Anda di halaman 1dari 19

MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

TUGAS KELOMPOK 14
KELAS EKSEKUTIF A-36A

Studi Kasus:

CUP CORPORATION
Dosen :

Mahfud Sholihin, M.Acc,Phd

1.
2.

Disusun Oleh:
Novyandri Kristyana
Renova Rendy Tampubolon

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
JAKARTA
1. LATAR BELAKANG
2015

CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa.
Perusahaan ini telah membuat serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis penawaran
asuransi dan memperluas pasar kebutuhan. Mereka menjual berbagai jenis asuransi
kesehatan, jiwa, kerugian, properti, dan otomotif. Segmen layanan pelanggan perusahaan
dibagi menjadi dua kelompok agen dan broker, serta pelanggan akhir.
Selama beberapa tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan premi di industri Jerman
agak labil. Tingkat pertumbuhan yang menurun telah mempengaruhi industri asuransi
Jerman karena berbagai faktor yang kuat. Pada tahun 1993 dan 1994, industri ini masih
menikmati tingkat pertumbuhan tinggi dan berkembang pada tingkat 10,3% dan 9,5%
masing-masing. Tetapi, pada tahun 1995, tingkat pertumbuhan menurun menjadi hanya
sekitar 4,8%. Pada tahun 1996 dan 1997, pertumbuhannya datar dan tidak sesuai dengan
pertumbuhan sebesar 3% yang direncanakan, dan perkiraannya adalah bahwa pertumbuhan
hanya akan menengah, jika memang ada pertumbuhan yang tercatat.
Penurunan tingkat pertumbuhan ini disebabkan oleh beberapa kondisi berikut :
1. Iklim ekonomi yang memburuk dengan peningkatan penyusutan ekonomi, pengangguran

meningkat, dan pendapatan riil stagnan.


2. Tingginya pajak dan pungutan kesejahteraan sosial, antara lain karena reunifikasi Jerman.
3. Meningkatnya persaingan akibat deregulasi pasar Eropa. Sangat jelas terlihat pertama
kalinya pada tahun 1995.
4. Kepuasan eksentif atas permintaan dasar asuransi Jerman, ini bertumbuh secara
berkesinambungan hanya sampai tahun 1994.
Meski kondisi pasar memburuk, divisi operasi CUP sering mampu memperoleh pangsa
pasar. Tetapi, tekanan dari semakin meningkatnya persaingan dan meningkatnya sensitivitas
harga pada pelanggan memaksa pasar industri asuransi untuk mempersingkat kontrak dan
membatalkan kontrak yang sudah ada. Pengaruh ini bervariasi intensitasnya berdasarkan lini
produk.
Sebagai tanggapan, lini produk dan kantor cabang mulai memberikan lebih banyak
perhatian guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agar
agen, broker, dan klien agar puas. Ada berbagai gagasan dan tanggapan terhadap masalah ini,
mulai dari membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk divisi Customer
Care Center (CCC). Yang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak
pelanggan, agen, dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staf kantor, serta
mengenai tingkat layanan yang mereka terima disaat mereka dapat menghubungi staf
tersebut. Dalam struktur CUP yang terdesentralisasi, dimana lini produk beroperasi secara
independen, sejumlah CCC dibuat. Lini produk yang lebih terkonsentrasi, seperti asuransi
jiwa dan kesehatan, membentuk CCC-nya sendiri. Beberapa kantor cabang juga membentuk
CCC untuk lini produk yang telah mendesentralisasikan sebagian besar pekerjaan klerikal
pada kantor cabang.

2. SEJARAH PERUSAHAAN

Management Control
System

CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa.
Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh
perusahaan asuransi besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar
biasa yaitu lebih dari 25% tiap tahunnya selama 10 tahun terakhir. Perusahaan ini telah
melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga
telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas
dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa,
kerugian, properti, dan otomotif.
CUP Vorstand (Dewan Direksi) memutuskan untuk menciptakan Customer Care
Center (CCC) untuk membendung semakin banyaknya pelanggan yang meninggalkan
perusahaan karena ketidakpuasan dengan layanan perusahaan. Gagasan utamanya adalah
untuk menyediakan satu nomor telepon untuk pelanggan pribadi yang dapat digunakan untuk
semua pertanyaan serta masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan
oleh CUP. CCC tersebut akan diperlengkapi dengan staf yang mencukupi agar dapat
beroperasi selama 24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa selalu ada staf
yang melayani pelanggan. Karyawan CUP akan mampu menjawab 90% pada saat pertama
kali menelepon. 10% masalah sisanya akan diselesaikan dalam satu hari dengan telepon
balasan.
Derrick Westmuller ditugaskan sebagai manajer proyek yang bertanggung jawab untuk
pembentukan dan pengembangan CCC. Dalam mengembangkan CCC ini, ia ditugaskan
untuk menampilkan perilaku kewirausahaan yang ingin dikembangkan oleh ketua komisaris
CUP. Kirk, adalah ketua komisaris yang dinamis dan bersemangat, mencoba untuk
mengubah perusahaan asuransi CUP dari birokrasi yang kaku menjadi perusahaan yang gesit
dengan semangat wirausaha. Rancangannya adalah untuk menjadikan CCC tersebut
berfungsi sebagai pusat laba jasa sentral yang mendukung unit bisnis asuransi CUP yang
terpisah.
Derrick, seorang manajer musiman melihat hal ini sebagai peluang karir yang
sebenarnya. Ia mulai berpikir mengenai indikator penting serta ukuran sukses dari CCC
tersebut. Ia cerdas dalam strategi dan menginginkan kinerja dari CCC ini benar-benar
didasarkan pada pencapaian aktualnya.

3. LANDASAN TEORI
Management Control
System

3.1 Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem seperti itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan
penting masa kini dan kedepannya. Jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan
telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap
perusahaan.

3.2 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat
perspektif, yaitu :
-

Keuangan (margin laba, arus kas, tingkat pengembalian aktiva).


Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan).
Bisnis internal (retensi karyawan, pengurangan waktu siklus).
Inovasi dan pembelajaran (presentase penjualan dari produk baru).

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang


berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan tujuan, sehingga dengan demikian
mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini
merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan
tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.
Tiap ukuran dari balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan.
Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang :
- Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan

perusahaan.
- Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran non-keuangan dalam hubungan sebab

akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non-keuangan mempengaruhi hasil


keuangan jangka panjang.
- Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

3.3 Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan


- Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan
suatu indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah
terjadi. Sebaliknya ukuran pemicu merupakan suatu indikator yang mendahului yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil
hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih
rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan
sangat mempengaruhi hasil.

Management Control
System

Jika suatu bisnis ingin memperbaiki waktu untuk memasarkan, fokus pada waktu
siklus akan memungkinkan manajemen untuk menelusuri seberapa baik tujuan ini
terpenuhi yang pada akhirnya akan mendorong karyawan untuk memperbaiki ukuran ini.
Ukuran hasil dan pemicu sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada
suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut
diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu
diubah.
- Ukuran Keuangan dan Non-keuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Namun, seperti banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an
banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non-keuangan seperti kualitas
dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan
perusahaan.
- Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti


kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti hasil
produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk
memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah
meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
- Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselerasan tujuan dengan cara
mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat yang
lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda.
Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka
ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik
untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generic, tidak
ada scorecard yang generik. Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan
dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu
strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan
dan berapa banyak yang harus diselesaikan.
Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab-akibat antara
ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab-akibat
tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran non-keuangan
(misalnya : kualitas produk) memicu ukuran keuangan (misalnya : pendapatan).
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran
dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebabakibat sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

3.4 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN


- Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan
Management Control
System

Berikut adalah variabel yang fokus pada pelanggan:


a. Pemesanan. Idealnya ini adalah pesanan penjualan yang tercatat karena perubahan

b.
c.

d.

e.
f.
g.

yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis
tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan
indikator yang lebih baik daripada pendapatan penjualan itu sendiri. Penurunan dalam
variabel ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap aktivitas pemasaran dibenarkan.
Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi
kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam
volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.
Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel,
pesanan yang diterima dari pelangan-pelanggan penting tertentu dapat
mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan
terhadap pembeli dan jumlah surat keluhan.
Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan
Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari
total kebutuhan pelanggan itu untuk produk dan jasa yang sama.

- Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal

Berikut ini variabel yang berkaitan dengan proses bisnis internal:


a. Utilitasi kapasitas. Tingkat utilitasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis di

b.
c.
d.
e.

mana biaya tetap adalah tinggi. Demikian pula dalam organisasi professional,
presentase dari total jam professional yang tersedia yang dibebankan ke pelangganwaktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap.
Pengiriman tepat waktu.
Perputaran persediaan.
Kualitas.
Waktu siklus.

3.5 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja


- Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah

umum :
a. Mendefinisikan strategi.
b. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
c. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen.
d. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iteratif, memerlukan partisipasi dari
manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler
bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi
seluruh tim manajemen.
Management Control
System

a. Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional.


Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan
strategi organisasi. Dalam tahap ini, adalah penting bahwa tujuan organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan.

b. Mendefinisikan ukuran dari strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna


mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada
sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan
ukuran. Demikian pula adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat
dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.

c. Mengintegrasikan ukuran ke dalam system manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formla maupun informal


dari organisasi, budaya serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas
scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada
kinerja keuangan.

d. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten


dan terus menerus oleh manajemen senior. Organisasi sebaiknya memperhatikan halhal berikut ini :
-

Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil ?


Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu ?
Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir ?
Bagaimana ukruan scorecard berubah ?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

- Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja


- Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
- Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
- Memperbaiki pengukuran

3.6 Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Management Control
System

- Korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan dengan hasilnya

Sederhana nya tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target di bidang non-keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius
karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian
ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran
yang berbeda lebih mudah diucapkan daripada dikerjakan.
Ini merupakan masalah ketika mencoba untuk mengembangkan ukuran-ukuran
yang mewakili kinerja masa depan. Walaupun hal ini tidak berarti bahwa system dengan
beberapa ukuran sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk
memahami bahwa kaitan antara ukuran non-keuangan dan kinerja keuangan tidak begitu
dimengerti.

- Terpaku pada hasil keuangan

Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan.


Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal ini
dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli
terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. Bahkan perusahaan
mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran yang mungkin saja memiliki bias terhadap
kinerja keuangan yang tidak proporsional.

- Ukuran-ukuran tidak diperbaharui

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuranukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan
terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu,
ukuran-ukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan terutama ketika orang mulai
merasa nyaman menggunakannya.
- Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non-keuangan dalam


satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi,
kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing
ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran
antara ukuran keuangan dan non-keuangan.

3.7 Praktek-Praktek Pengukuran


- Jenis ukuran

Studi Lingle dan Schieman menemukan bahwa 76% dari perusahaan responden
memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan
Management Control
System

manajemen regular, tetapi hanya 33% yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta
perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen regular.

- Hubungan ukuran dengan kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi.


Semakin tinggi ukuran kinerja keuangan, biasanya juga akan dibarengi dengan tingginya
kompensasi yang diberikan.

3.8 Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan


strategi. Strategi yang dipilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik
pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi
strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat,
informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu pada kemampuan karyawan suatu organisasi untu belajar menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi pembelajaran yang efektif
adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara terus menerus memantua
lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta peluang potensial, saling bertukar
informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka, serta bereksperimentasi
dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan
yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran.
Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian
untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu
penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam
mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan
secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup,
produk substitusi dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan yang dijalankan oleh
suatu organisasi.

Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.
Ketidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan bukan jawaban. Pengendalian interaktif
mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah (misalnya
kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan) maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para

Management Control
System

manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan
memikirkan strategi baru. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik berikut:
a. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang

dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.


b. Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius.
c. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada

informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.


d. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategik masa depan.
e. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, serta tindakan yang sesuai.
Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan non linear dalam
lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru.

4. PERMASALAHAN
4.1 Mereformasi Masalah Lapse Rate Sebagai Masalah Loyalitas Pelanggan

Secara tradisional, perusahaan melalui dua merk nya yaitu CUP dan Southern telah
fokus pada segmen pasar menengah ke bawah yang tidak terlalu sensitif terhadap harga.
Tingkat kehilangan pelanggan yang meningkat mulai menyita perhatian beberapa eksekutif
senior. Pada bulan Maret 1996, perusahaan ini melaporkan lapse rate (jumlah pelanggan
yang membatalkan kontrak dibandingkan jumlah total kontrak) telah mencapai DM 800 juta
pada tahun 1995 (DM 900 juta pada tahun 1996) yang merupakan sekitar 10% dari total

Management Control
System

pendapatan premi. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil, angka ini jauh lebih besar
(20%) dan telah melewati batas.
Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi bagi agen hampir seluruhnya dikaitkan
dengan adanya kontrak baru. Akhirnya agen-agen tersebut menghabiskan 70% waktunya
untuk menghasilkan kontrak baru yang hanya mencukupi untuk menutupi pembatalan. Jika
kecenderungan ini berlanjut, maka para agen akan diharuskan untuk menghabiskan 100%
waktunya untuk mencari kontrak baru agar dapat menutupi yang dibatalkan.
Wawancara mendalam dengan pelanggan yang telah pindah mengindikasikan bahwa
58,7% berpindahnya pelanggan dipengaruhi oleh CUP. Pelanggan yang tidak puas
menyebutkan (selain harga, 33.3%), masalah dengan agen 34.7%, pemrosesan klaim yang
buruk 13.3%, respon yang lambat, dan birokratis 9.3%, dan terlalu sedikit informasi 4%.
Ketika pelanggan menyebutkan harga yang tinggi, seringkali hal tersebut tidak menjadi
masalah seperti ketika masalah itu dikombinasikan dengan masalah lain seperti
ketidakpuasan terhadap agen. Misalnya kejengkelan pelanggan karena dialihkan dari
petugas yang satu ke petugas yang lain tanpa dibantu.
Teknik riset pasar tradisional yang digunakan CUP menurut konsultan tidak mampu
mendeteksi masalah seperti ini karena teknik tersebut ditujukan pada kepuasan pelanggan
atas produk baru.

4.2 Masalah Korporat : Dari Siklus Yang Buruk Menjadi Siklus Yang Benar

Pelanggan melihat perusahaan secara keseluruhan, bukan sebagai lini produk dengan
mana mereka memiliki kontrak. Ternyata semakin banyak kontrak yang dimiliki oleh
pelanggan, semakin mereka loyal terhadap CUP. Semakin lama mereka bersama
perusahaan, semakin sedikit komisi untuk produk baru dan semakin rendah tingkat
kerusakan. Jika siklus yang benar ini (Virtual Cycle) membawa sedikit saja perbaikan dalam
retensi pelanggan, profitabilitas akan membaik secara signifikan.
Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak, mereka lebih sering
membatalkannya. Penggantian kontrak kemudian menghasilkan komisi bagi agen tersebut.
Dan ketika proses ini memiliki cukup momentum sebagaimana yang terjadi, semua
perusahaan asuransi menderita akibat lapse rate yang tinggi dan membayar banyak komisi.
Ini adalah siklus yang buruk (Vicious Cycle).
Untuk membuat siklus yang benar, retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis.
Ada banyak gagasan dan tanggapan positf pada lini produk dan kantor cabang CUP pada
saat itu. Ada juga para manajer yang berpikir cukup berbeda. Mereka merasa bahwa
tanggapan-tanggapan tersebut sering ditujukan pada gejala dan hanya memiliki sedikit
dampak positif pada bisnis. Dalam hal CCC, seorang manajer senior dari satu lini produk
menyebutkan bahwa CCC tersebut kekurangan massa yang penting. Tidak ada teknologi
dan pelatihan karyawan canggih yang mencukupi, dan apa yang dipelajari dari pelanggan
juga tidak akan cukup.

Management Control
System

Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, keluarga atau bahkan anggota keluarga
besar dalam siklus kejadian-kejadian penting, dimana masing-masing kejadian tersebut
menciptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini
produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis kedepannya, CUP sebaiknya mencoba untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahapan tersebut. Selanjutnya, daripada
mengambil resiko dengan memperlakukan pelanggan sebagai bagian dari rentetan rata-rata
statistik tertentu, lebih baik mengelompokkan pelanggan dengan kategori yang sangat
menguntungkan, kurang menguntungkan, dan menyebabkan kerugian. Perusahaan secara
keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik kelompok yang paling
menguntungkan dan belajar lebih banyak mengenai pelanggan tersebut. Pada saat yang
sama, perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan sudah ada dengan hal
berikut:
1. Peka terhadap tanda-tanda awal perpindahan.
2. Memantau dengan cermat kejadian pemicu.
3. Mencoba memulihkan kontrak/pelanggan yang hilang.

Disaat usaha dari setiap lini produk menjadi penting, akhirnya diantara para eksekutif
di tingkat korporat menyadari bahwa dibutuhkan pendekatan yang komprehensif dan
terintegrasi. Tetapi, pendekatan semacam ini sebaiknya diambil dalam langkah-langkah
yang inkremental.

4.3 Langkah Pertama : Quick Hits Dan Penemuan Baru

Data menyebutkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dan menggunakan sejumlah
gagasan untuk retensi pelanggan yang diturunkan dari praktek perusahaan asuransi dan
bank terkemuka AS maupun tujuan internal baru. CUP Vorstand (Dewan Direksi)
memerintahkan suatu studi yang spesifik mengenai loyalitas pelanggan untuk CUP antara
bulan Mei 1996 dan Oktober 1996. Telah diantisipasi bahwa hal ini akan menimbulkan
gagasan untuk quick hits dan mulai menambal lubang di ember.
Namun, proyek ini juga membawa penemuan baru mengenai pemikiran umum dalam
perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan :
1. Seorang pelanggan biasanya menghubungi perusahaan karena agennya tidak dapat

dihubungi (baik karena paruh waktu atau sedang mengusahakan bisnis baru) atau tidak
dapat menjawab suatu pertanyaan. Ketika seorang pelanggan menghubungi satu lini
produk, katakanlah, kesehatan, dan kemudian bertanya mengenai asuransi jiwa, petugas
di bagian kesehatan akan mengatakan Saya tidak tahu. Secara rata-rata seorang klien
memerlukan empat kali kontak untuk sampai ke orang yang tepat, tetapi meskipun
demikian dalam 30% dari kasus, persoalan mereka tidak dipecahkan. Pelanggan
cenderung membatalkan kontrak ketika suatu pertanyaan atau masalah tertentu ditangani
dengan cara yang salah.
2. Karyawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu jaringan dan memiliki
sedikit akses ke informasi mengenai kontrak lain yang mungkin dimiliki oleh pelanggan.
Namun, jika seorang pelanggan merasa tidak puas dengan layanan di salah satu lini
produk, orang ini kemungkinan besar akan membatalkan polis lainnya juga. Karyawan

Management Control
System

seringkali tidak merasakan bahwa bisnis mengalami resiko karena, hal itu bukan
tanggung jawab kami, dan oleh karena itu pola kehilangan tetap tersembunyi.
3. Asuransi mobil memainkan peranan yang sangat penting dalam mengikat pelanggan
karena biasanya merupakan kontrak yang pertama. Tampaknya sebagian besar orang
membeli mobil pada akhir pekan ketika perusahaan asuransi tutup. Selain itu, sulit untuk
menciptakan suatu tim guna membantu klien karena umumnya, klien tidak dapat
menghubungi petugas setelah jam 17.00 dan serikat pekerja tidak memperbolehkan
bekerja diatas jam 18.00. Oleh karena itu, tanggapan terhadap gagasan ini seringkali
adalah ya, tetapi hal tersebut tidak dapat dilakukan.
4. Kebanyakan orang-orang CUP berbicara mengenai pelanggan namun tidak melakukan
apapun untuk memperbaiki layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analitis
yang kuat. Ketika dihadapkan dengan angka-angka, mereka akan mengatakan, hal ini
berlaku untuk asuransi kesehatan tetapi tidak untuk asuransi jiwa atau pada
perusahaan asuransi lain, ini lebih buruk.
5. Ketika kelompok fokus pelanggan dibentuk pada bulan Juni 1997, anggota Vorstand
diundang untuk hadir. Hanya satu orang saja yang datang diluar manajer yang
melakukan studi. Yang lainnya berkata kami mengenal pelanggan kami.
4.4 Customer Care Center

Pada bulan Oktober 1996 ketika hasil studi loyalitas pelanggan selesai, Vorstand CUP
memerintahkan dilakukannya studi kelayakan untuk CCC yang jauh menjangkau lini
produk tertentu. Gagasan kuncinya adalah menyediakan satu nomor telepon bagi pelanggan
dan melatih karyawan secara professional agar dapat menjawab secara efektif pertanyaan
yang diajukan oleh pelanggan, dengan demikian meningkatkan layanan pada pelanggan
secara dramatis. Selain itu, CCC tersebut akan mampu menghapus langkah-langkah proses
kedepannya dan menghilangkan sumber kesalahan. Terakhir, diyakini bahwa CCC akan
menjadi cara yang lebih murah dan lebih efisien untuk memproses informasi.
Pada bulan Januari 1997, kerangka untuk desain CCC telah siap dan menspesifikasi
hal-hal berikut ini :
1. Pelanggan pribadi CUP akan memiliki satu dan hanya satu nomor telepon untuk semua
pertanyaan dan persoalan mereka. Layanan ini akan tersedia bagi mereka selain bagi
agen
2. CCC akan dibuka 24jam sehari dan 7 hari seminggu. CCC akan mampu untuk
menyelesaikan 90% pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan telepon. Ini akan
membawa peningkatan yang signifikan dalam kualitas dan efisiensi pelayanan.
3. CUP akan memperoleh manfaat dari pengurangan dalam lapse rate terutama, dalam
kasus dimana pada masa lalu pertanyaan klien tidak dijawab atau pelayananya tidak
memuaskan.
4. Tujuan tambahan CUP adalah:
- Menjadi pemimpin dalam layanan industri asuransi.
- Meningkatkan jumlah pelanggan dengan berbagai polis.
4.5 Kekuatiran Yang Timbul Dan Pencarian Solusi

Usulan tersebut menimbulkan sejumlah kekuatiran. Misalnya saja, para agen melihat
CCC sebagai ancaman terhadap hubungan mereka dengan klien. Dikatakan bahwa para
Management Control
System

agen akan diinformasikan mengenai komunikasi apapun antara CCC dengan klien mereka.
CCC bisa bertindak sebagai pengganti dari agen jika mereka tidak dapat dihubungi
(misalnya, pada malam hari atau saat weekend). Namun sebenarnya, CCC bisa membantu
agen dengan menghubungi klien yang prospektif. Biasanya agen dapat menghasilkan satu
kontrak dari sepuluh klien yang potensial. CCC bisa memperbaiki rasio ini dengan
menelepon sejumlah klien yang ada pada tampilan list pertama.
Lini produk memiliki kekuatiran yang berbeda. Mereka berpikir bahwa tidak mungkin
seorang generalis (generalis: seseorang yang mengerti akan banyak hal tetapi tidak
mengerti hal-hal tersebut secara lebih spesifik) mampu menjawab pertanyaan yang
berhubungan dengan bisnis mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman paling
tidak selama 10 tahun untuk belajar melakukannya. Ternyata karyawan lini produk
terperangkap dalam siklus yang buruk. Umumnya karyawan tersebut bermaksud
memberikan kualitas tertinggi ketika berbicara dengan pelanggan, namun melakukannya
dengan cara yang terlalu teknis. Respon mereka terlalu direkayasa dan mereka cenderung
membuang waktu, sementara pelanggan menjadi jengkel.
Selain itu, banyak pelanggan yang memiliki sejumlah pertanyaan yang sama. Seorang
ahli di bidang ini mungkin merasa terganggu ketika harus mengulang jawabannya atau
mungkin lupa menyebutkan sebagian jawaban. Tetapi orang-orang yang bukan ahli di
bidang ini namun memiliki skill tambahan, mungkin dapat dengan mudah menjawab
pertanyaan berdasarkan naskah bagus yang tersedia.
Ternyata dari pertanyaan (tergantung lini produk), 70-80% adalah pertanyaan biasa,
dan tidak diperlukan seorang spesialis untuk menjawabnya karena pertanyaan tersebut
biasanya mengenai status klaim atau perubahan alamat pelanggan, dll. Sekali lagi, seorang
ahli mungkin menjadi jengkel dengan pertanyaan-pertanyaan seperti itu. Tim khusus dengan
pengetahuan lebih luas mengenai produk dapat menjawab 20-30% sisa pertanyaan.
Kekuatiran terakhir berkaitan dengan fakta bahwa tadinya telah ada call center di
beberapa lini produk dan kantor cabang. Misalnya, jika seseorang mengubah alamatnya,
bagian lini produk akan menyatakan bahwa hal ini tidak bisa ditangani atau bukan urusan
call center karena perubahan alamat itu mungkin akan berpengaruh pada asuransi yang
berkaitan dengan rumah. Atau lini produk lainnya akan mengatakan, Kami belajar
mengenai pasar melalui call center kami sendiri, dan kini kami kehilangan telinga kami,
atau Mengapa membubarkan tim sukses?.
Ketika CCC dibahas, beberapa kantor cabang baru saja membentuk pusat panggilan
(telephone center) mereka sendiri sebagai suatu cara untuk menyaring telepon ke kantor.
Manajer kantor cabang telah menerima list rekrutan karyawan baru untuk divisi tersebut
dengan menyatakan ini adalah masa depan mereka. Merombak unit kerja yang ada akan
menurunkan integritas mereka. Dua kekuatiran pertama dapat ditangani melalui perjanjian
untuk membuat informasi di CCC mudah diakses oleh lini produk. Kekuatiran terakhir
mungkin bisa ditangani dengan berjanji bahwa CCC tersebut ada di dalam atau di sekitar
dua kantor cabang dengan pusat panggilan. Hal ini memudahkan karyawan untuk melamar
pekerjaan di CCC.
Pada April 1997, Vorstand telah menyetujui aspek penting berikut atas rancangan
CCC:

Management Control
System

1. CCC tersebut akan menjadi solusi terbaik dan menjadi satu-satunya center dalam CUP.

2.
3.

4.

5.
6.

Call center lain yang baru dibentuk di kantor cabang dan beberapa lini produk akan
ditutup.
CCC tersebut mengumpulkan semua pertanyaan pelanggan, dan layanan sifatnya
sepanjang waktu, serta mampu menangani 90% pertanyaan dan masalah secara efektif.
CCC tersebut akan dibentuk di luar struktur organisasional CUP yang sekarang, tidak
menjadi bagian dari lini produk atau divisi operasional manapun. Ini juga memungkinkan
untuk membuat kontrak ketenagakerjaan yang fleksibel (jam kerja dan kompensasi yang
fleksibel).
CCC tersebut akan menjadi pusat laba dan dibayar berdasarkan jumlah panggilan telepon
oleh lini produk dan bukan sebagai pusat biaya yang didukung oleh biaya overhead
korporat atau divisi operasi.
CCC tersebut akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi
untuk mendukung lini produk.
Lini produk akan memberikan pengetahuan teknis dan personal kompeten, dan interaksi
dengan lini produk akan diatur dengan jelas.

Selama tahun pertama, CCC tersebut akan fokus pada pertanyaan dari klien. Selain
itu, CCC juga akan menginisiasi pertanyaan atas nama lini produk ketika pelanggan
membatalkan suatu kontrak. Penetapan awal ini membutuhkan sistem PDE paling tidak
yang memiliki integrasi dengan seluruh infastruktur TI yang dimiliki CUP, yang
memungkinkan pusat PDE otonom dengan hanya sedikit hubungan dengan PDE central.
Tetapi, seger a setelah CCC ini beroperasi secara efektif maka tugas-tugas baru dapat
ditambahkan. Misalnya CCC ini akan terlibat dalam pemrosesan klaim, pembetulan
kesalahan atau pengubahan informasi seperti alamat. CCC juga dapat melakukan riset pasar
sesuai dengan permintaan lini produk. Dan terakhir CCC ini juga bisa berperan menjadi
pusat pelayanan untuk agen dan broker juga. Pelanggan berharap agar CCC ini dapat
menjawab 70-80% pertanyaan mereka melalui generalis. Sekitar 20-30% pertanyaan
sisanya dapat diteruskan ke tim spesialisasi dengan pengetahuan produk yang diperluas.
4.6 Indikator Dan Pengukuran Keberhasilan

CCC tersebut akan beroperasi dalam waktu setahun, di bulan Mei 1998. Usaha tersebut
diawasi secara luas dalam perusahaan dan dalam industri asuransi Jerman. Jika berhasil,
maka CUP akan memperoleh keunggulan sebagai pelaksana pertama dan menjadi instrumen
dalam pembentukan kembali industri. Ketika ditanya bagaimana Derrick akan mengukur
keberhasilan dengan klien, ia menjawab: lapse rate yang menurun - bagian dari lapse rate
yang berhubungan dengan kualitas layanan dari CUP, seharusnya akan menurun. Tetapi
eksekutif lain berbeda pandangan mengenai apa yang menyusun suatu balanced
scorecard.

Management Control
System

5. KESIMPULAN DAN SARAN


5.6 Kesimpulan

Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan


strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuranukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu
diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran non-keuangan yang lebih
handal.
Balanced Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran yang berbeda termasuk
hasil dan pemicu, keuangan dan non-keuangan, serta internal dan eksternal. Kunci dibalik
scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut
bertindak sesuai dengan apa yang diukur. Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh
suatu perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard, yaitu korelasi yang
buruk antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya

Management Control
System

mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbaharui ukuran, terlalu


banyak ukuran, serta kesulitan dalam membuat perubahan.
Perusahaan CUP Corporation merupakan sebuah perusahaan asuransi yang besar
namun memiliki masalah dimana banyak pelanggan yang melakukan pembatalan kontrak.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai sistem parameter yang koheren dan
komprehensif untuk CUP Corporation dan CCC. Dengan analisis balanced scorecard
sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan ini, akhirnya diketahui bahwa hampir semua
masalah berasal dari aspek pelanggan dan proses bisnis internal. Masalah tersebut antara
lain karena ketidaktahuan agen atau kurang mengusai banyak hal mengenai produk,
prosedur perusahaan, dan hal lainnya yang berkaitan. Banyak pelanggan yang bertanya
kepada agen perusahaan namun mereka kebanyakan tidak memberikan jawaban yang
memuaskan. Selain itu, faktor harga dan pemrosesan klaim yang buruk juga menjadi
penyebab banyaknya pelanggan yang membatalkan kontrak.
Berlatar belakang masalah tersebut, perusahaan CUP Corporation berniat mendirikan
Customer Care Center (CCC), dimana CCC tersebut akan menangani keluhan pelanggan
dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan. Dengan didirikannya
CCC tersebut yang akan beroperasi selama 24 jam, diharapkan akan memuaskan pelanggan
dan mampu menangani masalah pembatalan kontrak yang banyak terjadi.
CCC membantu pelanggan ketika mereka tidak dapat menghubungi langsung
agennya. CCC dapat memberi informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan yang
akhirnya bisa bermanfaat mengurangi lapse rate. Ada beberapa faktor kunci CCC, yaitu:
1. Berkaitan dengan Pelanggan

Perusahaan secara keseluruhan, secara proaktif mengambil dan menargetkan pada


kelompok pelanggan yang lebih menguntungkan atau lebih punya prospek, dan lebih
banyak lagi belajar tentang pelanggan. Secara bersamaan, juga mempertahankan
pelanggan yang sudah ada dengan lebih peka jika ada tanda-tanda niat pembatalan
kontrak, dengan hati-hati mengawasi kejadian pemicunya, dan mencoba mengaktifkan
kembali kontrak yang sudah dibatalkan.
2. Efisiensi dalam proses informasi

Menyediakan nomor kontak telepon khusus untuk pelanggan dan layanan oleh team
terlatih profesional yang dapat menjawab berbagai pertanyaan dengan efektif. Cara ini
juga bisa mengatasi masalah senior manajer mengenai kekurangan volum minimum
(critical mass).
3. CCC sebagai pusat laba perusahaan diluar struktur organisasi

Ini akan memungkinkan untuk mendapatkan lebih banyak kontrak dan tidak memiliki
kaitan dengan divisi operasional perusahaan, CCC akan efektif meningkatkan
kinerjanya.

5.2 Saran

Untuk mengatasi masalah yang dihadapi, maka berikut saran yang dapat
disampaikan:

Management Control
System

1. CUP corporation harus segera merealisasikan pembentukan CCC tersebut untuk

menangani masalah keluhan pelanggan.


2.

Customer Care Center harus memperhatikan lebih baik tentang pelanggan dan
perspektif proses bisnis internal untuk mengidentifikasi faktor yang paling penting
untuk keberhasilan sekarang dan kedepannya sehingga dapat mencegah masalah yang
akan terjadi di CCC. Pelanggan seharusnya dipandang sebagai seseorang, suatu
keluarga atau bahkan angota keluarga besar yang melalui siklus kejadian-kejadian
penting, dimana masing-masing kejadian tersebut menciptakan kebutuhan akan
asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi
terhadap bisnis kedepannya, CUP sebaiknya mencoba untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan di semua tahapan tersebut.

REFERENSI

Anthony, Robert N. and Govindarajan V. Management Control Systems. 12th edition. Boston:
McGraw Hill. 2007.
Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede. Sistem Pengendalian Manajemen: Pengukuran
Kinerja, Evaluasi, dan Insentif. Edisi 3. Salemba 4. Jakarta. 2014.
James G. Barnes. Secrets Of Customer Relationship Management - Rahasia Manajemen
Hubungan Pelanggan. Second Edition: The McGraw-Hill Companies, Inc. Indonesian
Edition : Penerbit Andi. 2007.
Soeisno Djojosoedarso. Prinsip-prinsip Manajemen Risiko dan Asuransi. Edisi 2. Salemba
Empat. Jakarta. 2003.
Kinicki / Fugate, Organizational Behavior : Key Concepts, Skills And Best Practices, Fifth
Edition, McGraw Hill, 2013.
Management Control
System

Colquitt / Lepine / Wesson, Organizational Behavior : Improving Performance in the


Workplace 0. 40th Edition, McGraw Hill, 2013.

Management Control
System