokus keunggulan kompetitif di salah satu dari lima
cara. Desentralisasi erat Dikelola Industri Fremented ditandai dengan
perlunya koordinasi yang intens lokal, orientasi manajemen lokal,
layanan pribadi yang tinggi, dan autonomy.Recently lokal, namun sukses
perusahaan dalam industri seperti telah memperkenalkan digree tinggi
profesionalisme dalam operasi manajer lokal.
Formula``Facilities Alternatif, berhubungan dengan yang sebelumnya,
memperkenalkan standar, efisien, fasilitas penerbangan murah di
beberapa locations.Thus, perusahaan secara bertahap membangun
keunggulan penerbangan murah atas rantai competitors.Fast-makanan
dan motel lokal telah menerapkan pendekatan ini dengan cukup sukses.

Inreased Nilai-Ditambahkan Produk atau jasa dari beberapa industri


terfragmentasi sulit differentiate.In kasus ini, strategi yang efektif
mungkin untuk menambah nilai dengan menyediakan layanan dengan
penjualan atau dengan terlibat dalam beberapa perakitan produk yang
bernilai tambahan untuk pelanggan.
1. Spesialisasi

Fokus

strategi

yang

kreatif

segmen

pasar

dapat

memungkinkan perusahaan untuk mengatasi fragmentation.Specialization


dapat dikejar oleh: Product perusahaan type.The membangun keahlian
fokus dalam kisaran sempit dari produk atau jasa.
2. Costumer perusahaan type.The menjadi akrab dengan dan melayani
kebutuhan segmen pelanggan yang sempit.
3. Type perusahaan perintah.tujuan hanya menangani beberapa jenis
perintah, seperti pesanan kecil, pesanan custome, atau perintah
perputaran cepat.
4. Geographic area.the selimut perusahaan atau berkonsentrasi pada area
tunggal. Meskipun spesialisasi dalam satu atau lebih dari cara ini dapat
menjadi dasar untuk strategi fokus suara dalam industri terfragmentasi,
masing-masing jenis spesialisasi risiko membatasi firm`s potensi volume
penjualan. Tulang telanjang / Tanpa embel-embel Memberikan
persaingan yang ketat dan margin yang rendah di industri terfragmentasi,
a``bake bounds``posture-rendah di atas kepala, karyawan upah minimum,
ketat biaya kontrol dapat membangun keunggulan biaya berkelanjutan
dalam industri tersebut.

T.

KEUNGGULAN KOMPETITIF DI INDUSTRI GLOBAL


Sebuah industri global adalah salah satu yang terdiri perusahaan yang
kompetitif posisi di pasar geografis atau nasional utama fundamental
dipengaruhi oleh positions.to kompetitif global mereka secara keseluruhan
menghindari kerugian strategis, perusahaan dalam industri global hampir
diperlukan untuk bersaing pada basis.oil diseluruh dunia, baja , mobil,
pakaian, sepeda motor, televisi, dan komputer adalah contoh dari industri
global.
Industri global yang memiliki empat fitur strategi-membentuk unik:
Perbedaan harga dan biaya dari satu negara ke negara karena fluktuasi
mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, dan faktor ekonomi lainnya.
Perbedaan

pembeli

perlu

di

negara

yang

berbeda.

Perbedaan pesaing dan cara bersaing dari negara ke negara.


Diffences dalam aturan perdagangan dan peraturan pemerintah di negara
yang berbeda. Fitur-fitur unik dan persaingan global industri global yang
mengharuskan dua componentsbe mendasar dibahas dalam strategi bisnis :
(1) pendekatan yang digunakan untuk mendapatkan cakupan pasar global
dan (2) strategi bersaing generik. Tiga pilihan dasar dapat digunakan untuk
mengejar cakupan pasar global:
1. lisensi perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan
produk-produk firm`s.
2. Pertahankan basis produksi dalam negeri dan producs ekspor ke
negara-negara asing.

3. Membangun tanaman dan distribusi asing berbasis untuk bersaing


langsung di pasar dari satu atau lebih negara-negara asing.
Seiring dengan keputusan cakupan pasar, strategi harus meneliti
kondisi fitur industri global diidentifikasi Carlier untuk memilih di
antara empat strategi petitive com- global yang generik:
1. Luas online persaingan global - diarahkan pada bersaing di
seluruh dunia dalam lini produk penuh industri, sering dengan
tanaman di banyak negara, untuk mencapai diferensiasi atau
rendah secara keseluruhan - posisi biaya.
2. Fokus global Strategi-menyasar segmen tertentu dari industri
untuk kompetisi secara diseluruh dunia.
3. Strategi Fokus Nasional - mengambil keuntungan dari perbedaan
di pasar nasional yang memberikan perusahaan keunggulan atas
pesaing global yang secara bangsa oleh- tingkat nasional
4. Dilindungi niche strategi - mencari negara di mana pembatasan
pemerintah mengecualikan atau menghambat pesaing global atau
memungkinkan konsesi, atau keduanya, yang menguntungkan
untuk localizet perusahaan
Bersaing dalam industri global merupakan kenyataan meningkat bagi
banyak perusahaan-perusahaan AS. Strategi Mast hati-hati sesuai
skiils dan sumber daya mereka dengan global dalam struktur dan
kondisi industri dalam memilih opsi strategi yang paling tepat.
Kesimpulannya, analisis dan pilihan strategi bisnis melibatkan tiga

dasar pertimbangan. Strategi pertama harus mengakui bahwa pilihan


mereka secara keseluruhan berkisar tiga seturees segala keunggulan
kompetitif yang memerlukan total, komitmen yang konsisten. Kedua,
strategi harus hati-hati mempertimbangkan keterampilan, sumber daya
requerements organisasi, dan risiko yang terkait dengan masingmasing sumber keunggulan kompetitif. Akhirnya, strategi harus
mempertimbangkan pengaruh unik yang lingkungan industri generik
yang paling mirip dengan situasi firm`s akan memiliki pada
serangkaian kegiatan rantai nilai mereka memilih untuk membangun
keunggulan kompetitif. mengatasi Kelemahan
Eksternal (akuisisi atau merger untuk kemampuan sumber daya)
berbalik atau penghematan diversifikasi integrasi vertikal konglomerat
diversifikasi
,pengembangan

pertumbuhan
pasar

Produk

terkonsentrasi
Inovasi

pengembangan

integrasi

diversilication konsentris patungan Maksimalkan kekuatan

horizontal
Internal(

diarahkan Sumber Daya Dalam Perusahaan).


DOMINAN USAHA PRODUK/JASA: EVALUASI DAN MEMILIH
UNTUK MEMBANGUN VALUE

Mc Donald telah sering melihat banyak kesempatan untuk diversifikasi


ke bisnis terkait atau untuk memperoleh pemasok kunci. Keputusan yang secara
konsisten fokus pada bisnis intinya menggunakan strategi grand konsentrasi,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Rival Pepsi, di sisi lain, telah

memilih untuk diversifikasi ke bisnis terkait dan integrasi vertikal sebagai


strategi besar terbaik untuk itu untuk membangun nilai lama-tiga barang. Kedua
perusahaan mengalami keberhasilan belum pernah terjadi sebelumnya selama 20
tahun terakhir .
Banyak bisnis produk dominan menghadapi pertanyaan ini sebagai bisnis
inti mereka terbukti sukses: apa strategi besar yang paling cocok untuk terus nilai
? Dalam keadaan apa yang harus mereka memilih fokus diperluas (diversifikasi,
vertikal, integrasi): fokus lanjutan stabil (konsentrasi, pasar, atau pengembangan
produk); atau fokus menyempit (turnaround atau divesta? Bagian ini membahas
dua cara Anda dapat menganalisis situasi perusahaan produk yang dominan dan
memilih di antara 15 strategi besar diidentifikasi bab 6.
U.

Grand Strategi Matrix Seleksi


Salah satu panduan berharga untuk pemilihan strategi besar yang
menjanjikan adalah matriks yang ditunjukkan dalam pameran 7-8. Ide
dasar yang mendasari dalam matriks adalah bahwa dua variabel yang
menjadi perhatian utama dalam produk pilihan . (1) Tujuan utama dari
strategi besar, dan (2) Pilihan dari penekanan internal atau eksternal untuk
pertumbuhan atau profitabilitas .
Di masa lalu, perencana disarankan untuk mengikuti aturan atau resep
tertentu dalam pilihan mereka strategi. Sekarang kebanyakan ahli sepakat
bahwa pemilihan strategi yang lebih baik dipandu oleh kondisi periode
perencanaan dan oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan . Perlu
mengangguk bagaimanapun, bahwa bahkan pendekatan awal untuk

pemilihan strategi berusaha untuk mencocokkan keprihatinan atas internal


versus eksternal pertumbuhan dengan keinginan untuk mengatasi
kelemahan atau memaksimalkan kekuatan .
Pertimbangan yang sama menyebabkan perkembangan dari grand strategi
pemilihan matriks. Sebuah perusahaan di kuadran I , dengan semua telur
dalam satu keranjang sering memandang dirinya sebagai sesuatu yang
berkomitmen untuk bisnis tertentu dengan peluang pertumbuhan yang
terbatas atau risiko tinggi. Salah satu solusi yang masuk akal adalah
integrasi vertikal. Yang memungkinkan perusahaan untuk mengurangi
ketidakpastian tentang input atau akses kepelanggan yang lain adalah
diversifikasi konglomerat, yang menyediakan alternatif investasi yang
menguntungkan dengan mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis asli.
Namun, pendekatan eksternal untuk mengatasi kelemahan biasanya
menghasilkan strategi besar yang paling mahal. Mengakui sisi bisnis kedua
menuntut investasi besar waktu dan sumber daya keuangan yang cukup
besar. Dengan demikian, strategi manajer mempertimbangkan pendekatan
ini harus besar terhadap bertukar kelemahan lain.
Pendekatan konservatif lebih untuk mengatasi kelemahan yang ditemukan
pada kuadran II. Perusahaan sering memilih untuk mengarahkan sumber
daya dari satu kegiatan bisnis internal yang lain. Pendekatan ini
mempertahankan komitmen perusahaan untuk misi dasar, imbalan, sukses,
dan memungkinkan pengembangan lebih lanjut dari keunggulan kompetitif
terbukti. Yang paling mengganggu dari kuadran II strategi adalah

penghematan, pemangkasan kegiatan saat bisnis. Jika kelemahan bisnis


muncul dari inefisiensi, penghematan dapat benar-benar berfungsi sebagai
Strategi-turnaround

yaitu,

keuntungan

bisnis

kekuatan

baru

dari

perampingan usaha dan industri dan biaya mengatasi mereka yang tidak
terjangkau di tidak dibenarkan oleh analisis biaya manfaat, maka
menghilangkan bisnis harus dipertimbangkan. Divestasi menawarkan
kemungkinan terbaik untuk recouping investasi perusahaan, tapi bahkan
likuidasi dapat menjadi pilihan yang menarik jika alternatif yang
kebangkrutan, atau menguras beralasan pada sumber daya perusahaan.
Sebuah pepatah bisnis umum menyatakan bahwa perusahaan harus
membangun dari kekuatan. Premis pepatah ini adalah bahwa pertumbuhan
dan kelangsungan hidup tergantung pada kemampuan untuk menangkap
pangsa pasar yang cukup besar bagi perekonomian penting dari skala. Jika
suatu perusahaan percaya bahwa pendekatan ini akan menguntungkan dan
lebih memilih penekanan internal perusahaan yang memaksimalkan
kekuatan, empat strategi besar yang cukup menjanjikan. Seperti acara di
kuadran III, pendekatan yang paling umum adalah pertumbuhan
terkonsentrasi, yaitu penetrasi pasaran perusahaan yang memilih strategi
ini memiliki komitmen yang kuat untuk produk dan pasar saat ini. Ia
berusaha untuk memperkuat kekuatan.
Dua pendekatan alternatif pengembangan pasar dan pengembangan
produk. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha untuk memperluas
pengembangan pasar operasinya dipilih jika manajer strategis perusahaan

merasa bahwa produk yang ada akan diterima dengan baik oleh kelompok
pelanggan baru. Pengembangan produk yang dipilih jika merasa bahwa
perusahaan pelanggan yang sudah ada akan tertarik dengan produk yang
berhubungan dengan garis saat ini. Pengembangan produk juga mungkin
didasarkan pada keunggulan kompetitif teknologi atau lainnya. Suatu
alternatif akhir untuk kuadran III adalah perusahaan inovasi. Ketika
kekuatan perusahaan dalam desain produk kreatif atau teknologi produksi
yang unik, penjualan dapat dirangsang dengan mempercepat dirasakan
usang. ini adalah prinsip yang mendasari strategi besar yang inovatif
.Memaksimalkan kekuatan suatu perusahaan dengan agresif memperluas
basis operasi biasanya membutuhkan dan penekanan eksternal. Pilihan
yang disukai dalam kasus tersebut ditunjukkan pada kuadran IV. Integrasi
horizontal adalah menarik karena memungkinkan peningkatan cepat dalam
kemampuan output. Mercover di integrasi horizontal keterampilan para
pengelola bisnis asli sering sangat penting dalam mengkonversi fasilitas
baru diperoleh ke kontributor menguntungkan untuk perusahaan induk ini
memperluas

keunggulan

kompetitif

fundamental

perusahaannya

manajemen. Bisnis konsentris dan baru diperoleh terkait , kompetensi khas


dari perusahaan diversifikasi cenderung memfasilitasi ekspansi halus,
sinergis , dan menguntungkan .
Alternatif meningkatkan kemampuan sumber daya akhir meskipun
penekanan eksternal merupakan perusahaan patungan atau aliansi strategis.
Alternatif ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas kekuatan

teknologi, keuangan, atau kemampuan pemasaran dapat mengurangi


investasi keuangan perusahaan secara signifikan dan meningkatkan
probabilitas keberhasilan .
Hal ini biasanya melalui pengembangan pasar, pengembangan produk, dari
kombinasi keduanya .

V.

MODEL CLUSTER GRAND STRATEGY


Panduan kedua untuk memilih strategi besar yang menjanjikan ditunjukkan
dan menunjukkan 7-10. Angka Th didasarkan pada gagasan bahwa situasi
bisnis didefinisikan dalam hal tingkat pertumbuhan pasar umum dan posisi
kompetitif perusahaan di pasar itu. Ketika faktor-faktor ini dianggap secara
bersamaan, bisnis dapat dikategorikan dalam salah satu dari empat
kuadran. (I) posisi kompetitif yang kuat di pasar yang berkembang pesat,
(II) posisi lemah dalam pasar yang berkembang pesat, (III) posisi lemah
dalam pasar pertumbuhan lambat, (IV) posisi yang kuat di pasar
pertumbuhan lambat. Setiap oh kuadran ini menunjukkan satu set
kemungkinan Promosing untuk pemilihan grand strategy.in posisi strategis
yang sangat baik. salah satu grand strategi yang jelas untuk perusahaanperusahaan tersebut terus concentation pada bussines mereka saat seperti
saat ini didefinisikan. Karena Perusahaan dalam kuadran saya berada
dalam posisi strategis baik. Salah satu grand strategy yang jelas untuk
perusahaan-perusahaan tersebut terus konsentrasi pada bisnis mereka saat
ini karena saat ini didefinisikan. Karena para konsumen tampak puas

dengan current strategy perusahaan itu, pergeseran terutama dari itu akan
membahayakan perusahaan didirikan adventages kompetitif.
Korporasi MeDonald telah mengikuti pendekatan ini selama 25 tahun.
Namun, jika perusahaan memiliki sumber daya yang melebihi tuntutan dari
strategi pertumbuhan terkonsentrasi, itu harus mempertimbangkan
integrasi vertikal. Baik integrasi maju atau mundur membantu suatu
perusahaan melindungi margin keuntungan dan pasar. Berbagi dengan
memastikan akses yang lebih baik kepada konsumen atau input material.
akhirnya, untuk mengurangi risiko yang terkait dengan produk yang sempit
atau jalur layanan Aku perusahaan kuadran mungkin bijaksana untuk
mempertimbangkan

diversifikasi

konsentris;

dengan

strategi

ini,

perusahaan terus berinvestasi di daerah dasar atau kemampuan terbukti.


Perusahaan di kuadran II harus serius mengevaluasi pendekatan mereka
hadir untuk pasar. Jika suatu perusahaan telah berkompetisi cukup lama
untuk secara akurat menilai manfaat strategi besar saat ini, ia harus
menentukan (I) mengapa strategi yang efektif dan (2) apakah mampu
bersaing secara efektif. Tergantung pada jawaban atas pertanyaan ini,
perusahaan harus memilih salah satu dari empat besar pilihan strategi:
formulasi, atau reformulasi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi,
integrasi horizontal, divestasi, atau likuidasi.
Dalam pasar yang berkembang pesat, bahkan bisnis kecil atau relatif lemah
sering besarbesaran dapat finda ceruk menguntungkan. Dengan demikian,
rumusan atau reformulasi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi

biasanya pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika


perusahaan tidak memiliki baik elemen kompetitif kritis atau skala
ekonomi yang cukup untuk mencapai efficiencles biaya yang kompetitif,
dari strategi besar yang mengarahkan upaya ke arah integrasi horizontal
sering alternatif yang diinginkan. Sepasang akhir pilihan di volve
memutuskan untuk berhenti bersaing di wilayah pasar atau produk bisnis.
Sebuah perusahaan multi produk dapat menyimpulkan bahwa itu adalah
yang paling mungkin untuk mencapai tujuan misinya. jika bisnis tersebut
droped melalui divestasi.
Strategi besar ini tidak hanya climinates menguras sumber daya tetapi juga
dapat memberikan dana untuk mempromosikan kegiatan bisnis lainnya.
Sebagai pilihan terakhir, perusahaan dapat memutuskan untuk melikuidasi
bisnis. ini berarti bahwa bisnis tidak dapat dijual secara berkelanjutan dan
yang terbaik layak hanya nilai aktiva berwujud nya. keputusan untuk
melikuidasi adalah pengakuan tak terbantahkan dari kegagalan manajemen
strategis perusahaan dan, dengan demikian, sering deleued-merugikan
lebih lanjut dari perusahaan
Manajer strategis tenda untuk melawan divestasi karena kemungkinan
untuk joepardise kendali mereka dari perusahaan dan perhabs bahkan
pekerjaan mereka. Dengan demikian, pada saat keinginan untuk divestasi
adalah mengakui, bisnis sering memburuk ke titik gagal untuk menarik
konsekuensi buyers.

Potensi penundaan tersebut finansial bencana bagi pemilik perusahaan


karena nilai kelangsungan banyak kali lebih besar dari nilai asetnya.
Manajer strategis yang memiliki bisnis di kuadran III dan axpect
kelanjutan dari pertumbuhan pasar yang lambat dan posisi kompetitif
relatif lemah biasanya akan berusaha untuk mengurangi komitmen sumber
daya mereka untuk bisnis yang. minimal penarikan dilakukan melalui
penghematan: strategi ini memiliki manfaat sisi membuat sumber daya
yang tersedia untuk investasi lain dan memotivasi CPNS untuk makin
tinggi efisiensi operasional mereka pendekatan alternatif adalah untuk
mengalihkan sumber daya untuk ekspansi melalui investasi di bisnis lain.
Pendekatan ini biasanya melibatkan baik konsentris atau konglomerat
diversifikasi karena perusahaan biasanya ingin memasuki arena lebih
menjanjikan

persaingan

dari

integrasi

atau

strategi

pertumbuhan

terkonsentrasi akan memungkinkan.


Pilihan akhir untuk kuadran III adalah bisnis divestasi, jika pembeli
optimis dapat ditemukan, dan likuidasi. Bisnis kuadran IV (posisi
kompetitif yang kuat di pasar pertumbuhan lambat) memiliki dasar
kekuatan dari yang untuk diversifikasi ke daerah pertumbuhan yang lebih
menjanjikan. Bisnis ini memiliki tingkat arus kas khas yang tinggi dan
kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas. Dengan demikian, mereka
berada dalam yang sangat baik untuk diversifikasi konsentris ke usaha
yang memanfaatkan kecerdasan mereka terbukti. Bukti 7-8 strategi dalam
tindakan. (pada hal. 205), menjelaskan cara nomor satu tenis pembuat bola,

penn raket olahraga. Memilih dizersification konsentris, dari humas untuk


anjing sebagai pilihan terbaik mereka. Sebuah pilihan kedua di
diversifikasi konglomerat, yang menyebar risiko investasi dan tidak
mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis ini. Pilihan terakhir adalah
usaha patungan, bisnis domestik dapat memperoleh keunggulan kompetitif
di bidang baru yang menjanjikan sementara mengekspos dirinya untuk
risiko yang terbatas.
Peluang untuk membangun nilai sebagai dasar untuk memilih diversifikasi
atau integrasi The grund pilihan strategi matriks dan model cluster grand
strategy adalah alat yang berguna untuk membantu manajer dominan
produk perusahaan mengevaluasi dan sempit v pilihan mereka di antara
strategi besar alternatif. Ketika mempertimbangkan strategi besar yang
akan memperluas ruang lingkup kegiatan usaha perusahaan mereka melalui
integrasi. diversifikasi, atau usaha patungan strategi, manajer harus
memeriksa apakah nilai peluang o membangun yang hadir. Peluang untuk
membangun nilai melalui difersification, integrasi atau joint venture
strategi biasanya ditemukan dalam kegiatan-pasar ralated, dan manajemen.
Kesempatan seperti pusat sekitar mengurangi biaya, meningkatkan
marging, atau menyediakan akses ke sumber-sumber pendapatan baru
biaya lebih efektif daripada pilihan pertumbuhan internal tradisional
melalui konsentrasi, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
Peluang besar untuk berbagi dan membangun nilai serta cara untuk

memanfaatkan kompetensi inti diuraikan dalam bab berikutnya, yang


meliputi analisis strategis dan pilihan di perusahaan diversifikasi.
Manajer perusahaan produk dominan yang memilih diversifikasi atau
integrasi akhirnya membuat tantangan manajemen lain. Tantangan yang
memetakan masa depan perusahaan yang menjadi koleksi beberapa bisnis
distinet. Ini bisnis yang berbeda sering ancounter lingkungan yang berbeda
yang kompetitif, challeages, dan peluang bab berikutnya membahas cara
manajer

perusahaan

yang terdiversifikasi

seperti

mencoba

untuk

mengevaluasi dan memilih strategi perusahaan. Central tantangan mereka


adalah keinginan terus membangun nilai, khususnya nilai pemegang
saham.

BAB VII
ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN USAHA PRUDUK
SINGEL ATAU DOMINAN : MEMBUAT KEUNTUNGAN
PERSAINGAN SECARA BERKELANJUTAN

RINGKASAN
Bab ini meneliti bagaimana manajer dalam bisnis yang memiliki produk atau
jasa tunggal atau dominan mengevaluasi dan memilih strategi perusahaan
mereka. Dua pandangan kritis yang layak perhatian mereka : pertama, rantai nilai
bisnis mereka; kedua, kesesuaian 12 strategi besar yang berbeda berdasarkan
pencocokan

faktor

lingkungan

dengan

kemampuan

internal.

Manajer dalam unit bisnis tunggal produk-line memeriksa rantai nilai bisnis
mereka untuk mengidentifikasi kegiatan yang ada atau potensial sekitar yang
mereka dapat membuat adventages kompetitif yang berkelanjutan. Sebagai
manajer meneliti kegiatan rantai nilai mereka, mereka mencari tiga sumber
keunggulan kompetitif : biaya rendah, diferensiasi, dan kemampuan respon
cepat. Mereka juga meneliti apakah berfokus pada ceruk pasar yang sempit
menyediakan, cara yang berkelanjutan yang lebih efektif untuk membangun atau
meningkatkan sumber-sumber keunggulan kompetitif. Manajer dalam bisnis
produk / layanan tunggal atau dominan menghadapi dua masalah yang saling
terkait. Pertama, mereka harus memilih strategi besar membuat penggunaan
terbaik dari keunggulan kompetitif mereka. Kedua mereka akhirnya harus

memutuskan apakah akan diversifikasi kegiatan bisnis mereka. Dua belas strategi
besar diidentifikasi dalam bab ini bersama dengan tiga kerangka yang manajer
bantuan dalam memilih strategi besar harus bekerja terbaik dan ketika
diversifikasi atau integrasi harus menjadi strategi terbaik untuk bisnis. Bab
berikutnya memperluas cakupan diversifikasi untuk melihat diversifikasi
bagaimana perusahaan multibisnis mengevaluasi dilanjutkan dan bagaimana
mereka membangun strategi perusahaan.
Analisis Strategi dan Pilihan pada 1990-an di Catepillar , Inc Catepillar , panjang
standar global dalam peralatan konstruksi berat nyaris hancur oleh runtuhnya
industri paintful pada 1980-an dan kesulitan serikat sub - berturut-turut .
Permintaan global menjatuhkan cepat , dan yen yang lemah memungkinkan Cat
terbesar , Jepang Komatsu Ltd , untuk melemahkan harga sebesar 40 % .Ketika
Komatsu mulai mendapatkan pangsa , CEO Cat Donald fites - dan - Cat
mendapat menakut-nakuti hidup mereka . Dan panjang , melemahkan serangan
dengan United Auto workes di 1990-1991 membuat hal-hal yang lebih sulit .
Fites , yang menjadi CEO yang berasal dari organisasi pemasaran Caterpillar ' s ,
mengambil - agresif sikap terhadap UAW dan berusaha untuk kerajinan ke
Pengembangan strategi untuk 1990 yang akan membangun kembali Caterpillar
sebagai industri De'Ann Weimer leader.Business minggu ini mengunjungi
Caterpillar melaporkan pada analisis strategis dan pilihan fites dibuat selama
waktu itu yang menyebabkan pergantian luar biasa di sekitar dia diringkas untuk
Anda di grafik di atas . Temuannya dari pertengahan 1998 menggambarkan
bagaimana satu perusahaan dianalisis dan memilih untuk membangun strategi

sekitar keycost , diferensiasi , dan kecepatan keunggulan kompetitif di pasar


yang ada dan akhirnya baru , pertumbuhan pasar .
1. ANALISIS STRATEGIS . Operasi inti yang peralatan tua terlalu costly- ;
proses produksi lambat; banyak jalur produksi khusus untuk individu truk
dan traktor model ; kegiatan desain produk untuk masing-masing model ,
lagi cukup mahal ; kesepakatan serikat bermasalah .
2. PILIHAN STRATEGIS . Mencari penerbangan murah dan kecepatan meningkatkan

keuntungan

kepemimpinan

dengan

mengintegrasikan

kegiatan produksi di beberapa model untuk mendapatkan skala ekonomi ;


mempercepat proses produksi dengan teknologi yang lebih baru ; dan
mengurangi biaya persediaan dengan peningkatan JIT ditampung dengan
kegiatan produksi cepat ;
3. File mulai dengan merombak manufaktur di truk inti dan traktor operasi Cat
Dia menginvestasikan hampir $ 2 miliar untuk memodernisasi pabrik AS
nya . Negara baru dari mesin seni membantu Cat memangkas waktu dari
tugas-tugas sederhana seperti lukisan , misalnya, dan nastly disederhanakan
produksi . Hari ini , Cat dapat membangun 20 model yang berbeda dari
desain dasar yang sama . Perubahan bersama-sama dengan peningkatan
penggunaan pekerja sementara di pabrik nonunion yang juga sangat
meningkat fleksibilitas Cat . Perusahaan sekarang dapat mengubah tingkat
produksi dengan pemberitahuan satu minggu turun dari enam bulan pada
puncak krisis 1980 -nya. Secara keseluruhan , waktu manufaktur Cat telah
jatuh 75 % salah satu kunci margin alasan operasi telah meledak , dari 5,2 %

pada tahun 1993 , menjadi 12,6 % pada tahun 1997. Lebih cepat produksi
juga telah memungkinkan fites untuk memangkas persediaan . Lewatlah
urutan backlog panjang dan persediaan dealer yang ditimbang heavlly pada
buku Cat ; hari ini, refases pesanan lebih dari tiga bulan di muka
4. .ANALISIS STRATEGIS . Caterpillar telah terluka tidak hanya pada harga,
tapi karena banyak model telah berubah sangat sedikit dibandingkan dengan
pesaing Jepang kunci . Pesaing baru mulai membedakan diri bassed on
membuktikan ekstensi lini produk dengan berbagai fitur produk .
5. PILIHAN STRATEGIS . Berusaha untuk membedakan produk Caterpilar
ini dengan memperkenalkan produk yang meningkatkan efisiensi konstruksi
saat mewakili dasar ekstensi lini produk adaptasi dari manufaktur dan desain
kemampuan Caterpillar .
Sementara agresif mendesain ulang sistem manufaktur , Cat memperluas
produknya. Dalam dua tahun terakhir , telah memperkenalkan 90 korban
beberapa semua baru , beberapa ekstensi baik tepat sasaran yang enchace ,
Cat memperkenalkan handler teleskopik dasarnya traktor dengan lengan di
atasnya yang memungkinkan tukang batu untuk bekerja dengan cara mereka
ke sisi bangunan menghilangkan kebutuhan untuk perancah begitu mahal
dalam metode konstruksi tradisional .
6. STRAGIC ANALISIS . Caterpillar adalah bisnis global. Hal ini terpengaruh
secara signifikan oleh fluktuasi mata uang , dengan peluang pengembangan
di luar Amerika Serikat dan kemerosotan siklis , dan biaya tenaga kerja di
Amerika Serikat versus pasar luar negeri .

7. PILIHAN STRATEGIS . Fokus pada pasar nasional yang dipilih mana


mendirikan pada tanaman dan distribusi negara memberikan keuntungan
biaya sementara memungkinkan potensi sinergi di pasar global dalam
penawaran produk yang dipilih. Waktu yang baik membantu dengan
berbalik , juga. Sebagai kombinasi dari biaya berkurang dan akhir resesi
dipulihkan kesehatan keuangan perusahaan . Fites didorong ke pasar-pasar
baru di Amerika Latin , Eropa Tengah , Rusia , dan negara-negara bekas
Sovlet lainnya .
8. ANALISIS STRATEGIS . Industri konstruksi berat mempertinggi potensi
nilai dampak siklus . Kontrak UAW ketat di Amerika Serikat menambah
dipan dampak risiko ini ketika permintaan , dan penjualan , menurun karena
tekanan siklus global yang biaya tenaga kerja belum tinggi tetap dibangun
ke struktur biaya Cat .
9. PILIHAN STRATEGIS . Diversifikasi konsentris ke pasar produk terkait
yang memanfaatkan kekuatan kunci membuat mesin ke pasar kurang siklus
dari truk dan traktor dan ke pasar produk yang penjualan leverage dan
distribusi kekuatan . Gunakan akuisisi untuk mempercepat upaya ini .
Meningkatkan kehadiran global fasilitas dari waktu ke waktu untuk
menurunkan lluctuation dampak mata uang dan ketergantungan pada tenaga
kerja UAW .
Beberapa 51 % dari penjualan Cat berasal dari luar negeri meskipun File
ingin mencapai 75% pada tahun 2008. Untuk mengurangi risiko fluktuasi

mata uang - dan memangkas biaya tenaga kerja fites juga telah mendorong
banyak manufaktur di luar negeri . Hari ini , kira-kira setengah dari Cat 74
tanaman berada di luar negeri , dibandingkan hanya 39 % dari 38 pabrik satu
dekade lalu . Dalam bangun dari penolakan UAW dari kontrak kerja yang
akan hadir Cat dari mempekerjakan pekerja baru dengan upah rendah atau
menuntut penjadwalan yang lebih fleksibel dalam analisis tanaman serikat
mengatakan persentase produksi asing bisa pergi bahkan lebih tinggi .
Fites juga bulked di bisnis kurang siklis seperti pembangkit tenaga listrik .
Sebuah cabang dari bisnis mesin lama berdiri , yang pindah ke kekuasaan
diperoleh uap pada tahun 1996 ketika fites membeli pembuat Jerman mesin
untuk generator . didorong oleh permintaan listrik di negara-negara
berkembang di mana - pemerintah sering tidak ingin membangun
pembangkit listrik generasi besar telah membantu mesin dorongan untuk
lebih dari 25 % dari penjualan kucing . " Mereka tren ke arah yang lebih
kecil , lebih mudah untuk mengoperasikan generator , " kata Siegfried R.
Ramseyer , wakil presiden Cat asia . " Ini bisa kita lakukan dengan sangat
baik . Dia memperkirakan penjualan bisa tiga kali lipat dalam beberapa
tahun .Akuisisi terbesar perusahaan itu - US $ 1,3 miliar pembelian
indonesia ini Perkins Mesin, yang ditutup pada bulan Februari - diarahkan
pada sasaran lain sama sekali : cepat tumbuh $ 3600000000 pasar untuk
mesin konstruksi kompak . Mesin ini , biasanya operator dengan satu orang ,
adalah segmen industri terpanas . Bintang kategori : loader skid - steer ,

yang memecah aspal , bergerak kotoran , dan melakukan berbagai hal yang
berguna bahwa penjualan tumbuh merah - panas 11 % per tahun .
Kucing itu semua tapi tidak ada di pasar kecil - peralatan yang
menguntungkan , tapi fites menargetkan pangsa 20 % pada tahun 2003. Dia
dihitung keuntungan besar dari perkins , yang membuat mesin untuk skid sapi jantan . Karena mesin account untuk 25 % dari biaya dari skid - steer .
Cat angka yang pemangkasan biaya yang akan memungkinkan untuk
melemahkan saingan sementara margin mempertahankan .Elsewhere , fites
telah mengetuk pasar baru lainnya dengan berfokus dealer pada peralatan
sewa . Awalnya tidak populer dengan dealer . Yang harus menjaga gigi sewa
di buku mereka sebagai aset . Perubahan menarik banyak pelanggan yang
lebih kecil . Permintaan menambahkan juga membantu menjaga harga yang
kuat . Pada tahun 1997 misalnya, ketika beberapa perusahaan bisa
melakukannya , Cat menaikkan harga .