Anda di halaman 1dari 15

MAKALAH PERILAKU ORGANISASI

-KEPEMIMPINANSUB : KEPEMIMPINAN DALAM PERUSAHAAN KELUARGA

DI BUAT OLEH :
HANNAH DEVINA (123150064)
FERRY LIUSMAN (123150057)
HERMAWAN SASONGKO (123150068)

JURUSAN MAGISTER AKUNTANSI


UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA
2016

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH


Sebagaimana kita tahu bahwa secara umum sebuah perusahaan keluarga akan melewati 4
tahapan dalam pelaksanaanya, yaitu :
Tahap Pengembangan, Tahap Pengelolaan, Tahap Transformasi ,

dan Tahap

Berkelanjutan
Pada tahap pengembangan, anggota keluarga adalah penggerak utama perusahaan.
Perkembangan bisnis pada tahap ini juga dipengaruhi oleh para pemangku
kepentingan seperti pelanggan, karyawan dan komunitas sekitar.
Tatkala memasuki tahap pengelolaan, ada tujuh isu yang wajib mendapat perhatian,
yaitu konflik nilai, suksesi, struktur organisasi, kompensasi, kompetensi, distribusi
pendapatan dan keselarasan.
Pada tahap transformasi, manajer profesional dari luar keluarga wajib direkrut.
Mereka kerap membawa ide-ide segar. Dalam fase ini, isu-isu yang wajib mendapat
perhatian adalah perencanaan jalur dan pengembangan karier, peran-peran baru
bagi anggota keluarga, pemantauan dan pengendalian, pengembangan organisasi,
dan perencanaan aset personal.
Jika perusahaan keluarga mampu melewati ketiga tahap di atas, pertumbuhan dan
profitabilitas dapat dicapai dalam tahap keberlanjutan. Dalam tahap ini, seluruh
sistem, prosedur dan kebijakan organisasi telah berjalan mapan. Perusahaan
keluarga tidak lagi tergantung pada figur, melainkan pada sistem, yang terusmenerus diperbaiki secara berkala.
Sayangnya, banyak perusahaan keluarga yang tidak mampu mencapai tahap
keberlanjutan. Mereka harus berhenti beroperasi karena gagal pada tahap
transformasi.

Artinya mereka gagal menciptakan struktur organisasi dan sistem yang tepat.
Mereka pun gagal merekrut talenta-talenta profesional dari luar keluarga dan
membangun kebijakan SDM yang unggul.
Akibatnya distribusi kerja menjadi tidak merata dan tidak adil. Demikian pula
halnya dengan masalah kompensasi. Kompensasi lebih didasarkan pada faktor
hubungan dekat dengan keluarga ketimbang pada faktor kinerja dan kontribusi
karyawan terhadap perusahaan.
Banyak dijumpai perusahaan keluarga yang masih enggan merekrut profesional dari
luar keluarga. Padahal profesional nonkeluarga terbukti berperan penting dalam
kesuksesan menjalani fase transformasi. Bagi sebagian anggota keluarga, masuknya
orang luar ke dalam struktur yang sudah mapan sering mengusik kenyamanan.
Sebenarnya wajar jika di tahap awal muncul resistensi terhadap profesional
nonkeluarga ini.
Yang perlu dijaga, jangan sampai resistensi ini bersifat permanen karena bisa
menjadi

benih

destruktif.

Keretakan

karena

masuknya

profesional

bisa

memunculkan isu ekstrem berupa penguatan kembali hubungan kekeluargaan tetapi


tidak pada jalurnya seperti nepotisme.
Dalam nepotisme, pertimbangan keluarga sering mengalahkan alasan-alasan bisnis.
Banyak pemilik yang menerima anggota keluarganya bekerja di perusahaan tanpa
mempertimbangkan kemampuan mereka.

1.2 GARIS BESAR PERMASALAHAN


Setidaknya ada empat faktor yang menyebabkan kegagalan perusahaan keluarga.
Pertama, pemilik cenderung menutup mata terhadap kelemahan-kelemahan yang dimiliki
anggota keluarganya. Hal ini menyebabkan banyak perusahaan keluarga menjadi tempat
yang tidak menarik bagi orang-orang nonkeluarga untuk berkarier.
Kedua, kesalahan dalam gaya kepemimpinan juga kerap mengakibatkan gagalnya
perusahaan keluarga dalam tahap transformasi. Meski lingkungan telah berubah dan
semakin banyak karyawan dengan latar belakang beragam bergabung ke dalam perusahaan,
gaya kepemimpinan tetap tidak berubah.
Kepemimpinan yang otoriter sering menelurkan kebijakan yang tidak strategis karena
menganggap sepi segala kritik dan saran. Kepemimpinan tipe ini sering membuat
perusahaan kedodoran mengantisipasi kompleksitas bisnis dalam jangka panjang.
Padahal kontinuitas bisnis hanya bisa dicapai jika kepemimpinan yang dikembangkan
adalah kepemimpinan yang bisa menjangkau masa depan, dalam konteks jangka panjang.
Ketiga, kesenjangan antargenerasi juga berpotensi menggagalkan perusahaan keluarga
melewati tahap transformasi. Kesenjangan antargenerasi terjadi bila generasi senior tidak
bersedia berbagi kekuasaan dengan generasi muda.
Mereka juga enggan mengakui kedewasaan dan kemampuan generasi muda. Generasi
senior juga kerap mengeluhkan generasi muda yang mereka anggap tidak bekerja sekeras
mereka.
Keempat, kadang kala generasi muda tidak termotivasi untuk melanjutkan dan memajukan
bisnis keluarga karena merasa tidak cukup mendapat dukungan dari generasi senior.
Penyebab lain munculnya kesenjangan generasi adalah terkait dengan visi.

Boleh jadi, generasi muda tidak memiliki visi yang sama dengan generasi senior.
Kegagalan mengatasi masalah kesenjangan generasi ini tentu menghambat transformasi
perusahaan.
Bila memang waktunya telah tiba, generasi senior sebaiknya tidak lagi turut campur dalam
urusan bisnis dan berkonsentrasi pada aktivitas-aktivitas di luar perusahaan, khususnya
aktivitas-aktivitas sosial.

Resistensi Terhadap Perubahan


Sebenarnya, bila dicermati lebih dalam, akar kegagalan perusahaan keluarga dalam fase
transformasi ini adalah adanya resistensi terhadap perubahan.
Mereka merasa sudah nyaman dengan kondisi yang ada, jadi mengapa harus berubah?
Padahal perubahan mutlak diperlukan jika perusahaan keluarga ingin maju.
Penyebab lainnya adalah sifat perusahaan keluarga yang terlalu tertutup. Akibatnya rasa
saling percaya menjadi tergerus, moral karyawan melemah, dan kinerja memburuk.
Akibat selanjutnya talenta-talenta terbaik banyak meninggalkan perusahaan. Sifat terlalu
tertutup juga berpotensi menyulut konflik dalam perusahaan.

BAB 2
TEORI

2.1 LANDASAN TEORI


Untuk landasan teori dari makalah ini kami mengambil dari buku PERILAKU
ORGANISASI (ROBBINS, STEPHEN P & JUDGE, TIMOTHY A) edisi 16 pada bab
12 dengan judul KEPEMIMPINAN.
2.2 PEMBAHASAN TEORI
A. Apakah yang disebut dengan KEPEMIMPINAN ?
Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan.
B. TEORI SIFAT
Teori sifat kepemimpinan adalah teori-teori yang mempertimbangkan kualitas dan
karakteristik personel yang mendiferensiasikan para pemimpin dari yang bukan
pemimpin.
C. TEORI-TEORI MENGENAI PERILAKU
Teori-teori mengenai perilaku adalah teori yang mengidentifikasikan prinsipprinsip utama dan keterbatasan pokok dari teori-teori mengenai perilaku. Beberapa
jenis teori yang dapat di kembangkan dari teori tersebut adalah sebagai berikut :

Teori mengenai perilaku kepemimpinan : Teori-teori yang mengusulkan


perilaku spesifik yang mendiferensiasikan para pemimpin dari bukan para

pemimpin
Memprakasai struktur : Sampai sejauh mana seorang pemimpin yang
mendefinisikan dan menstruktuktur peranannya dan para bawahannya dalam
pencarian untuk pencapaian tujuan.

Keramahan : Sejauh mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan


pekerjaan yang dicirikan oleh rasa saling percaya, menghormati gagasan
dari para bawahannya dan menghargai perasaan mereka.

Dua karakteristik dari para pemimpin :

Pemimpin yang berorientasi pada para pekerja : Seorang pemimpin


yang menekankan hubungan interpersonal, menempatkan kepentingan
pribadinya dalam kebutuhan dari para karyawan, dan menerima perbedaan

individual antara para anggota.


Pemimpin yang berorientasi pada produksi : Seorang pemimpin yang
menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaan.

D. TEORI KONTINGENSI
Teori kontingensi adalah menilai teori kontingensi mengenai kepemimipinan
dengan level pendukung mereka. Beberapa jenis teori yang dapat di kembangkan
dari teori tersebut adalah sebagai berikut :

Model kontingensi FIEDLER : Teori yang menyatakan kelompok efektif


bergantung pada kecocokan yang tepat antara gaya kepemimpinan dalam
berinteraksi dengan para bawahan dan seberapa besar situasi memberikan
kendali dan pengaruh kepada pemimpin.
Mendefinisikan gaya kepemimpinan dengan menggunakan
kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai
Mendefinisikan situasi
Hubungan pemimpin-anggota
Struktur tugas
Kekuatan posisi
Mencocokan antara para pemimpin dan situasi

Teori kontingensi lainnya :


Teori kepemimpinan situasional : Teori kontingensi yang
menitikberatkan pada kesiapan dari para pengikutnya.

Teori jalur-tujuan : Suatu teori yang menyatakan bahwa merupakan


tugas dari pemimpin untuk membantu para pengikut dalam
memperoleh

tujuan-tujuan

mereka

dan

untuk

menyediakan

pengarahan dan atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuantujuan mereka sesuai dengan keseluruhan tujuan dari kelompok atau
organisasi.
Model pemimpin-paritisipasi

Suatu

teori

mengenai

kepemimpinan yang menyediakan serangkaian aturan untuk


menentukan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan secara
partisipatif dalam situasi yang berbeda.
E. KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
Kepemimpinan karismatik : Suatu teori kepemimpinan yang menyatakan
bahwa para pengikut membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan
dalam kepemimpinan yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku

perilaku tertentu
Kepemimpinan transformasional : Para pemimpin yang menginspirasi
para pengikutnya untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan
yang berkemampuan untuk memiliki pengaruh secara mendalam dan luar
biasa terhadap para pengikutnya.

F. KEPEMIMPINAN YANG AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN


Pemimpin yang autentik adalah para pemimpin yang mengetahui siapakah
mereka, mengetahui apa yang mereka yakini dan nilai serta bertindak dengan nilai
tersebut dan meyakini secara terbuka dan berterus terang. Para pengikut mereka

akan mempertimbangkan mereka menjadi orang-orang yang memiliki etika.


Beberapa jenis kepemimpinan autentik :
Kepemimpinan yang beretika
Kepemimpinan karismatik yang bersosialisasi : Suatu konsep
kepemimipinan

yang

menyatakan

bahwa

para

pemimpin

menyampaikan nilai yang terpusat pada lainnya versus terpusat pada

diri sendiri dan yang melakuakn teladan yang beretika


Kepemimpinan yang melayani : Suatu gaya kepemimpinan yang ditandai
dengan melampaui kepentingan pemimpin sendiri dan akan menitikberatkan
pada kesempatan untuk membantu para pengikutnya agar bertumbuh dan

berkembang
Kepercayaan dan kepemimpinan : Suatu ekpektasi positif yang orang lain
tidak akan bertidak secara oportunis. Keuntungan dari kepercayaan :
Kepercayaan mendorong pengambilan resiko
Kepercayaan menfasilitasi pembagian informasi
Kepercayaan membuat kelompok lebih efektif
Kepercayaan mendorong produktvitas

BAB 3
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 LATAR BELAKANG PERUSAHAAN


PT. XYZ adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang indutri pembuat pintu dan
lantai kayu.

Didirikan pada tahun 1997. Dengan jumlah rata-rata karyawan tetap

perusahaan adalah sekitar 150 orang, baik yang berada di kantor pusat maupun di pabrik.
Perusahaan ini mempunyai pabrik di Demak dan berkantor pusat di Jakarta.
Profil jajaran direksi :
Berumur sekitar 45-63 tahun.
4 orang pria dan 1 orang wanita
Dengan latar belakang pendidikan S1 S3
Memiliki banyak pengalaman kerja di dalam IT dan pemasaran. Akan tetapi tidak
memiliki pengetahuan dalam bidang keuangan, perpajakan dan akuntansi
Mementingkan SARA dalam perekrutan karyawan.

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT XYZ

BA
B4
PERMASALAHAN

4.1 POKOK PERMASALAH


Ada beberapa masalah yang di hadapi oleh perusahaan ini :
1. Sifat dan Perilaku Jajaran Direksi :

Pemilik cenderung menutup mata terhadap kelemahan-kelemahan yang dimiliki


anggota keluarganya.

Meski lingkungan telah berubah dan semakin banyak karyawan dengan latar
belakang beragam bergabung ke dalam perusahaan, gaya kepemimpinan tetap
tidak berubah. Kepemimpinan yang otoriter selalu menjadi pilihan utama dalam
perusahaan keluarga.

2. Stuktur Organisasi :

Jenjang karir yang tidak jelas, karena manajer dan supervisor hanya di pilih
berdasarkan hubungan keluarga, bukan karena kinerja.

Distribusi kerja menjadi tidak merata dan tidak adil.

Kompensi kerja yang tidak merata. Kompensasi lebih didasarkan pada faktor
hubungan dekat dengan keluarga ketimbang pada faktor kinerja dan kontribusi
karyawan terhadap perusahaan.

3. Kepercayaan :

Kesenjangan antar generasi, yang terjadi karena generasi senior tidak bersedia
berbagi kekuasaan dengan generasi muda.

Tidak adanya orang luar dalam jajaran direksi, membuat kepemimpinan menjadi
semaunya.

Tertutup dalam menerima orang luar untuk menjadi seorang pemimpin dalam
perusahaan, karena takut mengusik kenyamanan yang sudah terbina sejak dulu.

4. Jiwa Kepemimpinan :

Generasi muda yang tidak termotivasi untuk melanjutkan dan memajukan bisnis
keluarga karena merasa tidak cukup mendapat dukungan dari generasi senior,
membuat para pemimpin penerus tersebut menjadi sembarangan dalam
melakukan tugas mereka.

Karena pemimpin selalu di pilih dari keluarga, terkadang pemimpin tersebut tidak
memiliki jiwa pemimpin yang bisa menjadi panutan staf yang lainnya.

Hanya tujuan pemimpin yang selalu di utamakan, tujuan karyawan tidak di


anggap.

BAB 5
SOLUSI & TEORI

5.1 SOLUSI DAN TEORI


1. Teori Sifat & Perilaku
Teori yang mempertimbangkan kualitas dan karakteristik personel serta perilaku spesifik
yang mendiferensiasikan para pemimpin dari yang bukan pemimpin.
Dari teori tersebut dapat ditarik solusi atas masalah yang dihadapi PT.XYZ bahwa ada
baiknya jika Pemimpin membuat struktur organisasi, agar karyawan mendapat pekerjaan
sesuai dengan keahliannya masing-masing. pemimpin juga dapat membuat suatu program
pelatihan training untuk meningkatkan kemampuan karyawannya.
Situasi dalam perusahaan selalu berubah, ada baiknya pemimpin belajar untuk
mencocokan gaya kepemimpinannya dengan situai di perusahaan.

Pemimpin harus

belajar untuk memiliki kecerdasan emosional yang baik dan bersikap ramah terhadap
bawahan agar bisa terbuka menerima masukan dan saran dari para anggotanya.
Model kontingensi Fiedler
Teori yang menyatakan kelompok efektif bergantung pada kecocokan yang tepat di antara
gaya kepemimpinan dalam berinteraksi dengan para bawahan dan seberapa besar situasi
memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin.
Tiga dimensi kontingensi atau situasional :

Hubungan pemimpin anggota


Struktur tugas
Kekuatan posisi

Pemimpin perusahaan harus membangun hubungan baik dengan bawahannya serta


membuat struktur tugas yang jelas agar kinerja kerja masing-masing anggotanya dapat
terlihat secara jelas dan dari kinerja kerja yang baiklah pemimpin dapat mempromosikan
mereka ke level yang lebih tinggi.
2. Kepercayaan
Ekspektasi positif yang orang lain tidak akan bertindak secara oportunis.
Kepercayaan dari pemimpin kepada bawahan memberi beberapa keuntungan seperti :
Kepercayaan mendorong pengambilan risiko
Kepercayaan memfasilitasi pembagian informasi
Kepercayaan membuat kelompok lebih efektif
Kepercayaan mendorong produktivitas
Pemimpin harus belajar untuk menumbuhkan rasa kepercayaan kepada anggotanya,
dalam hal ini belajar untuk percaya kepada anggota (non family) untuk berada di level
atas struktur organisasi perusahaan, dengan cara mengadakan promosi kepada karyawan
yang menunjukan kinerja kerja yang positif. dan berprestasi.
3. Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional
Kepemimpinan karismatik : suatu teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa para
pengikut membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan dalam kepemimpinan yang
luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu

Kepemimpinan transformasional : para pemimpin yang menginspirasi

para

pengikutnya untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan yang berkemampuan
untuk memiliki pengaruh secara mendalam dan luar biasa terhadap para pengikutnya.
Belajar untuk menjadi pemimpin yang karismatik dan transformational, agar semua
anggotanya dapat memandang pemimpin mereka sebagai individu yang menginspirasi
mereka melalui perkataan, gagasan dan perilaku.
Visi dan misi perusahaan harus menjadi pondasi dasar setiap anggota dalam perusahaan
tersebut, baik itu pimpinan maupun karyawan. Pemimpin harus membimbing dan
memotivasi para pengikutnya untuk diarahkan ke tujuan yang telah ditetapkan tanpa
mengutamakan kepentingan pribadi.