Revista Agudi N°28

ASOCIACIN PERUANA DE MEDIOS DE IMPRESIN
Junta directiva
ndice
Presidente
Ernesto Sandoval Ros.
Grupo Matisse S.A.
editorial
Editorial
especial
Primer Congreso Nacional de Empresarios de la
Industria grfica

estudio de la industria grfica
Datos Secundarios
5-17
Vicepresidente
Alfredo Yoshimoto Fuchikami.
Grfica Biblos S.A.

Secretario
Jaime Bustamante Varillas.
Editora ABC Per S.A.
Tesorero
Mario Gndinger Thaler.
Estudio de Impresiones S.A.
Directores
Ricardo Abuid Gamero.
Servicios Grficos Callao S.A.C.
Tulio Herrera Jaramillo.
Editora Argentina S.A.
Luis Valera Carvalho.

CH y V Grficos S.A.
Mario Cuzzi Morn.

Cuzzi y Ca. S.A.
Eduardo Chiang Ma.
Litho Lser S.A.
Ao 10 Edicin N 28
Edicin y Publicidad
Av. Garcilaso de la Vega 1494
2 Piso - Lima 1
Telf. (511) 7196402/ 7196404
prensa@agudigraficos.com
18-21
gestin
Six Sigma: Estrategia que genera rentabilidad
22-23
marketing
Cmo ganar en el juego de las cotizaciones?
24-25
impresin
Caso de estudio: Estandarizacin en la
impresin offset y Norma Isso
17
flexografa
Metodologas para estandarizar en flexografa
30-33
eventos
- Papeles finos Kimberly cambi de imagen
- AGUDI realiz seminario grfico en Trujillo
34-36
noticia
Kodak recibe nuevamente el premio...
37
publirreportaje
AGFA
38
Director Ejecutivo
Alfredo Yoshimoto Fuchikami
Coordinacin y publicidad
Mario Mondragn Agurto
Editora y redactora
Katherine Palomino Conde
Colaboradores
Tecnologa Grfica-Brasil
AIDO- Espaa
Peter E. Ebner
Corrector de estilo
Fortunato Ortega Girn
Impreso en:
Grambs Corporacin Grfica S.A.C.
Depsito Legal
2007-07397
Editorial: Exitoso Congreso

Grfico cerr el ao
o puedo empezar estas lneas sin antes hacer extensivo un especial agradecimiento por la
valiosa participacin del empresariado grfico que estuvo presente en el Primer Congreso
Nacional de Empresarios de la Industria Grfica. Hoy puedo decir que nuestro sentido gremial
est latente y el compromiso con el sector es cada vez ms fuerte y constante.
Nuestro camino hacia el fortalecimiento institucional y la unidad gremial se encuentra marcado
y vislumbra en el horizonte un rol ms dinmico y participativo en las decisiones del estado. Sin
embargo, es necesario que el empresariado que confi en el nuevo rumbo de la institucin a travs
de este Congreso se comprometa a dar continuidad al trabajo iniciado y sume uno a uno fuerzas
para actuar como un gremio slido. El camino es largo y sinuoso pero el resultado de ese recorrido
significa empoderar a una industria fuerte y activa pero a la vez rezagada por la falta de un verdadero
sentido gremial.
Asimismo, queremos tambin formalizar un mayor compromiso como representantes del sector
grfico pero dentro de un marco enfocado a la realidad de un mundo moderno, ordenado y
desarrollado. Estoy seguro que nuestro objetivo se cumplir a cabalidad si contamos con su leal
apoyo.
Un ao ms est por terminar, y quisiera compartir ests ltimas lneas para desearles unas felices
fiestas. Que esta navidad sea motivo de reflexin y unidad familiar. Que el 2012 traiga consigo
muchos xitos y logros consolidados, y lo que empezamos como comunidad grfica este ao pueda
verse concretado.
Un abrazo fraterno,
Ernesto Sandoval Ros
Presidente
Empresariado grfico renov

compromiso con el sector
AGUDI congreg a las empresas ms representativas del sector en Primer Congreso Grfico.
ste ao representaba para nuestra institucin

una oportunidad para remarcar un nuevo
camino, donde la institucionalidad y la
unidad gremial fueran los pilares para trabajar en
un renovado compromiso grfico, cuyo principal
objetivo era empoderar la industria teniendo como
plataforma a AGUDI.
Por ello, la Directiva acept el reto y decidi organizar

en el mes de noviembre el Primer Congreso
Nacional de Empresarios de la Industria Grfica.
Dicha labor no result nada fcil, fueron cinco meses
de incesante trabajo, pero el compromiso de los
directivos que impulsaron esta idea desde el principio
y el apoyo incondicional de empresas grficas que
apostaron por este reto fueron fundamentales para
que el 05 de noviembre el resultado de esta suma de
esfuerzos se dibuje en un exitoso Congreso.
La maana del sbado 05 por fin lleg, los directivos
de AGUDI fueron los primeros que se hicieron
presentes en el local para recibir a los invitados. La
Comisin Organizadora del Congreso encabezada
por su presidente Alfredo Yoshimoto, Ricardo Abuid,
Osvaldo Saravia y Eduardo Chiang se encarg de
dar la bienvenida a los asistentes de las distintas
empresas de Lima, Arequipa y Trujillo.
A las 9:00 de la maana se dio inicio a esta inolvidable
jornada, con las palabras del presidente de AGUDI
para luego dar pase a la primera exposicin magistral
a cargo del reconocido profesional mexicano
Alejandro Ruelas-Gossi, quien desarroll el Tema
Orquestacin Estratgica: El nuevo juego de la
estrategia. No haba pasado ni diez minutos y ya el
pblico se encontraba completamente concentrado
-casi sin parpadear- con la elocuente y perspicaz
exposicin que ms adelante confirmara el gran
nivel del expositor y que termin dejando un nuevo
sentido y herramientas verdaderas para desarrollar
una industria competitiva.
Luego de un merecido coffee break, despus del

vuelco positivo de ideas de la primera exposicin,
le toc el turno al expositor peruano Jos GarridoLecca cuyo tema: Requisitos para desarrollar una
industria en un mundo globalizado fue la perfecta
continuacin para traer todo este cambio de ideas
a un contexto ms cercano a nuestra realidad.
La dinmica, el total conocimiento del tema y las
experiencias exitosas compartidas calaron en cada
uno de los asistentes, que no se movieron de sus
asientos hasta el final de la exposicin.
Un almuerzo de camaradera fue la escena perfecta
para que los empresarios pudieran compartir ideas,
ancdotas e inquietudes. Las mesas del recinto
iluminadas por el clido sol de primavera no hacan
ms que brindar a esta reunin grfica una nueva
luz y la claridad de un camino con la consigna que
la integracin del gremio se haca ms fuerte y era
posible.
La tercera exposicin tuvo al empresario y
reconocido institucionalista chileno Carlos Aguirre
con el tema: Fortalecimiento de una cultura de
integracin gremial. El grfico chileno brind un
panorama sobre el rol de una institucin gremial,
de acuerdo a su experiencia como directivo de la
Asociacin Gremial de Empresarios Grficos de
Chile. Asimismo, enfatiz que la representatividad
de una institucin depende del compromiso de las
empresas del sector a trabajar por una industria
slida.
El brindis de honor cerr una tarde rica en
experiencias y nuevos compromisos con AGUDI
como el interlocutor necesario para la industria.
Orquestacin Estratgica: El
nuevo juego de la estrategia
Expositor: Alejandro Ruelas-Gossi.
a presentacin se har en tres partes:

1.- Contexto econmico.
2.- Cuatro obsesiones en la administracin tradicional.
3.- Tres consejos muy sencillos y pragmticos para
su negocio.
Contexto econmico
Estamos viendo etapas muy complejas, sin duda, ayer
estaban aprobando descontar el 50% de la deuda griega
y ni por eso alcanza, al final de cuentas igual tendrn que
pagar los platos rotos algunos pases que han prestado su
dinero a esas economas que tienen problemas. Y quisiera
tratar de visualizar y situar donde radica el problema,
incluso existen teoras que explican por qu esos problemas
existen. Para ello, quisiera hablar de la "generacin Y",
posiblemente muchos de ustedes estn dentro de esa
generacin. La "generacin Y" naci a finales de los 80 y
principios de los 90, tiene aproximadamente unos 20 aos.
Esta generacin desde 1820 va a ser la primera que va a
vivir peor que la anterior, es decir, el ingreso Per cpita ha
ido creciendo desde 1820 para ac. Por qu 1820? Porque
fue exactamente la era en economa la llamada pocket stick
porque tenamos un ingreso Per cpita de $5.00 hasta 1820,
de all empez y creci 55 veces el ingreso en el mundo y
la poblacin creci 5 veces de ese ao para ac. Entonces
estamos hablando que aument en 11 veces el ingreso Per
cpita. Esta generacin que viene va a ser la primera a
tener eso y va a ir disminuyendo el ingreso Per cpita y va
a seguir disminuyendo. Es una generacin que tristemente
ha vivido en un mundo en liquidacin. (...)
Ahora vemos liquidacin en todo el mundo, ahora el
nombre del juego es todo est en liquidacin, todo tiene que
ser ms barato y desafortunadamente es algo que los nios
de esos 20 aos han visto todo el tiempo, tenemos una
generacin de Wallmart. La generacin de lo barato. Para
m Wallmart es un virus, pues es lo que ms dao le hace
al mundo el da de hoy por el tamao y la influencia que
tiene la empresa, porque es una empresa que simplemente
ahoga al proveedor, le da cada vez menos cosas al cliente
y est generando un escenario como el de hace 100 aos y
al final de cuentas vamos al comunismo. (...) Porque ahora
resulta que la anorexia es muy buena, porque todo negocio
lo que hacen cada vez es darlo ms barato, ms barato y

parece que el precio es la nica variable, siempre y cuando
sea bajo. A nadie le gusta lo barato pero cuando uno exige
el precio quiere que sea barato, es una paradoja medio
extraa, entonces al final de cuentas estamos llegando a
un momento que le est haciendo bastante dao al mundo,
en todo. Cada cosa que nosotros estamos viendo se le ha
quitado cada vez ms atributos de la proporcin de valor
hasta llegar al precio, el precio es exactamente como dar
coima, porque la nica manera de que te compren es por
el precio bajo. Aquella empresa que dice que sus tarjetas
precios bajos no tiene estrategia, porque el precio bajo
no es estrategia, el precio bajo es cuando ya no tienes
estrategia. (...).
(...)Por ejemplo: hoy cuando hablamos de China que va a
ser posiblemente la economa ms grande del mundo, ojal
no lo sea, pero si los nmeros siguen como estn ahorita lo
va a ser y que de repente va a tomar un rol de liderazgo, eso
me asusta. El pas nmero uno en la lista de corrupcin del
mundo es China, las empresas ms corruptas del mundo
son de China, siguen las rusas y luego las mexicanas.
Ese pas va a ser ahora el que va a dirigir el pensar del
mundo. (...). Pero el fenmeno es exactamente lo mismo,
todo el empleo que se llev China crea la gran depresin
del mundo, no hay trabajo para la gente. (...). El mundo
desarrollado: Japn, Europa Occidental y EEUU inventaron
la tecnologa, pero luego viene China (...) y dice quiero jugar
al juego de capitalismo porque se ve muy bien, entonces
coincide con el esfuerzo de integracin del planeta de quitar
fronteras y admiten a China en el juego, lo cual ha sido un
error, prcticamente sin aranceles con la justificacin que
hay que integrarse. (...). Entonces China tiene tres o cuatro
ciudades interesantes, pero a costa de qu de copiar todo
(...).
Al final de cuentas la imaginacin, el sentido pragmtico no
es otra cosa que convertir el dinero en conocimiento y el
conocimiento en dinero. Qu significa eso, que yo asigno
un dinero para que la gente piense generar tecnologa,
cosas inteligentes y luego la aterrizan en nuevas ventas
multiplicadas por 20, 50 o 100(...) porque la economa es
la que genera riqueza, la que usa la riqueza como coment
y la que ahorra la riqueza -es la financiera-, estas dos no
sirven solas estn en funcin de que la primera genere algo.
(...). Estamos en un mundo donde hace 20 aos no hay
nueva tecnologa, donde todo es ms barato. Creemos que

lo barato es lo mejor y mientras ms barato la gente va a
tener ms acceso, y eso no funciona.
Cuatro obsesiones en la administracin tradicional
Entonces vamos a ver, si les parece, cuatro obsesiones
de la gestin, con las cuales se van a ver identificados
desafortunadamente porque son ideas que tienen 200 aos
pero que son ms de los ltimos 30 aos, de principios de
los 80.
La primera es la que he tocado, la obsesin por el
precio bajo. Cualquier empresa a la que vayas ahora
desafortunadamente hay una obsesin por el precio bajo.
Porque es la nica variable que estamos usando, reduciendo
los costos. A ver cundo es el lmite en ir reduciendo costos,
cundo digo ya es suficiente este es el costo ms bajo.
Quin define cual es el costo ms bajo el mercado? Lo
interesante es que el mercado lo va definiendo a costa
de que despidas gente. Entonces como vamos contra la
corriente en esta obsesin, cul es la alternativa, podemos
utilizar lo que llamo reimaginarse el valor. Reimaginarte
el valor consiste en que vuelvas a poner en una hoja en
blanco los atributos de la proposicin de valor que tu creas
que pueda funcionar para ese segmento, es decir, aumentar
adems del precio otras cosas(...). A eso me refiero con
reimaginar el valor, en lugar de estar preocupndote por el
precio bajo, preocupndote por estar haciendo cosas que
no has hecho nunca.
La segunda obsesin es la obsesin por el cliente. All
tenemos problemas ms serios con el cliente. Nosotros
hemos deidificado mucho al cliente, creemos que es dios,
esas tonteras de decir no que la pirmide invertida la
cambie para que el cliente este bien. Lo peor que t puedes
hacer sin duda es escuchar al cliente, si ustedes piensan
que el cliente es lo ms importante estn muy equivocados.
El cliente es un mal necesario, es un problema para el
negocio. Si alguien cree que el cliente tiene la razn, pero
el cliente prcticamente nunca tiene la razn. La primera
razn el cliente miente. Segundo el cliente no es leal. La
tercera es peor al cliente tu empresa no le importa nada.
Entonces por qu nosotros nos abocamos a todo lo que el
cliente nos diga, haz todo lo que el cliente diga y tu empresa
va a quebrar. La alternativa es peor, porque hay que vivir
con l, pero la idea es que no hable. (...).
Todo el marketing est basado en articular preguntas a los
clientes de lo que s que s y lo que s que no s. Porque
al final de cuentas yo armo el cuestionario -investigacin
de mercado- para preguntarle al cliente cosas. Nosotros
pensamos que trayendo el cliente a nuestra empresa y
haciendo un focus group vamos a resolver todo. Es como
pensar que estudiamos el comportamiento del len yendo
al zoolgico, el len no se comporta en el zoolgico como
es, eso es el focus group. Entonces la alternativa es ver al

animal en su medio, es decir; es ir con el cliente donde vive
y ver cmo se comporta, qu hace. El tema es que nosotros
no podemos confiar en lo que el cliente dice, porque el
cliente te va a decir mentiras, tienes que ver lo que el cliente
hace. Lo que nosotros debemos quitar en esta obsesin
mala de la administracin es que estamos basados en los
clientes y el cliente es un nodo de toda una red posible, es
decir, generalmente tenemos una opcin transaccional de
la empresa y el cliente, cuando hay otras cosas en nuestro
alrededor que debemos tener cuidado.
La tercera obsesin, la obsesin por el competidor. Y
esta es la ms dura, la que ha hecho ms dao, porque
todas estn relacionadas. Cuando uno se obsesiona por el
competidor qu sucede, terminas parecindote a l. Al final
de cuentas si te preocupas por la competencia cul va a ser
la nica variable, el precio otra vez. Porque como somos
iguales, yo te estoy vigilando a ti, vamos a ofrecer lo mismo
todos. Yo les aseguro que si cada negocio fuera diferente
al otro no habra desempleo. Cuntas cosas que nos faltan
por satisfacer al ser humano(...). La palabra competidor es
una muy mala metfora porque habla de la beligerancia y
habla incluso de matar al oponente, la metfora de competir
que nos han enseado durante aos no es la adecuada.
Entonces cul sera el contraste de imitar al competir, imitar
una historia nica. En lugar de copiar al competir es inventar
tu propia historia.
La cuarta obsesin es la obsesin por el valor agregado.
Cuntas veces dicen al da es que estoy agregando. El valor
agregado no agrega valor Qu significa valor agregado? El
valor agregado en la idea original de Michael Porter, porque
l invent el tema de la cadena de valor. Deca que uno
puede integrar verticalmente hacia delante o hacia atrs,
es decir; compras a tu proveedor para tener ms elementos
de la cadena o te integras hacia delante y eliminas a tu
distribuidor, eso es muy grave. Porque aparentemente
suena inteligente, a veces decimos es que el distribuidor
no agrega valor, entonces yo le voy directamente al cliente.
Dell hizo eso y est prcticamente en quiebra el da de hoy.
(...) Porque el distribuidor tiene un valor importante, cuando
dices que agregas valor que significa quitar un eslabn
de la cadena, te imaginas que ests como en el juego de
Pacman que te comiste al distribuidor pero no te lo comiste
sigue all. Entonces qu va a hacer el distribuidor, se va a ir
con tu competidor a comprarle. Y el competidor va a utilizar
la capacidad instalada ociosa para vender la demanda que
le acaba de crecer, porque ese tipo le est comprando a
l ahora, al final de cuentas que es lo que hago una sobre
oferta de mercado Qu pasa cuando la oferta sube? El
precio se cae. (...). El valor agregado no agrega valor ms
bien lo destruye. Quiero ofrecer como cuarta y ya es la
metfora tiene que ver con orquestar el valor no agregarlo,
no aadir ms activos sino orquestar el existente.
de matar al competir de al lado, se trata de que toda la

audiencia juegue tu juego y all es cuando ganas, cuando
los dems juegan el juego. No cuando los dems se mueren
porque t tienes una ventaja competitiva diferente. Para
cerrar los tres consejos que ya lo hablamos.
Tres consejos para hacer a partir ahora
(...) Aqu llegamos a un punto muy importante, quiero ser

muy claro en este tema de la metfora, toda la batalla del
mundo tiene que ver con los buenos contra los malos, con
los egostas versus con los altruistas, con los capitalistas
contra los comunistas. Y hemos dicotomizado al mundo en
un maniquesmo que no tiene ningn sentido y es estril,
porque nosotros debemos entender que no hay ningn ser
humano en el mundo que no sea egostas, entonces si el
sistema est basado en altruismo no funcionara. Debemos
hacer un sistema alocentrico que es una palabra que nadie
usa y significa axiolgicamente egosmo versus altruismo-,
que en economa lo llamamos egocentrismo versus
alocentrismo. (...). Si queremos trabajar juntos en AGUDI y
hacer una asociacin as, debemos identificar lo que gana
cada nodo, porque la gente va hacer lo que le conviene.
(...). Creo que si uno es capaz de mantener un nodo en
la red sin darle dinero, sino se mantiene en la red porque
le conviene, entonces all s va a funcionar. Pero tenemos
que identificar qu es lo que le gana cada nodo. Entonces
cuando ests haciendo un negocio, no se trata de lo que
ganas t, lo que ganas t est en funcin de lo que gana el
otro. Para ello, debes ser capaz de identificar por qu le va a
beneficiar a este ser parte de la red. All llegamos a un punto
donde llegamos al valor expandido no agregado.
(...). Por ejemplo en el caso de Maritegui, en lugar
de vender un seguro est vendiendo experiencias a
todos los que participan en la red, empieza a vender
algo no transaccional. Entonces empezamos a pasar lo
transaccional a lo emocional y ah tenemos una definicin
de negocio muy diferente. Miren s que muchos de ustedes
tienen letreritos en sus empresas que dicen misin y visin,
no sirve para eso. Y aparte limitan lo que haces somos
una empresa que se dedica a la impresin, por lo tanto
siempre lo que haces es transaccional nunca emocional, es
un producto transaccional con un cliente, t debes vender
experiencias a la audiencia, tienes que atraer que todo el
mundo juegue tu juego, y all est la metfora. No se trata
La primera, aunque parezca mentira, es vender caro dejar

de vender barato, en economas recesivas si calculas el
volumen que vendes por el precio que tengo y el volumen
cada vez crece menos y yo vendo cada vez ms barato, el
mundo cada vez est ms pobre, si es pura matemtica
sencilla. Si el volumen est creciendo tanto y el precio
tambin bajo, entonces cada vez tenemos menos valor por
habitante en el mundo. Nosotros estamos destruyendo el
valor. Ahora como justifico lo de vender caro muy sencillo,
el ingreso Per cpita en el mundo somos 7 billones de
personas y el mundo produce aproximadamente unos
7 8 mil dlares Per cpita, no es nada es una pobreza
generalizada.
El ao pasado le dije a un profesor de Economa de Wharton
en Pensilvania aydame a calcular la riqueza Per cpita.
Sacamos la riqueza y saben cunto daba 48 mil dlares
Per cpita, 50 mil dlares es la cifra mgica para vivir como
en Texas o California. Quiere decir que todava estamos en
un tema que econmicamente llamamos pobreza a la mala
distribucin y escasez cuando ya no hay. Todava el mundo
tiene un problema de pobreza y no escasez. Hay gente
que si puede pagar caro afortunadamente, lo que nosotros
debemos saber como hacer para vender caro. Entonces
Per tiene que encontrar lo que ha hecho bien los ltimos
siglos y tratar de venderlo caro, porque hay gente que lo
puede pagar. Es vender caro porque hay un segmento que
s lo va a pagar.
El segundo punto es orquestar valor.
Y el tercer punto es muy interesante, que ya lo coment
y no s si se entendi muy bien es pasar lo transaccional
a lo emocional. Es cmo vender experiencias, emociones.
Lo dije mal no es vender, porque vender es la labor ms
humillante del ser humano. Lo que tenemos que hacer es
que te compren, como cambio estar vendiendo en la fila con
lluvia o sol, parado a venir a sentarme a la fila de los que
vienen a comprarme. Cmo hago que me compren en lugar
de vender, cuando tu proposicin de valor es tan diferente a
la del otro que no tengo que estarle vendiendo.
*Resumen de la exposicin.
Entrevista:
" reimaginarse los
impresos, e identificar
atributos de ellos, que
no estn presentes
en los productos
digitales".(ARG)
A continuacin una entrevista exclusiva con Alejandro
Ruelas - Gossi.
3. Tener la habilidad de diplomacia para convencer a los

diferentes nodos que formaran parte de la red.
1. La crisis internacional puede obligar a cambiar

la forma que las empresas peruanas gestionan sus
negocios?
4. Tener una visin alocntrica, no egocntrica.
As es, por muchas razones, pero por mencionar algunas, la

crisis internacional reduce la demanda, es decir, el volumen
de ventas, y por ende, para poder crecer, los precios deben
de subir, y para ello, las empresas peruanas debern de
expandir sus proposiciones de valor, y por ende, aumentar
sus precios. Este aumento de precios no es inflacionario,
porque esta correlacionado con un aumento en el valor.
2. De qu trata el modelo que usted define como
Orquestacin Estratgica (OE)?
En pocas de exceso de oferta, los mtodos tradicionales,
basados en agregar valor, producen un creciente aumento
de oferta, trayendo consigo no solo una baja en los precios,
sino la necesidad de inversin en "agregar" valor. La
orquestacin estratgica consiste en "movilizar" los recursos
de otros, al articularlos en una red de valor, en donde cada
nodo entrega y recibe valor.
3. Todos no pueden desarrollar una OE? Qu virtudes
son requeridos para lograr el xito en una OE?
As es, se requieren las siguientes caractersticas/virtudes:
5. Desarrollar la habilidad de un control "distribuido" del

poder, y no un control centralizado.
4. Puede usted citar y describir algn caso peruano o
latinoamericano exitoso de OE?
El hospital de solidaridad en el Per, en donde se orquestaron,
entre otras cosas, a 360 mdicos peruanos que invirtieron
de sus propios recursos para equipar y acondicionar a
autobuses que estaban en desuso, transformndolos en
"hospitales con ruedas, y convirtindolo en el hospital ms
"largo" del mundo.
5. Desde su perspectiva de consumidor, cree usted
que en el futuro disminuirn los impresos en general?
No lo creo, lo que la tecnologa ha demostrado, no es que
sustituya, sino que en la mayora de los casos, amplia el
espectro. La televisin no sustituy al cine, los trenes
no sustituyeron al autobs. Lo que s es menester, es el
reimaginarse los impresos, e identificar atributos de ellos,
que no estn presentes en los productos digitales.
6. Qu recomendara a los empresarios peruanos en
un contexto econmico como el actual?
1. Tener una visin expandida, es decir, no ver solo

"dentro del tnel" de la cadena de valor, sino identificar
oportunidades fuera de la cadena de valor.
1. Orquestar
2. Saber identificar los recursos/nodos de la red para

"expandir" el valor de su oferta inicial.
3. Transmitir emociones, no solo " vender" productos

emocionales.
2. Reenfocarse a segmentos de alto valor
Requisitos para desarrollar

una industria en un Mundo
Globalizado
Expositor: Jos Garrido-Lecca
uando me propusieron est presentacin para m fue

muy difcil encontrar el ttulo, entonces haremos el
mayor esfuerzo para relajar este ttulo, es un ttulo
muy ambicioso pero creo que vale la pena que le pongamos
patas a todas estas cosas de las dos ltimas dcadas.
He tratado de dividir el pas en dos personas, las personas
que viven con un casete en la cabeza y las personas que
viven con un chip en la cabeza. Porque en las ltimas dos
dcadas el Per se ha transformado, en las ltimas dos
dcadas el Per ha crecido ms rpida en ingreso Per cpita
en Amrica Latina y el mundo, no ha existido economa que
haya crecido ms rpido en ingreso Per cpita, ni China. Son
los nmeros esto no es un tema poltico. Pero en las ltimas
dos dcadas tambin ha venido una nueva generacin, una
generacin de relevo.
Muchos de los empresarios que estn aqu tambin
representan esa generacin de relevo, una generacin que
no conoce de escasez, que no conoce de hiperinflaciones,
que el consumismo no es muy consumismo porque yo soy
el del casete porque en broma mi consumismo era consu-mismo pantaln, con-su-mismo zapato, con-su-mismo
ropa. El consumismo de hoy es oye no funciona, comparte
otro. Si no hay jala. La frugalidad es una palabra que pas
de moda, claro como hay abundancia la frugalidad, que
es gastar en lo que hay que gastar, no es una palabra. Y
arranc con esto porque los del chip piensan distintos que
el casete.
Como estamos en un auditorio mayoritariamente de
peruanos, puede decir si yo dijera mejor mejora que me
diran mejoral, eso es el casete. Si yo les dijera Disney
que me diran Mickey, pero si yo les dijera Jhonas Brother
que me diran conjunto de gente ruidosa que le quita el
dinero a los nios, Jhonas Brother es una marca de
Disney que est diseada para los del chip, y si alguien del
chip me escucha y no sabe qu es Jhonas Brother en este
memento estara twiteando a alguien preguntando alguien
sabe de quien es la marca Jhonas Brother y mientras yo
termino de preguntar, 2500 personas hubieran entrado a
responderle es de Disney. Los del casete no atinamos a
eso, sino preguntamos a nuestro costado oye sabes quin
10
es. Y no es que sea bueno o malo, sino son formas distintas

de ver el mundo, por eso la forma de ver una industria en un
mundo globalizado desde la perspectiva del casete puede
ser sinnimo de muerte, porque lo vamos a ver como lo
aprendimos, y cmo aprendimos a subsistir en este mundo
sin invertir, con poca legalidad, con incumplimiento, una
serie de elementos que as aprendimos pero los del chip no
y hay que evitar que los del chip aprendan lo del casete en
estos aspectos.
El Per nos guste o no, es un pas de enormes oportunidades
y cundo digo enormes oportunidades, me quiero referir a
que es un pas con infinidad de acuerdos comerciales, esto
hace 20 aos exista seoresno. Este mundo es el que
tiene que gestionar los del chip; por qu de donde viene la
competencia, de cualquier parte del mundo y adonde van
a ir nuestras empresas a Chincha, a Huacho o a Tacna o
nuestras empresas pueden ir a todo el mundo.
Este pas del cual he querido mostrarles todo ese cambio
dramtico, el primer acuerdo que se tuvo fue en el ao 1967,
la gran novedad peruana fue suscribir la Comunidad Andina
-gran avance en geopoltica- de qu sirvi probablemente
de muy poco. Desde all fjense hasta el ao 1980, diecisiete
aos despus ampliamos el espectro y dijimos vamos a
ver la Latinoamrica como una sola e hicimos el ALADI
(Asociacin Latinoamericana de Integracin) y de qu
sirvide nada. Y de all hicimos con gran visin 20 aos
luego hicimos un acuerdo de comercio con una economa
pujante, dinmica: Cuba.
Ese era nuestro mundo, as se mova el mundo en esa poca,
mientras el primer mundo estaba emergiendo. Hoy da estn
los emergidos y en el primer mundo los sumergidos, les
ha fallado el modelo. De all el 2003 Mercosur, retomando
el ao 1987 Per-Mxico, el 1998 Complementacin
extendido al 2009 con Chile, 2005 Tailandia, 2009 EEUU
hasta ahora Japn. Sabemos gestionar nuestros negocios
en este planeta que ha cambiado de manera dramtica los
ltimos 20 aos.
Ahora esto es malo o es bueno? ustedes son empresarios
y como van a contestar como chip como casete, como
casete dirn levanten barreras arancelarias, van a destruir

la industria nacional, defendamos lo nuestro. Y los del chip
que me van a decir, dame herramientas para pelear aqu
y afuera. No en vano hay 32 empresas peruanas que son
multinacionales en todos los rubros hasta en software, en
servicios mdicos, en banca, en cemento; el Per se est
volviendo un pas de peruanas multinacionales lgico- ves
esto y puedes ver el medio vaso vaco o el medio vaso lleno,
cul quieren ver.
El Per ya tiene desde el ao 2009 el 75% de sus
exportaciones basadas en acuerdos comerciales de libre
comercio, saben porque le digo esto, por qu nos da mucha
tranquilidad saber que el modelo puede ser sostenible
pues tenemos acuerdos de libre comercio. No nos van a
cerrar, no voy a tener problemas para entrar como tambin
los otros no deben tener problemas para entrar estamos
preparados? Hemos entendido las nuevas reglas? El Per
tiene una ubicacin privilegiada, tenemos una ubicacin
geogrfica buensima, tenemos Pacfico, la Comunidad
Andina, la APEC que es el bloque comercial ms importante
de la tierra, la Unin Europea, los que estn fuera de la
Unin Europea, Mercosur, en fin .
Por qu les cuento esto? Porque la crisis econmica
mundial nos da una tremenda oportunidad, pues el capital
necesita seguir rindiendo y dnde va a rendirdnde va
a poner el capital, dnde se va a ubicarmiren ustedes
EEUU, Alemania, Japn, Francia donde estn ellosmal.
La proyeccin de Latinoamrica y Asia-Pacfico es
largamente superior. Dnde debera venir el capital, a
Latinoamrica. Es ms, hay un solo idioma, en China hay
200 dialectos, no habl de Tailandia ni de Asia. Esos son
los indicadores fiscales: deuda pblica respecto a dficit
fiscal, miren Grecia, por eso est como est, miren Irlanda,
Espaa, Italia, Portugal, Blgica; ahora son noticia all est
la razn harta deuda con alto dficit fiscal. Cmo est el
Per?
Tenemos que creer ms en el pas, pero creer ms no es
la locura de decir si podemos (...). Que ha pasado en este
ltimo semestre se han aguantado las ventas o no, acaso
ha bajado el consumono ha bajado el consumo qu es
lo que ha pasado, un frenazo dnde? en inventarios y frenar
inventario qu significa, bajar expectativas de ventas.
La profeca autocumplida, los del casete sabamos que si
decamos el dlar va a subir qu pasaba en dos semanas
suba? porque todos salamos a comprar dlares, eso es
estamos en las mismas. Pero que hacen los del chip, siguen
y siguen. Desarrollo de productos nuevos, se ha cado, no
lanzan tantos productos nuevos slo estn manteniendo en
publicidades los productos regulares, qu estn haciendo,
no se cree tanto en este pas es un efecto. Por lo tanto,
los acuerdos internacionales permiten que las empresas
peruanas puedan acceder al mercado.(...).
(...). Conozco una empresa que naci siendo un centro

logstico para una compaa, hoy da opera en trece pases
el 90% de lo que le vende lo hace en el Per, se colg de
empresas que crecan. Cuntos clientes tenemos que nos
pueden remolcar, ahora les presentar algunos que son
peruanos que han pasado de vista.
Per es un mercado tremendamente atractivo para las
empresas extranjeras, porque sus crisis les obligan a
meterse, y eso qu tiene que ver con nosotros, tiene que
ver porque esta es una oportunidad enorme, aumenta
nuestras exportaciones, disminuye el consumo mundial,
aumenta el nmero de participantes en el mercado local
y aumenta el nmero de productos, por lo tanto es una
competencia extrema. Para m es una oportunidad enorme,
porque primero el exportador requiere de empaques,
folletos, catlogos, no se ha podido reemplazar ni siquiera
reenderizando -que es agarrar una maqueta y ponerla en el
computador y pasarte la imagen en 360 para que t puedes
ver-, ni siquiera eso ha reemplazo 100% todo lo que son
folletos, catlogos. (...).
(...). Nuevas empresas en el mercado local, se han dado
cuenta qu cantidades de empresas nuevas vienen al Per
y todas necesitan algo en comncomunicar su propuesta
y qu medios van a usar para comunicar su propuesta slo
internet, no est nuestra industria metida all, no deberamos
tener una correlacin en crecimiento de nuestra industria
con el nmero de empresas que han venido al Per. Nos
llaman, somos parte de esa cadena de valor, tenemos un rol
en esa cadena de valor activo y los que estamos en el Per
como actores actuales qu necesitamos, diferenciarnos de
los que vienen si no pasan caen encima y qu tenemos
que hacer? Comunicar, cambiar de imagen.
Y por ltimo las empresas estn realizando el cambio de
estrategia porque necesitan comunicarlo internamente. El
gran drama y ustedes no deben escaparse de eso, es que
hoy da tenemos muchos empleados y funcionarios que son
del mundo del chip y no del casete.(...)
Por lo tanto, un reto importante es el endomarketing, son
todas esas famosas campaas internas que todas las
compaas necesitan hacer para reflotar su cultura que
se ha diluido en este crecimiento intenso, qu medios de
comunicacin van a usarcunto de eso participamos,
cuanto de eso fomentamos, les estoy planteando corrientes,
cursos de accin donde probablemente juntos tienen una
dimensin distinta. No ser que hemos estado todava un
poco reactivos, no ser que no estamos mirando la demanda
de mi cliente para fomentar ms demanda y ayudar que mi
cliente tenga ms demanda y de esa manera yo la tenga.
(...) Cmo identificar oportunidades? Les he trado una
serie de trminos, cmo ustedes tienen el cliente, el cliente
los busca traten de identificar estas palabras. Si usted tiene
11
los del chip y el 27% del casete, se van a preocupar del

casete no tiene sentido ser para hacer papillas y plenitud.
Vamos a enfocarnos en el chip, un chip que tiene tantos
varones como mujeres y porque digo esto, porque el
cerebro de la mujer funciona distinto al del hombre. Porque
digo los del chip tienen convergencia de medios, no han
dejado los peridicos y la revista pero aparte se han metido
en muchas otras cosas, por eso es la generacin del copy
page, es decir; poco profundos no adquieren conocimiento.
un problema para nueva imagen, adquirir, reestructurar,

relanzar, centralizar, consolidarson oportunidades de
valor, identifquelas, porque la medida que la gente entienda
que hay un valor no tendr una relacin transaccional con
ustedes y no competirn con alguien del centro de Lima sin
factura.
Hablemos claro, es el gran terror nuestro, pero claro si yo
lo que vendo es papel con poca tinta encima, perdonen
el irrespeto, bajo competencia con el de la esquina. Pero
si yo entiendo que responde a estas preguntas es otro el
elemento, recuerden el ejemplo de la radio yo no te vendo
tiempo en el aire te vendo una forma que tu marca se
haga ms conocida, te vendo una forma que consolides la
cultura de tu empresa, te vendo una forma que rpidamente
reestructures, centralicesEs meternos en la cadena de
valor de mi cliente y saber dnde le duele para ir a ayudarlo.
La industria grfica es capilar donde no hay algo que tenga
que ser escrito y que quede. Cul es el negocio de mi
cliente? No nos preguntamos eso qu necesidad atiende?,
qu estrategia tiene?, qu rol hago yo all? Qu pasa si
llegan tarde unos afiches? Cunto se pierde? Se pierde
muchsimo. El del chip es un peruano muy distinto. (...).
Fjense Brasil, Mxico, Uruguay y Chile son los pases que
tienen los estratos medios superiores a los nuestros slo,
todo el resto tiene los estratos menores a los nuestros,
porque hablo de los estratos medios por que son los nuevos
del chip, los nuevos grandes consumidores. Esos nuevos
grandes consumidores piensan distintos, quieren cosas
distintas y estos se endeudan y siguen gastando; el del
casete paga las deudas y estos tienen los flujos. Crecer
en deudas significar apostar por tu futuro y cuando te
endeudas cuando crees que te va ir bien en el futuro.
Y esto no es casualidad es que el 37% de la poblacin
peruana tiene menos de 17 aos, entonces si piensan que
estn en una industria equivocada, les digo que noestn
en un industria donde tienen que crecer y explotar, porque
el 37% de la poblacin tiene menos de 17 aos, se dan
cuenta en el pas en el que estamos. Encima 13% de 18-24,
23% de 25-28, saben cuanto dan 73% de la poblacin son
12
Y cuando vemos esto, del 2001 al 2011 ven televisin el

96%, radio tambin, peridicos tambin, cable tambin
e Internet de 35%-81%. Si una empresa necesita tener
contacto con sus clientes necesita todos estos medios de
manera permanente y sostenida, no es cierto que una cosa
se haya comido a la otra, pero ese es el valor como el chip
y el casete.
El mundo es del chip, un chip que le cree a los consumidores
como ellos, pero inmediatamente despus le creen a
los peridicos, y abajo a la opinin de los consumidores
publicados en Internet y de all en la televisin, la radio El
del casete todava busca en el peridico un noticia que todo
el mundo sabe y sin comentarios, lo del chip lo prefieren
virtual participan en el foro, comparan una noticia con el del
otro.
El del chip busca recrear, busca participar. Cmo creen que
Bembos ha sacado todas estas, este es un lindo ejemplo
de marca peruana que la industria imperialista no pudo con
ella, vino McDonalds, Burger Kingy no pudieron con ellos,
porque se la creyeron y acaso los precios de Bembos son
baratos, aqu estn participando los del chip. Es curioso que
los del chip quieran marcas, quiere vincularse con marcas,
pero hay que ayudar a las marcas y ustedes como industria
grfica tienen enorme potencial para ayudar a las marcas a
que se relacionen con sus consumidores.
El del chip quiere relacionar se con marcas en alimentos,
en electrodomsticos, cuidado personal, calzadoquiere
vincularse con las marcas y todo eso significa comunicacin
y all est la industria grfica. Esto no es embuste esto hay
que mirarlo para crernoslo, este es un consumidor del chip
que es impaciente si no encuentro mi marca en lugar se voy
a otro, le interesa lo conveniencia, le interesa lo practico
(...). El otro tema importante es la mujer, y en esto tambin
antropolgicamente hay todo un cambio fjense esta curva
es la tasa de actividad femenina lado econmico de Lima
Metropolitana de los 70 al 2008 una explosin, una invasin,
una ola indetenible. (...). El 91% del poder de compra
lo tiene la mujer y digo poder, (...). Esto es importante
porque el cerebro de la mujer funciona de manera distinta,
entonces el nivel de comunicacin es diferente: lenguaje,
caligrafa, colores, texturas es completamente distintos. Por
eso, hay que entender que estamos hablando a una mujer

que es jefa, que trabaja, que es madre esposa e hija, como
le hablosper polisensual, usamos muchos ms sentidos
ahora. El chip no compra productos seores, compra
experiencias. (...).
(...). La gente no compara productos compra y nosotros
(industria grfica) les damos parte de la experiencia porque
estamos en el mundo de la comunicacin y somos clave
en esa experiencia. Repito otra vez, cul es negocio de mi
cliente, cul es su estrategia, voy a darles un ejemplo: si
yo vendo alambres me interesa lo que hace la gente con
mi alambre y si el alambre se hace resortes se usa para
colchones lo que interesa a mi es: cuntos nacimientos,
cuntos matrimonios, cunto negocios eso se llama
demanda derivada, me intereso en el negocio de mi cliente,
me intereso en la posicin competitiva de mi cliente no me
sirve saber el negocio de mi cliente eso es casete.
Nuestros clientes no compran si no es por sus propias
razones y ni nos pagan por nuestras razones, nos pagan por
lo que ellos perciben de valioso, pero si no perciben algo
valioso te dicen cotzame esto quiero tres, voy a comprar
en subasta inversa" contra la pared. Nuestros clientes se
han acostumbrado a tenernos en un balde con agua y cada
vez que uno viene nos sumergen, pero hay que olvidar ese
balde sino trabajamos este tema.
Los clientes compran un producto o servicio por la
percepcin que tienen de lo que les hace falta, recuerden
centralizar, diversificarel problema es que encuentren
la palabra mgica, (...). La gente compra soluciones. Las
necesidades son distintas y esas necesidades se mueven
en afectivas, cognitivas y fsicas. Cuanto menos s sobre
el negocio de mi cliente estoy en lo fsico, transaccional.
Cuanto ms es vnculo afectivo tengo la disposicin a pagar
superior.
Y no lo podemos hacer con el mundo grfico? qu valor
hay escondido en nuestra industria que an no la hemos
puesto a valer, qu est escondido adentro. Y saben una
de las cosas la famosa palabra: segmentacin, porque
esto que digo no le interesa a todos porque hay gente
que es rezagada y lo que quiere es recibir todo a precio
de gallina flaca. Identifiquen en sus cliente quin es quin
pero no pueden atender a todos iguales. Dependiendo de
cuntas horas, de cunto ocupa la mquina, de cunto
consume en base de capacidad de planta eso es puro
casete (...). Ustedes tienen segmentados sus mercados,
saben qu clientes es, de qu tipo, porque de esa forma
podrn ofrecerles cosas distintas de la misma mquina con
distintos valores y distintos niveles de relacin.
Un visionario paga distinto que un conservador, un
pragmtico paga distinto -son distintos-. El innovador quiere
la ltima tecnologa en cambio el rezagado quiere el estatus
quo. Visionario quiere una revolucin, el pragmtico quiere

una evolucin que le resuelva todo, el conservador siempre
est detrs de tos, que hace el otrosegmenten.
Ustedes tienen segmentados sus mercados, saben que
clientes es de que tipo, porque de esa forma podrn
ofrecerles cosas distintas de la misma mquina con
distintos valores y distintos niveles de relacin. Variables
en segmentacin todas las que quieran, en el Per estamos
en paales, hay una investigacin que encontr hace muy
poco, porque lo mximo que hacemos sector econmico
industria, salud, construccin; tamao de empresa
grande, mediana o pequea; y ubicacin geogrfica Lima
metropolitana, provincias. Y las que ms se han esmerado
hablan del nivel de servicio, nivel de relacionamiento, de
adquisicin, estilos de direccin.
Lo que pienso es que estamos en el estadio de venta
transaccional y la industria debe moverse a una venta
consultiva a generar su propia demanda para que como
industria vayamos a la venta empresarial, pero an estamos
en la venta transaccional muy bajo nivel de relacionamiento
y muy bajo valor percibido, esa es nuestra situacin pero
vayamos hacia adelante construyamos ventas consultivas
es un gran reto, pero individualmente va a ser ms difcil(...).
Hay que entender las necesidades para anticiparse, hay
que trabajar dentro de la legalidad hay un reto ustedes
tambin lo tienen en realidad todo el pas el 60% de la
economa peruana es por el lado ilegal yo no voy a hablar
de informalidad porque es muy condescendiente.(...). Pero
la legalidad es una cosa indetenible en le Per y cunta ms
legalidad haya ms documentos y ms cosas van a haber y
eso nos favorecen(...).
Las nuevas tecnologas ponen fin a la industria grfica, esto
es un susto. Qu pas con la industria del cine cuando
salieron los VH? Los dos crecieron. Qu pas con el papel
cuando salieron los ordenares? Creci, hay que mirar las
cosas por el otro lado. Lo que quiero cerrando esto es
decirles, el futuro puede tener varias formas de llamarlo
para los del casete es la incertidumbre pero para los del
chip es una oportunidad, estoy seguro que esta industria
tiene un futuro enorme pero tiene que moverse, tiene que
salirse del eslabn y ampliar su mbito de accin, tiene que
entregar valor, tiene que salirse de la venta transaccional,
tiene que hacer crecer el negocio de sus clientes. S que
hay clientes enormes que nos ponen contra la pared pero
la gran mayora de empresas que crecen en el Per no son
esas y a ellas hay que llegar y a ellas hay que hacer crecer
el negocio y ustedes estn en toda la posibilidad de lograrlo.
*Resumen de la exposicin.
13
Entrevista:
" Las asociaciones
gremiales dependen
fundamentalmente del
compromiso de sus
asociados".(CAV)
En la fotografa izq. a der.: Alfredo Yoshimoto (Director ejecutivo de AGUDI), Carlos
Aguirre (Director de Asimpres Chile) y Ernesto Sandoval (Presidente de AGUDI).
Dnde cree que radica el xito de Asimpres?

Las asociaciones gremiales dependen fundamentalmente
del compromiso de sus Asociados y Asimpres no es la
excepcin. La dedicacin y nmero de horas que invierten
los empresarios para el cumplimiento de los objetivos
gremiales, marcan la diferencia.
Asimpres ha tenido el mrito de servir de instancia para
conocerse y generar vnculos de confianza lo que permite
concertar objetivos de inters comn para el desarrollo de
toda la industria. La educacin de los futuros trabajadores
y la creacin de instancias de capacitacin son buenos
ejemplos.
Cmo logra mantener este xito ao tras ao?
Asimpres es uno de los Gremios ms antiguos de Chile,
cumpli este ao su aniversario numero 81. Un gran
nmero de diferentes empresarios han dirigido los destinos
de la asociacin en este largo tiempo. La permanencia
y crecimiento de nuestra asociacin se debe al marco
valrico que han compartido, privilegiando los intereses
de la industria grfica por sobre los intereses particulares
de cada empresa. Es el sello de nuestra asociacin y nos
enorgullece.
Cmo calificara la participacin de las empresas
chilenas en su apoyo a las actividades y eventos que
realiza Asimpres?
Asimpres se ha ocupado de generar instancias de
participacin para las personas de los distintos segmentos
al interior de las empresas. El objetivo es crear el vnculo
14
A continuacin una entrevista exclusiva con Carlos Aguirre

Vargas, Director de Asimpres, quien comparte con nosotros el
xito de esta insitucin grfica chilena.
no solo con los dueos y gerentes generales si, no tambin

con todos sus colaboradores. Esta cercana permite que los
servicios de Asimpres, en especial los que se orientan al
perfeccionamiento, sean mejor acogidos.
Qu tan importante resulta contar con una institucin
slida para un sector como el grfico?
Creo que toda actividad econmica se fortalece a travs
de los gremios: La representacin ante las autoridades
pblicas y privadas, lograr el financiamiento de proyectos
de desarrollo empresarial y tener una voz nica y fuerte
benefician a toda la industria grfica.
Usted cree que sera posible una alianza entre AGUDI
y Asimpres?
Sera un honor para nuestro gremio estrechar vnculos
entre las asociaciones y compartir experiencias y proyectos.
Tenemos desafos muy similares y en ambas organizaciones
mucho por realizar a futuro.
Cmo ve usted el mercado grfico peruano?
El mercado grfico peruano ha tenido un desarrollo
sorprendente. Destac el profesionalismo del sector y la
incorporacin creciente de nuevas tecnologas.
En la fotografa izq. a der.: Carlos Aguirre (Asimpres-Chile), Ricardo Abuid (Director de AGUDI), Eduardo Chiang
(Director de AGUDI), Alejandro Ruelas-Gossi (expositor mexicano), Osvaldo Saeravia (AGFA), Alfredo Yoshimoto
(Director ejecutivo de AGDUI) y Jaime Ojeda (Instituto de Estudiso Grficos-Chile).
En la fotografa izq. a der.: Fidel Bazn (Fortesa), Adriana Bustos (Antalis),

Alberto Sano (Ychiformas) y Ernesto Sandoval (Presidente de AGUDI).
En la fotografa izq. a der.: Pedro Isasi (Quad Graphics), Mario Cuzzi (Director de AGUDI),
Fernando Rengifo (Grafinal del Per) y Jan Zakrzewski (Grafinal).
En la fotografa izq. a der.: Jos Castaeda (La Repblica),

Osvaldo Saravia (AGFA), Mara Eugenia Mohme (La
Repblica) y Alfredo Yoshimoto (AGUDI).
15
En la fotografa izq. a der.: Rafael lvarez-Caldern (Impresso Grfica),

Ricardo Abuid (AGUDI) y Edgardo Gamarra (Gambell Trading).
En la fotografa izq. a der.: Franco Matzumura (Ychiformas), Simn Len (Exituno),

Alejandro Ruelas (expositor) y Mario Caldern (Des. Qumicos)
En la fotografa izq. a der.: Hernn Huiman (Industria del Envase), Adriana

Bustos (Antalis) y Andrs Snchez (Antalis).
En la fotografa izq. a der.: Alberto Sano (Ychiformas), Benedicta Castillo (Corp. Grfica
Beylourdes), Lourdes Alan (Corp. Grfica Beylourdes), Jaime Bustamante (Editora
ABC), Amanda Alan (Corp. Grfica Beylourdes) y Luis Nakandakari (Editora ABC).
En la fotografa izq. a der.: Jessica Alarcn (Grfica Industrial Alarcn),

Isaas Alarcn (Grfica Industrial Alarcn) y Mario Bellmunt (Kralvi).
En la fotografa izq. a der.: Adolfo Vsquez (Industria del Envase), Nahum Timman
(Imagex), Miguel Vizarreta (Perplast) y Alfredo Cilloniz Blondet.
16
En la fotografa izq. a der.: Rmulo Pizarro (Heidelberg), Ricardo Abuid (AGUDI), Mary
Aguilar (Praxis Comercial), Betsi Maceda (Praxis Comercial) y Alfonso Gmez-Snchez
(Praxis Comercial).
En la fotografa izq. a der.: Eduardo Chiang (AGUDI), Emilio Lllosa (Enotria), Fidel
Bazn (Fortesa) y Guido Bedoya (GB Impresores-Arequipa).
En la fotografa izq. a der.:Francisco Pretell (R&C Impresiones), Willy Yoshimoto

(Biblos), Aldo Casalino (Papelera Nacional) y Luis Valera (Director de AGUDI).
En la fotografa izq. a der.: Mario Caldern (Desarrollos Qumicos), Javier Pacheco

(Puryqumica) y Fernando Molina (Heral Mol).
En la fotografa izq. a der.: Eduar Sandoval (Market-Trujillo), Mario Snchez (Mass

Impresos -Trujillo), Alex Sandoval (S& S- Trujillo) y Mark Anthony Calle (Heraldi -Trujillo).
En la fotografa izq. a der.: Luis Cieza de Len (Cecosami), Carlos Otiniano (Tigre
Graph) y Carlos Otriniano Lpez (Tigre Graph).
17
Estudio de la Industria Grfica
18
19
20
21
Gestin
Six Sigma. Estrategia de gestin

que genera rentabilidad
Six Sigma es un mtodo de gestin estructurado
y estructurante que tiene como objetivo aumentar
radicalmente la rentabilidad de las empresas que lo adoptan,
centrndose en la satisfaccin de las personas afectadas
por estas empresas. Para Six Sigma, las variaciones son
fuente de dao para el cliente y el negocio. Por ello, esta
estrategia utiliza procedimientos estadsticos a fin de
identificarlas para luego elaborar un plano de accin para
reducir estas variaciones. Los procedimientos estadsticos
aumentan la confiabilidad de los datos y orientan mejor a la
toma de decisiones, as como contribuyen a la eliminacin
de los elementos que causan los residuos, ineficiencia e
insatisfaccin a los clientes.
a meta de Six Sigma es reducir el ndice de defectos/

fallas cerca a cero: 3,4 defectos o fallas por cada
milln de operaciones realizadas, o el equivalente
a 99,99966% de productos sin defectos. Por lo que ha
desatado la verdadera revolucin en las empresas que lo
adoptan en su totalidad.
El trmino Six Sigma fue acuado al final de 1985 por Bill
Smith, un ingeniero del rea de calidad de Motorola. En
1987 la Motorola oficializ el trmino como marca registrada.
Desde su implantacin por el presidente Bob Galvin, el
sistema ha generado beneficios de manera exponencial.
En su 20 aniversario la revista SixSigma de enero/febrero
de 2007 public un artculo informando que las ganancias
calculadas atribuidas al Six Sigma llegaban a un valor de
US$ 427 millones. Esas ganancias fueron conseguidas
por las 500 mejores empresas americanas, clasificadas
por la revista Fortune, que adoptaron el Six Sigma como
estrategia de gestin.
En la dcada de los 80 los Estados Unidos se encontraban
bajo una fuerte presin de los productos japoneses, lo
que sirvi de estmulo para que fuese creado en 1987, ley
pblica, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige,
nombre en homenaje al Secretario de Comercio de los
Estados Unidos en el perodo de 1981. El objetivo de este
premio fue estimular a las empresas a mejorar la calidad
de sus productos y procesos, romper con la situacin
que haba mantenido la productividad de las empresas
estadounidenses a menos que sus principales competidores
en los ltimos veinte aos. El modelo de Baldrige basado en
el Prize, Japn, instituido en 1951, por influencia directa de
22
W. E. Deming (1900-1993), uno de los especialistas ms

respetados en control estadstico de procesos. La base
del Six Sigma tambin viene de los conceptos y principios
predicados por la genialidad de Deming. En Brasil, el
Premio Nacional de Calidad, implementado en 1992, adopto
integralmente, en su primer ciclo de premiacin, los criterios
del premio Nacional de los Estados Unidos, o el Baldrige
National QualityAward.
La Motorola fue la primera empresa en recibir el premio
Malcolm Baldrige en 1988, que se repiti en el 2002. Sin
embargo, lo que llam la atencin del jurado, en 1988, fue el
Six Sigma, que permita a la empresa a llegar cerca a cero
defectos. Muchos autores atribuyen el premio conquistado
por Motorola a los resultados obtenidos con el programa.
Despus que Motorola ganar el Baldrige, otras empresas
se interesaron en saber lo que era el Six Sigma. Todo este
inters dio lugar a la propagacin de esta estrategia y su
aplicacin en empresas como AlliedSinal, ABB y General
Electric.
En la dcada de los 90 ocurre un crecimiento acentuado del
Six Sigma, debido a la revelacin de enormes beneficios
financieros logrados por las empresas que lo adoptan. Uno
de los principales fanticos del Six Sigma es Jack Welch,
que lo implement en GE en 1995 y se mantiene hasta
hoy. l fue el octavo presidente de la empresa y durante
su gestin la capitalizacin del mercado de GE aument
a US$ 400 billones, transformndola en la organizacin
ms valiosa del mundo. Jack Welch afirma

que nada se compara a la eficacia del Six
Sigma a la hora de mejorar la eficiencia
operativa de la empresa, aumentando la
productividad y reduciendo costos ().
Acelera el lanzamiento de productos con
menos defectos, y refuerza la lealtad del
cliente. En trminos simples, el Six Sigma
es una de las grandes innovaciones en
gestin en el ltimo cuarto de siglo, adems
de constituirse en una herramienta muy
poderosa para aumentar la competitividad
de la empresa.
Six Sigma en la industria grfica
Una encuesta publicada en el informe de
Anlisis Sectorial de la Industria Grfica
Brasilea con Rotativas Offset del 2009 y 2010, de la
Asociacin Brasilea de Empresas con Rotativa Offset
(Abro), indic que 5% de las grficas encuestadas utilizaban
el Six Sigma en el 2008 y que en el 2009 este nmero pas
a 10%. Incluso con un crecimiento expresivo en el uso de
esta metodologa entre las grficas, el nmero de empresas
que emplean efectivamente el Six Sigma en este sector
es mucho ms bajo comparado con otros segmentos de
la economa, tales como de piezas de automviles y las
compaas estadounidenses citadas. Muchas veces lo que
ocurre es el prejuicio que Six Sigma es una herramienta
compleja y destinada para las grandes organizaciones y
empresas que poseen una estructura ms slida.
El propsito del Six Sigma es bsicamente resolver
problemas, entendindose como problema una desviacin
en relacin a lo planeado o a un padrn preestablecido
como causa desconocida. Transformar un problema en
un proyecto en el que se plantea la solucin es una de los
primeros pasos del Six Sigma.
El tiempo, que hoy, invierten las grficas en la bsqueda
de soluciones, para reducir el tiempo improductivo de
las impresoras o el aumento de la eficiencia global de
los equipos de impresin y acabado como para reducir
la prdida de papel y otros insumos, puede ser utilizado
para aplicar la metodologa del Six Sigma. La prctica ha
demostrado que se puede y se debe utilizar en cualquier tipo
de empresa que tenga como meta la mejora del rendimiento
de su negocio, es decir; ser cada vez ms eficiente, rentable
y competitiva. Para ello, es necesario capacitar al personal
con esta metodologa con el fin de formar lderes obstinados
en la bsqueda de la reduccin del costo y el aumento de
la productividad.
La metodologa del Six Sigma ha tomado prestadas las
denominaciones utilizadas en las artes marciales: cinturn
blanco, cinturn amarillo, cinturn verde y cinturn negro o
en ingls, que es la forma ms comn de utilizar white belt,

yellow belt, green belt y black belt.
Para la obtencin de un green belt, que es capaz de trabajar

el 90% de los problemas de una grfica, es necesario 80
horas de capacitacin en herramientas del Six Sigma. Para
el buen aprovechamiento de la capacitacin, el candidato
a green belt debe tener un proyecto para ser desarrollado
durante el curso. Este proyecto presupone una meta
especfica que debe ser atendida en el intervalo de seis
meses, que es el plazo de los proyectos Six Sigma. El
mtodo estructurado para lograr esta meta es el utilizado
en cinco etapas denominadas DMAIC (Define, Measure,
Analyse, Improve y Control). En resumen:
1. Define (Definir): los problemas y situaciones a ser
mejorados Alcance del proyecto.
2. Measure (Medir): para obtener informacin y datos Enfoque del problema.
3. Analyse (Analizar): las informaciones recolectadas
Determinar la causa del problema.
4. Improve (Mejorar): los procesos Implantar soluciones.
5. Control (Controlar): los procesos mejorados, a fin de
generar un ciclo de mejora continua en la bsqueda de la
excelencia operativa Garantizar la meta del proyecto.
Fuente: Oziel Branchini es consultor de empresas y profesor de
posgrado de la Facultad de Tecnologa Grfica del Senai.
23
Marketing
Cmo ganar el Juego de las

Cotizaciones?
a mayora de vendedores son muy rpidos al momento

de hacer una cotizacin, y como usted sabe, la
mayora de prospectos han aprendido a aprovecharse
de esta situacin. No importa cun competitivo sea nuestro
precio, de todas formas nos dirn Gracias, yo le llamo; y
continuarn en busca de una cotizacin ms baja. Y por
qu no lo haran; parecera que todos estamos vendiendo la
misma tinta sobre papel.
Afortunadamente hay una simple solucin a este dilema; de
hecho usted puede conseguir rdenes consistentemente
cuando las suyas sean las cotizaciones ms altas una
vez que usted haya aprendido cmo jugar el juego de las
cotizaciones.
El precio es menos importante de lo que usted piensa
Si usted recuerda la cantidad de rdenes que usted ha
perdido porque sus prospectos le han dicho su precio es
muy alto, usted pensara que el precio es de suprema
importancia cuando de hecho es menos del 20% en el
proceso de decisin. Durante una encuesta reciente,
contactamos a quienes toman las decisiones en 200
empresas y les preguntamos qu es lo que ellos buscan
cuando estn cotizando sus trabajos de impresin. Menos
del 10% contestaron que el precio era su prioridad.
Si los prospectos no estn preocupados por el precio, por
qu siempre expresan sus objeciones acerca del precio?
La principal razn por la que perdemos las rdenes
contra cotizaciones de menor precio es porque nuestra
presentacin lleva a nuestro prospecto a basar su decisin
en el precio.
Por qu mi presentacin lleva al prospecto a buscar el
precio ms bajo?
Sus prospectos comparan sus cotizaciones buscando los
principales puntos de diferenciacin. Por ejemplo, si la
diferencia entre dos cotizaciones es que la imprenta A cotiz
el trabajo en un papel de 100 gramos y la imprenta B en un
papel de 120 gramos, la decisin de compra del prospecto
se enfocar en esta diferencia. Pero cuando usted cotiza
exactamente lo que el cliente le pidi entonces la nica
caracterstica que le distingue a usted de su competencia
es el precio; entonces el precio se convierte en el principal
punto de diferenciacin.
24
Si la decisin es basada en el precio, por qu no consigo

la orden cuando mi cotizacin es la ms baja?
Cuando usted visita a un nuevo prospecto, usted no est
compitiendo en condiciones justas. El campo de juego se
inclina muy favorablemente a favor del proveedor actual
del prospecto ya que cambiar de imprenta involucra
inconvenientes y riesgo. Sus prospectos cambiarn de
proveedor slo si los beneficios son mayores que este
riesgo. Desafortunadamente el precio ms bajo es muy
rara vez un beneficio lo suficientemente fuerte, porque en la
mayora de los casos, el prospecto ensear su cotizacin
competitiva a su proveedor actual, el mismo que podr
igualarla. Como resultado de esto, el prospecto consigue el
precio que usted le dio en su cotizacin sin el inconveniente
y el riesgo de hacer el cambio.
Consideran tambin los prospectos la calidad y el servicio
cuando evalan las diferentes alternativas?
Con algunas excepciones, los prospectos no consideran
la calidad y el servicio cuando evalan alternativas es lo
mnimo que ellos esperan. En el mercado actual, entregar
trabajos de alta calidad y proveer un servicio sobresaliente
no es la razn para contratar sus servicios; de hecho, es el
requerimiento mnimo
Entonces qu es lo que necesito hacer para ganar el juego
de las cotizaciones?
Como ya lo mencion, cuando el prospecto est
comparando cotizaciones idnticas, la nica caracterstica
Marketing
que le diferencia a usted de la competencia es el precio
as que usted debe hacer que su cotizacin sea diferente
cambiando las especificaciones iniciales del cliente.
Usted sugiere que yo entregue una cotizacin que es
diferente a lo que el prospecto pidi?
Claro que no; si su prospecto le pidi el precio de 50 mil
panfletos usted no puede entregar una cotizacin por 50
mil calcomanas para automvil y esperar que le den la
orden. Para poder cambiar las especificaciones usted
primero debe obtener el permiso; y obtener el permiso es
fcil si usted le demuestra al prospecto que los cambios son
para su beneficio. As que antes de cotizar un trabajo haga
preguntas indagatorias para identificar las necesidades
del prospecto y luego demustrele una mejor forma de
conseguir sus objetivos de marketing. Por ejemplo, si sus
preguntas indagatorias revelan que el prospecto estaba
usando los panfletos para generar ventas de su negocio
de sillones reclinables usted le podra decir: Sr. Prospecto,
algunos de mis clientes acostumbraban a utilizar panfletos
para generar pedidos y ventas pero han cambiado su
estrategia a algo mucho ms efectivo. Le importara
si le hago una sugerencia? Si l le dice Que tiene en
mente? ese momento ya le est dando permiso para que
cambie las especificaciones. Ahora si puede presentar una
cotizacin que le demuestre al prospecto las ventajas de
usar calcomanas para automvil en vez de panfletos.
Qu est deteniendo al prospecto para poner de una vez

la orden y, sin embargo, acepta mis nuevas ideas?
Nada. De hecho, a menos que usted sepa jugar el juego de
las cotizaciones, eso es exactamente lo que el prospecto
har. Uno de los errores ms grandes que un vendedor
comete es que entrega la cotizacin demasiado temprano.
Usted nunca debe compartir sus nuevas ideas o entregar
una cotizacin a menos que el prospecto est listo para
ordenar; y as est listo para ordenar asegrese de que
su cotizacin es la ltima en ser entregada. Por ejemplo,
si usted entreg una cotizacin hoy pero el prospecto
necesitaba el trabajo para dentro de 6 semanas, no pondr
la orden. Lo que har es decirle Djeme pensar; yo le llam.
Y muchas cosas pueden suceder en las prximas semanas;
el prospecto puede cambiar de parecer o puede volver a
pedir cotizaciones usando las nuevas ideas que usted le
entreg; y si l hace esto entonces una vez ms el precio se
convierte en el punto principal de diferenciacin. Entonces
cuando est tratando con prospectos que no estn listos
para ordenar, la mejor estrategia de ataque es despertar
su curiosidad; dgales lo que usted puede hacer pero no
cmo lo va a hacer. "Sr, Prospecto, basado en lo que usted
me acaba de decir, puedo pensar en muchas formas que
harn a su correo directo ms efectivo para obtener mayor
respuesta. Me gustara trabajar en algunas de estas ideas y
reunirme con usted nuevamente en 2 semanas. Le parece
bien?"
Aunque cambie las especificaciones, no sigue siendo el

precio un punto lgido?
El precio siempre est en consideracin, pero cambiar las
especificaciones le permite a usted hacer una presentacin
que justifique la diferencia en precios. Por ejemplo, si usted
presenta una cotizacin competitiva y su prospecto le dice;
Mire, yo puedo conseguir el mismo trabajo por $200 menos,
cmo respondera usted? Si las especificaciones de su
cotizacin son idnticas a la de su competencia entonces
su nica opcin es tratar de igualar el precio ms bajo;
pero hacer esto destruir su credibilidad. Si usted hubiera
sabido los intereses del cliente ya le habra presentado su
mejor oferta. Pero mire lo que sucede cuando usted cambia
las especificaciones. En este ejemplo el prospecto puede
conseguir 25 mil volantes a 2 colores en $1400, pero su
cotizacin es de $1800 por 25 mil volantes a 4 colores.
Debido a que usted cambi las especificaciones usted puede
hacer una presentacin muy convincente que demuestra al
prospecto por qu l debera invertir 2 centavos adicionales
en cada volante. Sr. Prospecto, aunque usted pueda
imprimir estos volantes por unos centavos menos, adicionar
color har que sus volantes se noten ms y eso resultar en
ms netas. No es sta una gran idea? Si el prospecto no
quiere hacer una inversin adicional usted puede cambiar
su cotizacin a la de 2 colores sin perder credibilidad.
Artculo elaborado para AGUDI.

Autor: *Peter E. Ebner. Principal consultor en ventas y marketing
para las Industrias Grficas de Estados Unidos, Canad y Europa.
*Consultor profesional en ventas y marketing con ms de 25 aos
de experiencia en la industria de las imprentas. Es autor de varios
libros incluyendo los bestsellers Multiplique las Ventas de su Imprenta
y Cmo Mercadear su Imprenta. Para informacin completa acerca de
sus libros y actividades visite www.VentasDeImprenta.com
25
Impresin
Caso de estudio: la
estandarizacin en la impresin
offset y el uso de ISO 12647
Cuando hablamos de calidad de un impreso, el juicio es a menudo subjetivo, ya que cada persona tiene un
sabor diferente y lo que puede ser bueno para uno puede no serlo para otro. Sin embargo, la gestin de la
produccin industrial exige que los procesos y los productos se ajusten a especificaciones medibles, para
que la calidad pueda ser garantizada y la rentabilidad de los procesos asegurada. Este es el objetivo de la
normalizacin - para garantizar la adecuada calidad del producto final de acuerdo a las especificaciones que
cumplen con los requisitos y necesidades del cliente.
a impresin offset es un proceso anlogo, con cientos

de variables. Esto hace que su control sea mucho ms
complejo que el de los sistemas de impresin digital,
por ejemplo, para hacer estos controles ms eficientes
existen varios dispositivos que permiten la medicin de los
parmetros del proceso.
La mayora de las impresoras an usa el mtodo de
comparacin visual para el ajuste de los cartuchos de tinta.
El impresor compara la hoja exitosa que acaba de imprimir
con la prueba digital aprobada por el cliente y ajusta las
tintas tratando de obtener hojas impresas ms cercanas a
la prueba. Despus de considerar la carga de la derecha, la
mayora de los impresores sigue controlando visualmente
las variaciones a lo largo del tiraje y haciendo correcciones
cuando son necesarias. Esto ciertamente no es el mejor
mtodo, porque el ojo humano no es un "instrumento" de
26
confianza. Los resultados se ven afectados por la fatiga del

operador, las condiciones de iluminacin, reflejos en las
hojas de ajuste y de la prueba, etc. Lo correcto es realizar
ese control por medio de instrumentos de medicin como
los densitmetros y espectrofotmetros. Estos dispositivos
permiten identificar, incluso, las variaciones de color
inferiores a la capacidad de percepcin de la vista humana.
No es suficiente, sin embargo, confiar en el equipo de
medicin. Es necesario establecer normas para las
variables a controlar. Las normas ISO deben utilizarse
como referencia. La serie de normas ISO 12647 orienta al
respecto de los parmetros para una impresin adecuada.
La primera parte de esta serie establece la terminologa y
los conceptos tcnicos necesarios para la normalizacin.
Las normas 12647-2 y 12647-3 tratan especficamente
sobre offset y establecen los principales puntos de control
Impresin
Resumen de los resultadosque muestra E LAB
con relacin a los valores normatizados
Soportes
Couch brillante
115 g/m2
Couch mate
115 g/m2
Offset - 120 g/m
Colores
Negro
Cyan
Magenta
Amarillo
E
4,28
2,64
4,70
4,19
Densidad
1,65
1,40
1,40
1,10
Negro
Cyan
Magenta
Amarillo
6,25*
4,11
4,36
4,60
1,65
1,35
1,40
1,05
Negro
Cyan
Magenta
Amarillo
2,01
3,85
4,57
3,75
1,30
1,05
1,10
0,95
*En el soporte couch mate el negro slo se alcanza un nivel aceptable con la
dendidade de 1,80. Sin embargo, se decidi utilizar una inferior para evitar las
ocurrencias de problemas tales como calcomana, tinta de secado lento, etc.
asociados a los sustratos, tintas y ganancia de punto. Los

parmetros de carga de tinta no son definidos como valores
densitomtricos, sino como valores colorimtricos (L* a* b*)
a ser medidos en reas slidas (hojas) de los cuatro colores
y colores secundarios. Las densidades son valores relativos
-se utilizan para comparar entre s las hojas de una misma
tirada, con la misma tinta y el mismo sustrato.
Esto significa que las impresiones con valores
densitomtricos iguales pueden resultar con colores
diferentes como si hubieran sido producidas con tintas
o sustratos diferentes. Sin embargo, una vez establecido
los valores que se buscan en condiciones estndar, la
densitometra pasa a ser un mtodo eficiente de control de
proceso.
Para determinar los valores densitomtricos a ser buscados
durante la impresin puede realizar un estudio preliminar
como se describe a continuacin, sobre un caso real.
Para este estudio se realiz un formulario de prueba. Los
procedimientos descritos a continuacin se utilizaron para
determinar la carga ptima de tinta (valores densitomtricos
medidos en la impresin slida) basado en la norma
ISO 12647-2. Este trabajo tambin es necesario para la
implementacin de sistemas de gestin de color.
Tal implementacin comprende tres etapas: calibracin,
caracterizacin y la conversin.
Calibracin
Se trata de la configuracin de los equipos de impresin
basada en las orientaciones del fabricante. Se utiliz una
impresora de cuatro colores.
Con la impresora correctamente ajustada (calibrada) se

imprimen formularios de prueba en tres tipos ms comunes
de papel: couch brillante, couch mate y offset. El xito
del entintado busca alcanzar los valores L*a*b* definido por
la norma para los puntos de control. Estos valores fueron
medidos por espectrofotmetro tambin siguiendo las
especificaciones de esta norma.
El papel couch y las tintas utilizadas en el estudio
estuvieron de acuerdo con las especificaciones de la norma
en trminos de valores colorimtricos L*a*b*. El papel offset,
sin embargo, estaba un poco fuera de las especificaciones,
encontrndose levemente azulado. Cmo no fue posible
encontrar un offset especfico en la norma, se acepto el uso
de ese sustrato, que dentro de los disponibles representaba
un menor desvo.
Las hojas de prueba que son consideradas buenas -es
decir; de acuerdo a la norma- sirven de referencia para
determinar los valores densitomtricos a seguirse durante
el control de las cargas de tinta en el proceso de impresin,
deben mantener las mismas condiciones estndar para el
estudio.
Todas las caractersticas de los insumos y materias primas
han sido documentadas para asegurar esta estandarizacin.
La mquina fue completamente limpia, incluyendo el
desmontaje del rodaje. Los rollos fueron verificados para
verificar las imperfecciones de las superficies, dureza,
regularidad de dimetro y desgaste de rodamientos. A
continuacin, el rollo fue montado y regulado. Tambin se
examinaron y se ajustaron las mantillas. Fue utilizado un
torqumetro para garantizar la tensin correcta del tramo.
Fue igualmente verificada la altura correcta de las mantillas
en relacin al anillo gua.
Caracterizacin
Se imprimieron 1000 hojas en cada papel, en las condiciones
definidas anteriormente. Separndose los tirajes completos
en muestras de 10 hojas. Esas hojas fueron analizadas
durante 24 horas para garantizar el secado completo y la
estabilizacin de los valores colorimtricos. La medicin se
realiz con un espectrodensitmetro.
En el tercer da fueron copiadas nuevas placas del formulario
de prueba y hechas nuevas impresiones sobre los tres tipos
de papeles. Esas hojas fueron utilizadas para el anlisis de
la ganancia de punto (caracterstico en mquinas de esas
densidades), el trapping, el contraste relativo de impresin
y el balance de grises.
Los impresos fueron tirados con las densidades
preestablecidas, como se indica en la tabla con los
resultados obtenidos.
27
Impresin
De esta manera, se aguard el

secado total de la tinta conforme
a lo establecido anteriormente
y de tal modo que la lectura
de los blancos puedan ser
realizados a travs del software
de prueba para la creacin del
perfil ICC (International Color
Consortium), en que el sistema
fue alimentado y la prueba
haya completado su fase de
conversin.
Al evaluar la ganancia de punto, se percibi que en todos los

colores, de los tres papeles, los valores estaban por encima
del estndar recomendado. Se cre, entre tanto, una tabla y
fue generada una curva en el software RIP para compensar
la ganancia de punto en los tres papeles.
Nuevas placas fueron copiadas siguiendo esas curvas.
Utilizando las mismas densidades pero con las curvas
de ganancia de punto ya habilitadas, fue posible hacer la
impresin y analizar los resultados.
Papel offset: Offset Papel: Los valores de ganancia de
punto estuvieron dentro del rango tolerado por la norma. En
las zonas de sombra, el contraste aumento y la obstruccin
disminuy.
Couchs: La compensacin fue muy alta, por eso, los
valores fueron bajos, lo que disminuyo el contraste e
hizo que las imgenes fueran lavadas y principalmente
con los tonos de piel perjudicados. Fue necesario generar
una nueva curva de ganancia de punto. El formulario de
prueba fue reimpreso, obteniendo resultados satisfactorios.
Los papeles presentaran ganancia de punto cerca de 12%
en las reas de medio tono (rea de 50% en la franja de
control).
de tinta) estndar.
Despus de la calibracin de la
prueba, los impresores pueden
trabajar con densidades (carga
En esta condicin, la prueba de color digital de inyeccin de

tinta se asemeja lo suficiente para evitar mayores demoras
en la configuracin de impresin y la propia prueba se
torna fcilmente reproducible y confiable, evitando el uso
de recursos de regulacin del cartucho para ajustes tonales
largos. Un factor importante a mencionar es que el modelo
de impresora offset utilizado en esta empresa permite
que el CIP3 sea alimentado de forma diferente para cada
tipo de sustrato (couch brillante, couch mate y papel
offset, por ejemplo) creando interpretaciones ms precisas
para los diferentes tipos de papel, una vez que poseen
caractersticas distintas de cobertura, absorcin, etc. Con
ello, los ajustes sern optimizados y habr una ganancia
considerable de productividad.
Aprobadas las curvas de ganancia de punto para cada uno

de los tres papales, el flujo de trabajo de preimpresin se
establece.
Conversin
El siguiente paso fue solicitar el blanco de calibracin de la
prueba ideal para la lectura del software grfico (software
de gestin y produccin de pruebas), en este caso el blanco
IT8, que fue adaptado a la prueba e impreso ya con las
curvas habilitadas y con las densidades predefinidas en los
tres soportes.
Este proceso debe repetirse peridicamente para un reajuste.

Se sugiere hacerse trimestralmente, semestralmente o
siempre que perciban diferencias mayores o que fueran
alterados los principales insumos y reajustes de equipo.
Fuente: Tecnologa Grfica - Brasil
28
29
Flexografa
Metodologas para estandarizar

en flexografa. Principios
bsicos.
FIRST.
Estandarizar es acogerse a una norma, tipo, o modelo establecido previamente, y en el subsector grfico de
la impresin, es hablar de implementar la normativa ISO 12647 (parte 6 para flexografa).
En un artculo anterior indicamos qu contemplaba esta normativa, variables y tolerancias, y qu vacos
tena, pero al margen de que sea ste u otro nuestro referente, lo que s es importante son los pasos a dar
y qu considerar a la hora de controlar un proceso productivo o la puesta en marcha y mantenimiento de un
estndar.
QU CONSIDERAR?
Es fcil: TODO. Este es el primer gran error en el control
de procesos. Un estndar se apoya en que tenemos
identificadas y cuantificadas la totalidad de variables que
influyen en l y las llevamos a un punto de funcionamiento
predefinido; de esta forma, la suma de procesos est
vigilada y los productos intermedios dan los resultados
esperados (planchas, anilox), por tanto, el conjunto de
todo lo que influye en el proceso y el producto grfico final
es predecible.
Y los ajustes de la mquina de imprimir? Otro universo:

ajustes mecnicos, tensiones, presiones, racls,
secadores la respuesta: metodologa.
Mtodo (segn RAE): Modo de decir o hacer con orden
Mtodo cientfico. Sir Francis Bacon (1561-1626) aport un
gran avance al mismo, utilizando la Lgica en conjuncin al
mtodo experimental inductivo, siendo muy significativo en
la mejora de las hiptesis cientficas.
Metodologas para estandarizar
CUL ES LA REALIDAD Y EL PROBLEMA DERIVADO?
Qu cabe destacar: la rigurosidad es fundamental.
Suponer. Creer que esto no es necesario controlarlo porque

siempre se comporta igual, lo omito.
Qu mtodo seguir: usar la lgica, la ciencia y los

conocimientos y experiencia sobre el proceso que como
expertos tenemos.
Creer que mi proveedor de planchas sabe lo que ha de

entregarme, porque siempre le pido lo mismo, no considerar
un cambio de consumibles (uso de planchas con diferente
dureza), fallos en el control del punto en plancha, suponer
que los maquinistas saben qu juego de anilox es ptimo
para cada trabajo y no hay cambios, creer que los anilox
estn limpios, o en buen funcionamiento (de momento),
y aportan la cantidad de tinta supuesta... Tener problemas
con la tinta y mezclar a chorros un aditivo recomendado
En definitiva: suma de errores que al final dan un ratio de
incertidumbre tal que cuando no se obtiene el resultado
esperado no s por dnde empezar a mirar.
30
Cmo aplicar el mtodo: implicar a todos los agentes que

formen parte de cada tarea y proceso, para que cada uno
aporte las variables crticas, problemas habituales y las
limitaciones de las mquinas y dispositivos que utilizan.
Qu informacin preliminar recabar: la que proporcionan
proveedores y fabricantes (tintas, soportes y maquinaria
productiva).
De dnde partimos: de la creacin de un plano de situacin
de mis procesos y su interaccin, as como de todos los
elementos bsicos a considerar y variables principales.
Como ejemplo:
Flexografa
Hemos de contemplar estos pilares bsicos para aplicar un

mtodo de cara a estandarizar:
Disponer del instrumental de control adecuado,
mnimo y necesario para asegurar cada paso
Disponer de unas especificaciones de trabajo y
recomendaciones, para establecer tolerancias de
cada variable. Es importante identificar y cuantificar
las variables ms crticas por orden de importancia e
influencia en el resultado final.
Aplicar el mtodo paso a paso. Es importante definir
en qu orden hay que interactuar y controlar cada parte
del proceso productivo
Una recomendacin particular ser segmentar el proceso
productivo para un mejor anlisis, separando cada
subproceso y analizndolo por separado.
Esto es, se tiende a pensar en un todo y en la influencia
que tendrn unas variables sobre otras. Esto es lgico,
pero si en la primera etapa del mtodo no tratamos
independientemente cada suboproceso, mezclaremos
posibles errores de uno con otro y no obtendremos
resultados fiables, de manera que las conclusiones podran
llegar a ser errneas debido a una contaminacin entre
procesos. Veamos un ejemplo: si analizo la forma impresora
plancha flexogrfica, debemos centrarnos slo en:
Sus caractersticas fsicas: composicin, espesor,

dureza...
El sistema que grabar la informacin: CDi, ajustes
de filmacin
El resultado filmado: piso, relieve, ganancia
Instrumental de medicin aplicable: Durmetro,
Mircrmetro y un analizador de placa flexogrfica.
Durmetro. Funcin: asegurar la dureza de la placa
utilizada.
Micrmetro. Funcin: asegurar qu piso y relieve tiene
la distancia requerida.
Medidor punto en plancha. Funcin: verificar y medir
el punto de trama en plancha
Estas cuatro consideraciones sern suficientes para el
anlisis de la forma impresora ya que las condiciones de
trama utilizadas segn tipologa de producto y soporte de
impresin, o la distorsin a aplicar y otros factores debern
considerarse en el RIP de filmacin, correspondiente a un
subproceso anterior al analizado en el artculo; de igual
manera ocurre con los anilox ptimos a utilizar para cada
color y sus tolerancias de uso en funcin de la lineatura de
trama en placa que, en este caso, debern ser considerados
en el subproceso posterior.
Habiendo establecido algunas pautas sobre la metodologa
a seguir para la estandarizacin en flexografa, para finalizar,
31
Flexografa
recomendar un compendio y gua muy interesante para el
sector, que se estructura de forma ordenada, analizando
cada subproceso y proporcionando recomendaciones
tcnicas y tolerancias de todas las variables crticas que
influyen en el proceso productivo de flexografa, como
es la gua FIRST (Especificaciones y Tolerancias para
Reproduccin de Imgenes Flexogrficas), publicada por
la Foundation of Flexographic Technical Association, FTA.
FIRST
Reproduccin de imagen flexogrfica. Especificaciones y
tolerancias.
neutralidad de los trabajos (gua y especificaciones

G7).
Minimizar el desperdicio y el tiempo de inactividad.
Aumentar el rendimiento y la productividad.
Control de consumibles: soportes, planchas, cilindros,
tintas especiales y recubrimientos.
Lo ms interesante es que cada seccin de la gua habla
punto por punto de cada factor a considerar, dando nociones
tcnicas sobre su uso, control y mantenimiento y aportando
tolerancias de funcionamiento todo lo que debemos
considerar para ese subproceso, como por ejemplo:
Condiciones de espectrofotmetros recomendadas.
Lanzada en 2009, es el conjunto publicado ms completo

de la industria flexogrfica, que incluye especificaciones,
guas y tutoriales diseados para proporcionar a todos
los miembros de la cadena de produccin la informacin
tcnica que necesitan para producir alta calidad y resultados
consistentes de impresin, tirada tras tirada. En este
momento se dispone de la 4 edicin FIRST 4.0
El paquete consta de un CD con herramientas y elementos
de control y el compendio de especificaciones de 318
pginas, donde, establecido por secciones: Introduccin,
Implementacin de la gua FIRST 4.0, Diseo, Preimpresin, Impresin y glosario, a modo de vocabulario y
que incluye algunas frmulas de clculo fundamentales
(clculo de trapping, reflectancia, contraste de impresin).
Estndar
CGATS .5 1993 / ISO 2846-5
Iluminante
D50 (5000 Kelvin )
Observador
Observador estndar de 2
Medicin
Absoluto (incluyendo el soporte)
Geometra
0/45 o 45/0
Tolerancia
Delta E: CMC, CIE 94 o 2000
Apertura
Estndar 3,4 mm (rango entre 2,0 y 6,0 mm)
Gua general de rea de cobertura total de tinta.

Soporte
Estucado
Noestucado
Film
Corrugado Papel
260 %
290 %
290%
320%
N/A
N/A
Plstico
Peridico
N/A
N/A
N/A
200 %240 %
300 %400 % N/A
Por otro lado, se incluyen elementos test para control de

diversos factores, as como test para realizar huellas
de mquina o ensayos diversos y hojas de control para
recogida de datos. Por ejemplo:
El objeto de la gua es proporcionar las herramientas

necesarias para:
Optimizar los procesos de diseo y preimpresin.
Optimizar el proceso de impresin, la creacin y
anlisis de huella de mquina, la caracterizacin y el
control de procesos.
Mejorar la consistencia del color, definiendo el flujo
de color, realizar tareas de calibracin, o mejorar la
PREIMPRESION
12.8.3 Mezclas, degradados y gradaciones se recoge en
el manual un elemento test para anlisis de la mejora de
degradados trabajando a distintas lineaturas.
32
Flexografa
IMPRESIN
21.2 La tinta. Componentes de la
tinta: resinas y solventes tpicos,
tipos de aditivos y su funcin.
Pigmentos recomendados por
FIRST, y su colorimetra. PH.
Rangos de tolerancia e influencia
en la tinta.
IMPRESION 21.5.2 Cinta de montaje

Se reconoce la importancia y efecto del uso de distintos
tipos de cinta de montaje para adherir la plancha sobre el
cilindro, y se ejemplifican resultados que pueden detectarse
en la impresin como causa de no realizar debidamente
el proceso de montaje de la placa o usar un adhesivo
inadecuado.
IMPRESIN
22 Variables de impresin. Ajustes
de registro, control de tensiones,
ajustes mecnicos, sistemas de
control por visin
IMPRESIN
Se indican distintos elementos de control, explicando cada
una de las variables que deben ser valoradas en la calidad
de reproduccin e indicando su rango de tolerancias y
mtodo de medicin.
Fuente: Instituto Tecnolgico Aido .
33
Eventos
Papeles Finos Kimberly cambi de imagen

Adicionalmente, Papeles Finos Kimberly reafirmando su
compromiso con el cuidado del medio ambiente lanz
el nuevo papel Ekoblanco, fabricado con 50% de fibra
reciclada y 50% de fibra de bosques certificados PEFC
(certificacin internacional de cadena de custodia emitida
por la FAO).
En la fotografa: Rafael lvarez Caldern, gerente general de Impresso Grfica

y Vernica Cristancho, gerente de marca - Papeles Finos Kimberly / Reciklart.
Moderna, vanguardista y con sentido ambiental es

la nueva imagen de esta marca.
La versatilidad de las texturas de Papeles Finos
abren un nuevo mundo de posibilidades que permiten
la creacin de novedosos conceptos artsticos.
Miraflores, 22 Noviembre de 2011. Sin dejar de lado la
sobriedad y elegancia que caracterizan a Papeles Finos
Kimberly, la marca present al mercado su nueva imagen,
que hoy incorpora a sus productos elementos que le
imprimen un aire moderno, vanguardista y con sentido
ambiental.
Esta lnea de papeles adicion a su portafolio dos nuevas
texturas: Scottia, que evoca un acabado artesanal; y
Essential, con un acabado liso-rstico.
As mismo, cre una nueva imagen para cada una de sus
texturas, que ahora se ajustan a distintos tipos de estilos:
Clsica, para los sobrios y elegantes; Moderna, para los
dinmicos y cambiantes; Trendy, para aventureros que
les gustan sensaciones y emociones; Neutral, para los
que les gusta vivir en armona flexibles y
suaves; Vanguardista, para los imponentes y
contemporneos.
34
Con este cambio Papeles Finos se consolida como la marca

lder para la elaboracin de libros, cuadernos, brochures,
informes, calendarios, bolsas, portafolios de producto
entre otros usos, y su versatilidad abre un nuevo mundo
de posibilidades que permiten la creacin de novedosos
conceptos artsticos.
La presentacin oficial de la nueva imagen de la marca se
llev a cabo en el Hotel Casa Andina Private Collection con
un evento, en los cuales particip como invitado especial
el artista plstico Juan Andrs Posada, quien realiz un
show de pintura en vivo y luego de deleitar al pblico con su
performance artstica, y gracias a Kimberly, sorte los tres
cuadros entre los asistentes.
Kimberly estrena calendario
Durante el lanzamiento de la nueva imagen de Papeles
Finos Kimberly se present el calendario 2012 de esta
categora de productos.
El anuario recibi el premio Andrigrfica 2011 por su
excelente acabado y diseo, ste incluye los meses
de noviembre y diciembre de 2011, y fue elaborado en
las diferentes texturas de su nuevo catlogo. Dentro de
su diseo trae troquelados, policromas, estampados,
repujados, barniz UB, realces y estampado hologrfico.
Artsta Juan Andrs Posada, durante su show de pintura en vivo, retrat a Salvador Dal, la famosa Mona Lisa y a nuestro clebre nbel Mario Vargas Llosa.
35
Eventos
AGUDI realiz Seminario Grfico en

Trujillo
AGUDI y AGEN llevaron exitoso seminario a Trujillo gracias al apoyo de la empresa Grafinal.
En la fotografa: Ernesto Sandoval Ros, presidente de AGUDI.
fortalecer aquellos flancos que con slo la prctica no es

posible contrarrestar.
Para este evento se cont con la prestigiosa presencia
del profesional grfico Julio Csar Reina, quien hace
unos meses capt el inters del pblico grfico limeo con
esta ponencia. Con ms de 150 asistentes la exposicin
se centro en tres puntos fundamentales: Solucin de
fuentes, el uso correcto de las matillas y el uso de tintas,
donde el expositor demostr el amplio conocimiento de
los temas, desplegando una teora rica en informacin y
mtodos prcticos para aquellas engorrosas situaciones
que pueden presentarse en el quehacer grfico. Mediante
una metodologa didctica y participativa, con ejercicios y
preguntas, logr que el avanzar del reloj no repercutiera
en el inters de los asistentes que no se movan de sus
asientos. Los minutos pasaban y el segundo tema sobre
mantillas fue escuchado con detenimiento y siempre con el
cuaderno o la libreta de apuntes en la mano.
GUDI como parte de su Plan de Capacitacin

Descentralizada, enfocado en incrementar los
estndares de conocimiento terico/prctico del
sector, realiz junto con la Asociacin de Empresarios
Grficos de Trujillo -AGEN el Seminario Magistral Conocer
los insumos es evitar problemas. La cita tuvo lugar el viernes
14 de octubre en la ciudad de la eterna primavera, Trujillo,
donde los grficos del norte se reunieron para escuchar una
de las charlas ms importantes del ao.
En la exposicin, estuvo presente el presidente de AGUDI,
Ernesto Sandoval, que a su vez es presidente de AGEN.
Asimismo, estuvieron presentes representantes de la
empresa Grafinal, quien en est ocasin prest su apoyo
como auspiciador y otorg al grfico trujillano un expositor
de talla internacional.
La jornada de tres horas continuas brind a los asistentes
la oportunidad de enriquecer sus conocimientos y
complementar lo que muchos conocen slo en la prctica,
con una basta y asequible teora que estuvo en manos de
profesionales de calidad. Concentracin absoluta, lapiceros
en mano escribiendo cada punto de la exposicin y
preguntas frecuentes evidenciaron que el sector exige ms
capacitacin, ms aprendizaje, que lo nutran y conviertan en
un grfico terico-prctico, permitindoles de esa manera
36
La jornada estaba por llegar a su fin, pero las sillas

permanecan intactas, con participantes que haban
olvidado el pasar del tiempo, frente a una provechosa e
interesante exposicin. Para sellar su ponencia, Julio Csar
Reyna realiz unas preguntas teniendo los asistentes que
respondieron primero la suerte de llevarse unos premios
cortesa de Grafinal.
En la fotografa: Julio Csar Reina.
Kodak recibe
nuevamente el
premio por la
Tecnologa ms
innovadora de la
industria grfica
odak logra por tercera vez los honores al ganar el

Premio por la Innovacin ms Prestigiosa de la
Industria de la Impresin Alemana por tercer ao
consecutivo.
Inicialmente, el Sistema de Impresin Dimensional KODAK
NEXPRESS recibi el premio en el ao 2009, mientras que
el ao pasado la Plancha Trmica KODAK TRILLIAN SP en
la categora de preimpresin y la prensa KODAK PROSPER
5000L en la categora de Impresin recibieron
Premios por Innovacin.
Actualmente, en el ao 2011, la Plataforma a Color de
Produccin Digital KODAK NEXPRESS SX, con la opcin
de hoja larga, ha sido honrada como la Tecnologa ms
Innovadora (Premio de oro) en la categora de impresin.
El ltimo ganador del premio fue elegido en una encuesta
a travs de internet por lectores del Deutscher Drucker
y Grafische Palette, dos revistas de comercio lderes
en Alemania, y print.de, de un total de 30 tecnologas
nominadas por los editores de las publicaciones.
Estamos muy orgullosos de haber recibido un premio tan
respetado por tercer ao en consecutivo, declar Mark
Clark, Gerente General Regional & Vicepresidente de
Soluciones de Impresin Digital para Kodak. El premio fue
particularmente satisfactorio ya que fueron los profesionales
de la impresin, que trabajan en primera lnea, quienes
votaron por nosotros. Destaca la trayectoria de Kodak en
lo que respecta al desarrollo de soluciones que ayudan a
los proveedores de servicios de impresin a superar los
desafos que enfrentan en la industria de comunicaciones
graficas.
Kodak recibe nuevamente el premio por la Tecnologa ms
innovadora de la Industria de la Impresin.
37
Publirreportaje
Versatilidad y productividad son las

principales caractersticas de la nueva
:ANAPURNA M2540 FB
Nueva impresora de cama plana de Agfa Graphics diseada para una optima productividad en sustratos rgidos
s la ltima incorporacin exitosa de Agfa Graphics a

la familia :Anapurna, las impresoras de gran formato
con tintas UV curable, es una impresora dedicada
de cama plana, diseada para adaptarse a las crecientes
necesidades del mercado para impresin en sustratos
rgidos. La :Anapurna M2540 FB es un equipo que ahorra
tiempos de produccin con una revolucionaria tecnologa
de cambio rpido de la cama de vaco, incluye adems
seis colores de impresin (CMYKLcLm) ms tinta blanca.
Su precio es atractivo para aquellos que quieran ingresar
en ese mercado, as como para usuarios ya establecidos
dispuestos a cambiar a lo ltimo en tecnologa UV.
Con una velocidad mxima de impresin de 45 m2/hora,
la :Anapurna M2540 FB puede imprimir tamaos hasta de
2,54 x 1,54 metros, en sustratos hasta de 4,5 cm de espesor
y hasta 80 Kg. de peso. La mquina cuenta con 11 pines
de registro retrctiles que simplifica y permite un rpido y
preciso posicionamiento del material, sobre todo cuando se
trabaja en impresiones por ambas lados.
Tal es la versatilidad de la :Anapurna M2540 FB de Agfa
Graphics, que el equipo ha sido diseado para adaptarse
tanto a pequeas como grandes aplicaciones de impresin,
en nichos con creciente demanda tales como la produccin
de materiales promocionales, obsequios, posavasos y
DVDs. La excelente adhesin de la tinta UV curable,
su secado rpido y eficiente le permite imprimir tanto en
vidrio, cermica como en madera, hacindola as atractiva
al mercado de la arquitectura y decoracin de interiores,
as como publicidad de exteriores, displays y artculos
promocionales.
"Cuando se diseo y desarrollo la :Anapurna M2540 FB,
nos aseguramos de que cuente con todo lo que un usuario
necesita para trabajar con sustratos rgidos" nos comenta
Willy Van Dromme, Director de Marketing de Formato Ancho
de Agfa Graphics. "El resultado es una impresora dedicada
para trabajar en superficies planas a un precio competitivo,
es la mquina ideal para empresas que les permita ingresar
al mercado de los que quieren imprimir en diferentes
aplicaciones como tamaos de hasta un mximo de 2.54
metros de ancho, con un rpido retorno de su inversin. Con
un consumo bajo de tinta de 8.1 ml/m2 como la :Anapurna
M2050, la nueva :Anapurna M2540 FB le entregara calidad
de impresin a un bajo costo de consumo de tinta por m2.".
38
Gracias a su ingeniera robusta la :Anapurna M2540 FB

simplifica el trabajo sobre sustratos rgidos y le permite
imprimir en forma consistentemente estable durante toda
su produccin. La poderosa mesa de vaco incorpora
dos zonas, cada una contiene cuatro compartimientos
conmutables complementados para una funcin de flujo
de aire inverso que permite para una remocin rpida de
impresiones terminadas para el movimiento de sustratos
pesados.
La impresora cuenta con un ionizador para evitar la
acumulacin de carga electrosttica en el sustrato, que
puede afectar el control de la calidad de gota en la tinta de
impresin. Para proteger los cabezales de impresin ante
el riesgo de golpes, cuenta con sensores de seguridad en
ambos lados del carro de impresin.
"Hemos puesto mucha atencin a detalles como la
versatilidad de la mesa de vaco, los pines de registro y la
capacidad de carga y descarga rpida de trabajos en forma
sencilla" contina Van Dromme. "Adems de la capacidad
de producir resultados de alta calidad en todos los sustratos
rgidos, sabemos que el ahorro de tiempo es un elemento
vital para el negocio de la impresin, la nueva :Anapurna
M2540 FB adiciona a su flujo de trabajo estos elementos de
produccin para una mayor eficiencia en general."
La nueva impresora de Agfa Graphics no slo atraer a
los impresores de pancartas y carteles, sino tambin a
otros sectores del mercado impulsados por la necesidad
de alta calidad, durabilidad a full color usando tecnologa
de tinta por secado UV. Es adecuada para prototipos de
envases, para los fabricantes de productos promocionales
as como para especialistas de la industria que necesitan
un desempeo rpido y la capacidad de trabajar con una
amplia gama de sustratos rgidos.
La :Anapurna M2540 FB de cama plana completa la familia
de impresoras rentables de curado UV de gran formato. Agfa
Graphics tambin ofrece su gama completa de mquinas
:Jeti y la gama de impresoras de alta productividad como la
:M-Press Tiger y la :M-Press Leopard, prensas de inyeccin
de tinta.
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Luis Valera Carvalho.

Mario Cuzzi Morn.

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Editorial: Exitoso Congreso

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Empresariado grfico renov

ste ao representaba para nuestra institucin

Por ello, la Directiva acept el reto y decidi organizar

Luego de un merecido coffee break, despus del

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a presentacin se har en tres partes:

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lo que hacen cada vez es darlo ms barato, ms barato y

nueva tecnologa, donde todo es ms barato. Creemos que

es, eso es el focus group. Entonces la alternativa es ver al

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de matar al competir de al lado, se trata de que toda la

(...) Aqu llegamos a un punto muy importante, quiero ser

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La primera, aunque parezca mentira, es vender caro dejar

3. Tener la habilidad de diplomacia para convencer a los

1. La crisis internacional puede obligar a cambiar

4. Tener una visin alocntrica, no egocntrica.

As es, por muchas razones, pero por mencionar algunas, la

5. Desarrollar la habilidad de un control "distribuido" del

1. Tener una visin expandida, es decir, no ver solo

2. Saber identificar los recursos/nodos de la red para

3. Transmitir emociones, no solo " vender" productos

2. Reenfocarse a segmentos de alto valor

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Requisitos para desarrollar

uando me propusieron est presentacin para m fue

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es. Y no es que sea bueno o malo, sino son formas distintas

casete dirn levanten barreras arancelarias, van a destruir

(...). Conozco una empresa que naci siendo un centro

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los del chip y el 27% del casete, se van a preocupar del

un problema para nueva imagen, adquirir, reestructurar,

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Y cuando vemos esto, del 2001 al 2011 ven televisin el

eso, hay que entender que estamos hablando a una mujer

quo. Visionario quiere una revolucin, el pragmtico quiere

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Dnde cree que radica el xito de Asimpres?

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A continuacin una entrevista exclusiva con Carlos Aguirre

no solo con los dueos y gerentes generales si, no tambin

En la fotografa izq. a der.: Fidel Bazn (Fortesa), Adriana Bustos (Antalis),

En la fotografa izq. a der.: Jos Castaeda (La Repblica),

ASOCIACIN PERUANA DE MEDIOS DE IMPRESIN

En la fotografa izq. a der.: Rafael lvarez-Caldern (Impresso Grfica),

En la fotografa izq. a der.: Franco Matzumura (Ychiformas), Simn Len (Exituno),

En la fotografa izq. a der.: Hernn Huiman (Industria del Envase), Adriana

En la fotografa izq. a der.: Jessica Alarcn (Grfica Industrial Alarcn),

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En la fotografa izq. a der.:Francisco Pretell (R&C Impresiones), Willy Yoshimoto

En la fotografa izq. a der.: Mario Caldern (Desarrollos Qumicos), Javier Pacheco

En la fotografa izq. a der.: Eduar Sandoval (Market-Trujillo), Mario Snchez (Mass

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Estudio de la Industria Grfica