AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

MANAGEMENTUL SCHIMBRII CONDIIE A SUSTENABILITII

ORGANIZAIONALE N CADRUL NTREPRINDERILOR
MICI I MIJLOCII DIN DOMENIUL IT&C
Dan Popescu1, Alina Ciocrlan-Chitucea2, Alexandra Steriu3 i Cristina State4
1)2)3)4)
Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia

Rezumat
Cercetarea de fa urmrete s stabileasc i s contureze strategiile de schimbare
n contextul promovrii nvrii organizaionale, cu scopul de a menine resursele umane
profund active i creative i, n acelai timp, capabile s asigure sustenabilitatea economic.
Aceasta, cu att mai mult, cu ct schimbrile au loc ntr-o dinamic din ce n ce mai accelerat,
n care prezentul devine, din ce n ce mai rapid, viitor, iar resursele umane ale organizaiilor
constituie unicul factor-cheie capabil s asigure conceperea i implementarea schimbrilor
de rutin i a procedurilor acum i nu n viitor.
Mai mult, pentru a evidenia punctele forte i vulnerabilitile abordrilor referitoare
la sustenabilitate i schimbare organizaional, tema noastr de cercetare s-a desfurat sub
forma unui studiu empiric asupra sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din industria IT&C
din Romnia, mai ales n contextul n care sustenabilitatea tinde s devin i chiar a devenit
o valoare a organizaiilor moderne, dinamice i performante.
Obiectivul principal al articolului l constituite conturarea unor poteniale modaliti
de implementare a managementului schimbrii n cadrul IMM-urilor din mediul IT&C romnesc
i a modului de percepie a acestora asupra fundamentrii i operaionalizrii schimbrii, n
vederea asigurrii viabilitii i sustenabilitii organizaionale.
Cuvinte-cheie: sustenabilitate, managementul schimbrii, schimbare organizaional, performane
organizaionale, ntreprinderi mici i mijlocii din domeniul informaticii i telecomunicaiilor
(IMM-uri, IT&C)
Clasificare JEL: M3, M31, L81

Introducere
Societatea contemporan este marcat de un complex proces de confruntare, identificare,
evaluare i aciune (Paton, 2004, p. 39), proces cunoscut sub numele de schimbare. Necesitatea
permanentei ameliorri a performanelor i a crerii continue de noi oportuniti este de natur
s determine i/sau s produc schimbarea.

Autor de contact, Dan Popescu dan.popescu@man.ase.ro

256

Amfiteatru Economic

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

AE

Pentru ca organizaia s poat supravieui, fundamental este ca ea s implementeze,

cu succes, procesele de schimbare (Paton, 2004, p. 40; Senior, 2001, p. 47; Deutschman, 2007,
p. 35). Practic, schimbarea este un proces natural i universal al lumii n care trim i reprezint
una dintre constantele acesteia (Cohen i Kotter, 2005, p. 87). Prin urmare, schimbarea devine
o necesitate, fiind inevitabil i, mai mult dect att, este un proces cu potenial de adaptare i
de evoluie pentru fiecare persoan, organizaie, societate.
ntr-o er a tehnologiei informaiei i a comunicaiilor, schimbrile organizaionale
devin iminente pentru supravieuirea organizaiilor, un rol important n cadrul acestora avnd
nsi adaptarea la evoluia extrem de rapid a tehnologiei (Turban i McLean, 2009, pp. 38-39).
Experiena demonstreaz c schimbarea organizaional este asociat sustenabilitii,
la nivel macro i dezvoltrii durabile, la nivel micro. n principiu, procesul schimbrii vizeaz
societatea, n ansamblul ei, organizaiile, ca uniti funcionale i oamenii (Leca, 1999, p. 39)
sau, conform unei alte abordri, individul i numai apoi, grupul/organizaia (Nica, 2006, p. 2).
La nivel organizaional, schimbarea poate fi perceput nu numai ca oportunitate, ci i
ca ameninare. Privit ca oportunitate, schimbarea reprezint ansa organizaiei de a elimina o
situaie nesatisfctoare. Atunci cnd situaia curent este, n general, satisfctoare, schimbarea
poate deveni o ameninare, deoarece ea poate periclita poziia privilegiat, care se dorete a fi
meninut. Schimbarea este aferent modificrilor intervenite n scopuri, planuri, structur,
motivaie i sisteme de control (Kotter, 2006, pp. 89-90) i are trei vectori de aciune: controlul
mediului concurenial; consolidarea potenialului uman; perfecionarea continu a procedeelor.
Factorii potenial generatori ai schimbrii organizaionale sunt de natur intern,
extern, politic, economic, tehnologic i socio-cultural, n cadrul acestora o importan
primordial avnd grija pentru mediu. Iat contextul n care schimbarea organizaional este
de neconceput fr sustenabilitatea ntreprinderii (Dinu, 2010, pp. 5-7; Dinu, 2011, pp. 6-7).
Ca noiune, sustenabilitatea are accepiuni diferite. Astfel, unii autori (Cndea, 2011,
p. 2) apreciaz c o ntreprindere este sustenabil dac i desfoar activitile astfel nct s
protejeze mediul, adeseori fiind denumit verde. n concepia altor autori (Lubin i Esty,
2010, pp. 9-10), sustenabilitatea este dovedit de responsabilitatea social a firmei, ce trebuie
manifestat i susinut prin investiii responsabile social, respectiva organizaie urmrind s
rspund unor criterii de performan complexe, inclusiv de natur extrafinanciar, criterii care
fac referire la managementul mediului i la soluionarea unor probleme din sfera social.
1. Obiectivele, ipotezele i metodologia cercetrii
1.1 Obiective
Principalul obiectiv al cercetrii aplicative l-a constituit conturarea implementrii
managementului schimbrii n cadrul IMM-urilor din mediul IT&C romnesc i a modului de
percepie a acestora asupra fundamentrii i operaionalizrii schimbrii, n vederea asigurrii
viabilitii i sustenabilitii organizaionale.
Am optat ca abordarea cercetrii aplicative s fie efectuat din perspectiva iniierii
schimbrii organizaionale la nivel managerial, innd cont c oportunitatea perfecionrii n
aceast direcie a ctigat, recent, un rol tot mai nsemnat n IMM-uri (Barbu i Nedelea,
2005, p. 25) att ca disciplin academic, ct i ca preocupare n zona empiric (Popescu,
Chivu, Scarlat et al., 2010, pp. 49-50).

Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

257

AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

1.2 Ipotezele cercetrii

Ipoteza principal: Modul de percepie a ntreprinztorilor/managerilor asupra
fundamentrii i implementrii managementului schimbrii n IMM-urile din domeniul
IT&C influeneaz, direct i pozitiv, performanele organizaionale.
Cele trei ipoteze secundare, relevante pentru rolul jucat de schimbarea organizaional
n obinerea performanelor economice sustenabile, sunt urmtoarele:
ntreprinztorii/managerii IMM-urilor nu adopt o abordare consecvent a
managementului schimbrii, bazat pe fundamentarea, elaborarea i implementarea unor
strategii de realizare a schimbrii la nivel organizaional;
Procesele de schimbare organizaional sunt iniiate, de regul, ad-hoc, n funcie de
problemele curente, fr a avea la baz planuri coerente de aciune, fapt de natur s pericliteze
sustenabilitatea IMM-urilor din domeniul IT&C;
Abordarea managementului schimbrii n cadrul IMM-urilor din domeniul IT&C este
punctual i reactiv, fiind determinat, n majoritatea cazurilor, de specificul anumitor proiecte
aflate n derulare.
Ne-am propus ca, ulterior testrii celor trei ipoteze, s construim un model specific
care s cuprind abordri constructive ale managementului schimbrii n IMM-urile din mediul
IT&C, abordri aplicabile n contextul economiei bazate pe cunoatere i al sustenabilitii
economico-sociale.
Din punct de vedere al proiectrii, cercetarea a fost o combinaie ntre un sondaj
aleator stratificat, cu probabiliti inegale (Isaic-Maniu, Mitru i Voineagu, 2004, pp. 226238) i un sondaj semialeator dirijat (Filip, Sptaru i Mircea, 2002, pp. 178-184), fapt care a
fost impus de raiunile organizatorice privind restriciile i limitrile unei astfel de cercetri
efectuate de o singur persoan.
1.3 Metodologia cercetrii
Metodologia utilizat a fost o consecin logic a ntrebrilor utilizate n cadrul
cercetrii, reprezentnd un prim pas n alegerea abordrii cantitative/calitative. Pentru studiul
nostru, ntrebarea-cheie utilizat a fost: n ce msur modalitatea i gradul de aplicare a
managementului schimbrii n cadrul IMM-urilor ce activeaz n sectorul IT&C determin
performane economico-financiare organizaionale sporite?
Am efectuat etapa de colectare a datelor simultan cu cea de organizare i derulare
a interviurilor. Pentru a obine datele necesare cercetrii, am optat pentru dou modaliti de
aciune, i anume:
activitate pe teren (administrarea personal a chestionarelor ctre managerii i/sau
ntreprinztorii organizaiilor);
trimiterea chestionarelor online sau prin pot, utiliznd datele de contact ale IMMurilor (am utilizat baza de date a Consiliului Naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii din
Romnia - CNPMMR).
n ceea ce privete sondajul statistic, am ales IMM-urile care au constituit eantionul
anchetei respectnd principiul alegerii raionale, colectivitile fiind structurate n grupe tipice,
n baza unui criteriu prestabilit.
n vederea obinerii reculului frontierei dintre calitativ i cantitativ i a mbuntirii
legturii dintre aceste domenii, un potenial considerabil a fost asigurat apelnd la tehnica
analizei lexicale, prin intermediul creia am putut realiza cuantificarea calitativului, tendin

258

Amfiteatru Economic

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

AE

menit s perfecioneze deciziile n domeniile definite n funcie de caracteristici calitative,

prin obinerea unor analize obiective. n acest scop, am inclus, n chestionar, ntrebrile
deschise, ale cror rspunsuri au fost prelucrate alturi de celelalte texte existente, n
principal, alturi de cele referitoare la schimbarea organizaional i la managementul i
leadershipul acesteia.
Reprezentativitatea eantionului ales a fost asigurat nu att prin dimensiunea acestuia,
ct prin urmtoarele dou caracteristici nealternative pe baza crora a fost determinat: domeniul
principal de activitate i numrul de salariai. Mai mult, n vederea compensrii posibilelor
erori, am aplicat procedee ulterioare de ameliorare a stratificrii, prin recalibrri succesive.
Interviurile au avut ca punct de plecare obiective bine stabilite, att teoretice, ct i
pragmatice.
Printre obiectivele teoretice am inclus: derularea interviurilor privind abordarea
schimbare-performan, care s vin n completarea principalului instrument de cercetare:
chestionarul; evidenierea opiniei managerilor privind atitudinea fa de schimbare a angajailor
organizaiei; identificarea unor aspecte ale motivrii resurselor umane fa de activitatea depus.
Ca obiective pragmatice, am urmrit: identificarea gradului de cunoatere, de ctre
respondeni, a conceptului de management al schimbrii; identificarea forelor ce determin
o rezisten mai mare la schimbare din partea managerilor (cei care iniiaz schimbarea) i a
angajailor (cei care sunt supui schimbrii); formularea de recomandri pentru manageri, n
valorificarea elementelor ce determin schimbarea n cadrul organizaiei.
La baza conceperii interviului a stat ipoteza conform creia capacitatea angajailor de a
sesiza schimbrile, de a opune rezisten sau de a le favoriza n procesele de munc este vital
pentru performanele firmei.
Chestionarul a inclus i ntrebri nchise, cu caracter general, oferind posibilitatea
formulrii imediate a rspunsurilor. Cea de-a doua parte a chestionarului a fost rezervat unor
aspecte aferente profitabilitii IMM-urilor din domeniul IT&C i a performanelor economice
ale acestora, iar cea de-a treia, relaiei schimbare-performane. Ipotezele cercetrii, asemenea
concluziilor obinute, se afl n strns interdependen cu rspunsurile din prile a doua i
a treia ale chestionarului.
A priori, am obinut validarea chestionarului n funcie de valorile de baz rezultate
din sondaj. Am trimis versiunea iniial a chestionarului, ca studiu-pilot, ctre IMM-urile din
Bucureti, pentru a obine reacii referitoare la acurateea ntrebrilor. Dup completarea
chestionarului, am solicitat feedback-ul respondenilor. O versiune revizuit a instrumentarului
de cercetare a fost trimis tuturor IMM-urilor prestabilite n eantion.
n efectuarea sondajului statistic am stabilit colectivitatea general cercetat ca fiind
ansamblul IMM-urilor active, din domeniul IT&C, cu sediul n Romnia, care au ntocmit i
depus bilan n anul 2010 i care se afl n evidenele i n statisticile naionale pentru Romnia.
Am desfurat ancheta pe un eantion de 198 IMM-uri care i desfoar activitatea
n domeniul IT&C din Romnia. Detalii privind distribuia teritorial a eantionului IMMurilor investigate se regsesc n tabelul nr. 1.
n pofida preponderenei produselor IT&C ce constituie obiectul principal de activitate
pentru majoritatea IMM-urilor chestionate (61,1%), putem constata o reprezentare adecvat
a altor ramuri ale sectorului IT&C, menit s asigure eterogenitatea domeniilor de activitate
n cadrul eantionului studiat.

Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

259

AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C
Tabel nr. 1: Structura teritorial a eantionului

Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Judeul

Numr de ntreprinderi (ni)

Procentaj din total

Alba

2
1
14
160
2
1
11
1
1
2
2
1
198

1%
0,5%
7%
81%
1%
0,5%
5,5%
0,5%
0,5%
1%
1%
0,5%
100 %

Bihor
Braov
Bucureti
Cluj
Dolj
Constana
Hunedoara
Iai
Prahova
Timi
Tulcea
TOTAL

Detalii asupra structurii eantionului pe clase de mrime sunt redate n tabelul nr.2:
Tabel nr. 2: Repartiia eantionului pe clase de mrime
Nr. crt.

Clase de mrime

Numr de ntreprinderi (ni)

Pondere (%)

1.
2.
3.

1 - 9 salariai
10 - 49 salariai
50 - 249 salariai
TOTAL

78
102
18
198

39,4%
51,5%
9,1%
100 %

Distribuia eantionului n funcie de domeniul principal de activitate este prezentat

n tabelul nr. 3:
Tabel nr. 3: Repartiia eantionului dup domeniul principal de activitate
Nr. crt.

Domeniul principal de activitate

Numr de ntreprinderi (ni)

Pondere (%)

1.

produse IT (hardware, software, servicii)

121

61,1%

2.

produse de telecomunicaii

66

33,3%

3.

produse electronice

11

5,6%

TOTAL

198

100 %

Instrumentarul statistic
Datele obinute au fost analizate utiliznd Statistical Packages for Social Scientists
(SPSS) 16.0. Dat fiind volumul mare al informaiilor, rezultatele sunt prezentate sintetic.
Avnd n vedere c indicatorii principali ai tendinei centrale sunt media, deviaia
standard i coeficientul de variaie, la care se adaug indicatorii statistici auxiliari, am stabilit
media ponderat ( x ), respectnd repartiia de frecven impus de variantele de rspuns ale
chestionarului.
n v n2v2 ... nnvn
1 n
(1)
x 1 1

nv
n

260

i 1

i i

Amfiteatru Economic

AE

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

ntruct datele obinute n urma interviurilor difer, semnificativ, n funcie de criteriile

de clasificare a IMM-urilor, am calculat mediile pariale, pentru fiecare tip de colectivitate.
Mediile pariale (numite i medii glisante sau medii mobile), au fost utilizate n situaia
fluctuaiilor mari ale irului valorilor, pentru care tendina este greu de apreciat. Calculul se
face mediind un numr m de valori alturate:

xglis, m

xi 2 xi 1 xi xi 1 xi 2
m

(2)

Deviaia standard () se determin ca medie ptratic a abaterilor elementelor seriei

de la valoarea lor principal:
=

(3)

Acest indicator este relevant prin ridicarea la ptrat a deviaiei. Am acordat o mai
mare importan abaterilor n valoare absolut care influeneaz, n mare msur, gradul de
variaie a variabilelor analizate.
Coeficientul de variaie (v) se calculeaz ca raport ntre abaterea medie ptratic i
media aritmetic, valorile acestui indicator fiind subunitare:
v = 100
(4)
x
Cu ct valoarea lui v este mai apropiat de zero, cu att variaia este mai redus.
Astfel, colectivitatea este mai omogen, iar media are un grad de reprezentativitate ridicat.
Cu ct valoarea lui v este mai mare, cu att variaia este mai intens. Pe cale de consecin,
colectivitatea este mai eterogen, iar media are un nivel de semnificaie mai sczut.
3. Rezultatele cercetrii
Vom prezenta, n continuare, cele mai importante rezultate ale cercetrii, insistnd
asupra caracteristicilor de baz i a corelaiilor secundare detaliate (tabel nr. 4):
Tabel nr. 4: Indicatorii statistici corespondeni tendinei centrale
Eroarea standard

247

Mediana

45

Valoarea modal

Dispersia

374,278

Deviaia standard
Asimetria (Pearson)
Boltirea (Beta)

4082
11
46338

Amplitudinea

110

Minim

Maxim

150000

Coeficientul de variaie

34

Sursa: prelucrrile autorilor

Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

261

AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

Valoarea ridicat a amplitudinii (110) se afl n corelaie cu nivelurile ridicate ale

dispersiei (374,278) i ale deviaiei-standard. n vederea evidenierii IMM-urilor n funcie de
nivelul cifrei de afaceri, am alctuit o serie de intervale inegale ale valorilor mici, iniial intervale
de lungime mai redus i, ulterior, majorate, ctre axa superioar a valorilor. n procesul de
interpretare a datelor primare obinute dup aplicarea chestionarului, analiza bivariat a presupus
considerarea variabilelor n perechi. innd cont de ipotezele de cercetare, ca i de obiectivele
studiului, am considerat urmtoarele perechi de variabile (tabelul nr.5):
formele de management al schimbrii aplicate de ctre manageri n cadrul
organizaiei, n coresponden cu frecvena de aplicare;
formele de management al schimbrii aplicate de ctre manageri n cadrul
organizaiei, n coresponden cu intensitatea de aplicare.
Tabel nr. 5: Distribuia formelor de management al schimbrii, dup frecvena de aplicare
Nr.
crt.

Formele de management al
schimbrii n funcie de
frecvena de aplicare

Frecvene de aplicare

Frecvene de aplicare
cumulate cresctor

Minim

Mediu

Maxim

Minim

Mediu

Maxim

1.

Nivelul remuneraiei primite de

ctre salariai

3.17

4.14

4.29

4.00

4.00

4.00

2.

Plata orelor suplimentare

4.00

3.71

3.29

3.67

3.63

4.00

3.

Acordarea de premii, bonusuri,

alte beneficii materiale

3.83

3.57

3.29

4.50

3.38

3.71

4.

Asigurarea corespondenei
ntre competenele, calitile i
aptitudinile angajatului i
cerinele postului

3.33

4.29

3.86

4.17

4.00

2.71

Crearea i asigurarea unor

condiii optime de lucru
(adaptarea postului la om)

4.17

3.86

4.14

4.33

3.00

3.86

6.

Existena unui climat plcut de

lucru

4.00

3.57

3.14

4.83

3.63

3.29

7.

Existena cooperrii i
colaborrii n munc

3.67

3.86

4.57

3.83

2.50

3.29

8.

Posibilitatea de a avansa, de a
fi promovat

3.83

3.57

3.43

3.67

3.00

3.43

9.

Posibilitatea de a-i manifesta

propriile opinii i creativitatea
n munc

4.17

3.86

2.86

5.00

4.25

4.71

Obinerea feedback-ului, de
ctre angajai, din partea
beneficiarilor muncii lor
(superiori, clieni)

3.00

3.43

3.14

3.50

3.63

3.29

Un raport normal muncodihn (muncesc mai puin de

40 de ore pe sptmn)

3.17

3.86

3.71

3.83

3.63

4.00

Efortul managementului pentru

3.67

3.86

4.14

4.17

4.00

4.43

5.

10.

11.

12.

262

Amfiteatru Economic

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

AE

a diminua ct mai mult stresul

din munc
Sursa: prelucrrile autorilor

Testarea Ipotezei 1 n urma prelucrrii statistice a datelor:

Ipoteza 1: ntreprinztorii/managerii IMM-urilor nu adopt o abordare consecvent a
managementului schimbrii, bazat pe conceperea, elaborarea i implementarea unor strategii
de realizare a schimbrii la nivel organizaional.
n figura nr.1 am prezentat frecvenele absolute, evideniind att mprtierea mare,
ct i frecvenele reduse, ctre extrema dreapt, a valorilor.
Histograma frecvenelor absolute de aplicare a managementului schimbrii evideniaz
o puternic mprtiere a valorilor frecvenelor formelor de schimbare, ceea ce demonstreaz
eterogenitatea acestora.
Graficul de tip histogram indic un nivel ridicat al:
formelor economice de schimbare (valoarea maxim este atins n intervalul 5-6);
gradului de intensitate a formei de schimbare, care scade pe msur ce numrul
abordrilor de tip constant crete.
Am concluzionat c ntre formele de schimbare i performanele organizaiei exist o
relaie direct, pozitiv.

Figura nr. 1: Histograma frecvenelor absolute de aplicare a managementului

schimbrii
Sursa: rezultatele obinute de autori n urma prelucrrii datelor statistice

Testarea Ipotezei 2 n urma prelucrrii statistice a datelor:

Ipoteza 2: Procesele de schimbare organizaional sunt iniiate ad-hoc, n funcie de
problemele curente, fr a avea la baz planuri coerente de aciune
n figura nr. 2 am prezentat frecvenele absolute, evideniind att mprtierea mare,
ct i frecvenele reduse, ctre extrema dreapt, a valorilor. Histograma frecvenelor absolute
a fost de natur s evidenieze puternica mprtiere a valorilor frecvenelor proceselor de
schimbare organizaional, fapt care demonstreaz eterogenitatea acestora.
Graficul de tip histogram indic un nivel ridicat al:
proceselor de schimbare organizaional (valoarea maxim este atins n intervalul 45);
gradului de intensitate a procesului, care crete, concomitent cu aplicarea
managementului schimbrii.
Testarea ipotezei a relevat faptul c ntre procesele de schimbare organizaional i
performanele organizaiei exist o relaie direct, pozitiv.

Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

263

AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

Figura nr. 2: Histograma frecvenelor absolute de aplicare a proceselor de schimbare

organizaional
Sursa: rezultatele obinute de autori n urma prelucrrii datelor statistice

Testarea Ipotezei 3 n urma prelucrrii statistice a datelor:

Ipoteza 3: Abordarea managementului schimbrii n IMM-uri este att punctual,
ct i reactiv, fiind determinat, adeseori, de specificul anumitor proiecte n derulare
n figura nr. 3 am prezentat frecvenele absolute, evideniind att mprtierea mare,
ct i frecvenele reduse ctre extrema dreapt a valorilor, ca i n situaiile testrii primelor
dou ipoteze.
Histograma frecvenelor absolute relev, din nou, puternica mprtiere a valorilor
frecvenelor managementului schimbrii, demonstrnd eterogenitatea acestuia.
Graficul de tip histogram indic un nivel ridicat al:
aplicrii managementului schimbrii (valoarea maxim este atins n intervalul 5-6);
gradului de intensitate a aplicrii constante a managementului schimbrii, care scade,
pe msur ce numrul formelor de schimbare crete.
Am constatat c ntre existena unui climat plcut de lucru, existena cooperrii i
a colaborrii n munc i performanele organizaiei exist o relaie direct, pozitiv.

Figura nr. 3: Histograma frecvenelor absolute de aplicare a managementului

schimbrii
Sursa: rezultatele obinute de autori n urma prelucrrii datelor statistice

Testarea ipotezei principale: regresia statistic i metoda celor mai mici ptrate:
Ipoteza principal: Modul de percepie a ntreprinztorilor/managerilor asupra
fundamentrii i implementrii managementului schimbrii n IMM-urile din domeniul
IT&C influeneaz, direct i pozitiv, performanele organizaionale.
n vederea aplicrii regresiei, seriile de date au fost notate n felul urmtor:
Y = performanele economico-financiare nregistrate de organizaie
X = aplicarea managementului schimbrii n mod adecvat, coerent i la un nivel
de intensitate corespunztor

264

Amfiteatru Economic

AE

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

n urma introducerii seriilor de date n sistemul E-Views, prin import din Excel, am
definit fiierul Aplicatia1.wf, care conine variabilele Y, X, c (vectorul coeficienilor) i resid
(vectorul reziduurilor).
Modelul simplu de regresie pe care l propunem n cadrul acestei aplicaii este:
Y = + * X +
n continuare, am stabilit natura celor dou variabile (X i Y), variabile care
compun ecuaia de regresie i sunt necesare pentru estimarea parametrilor modelelor de
regresie. Datele din serii sunt exprimate n termeni reali. Am analizat, descriptiv, seriile de
date i, urmare a estimrii parametrilor primului model de regresie, folosind un numr de 35
de iteraii, am obinut urmtoarele valori ale coeficienilor i :
Y = 438.1614 + 1.375421* X
(91.56818) (0.010994)
Semnul pozitiv al coeficientului de regresie (1.375421) demonstreaz existena unei
legturi directe ntre aplicarea, de ctre manageri sau ntreprinztori, a managementului
schimbrii i performanele organizaionale. Valoarea acestuia trebuie interpretat astfel: la
creterea, cu o unitate, a intensitii aplicrii managementului schimbrii, valoarea ataat
performanelor economico-financiare ale organizaiei crete, n medie, cu 1.375421 uniti.
Termenul liber are valoarea de 438.1614 i exprim valoarea produsului intern brut, n cazul
n care consumul privat ar fi nul (tabel nr. 6).
Tabel nr. 6: Rezultatele obinute n urma rulrii programului E-Views: Modelul simplu de regresie
Variabila Dependent: Y
Metoda celor mai mici ptrate
Eantion: 2000:1 2008:3
Observaii: 35
Variabile
Coeficient
C
X
R-ptrat
R-ptrat ajustat
S.E. regresie
Suma ptratelor reziduurilor
Ajustare probabilitate
Statistica Durbin-Watson

438.1614
1.375421
0.997896
0.997832
72.11493
171618.6
-198.3723
0.542041

Eroarea
t-Statistic Probabilitate
Standard
91.56818
4.785084
0.0000
0.010994
125.1112
0.0000
Variabila dependent principal
11792.40
S.D. variabila dependent
1548.956
Criteriul Akaike
11.44984
Criteriul Schwarz
11.53872
F-statistic
15652.80
Probabilitate (F-statistic)
0.000000

Sursa: rezultatele obinute de autori n urma prelucrrii datelor n E-Views

Pentru a studia proprietatea de homoscedasticitate am folosit statistica White, iar

pentru autocorelarea erorilor am folosit statistica Durbin-Watson (tabel nr. 7):
Tabel nr. 7: Rezultatele obinute n urma rulrii programului E-Views: Testul Durbin-Watson
Testul de Heteroscediscitate White:
F-statistic

3.972685

Probabilitate

0.028770

Observaii*R-ptrat

6.961706

Probabilitate

0.030781

Sursa: rezultatele obinute de autori n urma prelucrrii datelor n E-Views

Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

265

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

AE

Deoarece valoarea statisticii Fischer calculate nu are nivelul marginal nul, nu se poate
accepta ipoteza nul, i anume faptul c seria reziduurilor este homoscedastic. Statistica
Durbin-Watson are valoarea 0.542041, ceea ce conduce la concluzia c seria erorilor este
autocorelat, fapt care confirm ipoteza principal.
Am efectuat i o a doua testare a ipotezei principale, utiliznd metoda celor mai
mici ptrate (OLS), rezultatele fiind prezentate n tabelul nr. 8:
Tabel nr. 8: Rezultatele obinute n urma rulrii programului E-Views: Metoda celor mai mici ptrate
Variabila Dependent: Y
Metoda celor mai mici ptrate
Eantion: 2000:1 2008:3
Observaii: 35
Variabile
Variabile
Variabile
Variabile
Variabile
X

1.375421

0.010994

C
R-ptrat

438.1614
0.997896

91.56818
4.785084
Variabila dependent principal

11792.40

R-ptrat ajustat

0.997832

S.D. variabila dependent

1548.956

72.11493

Criteriul Akaike

11.44984

171618.6

Criteriul Schwarz

11.53872

F-statistic

15652.80

Probabilitate (F-statistic)

0.000000

S.E. regresie
Suma ptratelor
reziduurilor
Ajustare probabilitate

-198.3723
Statistica Durbin-Watson 0.542041

125.1112

0.0000
0.0000

Sursa: rezultatele obinute de autori n urma prelucrrii datelor n E-Views

Rezultatele obinute au fost interpretate, din punct de vedere econometric, astfel:

Testarea rezultatelor obinute
Pentru a verifica semnificaia estimatorilor obinui prin aplicarea modelului de
regresie liniar simpl, am aplicat Testul t:
Pentru termenul liber avem:
H0 : = 0
H1 : 0
Din tabelul nr. 8 rezult estimaiile, n sensul OLS, i anume: valoarea estimat a
parametrului este 438.1614, cu abaterea medie ptratic de 91.56818, iar valoarea
statisticii test este 4.785084. Deoarece nivelul marginal de semnificaie (p-value) este mai mic
dect 0.05 (n cazul nostru, este 0.0000), vom respinge ipoteza nul, conform creia termenul
liber este nul. n concluzie, termenul liber este semnificativ diferit de zero.
Pentru termenul avem :
H0 : = 0
H1 : 0
Din tabelul de sintez am concluzionat c valoarea estimat pentru parametrul
este 1.375421, cu abaterea medie ptratic n sensul OLS de 0.010994, iar valoarea
statisticii test este de 125.1112. Cum nivelul marginal de semnificaie este foarte apropiat
de zero, se accept ipoteza alternativ, care ne asigur c parametrul este semnificativ
diferit de zero. Prin verificarea semnificaiei estimatorilor obinui prin OLS, rezult c acetia
sunt, semnificativ, diferii de zero.

266

Amfiteatru Economic

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

AE

Analiza varianei pentru modelul de regresie simpl

n modelul de regresie liniar simpl am exprimat liniar variabila dependent Y; drept
urmare, am evaluat n ce msur variaiile variabilei X influeneaz variaia valorilor lui Y.
Pentru valorile variabilei independente X, putem determina abaterea fa de media seriei. Sau,
altfel formulat, putem stabili variaia total corespunztoare variabilei Y. Folosind regula de
descompunere a varianei totale, vom obine:
Variana total = Variana explicat prin valorile X + Variana neexplicat de model
Lund n considerare gradele de libertate corespunztoare, am aplicat statistica F
(Fisher-Snedecor). Pentru modelul de regresie considerat, se observ c valoarea statisticii F
este 15652.80, iar nivelul marginal de semnificaie este foarte redus (0.000000), ceea ce ne
conduce la concluzia c 0.
Un indicator calitativ al modelului de regresie l constituie coeficientul de determinaie
(R-squared). Valori ale acestuia apropiate de 1 semnific faptul c variaiile variabilei Y sunt
explicate de ctre variaiile variabilei X. Cum valoarea coeficientului de determinaie este
0.997896, rezult c modelul ajusteaz bine datele din eantion.
Ca rezultant a estimrii parametrilor, modelul matematic care descrie legtura
dintre cei doi indicatori analizai, se poate reprezenta sub forma:
Y = 438.1614 + 1.375421* X
(91.56818) (0.010994)
Pe baza rezultatelor obinute am constatat c ntre variabilele Y i X se manifest o
dependen liniar pozitiv semnificativ i, de asemenea, c panta de regresie este pozitiv i
difer semnificativ de zero.
Corelaia dintre cei doi indicatori este justificat prin definirea modelului de regresie
simpl, n timp ce analizele econometrice realizate asupra acestor modele evideniaz faptul c
valorile indicatorilor se ncadreaz n intervalele pentru care se confirm legtura dintre cele
dou variabile.
n opinia noastr, apelarea strategiilor de aplicare a managementului schimbrii este,
n cele mai multe cazuri, punctual i retroactiv, i nu proactiv i sistemic.
Finalmente, propunem un potenial model de realizare a schimbrii organizaionale n
IMM-urile din domeniul IT&C, conform celor redate n figura nr. 4:
Figura nr. 4: Model de realizare a schimbrii organizaionale n IMM-urile din domeniul IT&C

Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

267

AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

unde:
RG - relaii cu guvernul;
RI - relaii cu investitorii;
RM - relaii cu mass-media;
SO - strategia organizaiei;
CA - comunicarea cu angajaii;
P - publicitate;
S - sponsorizri;
SF - structura firmei;
LO - persoane care desfoar activiti de lobbying;
A - analiti;
JU - jurnaliti;
AN - angajai;
PO - politicieni;
AC - acionari;
CO - firme concurente;
CL - clieni;
IF - imaginea firmei.
Faza 1 demonstreaz faptul c schimbarea este condiia sine qua non a sustenabilitii
organizaiei, managementul schimbrii fiind parte integrant a managementului strategic i
determinnd, astfel, strategia i viabilitatea firmei.
Urmtoarele faze vor demonstra nivelul valorii adugate pe care aceast integrare
l ofer, astfel:.
Faza 2 exemplific modul n care strategia organizaional trebuie s includ sau s
fie adaptat strategiei schimbrii. n aceast faz este demonstrat, de asemenea, importana
resurselor umane i a leadershipului n cadrul acestui proces.
Faza 3 deschide seria celor trei verificri (controale) i a semnalizrii unor situaii
dificile. n cazul contactelor directe, specialitii n managementul schimbrii pot verifica:
dac angajaii i/sau comunitile intermediare neleg strategia organizaional sau dac
strategia neleas este pus n practic. n ambele cazuri, managementul schimbrii poate
introduce n procesul managementului strategic feedback-ul care conine aceste informaii.
Faza 4 analizeaz poziiile-cheie n cadrul comunitilor angajailor i jurnalitilor.
n cazul comunitilor convergente, n special, aceste poziii sunt ocupate de liderii de opinie.
n timp ce, n faza 3, feedback-ul a fost direct i personal, n aceast faz el devine mult mai
general i empiric. Att procesul de selectare, ct i cel de monitorizare a tirilor/comentariilor
aprute n pres pot fi de un real folos leadershipului. n acest context, n interiorul firmei pot
fi utilizate studii i cercetri privind angajaii etc.
Faza 5 vizeaz totalitatea comunitilor-int i ofer un nou sistem de feedback. n
final, punctele de vedere i comportamentele acestora determin imaginea firmei, prin cultur,
identitate, percepere a pieei i/sau satisfacerea necesitilor i/sau doleanelor clienilor.
n fine, n faza 6 exist posibilitatea verificrii rezultatelor obinute, n condiiile n
care strategia organizaional este reflectat n i de imaginea firmei. Este evident faptul c
o convergen a canalelor va putea determina o vitez ridicat a procesului.

Concluzii
Schimbarea organizaional i managementul su eficient i eficace sunt condiii
sine qua non ale viabilitii i sustenabilitii organizaionale.
Iat contextul n care, la nivel organizaional, managementul se afl confruntat cu
noi provocri, de soluionarea acestora depinznd nsi viitorul fiecrei firme.
Studiul nostru a demonstrat c ntreprinztorii/managerii IMM-urilor romneti din
domeniul IT&C nu adopt o abordare consecvent a managementului schimbrii, bazat pe
fundamentarea, elaborarea i implementarea unor strategii de realizare a schimbrii la nivel
organizaional.
268

Amfiteatru Economic

Sustenabilitate i Schimbare Organizaional

AE

n acelai timp, am constatat c procesele de schimbare organizaional sunt iniiate, de

regul, ad-hoc, n funcie de problemele curente, fr a avea la baz planuri coerente de
aciune, fapt care pericliteaz sustenabilitatea IMM-urilor din domeniul IT&C.
De asemenea, rezultatele studiului au relevat faptul c, dei modul de percepie
asupra fundamentrii i implementrii managementului schimbrii n IMM-urile din domeniul
IT&C influeneaz, direct i pozitiv, performanele organizaiei i, implicit, sustenabilitatea
organizaional, apelarea strategiilor de aplicare a managementului schimbrii este, n
majoritatea situaiilor, punctual i retroactiv, i nu proactiv i sistemic.
Demersul nostru tiinific a fost finalizat prin propunerea unui model de schimbare
organizaional n cadrul IMM-urilor din domeniul IT&C, cercetarea urmnd a fi continuat,
n sensul verificrii utilitii aplicabilitii sale, astfel nct, avnd la baz cunoaterea,
implementarea schimbrii s poat asigura viabilitatea i sustenabilitatea organizaional,
ca valori perene ale oricrei organizaii moderne, dinamice i performante.
Bibliografie
Andrei, T. i Bourbonnais, R., 2008. Econometrie. Bucureti: Ed. Economic.
Andrei, T., Stancu, S., Iacob, A.I. i Tua E., 2008. Introducere n econometrie utiliznd
Eviews. Bucureti: Ed. Economic.
Barbu, P.G. i Nedelea, A., 2005. Holiday Attachment: the Construct and its Measurement.
Amfiteatru Economic, VII(18), pp. 24-33.
Blan, C. i Ioni, D., 2011. Exploratory Research on the Organizational Learning in Small
Enterprises and Implications for the Economic Higher Education. Amfiteatru Economic,
XIII(30), pp. 366-383.
Chirot, D., 2002. How Societes Change. 3rd ed. New York: Pine Forge Press.
Chivu, I. et al., 2010. Human resources development within Romanian small and medium sized
enterprises - in a knowledge-based economy. Metalurgia Internaional, XV(7), pp. 4852.
Deutschman, A., 2007. Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in Life.
New York: Harper Business.
Dinu, V., 2010. Commercial activity and the sustainable development. Amfiteatru Economic,
XI(27), pp. 5-7.
Dinu, V., 2011. Corporate Social Responsibility Opportunity for Reconciliation between
Economical Interests and Social and Environmental Interests. Amfiteatru Economic,
XIII(29), pp. 6-7.
Filip, A. (coord.), Sptaru, S. i Mircea, I., 2002. Teoria probabilitilor. Statistic matematic.
Matematici financiare. Bucureti, Ed. ASE.
Green, M., 2007. Change Management Masterclass: A Step by Step Guide to Successful
Change Management. London: Kogan Pages.
Holban (Oncioiu), I., 2010. Business, Ethics and The Environment: Imagining A Sustainable
Future. Amfiteatru Economic, XI(27), pp. 254-256.
Isaic-Maniu, A., Mitru, C. i Voineagu, V., 2004. Statistic. Bucureti: Ed. Universitar.
Kotter, J., 1996. Leading Changes. New York: Harvard Business Press.
Kotter, J., 2005. The Heart of Change Field Guide: Tools and Tactics for Leading Change
in our Organization. New York: Harvard Business Press.
Vol. XIV Nr. 32 Iunie 2012

269

AE

Managementul schimbrii condiie a sustenabilitii organizaionale n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniul IT&C

Kotter, J., 2006. Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions.
New York: St. Martins Press.
Leca, A., 1997. Principii de management energetic. Bucureti: Ed. Universitar.
Lubin, A.-D. i Esty, D.C., 2010. The Sustainability Imperative. Harvard Business Review,
38/May, pp. 39-43.
Nica, P., 2006, Schimbarea organizaional continu i organizaia care nva. Revista de
Marketing i Comunicare n Afaceri, [online] Disponibil la: <www.markmedia.ro/2006>
[Accesat 6 mai 2011].
Olaru, M., Dinu, V. et al., 2010. Responsible Commercial Activity of SMEs and Specific
Values of Sustainable Development in Terms of the European Excellence Model. Amfiteatru
Economic, XI(27), pp. 10-26.
Paton, A., 2004. Save The Beloved Country. 3rd American ed. New York: Pocket Books.
Popescu, D. i Chivu, I., 2008. Dezvoltarea abilitilor de comunicare i negociere.
Bucureti: Ed. Luceafrul.
Raiu-Suciu, C. (coord.), Luban, F., Hncu, D. i Ene, N. 2002. Modelarea economic
aplicat. Bucureti: Ed. Economic.
Senior, B., 2001. Organizational Change. New York: Prentice Hall.
Turban, E. i McLean, E., 1999. Information technology for management: making connections
for strategic advantage. New York: John Wiley & Sons.
Turban, E. i Yan, W., 2009. Work, Happiness and Unhappiness: Journal of Positive Psychology,
New York: Book Review of P. Warr.
Vrzaru, M. i Jolivet, E., 2011. Towards a Model of Designing an Organizational Structure
in a Knowledge Based Society. Amfiteatru Economic, XIII(30), pp. 620-631.

270

Amfiteatru Economic