Universidad Galileo

FISICC IDEA
Seminario de Gerencia
Licda. Flor de Mara Quezada
Sbado 07:00 09:00

Investigacin
Caractersticas de las culturas
organizacionales exitosas

Juan Fernando Fonseca Argueta

IDE 9610402

Tabla de Contenido
Introduccin................................................................................................................ 3
Cultura Organizacional............................................................................................... 4
Componentes de la Cultura Organizacional............................................................4
Elementos de la Cultura Organizacional..................................................................5
Cmo cambiar la cultura organizacional.................................................................5
Caractersticas de las culturas organizacionales exitosas..........................................7
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa..............8
Conclusin.................................................................................................................. 9
Bibliografa............................................................................................................... 10

Introduccin
Las condiciones generales de desarrollo: social, econmico, ideolgico y cultural en
el mbito mundial, han variado sustantivamente desde mediados de la dcada de
los setenta. Y cuando esta transformacin ha dado paso a una forma ms extendida
de la integracin comercial del mundo, conocida como el proceso de globalizacin y
diversificacin, debemos reconocer que ello ha acarreado cambios dinmicos en la
percepcin que se tena sobre el manejo de las organizaciones, de manera que el
cliente ha pasado a convertirse en el factor central para la determinacin de
insumos, los procesos de transformacin y el producto.
La competitividad en la generacin de bienes, servicios y patentes viene obligando
a un trabajo ms delicado y sofisticado sobre conceptos y procesos de cadena de
valor, sistemas ABC de costeo, calidad total y reingeniera; en este marco la
tecnologa ciberntica, informtica y de comunicacin se han convertido en
herramientas vitales, con vistas a mantener la competitividad en el mercadomundo. De otro lado, las fusiones y la integracin de grupos industriales
multinacionales y los procesos de privatizacin, vienen modificando los alcances de
las economas nacionales y de los Estados.
El haber ingresado a la era de las rpidas y agudas transformaciones, tiene un
significado especial para la productividad del trabajo humano. El sello indeleble que
impone la economa mundial al recurso humano consiste en habernos introducido
en la sociedad del conocimiento, donde es cada vez mayor e importante la relacin
entre los niveles de tecnologa organizacional (entendida como nivel de
conocimiento sobre el manejo de las organizaciones), la creatividad (capacidad
innovadora), el conocimiento del entorno organizacional, y la calidad de las
relaciones interpersonales e intergrupales, tanto a nivel intra como extra
organizacional. Sea que se trate de procesos encaminados a un mejoramiento
continuo, o de recomposiciones dramticas de los sistemas organizacionales, el
cambio se asienta esencialmente en la calidad del recurso humano para el
mantenimiento de la competitividad sostenida de la organizacin en un entorno
dinmico y de dimensin internacional.
Asistimos en este nuevo milenio a un hecho visible, la atencin primordial sobre el
desarrollo empresarial que ha estado concentrada en las culturas de las
organizaciones y el impacto que tienen sobre la adaptacin al entorno y a la
efectividad de sus procesos. Esto ha llevado en muchos casos, a sostener que la
diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas estriba en los valores y
principios que sirven de fundamento a su organizacin interna.

Cultura Organizacional
Es el conjunto de actitudes, creencias, sentimientos, hbitos, valores, existentes en
todas las organizaciones.
Representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de
los miembros de la organizacin y dirigen sus acciones hacia la consecucin de los
objetivos organizacionales
La cultura organizacional o corporativa es el conjunto de hbitos y creencias
establecidas a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidas con
todos los miembros de la organizacin, el sistema de significados compartidos con
todos los miembros, que distingue una organizacin de las dems; el modo
institucionalizado de pensar y actuar de una organizacin. La esencia de la cultura
de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y
empleados, en el grado de autonoma y libertad que existe en sus unidades u
oficinas y el grado de lealtad en los empleados. La cultura organizacional
representa las percepciones de los gerentes y empleados de la organizacin y
refleja la mentalidad predominante en la organizacin; por esta razn, la cultura
condiciona la administracin de personas.
Cada organizacin cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas
empresas son conocidas por sus peculiaridades. Los administradores de Procter &
Gamble elaboran memorandos que no sobre pasan una pgina, las reuniones con
DuPont comienzan con un cometario obligatorio sobre seguridad, el personal de
Toyota se concentra en la perfeccin, 3M tiene dos valores fundamentales: la regla
de 25% que exige que una cuarta parte de sus ventas provenga de productos
introducidos en los ltimos cinco aos, y el otro es la regla del 15%, que obliga a
todo empleado a gastar el 15% de su semana en hacer cualquier cosa que prefiera,
siempre que est relacionada con algn producto de la compaa. IBM lleva al
mximo preocupacin por sus empleados como personas.
La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil. Es fuerte cuando sus valores son
compartidos intensamente por la mayora de empleados e influyen
comportamientos y expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hewlett
Packard, Sony, Toyota y Honda estn entre las que ostentan culturas fuertes.
Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con ms facilidad,
mientras otros son menos visibles y de difcil percepcin. La cultura es como la
parte visible de iceberg que apenas sobresale 10 o 20 % por encima del nivel de
agua, cuya mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visin de las
personas. De la misma manera, la cultura organizacional muestra aspectos formales
que se pueden percibir con facilidad, como polticas y directrices, mtodos y
procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptada, ttulos y
descripciones de cargos. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como
percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas
grupales, etc. Estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son ms difciles
de comprender e interpretar, asimismo, son resistentes a cambios y
transformaciones.

Componentes de la Cultura Organizacional

Toda cultura presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y
presupuestos bsicos.
1. Artefactos: Constituye el primer nivel de cultura, el ms superficial, visible y
perceptible. Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve, oye y
siente cuando se encuentra con una organizacin. Incluyen los productos,
servicios y estndares de comportamiento de los miembros de una
organizacin. Cuando se recorren las de una organizacin, se puede notar
cmo se visten las personas, cmo hablan y de qu hablan, como se
comportan y qu es importante y pertinentes para ellas. Los artefactos son
todos los elementos o eventos que nos pueden indicar visual o
auditivamente, como es la cultura de la organizacin. Los smbolos, las
historias, los hroes, los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de
artefactos.
2. Valores Compartidos: Constituyen el segundo nivel de cultura. Son los valores
destacados que se tornan importantes para las personas, las cuales definen
las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas
por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son
creados originalmente por los fundadores de la organizacin. En DuPont,
muchos de los procedimientos y productos son valores atribuidos a
seguridad. La organizacin fue creada por un fabricante de plvora para
armas y no ninguna sorpresa que haya buscado realizar ese trabajo con total
seguridad a travs de los nuevos miembros que ingresaban en el negocio.
Los valores de seguridad son los valores fuertes de la cultura DuPont desde
los tiempos en que la plvora era el ncleo principal de sus negocios.
3. Presupuestos bsicos: Constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de
la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones,
sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura
prescribe la manera de hacer las cosas en la organizacin, muchas veces a
travs de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.

Elementos de la Cultura Organizacional

La cultura representa la manera como la organizacin ve el ambiente y se ve a s
misma. Los elementos principales de la cultura organizacional son:
1. Lo cotidiano del comportamiento observable: cmo interactan las personas,
el lenguaje y los gestos utilizados, lo rituales, las rutinas y procedimientos
corrientes.
2. Las normas y reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos; por
ejemplo, en los momentos libres, en los comedores y en las actividades
informales.
3. Los valores dominantes definidos por una organizacin, como la tica, el
respeto por las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.

4. La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin

respecto de empleados, clientes y accionistas.
5. Las reglas de juego: como funcionan las cosas, que debe aprender el nuevo
empleado para tener xito y ser aceptado como miembro del grupo.
6. Clima Organizacional: Los sentimientos de las personas y la manera como
interactan entre s, con los clientes y los elementos externos.

Cmo cambiar la cultura organizacional

Es posible cambiar la cultura de la organizacin, aunque es difcil. Cuando Lee
Iacocca asumi la presidencia de la Chrysler Corporation en 1978, la compaa
estaba al borde de quiebra, Iacocca necesito cinco aos para transformar una
empresa conservadora, introvertida y de cultura orientada hacia la ingeniera, en
una empresa orientada hacia la accin, con una cultura orientada hacia el mercado.
El ejemplo de Chrysler demuestra que el cambio cultural es ms fcil cuando ocurre
una a ms de las siguientes condiciones:
1. Una crisis dramtica: es el choque que afecta el Statu quo (mantenimiento
del estado actual) y saca a relucir el tema de la importancia del estado
actual. Es tas crisis estn representadas por unas crisis financiera sbita, la
prdida de un gran cliente o n cambio tecnolgico radical llevado acabo por
un competidor. Empresas como Pepsi-Cola y Americatech admiten crear crisis
para estimular cambios culturales en sus organizaciones.
2. Modificaciones en el Liderazgo: un nuevo liderazgo de la cpula que
proporcione un nuevo conjunto de valores puede ser capaz de responder a
una crisis. Puede ser el nuevo presidente de una organizacin o un
importante gerente. La contratacin de un presidente que proviene de fuera
de la empresa en IBM (Louis Gerstner) y en GM (Jack Smith) ilustra el intento
de introducir un nuevo liderazgo en la organizacin para cambiar la
mentalidad y la cultura corporativa.
3. Organizacin pequea y joven: Cuanta ms nueva sea la empresa, tanto
es ms fcil cambiar la cultura de la organizacin. Cuando la organizacin es
ms pequea, es ms fcil para la administracin comunicar los nuevos
valores. Esto explica la dificultad de las grandes corporaciones para cambiar
la cultura organizacional.
4. Cultura dbil: Cuanto ms slida sea la cultura, tanto mayor es el
compromiso de los miembros, frente a los valores y, por consiguiente, ms
difcil de cambiar. Por el contrario las culturas dbiles son ms fcil de
cambiar. Si se presentan estas condiciones que permiten el cambio cultural,
usted, debe de tomar en cuenta las siguientes sugerencias:

Los dirigentes deben de asumir papeles positivos que marquen el tono de

su conducta.

Deben crear nuevas historias, smbolos, y rituales para sustituir las

actuales.
Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores.
Redisear los procesos de socializacin y alinearlos con los nuevos
valores.
Cambiar el sistema de compensaciones para lograr aceptacin de los
nuevos valores.
Sustituir normas no escritas por nuevas normas y reglamentos.
Mezclar las sub-culturas mediante transferencias de personas, rotacin de
cargos o desvinculaciones.
Fomentar el consenso de grupos a travs de la participacin de los
empleados y la creacin de un clima de alto nivel de confianza.

La implementacin de una o ms de estas sugerencias no originar un cambio

drstico ni inmediato de la cultura organizacional. En ltimo caso, el cambio cultural
es un proceso lento, medio en aos y no en meses.

Caractersticas de las culturas organizacionales exitosas

La cultura organizacional puede ser un factor de xito o fracaso en las
organizaciones. Puede ser flexible e impulsar la organizacin, pero tambin puede
ser rgida y entrabar su desarrollo, La parte ms visible de la cultura, la punta
externa del iceberg, donde se encuentran los patrones y estilos de comportamiento
en los empleados, es la ms fcil de cambiar. No obstante, en el nivel invisible estn
los valores compartidos y lo presupuestos desarrollados durante la historia de la
organizacin. Este segundo nivel, es ms difcil de cambiar. Con el correr del tiempo
los cambios operados en el primer nivel (patrones y estilos de comportamiento)
provocan cambios en las creencias ms profundas. El cambio cultural se inicia en el
primer nivel y, gradualmente, afecta el segundo nivel.
La cultura corporativa constituir importante factor en la determinacin del xito o
fracaso de las organizaciones en la prxima dcada. Las organizaciones exitosas
estn adoptando culturas no slo flexibles, sino sensibles para adaptar las
diferencias sociales y culturales de sus empleados, en especial cuando actan en
trminos globales y competitivos, expandindose por varias partes del mundo. Por
otro lado las personas tambin se vuelven ms sensibles y flexibles porque
participan en varias organizaciones simultneamente para trabajar, ensear,
asesorar, consultar, comprar, alquilar, vestir, viajar, etc. Las personas tambin
requieren integrarse a las diferentes culturas organizacionales para ser exitosas.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que
las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma

de decisiones. Los siguientes ocho puntos pueden ser definidos como claves para el
desarrollo de una cultura organizacional exitosa:
1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones,
no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).
2. Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compaa
dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del
cliente.
3. Autonoma y decisin para fomentar el surgimiento de lderes e innovadores
en la organizacin.
4. Productividad a travs de la gente, que es considerada como el activo ms
importante de la empresa, y los recursos destinados a ellos es visto como
una inversin, como fuente fundamental y permanente de mejoramiento.
5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La
alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con
"el frente de batalla".
6. Conocimiento profundo del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
7. Organizacin simple, slo con el personal necesario, donde cada quien sabe
la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su
administracin.
8. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos principios, de acuerdo a la
dinmica del cambio y sus circunstancias.

Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las
organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades.

Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que

desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores
y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que
las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma
de decisiones.
Los valores compartidos facilitan la motivacin, la cooperacin y el compromiso.
Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que
no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser
ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa

administrativa.
La filosofa de conduccin de un director o gerente es un sistema de valores,
creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma
en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo de conduccin es
una manera particular que tiene un administrador de comportarse, guiado por su
filosofa personal, pero con las limitaciones que le impone la cultura, la estructura
organizacional y el entorno.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profecas que se cumplen.
Las organizaciones que son administradas en forma positiva (respeto, validacin y
participacin), tienden a ser ms satisfactorias para los participantes, adems de
ser ms efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas,
para dar lugar a las organizaciones flexibles.

Conclusin
Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa
ver ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor
productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se
trata de ver cul es el entorno real en que se desenvuelve una organizacin y

cules son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar
decisiones de una determinada forma.
Implica reconocer a la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha
sealado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un
mundo complejo, requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen
los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas
positivistas en la mera bsqueda de la eficiencia y la productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los
modelos de organizacin que se imponen como los nicos y deseables, desconocen
las circunstancias particulares de cada regin y orillan a los administradores a
cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizacin
para adecuarlas a un modelo "ideal".
As, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y
gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida en
muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de
personal drsticos e intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una
metfora bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visin
permite un anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En esta
perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e
independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrn de relaciones
simblicas que estn sustentadas a travs de los procesos de interaccin humana:
ste es el enfoque que permitir mejores interpretaciones y propuestas alternativas
de desarrollo social y organizacional.

Bibliografa

Varela, Adriela (Ene 17, 2008). FILOSOFA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

http://ensayodeideasadi.blogspot.com/2008/01/filosofa-y-culturaorganizacional.html
Gross, Manuel (Sep 6, 2012). Las 8 claves de una cultura organizacional exitosa.
http://manuelgross.bligoo.com/20120609-las-8-claves-de-una-culturaorganizacional-exitosa
Samperio, Ciro (Sin Fecha de publicacin) La Cultura Organizacional.
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Presentaciones/mte/PRES22.pdf