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AUDITORlA

ADIVIINISTRATIVA

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Con cuestionarios de trabajo

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Robert J. Thierauf

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EDITORIAL
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EspAA

LIMUSA
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COLOMBIA

vENEzuELA

PUERTO RICO

ARGENTTNA

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OII}LIOTECA E5'CIALIZADA

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o, t c r, ttsvo :...... f^.l...b-.y'.

tcclrr d: ln6rcs':

7-.42.:.8-

Dedicodo
o la mentoria de

Versin artorzoda cn crpaol dc h obra pubtcda cn


inrlis po AMACOM, una divisin dc ta Amcricn
Managcmcnt Asroiillon. Lon cl ttulo dc
M

O^NAGEMtjNT
AMAcoM

AUDITING, A Questionnaic Approach,

tsBN 0-8t44-5535-2

I'eNi

espaola:

CERARDO DAVILA R.
Liccnc do cn Ccncis dc la Conuncacn dc la
Univcniri fnlcrnazionlc degli Studi Sociti dc Rom.r, ttatr.
.rerc dc Prblicaciones dc l Dicccin Ccncrat dr Educcin
Nprnal dc la &ctar de Educcin Pblic cn Mxico.

tilal)otucn: SISTEMAS EDITORIALN TIICNICOS, SA. dc C,V.

L Ner.ntocin y drposcin . conhtto t.


A IlD ITOR IA A DM IN ISIRATIVA
sn proplada.r d.l ec,or. Nltryana pdrtc cte erta

obn

'u.d t rcprcducda o .'s,nl.ida, ,n.dlontc nltt&,i', slttcnto


o Dtk'do clectnlco o nrccnco (btchlyen.to cl loocoplodo,
t trrubaclu cuatqntet rkterta <1e recpctocln y dlac.natlcnto
r t,t1o ,aci). titt co,ttttnlDta por eslto det editor-

D. J. O' Conor Paare,


CofundoCor de
Formica CorPoraton

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l)crcchos rcscitdos:

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l9ti(. IIDITORIAL LIMUSA, S. A. d C. V.


Itrklcfs 95, timer pho, 06040 Mxico I, D.
[ti,'Irl)ro dc l] Cnlra Nciol dc l
rl'Frr l:ditori1. llc8isto Nnl. l2l

l! r"'r,.' f,l( i,;n: I9il4

l'r,',"tr r.'r't'rcsn;n: 986


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Prlogo
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DE Los GRANDES AVANCES en la prctica y principiosde la administracin, poco se ha publicado sobre audtora administrativa, ei decir, sobre sus fundamentos y manera de efectuarla. Las auditoras
admnistratvas son lo que su nombre implica: auditorlas de la administracin. Sirvcn para valorar la colidad de los administradores o, ms
prccisamente, su habilidad para alcanzar metas especficas y cumplir
con l s t.lreasasignadas.
Este libro cst dcdcado enteramente a este tema de actualidad.
La audito|li admnistratva no slo se relaciona con otras audito 'as
empleadas ordinarinmente por las cmpresas sino que presenta en esta
obra un cucstionrio complelo de aud itor a ad min istra tiva para evaluar
las reas funcionles clc un organizacin desde el punto de vista admnstralvo. Especficamcnlc sc presentan secciones especiales de
cuestonarios para l,r pl,rni[icacin empresarial,contabildad, finanzas,
mercadotecni (abarcando distribucin), investigacin y desarrollo,
ingenieria, produccitln (incluyendo inventarios y compras) y personal.
Tambin presenta sccciones destinadas a aplicarse al ambente de la
organizacin dcl trb;tio y su sstema de informacin. Desde esta perspectva, se puedc scfi.rlar con precisin si hay eficiencia administrativa
o no la hay. Si cxisten condiciones desfavorables el cuestionario las
revelar ind icando un pu nto de partida para aplicar medidas correctvas
a [in de mejorar el furcionamiento otganizativo.
La razn principal para emplear un cuestonario de auditora ad.
ministrativa es la necesidad de descubrir deficiencias en las operaciones

A pEsAR

t!

rroLoco

PROLULU

en marctla, un.l ncccsidd .lbertimen te rcconocida por las organizacio_


ncs cmprcs.rr.tles, c(lrctivas y gubernamentales. Aunque haya una

secciones llenadas en l05 cuestionarios, emprender ciertas acciones


correctivas.

tr cn "{) quc clcsde cl punto de vista financieo ocurr durantc el


,r<r,rntcrior", y cl resultado es uno mirotlo retrospectvo, Lo que e
rcccsit.r cs ut't vsin del futuro, un cnfoque quc se concentreen
la
cv.rlr,rclt de l efectividad adminst-atva en cuanto al loqro dc las
nrct.r\ dc l org.rnizacin; hace falt redlzdt las funcionesdinistratrv,r5 dc planeacin, organizacin, direccn y contro as
como la toma
(lc (jccisioncs administ.ativas dirigidas a la formulacin de planes
y
ol)jctivos. En este libro se adopta cstc enfoque mediante la Dresenta_

Audtorio odninstrativo de mercodotecna y servcos


orentodo o los reos funconales. Algunas Seccioncs del cuestionario
de auditora admnistrativa tenen ejemplos especficos de las reas
de mercadotccnia (cptulo 5). De modo similar, algunas seccones
sirven para lustrar l,rs reas de investgacin, desarrollo e ingcnicrr
icaptulo 6). como en la segunda parte, sc prcsentan casos dc estudio
escogidos de la compaia XYZ a fin de ilustrar la aplicacin del cuestionario y se proponen recomendaciones pra rcsolver problcmas ad-

rcvisi<in (audilorr',r) arrual realizada por contadore5 exte[nos, se concen-

t irt tlc cucst ionarios dc aud itor a ad mn istral iva para cva luar el

funcio.

o.rnicnto adminstratvo. A partr de esta visin esclarccedora,

Tercero parte:

nrinstrativos que Ya cxisten.

Prtnero porte: lntroduccn a lo ouditorio odminstratvo. Los diferer-

Ir'5 lipos de uditorri que han sido dcsarrollados. particul,rrme nte tas
.ru(litolas ad m in istratvas, son revisds cn cl cap tulo 1 . posteriormcn
lc, cn el capttulo 2, se examinan aspectos importantes para emprcnoer
ur.r i ud ito i administratva.

Cuorta porte: Audtortb odminstrativo orentoda o lo produccn

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/ttt it los reas funconqles, Aquellas funciones quc son bsics oara l
t,l,rrrc,rr. in en la emprcsa, proportionln los puntos dc partida para las
i1 ( r ,))cs iliciles dcl cuestionaro ds auditorr dmnistrativa (capr_
t rrl, r l) | rr cl captultr 4 estdn las pregunts rclaconadas
con la contabt_

ambos captulos sc c5tuda cl casode lacompaa


,r (rrrt sc. rtilizdo a lo largo dcl libro como muestra) para ilustlar
l.r ,rplrL ,rr rol rlcl cucsti<lnrio de auditol'a administrtiva a problcmas
r,lrI||r,,tt,rtivi,\ fil)i(os. l-;lmbin se rccomienda cn cada captulo.con
l,rr r'r l,r cv.rlr.rrrrir clc lts hcchos y los resultados de ls distinrs

quc
reas funconoles de penonol. Estd parlc siguc el mismo f('rm'rto
las dos ntcriorcs, es dccir,las secciones dc un cuestionario dc audito'

ra admnistrativa tiencn eiemplos que sc nplican a un ambicnte de


produccin (capitulo 7). lgualmentc, sc plnten pregunts dctllads
para el rca de personal, donde sc aplican 5eccionescscoSdasdcl cues-

tonario D.rr que la compat',t XYZ rcsuelv deficicncias administrativas (cap rlulo 8).

y
Qunto parte: Auditortbs qdnl n s tro tvos del ombiente de traboo
preque
cn
capitulos
Puesto
informocin.
de los reos del sstemo de
cedentcs sc enfocan las ircs funcionales tradicionales dc una organiacin. cst partc final se conccntra en la5 seccione5 del cuestionarlo
relacionadas con cl ambicntc de trabajo y cl clemcltto ltumano (captulo 9) y tambidn en cl sistema de informcin (capr'tulo 10) Estas
secciones finales complctan un cuestionario tal como se utliza en una
aud

\t q!tndo p,orte: Audto b odminstratva del finqnciamiento orientodo

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.fdminstracn puede ms eficientcmente corregir ohoro las deficiencias dministrativas cn lugr de espcrar a que los auditores cxternos
clcscubran los resultados dcficientes de gestiones anteriores.
La estructura del Iibro obedece a una secuencia lgica para el tralmicnto omplo de las auditorras adminstratvs. Aunquc el cucstto_
n.rro sc formul por reas funcionalcs, su cstructur sc compone cn
su mayor parte de 1 ) planes a largo plazo, 2) planes a mediano o cono
plazo, 3) estructura organizativa, 4) direccin, 5) comunicacin y
6) con 1rol, que son las fun ciones bsicas de a admin istracin. Ls reas
cspcclicas que abarca, son las sigucntes:

lr,lrl ) lrr,rt/5. fn

itor a

ad m

nistratva mpl-

propoDdo su contcnido, cl texto cs apropiado para varios usos y


tracncon
Io
sitios. Los profcsionalcs, cn partcular los administradorcs,
hallar'n
y
auditores
rn til para su autocvalucin. Los consultorcs
guas prcticas para evaluar l eficiencia administrativ y, con bdse en
ella, puc,.lcn hcer rccomcndaconcs pr rcsolver las difictlltdcs dmnstrativas y operativas. lSualmentc, el libro cs apropiado como una
obra quc compa d un tcxto de polrlica empresarial F-n esta funcn,
prel cuestionrio de auditorl' ddministratva cs til como punto de
cursos
muchos
en
casos
encorllrdos
de
tida para cvaluar los cstudios
dc adtninistracin o relnciondos con ellos. Adcmis, el texto est con-

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cabldo pir utillr,trsc cn los programas de entrenamento administrativo 0n quc rc dd gran importancia a la ampliacn del conocimiento
lndlvldul y la comprensin de los problemas ad min istratvos. por conrllulentc, t.rnto profesionistas como practicantes encontrarn que la
udltora adminstratva mediant el cuestionario es de gran valor para
amplla su capacidad de descubrr y resolver los problJmas que apremlan a la ad ministracn.

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Deseo dar las gracias a los siguientes profesores de la Unversdad


Xavier, quienes han contribudo con sus mltiples talentos
a este proyecto ad minstrativo: J erry Anderson, ohn Camealy, Daniel Geeding,
J
Robert Klekamp y William Lewis. Tambidn deseo agradecer a Thomas
Gannon de la Asociacin Norteamercana de Administracin (AMA)
por haber hecho posble esta publicacn.

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Contenido

Robert J. Thierauf

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lntroduccin a la auditora administrativa


1 Naturaleza y Propsto de una auditorfa

admnstratva
Realizacin de una auditorfa administrativa

ll Auditorfa administratva

de reas funcionales

orientadas a las finanzas

15

35

3 Evaluacin de la planeacin de la empresa


4 Evaluacin de contabilidad y finanzas

55
83

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oreniadas hacia mercadotecnia y servicios


5 Evahacin de la funcin de mercadotecna

Auditorla administrativa de reas funcionales


Evaluacin de investigacin y desarrollo
e ingenierfa

Auditorfa administrativa de lreas funcionales


orientadas a produccin y personal
7 Evaluacin de la funcin de produccin
8 Evaluacin de la funcin de personal

109

143

169

201

17.

Auditorla adminstrativa de las reas de ambiente


de trabajo y del sistema de informacin
9 Evaluacin del mbiente de trabajo y def
ele men to humano
10 Evaluacin del sstema de informacin

225

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Bibliografa

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Introduccn a la
aud itora ad mi nistrativa

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Naturaleza y propsito de
una auditora administrativa

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[ uo rron l rnotctoNALMENTE se ha orientado hacia aspectos financeros, concentrndose en la correccin de los regstros contables yen
lo adccuado dc las actividades especificadas en dichos regstros. Sn
embargo, cl infasis ll vcnido cantt'iando a lo largo de los aos.Ahora
respondc tnr dcmanci dc mayor informacin til que no se puede
cncontrar tln srilo cn los cstados financieros. Por ejemplo, a fines
de la dc;uj dc 1,940 los analistas financieros y los banqueros expresaron el dcsc<. dc tcncr nformacin que permita realizar una evaluacn admnstratva. Hoy en da, nversionstas, accionistas, entidades
del gobierno y pblico en general, buscan informacin con el fin de
juzgar "la calidad de la ad ministracin ". A resultas de este ienovado
ntcrds dc pcrsonas ajenas a la organizacin por juzgar los mritos de
stas surgi un movimiento simila dentro de las empresas, tendiente
a

juzgar los resultados de sus operaciones y de sus d irectivos.

TIPOS DE AUDITORIA

Con base en las orentacones anteriores y nuevas de la auditora,este


prmer captulo presenta diversos enfogues, tal como se aplican hoy.
Los pos de audtora que se examinarn son:
1. Auditor a finonciera, realizada por auditores internos
nos.

y exter.

fIPOS DE AUOITO

I6

NA

2..1u,lilctu dc optrocioncs, baio Ia rcsponsabilidad dc udito'


rcs irltcnros, uditorcs de opcraciones, atlditores cxtcrnos y

11

udtoro odministrotiva, llcvada

l.Control cont1blc nterno, discado para lograr el rcgistro adecuado y cxacto, que sintetiza ls tran5accones finncicran a"to r uo s.

2. Verificocin interno, disetada para salvaguardar cl capital con-

.scsorcs dc la gcrcncia.
'J.

RIA

II RAI,[IA Y I ROPOsITO DE UNA AUDITORIA ADMINIST RATIVA

a cabo por auditores internos

tra desfalco y otras irrcSulridacics.

y cxtcrnos y por ascsorcs dc la gerencia y gercntes de organizacin.

4.Auditoro de funconomento, realiz,ada por miembros del con'


scjo de directores.
5. Auditorio sociol, rcalizada por ciecutivos de alto nivcl ascomo
por asesores nternos y externos de la gcrenca.

Para cvalur cl control nterno,la rnayora de CPTs usrn rr "Cuestionaro para Evluacin del Control Contble Interno y dc la Vcrificacin lntcrn".r Elcrcslion.rrio csti discdo para scalar con prccisin
las rcas dbilcs dcl control contablc. Todas lasrcspucstils "s" ndcan

un control intcrno fvorablc, n'ricntras qLre las respuest,rs "no", dcben


por escrito c indic.rn una posiblc debilidacl cn el control
ntcrno. Si ac.so la prcgunt no es aplicable, dcbe ignorarsc. Es dc notrsc quc cl informe sobre control ntcrno normalmente sc crtrega dcspr.ris clc clr.rc la opinin dcl contdor lr sido entregada al clicnte. Estc
retrso sc dcbc .r los requcrmicntos dc ticmpo, dado que la opinin
del ,luditor rcspecto lo correcto dc los estdos finncieros normalmcntc sc intcgr.r los intorn]cs.rnulcs dcl clicntc a sus accionistas.
Un rcsrltdo dc l.l udilori finrcicra cs l,r.udtoru ntcrnct, la
cual cstrvo oriSinalrnenfe o: icntad h.rcia tcms canlablcs y finarrcieros. Sin cmtrlrgo, cn 1957, l aLrditori intcrna sc rcvis parl quc su
oricntacin se encinar hci.r l auditor dc operacioncs. Desdc csta
pcrspcctv anrpli.rcia, sc l.ruccjcn dcscribir los objetivo5 gcneralcs de la
auditori intcrna cor'ro un intcnto por auxili.tr a la Scrcncia finncicra
y de operacioncs, as como su pcrson.rl, cn el cumplinricnto dc sus
tIcs. Eslc punto dc vsl 5c rcflcj cn c pcnsDonto .ctLr,rl y sc
ser explicadas

En los captulos siguentcs tan slo se examinar la auditora administrativ a profundidad. De hecho, dcspus de establecer los fundamcnlos dc las auditoras adminstratvas y un cnfoquc para llcvr a cabo
un cjemplo t pico de cllas en el siguientc cap tulo, lo que resta del te xtr sc dcdicar a un cuestonaro dc audtora administrativa exhaustvo
unto con aplicacioncs tpicas (cstudos casusticos) para una compaa
XYZ consdcrada como cmpresa manufaclurera tpo,
Aud itor a financicra

I-l tipo ms antiguo dc aLrditorrh, y todava el mds comn, es la financica. Dcsde el punto de vista de los audtores extcrnos ndepcndientcs
(conidorc5 pblicos y contadorcs pblicos auditor), la revisin y eva'
lucin del sstema informatvo contablc y financicro de un clienle,
irrfluyc cn el tiempo en quc se apliquen detcrminados proccdimicntos
dc auclitora, que constituyen la basc de la opinin dcl auditor sobre
l.r r.rcionalidad de los estados financieros. 5i la revisin y cvaluacin
lrrr p.rrtc de conladorcs indcpendientes no descubrc discrepancias marcr i.rl(:s cn los estados financieros preparados por el clentc, a dste se
l, c.,t,r r dndo una opin in "no clifcada ", cs decir los aud tores conrlrrrr,irr trrr: los cstados contdblcs son correctos y cstn preparados dc
r, r, rl, , principios dc contabilidad gencralmente ilceptados y aplca| ,. ,l, l,rtr:,r co|lgrucnte. Sn cml]argo, si existcn difcrencas intpor-

,,r(., r. r( \rcll.rs, Ios ludito|cs indcpcndientcs pucden dar una


,,,rr,,r ",,rlrl rr,rrl" c "rcnunciar" a ella,dcpendicndo de la magnitud
l, | .,1,1, r, |r r,r\
ll ,rrtr,,l rlf ||lo, (lrc cs t'Dl|y irl'rPortntc rara los contdorcs

1, 1,1,,,. rr,l ,'

'r\ ]

,\ (,llc8ol llls:

cicrnplific.r cn

l siguicnte cit.r:

[:lconccl)to d(j urlilori intcrn. . . cn F'docrccicntc. . .sc considcr,r como


un arnr dc l Scrcncir. Lsl cvolucn cs produclo dcl mcdo.rmbientc ctual
dc los ncgocio5. [.n1rc fis nrpli.t y conrplcia cs l organircon dc los ncSocio5, nryor r'5 l [)rcch cnlrc cl adn]ini5lrdor o cjccutivo y cl opcrador indi
vidull.Lnconsccucncisch;rccnecesrioalSn1podccnlacc...lasrcvisioncs
nccc5fis pr mnlcncr ftrncioo.rndo sin trr:piczos la mquina dc los ncgocios. [:5 c|l cst.r lirc,r, donde l auditori intern dcnrucstra su valor.2

5()n

[:l uditor ir]tcfnc] prr'dc cLrnrplir do: importntcs frncioncs pirtendo clc cst bsc. l)tct1c dcscrnrcar cl papcl tradiciorrl dc uclilor
intcnro de opcracionc: oricnlds l contbilidad. Por cjcmplo, puedc lrccr uclitriri.rs dc rcSislos dc rxinrinas, cucntas por cobrr y

rl,\|rrl^t| /,\ \ f l,t.r)\ttr) t)t

lri

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^Ut)lI0tttAAOMINISIRA]IVA

r,'r'.il!,, ,lr r\r.||t.rrrr ,lill. I r) ll)l|])l]llltn y sUplementan el trabalo


,l t,r., rrr,lrr,r,,. ,.\t, n().' A(lr.nr.5, l)ucdc realzar auditora dc ope|
',,.,,, . ,t., ., , \|,,,II(. .I r l|lttu.iri{;n.
^l|lrtr,r

t.t rlc ort t.tcioncs

| ,r .r(rlrtl' ,r rlc orer;rcionc5, a la que a veces se llanta au<litorti t_rper.rr rorr,rl, fvolucon a paftr de la auditora financiera.
Va ms all
,lr' l.r\ lrncio es contables y rata actividades no fnancieras que fnalttr.rtc \c m.rnifiestan en los registros contables de la organizacin. El
)ol)(i\ito de una audtora de operaciones es revisar y apreciar opcratror)cs y procedmento. lmplca tambidn la informacin a la gcrencia
dc los problemas operatvos que necesitan corregitse para lograr mayor
c[iciencia y economa de las operaciones. Como lo expresa Corrine
Norgaard:

El examcn de la auditoria operacjonal cubrc una rcvisin de los objctivos dc


la empresa, del medo en que opcr, de la estrucrura organizatva, de los planes

y poltias operativas, del pcrsonal y la! instalacioncs fricas. Todo esto

es reisado en trminos dc su con tribucin (o falra dc clla), a la efcencia opcrativa


o al ahorro de costos.3
v

De esta manera, una auditora operacional est orientada


hacia la eficiencia de las actividades operoconales, no a las activd;d"r-esir.ta.
mente gerencales.
Para garantizar que se estudien amplamente lasreasoperacionarcs
se utiliza un cuestonario; funciona como lista de control para revtsar
y apreciar mtodos y procedmientos operacionales. En los siguientes
eJemptos se ve el contraste entrc los tipos de preguntas usadas en un
cuest onaro de aud itor a de o peraciones y las ut ilitadas en uno de
con _
trol nterno:4
Cuestonoro de oudtor o
de operocones

Cuestono o de control
nlerno

iCules son lar respon:abili<iades


del icfc del departamcnto de com-

Esr la funci dc compras com,


pletamcntc separda dc otras fun-

pras?

cionci, 50brc todo contabilidad,


cmbarque y rcccpcin?

Qu tpos dc informer
cn este departamcnto?

se

preparan

Cmo se determinan las cantda,


des por comprar?

Se

prepran requsconcs dc com.

pr?
2Sc numcran l05 pcddos por anticipadol

19

TII'OS DE AUDITORIA
I

de audltora de
de sstetna y. de prooperaciones, sino tambin sc emPlen fluiogramas

En cste tpo de

auditor no slo sc usa cl cuestonario

que la atencron oe la
cso para definir las reas de operacin en las
de tiemPo son tambn
e.r;^i p;"d" ser provechosa. Los estudos
Por tanto' las
tiles para realzar observaclones del rea bao cstudio

herramientasdeIauditorsonIoscuestionarios,flujograrnasyestUdios
y rde tiempo, unto con los informes fradicionales, tablirs' 11lrcds
nualeS.

un Inlornrc
El producto fnal de toda audtora de operaciotres es
de los atrinterno
escrito a la Serencia (como el documento de control
scr lrtcrdebc
iiior", .*,inot. Este informe aconsea y baio tal luz

que puedan mpcdr


Dretado. Sin embargo, debc destacar los valores
i. orgun.u.in el ar medidas adecuadas El enfoque del infornlc
sub.U.".r,ut en meiorar las prcticas y procedmentos operativos'
al msmo tempo las oportunidades especficas.de reduccn

rayando
de la
de costos y de meioras de resultados' As, el propsito real
y descubrir oportuauditor a, calirar la efectividad de las operaciones
a o del meior oneconom
de
la
niJua.t putu meorarlas, en beneficio
final'
informe
del
trol, debe formar partc integral

Auditora Administrativa
del cumpliLas auditoras financieras tienen que ver con la apreciacln
sus
gerencia'de
parte
de
la
por
organizatvos
obetivos
mento de los
adey
de planeacin, organizacin, direccin y control de lo

funciones

gerencia en su avnce
cuado de las decisiones y las acciones dc la
coloque en
hacia los obietivos establecidos. De ahque el acento se
de la capacidad de los administradores para administrar'
i"
"consulto"".1r*"
Una auditora administrativa no debe confundirse con
qu
administrativa"'
de
asesora
ra adminstrativa" o con "servicios
reas de la
tienen que ver con el desempeo del trabalo en todas las
perfinanzas'
manufacturas,
organizicin, incluyendo mercadotecnia,
geltimas,
Estas
organizativas'
funciones
so-nal y todo el rango dc las
de
problema
especfico
un
de
neralmente van dirigidos a la solucin
cuya

xistencia

se sabe

cuando

se

contrata

la

consultor

a ad mn

istrativa '

de
En la solucin de un problema dado a menudo se hacen cambos
y
consider;t
les
se
o
ambas
largo alcance, organzatvos y de funciones
adml
adccuadamente como parte oe un compromiso de consultoria
l'r\
y
audltol
nistrativa. Las diferencias entre servcos admnistratvos

adminstrativas se pueden resumr como slgue:

20

N^TUR^l-l.l

Y IROPOSITO
Scttti(

OI UNA AUDITORIA ADlvllNlSf RATIVA

os
iv()s

AudtortAs
Adtnnistrotvos

/lDstrot

l'r{)|l(;\il():
()r
N4

irr.rLi(ir:
lodo:

Auxili.rr
I

laci,r na

gerencia. Evlur

trca.

Diseado para una


rc

cspccific.

la gcrcnca.

flaci cl nclividuo.

t'

Discdo para pcrmitralgonacstn

dariracin, colno uso dc cucsliona'


ros u otro5 matcriale5.

Repcticin:

liara vcz, Imitada a la Frecucnte, promucvc


tcrmincin de la la- cin pcrdica.

un evrlu-

fea e5llec[ica.

Objclivo:

Ispec fico.

llacia lo gcncral o lo cspecifjco.

Adcms, debe hacerse una distincin cntre auditoras administrativs v auditoras (le operaciones. Ls oud tor ias admi ns tro lvas se ocu'
pqn dc lo coldod de lo odmnistrocn, micntrs que /ds d./ditorqs de
aperocones se centran en Ia cold0d de las operociones, Por titnto la
difcrencia bsica crtre las clos auditoras, no cst cn el mtodo, sino
en cl nivel rje aprcciacin. Como se dvertjr en cl cuestonario exhaustivo clc auditora adminstratva prescntado ms adelantc, alSunas de
las preguntas pucden parecer de naturaeza operacional. En realidad,
csts prcguntas estn evaluando la capacidad dcl gercnte para descmpcar las tarcas de su puesto. En csta forma, las dos auditoras son
cornrlcmentlrias y suplcmcntarils unt a l otra.
Uno de los primeros programas de audtora adminstratva fue
lesarrolado por el American Instituteof Management,fundadoyopcraclo por Jackson lVlartindell. A travs de una amplia lista dc 301 pregunlas, N4artindcll ntent cvalu.lr- una organizacin cn as ircas dc
ftncioncs econmicas, cstructura de la cornpaia, porcent,lics de ls
e.rrranciasi honestdad para con los accionistas, investgacin y dcsarrollo, (lircctores; poltcas fiscales, eficicncia dc produccin,empuje de
vcrrl.rs y caracidad ejecutiva.? A cada una dc est.rs dicr rcas sc le asitrrl r icrto nrinrero de puntos. Dcl total de 10 000 puntos posiblcs, slo
I \(10 \c si|'raron a eemcntos adnnstratvos, el rcsto se Jplico a
,) lr ,r,, .ir c,r\. A rnq uc estc trabaio tc mprno puedc ser tachado d c un alto
,'r.r,l,r rlr' .rr,rcliviclad y cstar orientado hacia los invcrsioni5las, se cnIr)t () .r rr,r cv,rlucitin gcncral de Ia admirristracin y a los rcsultados
,lrr, rr',lL rr r'.,pcr.rrsc clc Lrn.r administracin cfcctiva,

TIPOS DE AUDITOR

IA

21

Otro accrcmierrto a l uditori adrninstrativa fuc relizado oor


William Greenwood, quien utilz 203 elemcntos de control en deci_
sioncs dc auditoria y 170 cn funconcs de audjtor drinistrativa.s
Aunque sus 373 preguntas no daban o implicaban ningn criterio estndar dc lo cuc cs lrucno o dcficicntc, su intcnto ayudb.. la gcrencia a obtccr un anlisis cxl't.tustivo dc s rnisnta y cle su nrancra dc
adnrnstrr. Willi.nr P. Lconard,e tbin clabor una auditor aomnstrativa cxhaustiva. Aunque csta obra ticne que vcr ms con Ios
metodos y proccdimicntos dc una auditora cn gcncral cs v.rlios.r por_
quc indic.r lo quc dcbc cubri una,uditof ia .ldministrativ.
Hoy en da, de cntrc todos aqucllos capaces dc realjza una f,udttora administratv.r, los (luc nt.ryor intcrs ltn dctnostrado han sldo

las empresas de contdorcs (auditorcs), cspccialmcnte las firnas gandcs.ro Estc intcris cs natural dado quc csas cmprcsas ticncn cxperencia cn auclitora financiera y scrvicios admnstrativos. El autor, quc
ha tenido considerable cxperiencia en diversos tipos dc auclitorrs y
dc consultor gcncral admnstfatva, juzga que la ncccsidacl de cva_
luar l.t admnistrcin es prinrordial en las organizacioncs dc todos tpos y tmjos. Debdo a la importanci.t dc csta ncccsidad, cste
tcxto
toma una clircccin nueva c intcrcsante al prcsentar un cuestonflo
cxhaustivo dc ud itor a admistrat va.
En la figur.r l.l sc encuentra un rcsunten de las dvcrsas partos y
scccioncs dcl cucst ionario de aud itor a ad ministratva que se prcsentr
cn los siguicntcs captulos. Una inspcccln de los componcntes oe
cucstonario rcvcl.r quc ll base para cvaluar las capacidadcs dc la admi_
r.'istracn, son las teas funcjonales de una cmpresa rnanufacturcra
tpica : plancacin dc la compaa, contabilidad, finanzs, mcrcadotecnia, nvestgacin y desarrollo, ingeniera, fabricaci<in y personal. Esre
ntcnto cxhaustvo trc como rcsultado una investigacin completa
sobrc la calidad dc l adrirristrcin. Como se advertirj cr la aplicacin
dcl cucstionario los cstudios casuisticos de la compaa XyZ, dicha
invcstigacin proporciona un mcdio para rcsaltar problemas y formular
rccomcndaconc5 corrcctvas al nivel gcrcncial adecuado.
El cuestionario de uditora adminstratva, tal como cstlustraclo
en cl tcxto, pucde ser usado cfcctvantentc a todos los nivelcs cle la jerarqua administrativa,tr Un vceprcsdente dc grupo, por ejcmplo,
pucdc usr auditoras para mantcncr un cstrecho contacto con vars
divisioncs (lc su lrrpo cn lugarcs lcjanos. Un gcrentc dc rlivisin o un
Scrente d planta, puedcn tambin usar uditoras conto instrumcnto
dc control para su divisin o panta. Sin importar la orjcntacin de

))

NAI t' RAI I-A Y f ROPOSII O DE UNA AUDIIORIA ADMIN

IST

RAI IVA

(lucn l utlza, la uditora admnstratva cst diseada para evaluar


l;r efcctividad de la administracin en el cumplimento de sus tareas
asignad as.

Aud itor a de Funcionamiento

fIPOS OE AUDI I ORIA

tracin. Sera mucho mcjor expresar la rnet como "urr t r . r | r , , .


la tasa de ganancias mayor al logrado por el 75 por cicnl() tlc l,rr r onr
pa as en nuestra industra".
i r

rrrr

Fgura 1.1 Resumen del cuestionaro de auditora adrninrlraliva.

AREAS FUNCIONALES DE CARACTER

el pasado el consejo de directores jugaba


papel
pasivo,
un
relativamente
tanto ms cuanto la mayora de las decisiones las haca la alta gerencia.r Sin embargo, a causa del surgimiento del consumismo y de la responsabilidad social, hay una nueva
actitud en el sentdo de que el consejo debe estar ms a tono con los

INANCIE NO

Para muchas compa as, en

cambios dinmicos que tienen lugar. Con objeto de que los directores
externos partcipen ms en los consejos de las compa as a las que pertenecen, parece que se ha formado una corriente para encargar a los
directores externos (es decr, un subcomit de directores no administrativos) la responsabilidad de realizar oudtoras de funcionomiento.
La idea de que las personas externas deben jugar un papel ms activo en la revisin del desempeo admnstrativo, no es nueva. Hace
50 aos la Northwestern Mutual Lifc Insurance Company de Milwaukee adopt reglamentos establecicndt un conrit cxaminador de asegurados, compucsto por 5 personas sin ninguna rclacin con cl mundo
de los seguros, cxcepto la de estar asegurados por la compaa. El comit tena el poder de ahondar en cualquieraspcctode lasoperaciones
de la Northwestern y de enviar informes independientes a los asegurados.r3 Entonces, la idea de la auditora de funcionamiento es relatvamente veja, pero su implementacin en amplia escala esde origen ms
rectente.
Aunque el propsito expreso dc una auditora de funcionamento
es la evaluacin de resultados en forma tal que el consejo pueda evaluar
con pleno conocimento los obietvos de la estrategia y fncionamiento
que la gerenca propone, su propsito reol cs crear un dilogo informado entrg el presdente y los directores acerca de los futuros criteros
de funcionamiento de los cualcs el presidente scr responsable.r' Dado que la gerencia y el consejo no pueden ni predecir n controlar lo
que suceder en un medio que cambia rpidamente, es difcil trazar
crteros de funcionamiento futuro. Por esto, los crterios de funcionamento deben expresarse en trminos relativos. Expresar como meta
"el incremento dc nuestras ganancias por accin cn 10 por ciento anual
durante los prximos cinco aos" no cs aconsejable porque el resultado
se modificar por la tasa de inflacin y por la eficiencia de la adminis-

Planilicacin Coryorar'va - Captulo 3


Seccin L
Vista generaly Obielvos
Seccin
Seccin
Seccin

ll.
lll.
lV.

Contabldad y
Seccn L
Seccin ll.
Seccin lll.

Planes
Estrategias

y Programas

Polticas, Procedimentos y Normas


Fnanzas * Captulo 4
Vsta general Contable y Financiera

Contablidad
Finanzas

AREAS FUNCIONALES DE MERCADOTECNIA Y SERVICiOS


Mercadeo - Caplulo 5
Seccn l.
Vist general de Mercadotecnia
Seccn ll. Ventas
Seccin lll. Investgacin de mercado
Seccn lV. Publicidad

SeccinV. Distribucn
lnvestigacn y Desaollo e lngenera - Captulo 6
Seccin l.
Vista generalde Invertigacn y Desarrollo
e Ingenera
Seccin ll. Investgacn y De5arrollo
Seccn lll. Ingener

AREAS FUNCIONALES DE PERSONAL Y PRODUCCION

Fab cacin - Capirulo


Seccin
Seccn
Seccin
Seccin
Seccin

L
ll.
lll.
lV.
V.

Vista general de fabricacn


Planfcacn de la Produccin
Produccin

lnventario
Comprs

Personal - Captulo I
Seccin l.
Vista qeneral de Personal
Seccin ll. Planificacin de Manode Obra
Seccn ll l. Relaciones Industrialcs

NAI (JRAI I,i/A Y PRI]|OSIIO DE UNA AUDIfORIA ADMIN

AIlI

IST

RATIVA

AS I)f]T. AI\4BIENTE DE TRABAJO Y SISIEIVIAS DE

INFORMACION
An'l'cDtc de Trabao y Elemetrto Humano
Srccin l. Estructura del lrablo
Scccin ll. Estructura Informal
Scccin

lll.

Captl]lo

Controldel Elemento Humano

TIPOS DE AUDITO RIA

la conrpa[a. Semcjante cjcnrplo clsico debcr constiltir aviso suficicntc pra olras conrp i.ts.
Auditor a Social
La auditoria social, que es un intcnlo por vigilar, evaluar y mcdir cl
se rcntonla a 1940. Ese aio,Thcodore J. Kreps, a la sazn profesor dc administracin de cmpresas en la
Universidad dc Stanford, cscribi una monografa sobrc la mcdicitjn
del funcionamicnto social.? Prcscnt losrcsultadosdc jnvestgaconcs
cn 22 industris durantc un pcrodo de 20 aos, de 1919 a 1939 y dirigi sus esfuerzos a las seis mcdicioncs siguientes:r8

funcionaricnto srcial dcl negocio,

Sistema de

Seccin
Seccin
Seccn

lnformac,

l.
ll.
lll.

Captulo 10

Controles del Departamento dc Computadoras


Controles de Entradas. Programados y dc Salidas.
Controles Interactivos y dc Seguridad.

Las partcs principalcs dc la auditora estn relacionadas con la evaluacin de la clidad dc la administracin asicomo ladeloscjccutivos
de la compaa. Debido a quc los dircctorcs quc no pertenccen ta
cmpresa nunca podrn saber tanto acerca dcl ncgocio como los dc
la compaira, dcbcr clcstacr la caldad de la alta gcrcncia, la calidacl
indvidual y colcctva, y la dc los procesos admnstrarvos a travds dc
los cualcs elcquipo trabaja ju nto. Elotro aspecto dc la auditora dc funcionamicnto es la rclacin dc la organizacin con su medio ambienre
social y poltico. A este respecto, los djrcctorcs cxternosactan como
una cspccie dc concicncia dc la compa a. Aunquc muchos cjccutivos
dcl conscjo admnistratvo de cada contpaa conocen bien los tcma:
dc actualidad, puedcn no darsc cuenta dc los temas importantcs dcl
[uturo que puedcn tencr un mpacto dc largo alcancc cn los ncgocios.
En ltimo anlisis la auditora dc funcionamicnto cst discada para
rtilizaf de nlanera constructiva la peripeca y cxpcricncia dc los direct(Jres cxlcrnos.
Un buen ejernplo de la participacin insufcente de los drcctores
cxtcrnos en asuntos de la compa a cs la dcbacle de Pen n Central.'5
Los acconistas descontentos inicaron doccnas dc luicios trat.ndo de
probar que cl consejo de la Penn Ccntrl fuemenosqucdilgentccon
srs dcbcrcs de prudcncia y leallild antes dc la quictrra. Como rn cx-dilr'cl<r admiti: "No crco que nadic fucra consccntc dc que aqucllo
r",1.l).r t.rn ccrcl dcl colapso".r6 Y afirm quc los funcionarios contin r r,r nrc n r(' pcrl lrr ms in formacin a los di-ectores pero quc "la mayor
,ulr'(le lrcrlro lcnrpo sc gastaba en aplobal los dcscmbolsos para
r'l lcrrot,u ril". No h.ltit nincn comt de auditora dc dircctorcs c^Ir'ri| \ l),r,l rrl('rrogr d los contadorcs sobre el cstado financierr_ dc

1. Empleo.
2. Prod uccin.
3. Esfucrzo cxigido al consunridor (r.qu se obliga los consumidores a dar a can'rbio dc lo que oltencn?)
4. Fondos absorbidos dc l<s consrnridorcs (iqu ha succdido con
la corricnte lc dlares quc la ndusrria recolcct del pblico y
de sus clientes a canrbio dc los servicios prcstados?)

5. Nminas.
6.

ivid endos c intcrs.

Krcps indica quc sus mcdicioncs no constituyen unaauditorexhaustva, pucs no dan indicacin alguna sobrc hechosvitlmcntc itnportantcs como el l)orcent,ric de capacdd opcrado, saliclas prcvistas para la
invcrsin, oportunidad para nuevos prncpantes, cstabilidad dc operacones, plcno uso dc patcntes, modcrnizacin y otros aspectos simlarcs.

La siguicntc evolucin intport.tntc cn lJ udito[asocial,como frrc


conccbida por l-lorvard R. Bowcrr cn l953,consisticn unacvaluacin
dc alto n ivel c indepcndicnte rcalizada cada cinco aos por un grupo dc
auditores. El infornlc dc los audtores scra una cvaluacin con rcconrcndacioncs para uso intcrno dc los dircctorcs y la gcrcncia dc la cntpres en quc se hizo la uditor. Ocho ircas sugcridas por Borvcn'o
para la cvaluacin tcnan que vcr con poltcas de la compaa:
1. Prccos.

2. Salarios.
3. Invcstigacin y dcsarrollo.

r!

,'.'

N,\ tU t.tAt.t_/A y lR0f()5t 0 Dt uNA AUDt.tORtA


ADMtNtsIRAT|VA

4l,ttrIicid.rcl.
5. llcl.rcioncs pblicas.
6. ficl.lconcs h umanas.
7- Rclaciones con la comunidad.
8. Estab ilizacin del empleo.

ftPos

Auot toRlA

la implementacn de estos intentos prelnlrr,tlf\ trrr'.


metodologas y experencias se ctan generalmentc cn l.l lilt l.rlllr,r .rl

empresas en

respecto. George Steiner prcsenta un panorama cle prctic.r" r'rrrrrc',.r


riales relacionadas con la auditora social a travs de una stlretvtst,rtr

de /)u comoanras.'-

Muchas de las ventaias que Bowen ofreca con su forma de


audtoria
socil son viilidas todavia hoy:

l) Proporciona rn mtodo cconocdo pr atrer la tcncin de l t|-.rcncr


.tl punto de vijt.t ,5ociJl; 2) I.r cv.rluacin de la5 compnr5 espccfi:
terra
hecha por porsonas cxtcrnas la compaa las culcs tcndran
un optnjon
ns dcsintc'rcsda y dcslgad de sus ctviddcs quc la dc
los cmplcados dc

dlcha compa ia; 3) la crcacin de un grupo cspccjalldo dc auditores


socaes
dar mpctu a l consderacin y cvolucin dc las norm5 sociales reconocrda5
pra la prctca dc Ias compaias;4) cl hccho dc que cl informc
lc l audrto_
ra ser cntregado l compra y no al pblico, hari posiblc una
comptet
,inqueza y al mismo ticnlpo convertir el e5qucma cn ms ccprablc pr
tos

Segn las dferentes opiniones sobre las auditoras socalcs, st.t\

tenen diferentes motvos, tales como satisfacer la concicncia tjc l.t


compaa, aumentar el abanco de programas sociales, mejorar las rclaciones pblicas y realzar la credibilidad de la empresa. Dcsde csl.r
oersDectiva se examina un ccrto nmero de temas socales:24
Emoleo oara las minor as,
Contamnacn/med io amb iente.
Condiciones del trabaio.
Re laciones con la comundad.
Con trb ucones filantrpicas.
Temas dc consu msmo.

hombres de negocios.2o

Si bcn l versin de Bowen estaba ms rclcionada con la versir nrc.rd crna de Ia aud tor a q ue el n ten to do Kreps,
no conten plicacroncs
espcficas de auditora social. Los csfuerzos iniciales dc la
audtoria
sociaf surgeron en la dcada de 19j0. Seth captura la esencia
reat de
este tipo de audtora al expresar: ,,A resgo de simplficar
demasado,
se puede decir que el propsito de la auditora social es
ayudar a oes_
menuzar el concepto amplio dc ,responsabilidad social de la emoresa,
en cornponentes identficables y elaborar escalas que puedan

los."2

medir_

Bauer y Fenn, pioneros en la elaboracin de formas moderns


de
auditorh- social, consideran que significa ,,un compromiso para evaluar e informar de manera sstemtica sobre ciertos cmpos, significa_
tvos y defndos, de las actvidades de una compaa y que
ti;cn un
impacto social."22 Existen otras definiciones que representan
difcrentes puntos de vista. lgualmente, existen difcrencias considerables oe
opinin acerca de los tplcos que deberan ser cubertos por
esta auditora, sobre los crterios que deberan emplearse para las mediciones,
si debera ser realizada por auditores nternos o externos
y si los rcsultados de Ia auditora deben ser tan slo para usointernode
laqercnoa
o par su publicacn en general. Numeross pcrsons y consultores
cstn cxperimentatdo con formas de auditora social y
ayudan a

Dado que existe escaso precedente en la conduccin de una auditora


social, se sugicren cuatro enfoques generales para informar sobre los
rcsultados:
1. El enfoque de nventoros: se prepara una lista con todas las actividades socales de la comoaa.
2. EI enfoque de costos o gostos: adcms de la lista de las actividades sociales, se exponen las cantidades gastadas en cada acti

vidad.
3. EI enfoque del progromo de ld odminstrocn: adems de la informacin revelada por el nmero anterior, se hace una declarcin acerca de si la compaa alcanz sus obetivos en cadu
actvd ad.

4. El enfoque costo-beneficio : adems de la informacin expuesta


en el enfoque de costos o gastos, se Indica el valor real, es decr,
el beneficio por cada gasto realizado.

El menos informativo de estos enfoques cs el enfoque de invent.rri"\,


pero el estado actual de los negocios invita a que lo usen la Inyorr (lf
empresas que han decdido informar sobre sus actvidadcs srci.rles. |
enfoque ms informativo es el de costo-bcneficio, pcro t:tl l.t siltt.r, i,'rr
actual losbeneficiossonextremadamentcdifcilcsclcrtt('(lr,t,,'r l,rrrli,,
|

28

NAII'RAI I I

Y PROIOSITO DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

c cnfoclrc (lcl l)rogr;lnr dc la administracin cs un susttuto razonaDtc


dcl crrlirtuc coslo-bcncfcio y lo utiliza la Gcncral Accounting Office
cn srs.rrr(lilotr,ls dc las agcncas dcl gobicrno. De cualquier ntancra,
rrob.rtrlcnrcntc pocas compaas han formulado obetvos en rclacin
corr sts ctiviclaclcs sociales. Por eso, un buen enfoquc para un ntento

ilicil

dc infornrc dc auditora social sera cl de costo o gastos.26


csta cxposcn, los divcrsos tipos de auditoras y

l)r rcsumir

sus

crctcrstcs cscnciales son:

Auditoro fnoncero: diseada para verificar la corrcccin dc las


dcclarcioncs contables y que cstn prcparadas de conformidad
con los principios dc conlabldad gencralmente aceptados y congruentcmente .rplcados.

Auclitora dc operaciones: utilizada para rcvisar y evaluar la cficencia y l econonla de los mtodos y procedimientos de la organizacin.
Audtoro odtnnistrqtivo: tiene quc vcr con l cvalucin dc l forma en que la administracin cst cumplicndo sus obietivos, dcscm-

peando las funcioncs gerencialcs de planeacin, organizacin,


direccin y control, y logrando decisones cfcctvas cn el cumplimiento de os objetvos trazados por la organizacin.
Auditoru dc lunconome|lo: usada oara dclcrnrinar la calidad oc
ms alto equipo adminstrativo y que toma las decisiones clavc cn
la organizacin, as como la calidad de su cooperacin para el logro
de los objctivos dc la organizacin.
Auditora socol: dedicada no slo a informar dc la participacin
de la organizacin cn actividades socialmente orcntadas, sino tambin a determnar si alcanz sus objetivos para cada actividad.

Conro sc indic antes, la auditora financicra cs suplcmentada pot


rucvs formas dc auditora, cn particular por las auditoras adnrinrslr,rlrv.r\,1('mil ccntral de este liblo.

LL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA


l(t r,rpiltl.rndr, un cuestionaro dc auditora admnstratva prctendc
rn c\!rnrcrr cxl)ituslvo y constructvo de la administracin de una orli.rrriz,reirin y tlc l,rs larcas que le son asign.rdas. Sobrc todo, el cuestiorr io rc tlcrlic .r Lr cvluacin dc ls ccioncs dc la gcrencia cn el logro
Llr' los

ol;jltivos rlc

ll

organizacin, Su oblctivo rrimordial es sacar

EL

CUESTIONARIO DE AUDfORIA

AOMINI5TRATIVA

29

luz las dcbilidades y cleficiencias dc la organizacin para ntcntar posiblcs mejoras. Ms especficamcntc incluye una revisin de Io bicn o
mal quc son desqnpeadas las funcioncs administratvas dc planeacn,

organizacin, dircccin y conlrol. Adcms, cvala a cfcctvidad dcl


proccso dc toma dc decsioncs para el logro dc los obctvos trazados
por la organizacin. Dcntro dc cstc ntarco, cl cucstonario proporciona
un medio para cvaluar las opcracioncs dc la organizacin sobrc la marcha al cxaminar sus principalcs rcas dc funcioncs.
Antcs de cxponcr Ios bcncficios y problemas que ocasiona la rcalizacn de una auditora dmnistratva, es mportantc comprcndcr lo
que cl cucstionario cst discad< para alcanzar. No proporciona rcspucstas, simplementc hacc preguntas. Las prcguntas cstn hcchas para
ayudirr a cerrar la brccha cntrc la lcoro y la prctico aclministrativa.
Para comprendcr mejor csta distncin, convicnc considcrar los origenes dc la tcora administrJtva. En gcneral,l tcora se orgin cn dos
fucntcs. La tcora ms ar'ltgua tcndaascr "normativa". Lospracticantcs y obscrvadorcs dc l dsciplna admnistrlva rcflcjaban las prctigcrcnciales quc usbn y obscrvaban en diverss organizacioncs y
sntctzaban esta cxpericnc cn princpios de adnrinistracin,csdccir,
cn la tcora administrtiva. Dcbido a oue cstas obsctvaciones crn Dcrsonales, los principios tcndan a ser sulljetvos. Ms rccicntcnrcntc la
tcora sc ha cnriquccido cr.n l cxpcrinrcntacn controlcla. Alutiliza
la metodologr'.r dc los cientficos conductistas, los investigadorcs cstudiaron cudadosarnentc, y sigucn hacindolo, cl mundo clcl gcrentc.
Los lcsultados, dentro dc las frontcrs de la expcrmcntacir], tcnden
a ser ms objetivos- Sin embargo, sigue sicndo teor admnistratv
En ambos caso:, se la obscrvcin personal o la cxpcrimcntacin
controlada, todo proncipo tierdc a enfocarse cn los proccsos admnistratvos y a ignorar las considcracioncs ambicntales que ntervienen.
De csta forma, un princpio, al scr una verdad fundanrcntal, trascicncte
lo especfico y se clesplaza a lo universal. En csto radica cl problcma.
Todo gerente, cuando participa cn la rcsolucin de un problcma admrnstrat ivo se en fren ta una sit uacin cspcc fica. Dc ah ruc Ias prcgunls cluc se hacen cn las diversas sccciones dcl cucstionario clc aLrclitor
adnlinistrativa estn discriads para ayudar al gcrcntc cscogcr.tquellos factorcs, fucrzas y cfccl()s quc son rnportntcs plra la sittcin
cstudiada. Desde c:tc punto dc vista,cl cucstonaro cstidiscado para
cvaluar las prcticas ad nrin ist rat ivas.
Conro se ver a lo largo tlcl libro,lly llcs posiblcs rcspucsls l las
prcgrrnts dc auditoria adnlinstrtiva: "s", "no" y "N.4." (No Aplicas

ir
NA II] R,\I

I1A

Y PROPOSIIO

DI

UNA AUDIIORIA AIJI\1INI5I RA I IVA

c.rt)lc). Ur)l rcspucst "s", indc que cl rca cspecfca o funcn


o specto bajo estudio cst funcionando clc manera aceptable, y no se
rrecesita cxplicrcin escrita. Por otra partc, una rcspuesta "no" indica
un funconamento inaceptable y debe ser explicada por escrto. Los
comentaros del cuestionario acerca de las respuestas negativas no y:lo
proporcionan docurnentacn para futuras referencias, sino lo que cs
rnis mportnte, dan infornracin dc londo para tomar accin correctiva. Las preguntas que no son aplcables y que deben ser ignoradas en
la auditora son colocadas en la columna "N-A.".
De cualquier manera, estas prcguntas estn dseadas para ayudar
persona a evaluar situacones del mundo real; deben ser abor<auna
a
das desdc un marco de rcfcrencia oricntado a la investigacin. Como
se afirma antes, la utlzacn del cuestionario no da las respuestas a
los problemas a los que se enfrenta la organizacin; su propsto es
ayudar a definir dichos problemas en trminos de las situaciones csrecficas cn que cxstcn. Esto resulta cvdentc cn losestudioscasusticos
de la compa a XYZ prcsentados en cl libro.

BENEFICIOS DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA


La razn principal para llcvar a cabo una auclirora adminstratva es la
necesidad de detectar v superar las dcficicncis adn'rinstratvas existentes (y los problemas operacionales que acarrean) en Ias operaciones cn
ctapa de rcalizacin. A pesar de la revisin anual por partc dc conl-

dores externos, l cual sc concentra en Ios rcsultados financieros dcl


ao anteror y por tanto es uno mrudo haco otrs, la auditora dministrativa rcprcscnta un enfoque ms positivo, con la mirada haci0
odelonte, que evala la form cn que la gerencia cumple con los objetvos trazados por la organizacin, su efectividad en la planeacin, organizacin, direccin y control de Is ctividadcs de la organizacin
y lo apropiado dc las decisiones dc la gcrencir rcspecto a los obetivos
a largo plazo de la organizacin. Esta evaluacin dcl funcionamiento
admnistratvo sc logra con la ayuda de un cucstonaro de audtoria ad,
nrinistratva. El hccho de que la cvaluacin .rdministrativa a travds del
uso del cuestionro sea realzada por una cmprcsa auditora o consrrlorl dc fucrl, cl equiro de asesores dentro de la organizacin o poI
rertos nrcmbros cscogidos dentro dc clla es ifrelcvante. El punto inr.
porlintlj es cue :rlgn grupo se encargue pcrdcmcnte dc la respons.bilirl.rd dc te.tlir.u cs{c prclceso dc cvlucirr.

ALGUN(J5 PRoBt.LMr\s

t)t l.^5

^llll

l()Rl^\ AI)llNl\l l{^l\^

Un beneficio de la auditora adminst.rativa cs quc l,s r t r I | ' r r '


adminstratvos y las difcultades operacir.rnalcs qLtc sc tcl,rt ion.rtt ,,,1
ellos, pueden detectarse antcs dc que sucedan, en luglr clc ttr.is l,trrlr',
como acontece con la auditora financiera. Esta caraclcrislic rlr'.Ur
ticipar los problcmas, es anloga al concepto de ntantcnirrricnlo trr:
ventivo, aplcado en el rea de produccin: es decir, las audilr.ri,r
I

r.'

adrninstratvas peridicas pueden sealar los problcmas conlolrlc


crecen a partr de una pequea escala. En comparacin, aldetect.rr k:,

mismos problemas ms tarde, cuando generalmente han crecido cn ,rlcance, significa mayorcs costos para la organizacin.
Un segundo c mportante beneficio de la auditora administrativr
que
es
reprcsenta otra herramenta adminstrativa para auxiliar a la organizacin en cl cumplimiento de los objetvos descados. La capacdad
del cuestionario de audtora administrativa para descubrir reas mportantes que estn ligadas al manejo de una organzacn, es un factor
mportante por su uso, En gran parte los fracasos en los ncgocios son
causados por una pobre administracin. tQu mejor manera de superar este importante problema que utilizando las aud itoras administrativas de manera objctiv? Si ciertos gerentes son ineficientes en sus
puestos actuales, se deben corrcgir adecuadamente los errores.
Otro beneficio que recibe la auditora admnistrativa al aplicar el
cuestionario es que este enfoque se traduce en una apreciacin objetiva
quc se base cn opinin personal y desprovista de evidencia fctica. Como cn la mayora de los trabajos de cvaluacn, los me,ores resultados
se obtiencn con el uso dc un marco obietvo de referencia. Si bien el
discernimento en la auditoria adminstratva es parte importante para
recomendar ciertas medidas para mejorar la situacin presente, dicho
d iscernimicnto se torna valioso tan slo despus de que hayan sido comparados los hechos mportantes con ciertos estndares establecidos y
con el cuestionario de auditora administrativa.

ALGUNOS PROBLEI\4AS DE LAS AUDITORIAS


ADM

ISTRATIVAS

Como toda herramienta adminstrativa, las auditoras de este tipo dcben ser comprendidas y utilizadas apropiadamcnte para obtcncr rc
sultados satisfactorios. Adems, necesitan el apoyo total dc prtc (lc
los ms altos niveles gcrenciales. Dos de sus principalcs Inritcs sorr ll
tiempo necesario para llevarlas a cabo y su costo. Pueslo (lr( ,1 rrl ,'('

N^

R^t_t

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r'R0f()s|lo oL uN^

^uotToRtA

ADI\4tNt5TRAI|V^

rcr)tc sc lc (lrl)c ,rcorscir ccrca dc lJs.leficincias dc la emprcsa, as


.ru(llr)rrs .r(l iristr,ltivs (lcbcn rclrar5c rcgularmcnte cn form tal
(lic l()5 l)r()i)lcnr,rs (lminislrativos (y opercionalcs) pucdan sc dcte|l i(l( )s ,rrr I cs (lc (luc sc ha8n aplastntcs. Asimismo, los costos dc d ichas
.l|r(lrlor r.r\ dol)cn scr prcsupuestados al 8ua quc otros Sastosdc l cn]l)re\,r (lc nl.rncr quc 5emprc cstn baio control.
M.is .rll,i dc los factorcs dc ticrnpo y costo, cl problcma ms mporl.Ullc (lc la ,rrdit<ria [inancicr cs que pucdc in[luir ncgativamente cn
cl .inino dcl gcrc]te, lo cual podra influir negativamentc sobrc la pro(lrrclividad de su rea de responsabilidad y contabilidad. Se rcquierc
ul nr,ryor tcto y diplomacia por prtc dcl cvalr.dor-cs dccir, dcl consultor, auditor o gcrcntc supcrvisor-o dc otra forrn ll atditora adnrit)istrativa causar c[ectos disfuncionalcs en lo que se rcvisc. As, "c1
rrOblema hunrano" surgc como cl factor ms mportntc al cmpfcndcr
una aud itor a admnstratva.
RESUMEN
L n cstc captulo sc cxpLrsieron losdiversos tposdc auditoras, la financicra, de operacioncs, adminislratva, dc funcionanlicnto y la social.
ALrnquc hay clivcrsrs clases clc audiloras para cvaluar las prcticas tic
l.r gcrcncia, cstc Iibro sc conccnlr.l cn "l ttditor adn'linistral\'"

dcl uso (lcl cueston(|ro dc oudtoro odmnslrotva. Esletipo


dc auditora ptrcdc servir para un propsito vtal al proveer una cvalu;rcin objctiva, imparcial y compctcntcdc lasactividdcsadministrativs as como un mcdio para rcoricntar continuamcntc los csfucros
cJc la cnrprcsa hacia planes y objctivos en constantc cantbio. Adcms,
ls lrditoris admnistratvas evalan los plancs, Ia cstructura organ/,ltva y Ias drccciorcs que la gcrencia da cn forma dc cstrategias, proccdin'ricntos y critcrios. Fundamcnt.llmcn tc un auditor admnstraliv J travs dcl uso cicl cucstionario proporciona un mcdio para cvaluar
l, <oliclqd clc la gcrcncia cn trnlinos de su capacidad para nlncjr y
crrnrplir con los obictivos dcscaclos por la organizlcin, rclizar la
pl,rrccilr, l.t organizacin, l dircccin y cl con1rcl y para lograr
rl..isioncs ('lcctivs y cunrplir con los objetivos trldos prr l org trvs

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EN LA pRoxrM^

orcno, habr un incremento de la'demanda de informacin acerca del funcionamiento administratvo. Esto bien pucde manifestarse cn requerimicntos formales como una evaluacin imparcial que
podra pcdirsc del funcionamiento adminstrativo, ms profunda del
quc es proporcionado por los resultados histricos formulacios de conformidad con los principios dc contabldad gencralmcntc aceptados.
Esta dcmanda de evaluaciones adminstratvas orobablemente surgir de difcrcntes fuentes. Los analistas de inversiones hoy reconocen
que la cvaluacin del funcionamiento administrativo es de mportancia crucial y, al mismo tempo, extremadamente difcil para que la
cmprenda alguicn ajeno a la empresa;por lo tanto exigrn que la administracin presente ms datos sobrc cstc tema. lgualmente, los acconistas quc controlan paquetes de grandes o pequeos quicren asegurar
que sus capitales sean usados eficazmente. Finalmentc, hay una tendenca crccicnte por parte dcl pblico a considerar que Ia administracin dc las compaas no slo implica una rcsponsabilidad econmica
sino tambin social cn cuanto a utilizar con eficacia los valores baio

control.
Si los consultorcs y auditores son llamados no slo para dar tcst'
monio del rcsultado dcl movimiento financiero sino tambin sobrc l.r
calidad y cficacia cle la administracin, cs nccesario examnr la nnlLl
raleza dc la auditort'a odmnstrotiva v cnro debe emDrcr)dcr:io (i\t.r.
Sc examinan aqui las consideracioncs anteriores a la corrrlrcr:ir'rrr rlc
una audilora admnistriltiva, especficamentc su llc;rncr, lr'r'ucrrr r,
su

36

RI:ALII

CION DE UNA AUDITORIA ADMINTSTRATIVA


CON5IDE RACIONE5

y pcrsonal rcqucrido. Los aspcclos escncialcs de la conduccin de una


rdilon',r -acorio de hcchos mcdanteentrcvistasy mcclicin dc logros
rncdintc urr !uc5tionaro de uditora adminstratva- se explican:cgurdt.rs dc sus conclusioncs. Esto sc cnlz con una prescntJcn
orl
rlc rcconrcndcioncs, scguidas de un informe escrto. Finalmcntc, se
cnumcrn las difcrcntes propucstas para la auditora administratva
y t.r5 dificultdcs comuncs expcrimentadas al emprcnder cste tipo dc
a uilitor a.
Como sc obscrv antcrormcnl.c, cs ncccsario cvaluar la hbilirJd
dc la administracin para.rlcanzar las mctas dc la organizacin, cum plir
las tareas de plancacin, organzacn, clircccin y control y torrrar
dccsones eficaces dirigidas a Iogrrr las mctrs dc la organizacin prc-

viamcnte establecidas. Por lo tanto, una auditora admnstratva vcrdadcramente eficaz debc cxaminar cn forma amplia y constructv cl
aspecto organzatvo o una partc de 1, para dcterminar los problcmas
admnstrativos (y operativos), los dcfcctos y las irrcgularidades y prc_
sentr sus recomendciones para corrcgir las dcficiencias.
Pucsto que los administradorcs dc hoy d a son mucho ms quc los
custodios pasivos del pasado, pucden y debcn modificar lasdccisioncs
que hercdaron. En realidad, cambiar cslas dccisiones cuando andan
mal, y muchas veces es posible modficarlas, es una de sus ms importantes y difcles tareas. Pero los ejccutivos dc hoy ticnen tambin l
rcsponsabilidad de modelar el futuro de los ncgocios, pues
los ticmpos
dc entrega se alargan y cn algunas rcas sc exticndc a clicz aos o mas.
El dcsempeo admnistratvo, por consiguientc, significa realizar bien
cl trabajo a fin dc prcparar a la cmprcsa clc hoy para cl futuro. Ahor
a csto sc lc llama "administracin por pcrccpcin,,. y cs cn cst rca
dondc la mcdicin del funcionamcnto adminstrativo o al mcnos una
apreciacin, es necesarisima.

La utilizacin de un cucstionario de auditora administrativa oara


cvluar el funconamctto admnistrntvo y opcrativo de hov v dci futt/ro otorga mltiplcs bencficios, ms all.i clc lo que se consigue con ra
propa auciitora. Primero, ayuda a despcrsonalizar la auditora mcd intc cl scialamicrto visiblc dcl hccho clc quc hay u na forma
dc aucl i_
lrrrrh, y donde hay forma, generalmcntc cxstc un tratamicnto cqui_
lilr,rrlo. Dcsdc cste punto de vista, cl pcrsonal dc la organizacin quc
r:s cDlrtvi:,1do no cstar tentado a scntr quc fuc cscogido especialnr'nl(: l).trit la invcstigacirin, Scgtrndo, cl crcsliorrio ofrcce las bases
r,r,r rclir l aucitora dcnto jc un l.rpso normal. El cuestionario
irrr,lir',r rrrr,r c,rtid.rcl csrccfica dc trabajo, y el ticmpo quc se necesit

PRELIMINARES

I7

para llcnarlo pucde ser usado como una mcdida de la cantidad de tr.
bajo rcqucrida para haccr la siguicntc udtoria. Tercero y ltmo, el
cucstonaro obliga a la gcrcncia a ocuparsc dc su audtora de un modo prct ico.
Para ayudar en la evalucin dc la capacidad de la gerencia se formulan varios cuestonarios dc prucba, como parte de un cuestionaro
dc la auditonh administratva, cn los capr'tulos subsiguientes y para
cad rca funcional clc unl organizacirin. Dcsclc cl punto dc vistaoe
una visn gcncral, se concentran cn dclallcs importantcsquedeterminan cl xto admnistrativo dc un individuo. Fundamentalmente, puedcn rcsumirse en la forma siguicntc:

. iTicnc ustcd la hbilidd

para vcr cl,rramcnte las cosas desde cl

punto dc vsta de la orgnzacn, apartndose de prejuicios y

a
o
.
o
o
.

neccsidadcs pcrsonalcs?
iPtcdc usted scalar con prccisin un problcma en su campo
dc rcsponsabilidad antcs dc quc la dficultad sea grave?
Anirna usted a otros a quc cxpongan sus opiniones y capta
csos puntos dc vista?
Esta ustcd dispucsto a arricsgarsc ahora y dcspus para ampliar
los objctivos dc Ia organizlcin?
Pucdc simplificar las prcguntas y disminuir la magnitud de los

prob lcmas?

iPucclc prcscntrse tstcd mismo y sus creencas de modo tal


quc influyan cn l gcntc y la dirila hacia la mctao el objetvo
dcscaclo?

Su discipln cs tan imprcl quc sus subordinados sabcn lo


qrc cspcrn dc ustcd

Un rcspucsta positiva a csts prcguntas indica que cl gcrente es capaz


dc admnistr.lr su rca, o, parl dccirlo dc otro modo, quc cs un ejecu"
tvo dc xito y un gua dcl pcrsonal de la organizacin.

CONSI DERACIONES PRTLIMINARES

Conro cu.rlquicr auditora, una auclitora adminstrativa dcbe ser plancad ctiddosanrcntc. Sc dcbc rcsolvcr cl cnfoque cspecfico quc
dcbc usarsc y quin scr rcsponsablc dc rclizarlo. ZDebe la auditonh
administrativa ser muy amplia o abarcar slo partc dc una orgrniza-

REALIZACION DE UNA AUOII'ORIA AOMINISTRATIVA

cin? Debe ser emprendida por grupos de consultores o auditores


rnternos, o pof consultores o audtores extefnos contratados dtrrane
un determinado perodo? Adems, icules son los factores que controlan y limitan una auditora admnistrativa? Las respuestas a estas
preguntas suministrarn un punto de partida para escoger la mejor proposicin para la organizacin o el rea en estudo.
A lcance

Como se indic anterormente, unaauditora admnistratvaDuedeser


ampla o abarcar parte de una organizacin. La mayora de los grupos
de auditora administrativa de dcntro o fuera de la organizacin pue_
d en adq uirir com promisos de cualq uier magnitud sem pre q ue
cuenten
con suficiente personal calificado. Asimismo, pueden realzar evarua_
ciones administrativas (y operativas) en casi toda el rea funconat de
la organizacin si se Ies permite hacerlo.
Cuando se atiende un rca funcional, la auditora admnistratva
puede centrarse especficamente en la planeacin de la empresa,
con_

tabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingenicra, manufactura o personal. lgualmente, pucde enfocarse en el ambientc de
trabajo y en el elemento humano y adems en una complcta evaluacin
del sistema de informacin. Dentro de la clasificacin precedenre (la
cual, debe hacerse notar, suministra las bases para el cuestionario
cJe
laauditoraadministratva presentado en este lib ro), p ueden explorarsc
rea-s especializadas, incluyendo ventas, investigacin
de mercado, publicidad, distribucin fsica, planificacin de la produccin, produc_
cron, nventarro, compra, planificacin de la mano de obra, relaciones
indust riales, amb iente de trabaJo o la cst ructura del amb iente
informal.
Tambin se pueden evaluar los controles relatvos a las activioaoes
del centro de computacn, gasto, programas, rendmento, nterac_
cin o segu ridad.
Otra mncra dc dcterminar cl alcance de una audit<)r|i admrnrs_
tratva es concentrndola en una o ms funciones bsicas de la geren_
cia, especialmente en planificacin, organizacn, dreccin y co-ntrol.
De hecho, el libro est estructurado para permitir semejante auditorra
selectva por funcin. El captulo 3 trata de la funcin de planificacin;
en partcular, las cuestones rclativas a objetvos, plancs, estrtegias,
programas, polticas, procedmicntos y normas son expuestas
dsoe
el punto de vista de una visin general. Desde el capitulo 4 hasta elg,
las
seccones de cuestionario prncipal pueden utilizarse para cvaluar
la ca-

CONSIDE RACTONES

RELIM INA RES

pacidad administrativa en lo relativo a ls lte.ts ftnciorlrlr'\ | \l)t r rlr


camente, las secciones A (planes a largo pl:rzt') y 13 (rl'rrrr""r ({'1.I'
mediano plazo) se refieren a la funcin de la planilicacirirt;l't sctr t'rtr
C (estructura de la organizacin) atae a la funcin otg'rtriz'tliv't,l'ts
secciones D (direccin) y E (comunicacin) se relacionan cortl'ttlitcr
cin; y finalmente Ia seccin F (control) se aPlica a la funcit.lr clrrrr

nistrativa del contro l.


Otro enfoque de la auditora adminstratva consiste en limitr l'r
evaluacin a un cierto nivel de la administracin: bajo, medo o alto'
Esto es pertinente cuando los problemas se Presentan a esos nivelcs'
Por elemplo, s la compaa pierde su porcin del mercado porquc se
lo gan otra empresa ms avanzada, esto indicara que la administracin a su ms alto nivel no est tomando la inciatva para adecuarse
al momento. Por otro lado, los problemas operatvos diarios pueden
ser un indicio cle ta inefcienca de los gerentes a nveles inferiores de
un.r organizacin.
En general, el alcancede unaauditoraadministrativadebeserconsiderado desde el punto de vsta de un anliss de utilidad y costo' Si
que la auditora
las utilidadcs cxcc<len a los costos, no hay duda de
hay necesidad
no
administrativa debc emprenderse Si Sucede al revs,
de realzr [al audtora. Para incrementar las ganancias potencialesde
una auditora adminstratva, se sugiere que el alcance de Ia investiga-

cin se amplr'e. Lo racional es que las soluciones asi como los beneficios oue deriven. tiendan a ser ms amplias cuando el alcance de la
auditora sea mayor.
El personal requerido

Una fuente importante para integrar el personal son los audtores y


consultores internos. Puesto que la mayora de las organizaciones de
tamao medio y grande ticnen su propio equipo de consultores, un
punto lgco de partida sera emplear a este grupo. Las audtoras adminislrativas amplias exigen que la tarca sea emprendida por consultores nternos experimentados que conozcan el trabajo de las rcas
funcionales. Tambin es recomendable utilizar los servciosde los consultores ntrnos ivenes que trabaiarn bajo la direccin de los mJs
antiguos. De este modo, la experiencia y capacidades dc anrbos grtrpos de consuttores, puede utilizarse plenamente. Adems, cs con5('jabte que cl conocimiento de los auditores nternos ms ntifiLlos 5('
aplique para complementar a los consultores internos. l' ittcltrrrrrr

40

REALIZACION DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

dc uditorcs ntcrnos permtc quc los problcmas opcrativos especficos sc rcviscn junto con los problcmas administrativos de suerte quc
l.rs rcco n lcnda cio ncs puedan ser hechas con toda ampltud por os
consrltrrcs y ud tores nternos.
5i la organizacin carece de consultorcs y audtores competcntcs
o cl pcr:onal est muy ocupado en otras tareas, lo aconscjable es contratr los scrvicios de auditores y consultorcs extcrnos. Las cmpresas
consultoras nacionalcs e internacionales as como la CPA son las fuentcs prmarias indicadas para emprender dicha auditora. Puesto que
ls firmas CPA realizan las audiloras dc las compaas, los servicios
dc los equipos de consultores de las CPA son l<.rs ms apropiados para
emprcnder las auditoras admnstrativas ya quc pucdcn ayudarles los
CPA que han conducido la auditora financiera anual. De cstc modo,
la experiencia combinada puede utilizarsc para evaluar la presencia o
ausencia de eficiencia admnistrativa (y operativa). En forma simlr,
las empresas consultoras cn admnistracin son los candidatos principales para conducir audtoras adminstratvas. Sobre todo, la dctcr'
minacin de quin conducir la auditora depender de la eficacia de
los consultores y auditores tanto de dentro como dc fuera de la organizacin.

CONOUCCION DE UNA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA

41

ba los mtodos y procedimicntos de contablidd. Por el contrarro,


una auditora adminstrativa dcbe scr considerada desde un marco dc
ticmpo ms amplio. Para una organizacin sometda a cambios rpidos
o que consuma gran cantdd dc rccursos dc alto costo, un pcrodo
adccuado para protegerla de problcmas operativos o administrativos

o de quc stos llcgucn a arragarsc scra cada dos aos. Para organizacioncs rcl tivamentc estables, la frccucncia dc la auditorri puede scr cada trcs aos. En nngn caso sc pucde permtir quc el intervalo
cxceda dc tres aos.
gravcs

CONDUCCION DE UNA AUDITORIA ADfr4lNSTRATIVA


Una vcz quc la adnrinistracin dc alto nivcl decidi sobre el alcancc,

per:onal y frccrcncia dc l auditorra admnstriltiva,la siguicntc fasc


ci emprcrdcr l audit<-rri real. Esto inrrlica ll invcstigacin y an.ilisis dc los hcchos dcl momcnto mcdintc cntrcvists y cttcstionarios
dc auditorias administrativas para dctcrminar los problemas de l organ izac i

n.

Obtencin dc (latos por nredio dc entrcvistas


Frecuencia
Una vcz quc se especifi can varios aspectos d e u na aud itor a ad ministrativa, incluyendo su alcance y el personal requcrido, el ltimo dctallc
que hay que tener en cuenta antes de cmprendcrla, es la frccucncia. La
prmera consideracin ser la naturaleza de la organizacin. Est somctida la compaa a constantes cambios porquc en sus productos y
scrvicios utiliza siemprc la tecnologa ms motlerna. Cuando la organizacin cst sujeta a cambios rpidos o el total d los recursos utilizados son costosos, la auditora administrativa debe ser ms frecuente
que cuando no hay cambios rpidos o los recursos emplcados no tcncn un valor m uy elevado. Las auditoras ad minstratvas deben hacerse
con la frecucncia necesaria para protegerse contra problemas crecientos. l)or ota parte, no debcn ser tan frecuentes que conduzcan a result,tdo:' rcpctilivos dc dudoso vlor.
Para tcner un idc de la frccuencia ptima con que deben hacerse
r.ilc\ udtoras. vale la oena estudiar las auditorias finlncicrs. Por lo
orrilr, ri:;ls se cfcctan anualmcnte, cuidadosamente proSamadas,
y,r (trr \c ulli/l un cuestionaro de control intcrno para ponera prue-

Para evitar la prdida dc ticmpo y csfucrzos, cs neccsario prcparar


adccuadamentc l uditorr' administrativ,l, como sc hn'r con un uditori finncicra. l-os uditorcs dc la gcrcnci.r sbcn cuil cs l informacin quc sc quicrc y cstn prcparados par haccr prcguut.lsdrcctas
con objcto de conscguir la informacin descada. Pucdc consullarsc el
cuestonario dc aud itor adminstrtiv pr prc8untas cspecf icas
Sc debc tcncr cuidado al sclccconar los gcrcntcs quc sc van a entrevstar, para obtcner nformacin pcrtinentc, Es inncccsrio decir
que las personas quc van a ser entrcvistadas dcbcn scr notificadas con
anticipacin, indicando los informcs, rcgistros u otr documentacn
oue dcbc estar disponiblc en el momcnlo dc la cntrcvist. A continucin los procedimientos dc las cntrcvstas proccdcntc's :iuministrr.in
a los auditorcs administrativos la informacin adecuada, ncccsarir nra una buena auditora administrativa.

En la propia entrevista, los auditores comcnarn por cslal)lcccr


el propsito de la auditoria. Dcbe destcarsc cl acorirr dc hccltos cscnciales para revisar y aprcciar las rcas funciorr.rlcs bajo c:trrtlio. l,l irr
tcrcambio de opiniones entre un nudtor y ttn gt tcnt c <lclrr sr:r .rrrislosr r

REALIZACION DE UNA AUDIl ORIA ADI!1INI5'I RA'IIVA

y conducido en una atmsfera abierta a fin de estimular el libre intercambio de ideas. Las opiniones del gerente sobre diferentes asuntos

se deben expresr. Desde luego, se puedc hacer caso omiso de ellas en


el informe y en las discusiones subsguientes con otros gerentes cle la
compa12 si as fuera solicitado por el gerente. Es mportante que los
auditores acten con tacto y diplomacia todo el tiempo. Una deficien-

cla en este punto puede traer como consecuencia que en la audito|


administratva slo se consiga parte de la informacin deseada.
En m expe[ienca como consultor encontr que era atinado escuchar las soluciones tcntativas propuestas por el gerente a los problemas que tena. Muchas veces estas solucones pueden ser una parte
integral de las recomendaciones finalcs, y cuando elgerente ve que sus
soluciones estn incluidas en el informe final, el individuo estd ms
dspuesto a apoyar las recomendaciones. Por lo tanto, los auditores
administrativos tendrn menos oposicin al final de su misin medante la utilizacin de este enfoque.
Tambin, durante la entrevista, los auditores adminislrativos no
adquirirn compromisos, ni propondrn, en este momento, ninguna

CONDUCCION DE UNA AUDITORIA ADIVINIs I R^ I IVA

(:rr rrr rrrrlrrrcrrl,

nstrumento admnstrativo para analizlr la situ;rcit


rrrrprJl
dado permite, a los audtores administrativos, y esto c\ l(i rtr'r1
y
r't.'
dclir:ictrr
que
dificultadcs
causan
fante, sntetizlr estos elementos
usar
un
slrrl(:\1"
puede
organzativas. Para decirlo de otro modo: se
(ui proceso en el que se combinan elementos scparado) pra (lcl{:r trri
nar el problcma. La capacidad para evaluar todas las respuestas ncll'rtvas conduce a un largo procedimiento que define el proble ma rc'tl y
no slo establece sus sntomas. Esto se ver claro en los estudos dol
caso de la compaa XYZ presentados en los captulos restantcsFu nd amcntalmente, el cuestionario de la auditora administrativa
Dresentado en e5te libro incluye los sguientes tipos de pregunt;ls

iLosobietivos de organizacin y los plones establecidos son reales y viables?


iEstn acordcslas pol ticos, progro mos Y es t rate gios d.e orq!n.i/!
por Ia admlnlscin, y olros aspectos semejantes, propuesros
tracin, con los planes y obetivos de la empresa?
losobjetivos de
Es la estructuro orgonzotvo capaz de cumplir

recomendacin. Una vez que toda la informacin necesaria ha sido


obtenida por la entrevista, es aconsejable verificar la exactitud de la
informacin, solictando a la persona interrogada que lea las notas en
las que pondr sus iniciales. Este paso extra hace quc el individuo se
sienta parte importante de ia auditora administrativa.
Medicin del desempeo del trabajo medante el cuestionario
de auditora administratva

Durante la entrcvista, los auditores admnstratvos hacen un estudio


cuidadoso de los hechos mportantes. El sguientc paso es analizar esta informacin con el propsito de medir el funcionamiento actual.
La meor forma de lograr tal anlisis es ut ilizando las secciones dcl cuestionario de auditora administratva que sc aplcan a las rcas que se
estud ian.

Como se hizo notar en el capr'tulo anterior, c cuestionario de au_


dtora admnstratva no da respuestas sino que simplementc plantea
preguntas. Si a todas las preguntas se contcst con un s la opcracin
cst salendo tal y como se deseaba. Por otro lado, si hay una o mjs
respuestas negativas, quicre decir que hay dificultades y stas deben
scr aclaradas por escrito. Si Ia pregunta no es apropiacla, sc verifica la
colunna NA (no aplicable). Por Io tanto, et cuestionario de la a ud itor ra
.rrlrninistrliv parJ esta parte de Ia auditorl no slo sirve como url

la empresa?
ZHay una direccin adminstratva idnea para que se alcancen
ls mel,rs de la emPresa?
i{ay comunicacin adecuada (hacia niveles superiores e inferiores) para que la administracin alcance las metas de organt-

.
.

zactotl

Son adecuados los controles administratvos para que se cumrlan las metas de organizacin?
Hay problemas admnistrativos y operativos relacionados con
el ombente de trobaio?

. iHay problemas
.

admnistratlvos asociados con el elemento hu-

mono?
Es adecuado el sistemo de lnformacin y funcona el'ccntc
mente par alcanu ar las metas de organizacin?

l-odo este sondeo general se relaciona con las funciones administratrvas de planeacin, organizacin, direccin y control A su vcz, eslc
cuestonario sumnistra una estructura fundamental para pllntcr prc
guntas especficas que ayuden a determinar los problcmas rces'
y tlr:
Una vez que se han diagnostcado los probtemas,dificult'tdcs
adnrinistr'tlivor
auditores
r'rt'r
preparados
los
ficiencias reales Zestn
itttlir
invtslifltrl't,
funcin
o
'rrr
dcl
rea
apreciar el nivcl de descmpeo

44

I'LAI.IZACION DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

do si

cs cxcclcrrtc, brrcno,.rdccuado, pobrc, nralo o mcdiano? Muchas

vcccs cl Iurcirn,rrnicnto csli por abajo dc lo espcrado. Estoquicrcdecir <trc rlt:bcr,in hccrsc much;rs rccomcndaciones para aumentar el
rc|l(lan]icnlo. [:st c:, un parto mportantc dc l conclusin de la au.

(litofr'.r.r(lrnini5trativa, y tema dc la siguientc scccin.

CONCLUSION DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA


[-a preparacin clcl inforrnc de auditora administratva quc comprcndc los dctallcs dc las invcstigaciones y rccomcndacioncs dc los auditr.rcs administrativos reprcscnta una parte mpotantc cn l conclusin
dc la audiLora. Para ayudar cn la preparacin dcl infornrc final,los
aLrditores admnstrativos normalmcnte sc cntrcvstan con Ia gcrcncra
y con el pcrsonal vinculado a ella, con cl propsto dc h.rblar librcmcntc dc culqucr aspecto o hallazgo rcltivo a l audtora. Este cnfoquc ayuda al Lerccr partido ndepcndicntc .r acoplar los clcmcntos
rrl)ortantcs dc Ia uditora as como a dctcrnrinar las rccon]endacioncs apropiadas. Tmbin, se aclarar cualquier malcntcnddo que el
pcrsonal de orgnzacin tcnga respccto a una solucin particular. Es
nrucho mcjor discutir rccomcndaciorlcs alternatvas y sondcar l.rs po.
si[rlcs consecucncis de l.r accin rccomr:ndad.. Dc cste modo, cuando sc porrcn cn prctica ls corrcccioncs pucdcn scr pronosticads ls
consecuencias, con lo cual se cvitn solucioncs impracticablcs.
A causa dc l mpoft;rnca dc la prcscntrcitin oral dc I: rcconrcndacioncs y dcl informc [inal rclativo a I admnistracin, cstos spcc.
tos sc cubrcn con ccrt profundidad ms adelantc. Sn embargo, (lctre
advcrtirsc quc cl tipo de informe rcqucrido vari.r con cl nivcl dc l in.
vcsl.igacn. Por consigucntc, una invcstigacin ampli.r implica un
in[ornrc amplio, micntras quc una invesligacin en menor cscla de
un o dos ireas funcionalcs conducir a un informc mcnos;rnrplio.

r,r
rlc

cl

fir r

fo tlc visl.r d minirt r tivo, cl a:pccto principal

c l r,d

ito-

,,,r l,rs rccorcnclciclncs. Gcneralntcntc, hy una prcscntacin oral


rtcolcncl:rcioncs cspccficas a los nricmbros dcl equipo dc la ge-

la auditorli. En algunos casos, la


.rIrroIr.rtirirr l.r rc.rliz,r cl conscio dc drectores, que rccibc ls reco.
rr, rrrl.iioncs,l.lcs dc los uditorcs. Un vcz hccha la prcscntcin,
rerrr i,r irrrcr.rl qucncs aprueban

ADMINISTRATIVA

45

las rccomcndacioncs or,rlcs sc convcrtcn cn partc intcgrl

dcl inforfinal (cl tcma de la siguicntc seccin).


Inicialmcnte sc discutcn cn la prcscntacin oral, las rccomcndacones que conticnen solucioncs fctiblcs y que scrn accptadas sin
mucltas difcultadcs. Esto da los audilcrcs dmnistratvos l,r oportunidad de cstableccr su credibildad. Los auditorcs apoyarn cstas
recomendacioncs cn un anlisis de costo y utiiidad quc scalc la rccompens para la organizacin mcdintc la cjecucin de cllas. Cuando se dificulta el cumplimento dc las rccomendacioncs a causa de
mc

problcmas dc pcrsonalidad, cambios organizativos, y casos anlogos,


los auditorcs pucdcn an promovcr sus proposicioncs si sus bcncficios cxccdcn a sus costos. Estas rccomcndaciones, ncccsarias para afcanzar ls mctas dc la organizacin con ms cconom y cficiencia,
scrn prcscnladas para llcvarsc a cabo. Sin cmbargo, debc obscrvarse
quc si ccrtas rccomendJcioncs no son ccptads en el curso de la prcscntacin oral, es aconscjablc cfrcccr altcrnativas- Entrc los profcsonalcs dc la consutora, csto cs conocido como "la ruta de cscapc".
En otras palabras, "protcgc tu ruta" y "prcpjratc para todas lascircunstancias".
Una partc intcgrl dc la prcscntJcin orll esti dctcrminada por
cundo y dndc las rccomcndacioncs sc dcbcn poncr cn prctica. El

ntcrcambio dc dcas cnlrc la administracin v lo: udilorcs pcrnritc


el acopio dc datos adecuados para la pucsta en ejecucin. Adcmis
ayuda a Ios auditorcs adn'rinistrtvos a trzdr una ruta para la rcalzacin dc las rccomcnddcioncs, que 5c incluir en su informc final.
Prcparacin dc un inlorme de auditora adminstratv
Corno sc indic anlcrormcntc, el con(cnido y la cxtcnsin dcl informc dc l auditor'a administrtva var,r clc una auditora a otra. Lo5
factorcs mportntcs son cl lcnce dc l.rudloni,l,r capacidad dc la
adm in ist rac in, los trm inos e xplcilos dr'l compromso y ls rccomcndaciorrcs

Iiccomcndacioncs orales cn pro dc meioranriento


l)L srlc

CONCLUSION DE UNA AUDIIORIA

dc

l auditon',.

Er cualquicr caso. cl informe dcbc contener

cicrtos clcmcntos cscncialcs quc se dct.Illrn en la figura 2.1.


l)rimcro, habr;i unr scccin dondc 5c cstblcccr.i cl propsto y Jl'
cancc dc la tarca. Est dcbc incluir rinl dcscripcinclc las.rcslrncronlcs o furciones .rdn'rnstratvas y dc las actividadcs conrprcndidas
en la auditora. Las reas de las actividadcs admrristrativas quc no sc
hyan cubierlo y sobrc las cuales los audlorc:' drninistralvos no sumen responsabilidad exprcsa o implct, tmbiin sc dcscriben. l:r

RIALIZACION DE UNA AUOITORIA ADMINIS'TRATIVA


Fgura 2.1 Pa.tes prncpale de un informe tpco de auditoa sdmnistratva.
ESOUEMA

Parte

l.

Prte ll

Parte

lll.

CONTENIDO DEL INFORME DE AUDITORIA

ADMINISTRATIVA

Propsto y Alcance de la Audtora Administrativa - Secenlra


en la .azn para iniciar la audtora V en las reas luncionales o
f unciones gerecales evaluadas.
m ientos qtlzados de Audito a admn strativa
- Se enfoca a la ullizacin de las seccones adecuadas del cuestonaro
de audirora adminiitratva (como se expone en los captulos
del 3 al 10) a! como en las lmilacones que se hcieron o encontraron durante la auditoria.

Proced

Exposicin de Hechos y Problemas lmportntes

Exposicin

exhaustiva de hechos gados a los problemas reales. Debe haber


un equlbro adecuado entre la clardad y la brevedad del n,

forme.
Parte

lV.

Recomendaciones para resolver problems


- Concentrada en
rccomendacoe5 respalddas por anlss favorables de costo
y uldad. Tambin se ofrccen recomendaciones alternatvas
en caso de cotroversia. Se anexa un calendaro al nforme con
objeto de mplementar las recomendacones.

Parte

V.

Evaluacin de las Audtoras Admistrativas sobre Funcionamento Gerencial - Expresa la opnin de los audiiores
admnstrativos sobre la capacdad de la gerenca en las reas
nvestgadas.

stas podran incluirse temas como los pronstcos admnistrativos


de salarios y proyecciones de planes y estrategas en los aos futuros.
La segunda parte contene una declaracin que describe los procedmentos de la auditora admnistratva que los auditores encontraron
apropiados y utilzaron en su trabao. En partcular, en esta parte se

formularn las sccciones adecuadas dcl cuestionario dc auditora administrativa que se presentarn en los captulos rcstantes. Tambiin sc
incluir en esta parte cualquer limitacin encontrada en cl curso dc
la realizacin de la auditora.
La tercera parte dcl informe se conientra cn el examen de los nechos sobresalentes que condicionan los problemas administratvos y
opcratvos. Este examen debe basarse en hechos y ser tan objctivo quc
no d lugar a mals in te rp retacio nes de lo que ntentan los auditorcs
administrativos. Tambidn, las circunstncias inherentcs cs dccir, con-

PROPULSI AS

ALILRNAIIVAS A UNA AUDII!I(I AUMIN5II{^ IIVA

,ll

diciones desventajosas, deficiencias de operacin e irrcgul,u itl,rtlc: tlc.


ben ser parte integral de dicho examen. Especialmenle cn cst;r lcrLct,r
parte, el anlsis debe ser elaborado de tal modo quc sunlinistrc url
equilibrio adecuado entre clardad y brevedad; ademis los divcrsos rtr:.
chos y problemas deben presentarse de acuerdo a su importancid.
En la cuarta parte del informe se detallan las recomendacionqs
apropiadas. En general, las recomendaciones deben presentarse segn
su aceptabilidad. Dcho deotro modo,lasrecomendaciones que tiencn
ms posibilidades de aceptacin deben protegerse primcro, seguidasclc
aquellas que pueden interesar menos a la gerencia- Si es posible las rccomendaciones deben estar acompaadas de un anlisis de costos y

utilidades indicando hasta qu punto la organizacn se beneficiara


s pone en prcticadichaspropuestas. Adems, las recomendaciones se
expondran con las advertencas pertinentes y, donde sea necesario,
con las propuestas alternatvas. Finalmente, en el informe habr un
itinerario para poner en prctica las recomendaciones.
La ltima parte contene la ccrtificacin, es declr, una breve declaracin de la evaluacin del auditor sobre el funcionamento administratvo durante el perodo balo auditora. Debe ser formulada de tal
modo quc est claro que la evaluacin del auditor es un dctamen, basado fundamentalmente en la evidencia obtenida durante la investigacin. lgualmente, esta parte final incluira un rechazo de cualquicr
responsabilidad respeclo a las actividades de la administracin de la
compaa o de los rcsultados pasados, presentes o futuros de las operaciones. Un ejemplo de la certificacin se muestra enlafigura2.2.
Al considerar esta ltima parte, los auditores administrativos no
estn expresando infalibilidad, sino que simplemente stn dando su
opinin. Otro grupo de auditores podra llegar a conclusiones difcrentes partiendo de la misma evidencia y, consecuentemente,expresar
una opinin diferente. Tambin podra ocurrir que uno encontrara
errores despus de que fue emitido el juicio del auditor a la luz dc informacin que no estaba disponible en el momento de la auditora. No
obstante, si se actu con el debido esmero profesional, las variaciones
no rebasarn aquello que se imput a errores normales de mucstrco.
PROPUESTAS ALTERNATIVAS A UNA AUDTORIA

ADMINISTRATIVA
Lo expuesto anterormente reprcsenta una propLtc5t.r rurttlhr tlt ttr
ditora administrativa que es prescntadl por.ru<litorcs y r'rr..rr||r..

III,ALIZA(:ON OE UNA AUDITORIAADMINISTRATIVA

Fiqrr:r 2 2 Opr"in
un ardilor dmnstralivo que se nclur en la parte fnl
(lo rr(litora dmnis(rativa
irft)r
(1,!

rhl

'l|o

OPINION DE LOS AUDITORES ADMINISTRATIVOS

Al Conseo de Dircctores y Alta Gcrenca


de la Compaa XYZ
Sc investig la adminislracin de la Compaia XYZ durante elperodo
3l de Diciombre, {ao}. Al llevar a cabo la nvestigacin, so.
brcslcn en la5 siouientes res:

quc finali el

{Se llena segn las bases dcl alcance de la auditora)

Al realizar la inveslgacn y evaluar la actuacn de la gerencia. se utli


zafon los proccdimicntos dc auditoria adminstratva y estndares disponibles que fueron necsaros y adecuados a las circunstancas. Oc manera
especlica, se aplic un cuestionariode audtor adminstrtiv para evaluar
la elicienca adminislratva.
. Basados cn los princples resultados y recomedaciones expuestos en
la parte anrerior de este informc, parentemenre, la Compaa XYZ fue
adminstrada con eficiencia razonable hasta el 31 de Dciembre (ao),
juzgando esto a la luz de los resutados y baio las circunstncias en que
oper la compaia. Adems, se entiende que la empresa tirmante no asume
responsabidad lguna por las activdader dc la gereca de a compaa o
los resrltados de las operacones.
10 de Febrcro, (aol

iltcrnos

Progressive Consutng Cornpany


Consrrltores v Auditores en Adminstracin

o extcrnos. Habitualmcnte, una audtoria administrativa se

cmprcndc durnnle un periodo bsico, digamos cada dos o trcs aos


[,a naturaleza de la compaa y sus productos y servicios, como se in'
dic antcriormcnte, detcrmina l frecuencia de la auditorr. Espccialmcnte cn cstc captulo se scala una propuesta relativa al pcrodo cn
quc dcfrc rcalizarsc la auditora drninstrltva.
Como se obscrv cn los cicmplos de la compaa XYZ cn loscapi
(ulos sifltlicnlcs, cst p[opucsl;r no sc utiliz. La intcncin dc cstos cn'
sos dc cstudio es la dc dcmoslrar la maneraen qucdilcrcntcsseccioncs
(lcl cucslionrio dc la auditora administrativa se puedcn plicar a los
r|oLr lc m.is d c o rgan izacin. Co rno lo sabe cualqu ie r gerentc, cn cl mun'
rto rc.rl rlc los ncgocios, los problcmas cspec ficos .r pareccn incspera'

rl.rnrcrrlc. I'or lo tanto, exisle la nccesidad de invcstigarlos dc inmcdia'

OFICULfADES COMUNES EN UNA AUDITORA

AOMINISTRATIVA

to cn vcz de aiustarlos a un esqucma predetrminado, y cste cs cl


foquc tomado cn vrios csos de csludio dc l comp XyZ.

49

cn_

Pucsto que las scccioncs escogds dcl cucstionrio de l auditora


admnstrdtiva se aplican a la compalh XyZ, gencralmentc los crnsultores y a ud itorcs t nto n tcrnos cono cxtcrnos, son emplcados oara
resolvcr los problcmas nlcdante rccomcndaciones cspecficas. Este
cnfoquc rcp-csenta cl punto de vista dc un tcrcer partido, el cua se
rcaliza para consegu ir una cva luc in objet iva del rca que sc invest iga.
Adcmis dcl ontplio enfoque a la auditora admnistratva expucsto en cste capitulo y del selectvo ilustrado con los casosdc cstudio
dc la compaa XYZ, hay oto enfoque dc la auditorli admnstrat_
va. Este cs la aplicacin dc una o mjs seccioncs (o partcs) dcl cuestlo_
nario por parte dcl gercntc al re.r bajo su jurisdiccin. Aunqueestc
cnfoquc tre como consccucnci una evaluacin ms subet:ivo que
obctv, cs vdo. Esto indica que un gercnte cn partculr quicre sa_
bc dndc sc loelin ccrtds jrc,ls con problcm5 cspccficos y qud
sc pucdc hcer para superarlos. En pocas palabras, cl gerenteesagrcsrvo y qucrc cstar por encima de losacontccmicntosanlesque perocr
Brn prlc de su ticmpo "apagando cl fucgo,,. euiz la grn utlizacin dcl cucstionrio dc la uditorl admnistratv provendr de los
gcrcntcs (uc dcscn un nstrumento de evluacin para rcas baio su

tnando y control.
Sobrc todo, os trcscnfoques-amplio yobetjvo,selcctivoyobjeti_
vo : ccmo cl sclcct ivo y subjctivo- rclativos a la aud itor a
ad miniitrativa, cvidcnciarin cl principio de una rcvolucin cn elfuncionamiento
drninislrativo. L uditora administrativ es cpar dc elevar cl nivcl
cconmico y la eficicncia dc las opcracioncs organizativas, con el rc_

5uldo finl dc quc las mctasdc l organizacin


n m cn

se cumplan ms Dlc-

tc.

DIFICULTADES COMUNES ENCONTRADAS EN UNA

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

lr cl
vri,rs

cLrst clc rn.r Lditorl'r dministrativ, comrinmcntc aparccen


clificrlt.rdcr l..r rcsistcnci de lo5gcrcnlcsdcfcctudrloscambios

quc [ucron ,rccpl.rdos durantc la prcscntacin oral es una dc ellas. Ha_


bitu.tlmcnte , ll r,tzn principal cs quc cl pcrsonal dc la empresaa su
mndo gusl dcl .slrrll.T quo y por lo tnto cs rcnucntc al camlio.
Lo
qrrc ha sido ntuy l(iliico p,rra la adrninistracin cn cl momcnto
de la

REALIZACIO O UNA AUDITORTA AOMINIS]


RATIVA

'O

prcscntcn oral an sigue sidndolo.,


excepto para aquellas gerencias
qu
reconsderan la puesta en ejecucron de las
recomendaciones

a causa
del problema de la gente.
Para romper la resistencia en Ia etapa
de ejecucin se puede proprueba experimenral con cualquier
.".riiul. ir,u o._
l^?l.,,.o"ur,unl
sarortunada
situacin puede evitarse medianti lu pr"ntu.ii
o. un
enfoque postvo de la aud itor a dm in
istrat ua,lJt c"ro ,."01..,.
anteriormente en este capitulo. Esto quiere
deiir que t,uv qrJ
participen. cn la auditoria jmniJ,r.liiu";
"onr":,:,j,:::.:"11T
l"lsonas
ejecuta,an tas recomendaciones
finalcs. Si se consigue que ius iO"as
"ras
formen parte integral de las recomendacion",
a.f u,r'Jirolll t..rirr.ncia al cambio se reduce substancialmente. por
lo tanto, aorr"rp,.rno. u
la d m n istracin lograr que partc
del pcrsonal de lu
gre dcsde el principio a la uditori
"_pr"r"'r" nta
admnstrativaQuiz la experiencia ms traumticu paru tor.;..utiuosdelaorga_
nizacin sea la de quitar a los gerentes
incompetentes b.;;;r"
las recomendacioncs finales ae tos auto.es.
"n
fuee ,". Or".ie ,"0,.
cado que a uno o ms individuos se-les pida
l"
t."nun.iu, o iuJ-.,.nu,
personas debern.dimitir o ser transferidas
a puestos d;;;;;; irrpor_
tancia. Naturalmente, una reorganzacin
de la administracin pueoe

tener un impacto decid ida mer


hi.., io, .u,"uo,
J:::il:,,':,:Hll,lll"iT.l,l;i;ft
i:l:1luchando
"o,."
estar
por su supervvencia
a causa de la in.ornp"ten"ia de sus
gerentes. Es mejor que una organizacin
sea capaz "'Jrjiul
tremecmento det cambio .r-do.op"ru
". "l "r.;;;;;;;;";;"
ru no
est perdiendo dinero. Es innecesano decir que
es difcil atraer buenos gerentes cuando la organizacin
navega en uguu, turOut"ni"s,
Otra dificultad que es comn durante una
auditorri adminstratiprincipio hasra su ejecucn, es conscSuir
qr. ,,"*",*
l"^,,1":1.
:l
oe
ta organizacin
tengan tiempo suficiente para particpar
en la audtoria. Frecuentemente, estos ejecutivos estjn
fueia ae tis oticinas por
una u otra razn, lo que trae cor
cn ra a u di tor a. s i . j", r.,
l1,l:;'::Jji"1::1il lLfi : :',il::
ta con el apoyo del consejo "de
d
t o" ra gerencia generar' pro-

fi

j,

babremente

r,

;;; ;;;; ;;iil'jli'::

tores o" r; ;;,;


;:,.::".1ii.;,ll,3i,lj Tl,1 l,i
grdo razonablc, puesto que cs as
como
lL ,r"jr'r".i N"
au

di

;;;;;"1;;;:TI

incxpticabtcs causados"p"ra
n",. ;.;;;;;; ;;'n'"""clc inmediato al .j".uiluo qu. ju"a.-.,.,.r"-

::l]:::1":::,]:-'
l.,'usos
t)c rdn, dcl)cn scr jnformados
lir l,r sitrcin.

rl

RESUM EN

R ESUM

EN

El "gerente para todas las circunstancas" de hoy, reconocc qrrc l.r

rrrr

dtoro odminstrotivo es una herramienta administrativ, un instrr


mento que evala y determina la calidad de su funcionmicnlo. f s l.r r
bin un nstrumento oara medr la eficacia de una rca funcion.rl rle
la organizacin, en partcular de cun efectiva es la administracin p,rr.r
alcanzar las metas deseadas; qu tan bien funciona la gerencia cn lo quc
respccta a planeacin, organizacin, dircccin y control;y qu tan cli,
ciente es la administracin para tomar decisiones adecuadas dirigitl.rs
a alcanzar las metas de organlzacin establecidas en las reas funcionales. Una aud itor a ad min istratva realizda oportu namen te, por lo tn to

es un mcdio cxcelente para cvaluar el desrrollo de la admnistracin


a fin de mejorar a sta, lo que trae como consecuencia una reduccin en
los costos y un incremento en las ganancias de la organizacin.
Para auxiliarsc en la conduccin de una eficaz auditora admtnstrativa, se utiliza un cuestionario de audtora administrativa. Srve como gua en la bsqueda de respuestas a preguntaspertnentes. A partr
de las explicaciones planteadas por las respuestas negativas, los problemas reales deben ser definidos, y proponerse soluciones adecuadas. En
consccuencia, cl cuestionario no slo sirve como un punto de partida
para la auditora admnstratva, sino que tambin posteriormente, es
un valioso auxiliar a la hora en oue los auditores administratvos
definen los problemas que requieren soluciones. Desde este punto de
vista, el cuestionario es una parte mportante de la documentacirr
oara una aud itor a administratva.

tl

Aud itora

administrativa de reas
funcionales orientadas
a las finanzas

3
Evaluacin de la planeacin
de la empresa

[A pLANlFrcAcroN EN LA EMpRESA, la prmera de varias reas funcionales


que sern examinadas con detalle en este libro, es el punto central de
cualquier cuestionario de auditora admnstrativa. 8sicamente, el
propsito de la planificacin de la empresa es el de formular proyectos
en pequea, mediana y gran escala que facilitan a la compafa alcanzar
sus metas y objetvos, determinando cmo ejecutar esos proyectos en
funcin de hombres, materiales, mquinas (incluyendo instalacones
de plantas), dinero y administracin, y a decidir cundo realizarlos
en funcin de los planes de pequeo, mediano y largo alcance. Existen
mportantes relaciones y retroalimentacin entre estos tres aspectos.
Puesto que las relaciones son complejas, es muy importante que el

cuestionario de la auditorla admnistrativa adopte un enfoque sistemtico y analftico respecto del rea de planificacin de la empresa.
El cuestionario de auditorla adminstrativa para la planificacin
de la empresa se divide en cuatro grandes secciones:

l. Visin general y obietivos


ll. Planes
lll. Estrategias y programas
lV. Poticas, procedimientos y normas.
Despus de que se presenta el cueslionario de auditorla administrativa para la planificacin de la empresa (ver figura 3.1), se exponc un,r
breve hstoria de la compafa XYZ, que se utliza como c so rh.('s
55

EVALUACION OE LA PLANEACON DE LA EMPRESA

t6

LA PLANIFICACION EN LA EMPREsA

st

Figura 3.1 Cuestion!rio dc audlora admnit..tva: Planificacin de la epresa'

f.

iGoa la compa de ventajas exclusvas en


los costos?

5l
l. . VISION

GE NE

NOt

S.R.+

10. lEs positiva la acttud de

BAL

A. Consiclcraciones del Medio Ambiente Externo:


1. Tene la compaa, icluida la gerencaa, una
buen magen pblica?
2. Es la compaia lder en su industra?
3. Hay comperenca e su ndustria?

l. b.

l.

que abastece l compa a?

5. Ei bien vsta la compaa en sus prncpales

oBJETtvos

l.

Son desarrollados los objetvos de la compa a

2.

por e consojo d,_'rJrictores y la ata gerencia?


Ha comunicado la qercncia. de manera clara
y clmprenliblc a su personal los objetivos de

mercados?
6. Prelieren los consumdores los productos de
la compa?
Ten buena ubcac a compaa?
Cumple la compaa con las d spoiiciones del

3.

las

haci la comPa a?

2.

Tiene la compaa un conse,o de directorcs


eliceote?
Dspone la compaia de un equipo efciente
en la gerencia general?
Tien la comp6a buenos gerentes de nivel
bajo e intermedio?
Hace hncap la gerenca en la necesdad de
tener una slda poiicin financiera?
6. Da mportacia la gerenca a la ecesidad de
pfoporcionar un servicio rpdo la clientela?

7,
B.

a.

planes?

b.

estrategias?
prograrnasT

c.
d.
e.

dis'

poscioncs del goberno?

B. Consderacones del Ambenl lnterno:


.1.
Tenen los acconstas una acttrd favorable

ia compaa?
Se cuida la gerencia de que los objetivos de la

compaa sean compatbles con:

goberno?

lRcsponde rpidamsnte la compa a a

el prncpio de "la admnrtrcin


por excepcn"?

A. Consderaciones Generalesi

Hay segmentos especficos dcl mercado a los

9.

la gerenca hacia los

emPleados?
Se emple

f.

4.

politicasT
procedmientos?
normas?

Se expresa los obervos

de la compaa en
trrninos especficos V medbles?
5. Se encuentran expresados por escrto los obietivos de la compaa?

8. Caracterstcas de los Objetivos:


1, Es posible medir los objetivos de la compa-

2.

Exgc la gcrcncia que en lar operacones de


ie use l iecnologa m3 avan'

ia?
Hay una erarqua en los obietivos de la com'
paa que exprese:
a. objetivos generales?
b. obetvos princpales?

c. objetivos ntermedos?

sus manufacturs

d.

ada?

3.

e. objetivos ndvdualesl
lExisro una rcd de obetivos de la compaa

4.

que relacione una rea de funcones con otra?


Dspone la compaa de un coniunto de ob'

El sistema de informacn proporciona


po los dalos que la gcrencia requicre?

tiem'

' lrxlc una con(lcn f avorable.

llndca Lrn siluacir que dcbe ler explcada por escrto.


+No aplicblc.

objetvos meores?

jetivos especficoi para su g.upo de planeacin


corPorativaT

No

s.R.

I
EVALUACION DE LA PLANIACION DE LA EMPRSA

sr No

5.

LA TLANIfICACION

sl

s.R.
Auxlan lo! gerenles a 5us superiores en la lijacin de objetvos?
? lSe lrazan planes especfcos de accn para

Dispone la compaa de obelivos para cada


una de la reas funconales:

a.
b.

conrabldd y lnanuas?
mercadolecna, incluyendo dstrbucn?
nveitigacn y desarrolo e ingenera?

c.
d. fabricacn, ncluyendo

cada gerente Y sus subordnados?

4.

nvntarios y com_

pras?

s.
f

2.

5.

operacionei computrzadas?

clentes, antes que las ganacas?


Esl expresados lo5 obietvo, de la compaa
amplamente pra que cubra crcustancas y
no tengan que ser cambados con frecuencia?

3. llncluyen

los objelvos de la compaia prev-

Se llevan al cabo revisiones perdicas para


determinar s los obietvos fiiados fueron alcanzados?

personal?

C. Objetvos Generales de la Organizacn:


l. Tine la compaa un objetvo econmico de
servcao, es decir, coloca productos y servcjo a

tl.

a.

Existe una evatuacn anual de la actuacn


de personal, tanto del que prtenece a la geren'
ca como del que no Perlenece?

PLANES A LARGO PLAZO

A. Consideraciones Generales :
1. En los planes a largo plazo subordinados a
los obietvos de la compaa?

2.

siones Para:

a.
b.

4.

estabtdad?

de su fuerza de trabajo?

y
Estn los planes a latgo plazo aprobados

aPoYados Por:
a. el conseo de directores?
b. la alla gerenci?

crecmento?

lBeconoce la gerenca los intereses perionales

3.

5. {Se reconocen objelivo5

a larSe encuentran subordinados a losplanes


go pao:

gubernamentares y
rocales taleJ como reducCn de la Contamn-

a.
b.

las estralegias?

contratacn de grupor minoritaros?

c.

las Pol1cas?

cn

4.
D. Obetvos Especlcos de ta Organizacron:
,. L
Se expresan
c^rJrErdr los
ros objetivor
oorelvot especfc<rs
espectlcos Sobre
una base presupuestal flexble?
2. Hay factores de productvidad admnstrtva
para medir la eficenca de la compaa?

3.

4.

IN LA EMPI{:SA

los Programas?

ecuentran subordnados a los planes

lar'

go Plazo:

a. Ios Planes a mediano Plazo?


b. lot Planes a corlo Plauo?

5.

Se expresan en lrminos cuantitativos los ob,


jetvos que pueden ser meddos en
esra lorma?
Los objervos que pueden ser meddos desde
el punto de vsla de calidad, se expresan en
trminos cualtarivos?

Conittuyen lo5 planel a largo plazo una prte


integral de las funciones de la compaa. n-

cluYendo:
a. contabldad Y fnanzs?
b. mercadotecnia, ncluYendo dsrbucin?
c. nvesligacn y desarrollo e ngenierfa?
d. fabricacin, incluyendo inventaros y compraS?

Atencin de la Gerencia a los Obietivo5:


1. Necesta la gereca que la compaa lea adminartrada por obietivosl

e. perional?

6.

oPeracionescomputarizadas?
lol planes a largo plazo un reto sulciente
para motvar al persohal de la compa a7

So

No

:;

'l

TV LI'ACION

60

DL LA fLANC,ACON DE LA EMPRESA

st
7.
8.
9.

No

LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

s.R.
NO

1Ex! tc mcd icn de la actuacin de l gerencia


0|l comparacin con los planes a lrgo plazo?
l-or planeJ especilcos a largo plazo tenen en
cucnta fesultados quc puedan ser medidos?
Los planes a largo plzo son aceptables para:

a.

d. las polticas?
e. los procedimentos?

f.
4.

accionistas?

b- el consejo drectvo?

c.

l alta gerenca?

d. l gerenca intermed?
e. la gerencia inferor?
10. Entienden y ceptan os plan*

1.
12.
13.

a largo plazo

presupuestos flexibles y forman prte integral de:


a. contablidad y linanzas?
b. marcadotecnia y desarrollo e ingenera?
d. manufactura. incluyendo inventari05 y c!mpraS?

los nvels admniitratvos adecuadoiT


Se dirgen los esfuerzos de la gerenca hacia
el curnplmento de estos planes?
Los planes a arqo plazo son rsvsados y pues-

e.

l.

5.

personalT

operacioei computaradas?

Estn coordnados los planes a corto y media.

no alcace etre las fuciones de la compaa

tos al correle peridcamente?


Son sufcientemenle flexbles los planes a largo plazo par acomodrse a condicones cam.

6.

enumeradas en el nmero antrior (4)?


Son los planes a corlo y mediano plazo. nclu-

ycndo los presupuestos llexbles, plenamente


comprendidos por:
. la alta gcrencia?
b. la gerenca de nivel intermcdioT
c. la gerenci dc bao nvel?
7. {Se revisan y se fronen al corriene peridca.
nente. por eiemplo mensualmente, los plancs
a corto v mediano plao?
8. Se tenen cr eados planes lterntvos a corto y

bantes?

'14. Existe un comit oficial de planeacin para


trazar los Panes a largo plazo?
Se utlizan tcncas matemticas o estad sticas
cn l planeacn a largo plaol
16. Han 5do sulcientcmente cudadosas las previ5iones como para trzar plane a largo plazo?
17. Forma parte integra de los planes a lrgoplzo cl principio dc "la admnirtrcn por ex.
cepcn"?
1

las normas?

lncluven los planes a corlo o mediano plazo

5.

medno plao en caso de cambos inespe.


rdos en:

o.
I. b. PLANES A CORTO O MEDIANO PLAZO

el medio ambienle externo?

b. el medio ambiente ntero?

9-

A. Consideracones Generales:
1. Son compatbles los plnes a corto y mediano
plazo con los de largo alcance?
2. Estn aprobados y apoyados porlaaltagerencia loi planes a corto y medano plazo?
3. Estn ntegrados lor pner a corto y medino
plo con:
. los objetvos de Ia compaa?

b.
c.

ls estrateoias?
Ios programas?

Se hn alcanzado por lo general los planesn.


teriores a corto y medano plazo?
10. Los nformes de la gerenca a corto y mediao
plao se aiirstan a las necesidades de:

. la gerencia?
b. l organizacn?
c. personal operatvo?
I

Son reales los planes actualcs

corto y fireda.

no plao?

12. El principo de la admnstacin por exccp.

cn lora

parte de la planecn a coro y


mecliao plao

s. R.

EVALUACION DE LA PLANEACION DE LA MPRESA

sl

lll.

NO

sr No s.R.

S.R.

4.

a. ESTRATEGIAS

A. Consideracionet Generales:

1.

2.

c, procdimlentos?
d, normas?

5.

te9as?

Entende el personal la relacin entre los ob'


ietivos de la compa a y las estrategat?
4. Son comprendidas lEs estrategia por el Personal de la compa?
5. Estn integradas las estrategas con:
a. los programas?

3.

6.

las

poltcai?

c.

2.

Forman las estratega. especficas parte esnla plneacn e3tratgca general?


Ertn ncorpo.rdas lt esttaga especfica.
las

que.on aplcables?

B. Considef aciones Espcf icas:

l.

Se reviran y se ponen al
los programas?

Son sulicentsmente tlexbles los progtams

3.

4.
5.

Trminan los programas cuando alcanzan el


proprto establecdo?

A. Coniideracion6 Generals:

l.

Tono la compaa poltica3 ecritaque estn

2.
3.

en armon con sls obietvog?


Apruoba y opoya la gerencia lat poltica!?
Exste !n proceso establecido para la3 po-

lticas qu ncluya:

a. formulacn?
b. difuiin?

c.

Entiende el personal la relacn entre los obi0tivos de la compaa y los proqramas?

educacn?

d, aceptacn?
e. aplicacn?

Se planean los programas de acuerdo con los


obervos de la compa a?
La gerenca general aprueba y apoya lo programas?

3.

cam-

biantes?
Estn los programas apoyador por presupues'
tor de capital o de operacin?
Existe una ierarqua de subprogramas derivado que vaya de acuerdo @n el programa ge-

A. Consideraclones Generales:

2.

da fredrntemente

como para dar cabda a @ndiciones

III. b. PROGRAMAS

corto Plazo?

lV. . POLITICAS

necesidades rocales?
cambos tcnolgico?

a las reas luncionalss de la compaa en

plnes a

tendencasiocales?

clde

3.

c.

neral?

Se revsan peri&icamente lsi ertralegiai para


qug rof leen ospecf cment

a.
b.

Forman los programas parte integral de:


planes a largo Plazo?
b. planor a mediano plazo?

..

2.

los Procedimientoi?
las normas?
@nsttuyen las estrategas parte ntegral de:
a. los planes a largo Plazo?
b. los planes a mediano Plazo?
c. los Planes a corto Plazo?

B. Cosderacones Especf cas:

1.

Ss ntegran los Programas con;


estratSgias?

b. polric$?

Son compatibler la estrategias con lot obierivos de la comPa?


La alta gerencia aprueba y apoya las etra-

b.
c,
d.

0l

LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

f.

interPretacn?

g. contoll

4.

Se han elaborado poltcas para todas lasreas

funcionales de la compa?

T,VALI'ACION

D[ LA ILANEACION

sl
5. s|r cvsan pcridicamente las politics para
rof lcjor condicones que cambiaron?
0. Cornprcnde y practca elpersoal ls politcas

DE LA EMPRESA

NO

LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

s.R.

1.

2.

poltica de a compaa contienc:


un PrincPio bsc!?
una regl de accin (aseveracin restrictiva
de este prncipo para una siracin dada)?

Cada

a.
b.

Cada

2.

a.

poltca:

a que las tareas se desempee


de mnera econmica?
d. relevan al gerente de muchos detalles en a
dreccin de los subordinados?
e. ayudan a atribuir respon$abilidados de ma-

c. contrbuyen

nera clara?

f.

poltca superior?

IV. b. PROCEDIMIENTOS

lV. c. NORMAS

1. Axilin

2.
3.

t.

Los procedmientos ayudan en cl cumplien'


lo de obielivos especfco5 de la compaa?
2. Aprueba y poya la gerencia lot proced_

on diseaclos)?
Sorr llexihles los procedmcntos para acoger

corl{:rorr(!s cmbiantes?

Entiende el personal de la compr cmo


comparndolos

cOn las normas?

4.

Esln escrits las normas

se explican con

cardad?

5.

Se erarquian las normas

de la compaa en

cuanto a:

mientos?
3. Enliende el pcrsoni a todcs los nveles cmo
utili los procedientos de la compaia?
4. Estin escritos y s0 explcan con clidad los
proccdimientos?

5. Opcran clectivamente los procedamentos


(r:s (locir, cumplen el propsto para el que

las normas en la medicndel logro


de objelvos espec ficos de la compa a
Aprueba y apoya las normas la gerenci?

medk los resultados reales

A. Consideracones Gcerles:

lLrc

permiten deslacar ls excepciones a a ac,


tuacin planead?

A. Crsideracioncs Generales:

otras?
c5 suplementara de una

las tareas se realicen o

ms rpdo posible?

c.

h.

conrrbuyen a fluo del trabaio?

b. contribuyen a que

a. est barda en obielvos de organizacin7


b. es capaz de relacionar funcones, faclores
fscos y personal de ta compaa?
est en conformidad con las normas tcas
dc os negocios?
d. es capaz de ser entendida y puesta por
escfito?
e. es eslable y adems co flexibldad para
condicioes cambiantes?
l. tiene lcance amplio?
9. es conrplemenlaria pr coordnarla con

Establecen los procedmientosdetliados:


tareas Por realzar?
responsabldades de os individuos que ntervencn?
c. reas departamentles de scparcin?
Los procedmientos delallados:

a.
b.

9rj",""9:lgj
1.

SI

!"|-':'!",".:"":!:!""I,*''

de la compaa?

65

a. cnlidrd?

b. tiempoi
c, costo?
d. clidadT
B. Considcracones Especif cas:

'f.

s usan normas especfcs cuanttatvas de


tiemp,o y costo como gu is para nre(lir cl dcsempeo luturo?

NO

s. R.

EVALUACION DE LA PLANEACION DE LA EMPRESA

SI

NO

). .

2. ZSe usan normas especficas cualitatvas como


guas para medir el desempeo futuro?
Permten las normas especlicas la prcticade

"l adminstracin por ex.epcin"?

tudio. Se dan dos ejemplos. En cada uno, el problema real est defindo por el empleo del cuestonario de auditora adminstratva y se
enumeran las recomendacioncs adecuadas Dara resolver los problemas.
Espec fficamn te, estos ejemplos se centran en las estrategias y objeti
vos de la comoa la.

COMENTARIOS SOERE EL CUESfIONARIO

DI

PLANIFICACION CORPORATIVA 67

pondidas negatvamente, se dcducc quc la compaa no progresa. Las


siguientcs secciones del cuestionario dc auditora admnistrativa tambin muestran esta condicin desfavorable.
Uno de los principios de administracin ms importantes contendos en esta parte del cuestionaro y en las secciones subsifluientes es
la administrocin por excepcn. Fundamen talmen te, slo los acontecimientos extraordinarios favorables o desfavorables atraen la atencin
de los responsables de sus resultados. Bsicamente slo las excepconcs
favorables o desfavorables se consultan con el nivel resoonsable. Por
lo tanto, a los gerentes slo les interesan los asuntos que se apartan
de los niveles establecidos y queexigen algn tipo de accin.Tambdn,
este principio asegura que los asuntos normaes se traten sn molestar
al gerente.

COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE


PLANIFICACION CORPORATIVA

Ante! de examinar en detalle el cuestonaro de auditora adminstrativa para la planificacin de la empresa, es convcniente comentar acerca
del mismo en general. Bsicamente, el cucstionariodeauditora adminstrativa esuna herramcntaadministrativaformulada para idcntificar
reas con prob lemas espec ficos. No suministra las respucstas;ms bien
es un enfoque dirigidoa evaluar la eficacia o ineficacia admnstratvas
y operativas. Dentro del cucstionaro, una respuesta positiva indica
que no hay necesidad de aclaracin alguna puesto quc cl rea investigada funciona de una manera accptablc. En caso contrario, una
respuesta negativa debe scr aclarada por escrito, ya que seala problemas o deficiencas. Una respuesta "N.A." (no aplicable) denota que
la pregunta no se toma en cuenta en l auditora administrativa.
Visin general y objetivos

La parte 1 del cuestionario de planificacin corporaliva sobre todo


cxplora la eficacia y los objetivos de la organizacin. La seccin l.a. se
concentra en Ias circunstancias internas y externas que influyen en la
planificacin de la empresa. 5i todas o la mayoria de las prcguntas se
contestan afirmativamente, parecer que la comoaa respondc a las
cortdicioncs cambiantes, y sus oportunidadcs de creccr y sobrcvivir
sOn bucns a largo plazo. Por otro lado, si muchas preguntas son res-

La parte l.b. examina van'os aspectos de los objetivos de organizcin. Se evalan los obietivos generales y especficos, as como la administracin por objetivos. El propsito de esta seccin es determinar
los objetvos de la organzacn y su eficiencia en coordinacin con estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Cuando predomina una rcspuesta positiva,ello indicaque lacompaacumplecon
sus obietivos, en tanto que una serie de respuestas negativas ndica que
existe mala admin istracin.
Una manera importante de medir el cumplimiento oe ros oDletivos
el uso de presupuestos flexbles. El presupuesto flexible
implica fijar ingresos y costos hasta determinados niveles de produccin, es decir, al 70,75 u 80 por ciento. Cuando se comparan valores
reales con presupuestados, se utlzan los valores ms prximos al nvel
de produccin. De esta manera, hay una comparacin significativa oe
los ingresos realcs y los costos, lo que permite al gerente fijar metas
viables de Dresupuesto.
es medante

El presupuesto flexible puede utilizarse para medir los iogros, asl


como los factores de la productividad administrativa. Desde un punto
de vista amplio, stos se rcflejan en una mayor produccin con la mis
ma cantidad de esfuerzo. Se trata de consegur que los cmplcados tra
baien ms efcientemente, no de que prolonguen su ornadi o trabaer
ms duramente. Espec ficame nte, los factores de la productividarl ad
ministrativa tienen que ver con una meiorplanllcaci(in, con cl mejora.
micn to de la tecnolog4 cl e mpleo dc tcnicas de prod uccin mcjoradas,
con mayor efcencra del equipo y ms nvcntiva. Ln resumen, son con.
secuencia de un meior eiercicio de las funcioncs dc la administracin

COMENTARIOS SOBRE

EVALUACON DE LA PLANIACION DE LA EMPRESA

l'l

,,,l|4

ncs

l,.r scccin ll.a. dcl cuestionario dc auditora administrativa para la planificcin dc la cmpresa contene preguntassobrc la planeacin a largo
pl:rzo. Eslas preguntas generales cxploran no slo los plancsa largo plazo, sino tambin Ias reas funcionales de una gran organizacin.
Debido a la importancia de los plancs a largo plazo dc las reas
funcionalcs de la organizacin, stas se exploran a fondo en los prxinros capftulos. Ms espcc lficamen tc, las sccconcs dc Ios plancs a largo
plzo sc enLlncian como sgue:

y finonzos (cap(tulo 4J

Finanzas
Vstq generol da mercodotecno (cap tulo

Vcntas

Invcstigacin de mcrcado
Pu t

Iicid ad

istribucin

Vsta general de nvestgacn

y dcsorro/lo

ingeniera (cap rlulo 6)

lnvcstigacin y desarrollo.
Ingcn ie r a
Vsta gcneral de Produccin (captulo 7)
Plncacin de prod uccirr
[]rod uccin
lr)vcn t ario

Compras
Vsto general de pcrsonol

(captulo 8)

['lnificacin de la mano de obra


R

claciones industriales.

En su trayor Parte, estas secciones sobre planes a largo plazo, consti'


luycn una quinta parte del cuestonario de auditoria administrativa
r.rr;r caclr rea

funcional.

,lr'1,',r t'l,rrr.

i"l

Cr.irrrlo sc rcduce el ticmpo para las preguntas plantcadas en la


plancs a meIrirDcr.r seccir'ln sobre planes a largo plazo, dcstacan los
planificacin
se conde
(li,lro o corto plazo. Puesto quc Ias prcguntas
cinco
aos o
(r'ntr.rr cn las nccesirlades de la organizacin durantc
nr,is, I,r scccin corto plzo del cuestionario se ocupa dc Ia eficacia

il)[r'')ximosc^nrodcptrodr.)sdiarios,scmanales

CUESTIONARIO DE PLANIFICACION CORPORATIVA 69

o mcnsuales o dc otros pcrodos relatvamcnte breves. En rcalidad,ls


secciones dc ptanificacin a corto plazo sc conccntran en la efectividaci
de
.la ejecucin de los planes diarios de organizacin. por otra parte sl
el lr'mite se cxtiende ms all de un ao asta llegar a cinco ios, el
enfoque cst cn los plancs a mcdiano plazo. Las consideracones sene_
rales para la planificacin

corportiva tJnto a (orto como a mccl"iarrr


plazo,qucdan comprcndidasen l scccin ll.l.dcl cucstionario dc olnificacin empresarial. Se plantea adcrns un qu in tJ parte dcl cucstio_
naro de auditora adminjstrativa para cada rca funcional, ccntrndose
en los plancs dc corto o mediancl alcancc.
Estrategias

Vstu general de contobldod


Con tabilidad

IL

y programas

La scccin I ll dc cuestionrio dc uditora adntnistrativa para la ola_


nificacin cmprcsarial se enf<ca subre lJ cvJluacin dc l cficacia de
estratcSas y prolramas. [,a subscccin I ll.a. sirve para aprcciar qui tan
capaz cs la cmprcs para dcsarrollar estrategias innovadoras tanto generalcs como cspecificas, es decir, qu tan eficaz es la orqanizaclon
para vincularse a las tcndencs sociales y Ios canlbios tecnologicos.
Fundamentalmcntc, las estratcgias rclacionadas con la deterntin;crn
de los objetivos y nte tas de largo alcancc dc una cm presa y la aclopcin de

cursos de ccin y distribucin dc recursos necesarios para alcanzar


mctas. Las rcspuestas afrmativas indican un alto grado de planr_
ficacin estratgica, dircccin descada dc cualquier orginizacin.
esas

L: scccin lll.lt., Progromas, IogtcamcDtc cst rclacionada con cs,


lrategras,_ya que sus grJnrlcs proyectos se cntprendcn para capitazar
los cambio socialcs y tccnolgicos que tcnen lugar. Los programas
de dcsarrollo dc productos basados cn l nueva tccnologa, los prog,a_
mas de cxpansin para construr nucvas plantas y los programas a laro
plazo para contratar al nclco princiral dc descmplcads son brenos
ejcmplos. Sobrc todo, csta seccin rcvela qud tan cfectiva es Ia adnri_
nistracin para elaborar progrmas d c d m in istracin q uc cstn acord cs
con las tendencas socialcs y los cambios tecnolgicos.
Polticas, procedim

ie

ntos y normas

En la scccin finl dcl cucstionario clc auditora clministrtiva para

la planificacirr corporativa cl cnfoqric principal cstj cn las polticas,


procedmientos y nornas. Para entender la rzn de estc enfoque. clcbc
obscrvarse quc los plancs de organizacin basados cn estrategias y pro,
gramas adecudos ncccsitan complemcntarsc con dcternlinacis polticasr o sca, guiarsc por principios de operacin quc pcrnritan ulclnzar
las Inctas dc organizacin. De un modo sirnilar, los pllncs clc or,rrri

''!
EVALUACION DE LA PLANSACION DE LA EMPRESA

zacin deben complementarse con especiflcaciones detalladas sobre


su mancra de operar. Por lo tnto, es clara la necesidad de cstos procedimientos- Tambin es necesario comparar los resultados reales con los
planes originales. Las normas se utlizan conforme a criterios selectos contrastados con los resultados reales que pr:eden ser medidos
para evaluar el desempco de una tarea. Sobre todo, la planificacin corDorativa a su ms alto nivel -objetivos y planes debe especi-

ficrse cn trmnos dc estrdteBas

programas, quc su vez,

se

descomponen para las operaciones diarias, en polticas, proccdimientos y normas.


La scccin lV.a. del cucstionario dc planificacton cmprr:sarialcxamina las polticas generales y especfficas de la compala que ayudan
a una organizacin a seguir un curso de accin planificada para alcanzar
sus obietivos. Comunicadas oportu namente, tales po lticas su mnstran
un medio uniforme de coordinacin y cumplimiento dc las tareas de
manera consistente y econmica. Las polticas deben aplicarse en todo
momento, a menos que rzones vlidas exijan un cambo. Tambin,
las polticas deben complementarse unaaotra. Porejcmplo, una poltca de compras debe complcmentar a una politica de produccin de
tal suerte que ambas se complementen eficazmcnte. DQI mismo modo,
pueden ser suplementarias; es decir, las polticas debcn ser descompuestas en poltcas Je apoyo. Por lo gencral, la mayoradelasorganizaciones anotan puntos favorables en csta seccin, incluso si sus
anotacones son malas o buenas en las sccciones anteriores.
Las prcguntas de la seccin lV.b. consderan hasta qu punto los
procedimentos de organizacin se aiustan a los requerimientos diarios y cul es el grado efectivo de operacin y ef iciencia' Puesto que los
procedimicntos estn diseados para alcanzar los resultados deseados,
ion parte mportante e integral rlel coniunto de normas de Ia compa la.
Las preguntas sobre normas estn comprendidas en la seccin final.
Ya sea que se trate de Procedimientos o normas, demasiadas respuestas
negativas pueden significar que las operaciones baio el control de los
administradores operativos no estn funcionando de una manera ptim a.

ESTUDIO DE UN CASO TIPICO: LA COMPAlA XYZ


La aolicacin del cuestionario de auditora admnistrativa a una com"
oala tloica-l XYZ ilustra cmo el cuestonario Duede utilzarse
no solo para descubrir problemas de organizacin sno tambn parir

L5I

UIO DE UN CA5O

.I

IPILO: LA CUIIAIA

\YI

desarrollar soluciones tentativs dirigidas a sLrpcraf esos problemas.


Este proceso de solucin del problcma sc infiere de las recncndacones especrfcas a la gerencia, compatbles con las mcts est.lblecidas
de la organizacin.

Como se dcmostrar medante los estudios del caso dc la compaia


XYZ, hay problemas admir'ristrativos en difercntes nveles. A cusa de
la d iversidad de problemas encon trad os, se recomienda q uc c I consultor
empiece con el ejecutvo dc ms alto nivel cuya rea est bo investigacin, es declr, con el vicepresidente. De esta manera, se pucde verel
problema del rea con una perspectiva ms amplia, antes de mirar los
aspectos de detalle a su ms bajo nivel. Esta orentacin permite al consultor no slo tener una vsin ms amolia del oroblema sino tambin
ofrecer recomendaciones que optimicen los resultados para toda la empresa y no nicamente para una parte. Por ot[a parte, si es obvio para
el consultor que el alcance del problema es reducido y debe ser tratado
como tal, cl consultor no necesita comenzar en el ms alto nvel sno
estudiar el pro[rlema y presentar recomendaciones al nivel en que est
investjga ndo.

' La comp;ria XYZ es una empresa entre pequea y media que se


\,dedica a la produccin y dstribucin a bajo precio de productos de
consumo. Las ventas anualcs son de 80 millones de dlares y se proyecta que alcancen alrededor de I 10 millones antes de cinco aos. El cre.
cimiento se proyecta a partir de la lrhea existente, de cerca de 40
productos. Estos se clasifican en seis Ineas bsicas. Varias clases de

estos productos son para detallistas cuyos requerimientos difieren


debido al mercado donde operan. Los pedidos voluminosos de productos se embarcan directamente desde las plantas. Estos representan
alrededor del 25 por cento de las ventas totales. El grueso dc los volmenes de venta se surtc a los detallstas dcsde las bodcitas de la
empresa.

La direccin central de Ia compa r'a XYZ se localiza en una gran


ciudad del medo oeste de Eslados Unidos, en tanto que sus [.ibrices y
centros de dstribucin se encuentran diseminados en diversts sitios
del par's. Existen cuatro fbricas y 12 centros de distrbucin. Cont
guo a cada fbrica hay un almacn. El nmero de cmplc.rdos es de
2 500 y se espera que aumenlen 1 por cientt.r nulncrltc durante los
prximos 2 aos.

La compaa est organzacla sobre l,r bse de las funciones ms


importantes antcrormente cxpucstrs (c.rprtulo 1): contabildad y f-

EVAI,UACIC'N

OI LA PLANEACION

DE LA EMPRESA

nanzas, nlcr c.rdotccni, nvcstgacn, desarrollo e ingeniera; produccir'r y rclson,rl. Alcnrs cle los viccprcsdentes para cada una de estas
rrcas, lr.ry Lrn viccpresidente encargado del sistema de informacin
compu t,rr ir(ln de la compa a. Estos seis vicepresdentes rindcn informcs;rl viccprcsidentc ciccutvo, quien, a su vcz, informa al prcsdente.
Un crtripo <lc planificacn corporatva ayuda al presdente. La funcin
(lc cstc gfrpo es formular planes audccs a corl.o, mcdiano y largo plazo
clue encuentren Ia aprobacn del conseio directvo. Este grupo influye
y cs rcsporrsable del desarrollo dc estratcgas importantes, programas y
poltica: adecuadas quc hagan posiblc el logro de los objetivos de orgarr izacin,
El brcve historial de la compaa XYZ sirve para situar problemas
sclectos de la planificacin empresarial en su perspectva adecuada
sogn srr cvalcn dcntro del marco dcl cucstonaro de auditora admnistratva. Posteriormente, el estudio del caso de la compar'a XYZ
sc conccnlrar en sus principalcs reas funcionales.

APLICACION DEL CUESTONARIO DE


AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LOS
OBJ ETIVOS DE LA COMPAIA
Una reunin reciente del equpo de la alta gerencia de la compar'a
XYZ (prcsidente, vicepresidente ejecutivo y los seis vicepresidentes),
en la que se trat, la def;icin de los objetivos de la compaia por
parte dcl presidente para el nuevo vicepresdente de invcstigacn y
desarrollo e ingenicra, provoc una tormcnt. El nuevo viccprcsdcntc,
ciuc apcnas tenr un mcs en el cargo y proced a de otra compaa, no
cstaba satisfccho con las respuestas de presdente. El vceprcsdente
sugiri que el asunto se incorporara a la orden del dr de la reunin
del mes sguientc, tempo durante el cual el prcsdente dara una respuesta nrs defnda.
La ddclaracin sobre los objetvos que caus la controversia fue la

srlj(lrenlc:

fl ohictivo bjsico dc I.r corp XYZ cs cl dc mantencr cn ccin un ne.


'tocio vigoroso, en crecimiento y divcrsifcado quc favorezca los intercses com.
bindos rlc sus accionistas, clicntcs, emplcados, provcedorcsyde laeconomfa
on lcncral mcdiante la gcneracin de gananciu mximas asl como para cris.
tli1r un 5lida poscn financiera, que permtir el pago de dividendos a
Ios.rrr:i,rnisl.rs, suficicntcs como par garantzar que mantendrn la inverin

APLICACION DEL CUSfIONARtO A LOs OAIEIIVOS D LA COMI'AI

13

en la compafa y al msmo tempo, que el negocio cuente con los fondos suficictes pra ascgurar su crccimiento.

Debe hacerse notar quc esta declaracin fue aprobada por el consejo
directivo muchos aos ntcs y ha scrvido como gua par la contpaa
durdntc mucho tcmpo.
,, La principal objccin del nuevo viceprcsidcntc sc rcsumc cn la 5i_
guientc dcclaracin: "Micntra: los objetvos gcncralcs pucdcn tcncr
valor que nspre, por rcgla gcneral van en dct rimen to del funcionamien_

to de la cnrpresa, puesto quc cludcn el planteamiento de obietivrs

especficos y tiles. Adcms, los a(lministradorcs puedcn cludirsu responsabilidad aprovccllndo lconftsin scmntica,,. Encscncia,naclic,

dentro o fucra de la empresa pucde dccir con prccisinsi r():


objctivos vagos sc cstn cumplicndo. Concluy diciendo: ,,Sin lml_
ya sea dc

tcs mcnsurables. los objctvos son intiles,,.


El prcsidcnte conlrato tos servtcios dc un consultor,quc prcstasus

scrvicios al consejo clircctivo. Dcbido a Ia solicilud del prcsidcntc oc


la compar'a dc haccr un cstudo amplo de os obictvos dc la compaia, el consultor dccdi utjlizar cl cuestionario de auditori adminstrativa pra la planificacin corporativa, en particular la subsccclon
sobrc fos obictivos. Su cvaluacin aparce en la figura3.2Ante5 de completr el cucstonario, el consultor dedc toda una
tarde para cntrcvst.rr al nucvo vcepresidcntc cncargado dc nvcstrg,cin y dcsarrollo c ingcnicra. Una vivadiscusin con cl viccprcsidcntc
rcvel quc la razn dc su salida dc la otra empresa fue la carcncla dc
objctivos definidos y mensurablcs. En realidad, el no quer'a que est
dcsafortunda sitrcin sc rcpilicr. En un.r cnlrcvst postcror.cl viccpresdente rcitcr sus crtcas a los obictivos gcncralcs. Comcnt
tambin quc los cmbios de personal en ingcniera estaban muy por
arriba de lo normal, lo cual rccicntcmentc haba descubierto. Por lo
tanto, cl '/icepresidente sentt'a quc el consultor deba ir ms all del
problema inicial y prcsentar recomendaciones adiconales para que las
estudiara c conscjo directivo.
Las rcspuestas a I primer grupo d c prcgu ntas hcchas por c I consu ltor
indicaban quc las rcspucstas eran ncgatvas en proporcin dc 2 a 4. Los
objetvos dc la compa th no slo no cran comprendidos por cl personal
ni estaban claros, sino q ue tamb in no se ltab an fi jado cn tirminos cspecificos, mcnsurablcs, El mismo hccho sc puso de manificsto cn cl
segundo grrpo de preguntas, esto es, quc no cra posibc mcdir los objetivos de la compa .

1
I

/I

I V,\I IJ (JION DII rq(rrt ll.2

l valuacir

I'LANLACION DL L,\ LMIRLsA

do la compa de los objelvos de la compaa XyZ.

Al'LlC^LluNbLLLUL5|luNAl{l(.)ALusulJ,l
Co

nentaros a I

cue st io

naio

( R espuests

lvt)s

Ll- t

(
'\ u["'\r'il/\

N ega t ivas)
I

L l).

Sl

OBJETIVOS

A.

NO

c_o.L,4olq1"I9:!g!!!_El

l.

ElaDoran los objetvos de a compaa el con


seo de

2.
3.

directores y la gerenca

general?

Comunica Ia gerenca al personal de la compaa obietvos que sean claros y comprensbles?


iProcura Ia gerencia que los obietivos de la cmpaa sean compatibles con:
a. los planes?

b.

las estrategiasT

c. los programas?
d. Las polticas?
e.

f.
4.

los objetivos de la compaa en


trminos especficos y medibles?
5. 2Estn expresados por escrito los obietivos de
la compaa?

_x_
X

de la compaa7

los objetivos de ta com-

generales?
pr incpales?
intermedios?

e. objelvos

individules?

X
X

X
X

3. Exisre una red de objetvos de la compaa


que relacoe un rea funcional con otra?

4. Tiene la compaa un conunto especifco de

obetvos para el grupo de planeacin corpora.


tiva?

X
rea

funcional. como:
contabilidad y f nanzas?
mercadotecna, incluyendo distrbucin?
c. nvestgacin V desarrollo e ingenier a?
o, manufacturas. incluyendo nventaros y compfas
e- personal?

f. ,)peracrones computarizadas?

para aprecar la responsabilidad de la gerencia. En vista de este hecho,


ias siguientes recomendaciones estn dirigdas a cambiar los objetvos
muy generales de la compaa por otros ms realizables.
El consultor recomend que el objetvo general arrba mencionado

y que dcc: "la generacin de ganancias mxmas", debe scr cambia'

menores?

5. Tene la compaia objerivos para cada

Aunque las seccones del cuestionario de planificacin empresarial


fueron investgadas por el consultor, la principal deficiencia de la evaluacin es que los objetivos de la compa a son demasado vagos como

do por lo siguiente:

paa que establezca:

a. obietivos
b. objervos
c. objetivos
d. objerivoi

.ierivos de la compaia no

Recomendaciones para precisar los obietivos de la compa fa

B. Caractersticas de los Obietivos:


l. son susceptrbles cte ser meddos los obclrvos

2- Hay una jerarqua en

L*

--X
X
X
X

Se expresan

son nada claros para sus ejecut'


por
personal
para
debaio de ellos'
el
menos
an
vos V
Pregunta 4. Los obetivos de la compaa esln expresados en tImnos 0{e'
rales que son demasado vagos como para hacer responsables a los
gerentes.

P,r.s.,r,a 2.

B. Caracter sticas de los Obietivos:


P,"s;iTo; .bje'tivos de ta compa a son susceptbles de ser meddos lan
slo en trminos qenerales y no precisos.

_x_
--x--

los procedmentos?
las normas?

S. R.

A. Consder aciones G9!9lal9s-:

X
X

X
X

I cr)rpi,r busc.rr,i oblctcr utt.t las dc r0cupcrcin nnul sobc cl cpitnl


invijr ti(l() q(c \c.r l ntcnos igu,tl ;tl pronrcdio dc l tas clc recu pcracin dc sus
cineo rrrnrDt lirh}|,rs rtrtc l(.trgn vcitl;ls !)ualcs muy ccrcanas a las lc la comr.r .r.

lgulmentc, crt lo ttre se rclierc al prrafo que dice: "desarrollar una


slidr posicirr Itnrncrerl ", tlcbc scr rcescrito as:
La compi.r clcs.rrrollar una slida posicin financiera, la cul sc mcdr
en l fornr.r siBuontc: la proporcin cntre activo circulantc y pasivo circu'
lantc debe scr il mcnos dc dos a uno y la proporcin entre las deudas a largo
plazo y el cpital debc scr no mayor de uno a uno.

por
Una vez que los obietvos especficos, mensurables, recomendados
el consultor son aprobados y establecidos por la alta Serencia, debe
formar parte del sistema de informacin de Ia compaa. La organiza-

76

EVALUACION

D[ LA

PLANEACTON OE LA EA,IPRESA
APLICACION DEL CUESTIONARIO A LAS ESIRATEGIAS DE LA

cin prc(lc clcvr l,l cficaca dcl sistema adminstrativo medante el


csthlcc)rcnlo dc objctivos prccisos. El funcionamiento rel puedc
fornrulr'sc cn rcl.rcin con las mcdidas y la valoracin dc las metas que
h.rn sido fijrdrs cn los objctivos. La planificacin admnstrativa y el
corrlrol dc ls funcioncs pueden ser muy tiles debido a quc los obieIivos y s(s rcsultados estn expresados cn los mismos trminos.
A<lcnrls, cl consultor recomcnd que los objctivos dc Ia compai
sc clcbcn arnpliar para incluir spcctos que no fueron comprendidos
.ntcriofncnte. Uno de los nuevos obietvos rccomendados se relacitn
con la estabilidad en el empleo:

La compaia buscari quc exi5ta c5tbilidd cn clcmpleo. Especificamcntc,


la proporcin anual dc rotacin dc peonal dcbc scr mcnor que cl promcdio
dc cinco competidoras que ticncn un nnrero totl dc emplcdos c5i igual
quc l compa.

Los tcm s dcl mcdio ambientc, como el conlrol dc la contminacin


y el desarrollo urbano, y los tcmas sociales, como la contrtcn dc
dcscmrlcdos y cl [inanciamcnto de nuevas cmpresas para Srupos m'
nortarios, tmbin fueron recomcnda(ios para ncluirse como parte rntcSrdl dc los obietivos de organizacin.
En gcncral, las recomendciones de los consultores nccesitan ser
conrentadirs cn la reunin dcl mes siguientc. Fnalmentc, cl rcsultado
neto scr,i l formuiacin de un conjunto de objctivos variables para la
compaa que podrn usarlagcrcnciatantodcaltocomo dc bajo nivcl.

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE


AUDTORIA ADMINISTRATIVA A LAS
ESTRATEGIAS DE LA COMPAtA
brntc l siAUientc rcunn mcnsual clel cquipo dc alta gerencia de la
conp.rr XYZ, el viceprcsidcntc {lc invcsligacin y dcsarrollo e ingc_
nicr r,r rrr:grrnt al viceprcsidenlc cjc,.rrlivr) c ;lcs cran ls cstrategias
rlr l,r toDrD,ra a largo plazo. Este afrm quc las cstrategias a largo
rl.rzo ilc l,r cornparh se refieren al aprovechamienlo mjximo de los
rccursos (l(, I.r cn'rprcsl lara alcanzal los objetivos de organizacin, o a
l,r dctcnrrrcjn dc los objctivos y metas bjsicos de la empresa a largo

plazo, que adopta el curso de accin adecuado


ncccsaros para logar csas mctas.

COMPAIA

y asigna los

77

recursos

Despuis de un amplo intercambo de ideas sobre Ia matcria, e vcepresidente de nvestgacn y desarrollo e ingeniera no qued satis-

fecho con la posicin indefinida dc la compaa sobrc estrategas;


quera escuchar del vcepresidente ejccutivo una declaracin concreta
sobre lo que constituyen las estrategias especficas de la compaa
XYZ. Debido a que stas no se estableceron con su fcentc detale, sino
slo en trminos generales, el vcepresidente propuso que estc tema
figurar cn la ordcn del dia dc la prxima reunin. Para cntonces podra darse una exposicin ms detallada de as estrategias especficas
de la compa a X YZ.
Dcbido a la importancia dcl tcma,el viccprcsidcn te cccut ivo propu so que el msmo miembro dc la junta quc resolv el problcma anterior
se encarSara de soucionar cl nuevo problema. El consultor considcr
quc un punto dc partida lgico para ascgurar quc fucran cscudriadas
todas as facetas del problema, era cl de utilizr una porcin del cuestionrio dc udtor tdministrtiv;r para la planificacin corporativa.
Como sc ilustra cn la figura 3.3, nruchas prcguntas han sdo contcstadas cn forma negativa.
Las mltple5 respuestas negal.ivas que aparccen en el cuestionario,
dervan de las cntrcvistas que el consultor sostuvo con el viceprcsdentc
ejecutvo y con los scis viceprcsidcntes. Espccficamcnte, lascstrategas planlcdas por cl viccpresidente cjecutivo fucron utilizadas por el
consultor como bascs para Ia discusin con el resto de Ios vicepresdentes. En el curso de las cntrevstas, qucd claro para cl consultor quc
la necesidad de cambios sc entendrh cn tirmnos muy gencrales y no cn
trminos cspecficos, a excepcin dcl vicepresidcnte d nvcstigacidn,
y desarrollo e ingcnicra. Por Io tanto, los comcntarios generalcs de
los ciecutvos de alto nivel cxplican la gran cantdad dc respuestas ncgativas dc la figura 3.3.
En la primera scccin, que se reliere a la consideracin dc estrategias en gcncral,las prcguntas 3 a 5 sc conlcstaron con un No. Al igual
que el viccprcsidentc dc invcstigacin y dcsarrollo e ingcniera, cl pcrsonal <lc la compaa no cntiendc la rclacin cntrc cstrategas y obietivos de la cmpresa, como tampoco las estratcgas mismas dc la compa ,
o nvestigacn con Ios programas, polticas, procedimicntos y normas.
Adems, las tres preguntas en la siguiente seccin se contestaron negati-

I VAI UA(]ON IJI LA I'I ANACION DE LA TMPRESA


I igrrra 3.3 Evaluacin de la, estategias
de la compaa XyZ.

APLICACION

III I

s. R.

ISTRATEG IAS

on compatbles las estrdtegias cOn los Objeli.

vos de la compa ia?

_L

2. Apoya y prueba la gerenca las estrateqis?


3. Entiende el personal la relacinde losojetvos
4. Enticnde el personal las cstraregtas de ta corn

5.

pa ia?

Se integran las estrategias de la compaa con:

a. programas?
b. potticasT

6.

c.

procedimentos?

d.

normas

__

X
X

!__

.-

x,
X_
X

ConsidLrcionL,s Espucif rcas.

2.

se revsdn pe odicdmcnte s estttegias para


que refleien:

a.
b.

tedencias socales determinadas?

c.

cambos tenolgicos?

necesdades sociales espccficas

Las cstralegas espec ticas forman par te esencial

de la planeacn estratgica general

3. lEstn incorporadas

ls estrategias especfcas a

_x__x_
_
_x_ _,_
X

las r('as funcionales dc la compaa donde


son
plicbes?
CotneD taros

al Cuestonaro ( R espuestas Negat

Las estrategas $e revsan peridicamente, poro tr):,()|l' llli r||ri,


te. Adems, los renglones especificos como tenrlcrx:r:r: srr:r,rIrr

necesdades de la msma ndoe as como cambios tL'cnol){r(:r)r,r,'


50n revtsados.
Preg.rnta 2. Debdo a que no se han plnteado estralegias ospocfics, no l{)l

vamente, ya que las estrategas no estn relacionadas espccficamente


con las tendencias y necesidades sociales, os cambos tecnolgcos,lir
plan[icrcin y las ireas funcionalcs de Ia compaa.

Forman las estrategias parte nregral de:


a. planes a largo plazo?
b. planes a mediano plao?
c, p,anes a corto plazo?

Jl \

cables.

de la compaa con as estralegias?

ll^ l I (,lAs l)l | /\ ( r]^rl ,\

man parte de la planeacin estratgica general.


Pregunta 3. Debido a que no se han planteado estrategas especficas, no esl.irl
incorporadas a las res funcionales de Ia compa a donde son rpli

A. Consideraciones Generales:

l-5 l

9-ls.Drd_gtsSr,S!9r E!peSf.!!as-

Pregunla
NO

D[L CULSIIONARO A LA5

vas) :

A. Considelacior qGcneltle5:
Pregunta 3. El v;cepresidente do nvestigacin y
d(rsarrollo e ingeneria srente
que los obietivos dc la compaa estn
ligacjos a las istrategias tan
slo en
generates y no cn trmi;s esp""iii"or. '-'"
^Pregunta 4_ Debido trmjnos
a que las estrategias de la compaa estn u"p*sa",
lrminos
vagos, no se las enlenoo complotamcnte.
".
_
Prugunta 5. Debdo a la vaguedad de tas estrtegas,
stas no esln totamenre
Inlc9r(tas en dctallcs ospecfcos con programs, politicas!
proce,
(l renlos y normas.

Recomendaciones para precisar las estrategias de la compafa


Sobre l basc de lrs respuestas anteriores al cuestionaro de auditora
admnistrativa, el consultor concluy que Ias estrategs de la comp.ui i haban fallado considerando certos asDectos critcos. por lo
mcnos, l,rs cstratcgias de la cmpresa eran afectadas drstjcamcntc por
los acelcrados avances tccnolgicos. El consultor subray este punto
cn l sigucnte declaracin al vcepresidentc eiecutivo: ,,La direccin
dc la tecnologr'a y l organzacin detcrminan el modelo de sociedd
econmic. Tdngasc en cuenta el cfecto de a microelectfnica en los
sistemas oe computacn, la con tainerzoc n de Ios sstemas de transporte y los sstemas de computacin en las oficinas. DjriamenLe cr
acelerado proceso tecnolgco vuelve obsoletos todos los campos de
p.roductos ya cstablecidos y tene un marcado impncto sobre ls cstratcgias de Ia emprcsa". A causa de ello y de otros factorcs cuc infltrycn
dcntro dcl anrbientc de los ncgocos, el consultor recomend que la

compaia XYZ adoptara un cnfoque a largo plazo par la estratclia


de planificacin dc su cmpresa, partiendo de lo general a lo particular.
Por ejemplo, en lugar dc hablar acerca de estrategias generalcs para
haccr frcntc a los cambios ocurridos en el campo cle la procluccin, l;r
comparh debe fiiarestrategiasespecficasdirigidasa reducirloscosros
dc produccin, tales como cl emplco dc robots mccnicos y procc-

control de computadoras.
Unil cstratega viable, observ el consultor, debc guiarsc ror l,r nc
cesidad dc cambo de la gente. Semciante oricntci(in c\ cl.vr t).U.r {.1

sos automtict.s bao

RESUI4EN

80

xito dcl ncgocio. l-.as ncccsdadcs sociales se expresan de muchas mancrasr como cl incrcnrcnto cn la dcmanda dc tempo libre, lo relatvo a
I conlrninacin dcl airc y dcl agua y a la socialzacn dcl servicio
nridico. Un factor importante en el desarrollo de planes a largo plazo
bicn ccnccbidos seni incluir en Ias estrategas de la compaa XYZ
lcl -clativo.r las tcndcncias socalcs. Porlotanto, cl consultor rccomcnd quc cl cquipo adminstrativo dc ms alto nivcl tratara csts necesidadcs y tendencis sociales en su siguiente reunn.
El consultor comcnt con el viceprcsidcnte ejccutivo la intcgracin corlstructiva del conocimiento de los cambios tccnolgicos y

socialcs con las estrategias de organzacin: asla compat puede formular mejores programas que abarqucn nuevos productos, mejoren
la tecnologr'a, amplen los mercados, aumentcn las ganancias c incrcmenten las tasas de crecimento. lgulmentc, hizo notar que las cstrategias de la cmpresa deben ser lo suficentemente dinmicas para rebasar
las frontcras tradicionales, y bastante flexibles para hacer frente a lo
inesperado. Aquellas estrategias profundamente enraizadas en los productos y condiciones sociales de hoy, no sern viables en el marco del
modelo de cambios acelerados mpuestos por nuest.ra capacidad tecnolgica. En general, la compaa XYZ, para ajustar estos cambios a
sus estrategias deber tener objetvos muy amplios. De otra manera,
dcclar el consultor, la compaa se encontrard en la desafortunada
oosicin de Derder nuevos mercados.
Las recomendaciones al vicepresidente ejecutivo estaban abiertas
al cambit. La razn fundamental es quc las recomcndacioncs del consultor scrvirn como trampoln para la discusin dcl equipo adminrstratvo dcl ms alto nivel durante Ia prxima reunin, a la cual asistir.
El consultor considera que las estrategias especrTicas deben ser desarrolladas y aprobadas por esos ejecutvos de alto nivel, o no tcndrn nn-

gn signilicado rcal. Por esta razn,su recomendacin final es quc se


mantcng,rn en suspenso y se mencionarn durante la rcunin en cl
momcnto adccuado para guiar el pensamienlo de la adminstracin.

R ESUl\4

('c Lr nlurleza muy amplia de la planificacin corporativa,


l).llc inic:il clcl cucstionioilcauditoradmnstrativascdividi
ci l.il sllcioncs siguientes: l. Considercioncs generales y otrjctivos.
ll. l)lrrc:. Ill. l:stflcgias y prosramas. lV. Poltcas, procedimentos

8I

EVALUACION DE LA PLANEACION DE LA EMPRESA

c.lrs.!

c\l,r

y normas. fste dcsglosc permite precsar las deficicncias adn'tir'tistrativas y (opcrativ.rs) en la planificacin no slo cn los nivcles allo y mcdro
de trna organizacin, sir'ro tmbin cn los niveles ms ba jos. Como se
explica cn cstc capitulo, Ias cstratcgias, progfamas, polticas, proccdimicntos y n()rn'ras prcscnl.ln clivcrsos nivelcs de los planes quc clcben
cstar cn con fo'n'ri(lacl con los objctivos clc la organizactn.
En los dos casos de cslrr(lio dc I.l compri XYZ, cl cuestionrio
de auditora dministrativa suministra los mcdios para precisar el problema real y sirve como auxiliar cn la formulacin de las recomendacioncs allropi ds.

Evaluacin de contablidad y
finanzas

y FNANZAS del cuestionario


integral de una eva'
es
un
componente
audtora
administrativa
sobre
hacia el financiafuncionales
orientadas
luacin completa de las reas
miento- Estas se evlan en la contabilidad en relacin a los regstros,
LA pARTE coRREspoNDtENTE A coNTABtLtDAo

clasificaciones y resumen de transacciones y acontecimientos que son,


en parte al menos, de carcter financiero y sirven para interpretar los
resultados de la labor gerencial. De gual importanca son ls cuestiones que se refieren al balance financiero perdico y a la declaracin
de ingresos, as como las declaraciones semeintes, utilizadas para la
bvaluacin desde un punto de vsta gerencial.
En el cuestionario sobre la funcin de las finanzas se utilizan estos tipos de preguntas. Sin la infusin de recursos de captal, cuando
ste es necesario, la gerencia no puede cumplir sus mets y obetivos.
Por esta razn el subsistema de finanzas est drectamente relacionado con otros subsistemas. Aunque estas relaciones no son obvias, constituyen la fuerza vable en una organizacin. En esencia, la evaluacin
de una rea financiera de la organizacin es extremadamente importante para relacionar los criterios de la gerencia de finanzas con los
obietivos establecidos.
Las principales secciones de la parte correspondiente a contabilidad y flnanzas del cuestionario sobre auditora admnstrativa (ver fi'
gura 4.1) incluYen lo siguiente:

l.

ll.
lll.

Vista general de contabldad y finanzas


Contabilidad
Finanzas

86

EVALUACION DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

st

No

LA PARTE CORRES'ONDTN I

dotado de persona adecuado?


't0. Estn definidas y
comprendidas claramente
ias relacaones para nformar por el personat oe
contablidad y f inanzas?
11. Se lieva regstro contbte de las acciones de
la gerencia de contabiljdad y finanzas?
12 Exste alguna medida dentro del deprarnento de contabilidad y fnanzas que prevea una

3.

a.
b.

nancieras?

c. aita consderacn creditcia?


d. buenas relacones con sus vendedores?

4.

5.
D. Direccn:

2.

qen adecuadamente para qLre las

1.

reds luncronales de la compditt cuenten con


los fondos adecuados:

c. fabricacin, incluyendo

2-

compras e inventa.

rios?

d.

personal?

e. operaciones computarizadasl

3. Existe trabalo de

equipo entre los departamentos de contabildad y linanzas?


4. El personal de contabilidad V fjnanzs parrj_
cipa en decisones relativas a su trabajo?
5. Tenen confianza las gerencjas de contablidad
y fnanzas en sus srrbordinados?

6. El

personal de contabilidad y finanzas se


sienle lbre para presentar a sus supervsores
i/lmediatos las condiciones con problemas de
ope.acn descubieas en er curso oe sus

deberes?

E. Comunicacin:
l. iExiste un flujo adecuado de informacin en,
tre contablidad y fnanzas para:
a. investigr el exceso de fondos en efectjvo?
b. procurar los fondos necesarios?
2. Se comun;cn a la alta gerencia pra su apro.

Se siente libre el personal de conrabildad y


finan2as para comunicar sus ideas y crticas
constructivas a sus superiores?
Se sente libre el personal de contabilidad y
fnanzas para comnicar la satisfaccin de las
necesidades de su trabajo a sus superiores?

F. Controli

siguientes

. mercadotecnia, icluyendo ladistrbucn?


b. investigacin y desarrollo e ingeniera?

imagen favorable de la compaa en la pro.


poltica financiera?
buenas relaciones con las insttuciones fsecucn de su

Trabaian juntas las gerencias de contabitidad


finanzas para proveer a la compaa fondos
suficientes y a tiempo?
La5 gcrecias de conrabilidacl y finnzas clir-

bacin Ios requerimentos de fondos estaciona.


les extraordinariosT
Mantiene la gerencia de contabilidad y finanzas una:

revisin peridica de su estuctura organi-

1.

SI

zas

zaliva

A CON] AIIIT-IIJAD Y t INAN./

s. R.

a.
b.

la gerencia?
los empleados?
9. Est el deparramento de contabjlidad y finan-

3.

Hay sficente conlrol sobre lasmetasdecontabilidad V Jinanzs, en tal forma que sean
compatbles con los obetivos generales de la
organizacn?
Se usan mtodos y tcnicas efectvos de conlrol en:

a. conrabilidad?
b. linanzas?

Sc mantiene un estrecho control administrativo sobre los costos de operacin?


4. Se comparan los datos Jinancieros y contables
predeterminados con los resultados reales (lo
presLpuestado contra lo real) sobre una base
calendarizad?
5. Se toma a tiempo la accin correctiva cuando
se delectan desviaciones sgnif icatvas contables

y lnanceras?
I. CONTAE ILIDAD

A. Planes a Largo Plazo:


1. Tiene la gerencia de contablldad sufciete
competenca para entrentarse a objetvOs contables de largo alcance?
2. iForman los planes financieros una parte integral de lo's planes de contablidad a laroo pjzo?
3. tSi los productos no han producido gdntn.i1,
se han dado pasos para que las produzc,r

NIJ

"

[VAI.UACION DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

88

4.
5.
6.
7.

sr No
Sc utli7n criterios normales do operacin7

LA PARfE CORRESPONDIENTE A CONTABILIDAD Y FINANZAS

NO

s. R.

C. Fstructura dc la Organizjcin:
I

travs de comparcioncs opor tunas de los resul


tados rcales con las cilrt de los prcsupueslos

3.

e-

f.

dcvoluc;oncs clc impuestos?


(ltoJ contablcs on forma
tl que la rrformacin sobre datos del punto
de equilibrio V el anlisis de la relacin utildd volumen pueda ser computada fclmente
con un minirno de esfuefo?
5. S{] csti uctur an los rlatos contblcs de tal form
que os datos estd sticos sobrc ventas y costos
puedan 5er computdos lcilmentc?
6. Es compatible la estructurade la organizacn
con la conlabilidad por centros de tlidad?
7. Preve la estruclur de la organracrn un calendario de anlisis e rnformes de lat varaciones de costos para nicar accones corrcctivas

exprelan dc manera rcal los presupuestos


flexibles a fin de comprarlos co los resulta-

4.

dos verdaderos?
Se preparan los siucntes tpos de presupues,
tos flexbes:
a. pa efcctjvo?
b. para operacin?
c. para captal?
d. para centro dc trabio?

c.

tantos otros como Se considere necesaro?


Estn sirtematzados los presupuestos flexi,
bles para manear el cmulo de datos?
7. Se prepran los presupuestos flexibles pra la
gerenca sobre l bse de un calendaro?
B. Sc empea el prncpio de la dmnJtracn
por excepcn pra los presupuestos fleiblet?
9. Se ponen peridicamente al corrente los presuquestos flexibls pr que refleen las condi-

6,

10.
11.
12.

I3

Io( plr.$ (lc contal)ilidd preven meioras a


los mtodos dc costos si son nadL'cuados o no
cnnlallles?

de cuentas por pagar?


de nminas?
de costos?
estdos f nanceros?

c. nforme
d. in lorme

Se

ciones cambiantesT
lLos plarres contbles inclLyen un programa
cfectivo de reduccin de costos?
i Es significativa para l gerenca la informacin
solre contabiidad de costos?
Sc calcularon puntos de equilbro para los
productos do la compaa?

flexibles?
Se puedcn preparar fclmente los sigucntes
nlormes contables corno un producto comple
mentarro del sistema de infofmacin:
a. inlorme de cucntas por cobrr?

b. inlorme

clracn de ngresos?

5.

Esr bjo la dfeccin dc un gerente clificdo


cl dcprtamento dc contabilidad?
2. Es cornpat rble la cst ructur de la organi/acrn
con la utilizac'n de presupuestos tlexibes, es
decir, pueden los qerentes individuales tomar
bajo ru control la responsabilidad por eas a

fsr dseado el catlogo de cuentar para planea la contabilidad por reas as como la res'
ponsabilidad admnstratv?
Hay un programa formal y efectivo de reduc.
cn de costos?
Existen procedimintos para utlizar el prin.
cipio de "la adminstracn por excepcn"
en las funcions contables?

B. Planes a Corto y l\edano Plazo:


'1. Tene la gerencia de contabilidad sufciente
capacdad para hacer fretc a los objetvos con.
tables dc corto o mediano alcance?
2. Estn coordados los planes contables a corto
y mediano plazo con los linancieros?
3. Estn preparadas la hoa de balance y la de-

4-

89

8.

9.

So cstuctuan los

5 e5

necesario?

La estructura contble es lo bastntc fcx'


ble corno para absorber cambos comerciales
tles como la expansin rpid o la concen_
tracin?
Existe un control interno adecuado. especf.
camente:

a. un control contablc interno (deralle igl


lesumen)?

b.

ver rt rcacrn

irrlerna {unaomspcrsonalque

se vrgilcn unas a otras)?

ulleccton:

l.

E.
sent

,- grra et gercnic de contabilidd, on el


ido dc que ejer ce la d', eccirr neccslr ijl llnr I

s. R.

EVALUACION OE CONfABTLIDAD Y FINANZAS

SI

NO

LA PARfE CORRESPONDIEN'TE A CONTAEILIDAD Y FNANIA5

S-R

SI

loqrar objetivos contables y establecer fechas


conrables I imites?

2.

Oesplega la gerencia de contabildad cualdades directivas al elaborar evaluaciones de costos

para:

a. departamentos y centros de costos?

b. produclos y servcos?

3.

Requiere la gerencia de conrabjlidad que el


presupuesto y los datos contab,es reoles
sean
preparados sobre una bse flexible. es
decir,
loma en cuenta las condcones econom,cas
prevaecientes para el perodo de tiempo
bajo

ostudo?

4.

5.

6.

Utiliza a gcrencia de conrabiidad mtodos y


tcnicas efcentes de dminstracin en forma
tal que la nlormacin necesara en todos los
niveles gerenciales est dsponible con tiempo
suficiente para controlar cl ambienrc operacro,
nal?

Utiljza Ia gerenca de contabidao er concepo


de retro,alimentacin, es decir. estn fuera de
control Ias condicones eiaminadas para accin
correctiva?

Es capz l gcrenca de

contabljdao oe poner

en prctica pollicas contables importantes

son necesaflas para operaciones efietes y eco-

e.

nmicas?
( Heconoce la gerencj de conrdbildad
aue las
undades operivas de bajo nivel requeren co,
troles diferentes a las de rivees superiores?

lgoltsstg!.
1.

Se comunican oportunamente los informes y


resnlenes contables de tal forma que puedan
modilicar las operaciones presentes y futuras?
2- Se comunican adecudamente tos inrormes
contables qerenciales :
a. algrupo de planeacin?
b. a la gerncia de mercadotecnia?
c. a la gerencja de investigacin y desarrollo e
ingenier a?

d.
e.

f.

3.

a l gerencia de manufacturas?

a la gerencia de personal?
a la gerenca lnancera?

2Se rr:visa a informacin contabte antes de


tr'rsrrltirl la fuente apropiada

a. dentro de

la organzacn?
Iuer de Ia organizacin?
4. Se analzan y cnalizan para su correccin
las variacones de costo al personal adecuado?
5. Exisre un sstema adecuado de retroalimenta'
cin en rticulos de excepcn?
6. Se sienten libres los empleados de contabli.
dad para discutr problemas contables con sus

b.

superores?

F. Control:

l. lLos

inlormes de control contable gerencial

son:

a- oportunos?

2.

b.
c.

sencillos de usar?
diseados en forma adecuada?
Se expresan los presupuestos con bases flexi.
bles (varibles) para que refleien las condcioes
imperantes?

3. iAplican los geretes

los presupuestos

flexibles

de manera efectva?
4. Se emplea el princpiode "administ raci n por
excepcn" para los presupuestos flexibles?
5. iSe preparan presupuestos flexibles:
a. para efectivo?
b. para operacin?
c. para captal?
d. para centro de trabao?
e. para otros, si se considera necesario?
6. Proporconan los informes del centro de conlrol adminstratvo a los gerentes nformacn
operatva sgnif cativa?
7. Proporconan los nformes de contabildad de
costos los gerentes nformacn de anlisis
de costos siqnilcatva?
8. iSe hace uso ntelgente de los datos de coslos:
a, al lijar los precios de venas)
b. par evaluar inventarios?
c. al preparar estados fnanceros?
d. para controlar operaciones?
e. para determinar la relacin costo-volumen
de ventas?

9.

2Si los productos no prodcon ulili(la(les sij


comnca csta nformrcn ls Llorirl.rIr
decuads?

No

EVALUACION T'E CONTAAILIDAD Y

FIN

st No
10.

Ejcrce control la gerencia sobre loscostosce


son conlrolables. como materiales y fue.za de
lrabao dreclos?
'1.
1
Ejerce control la gerenca sobre los costos del
periodo, como seguros e impuestos dc la pro-

l)icdd pcrsonal?

12. Existe sufcierrte control gerencial sobre:


a. cuentas por cobrar?
b. cuentas incobrables?

c.

actvos fj()5?

d. otros activos?

c.

c.rets por pagar?


dversos por pagar?
Se ulilizn procedmentos efectivos de con,
tfol nterno (dotalle gual a rcsumen)?

l.

13.
14.

Se utlzan procedimientos etecrivos deverf.


cacin interna (una o ms pcrsonas que se vgi'
lcn unas a otras)7

LA PARTE CORRESPONDIENTE A CONIAAILIDAD Y FINANZAS


NZAS

s. R.

SI
7.

4s!l!_e!9r99 t_q9:
1. Tiene suficente

2.
3.

la gerencia financiera como


para hacer frente a obetvos financeros de
largo alcance?
lLos planes fnancieros a laroo plazo son compatbles con los obietivos de la compaa?
Estn coordnados loJ planes fianceros a lar.

vos resposables de alto nve, con elpropsto


de desarrollar los ejo.es?

13. iSc comparan favorablemete los resultados

a. mercadotecia, incluyendo l dstribucin


de productos
nvstgacn y desarrollo e ngenieria?

l4

c. manufacturas, ncluyendo inventaros y


comprs?

d.

contablidd?

e.

personal?

4. Se preparan los planes a largo plazo sobre un


l)se formal para un perodo de:
. tres a cinco aos?
b. cinco aos?
c. ms all de cnco aos?
5. Las roas de responsablidd gerencial elabor.l los plps laqo plazo?
1l;, anlt)ir'n modelos matemticos o estadisli(x)5 para ayudar en la preparacin de planes fi.
nncicos largo plao

nistas?
cosro estimado del cptal?
S los planes son fnanceramente ndeseablcs
se prescflben prOcedimientos para elabofar plnes alterntvos a largo plao?

12. iSe cvisn los planes linancieros por eieclti.

go Plazo con:

b.

lar.

h.

FINANZAS
A.

go plazo pa a satislacer:
a. necesidades de organizcin?
b. necesidades de la gerenciar'
B. Los plncs financieros a largo plazose presentan oporlunmente?
9. Se olborn planes fnncieros arrcnlvos
pr eventUalcs condiciones cambiant[.s?
10. iSe preparan los siguicntes datos fnancieros
de largo plazo?
. hoa dc balance?
b. dcclarcn de ngresos?
c, decaracin de fujo de caja?
d. declaracin de origen dc fondos?
e. declrcn de aplicacin de fondos?
I. recuporacin?
g. recupcrdcin sobre la nversn de acco.

11.
t,

Estn diseados los informes linancicros

fnacieros de la compia con los obtenidos


en la ndustria en gcnera a la que pertenece, en:
a. urilidadesT
b. rcupercin dc la inversn?
c. roacin de inventarios?
d. capital de tr.bajo?
Estn por escrito todos los planes fnanceros
largo plazo de la compaa?

B. Planes

1.

Corto v l\cdiano Plazo:

Tiene la gerencia de fnanzas aptitud suficente para hcer frente a los obietvos financieros
a corto Y mcdano plao?

2. Estn coordindos los planes financeros a


corto y mcdiano plnzo co contabildad?
Hav un plan financiero escrito para el siguen-

le ao?
Es preciso?

Proporcionn los plancs linancicros dc corlo


y me(hjr,'o,1lcrc" (tra slrla poscin {irlancie.
r a la coripia?

NO

s.R

EVALUACION DE CON]AAILIOAD Y fINANZAs

sl

6.

lncluyen os plaes financieros a corto y mediano plazo un nivel deseado para:

a.
b.

c.
d.
e.

f.

caplal de trabao?
recuperacin de activos?
recupercin de la inversn?
costo de capital?

'1. Se prepara una prospectiva de flujo de caja?


8. Se prepara una declaracin de orgen y aplica.

cn de fondos?
Se preparan decaraciones fjnancers apropiadas para complernentar la hoja de balance y la
declaracin de ingresos?
10. Prmten los planes financeros la comparacn del funcionamiento real con los resultados
provectado5?
I I . Los plnes financieros son flexbles para adap.
tarse a las condicaones cambantes?
12. Se utilizan tcnicas matemtcas o esrad stcas
para mejorar la confiabilidad de los planes fi.
nancieros a corto y mediano plazo?
13. S preparan los planes financieros a corlo y
mediano plazo sobrc la base de oportudad?

9.

C. Estrctura de Organizacn:

Drige el departamento de finanzas un gerente


clifcado?

2. Est nlegrada la luncin financiera con la


funcin de la paneacn corporativa?
3. Son los procedmientos finnceros parte integral de un sistema de nformacin?
Estn organizadas las finanzas en torma tal
que los futuros movmientos de caja indiquen:

a.
b.

un exceso de fondos?
una defcenca de fondos?
c. requermenlos Pico de fondos?
Se encuenira organiada la funcin financrera
de manera tal que se puedan obtener foMos a
plazo cxternmenle y con un mi.
cofto y
nmo dr!'arqo
tiempo y esfuer2o?
6. Estn los procedimentos presupuestales de
cpilal ligados lgcamente a la esiructuradc la
or ganizaci n?

i I NAI!.^\
sl

s. R.

7.

Existe un control intcrno adecuado sobre:

a. la aplicacn de fondos?
b. el orgen de los fondos?

ventas?
ganancas?

g. cfecimiento?

NO

LAPARfEcORRESPONDIENIE ACONIAUILII)AI)

D. Dreccn:
1

Elgerente del departamento fnancero, eierce

la direccn requerida para cumplir los objeti'

vos f inanceros establecidos?


Se aplica la gerenca linancera a lograr que el
personal de la compaa iea responsable en todos los niveles de ua recupsrocin satisfacto'
ria del captal nvgrtido?
3. Pracrica la gerenca financiera el concepto de
flujo de caia para prepararse para perlooos
de escasez o de abundancia de fondos?
4. Tiene cuidado a gerencia fnanciera al nver(lr
el exceso de efectvo para maxmizar la recupe'
racn de los actvos totales de la compaa?
5. Juega un papel actvo la gerenca de fnanzai
al mantener baio control los siguientes rubros:

2.

a.
b.

nventarioS?

cuentas Por cobrar?


c. cuentas por pagaf?
d. cuentas incobrables?
e. documentos Por Pagar?
f. bonos por pagar?
6. Se siente el personal definanzaslbreparads'
cutir problemas potenciales scbre los actvos y
los riesgos de la compaa con sus superiores?
7. tHay personat de fnanzas que intervenga en
decisiones directamente ligadas a su trabajo?

E. Comun icacin:

la gerencia financiera los recursos


fnancieros ms ventaiosos al grupo de planea'
cin para la expansn de la compaa?
2. Ayuda la gcrencia de finanzas en la ptepata'
cin de planes a corlo, mediano V largo plazo
y sr.s posbles alternativas?
3. Comunica la gercnca financiera a Ia gelenca
general sus recomendaciones v sugereclas so'
bre planes fnancero5, ncuVendoaquellosque
maxmzan el fluio de caja y reducen lmpues_

itomunica

tos?

4.

Se

comunica informacin adecuada

cia general sobre:

a la geren-

No

lr

VALUACION f)T CONIAsILIDAD Y FINANZAS

st No
.

datos dc pLnro .lo equlibrio?


b. rcliicic,nos utiidad.volumen?
5. Conrunica la gercncia financiera toda informacin impor tante a los gercntcs de bajo y medano nivel lo ms rpidamete posble?
0. Comunica la qerenca financiera a los nveles
rJorencales adecuados, la recuperacn del caPital invertido, para:
a. adquisciones futuras?
b. ioversiones presentes?
7. Se comunican las recuperacioes desfavorables sobre inversiones v activos al nve geren'
cal adecuado, ncluyendo el conseio drectvo?

COMENTARIOS SOERE EL CUESTIONARIO DE CONTAAILIDAD Y T-INANZAs

s. R.

sl

8.

NO

S.R.

utila el descuento de flu,o decajauotros


mtodos sirnilares para evaluar los gastos de
Se

caPital?

9.

Se utiliza el pr incipo de la adrn istracin por


excepcin para los informes, mtodos v tcni

cas de

control f inancero-gerenca?

Las diferentes subseccones del dcsglosc anterior no slo son amplas


sino tambdn adaptables a la mayora de las situaciones. Esto se ver
en el e jemplo de la compa a XYZ, espccia lmcnte en los casos dc con-

troles de costos y finanzas.


F. Control:

l.

Eerce cl tesor0ro suficente control para que

la compaa mantenga una slida poscn fnancieraT


Eierce cl tesororo suficente control sobre el
flujo de caia par:
a. maximizar su utilzacn?
b. pagar las obligaciones de la compaa?

Ecrce e tsorcro srlicente flusncia par


que os impuestos de l compaa se mentenqan lo ms bao posble?

4. Lo! nformes.

mtodos y tcncas usdos in'

cluyen:

a.

Prospectva5 de caia?
hoia de balanceT
c. declaraciones de ingresos?

d. nformes del ccntro de control admanistra'


tivo?

f.

g.

orgen y aplicacn de fondos?


presupuestosT
criteros f nanceros?

lr,

anliss de puntos de

5.

i.
i.

equilibrio?

recuperacin dc la inversin?
mtodos de costeo?

Sc praparan los nformes de

(le tal lorma que prcvcan


Lr

ls

control fnancero
condciores cam.

iantes?

Existe un adecuado balance de caja que aprovcchc dcscuentos para la compra dc art culos?
7. Se mantiene un control adecuado sobre los
tloscucntos olrcciclos en la compra de a t culor?

6.

CONTABILIDAD Y FINANZAS
Vista gencral dc contabilidad y finanzas
La contabilidad

las finanzas son una partc intcgral dc muchas otrs

reas funcionalcs; eslo e5, la informacin es engendrada por el mercado, la ma n uf.rctura, el pcrsonal, etctera, la cual luego sirve. para alimentar hs ctividadcs dc la contabilidad y las finanzas. Esta informacin
cs proccsrda por contabilidad y finanzas para exponerla oportunamen-

tc cn los inftrmcs dc opcracin ygercncialcs.Asuvczcslosnformcs,


por su inrportancia, sirven como alimcntadorcs para la planificacin y

l).

c.

COI\IENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE

control dc divcrsas actividades dc organizacin. Por lo tanto, los departamentos de control y finanzas son un instrumento que elabora
informcin parr la: re.rs funcionlcs dc una organizacin.
Un proisito importantc dc la scccirin rclatva a la visin general
de contabilidad y finanzas del cuestionario de auditorr'a administratva, es evaluar s se satisfcen o no las'exigencias planteadas por los gercnles dc trdos los nivelcs. Al msmo tempo se pretende evaluar los
lindr:rot rtic cxistctr cnlrc l.rs dos funciones y otras rcas funcionarcs
que estn muy vlnculadas con l contabilidd y las finanzas. Por consguicnte, estn scccin bicrta determina la capacidad dc los dcparra,
mentos dc contbilidad y finanzas par producir nformacin gcrencial
y opcrconl a fin de quc una organizacirin funcione de mancra cficiente y econmica -

1
EVALUACION OT CONTABILIDAD Y FINANZAS
Co

ntabilidad

Para asegurar la utilizacin acjecuada de la informacin


sobre conrabr-

lidad, la primera subseccin de los planes a largo plazo


r...n,ru
los aspectos contables orientados hacia el futuroi
CianOo ,ur.o "n
a
empo es reducdo, se plantean lo relativo a los planes
"t
de contabldad
a mediano y corto plazo. En su mayor parte, esto
se refiere a adop_
tar eslos renglones de la contabilidad a presupuestos
ffexibles y a la
contabilidad de cosl.s para satsfacer ras necesidades
orinurus cr"
la gerencia. En la siguiente subseccin, se rcc^mn
t"
o"
organizacin. Algunas dc las preguntas tpicas que
"riru.iurn ,u
deben
ser conrcsra_

das,son: "Laestructura de Ia organizacin es cmpatiUl""un


uno
tabilidad llevada por centros de ganncia?,,y,,ZLa
"on_
estructun oc
ra
contabilidad es lo bstante flcxjble como para aclaptlrsc
lnr."n]t|o,
cn el mundo de los ncgocios?,,
"
de l subseccin principal, cl enfoque bjsico
est. tlir igiclo
, .Dentro
hacia la capacidad de la gerencia de contabiliclacJ par.r
cjcrccr la f.uncron
drectiva que conduzca a conseguir los objetivos
dc contbilidaci y
cumplir sus compromsos en los plazos fijados. Tambin
se 0." r".

rencta at suministro de informacin para cl


conlrol del med o amb ie ntc
de operacin. Como complcntcnro cst suLrscccin
cxistc una so_
brc comuniccin, cctrdo cn l conruniccin c la
ini_,riacOn
sobre contabldad para el personal de gerencia y
de operaciones. La
ltima subse ccin (cuestiones sobre ct ir.ntrot ,r iJuiriJ"lj
r. ,.
fiere,al examen. de qu tan importJntes son los
informes de la gerencra de contabilidad para quienes frr rctibcn. Sobrc
todo,.l sc'ccrc.n
de contabilidad del cuestonario dc uditor
orinri*iiuo rvuu u
evaiuar si se satisfacen aclecuadmente l.rs dentandas
pf.,nr.ra'r, pot.
la gerencia para esta rea funciorr.
Finanzas

La evaluacin de la funcin de las finanzas


de una organizacin me_
drante un cuestionaro de audito|,a admnstrativa
r" u"poyu
,".cin de contabilidad previamenre expuesta. Lo
"n-lu
relatjvo a los
planes
de financamiento a largo plazo, se centra en la
capacidad de la orga_
nizacin para financiar sus operaciones futuras
bajo .;;;;;;;;;",n
bantes. 5e aplica el criterio de comparar a la comparh
con otras
compaas del mismo campo. Se aplica el mismo
,i;;;;;;;;"",
a los planes de financiamiento a corto o mediano plazo.
Al igu"al que

ApltcAcroN oEL cuLs r loNAlalo AL coN | {(]L oE

coslos

99

los planes dc finrnzs a largo plazo, estas preguntas evaln en ltima


nstancia, la calidad de la gercnci;r dc finanzas para estableccr objetivos predeterminados. Pan cutnplir los planes de financiamiento establecidos, la estructura de la orgnizacin debe ser lo sufcientemente
flexible para adaptrse a las condiciortcs carnbiantes del mundo de los
negocios. Tarnbin, los procedimienlos clc finnzas deben ser parte Integral del sistema de informacin quc'ayuda a ll gerencia a establecer
sUS

metas.

Las secciones precedentes del cuestonario est,in rclcionadas con


las preguntas que tratn de las cualidades dcl Iidcrazgo cn cl campo
de Ia gercncia de finanzas. Destaca la habilidad de la gerenci.r finnciera
para lograr que la compaa recupere al mximo sus inversioncs de
capitrl y redLzca las obligacionesa pagar. En forma paralel,t;t la subseccin principal se ncuentra la evaluacin de la efectividacl de la comunicacin sobre informacin financiera. La comunicacin apropiada
sobrc informacin financiera se atiende de modo especial cuanto estd
destinada a varios niveles de la gerenca. La ltima subseccin sirve
para valorar lo adecuado de los informes gerenciales financieros, los
mtodos y procedimientos para controlar operaciones presentes y futuras. Tambin, en esta seccin final se cxamna la capacidad del tesorcro par cjercer sufcicntc control sobre los asuntos financieros y
establecer metas predetermnadas de organizacin.

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA AL CONTROL DE COSTOS
Aycr, ef contralor de la compaa XYZ hizo frente en cl vestttrulo a
las palabras speras del v!cepresidente de mercadeo que se refiri a Ia
exactitud de las cifras de costos de la compaia para fijar precios de
venta. Desafortunadamente no tuvo tempo de entrar en detalles sobre la materia porque sala por dos semanas de vacaciones. Puesto
que la compaa quera ser compettva, tena que hacer todos los esfuerzos para mantener los precios de venla tan bajos como fuera posible. Los costos reales de la compaa y las propuestas de aumentos
salarialcs, ms otros factores como ganancia e inflacin, se utilizan
para fijar precios. De estc modo, la gerencia de mercadeo aprcciu si
existe un manejo real acerca de cul es el precio adecuado para sus
prod uctos.

A causa de la acusacin de que las cifras sobre coslos ((:oslr\ rrrtl


males) no son confiables, el contralor convocti clc intncrli.rlrr.t trrt,r

EVALUACION DE CONTAEILIDAD Y FINANZAS

reunin con el iefc dc costos de a compa a para tratar este problema.


En cl curso de la reunin, ambos examinaron los procedmentos para
calcular el costo de los productos y encontraron que cstaban en consonncia con la poltica de la compaa, esto es, que los cstndares
en uso para los productos manufacturados se totalizaban ncluyendo
materas prmas y trabao antes de aplicar los gastos ndirectos. Con
todo, cl contralor sospech que el problcma rl no haba sido dcscubicrto durante la reunin y lo puso en manos de los audtores
extcrnos de la compaa, quiencs, entretanto, realzaban un trabao
cspecial. Aunque el contralor puedo darse tempo para dcscubrir el
problema, sinti que, en vsta de la seredad del cargo, el punto de
vista objctivo de los auditores extcrnos de la compaa vala lo que
costaba.

Como punto de panida, los audtores utilizaron la seccin dc contabilidad del cuestionario de auditora administrativa. La scccin
complementara, que aparece en la figura 4.2, conticnc varias rcspuestas negatvas quc necesitan ser analizadas ms profundamente.
Si bien las primeras preguntassobre presupuestos flexiblcsson responddas positvamente, la sexta y sptima relativas a los informes de
costos y al centlo de control gerencial se contestaron cn forma ncgatva debido a que esos informes no sumnstraron a los Sercntcs y sobrcstantcs informacin operativa sgnficatva. Una vsta realizada por
los auditores a la planta manufacturera revel este factor crtico. A
causa de los aumentos recentes en los precios de muchs materas pr'
mas bsicas que no se reflejaban adecuadamente cn los costos estndarcs. las variaciones dcsfavorablcs cntre los costos reales y estndares
dc los artculos en proceso sc gcncraliz al nivel de la planta' Ademis,
el sistem de control fracas en cuanto a scalar con prccisin cstas varaciones causadas por el aumento en Ios precios de las matcrias
primas, y tambin en advenr otras variaciones causadas por la produccin. Despus de un corto perodo, los sobrestanl.cs y supcrvisores de la planta, sabiendo que muchos de los costos estndar eran
ilusorios e irrcalizablcs, dejaron de hacer caso a la variacin en la inforrnacin.
Adcms, la rcspuesta ncgatva a la prcgunta nmero 8 indica que
los rlatos solrc costos no suministraron informacin significativa para
fijar prccios de vcnta, valuar invcntarios, preparar dcclaracioncs finn'
cicras, controlar opcraclones y detcrminar las relacioncs entrc costo y
vlumcn. Similarmcnte, la pregunta 10 cs indicativadc la actitud ne'
gatva dcl personal de plnta hacia la supervisin controlable y cuda'

APLICACION DEL CUESTONARIO AL CONfROL DE COSOS

l0l

dosa de los costos. La respuesta negatva a la pregunta nmero 13


muestra que el control efectivo sobrc los procedimientos de contabilidad no opera en cuanto a dar a conocer al nivel de planta esta desfavorable cond icin.

Las prcguntas rcstantcs de la figura 4.2 fucron contestadas afir,


matvamente. Aun cuando no se muestra en este estudio de casos. las
seccones apropiadas del cucstionrio sobre audiiora administrativa
fueron compleladas para asegurar que todas las facetas del problema
de costos sean examnadas antes dc hacer las recomendaciones finales
al contralor.

Recomendaciones para meiorar el control de costos

Para los

frtil

cxpcrimclrtdos audtorcs cxtcrnos dc la compaa no fuc di-

localizr las dificultades dcl control dc costos en a planta- De cuaquicr modo, la claboracin dc rccomendaciones apropiadas en forma
dc procedimicntos dc control toma ms tcmpo. Despus de muchas
rcunioncs con supcrvisorcs tJe plnts, cpatccs, y cl personal dc contabilidad y computacin, los.ruditorcs sugiricron que sc iniciaran proccdimicntos ms frccucntcs dc actualzacin, esto es, quc los datos de
costos acumulados cn los archvos computarizados sc actualizaran cada scmn en lugar dc cada trmestrc. De est mancra, cuando los costos
cstndar son comparados con los costos rcalcs en el proceso de manufactura dc los productos, sus costos totalcs de matcrial y trabajo servirn como bascs vlidas para haccr comparacioncs.
Aunquc csta rccomcndacin resrelve cl problcma inmediato. el
dcprtamcnto dc ingcnicra tambin neccsta investigar la probabilidad dc utilizr materias piimas a precios ms bajos. Los auditores rccomcndaron adcms quc, s csto no cs posible, se redisearan las piezas Inanufacturadas para aprovcchar nralcrialcs a precios ms bajos.
Con scmejante enfoque la compaa ser capaz de mantenerse en un
campo compettvo y, en algunos casos, vcnccr a los competidores en
cl tcrrcno dc los prccios.
Adicion.rlrncntc, sc hzo otra rcconrcndacin rcspccto a la posibrlidad dc acu mul.rr dtos sobre coslos cn cl sistcma de informacin computrizada clc lrs rtltulos cn proceso cn la lncadc produccin;as
csos dalos sobrc costos cstaran sicmprc al da. Con la ejccucin de
scmajantc mcdida, cl problcma dc la falta dc actualizacin dc las cifras dc costos cst;ndr no volvcri a p escnrrsc.

EVALUACION DE CONTASILIDAD Y FINANAS

AfLICACION DEL CU[S] IONAR AL CON I ITOL I INANCITfTO

Figwa 4,2 Evaluacin del control de


coitos de poducto de la compaa XyZ,
utirizndo ercuestionro deudtor admnst,atya

c.
d.

sl

CONTABILIOAO

NO

2.
\r.
"

4.
5.

Cmo son los informes de controt de ta gerenca


de
conrabilidad:
a. oportunos?
b. fciles de utilzar?

dseados adecuadamente?
Se_expresan los presupuestos soore una
base flexible
para que reftejen tas condiciones
vgenres?
1:"ll:9'"1

aEmptean los gerentes de manera efecfiva


lo,s presu_

p0estos flexibles?
Se emplea para los presupuestos flexbles
el princ-

pio de adminstracin por exceocn?


lSe preparan presupuestos flexibtes:
a. para efectivo?

Pregunta

X
X

X
c,mnistrativo

-x_
X

/proporcionan a los gerentel informacin significa_

7.

tva sobre operaciones?


Los nformes contablei sobre costos proporcionan
informcn sgnificariva de anlss de
costos los

gerentes

Pregunta

10

Pregunta

13

costoi.

Debido a estos aumentos de pecios, los dlos sobre costos no han

sido usados apropiadamente en la tiacin, tanto de los precos


de
vents como cte otros.
Dado que los capataces y supervsores desconocen en su mayor
pane las varaciones entre loi Costos reales y los estndar,
se eterce
muy poco control en la supervisin de costos.
Las varaciones operacionales de costo en los artlculos en proceso

de produccn no se corrgen con los procedmientos de


control

contable nterno,

-_x--

8. lSe hace uso inteligenE de los datos


para:

sobre costos

a. establecer precios de venta?

b.

nlerno

(el detalte es igual a la sumal y se utlzan?


v
14. Se usan procedmientos internos y efectivosd"
""r_
ficacin (una o ms personas que se vigilan unas
a
otras)?
X
comentaros al Cuestonaro llespuestas Negativas):
--Pregunta 6
Debido a los recentes aumgntos anormales de las materias pmas
bscas, los nformes del centro admnistrativo de control al nvel
planta,
de
no proporconan informacjn signifcativa sobre opera.
cn a los capataces de la compaa.
Pregunta 7
Los inlormes contables de costos normales proporcionan nformacn signficatva sobre anliss de costos a los gerentes, pero eslos
aumentos anormales de precios no se ncluyen en las normas de

X
X

c.

o. para operacin?
c. para caDtal?
d. por centro de trabaio?
e. otros, s se consdera necesaro?
6. Loi ntormet del centro de controt

s.R.

L
-i- *-ii
--

otros

13. Exsten procedmientos de control contabe

F. Control:

l.

activos fijos?

actvos?
e, cuentas por paga?
f. otros pagor?

para contabildad y finaszas.

-__x__
X

valorar inventarios?

c. preparr cleclaracones linancieras?


q_ controlar operaciones?
determinar las relaciones costo.volumen?
_ e,
9.
Si los productos no produceh ganactas,
secomunca esta nformacin a las autoriddes
adecuadas?
_ 10. Ejerce la gerenca control sobre los costos
colrf.o/.
tles como los materales y el trabajo directos?
.. r. b,/es,
Elerce ta gerenca control sobre los cortos
del e/b/c,co, tales como seguros e impuestos sobre propieoad personal?
12. Hay suficiente control geencial sobre:
a_ cuentas por cobrar?
b. cuentas incobrables?

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA AL CONTROL FINANCI ERO

X
X
X

__x_

Recientemente, el vicepresidente encargado de contabilidad v frnande la compaa XYZ recibi una carta de control interno de ta
empresa CPA que realiza auditoras acerca de la declaracin financiera de la compaa. Los auditores de CpA criticaban un asoecto del
control de contabilidad interna, especialmente el hecho de que cierros
aspectos del libro myor no coincidan con los aspectos roirles rcgis
trados en el libro mayor general. Sobre la base de esta observacin ob_
jetiva, el vicepresidente se dirigi al tesorero asistente
dc l compiri
para que nvestigara esta cuestin mediante la utilizacin dcl cucstir
nario de audtora administrativa para contabilirJad y fin;rrrz.rr lvor rr
gura 4.3). Esta tarea tom al tesorcro lsistcntc tlrs !(.nr.ut.r\, y.r (lur.
zas

--

TVAI.UACION DE CONTABILIDAO Y FINANZAS

cstc proyccto lo rclizri a msmo ticmpo que sus deberes normalcs.


Medntc ur cuiddtso anjlisis dc los hechos dcscubr que, ocasionalnrcntc,rlg(nrs partcs del lbro mayor no coincidan con loscontrolcs lotalcs. l:n lorlos los casos dondc csto ocurra, sc deba a que los
inclividrrrs cncarg.rdos de ciudar esos detalles haban cstado dc vacacioncs. Currclo rcgrcsaron, sc hicieron las correccioncs apropiadas invri,rl)lcmc ntc y [inlmentc los dcta lles coincid ieron en el contro I tota l.
Por consiguierltc, la falta dc personal capactado conduce a qLtc se rcgislrcn scnrcjantcs crrorcs durante cortos periodos. En esencia, el problcm antcror no era realmcnte gravc, ya que todas as correccones
fucron hcchas antcs dc los cerrcs peridicos.
Aunquc el problcma anterior fuc rclativmcnte fcil de diagnosticar y dc cxplicar al viccpresidcnte, el tesorcro auxiliar dcscubri un
problcma ms importante cuando rcspondi a las preguntas dc la subscccin de control de la seccin financiera. Como se advicrtc en la figura 4.3, la prcgunta 7 fue respondida negativamcnte. Los cmpleados
dc la oficina de cuentas por pagar, sabicndo que las facturas dc vcnta
son pagadas cada 15 das (los das 15 y 30), tenen ofrccimicnto de
dcscuento sobrc pagos a 15 dias o menos. En contraste, cstosofrccimentos dc dcscucnto sobre pagos a 1 5 d as son rcchazados, ya quc la
compaia no est en posibilidadcs de pagar la cucnta cn esc plazo. As,
fas factrfrs rccibidas a plazos talcs como 2110, nl30 (2 por ciento rtc
'10
das; no sc acepta descucnto si sc paga a
dcscuento si sc paga en
los 30 das) nunca obtuvicron dcscuentos para la compaia.
Recomen<laciones para mejorar cl control financiero

En cste estudio dc caso, cl cucstionario dc auditora administrativa


ha sido utilizado para dcscubrir un mportantc problema que no estaba incluido incialmente en la invcstigacin. Esto pucde ocurrir cuando
se emprcndc una auditora administrativa, ya quc cl cuestionario es
muy com Pleto.

El tcsorero auxiliar hizo vrils rccomcndcioncs. Primcro,

rccr.l-

mend quc sc entblaran rclacioncs con todos los vendedorcs de mayorco con los quc la compaia hab tenido el problcma dc mcnos de
l5 das como periodo dc descucnto. Todos los vendcdorcs cxcepto
dos cstuvicron de acuerdo en concedcr el dcscucnto a la compaa
XYZ si sc pagaba al siguente da de pago (los d as 15 o 30 dcl mcs).
Scgrrndo, .rconscj quc todo el pcrsonal quc trabaia parcialmcnte o
lcmpo conrplcto cn la prcparacin dc facturas dc vcnta para pago,

APLICACION DL CUESTONARIO AL CONfROL FINANCIERO

r0J

Figura 4.3 Evaluacn del control de finanas de la compaa XYZ, u1lzando el


crtion6ro de audlora admin!trative par contabilidd v fnanrar.

st No

s.R.

FINANZAS

F.qoltrg!

l.

Ejerce el lesorerosulicientecontrol paraq!e lacom-

2.

paa mntenga una ilda poscin


lEjerce el tesorero suliciente control sobre el flujo
oe cal, pafa:

financera? ---x-

a. promovef

b.

3. lnfluyc el tesoro decuadamente para que


4.

__x_
__x_

al mximo su uso?
pgar las oblig.ciones de la compaa?

los

impuestos de la compaa se mantenga lo ms baio


posible?
lncluven los informes, tcnicas y mtodos lnanceros y gerenciales sdos, corno:
a. proyecciones de efectivo?

_x_
__x_

b.
c.
d.

hoias de balance?
declaracin de ingresos?
inforres del centro de control administratvo?

X
X

e.

declaracin de origen y aplicacn de fondos?

-,x_

f.
g

presupuestos?
ndces fnancieros?
h. anlisis de puntos de equilibro?
recuperacin de la iversin?
mtodos de cosleo?
5. Se preparan los nlormes de control financiero con
bases que anticipen condaciones cmbianles?
6. Hay un balance de caja adecuado para aprovechar
los descuentos otrecidos en las compras?
7. Se maliene control adecuado sobre los descuentos
sobre compras?
8. Se utrlian los mtodos de descuen tos po r mov,m ren.
to d efectivo u otros smilares par evaluar los gastos
de capilal?
9. Se usa el principo de administracin por excepcin

i.
.

par los nlormes, mitodos

gerencil?

ncero y
Comen tari os

Pregonta

al

Cu es ti o!1 ari

-_,x_
X

__
X

__
X
X

_x*

tcicas de control f'

R espues

X
ta N ega

val :

Si bien se aprovechn dcscuenlos sobre compras a 15 das o ms,


no se plede decr lo mismo para los descuentos de rnenos de 15
d ias.

II)I,

TVALUACION DL CON TAEILIDAO Y FINANZAS

{i(.bt.t sct somctido a cntrenamiento sobre la marcha, para que


no se
onrlicr.ul los dcscuontos legr'timos. Terccro, el auditor interno deb
comprobar peridicamcnte que los descuentos hcchos fueran correc.
tos. Finalmcnte, el tcsorero auxiliar indic que la parte relativa a con.
tabilidad y finanzas del cuestonario de aud itor a ad m in istratva deba
scr utilizada por los auditores externos la empresa como parte de
su au.
ditona anual. Todas estas recomendaciones fueron aprobadas Dor er
viccpresidentc encargado dc contabilidad y finanzas.

lil

RESUMEN
En este captulo se prcscnt la partc rclativa a contabilidad y finanzas
cl cuest ionario de aud itora ad min istratva. Se d ivid cn las sigu icntes

scccioncs: l. Visin gcncral de contabildad y finanzas;ll. Cntabili.


dad y lll. FnanzJs. Como en los cJptuos prccctjcntcs, la subsccco.
ncs especiales del cuestionaro fueron aplicadas a las compaas XyZ;
stas sumnistraron medios para que una tcrccra persona analice ob.
jetivamente los hechos y defina el problema real. A su vez,
sc hicieron
recomendaciones constructvas para superar las deficicncias cncrn.
tradas, dc tal modo que los objetvos de la organizacin se pueden
realizar plenamente.

Auditora
administrativa de reas
funcionales orentadas
hacia mercadotecnia y
se rvrc

los

Evaluacin de la funcin de
mercadotecnia

l-AFUNC|oNDrr'4ERCAoolrc.r ticndc

ser ms

difcildc evaluar

med ian-

tc la utilizacin dcl cuestionario de auditora administrativa que la


mayor parte de las otras rcas funcionalcs. La razn principal cs que
cl mercado depcndc mucho de factores del medio ambiente externo
quc no cstn bajo cl control de su gcrencia. Conro cicmplo de ello, sc
encuentran los prccios de los competidores, el nivel general de la activrdad econmica y la tasa de inflacin.lgualmente,el mercadeodepende
con frccuencia dcl crterio humano, en el que se entrcmezclan relaciones complcjas, y est rodcado dc conocmcntos imperfectos, que Inducen a tomar dccsioncs por intuicin mds quc por alguna clasc de

cicntifico. Aunquc la experienca y l.r intuicin son ngrcdicncn mcrcclco, no pucden scr mcjoradas consderablementc
por cl anlisis dc computcn y las tcncas cuantitatvas. Indcpendientemcntc dcl punto c vista, o dc la comtrinrcin dc los dos cn[o'
qucs, intuitvo y cuanttativo, quc cxistan dcntro tic una organizacitr,
las cinco sccciones dcl cucslionario dc auditora admnistrativ (vcr

anlisis

tes vtalcs

figura 5-1 ), son:

l.
ll.

lll.

Visin gcncrnl dc mcrcdotccna


Ventaj
Invcstigcin dc mercado

lV. Pub licid.rd


V. Distribucin

fr'sca
109

ll0

EVALUACION DE LA FUNC'ON Df, MLf(CADOI

ECNTA

LA FUNCI{JN DL

]\ItRCAUOILCNIA

Figura 5.1 Cuosuonaro do audlora administratva: msrcadeo

b. ios planes
sl

I. PANORAMA DE MERCADOTECN IA

4:P lqf es-qlqtgo

pl az

NO

S.R.

2.

q.,.

1. Estn de acuerdo los

p'anes de mercadotec-

b. los planes laroo

pzo de otra5 res fun-

3.

conales?

c. planes de mercadotecnia a mediano plazo?


d. planes de mercadotecia a mediano pazo?
2. Ouin revisa los planes de rnercaootecnta a
largo plazo:
dir.ctvo?
la gerecia general?

b.
3. lncluyen los planes de mercadotecnia a largo
plazo las sguientes reas funcionales:

a.

y comprende la qerencia de merca


dotecnia estos planes a largo piazo?
tSe dirigen los esfueros de la qerenca de
mercadotecnia al cumplmiento de erto! plans
a largo plazo?

resultados

con los tilanes de mercadotecnia a largo plazo?


B. iSe revisan peridcamente los planes de merca-

planes

corto y medano plazo?

5. Acepta y comprende la gerencia de

mercadotecnia estos planes a corto o mediano plazo?

5. Acepta

dotecnia

sica7

de mercadotecnia

7.

para
elaborar planes de mercadotecnia a latgo plao?

7. Se comparan peridcamente los

de

mercadotecnia al cumplimiento de estos planes

c. Publcdad?
d. distribucin?
4. EXiste un comit oficial de planeacin

6.

c. publicidad?
d. distrbucn

6. lSe dirigen los esluerzos de la oerencia

vetas?
invesrgacn de mercado?

la alta gerencia?
la gerenca meda?
c. la gerencia nferor?
Incluyen los planes de mercadotecna a corto y
medano plazo ias sguienter reas funconales?:
a. ventas?
b. investgacin de mercados?

4. Existe procedimentos para elaborar

a. el consejo

b.

plzo de olas

a.
b.

lafgo

Plazo?

y mediano

corto v med iano plazo:

na a largo plazo conl

a. os objervos de la organzacn

a corto

reas funcionales?
c. los planes de mercadotecna a largo plazo?
Ouines revsan los planes de mercdolecnra

largo plazo para mantenerlos

al

corriente?

9. Son aceptablemente exactas las proyecciones


como para desarrollar los planes de mercadotecoia a largo plazo?

10. El prncpio de administracn por excepcn,


forma parte inlegral de los planes de mercadotecnia a largo plazo?
B. Planes a ,ilediano y Corto Plazo:
'1. Estn de acuerdo los planes de mercadotecna
de medjano y corto plazo con:
a. los objetvos a corto y medano plazo de la
organizacn?

corlo y mediano plazo?

Se mde peridicamente su desempeo compa-

rndola con los planes a corto o medano plazo?


Se revisan peridcamente los planes de merca.
dotocna para mantenerlos al corriente?
9. Son sufcientemente cudadosas las proyeccone5 como para promover los planes de mercadeo
a corto o mediano plazoT
10. lForma parte ntegral de los p lanes de mercadeo
a corto o mediano plazo et principio de la administracin por excepcin?

8.

C. Estructura de Organzacn:
1. Ei adecuada a estructura organizatva del mer-

cadeo para cumplir los siguentes rubros establecidos:


a. objetivos?

b.

planes?

c. estrategias?
d. programas?
e. polticas?
2. Es compatible el cuadro de

organzacin del

mercadeo con otros cuadros organizatvos funcionales?

3. iEst claro quin tene la responsabilidad y


qun tiene Sutoridad sobre:

a.

venlas?

EVALUACION DE LA FUNCION DE MERCADOTECNIA

112

sl

b.

investigacin de mercados?

c.

publcdad?

5.
6.
7.
8.

la gerenciaT

b. otror emploados?

9.

Tlene personal adecado el departamento d


mercadotecna?

10. Etn claramente definidas y comprendidas lai


relacones d6 nformes por ol personal de merca-

dotecna?
a la geronca de
mgrcdotecnia?
12. Est prevrta dentro del departamento de mer.
cadotecna una revisn poridca da 5u estructuta organizativa?

11. Es responsablo de l'|s acconei

l.

2.

Proporcona la gerencia de mercadotecnia d'


rcctivas Para fomentar:
a, nuevai oportunidades a lgs productosl
b. nuevos segmentos del mercado?
c. nuevas ideas promocionales?
Hay alguna form evidente de dreccin en las
guientes reas?
a. ventas?
b. investgacln de mercador?

c.

oublicdad?

d. distrbucin?

3.
4.

Es la gerencia de mercadotecoia lo suficiente'


mente progesiita como para aventurarse en un
nuevo producto?
Esta preparado el programa de la organizacin de mercadeo para el liderazgo del mercado?

5, Proporcona la gerencia de mercadotecni


Knowhow oarc adelantarse a l competencia?

sr

S.R.

1. Se han comuncado al personal apropiado de

Conocen
trabaio todos los empleados de
mercadotecnia?
Son clarss las relacones entre superior y subor.
dnados en el departamento de mercadoteca?
Existen dercripciones depuesto adecurdar p.ra
cada posicie de mercadotecnia?
lHay un empleado compstente asignado a cada
ouesto de mercsdotecna?
La cslidad del personal de mercadotecnia pue.
de medirse por:

a.

E. Comunicacin:

d. dstribucin

4.

NO

LA FUNCION DE ME RCADOTECNIA

el

mercadotecna loi objetvos y planes de mec?


deo a co.to, medano y largo plazo?
2. Se han comunicado al personal adecr-rado de
mercadotecna lor programas y estrategas de la
orgaizacin del mercadeo?
3. tSe han comunicado al personal adeqrado de
mercadotecnia las polticas de la orgnzacn
sobre mercdeo7
4. Son los canales adecuados de comunc&in
para la coordnacn de las actividade de mefcadolecnia, iobre todo en relacin con:
a, presentacin de productos nugvos?
b. prctca5 personles de venta?
c. p.omocionesespeciale?
d. estudio de nveitgacn de mercados?
e. progrmas de publicdad?
f. mtodoi de dstribucn?
5. Exite una retroalimentacin etectiva al perio'
nl adetuado robre nformacin mporrante de
mercdeo?

F, Conlrol:
l. Ejerce el personal de las 4tividades de meca'

dotecni $Jficiente control para alcanzar lot


obetvos deseados en su departamento en las
reas de:
a. ventasT

b. nvetgacin
c, publicidad?

de mercadosT

d. dstribucin?
Se utilzan intormer, mtodoi y tccas electvgsde control par lr iguientes reas:
a. venti?
b. investgacin de mercados?
c. publicdad?
d. disribucn?
3. Se mantiene un estrecho control sobre las actvidades de mercadeo v !ui costos?
4. Se comparan las metas de mercadeo con los re'
sultados rcaler (lo presupueitado contra lo real):
a. de manera peridica?

2.

b.

de manera ocasionsl?

5. iSe emprende ccin correctiva cuando

detectan desviaciones rignificatva del mer'


cadeo?

No

s. R.

II

LVALUACION DE LA FUNCTON t]T MERCADO'ECNIA

sl

VENTAS

A.

NO

s.B

LA FUNCION OI: MLITCADOI LCNIA

:;l
B.

gete!-e-llqle-e-lu4r4e-8bei

Planes a largo plazo:


1
Tene ta gerencia de ventas ta sulcente capa.

tencaa en:

cidad par cumplir los objetjvos de ventas

a. innovacin de Productos?
b. capacdad de comercialzacin?
c. publcidad electiva?
d. buena capacidad de ventas?

largo plazo?
ventas a largo plazo son adecuadas para
satisfacer los objetvos de la organzacn7
3. Maniene la orgazacn la parre atcanzaoa
anterotmente del mercado total?

2. iLas

4.

Tene la organizacin una eslrategia para


mantener 5u parle futura del mercado totalT

5. lncluyen los

planes a largo plazo t ntve.


lacin de los perodos allos y bajos de ve.

tas ?

6.

7.

8.

Las tcnicas de proyeccin de venras;


a. lse usan 7

b. son adecuadas?
Cmocacula la organizacn losdarosalargo plzo para loi productos:
a. por volmenes de ventas?
b. por factores de contribucn?
c. por puntos de equlibro?
Se establecen cuotas de ventas a rargo prazo,
para:

a. productos o lneas de productos?


b. ventas o reas geogrficas?
c. vendedores?
9. Estn dversificados los productos o rnes
de productos de la organizacin?
10. Tiene la organiacn un politca par la
elaboracn de nuevos productos?
11. Es adecuad esta poltica para promoverel

Ponen de mnifesto los planes a corto o


mediano plazo las ventaas sobre la compe-

factores del mercado que se conside_


ren necesaaos?
2. Se ncluven polticas ben definidas en los
planes a cono y mediano plazo de mercadeo
de la organzacin en cuanto a:
a. ventas?
b. recuperaciones?
c. descuentos?
d. comsiones?
3. Cmo son las proyecciones de venlas a corto
o mediano Plazo:

e. otros

a.

4.

Existen cuotas de ventas a corto o mediano

5.

Se llevan registros

sobre l competenca?
tHay incentivos suficientes para manener las
ven tas al nivel deseado?
17. Alienta el oln de compensacn de venras
a las de largo plazo y a las inmediatas?

delluncionamiento de

as

ventas por medio de:


a. productos o lineas de Productos?
b. ventas o reas geogrfcas?

c. vendedores?
d. efectvidad de la Publicidad?

6.
7.

Se drge los esfuerzos de ventas hacia

pro'

ductos coh alta recuperaci por undad?


Esrn drigidos los planes a corto o mediano
plazo hacia una combinacin de ventas que

maxmice:
a. la satislaccin delasnecesidadesdelclente?
b. el servcio a los clientes?

Hay un programa adecuado a largo plazo pa-

de la organizacin?
15. Tene la organzacin ventaas largo pla2o

usani

alcance?

crecmiento futuro?
ra fomentar la fuerza de vetas en el futuro?
13. Son las pollticas de servciode ventas adecua.tas paa el crecmiento futuro?
14. Son adecuados para Ia poca los productos

se

b. adecuadas?

c.

8.

las ganancas?

Est dirigido el programa de vetas a corto

medano plazo, cuando menos, a que la


compala manlenga su parte del mercado?
9. lncluven los plaes de venlas a corto o me'
diano plazo un programa para mantener o
meiorar sus relacione! co los clentes?
10. Se esrablecen los precos de ventas sobre

bases finacieras slidas?


1

1-

Proporciona el mecanismo de ventas una re'


cuperacin s6tisfactoria Para'

Ntt

't

l6

IVALUACION DT LA FUNCION DE IVlRCADOTECNIA

NO

LA FUNCION DE

D.

rreccin:

l.

Psa gran tiempo la gerencia de ventas en el


campo para proporcionar asesor i y apoyo al
personal de ventas?
2. lculca l gerencia cJe ventas a sus venctedo_
re5 un sentido de superacjn coninua?
3. Est suficientemente motivados los vende,
oores por la gerencia para alcanzar 5us cuotas

b. variciones de volumen?
c. contingencias imprevistas?
13. Hay una supervisin adecuada de ventas para
cumplir con las metas acortoo medianoplo?

4.

14. Hay vendedores capaces para lcanzar las


metas de ventas a corto o mediano pfazoT
lncluyen los planes de ventas a corto o me,
dano plazo un programa efectivo de enrrena,

5.

namento?

6.

5.

tas?

decuadamente cntrenados ros venoedores para hacer frente al reto que se res presenta

de ventas y servcios para hacer frenle a un


crecimiento que vaya de cono largo plazo?
Son suficielemente fexillles las polticas
de ventas y servicios par hacer frente a las

E,

condiciones cmbiantes de los negocios?


lExisten gerentes de ventas por cada lnead
adecuoo en el

campo?
Est estructurado el plan de compensacin
de ventas de la organizacin de manera tal
que Jente:
a. ventas inmediatas?
b. ventas a medano plazo?
c. ventas a largo plazo?

plan de compensacin
de ventas de Ia compala de mnera ta' que
sea efectivo para:
a. la cantidad?
b. el incentivo?
c. el mtorlo?

Q9 uqgqlr9n i

1.

B. iEsl estructurado el

a!.'

suficientemente flexibles Ias polticas

productol

en decisioes

B. iEstn

Estn estructuradas las politicas de venlas V


servjcios para un crecmiento que vaya de cor10 a largo Plazo?

6. ZHay personal de ventas

/.

rencia de ventas?
Exisle una interaccin amisosa con un alto
graclo de confana entre la gerencia de ventas

importantes que afecten sus estuerzos de vcn-

c. vendedor?

4.

Se sienten completamente libres os vendedores para discutir sus problemas con la ge-

7. lntervienen los vendedores

a. rea de vents?

3. iSon

de ventas?
Solicita la gerencia de vents ideas y opinio,
ne5 a sus venc,edores sobre nuevos productos
y las aplica en forma constructiva2

y los vendedores?

cuotas de ventas para cada:

b. producto o Ilnea de productos?

2.

't

sl

a. Dl fbrcnlc?

Se establecen

IA

S. R.

b. cl (islribuidor?
c. el dlallista?
'12- Prov el mecanismo de precios:
- tiempos nflacionarios o deflaconaros?

1.

ME RCADOTECN

'

Se usan efectivamente los canales cfe comunicacn haca ar ba y hacia abajo a mane(a
de mantener a los vendedores l tano oe tas
actividades globales de la organiacin sistas
tienen electo sobre 5Us esfueruos de ventasT
2. Se han comunicdo ls cuotas d venras a
todos los vendedores?
3. Se le comunican a l gereocia de ventas los
inlormes semanales de veotas de campo?
4. Se les comunican a los vendedores las pot1icas cte ventas y de servicos?
5. Constituyen los boletines a los venoeoores
pubJicados peridicamente, un medioefectivo
de comunicacin, es decir, son leidos y se
cta dccuadamente cuando 5e reqUiere?
6. Se comuncan a los vendedores los nuevos
mlodos y tcnicas de ventasl
7 . iSe mantiene a los vendeoores at tanto de los
nventarios de las mercancas perecederasque

NO

l7

s. R.

I.VAI.UACION DL LA fUNCION DL MLRCADOIfCNIA

B.

F.

LA fUNCloN

11.

necestn ser vendidas antes que se echen a


pe.der, se deteroren o pierdan su valor?
Se mantene al tanto a lo5 vendedores del
exceso de mercancas perecedoras en inventaros que necesitan ser venddas?

12.

a.

III, INVESTIGACION DE /lERCADO

A.

Planes a Largo Plazo:

1.

a.
b.

ras:

metas de ventas?

precios de venta?
c. recuperaciones de venta?
d. concesones de venta?
3. Cmo se controla l acluacn de ventas:
a. por productos o llneas de productos?
b. por ventas o por reas geogrficas?
c. por vendedores?
4. Lo informes, mtodos y tcnicas de control
de ventas:

a.

bale5 de mercadeo?

2. iHay una

tas una accin corfectiva cundo lo juzga ne-

3.
4.
5.

8.
9.
10.

Hay un control efectivo de la gerenciade ven.


tas sobre los Precios de ventas?
Eerce la gerenca de venlascontrolsuficiente para manleer al menos la parte oel mercado de la organizacin?
Ejrce la gerenca de ventas control adecuado para mantener o mejorar ls relciones con
los clientes?

Estn adecuadamente lundamentados los


proyectos de investgacn de mercado a largo
Plazo?

El departamento de nvestigacn de merca-

do, respecto a los provectos a largo

plazo,

est adecuadamente:

.5Upervisado?
de persona?

b. dotado

6- Se estudia a profundidad los

mercdos

antes de la elaboracn de un nuevo produc-

to?

7.

dades de ventasT
iSe pasan a la gereca de ventas nformes de
ventas adecudos en el campo para un meor
control de los esfuerzos de ventas de la orga-

nizacin?

cado?
I Es capaz la gerencia de invesligacin de mer-

cado de menear provectos de investigacin


largo plazo?

cesario?

Hay una adecuada supervisin de ventas en


el campo para controlar e marcha ls activi-

clara divisin de responsabilidad


y la invstigacin de mer-

entre las ventas

se usan?

b. son decuados?
5. lSi hay desviaciones entre las metasdeventas
y las ventas reales, toma qerencia de ven-

Son compatibles los planes de ivestgacin

del mercado a largo plazo con los planes glo-

Ejerce la gerencia de ventas un estrecho con-

trol sobre estas

7.

Se ejerce suficiente conlrol sobreel programa de compensacn de ventas para asegurarl


a. comiSones de ventas adecuadas?
b. bonos de ventas atractivos?
Existen conlroles para el seguimiento de la

ventas personales?

b. publcidad?
c. promociones regu lares?
d. promocones especiales?

6.

RC^lr(r l LCNIA

Ejerce la gerencia de ventas un control efec_

tvo soore:

2.

ML

cntdad y valor en dlares de los pedidos de


los clientes que estn retrasados en su entrega?

Control:

1.

llf

B.

Se estudian los productos o lneas d produc.


10s de la organizacn para indlcar su relacin
con las conlinuas variaciones en cuanto a:

a.

tendencas geogrfcas?

b.
c.

potencial del mercado?

ingreso dsponible?
Hay estadstcas a largo alcance disponibles
para las siguentes caractersticas de la poblacin que forma el mercado potenca de los
productos de la organizacni
a. hbros de compra?
b. nme.o de personas en la familia?
c. rpo de casa habitacn?
d. rpo de rransporte utiliuado?

120

B.

EVAI-UAclON DE LA FUNCTON DE titERCADOTECNtA


Planes a Corto
1

2.

o lvledino Plao:

st

NO

LA FUNCION DE

4.

a, cuotas de

Form ol presupuesto delaoen curso pafte


dc los proycctos de investigacn del mercdo a corto o mediano plazo?

c.

adecuildamente superv jsados?


adecuadamente dotados de personal?
Es suficientemente flexible elgrupo de nves-

4.

tigacn de mercado pra modifcar 5us pro.


yectos en marcha?
Se consulta a grupo de nvestigacin de mercado para la plneacin de:

2.

3.

4.

de a elaboracin de nuevos prodrctos?


Se estudia el cambodecracterscas estructurales de los mercados, tales como tendencas
de regreso a las ciuddes y varacones oe tos
mercados con un nivel u otro de ngreso?

Se generan estadlstics en relacn a las

carcterlsticas de la poblc, ncluyendo


cientes potenciales para los productos de la
organizacn, como por ingreso, nmero de
personas en la famila y hbitos de corpraz
Se analizan las reas de mercado sobre l base

del potencial de ventas y de la partcipacin

compra?
5. Es capaz Ia gerenciade investigacn de mercado de ejercer sufciente influenca para
analizar las reas de mercado sobre la base oel
potencial de ventas y de la particpacin que
se desea del mercado?
6. Ejerce la gerencia de investigacin de merca,
do influencia suliciente pa{a poner herramten.
tas estadisticas a disposicin de su personal?
E.

Comunicacin:

1. Comunica ,a gerencia de

investigacin del
mercado n!evas ideas a su personal sobre los
proyectos de mercadeo?
2. Se le conrunican los planes de mercadeo a
largo plazo al grupo de nvestigacin del mer
cado para que sen ncorporados como parte
especfica de proyectos investigacin de mer-

3.

4.

para las fuertes?


D.

iecci:

1.

2.

Hay una qerencia capaz y progresva que dirija al gtupo dc investigacn del mercadoT
La gerencia dc nvestgacin del mercado
nteviene en la planeacin de:

Se comunican los ltimos datos sobre ventas


de productos al grupo de investigacn de mer-

la organizcin?

Existe u lbre intercambio de ideas dentro


del grupo de nvestgcin de mercado entre:

a,

5. tSe verifican

perdjcamente las estructuras


mercado tanto para las reas dbiles como

cadosT

cado a travs del sistema de informacin de

que se desea del mercado?


cfe

los estudios de investgacin del mercadoT


Es capa la gerencia de nvestigacin de mer,
cdo de nfluir para obtener las estadsticas
necesarias del mercado respecto a las caracre-

risticas de l poblcn como: ingreso, n.


mero de personas en la famlia y hbilos oe

dstribuciones de productos?
c. promocones al menudeo?
5. Utilizan las investigciones del mercado en
proceso datos actuales para la evaluacin de
nuevos productos?
6. Emple a gerencia de nvestigacin de mercado y el personal a su cargo los mtodos y
tcnicas nuevos de investigacn de mercado?

Se estudan las estructuras del mercaoo anres

d5tribrcin fisica?

en el potencal de mercado, se ncorporen en

b.

a, cuotas de vetas?

1.

3. Exige la gerencia de investigacn de mercado que la dinmica del mercado, por ejemplo
as tendencias hacia los sLrburbios o cambos

Co se encucntran os proyectos de ves,


tigacin del mercado a corto o medino plazo:

Estrtrctura Organzativa:

ven tas

b. pblicjdd7

b.

c.

RCADOTECNIA

121

NO

a,

3.

M E

S.R.

compaeros?

b.

5.

con sus superiores?


Comun;ca algn personal dc la organracin

informacin sobre ideas para la elaborcin de


posibes nuevos productos al grupo de investigcn de mercado?
6. Comunca algn personal de ventas los cam
bios importantes del mercado al personal de
investigacin de mercados?

S. R.

1I
LVAI..UACION DT LA TUNCION DL MLRCAOOTCNIA

st No
7.

iSe informan a los investigadoresoe mercaoo


os datos impoftantes que obtiene el gobierno
o as empresas privadas en su especialidad?

LA TUNCION

c.

Dara

2.

!]!!!.
1.

2.

a-L-{99_&49.

El programa de publicidad lorma parre inte_


gral de los planes de mercadeo a argo plazo?
Se maneja adecuadamente el presupuesto de
publicidad para hacer frente los planes a lrgo Plazo?

3. Las promocones regulars, los corrcursos

.
4.
B.

entre vendedores, etc. forman parte del programa de publicidad largo plazo?
(5e Integran tas pfomociones de tempoada
con Ios planes a largo plazo?

Planes a Corto o Medano plazo:


Se manea adecuadamente el presupusto de

cubrir

el presupuesto de publrciJ(l

los obetivo de ventss actuales?

publicidad
Se establecen presupuestos de

para:

a- cada producto o llnea de productos?

b. cada rea de ventas?


3. iSe estrr.cturan las poltcas de publicidad

para el crecmiento que va de corto a largo

2.

IV. PUBLICIDAD

i;l

Estructura Organizativa:

JlTEi]lecuado

Plazo?

4. iSe

puede aiustar el presupuesto de publci-

condidad para que reflee constantemente las


ciones econmcas cambanles?
los costos de pubticidad exceden los
para que
costos presupuestados, hay margen
corrja?
los
publicidad
la gerencia de
integra la publicidad con las ventas perso'

5. Cuando

6. iSe

nales Y l Promocin?
D.

Direccn:
S" .""ono"e a la oganizacin como lder en
inovacin Publcitara?
2. Es capaz la gerenca de publicidad de elaboy
raf un programa publicitaro ben pensado
integrado?
bien
real3. lEs capaz la gerencia de publicidad de
entre
y
concursos
reglares
2af promociones
jnteqral
vendedores, y que formen uria parte

-l.

del programa pLtblicitario total de la organi'


zacin?

Realiza la gerencia de publcdad promocio'


nes de temporada para compensar las fltlctLa_

4.
5.

ciones de ventas?
Est la gerencia de publicidad lo suficientepu'
mente adelanlada para tigar sus mensajes
actual?
blictarios a la Poca

publcidad para hcer frente a os ptanes a


corto o ediano plazo?
2. Exste un programa bien planeado de publcdad de cona o mediana duracin?
j
Las promociones regulares, los concursos
entre vendedores, etc. 2fofma parte integral
del programa de publcidad a corto o mediano

alcnce?
4. HaV promocones de temporada pr superar a fiuciuaciones de ventas?

Comunicacin:

la gerencia de publicidad mensajes publicitarios que sean mportantes para la

1.C".*""
poca

2.
3.

I LCN A

s.R.

Control:
'1. Controla adecuadamente
la gerencia de n,
veslgacin del mercado de os esrudos de
Investigacin del msmo7
Se estblecen controles adecuados sobre los
proyectos de nvestigacin del mercado?
3. Se realiza un sfuerzo por mantenerOalocon_
trol los costos de nvestigacin del mercado?
4. Analiza la gerencia de investigacin del mefcado las desvjaciones de los costos presupuestados para su labor?
5. Se investgan adecuadamente las reas dbi_
tes de ventas para descubrir sus deficiencias?
6. Se nvestgan adecuadamente los producros
dbles para descubrr sus lalla?

DI MLI{LADO

Se comuncan adecuadamente a los clentes


las ventias de los productos d0 la emprosa
sobre los de la competencia?
or'
Es efectivo el program a publctaro de la
qu0
ganiac para comuicar loi mensales
desea soore:

Nrl

, tl

EVALUACION DE LA FUNCION DE MERCADOTECNIA

st
a. promocones

NO

LA FUNCON DE MERCADOIECNIA

sl

S.R.
Estn en lnea os costos de

regulares?

promocones especiales?
4. Se mantenen los gastos de pubicklad y
promocones especaler dentro de los gastos
personles de ventas de tal forma que hya
un equilibrio en el programa totalde merca'
dotecna?
5. Se intggran los concurso! entre vgndedores
con los esfuerzos publctaror globaler de
modo que se obtenga un mxmo de efectvi-

b.

6.

dad?
56 emplean tcnicas cuanrittivas y estadst.
cai para determnar los meorei medos para

llegdr a segmentor especlficos dl mercdo


para ciertos productos?

F.

Control:

l.

Elmina la grenca de publicidad la propaganda no Productva?

iSe esfuerz la gerenca de publicdd par.

mantenor

lo1r

co5tos publiclarios dentro del

pfe3upuesto?

Toma slguna accn correctva la Oerenci


de oublcdad cuando loi costos publctarios
exceden las cantidads presupuestadas?
tSe controla suficietemenre la publcdd
para que las lluctuaciones errtca! de ventas
ae mantengan al mnmo?
Se emplea las tcnicai curntitativas y estadfstcas ms 6delantadas par asegurar que la
organizacin recba el mayor provechode sus
gaitos de publcdad?

strbucin con

a industra?

o. Habr en el futuro cobertura completa al


menudeo, sobre lodo en reas clave de mercdo?

7. Hay

progrmas educatvos continuos pra


avudar a los distribuidores a que en el futuro
muevan mavores volmener?

8.

Plan6 a Corto o Mediano Plao:

l.

preocupa la gerencade distrbucn tlsica


ei capaz de reiolver sui problemai
a corto o medno plazo?
2. lricluven los planes a corto o mediaoplazo
medda para cumplir con las fechas programadai de enlrega?
3. Se ntegran los centros de distrbucin con
oersonal adecuadamente entrenatlo?
4. Estn ubcados los cenro. de diitrbucin
estratgicmente cerc de los grandes centros
de poblacin?
5. Ayudan los programas y ! policas acluales a que los dstribuidores maneien sus operacones de manera efectiva resDecto a:
Se

dems

. promocin de ventas?

b.

6.

publicdad?

c.

avud5 al comercantel
lncluye los plaes a corto o medisnoplazo

programas contnuos pra auxilar

buidorei y detalistas

lol dstr-

mover productor?

Estructura Organizativa:

-I-ZHi.imero

aecudo de cenlros de ds.

trbtlcn para maneiar:


V. DISTBIBUCION

a.

b.

A. l!l9!4"rsg!!:g

1. La dist.ibucn foma parte ntegral de los

2.
3.
4.

planer de mercdotecnia a largo plazoT


lSe muestra activa la gerenciade distribucn
en la preparacin de sus pl6nes a largo pzo?
Son uficentemente grandei los d.tribuidores como para maneiar losvolmenes prvistos?
Hav una evaluacin petidica de los distri'
buidores para valorar su contlibucn alsistema de distribucin?

el volumen actual?

volumen luturo atcipado?


Estn estructuradas las reas clave de mercdo en foama tal que sean adecrradamente
5ervida! Dor centros eficietesde dstrbucin?
J. Se orgnza el sstema de dstribucin de lal
manera oue hava una cobenura totl al me.
nudeo, particularmente en las reas clave
Se estructuia la organizacn a ln de que
hava programas contnuos para auxlr a los
cenlros de distribucn v detallstas a tener
un recuoeracin lta de nventaros?

No

s.R.

liiriijlij!,:,:iiii{iiiiirftrirf;f;dfdrii

I
I

TVAI-UACION DL LA fUNCION DE I\tLRCADOI LCNIA

sl

NO

COMTNTARIOS SOIIRL

D,

l)

l\1r

l(l Al)ll)

i
:;l

5.

No

:; I

Existen procedimientos efectivos para avisar

a la gerencia de disrribucin cuando ciertos


productos no se entregan con la rapidez planeada?

F.

Control:

1. ZTrata la gerenca de distribucin de mante-

2.

ner sus costos de distribucin baio control?


Hay control adecuado sobre los programas
de ayuda a Ios detallisras en l promocin de
los productos?

-orersi!=

1. Ayuda la

2.
3.

4.
5.

gerencia de distribucin fsica a


sus cnales de dstrbucin par lograr un i,
tenso movmiento de mercancas?
Se utilizan canles de distribucin que mantenqan al minimo sLs costos?
Es sufcentemenre ftexible la organizacin
para cambar canales de distribucn cuando
ya no satisfacen sus necesdades?

Reconoce

la gerencia de dislrbucn

camDtos presentes e inminentes que afectan


a los canles de distribucn?
Tiene la organjzacin programas para aLrxiliar a la administrac;n de sus canales de dis-

4.

a.

4.

la empresa?
los distrbuidores?
lncluye el control sobre prodctos terminados un programa para avudar a los detallistas
a aumentar su movimento de inventaros?

5.

Toma la gerencia de distrbucin accn co-

b.

rrectva cuando

se

descubren excepciones?

son lo bastante amplias como para adaptarse a la mayor'a de las situaciones.

Exge la gerencia de distribucn que las mer-

Despus de la prescntacin y examen del cuestionario sobre mer-

cadeo, se utilizarn dos ejemplos para demostrar en relacin con la


compaa XYZ la tess fundamental en el estudio de casos. Estas demostracones se centran en los planes de mercadeo a largo plazo y en
el lderazgo de invcstigacin dc mercado.

la organzacin?

3.

Hay un control adecuadosobreelinvenrario


de productos terminados que eierzan:

cancas de l compa la se manejen y almace_


nen adecuadamene para un rpido embarque
a los clientes?

Comunicacin:
l. Comunca la gerencia de dsrrbucn los
cambros que espera a grupo de planeacin de

2.

3-

los

rribucin?

6.

E.

A R11)

S.R,

5.

Se estructura la organzacin de mnera tal


que haya polticas y programas diseados pa,
ra auxliar a los centros de distribucin y a los
detallistas en relacin con:
a. la promocin de ventas?
b. publicdad?
c. nivel de utildad?
6. Son los programas de distribucn sufucen,
temente flexibles para adaplarse a las condicio_
nes cambiantes?

l.l. CUI 5 ll()N

comunican lr deficiencias del sisrema actual de dstribucin a la gerencia geeral para


que las corrija?
Se les comuncan de manera efecrva a ros
distribuidores las polltcas y programas de la

COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE MERCADEO

Se

organizacin para ayudarlos?


Proporcionan los canales de dstribucin la

retoalimentacin de inforrnacin necesaria


pra mantener un sistema de distribucn f,
J ic efectivo?

Visin general de mercadotecnia


Independiertemente del tpo de organizacin empresarial) cl [luio Llc
informacin de mercadotccnia generalmente se incia a partir dc los
deseos especficos de bienes y servicios de los clientes. L tncrctlolcc
nia no slo recibe los pedidos de los clentes, sno quc lirrnl)i(irrr.rrlo, ,l
en ellos sus esfuerzos. Los ejecutivosde mercadotccni rlt l.r r rrtlr'rrr,r
obtienen su informacin acerca de los clienlcs y rlcl rrrc t r 'r,lr rr r ,lr I rrl''

124

[VALUA(:ION DE LA FUNCION DE MERCADOTECNIA

el acopio dc noticiits (luc crculn cn cl medo, nvestigacn formal


in formcitin con tblc de la compa a. La actvdad d rigida a obtener
informcs dc Incrc.rdotccnia rcprcscnta uncsfuerzo continuo paraestar
permi ncn tcmcn tc informado sobre el comportamento ordinarlo oe
los clcntcs, productos compctitivos y acerca del mcdo ambcnte
rlc mcrc.rtl0tccnia. Dc manera semejantc, la invcstigacin sobre ste
sc ccnlr cn un cnfoque ms formal en los sucesos dcl momcnto, cn
c

partculr Ia investigacin de proyectos. Elsstema contable de la complia suministra informacin sobre ventas y costos para complemenlr l nvcstgacin y cl acopio dc dalos dc mcrcdotccnia. sobrc todo,
Ia crcncia de mercadotccna necesta un fluio dc nformacin efectivo
. para vincular sus esfuerzos a situacioncs que cambian constantcmente.
La scccin inicial del cuestonario de audtora adminstrativa apl,
cado a mercado, se despliega en dos dirccciones. primero, cn la habr_
lidad dc la gcrencia de mercad<ldeo para haccr frcntc a los factores
cambantes del medio ambicnte, tanto intcrnos como externos. La
forma como la gerencia de mercadeo se relaciona con los factores cambintes del medo ambente es una manera de determnar s est brcn
prcparada para enfrentar los dcsafos de las dpocas dc cambios. El
cngranaje del medio ambiente interno y extcrno con una de las funciones de la organizacin empresarial, particularmente el mcrcadco,
conduce la cficiencia y economa dc la labor organizativa en el lotsro
dc objctivos predeterminados. Segundo, esta seccin determina clgra.
do de integracin de la funcin de con otras reas funcionales rclacionadas.

Vcnts
La cvluacin dc los esfuerzos dc ventas de una orgnzacin mediantc

el cuestonro de audton'a adminstrativa (vcr figura 5-l , seccin ll)


se ncia con el examen dc las capacidades de la gerencia dc ventas. Se
plantean cucstiones sobre planes de mercacleo a largo plazo con respecto a productos, servcios, polticas y compcnsacin para el vendedor.
Se formulan preguntas scmeiantes en Io que se refiere a plancs de mcrcadeo a corto o mediano plazo. En relacin a los planes dc venta a largo
plazo, las preguntas sirvcn para evaluar escncialmente l habilidad de
I,l gecncia de vents de una organizacirr para cumplir las tareas asg.
nd.rs. [-spccficamente destc.1 la habilidd dc los gerentcs clc ventas
prn cunrplir cuotas dc vcnts que no slo produzcan gananc.1s, srno
quc lamt)in incremcntcn la s.rtisfaccin dc los clcntcs y mntcng.rn

COI\4ENTARIOS SOBRE TL CULsTIONARIO

DI

M E

RCADLO

t29

a los vendcdorcs sufcentemente motvados oara alcanzar nucvas nlctas dc vcntas. Al ampliar cste punto, se ve que la estructura dc la organzacin de venta debe ser lo bastante flexible para hacer frentc tanto
a las metas de vents a corto y largo plazo como a los cambios en ia
situacin dc los ncgocios. Asimismo, los plancs de compcnsacin cJc
venta debcn estmular las ventas a corto y largo plazo.
Para reforzar a las subsecciones antriores del cuestionario, se elaboraron preguntas relatvas al liderazgo de la gerencia de ventas. Se
hace notar la efcctividad de la gerencia de ventas para que el equipo
(lc vcnl\ ,tlc,lncc nlcl.t5 csTccific,rs. I,rml)idn sc vnl()r cl grado ric confianza y crcdibilidad cntrc los gcrcntcs dc vcnta y los vcndcdorcs.
Como complcmcnto a derazgo, sc hace un evalucin dc la habilidad dc Ia gcrencia dc ventas rcspecto a comunicacin en lo que sc rcfiere a la necesidad de conlar con la in formacin neccsaria pra mantener
a los vcndcdores a tanto de actividadcs organzativas mportantcs. En
la subseccin final, se revisa el grado de control eiercido sobre las vcntas
por a gerenca de ventas, es decir, se cxamina si los obietvos de ventas cstn relacionados con las ventas reales para que puedan tomarsc
accioncs correctivas s los rcsultados cstin por debajo dc lo cspcrado.
Investigacin de mercado

Antes de quc se emprenda ampliamcnte la elaboracin de un nuevo


producto, es til inciar una investigacin de mcrcados para dcterminar
la viabilidad dc tracr un nuevo producto al mercado. En la prmera subseccn de l seccin dc nvcstgacn de mercado (ver scccin lll de
la figura 5-1 )sc cvalan los cfectos dc los planes; largo plazo en la
invcstigacin dc mcrcado. Tambin se plantean las relaciones de los
plancs a corto o mediano plazo rcspecto a la investigacin de mercados. En ambas subsccconcs se orctcnde fundanrentalmcnte mcdir l
cfcctivdd cle la gclcncia dc invcstigacirr dc mercadeo y su pcrsonal
para cumplir las tarcas que se les asignaron en el campo dc la invcstigacin clc nucvos prodLrct<.rs. [- siguientc subscccin subtaya estos temas l cvlur ls cslructurs dc invcstigacin dc mcrcados a plicables a
estudios cspccficos. Concrclmcntc, sc plntcan Inercados emergentcs y cr'nbiantcs.
En l subseccin dc lidcrazgo, se examina la capacidad dcl gerente
dc invcstig.rcin de mercdeo. Tmbin se valora la cfectividad de la
in\cslig,lcin dc nrcrcdo cn cuanlo a la comunicacin provcnientc dc
fuctttcs cxtcrnls, r'spccilrncntc dc los clientes. lgulmente sc cxamina

tto

LVALTJACION

IIL LA

IJUNCION OL /\ILIICAfJO I I]CNIA

cl interc.unbio de ideas cntre el grupo de invesligadores clc mercaoo y


su gercncia para de terminar la eficacia dc la comunicacin cntre ambos.

Dentro de la subseccin de cntrol, se revisn los costos de investisacin de mcrcado para determinar el grado dc control de la gerencia sobre
proyctos en ntarcha. En la mayora de los casos, los costos se compalan
con los presupuestos para fundamentar cualquier accin correctiva.

Publicidad
La seccin de publicidad del cuestionario de auditoria adminstrativa
sobre mercadeo (ver scccin lV de la figura 5-1) es una extensin de
la scccin de ventas. Un plan clc ventls complcto incluyL,pl;rnes dc pulliciclcl corto, n)edino y Iargo pllzo. Dcsde csta pcrspectiva, se
evalan temas relacionados con las reas dc presupuesto de publicidad,
coordinacin de promociones regulares y especiales con publicidad.
Luego, se valoran las cuestiones relatvas la cstructura publicitaria.
En esta subscccin sc estudiJ la capaciclacl clc la gcrcrrcia de publicida<l
para cumplir con los objetivos de venta durante las fluctuaciones oe
la economa. EI principio de administracin por excepcin se utlza
para comparar los costos realcs de publicidcJ con cl monto del pcsuptcsto. Tmbin se evala Ia habiljdacl ile la gerencia de publicidad
para integrar su propia irea ccn la ventl y promocin personalcs.
Dentro de la sguiente subseccin, se examina el lderazgo en publcidad desde varios puntos de vista aclministrativos. por cicmDlo: Es

la organizacin una innovadora en publicid;rd? isc mantienccn consonanca con los tiempos? Y, 2ha claborado un programa de publicidad
bien medtado? Aun cuando tenga publicidad progresista,los mtooos
de comunicacin dgben ser compatbles con los mensajes dirigioos a
sus clentes. Fundamen talmen te, debe haber un equilibrio en el programa de publicidad para cosechar todos sus beneficios. Tambin, debe
haber un adecuado control administratvo sobre los esfrerzos publi,
citarios. En la subseccin final se evala el conrrol cle la publicioao,
subrayando que los costos de publcidad se mantengan dentro de las
cantdades presupuestadas.

Distribucin flsica

Al gual quc con las seccioncs anteriores, la seccin de distrbucin fsca (DF) (ver seccin V dc la figura 5-1) del cuestionario de auditorr'a

aPLlcAcl0N DLI- (:ulsfloNAlalo

l-()5

fl ANl\

)l

administrativa sobre mercadco es un;l p;lftc intcgr;tl tlc l,ts.tt tlvlrl,r,lr"


de mercadco. Para asegurar la distribucin ilpropi(la (lc tlrl fo(lr(l()
(o servicios) de una organizacin, la prinrera divisin dc Itts rl,ttrcs.t
largo pl.rzo sc centra en cucstiones olicnta(las haci cl [Lttttro. f'ttrtrl.t
mcntalnrentc, las que tratan de dlstribucin sirven par conl>lr.tr tl
valor rccbdo por cl coslo cn que ncurre. En ladivisin sigtticntt,
la estructura dc la distribucin fl'sica es evaluada desde di[crcr]tcs pun
tos dc vista, principalmcnte su nmero, eficicncia y habilidad par.t
responder a cond

iones cambiantes.

Dentro dc la parte que trata de lderaz8o, los canales de distribtrcin bajo la gcrcncia dc DF son evluads cn trminos dc habilida(l
para dcsplazar grandes volncnes de mcrcanct,as para los clicntcs ;t
ba,o costo, y al mismo tiempo asegurar una alta tasa de rccuperacin
de inventarios. Existc una seccin sobre comuncacin que complementa a sta. Estas cucstoncs ponen eri relievc la eficacia o inoperancia dc la <tistribucin fsica. particularmcnte cn la rctransmisin de
informacin escncal adminstratva y opcratva. En la ltirn subseccin, se revisa cl control sobre la distribucin fsica, cspccialmente en
las reas dc costos c nvcntarios,

APLICACION DEL CUESTIONARIO


DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
A LOS PLANES DE MERCADEO

A LARGO PLAZO
Reccntcmcnte, cl equipo dc planificacin dc la compaa XYZ ternrin dc claborar un plan a largo plazo para los prximos cinco aos.
Este plan fuc cnviado al prcsidcnte para revsin antcs de scr prcscntado al conseio de directores. Dcspus de una revisin complet, cl
presidente tuvo una gran duda acerca de los planes a largo plazo:ctt
tanto quc los programas rclatvos a nucvo cquipo y montaie dc fil)ri
cas se proycctan sobre una base real la claboracin del nucvo prorlrr,
to pareca scr marginal, cs dccir, fallaba en dcsafiaral dcl)r1rrr(:rrl{)
de mercadeo. Las metas, scgn lo estableca el equipo dc lrlnc.ttii,tr,
podan alcanzarse sin muchas dificultadcs. De hccho, cr,r f,icil l,rir,rr
las, lo cull prcocupabr al prcsidcntc.

132

EVALUACfON DE LA FUNCION DE

I\,I

RCA OOTECN

IA

En vistr de este hecho, el prcsidcnte llam a un consultor de la junta


de dircctorcs que trabaja par Ltna empresa consultora en administracln para rcvisar cl rca dc mcrcadco y localizar deficicncias de mercadeo a largo plazo. Adcrns, el consultor haba sido llamado para que

Figura 5,2 Evaluacin del desarrollo de vetas de productor a largo plazo do


compara XYZ.

suminstrar rccomcndaciones que mejoaran Ia aceptabilidad de los


planes dc ncrcadco a largo plazo.
Acostunrbrado a evaluar a una organizacin parcial o totalmente
mediantc un cuestonario de auditorfa adminstrativa, el consultor lo
complcment con la subseccin de planeacin a largo plazo sobrc venlas (ver figura 5.2). Despus de una amplia discusin con el vicepresidentc dc mercadeo y sus gerentes, la mayorfa de las preguntas se

rcspondieron afirmativamente. Sin embargo, muchas prcguntas que


quedaron sin rcspuesta indicaban una falta de progrcso por partc de
los ciccutvos dc mercadeo, lo cual suministraba una herramicnta dc
trabaio paril nvestgar las debilidades de la planeacn. La primera pregunta muy mporlante haba sido contestada en forma negativa ya que
la gcrcncia dc ventas careca de imaginacin e iniciativa para cnfrentr
el reto de los planes de venta a largo plazo. Las sguientes dos preguntas
fueron rcspondidas afirm ativamen te, lo cual indica una condicin favorable. Sin embargo, no puede decirse lo mismo acerca de la pregunta
4 relativ r la realizacin de ventas futuras. Auncue la rcspuesta a la
pregunta 3 es afirmativa, debido a quc la compafa mantuvo la partc
que tena en el posado del mercado total, la pregunta 4 dcbla ser respondida negativamcnte. En realidad, la empresa no tcne una estratcgia
para mantcncr su prtc dcl mcrcado otalenelfuturo,msbien ct.nfa
cxcesivamente en el incremento de los precios de venta para elevar los
niveles de ganancias a largo plazo. Semejante situacin representa una
dcbilidad mportante cn los plancs de vcnta a largo plazo y dcbe ser
rcctficada. La recomendacin final a la oficina del jefe cjecutivo debe
inclur una accin correctiva sobre esta importante matera.
La quinta pregunta, que se relaciona con losnivelesdeventasaltos
y bajos, cs respondida negatvamente, ya que la dcmanda de productos dc la compaa por parte dc los consumidores cs ncccsariamcntc
tcnrporal, espccialmcntc alta dur"ntc la temporada de navidad. De
crralquicr modo, se pueden hacer recomendacioncs dirigidas a cnrparejar ls fluctuacioncs en la produccin y la distribucin mediante cl
rrso cspccfico rlc mitodos cuanttltivos cn cl sistcma clc informacin.
I ucron rcspondidas favorablemente las prcgunlas 6 a 8. Pcro csto,
dcsprrs dc Lrna inspcccin rgurosa, no es sino un cara dc l moncda.
Auncuc l.rs ticnics dc proyeccn dc vcntas sc utilizan, los datos dcl

tll

APLICACION DEL CUESTIONARO A LOS PLANES A LARGO PLAZO

sl

No

s.R.

VENTAS

A. Planes Largo Plazo:

l.

Tiene suficente capacidad la gerncia de vents paa


alcanzar los objetvos de vetas, a largo plazoT
2. iSe han adecuado las ventas a ldrgo alcance para al.
canzar los obietivos de la organzacin7
3. l\4antuvo la orgnizcin su partcipacjn rero
del mercado total?
4. Tiee l organizacin lguna estratega par mante.
net su patle futun del mercado total?
5. lncuyen los planes a largo plazo la nvelacin de las

_x_
X
X

_x_

y depresiones en ventas?
Respecto a las tcnicas de predccn:

alzas

6.

a.

7.

f.
9.

Se utlzan?

b. lSon adecuadasT

iCmo calcula la organiacin los datos


para los productos:
a. por vomnes de vetas7
b. por factores de contribucin?
c. por puntos de desequlbro?

largo plazo

iCmo re establecn os cuotas de ventas:


. por productos o lineaa de productos?

b. por ventas o reas gogrlicas?


c. por vndedores?

Esrn diversificados los produclos o lnes de productos de la compaa?


10. Tiene la orgaizcin una poftica par la elbora.
cn de nuevos productos?
ll. Es adecuada psta poltca pra promover un cteci-

x
x
X

,-_x*
X
X
X

miento futuro?

12. Ex5te un programa adecuado

Iargo plao pra pro-

mover la luerza de ventas en e futuroT

13.

Son adccuadas las poltcs de servico de ventas par

el crecimiento futuro
14. Son importantes par la poca actual los producos
cfe Ia

organizacin?

15. Tiene la organiac vcntaas n largo plazo sobre


sus competidores?

16. Exslen programas adecuados de incentivos para


nntcner las vcntas al vcl deseado?

_-x
_
_ _x _

I.I

EVAI-UACION DE I.A TUNCION DE NILRCADO'IICNIA

17. fl plan

cle compensacin de ventas

tls a plazo
C ottlen

tar

Pro0unta

Prequnta

Pregunta

Pregunta l

Pregunta

l4

Pregunta

l5

al

tanto largo como


Cues ti onar

fomentalasven-

inmedato?

R espues tas

__

_L

producto son calculados a Iargo plazo as como las cuotas dc ventas


su aplcacn a los planes de ventas no parecc efectvos. por ejernpro,
las cuotas de ventas se fian por productos y lneas de procluctos parala
compaa XYZ. iPero qud tan fciles de alcanzar son esas cuota-s oe
ventas a largo plazo? Como se indic anterormente, se obtenen sin
dificultad y fallan a la hora de tener en cuenta un incremento cJel mcrca.
do total.
La pregunta 9, que se relaciona con la diversificacin de los

CUL5ll()NAl{l()

l()5 l'l ANI \

pro_

ductos de la compaa, puede.scr contestada afirmatvamen te, debdo


a que existcn aproximadamente 40 productos disponibles para venta
y distribucin. Contnuando con la misma lnea de pensamento, la
- tene una poltica para Ia elaborapregunta 10 plantea si la compaa
cin de nuevos productos, y la pregunta 11 indaga acerca de si hay
adccuacin al futuro crccimicnlo. La primcr puctic scr contcstada
afirmativamen te, mientras que la ltima debc recibir una respuest ne-

^ ^

l{(,r )

l ,\/rr

gativa. El hecho es que aun cuancloltry unapolitic.r p,rr,r t,r cl,rl'r,r., r,,rr
de nuevos productos para mercados nucvos, r:s ir,rrlccu.rrl.r t.rr.r cl lr

turo crecimcnto que est desafiando

N ega tvasl :

La gerenci de ventas se incina por el uso depreciosdeventasmas


altos e lugar de la imaginacin e iniciariva para relar a sus rnrem.
bros a lograr metas especificas de ventas a largo plazo.
ALnque se alcancen los objetivos de ventas para los prximos ctnco
aos, habr un debilitamiento de l particpacin de ta organzacin
dentro del mercado. Fundamentalmente el crecmento de las ven.
tas provendr de aumentos en los precios y no de u aumento e
su part;cpacn de mercdo.
La demanda para los productos de la compaa es por temporada.
De cualquier maer es necesario regular la produccin para los
momentos de atza V depresn en las ventar.
Los planes de ventas futuras de la compaa adolecen de la eaDo.
racn de nuevos productos y leas de prodLtctos pra l05 mercados
que surgen.
Mentras que los prodilctos actuales so importantespatalapoca,
tos tuturos pueden no serlo debido a la confianza en l05 umenros
de precos de ventas ms que en la nnovacn de productos.
Basndose en la respuesta anterior, la orqanizacn probablemenle
no tendr ventajas sobre la competencia a largo plazo. En efecto,
ms ben parece que la competencia tenclr ventaias sobre la com_
PaFt

APLICACION DLI-

ll

dcpartlmcnlo dc lr.r.rrlco.

ll,

Por consiguiente, certas preguntas, tales como l;rs 9, l0 y


rlr.lrcrr
ser exan)nadas en su totalidad a fin de tener una mejor visi!r rlc 1r,,,
productos de la compafa.
Las respuestas afirmatvas a las preguntas 12 y'13 indic:rrr.rrr rrn
adecuado vigor en ventas y una poltca efectva en la venta dc scrvicos; no obstante, esta situacin puede cambiar de la noche a la mlriun:r,
como se indic en la respuesta a la pregunta 14. Esta pregunta dcstac;r
la importanca de los productos de la compala en relacin con el ticrnpo. Si la organzacin sc atienc al aumcnto de los precios ms quc a la
nnovacn del producto, corre el peligro de perder la posicn favorable que habfa ganado en el mercado. Este punto mportante se ponc
de manificsto en la sguiente cuestin : ' iA largo plazo, la organizacin
ha tomado ventaja sobre sus competidores?" Esta pregunta arroja una
respuesta negativa. En realidad, algo anda mal en los planes de ventas

largo plazo.
Ahora que la subseccin de ventas del cuestionario de auditora
administratva sobre mercadeo ha sido completada, las respuestas negativas suministran un punto de partida que sugiere otras preguntas.
Por ejemplo, ilas propuestas de aumentos en los precios de venta se
ajusan a los planes establecidos a largo plazo? o el plan de la corporacin debc ser revisado total o parcialmente para inclu ir nuevas metas?
iCules son las implicaciones sociales, ecolgicas y econmicas de los
planes propuestos? i Los cambios sumnstrarn un sustituto, ms vendiblc para los cambios dc hoy? iCul ser el impacto que tcndrn los
cambios sobre las estrategas, programas, polticas y procedimientos
existentes? Cunto scr el costo total de los cambios en dlarcs?
Cunto se alrorrar cn dinero o en recursos naturales? iPueden los
cambos prcver las fluctuaciones en los negocios? ZQu pasar;r si
los cambios no se cmprendicran? La lista anterior de ninguna mancra
es completa, pero exprcsa el tipo dc preguntas que debcn ser plantc;I,
das v rcspondidas.
a

Recomendaciones para mejorar los planes de mercadeo a largo plaro

Sobre la bse de un estudio exhaustvo de deficiencias mcrlinlt r'l


cuestonario de audtorla administratva para mercadco. cl c()nsrlt('r

EVALUACION DE LA FUNCION DE MERCADOfECNIA

dcscubri la siguicnte informacin. El mercado en el quc la compea


acta cxpcrimenta una competencia creciente;dos empresas competidoras han lanzado productos nuevos. 5e espera que semelante competcncia se intensifique en los prximos dos aos y alcance su punto
miximo en cinco aos. Adcms descubri un factor mDortante o
mcrcarleo: la tcndcnca dc los distribudorcs y manufacturcros a producir productos especializados que llcvan una marca especial destinada
a los grandes vendedores al menudeo y cadena de descuento. El volumen cs suficiente para garantizar la produccin para estos grandes clientcs. Esta dcotomla de competencia crccente y la tendencia hacia ras
marcas espccialcs, no slo tiencn efccto dirccto sobrc la funcin oc
vcntas de la compaia sno que tambn est vinculada a la investiga_
cin de nrercado, publicidad y distribucin fsica. lgualmente, otras
reas funcionales intervendrn.
En vista de la importancia de estos factores de mercadco, el consultor comenz a trabalar en la elaboracin de una o ms recomenoaciones para el presidente. Bsicamente, sus rec omen clacioncs deben
corregr cl error de atenerse al aumento de precios para mantener la
organiacin vable y rcntable. Para formular recomendaciones convncentes, accptables, debe separar los temas fundamentales. En trminos muy gcneralcs, esto signfica que las siguentes preguntas deben
scr respondidas afirmativamente:

r
.

.
.

bios ?
Las alternativas propuestas son prcticas para la compaa?
i [-a alta gcrcncia se compromcte con estas alternatva5?

.
.:

iHa sido descubierto el problema real?


Las alternativas se adecuan a las estrategias y objetivos dc organizacin ?
Las alternatvas stn en consonancia con los recursos de la
compa fa?
Las tendencias del medio ambiente o la evolucin dc la compada no ponen en duda l validez dc los actualcs plancs de la
corporacin ?
Ls alterntivas propucstis satisfaccn las nccesidades dc cam-

l,r: rosicioncs afir ntativas en torno a estas preguntas dan cl n]rco plra
l,r brisrrrcrla dc recomcndaciones finales,
Drsprris dc tr cudadoso anlisis de la informacin adecuada, et
consullor rccomcncl una nucva estrategia de mercadco quc es comple-

APLICACION DEL CUESTIONARIO A LOS PLANES A LARGO PLAZO

't37

mentara a la presente. Esta incluye la elaboracin de productos especialzados (marcas privadas) pra acreccntar as lncas de productos
actuales de la compa ri. Esto servir para aprovechar las oportunidadcs
promctcdoras cn l produccin y distrbucin espccializada dc produc'
tos, con un margcn accptable de ganancias, vendendo drectamente a
los grandcs detallistas los miis baos costos dc vcnta disminuycndo los
costos de almacenaie mcdantc una reduccin del nmero de almaccnes
de que dispone Ia compaa y la utilizacin ms plena del talcnto que
investiga el mercado ascomo de quiencs trabajan en los departamcntos
dc invcstigrcin y desarrollo. Semeiante estratega innovadora incluir r',r l rcorgnz,rcin dc los pl.rncs dc la cmprcsa, tanto;l corlo como
a largo plazo. Naturlmcntc, cs mejor buscar ahora el tiempo para ejecutar tles cmbios ahora que en alguna lecha futura. De est mancra,
la gerencia dc la compa a XYZ se coloca en una posicin competitva
ponicndo cn prctica hor su planes dc largo plazo.

SE SOLCITA EL CUESTIONARIO DE AUDITORA


ADMINISTRATIVA PARA LIDERAZGO DE

INVESTIGACION DE MERCADOS
Rccicntcmente, el gercnte de investigacin de mercado dc la compa ia

XYZ recibi algunos comentarios muy dcsfavorablcs por parte de vcepresidente de lvlarkerins. Estc ltimo dilo que un compctidor acaDa
de presentar nuevos productos que eran iguales o metores en servico,
y al mismo tiempo a prccos ms baios, que los productos compctdorcs de la compala. En vsta dc la compctencia cn cl mercado dc estos
nuevos productos, la compaa no slo pcrdcr una partc mportante
de sus productos ya establccidos cn el mercado, sino tambidn su imagcn
ante los clientes se detcrior como lder en la presentacin dc nuevs
y mc,orcs productos a prccios bajos. En sntcsis, la histora dc agresvidad dc la compala en cl mcrcado habfa sufrido un sevcro rctroceso
en las scmanas antcrores.
Debido a la magnitud del problcma, elviccpresdente de marketing
requiri los servicios del misnto consultor quc resolviel problema anterior ya quc tcn ri una larga cxpcricncia en desarrollo dc productos. El
consultantc considcr que un punto de partida apropado para analizar
el problma era el de utilizar una porcin del cuestionario dc auditora
administratva sobrc mercadco, princpalmcnte la seccin de invcstigacin dc mcrcdo (vcr figura 5,3). Como cra dc csrcr.rrsc, rn,r tvisirin

I|lt

LVALUA(]ION DL LA IJUNCION DE MEITCAUOI ICNIA

f:igura

5.3

Evluacin del liderazgo de investigacin de mercdos de la Compi.

fa XYZ.

aPLIC^CION DLLCUL5ltoNAtl()A
Pregunta

:::

st No

| Alt () l l A/(l

Al orietarse tradicionalmerrtc, ol gcljrrlti (hl irlvt)1lrr'r(11rrr|l'rr'r'r


cado no dedica el tiempo sulciorrte 'r 'rrrJli/r l'' irl)lL(:'!l1lrl(lrlI
las

herramients estadistics ms rruuviis st gtll)()

||...:::.

=::

de las preguntas comptetadas indicaba quc llabia tuch'ts lcsl)tc\l'r\


negativas que era nccesario cxaminar a fondo.

En opinin del consultor, las habilidades del gerente dc invcstii'r-

D. Direccn:

cn dc mercado no estaban actualizadas como deberlan serlo, sc8rl


los sealaba su respuesta a la prmcra pregunta. Esta conclusin se apoyaba cn las respuestas negativas a las Preguntas 3,4 y 6. El gerentc dc
investgacin de mercado falla al no requerr que sus subordinados incorporen Ias clinmicas del mercado, esto es, fluctuacones en la pobla-

Se encLrentra el grupo de investgacin del mercado

bajo la direccn de !na gerencia capaz y avanzada?

2. Inlerviene

la gerencil de nvestgacin del mercado

en la planeacn de:
a. cuotas de ventas?

b. publicidad?
c. distribucn

lsica?

3.

Exige la gerenca de nvestigacn de mercado que


la dinmic del mercdo, es decir, tendencias hacia
los sr.rbufbios o cambios en el potencial del mercdo,
sea Incorporada en los estudios de invest0crr de
mercado?
4. Ejerce influencia la gerencia de investigcin de
mercado para obtenet las estadlslics de mecdo
necesaras para convocar lascracterhticas de la po
blacin tles como jngreso, nmero de persons er)
la famila y hbtos de compra?
5. nfluye adecuadamente la gerencia de investjgacin
cte mercado para atlzar las reas de mercado sobre
l base del potencal de vents y de l participcjn
deseada del mercado?
6. Ejerce l gerenci de investigcin de mercado influencia suficiente para poner a disposicin de su
personal nuevas herrmientas estadsticas?

.X
.X

cn

estudos por departamcnto-

s-

ticas necesarias rlel mercadeo. El gerente de nvestigacin de mercado


tampoco puso a clisposicin de su pcrsonal las estadsticas computarique
zadas, tlcs como herramientas de nvestigacin de mercado, lo
potencales
productos
hubiera permitido un anlisis ms efectvo de
en mercados nuevos y en los ya establecidos. Sobre todo, el Serente

de investigacin de mercado habli dado un enfoque tradicional a la


investigacn, ignorando los mtodos tns modcrnos para adaptar productos a un mercado esPecfico.
Au nque no se expone en este estud de caso de la compa a XYZ,
las otras subseccionei sobre mercadeo y toda la seccin acerca de investgacn y fomento fueron contestadas para cerciorarse de que destaquin los problcmas reltivos al liclcrazgo dc nuevo producto (ver

--,x-_x_

y en el mercado potencial en los

lgualmente, no ecrc suficiente influencia Para conseguir las estad

- _

Cotneotaros al Cuestiona o (Respuestas Negatvar):

Pregunt

^Nl\ ^

s.R.

.INVESf IGACION DE MERCADO

1.

|()\ l'l

cao

ltulo 6)

Recomendaciones para meiorar

el

liderazgo en la invcstgacn de

mercaoo
1

Prcgunta 3

Proou a 4

Ls habilidadcs del gerente de investigacn de mercado son dema.


siado tradicionles par examinar las activddes de investoacn
actudles del mercdo.
Dado que el gerente de rrvestgacin de mercdo no exige al grupo
de nvestigcin que ncorpore la dinmic del mercado en sus estu.
dos de mercado, normalmente no ncluve dchos datos. Sin ern.
bargo, algunos estudios de ivestigacin se la han includo.
Dado que el gerenle de invest;gaci dcl mercado se orienta hacia
e|lf"qLres trJdicionales pard estudirr el comportrmie||!odel mercd.
do, no ha eercido ninguna nfluenca para obtener losdatos deseacl{)s del merc.do.

Al completar su anlisis del cuestionaro dirigido al departamento dc


investigacin de mercado, al consultor le fue fcil la situacin. Muchas
organizaciones como la compaa XYZ, no establecen normas elcvadas y estmulantes para su personal. Muchas veces, los gerentes fracasan

por no exigir certo comportamiento a sus subordinados. Pra cvit.r


enfrentarse a los hechos, el gerente se iustifca diciendo quc estir] llciendo lo meior que podra esperarse de ellos. En pocas prl'tbr;ts, csl'l
situacin exste en esta compaa, donde el gerente dc itrvcslili.t'-i'''rr

EVALUACION DE LA FUNCION DE I{ERCADOTECNIA

dc mcrcdo ha fllado la hora de cjercerel lidcrazgo necesario quc


producirr nryor rcndimcnto de sus subordinados.
La rccorncndacin clave hecha al vicepresidente encargado de
mcrcadeo cs la de mejorar la capacidad de mand dcl gerente dc investgacin dc mcrcado y subr el nivel de los resultados que se espera de
los invcsl igaclores de mercado de la compa la. Para llevar a cabo esras
rccomcnclciones bsicas, el consultor elabor el siguentc plan.
Prinrcro, peridicamente establecern metas de investigacin para
cl gercntc y sus subordinados. Para el personal de investigacn de
nrcrcados, esto signfca que la dinmica dl mcrcado, estadtltcas dc
mercadeo y certas herramientas estadfsticas de computacin scrn
parte ntcgral de las actividades de investigacin de mercado. Segundo,
el gercntc de nvestigacn de mcrcado especificar las cxpectativas
mximas y mlnimas que se espcran como rcsultado. A su vcz, cstas
expectatvas sern comunicadas a todo el pcrsonal para cxigir rcsponsabilidad por los resultados. Tercero, el gercnte de investigacin de
mcrcado vigilar todos los proyectos para asegurarse de que las metas
cspecficas se alcanzan a tiempo. Cuarto, una vez quc se ha alcanzado
una vctoria en cuanto a metas incialcs del proyccto, los siguentcs
proyectos deben dirgirsc a un mayor avance de los mtodos de nvcstigacin de mercado. Este ltimo pasoconduciraun incremento de ls
capacdades dcl grupo de investigacin de mercado, que estar ms
prcparado para discernir con mayor rapidez las oportunidades para
nuevos productos. Este aumento en la capacdad del gcrente de nves,
tigacn de mercado y de su personal ayudar a la compaa XYZ a
recuperar su posicin como un agresivo innovador de productos.

RESUMEN

El principal aspecto de este captulo ha sido la presentacin del cues1onaro de auditorfa administratva para mercadeo. Especficmcnte,
ei cuestionario fuc divdido en las siguientes subsecconcs: l. Visin
gencral dcl mercado. ll. Ventas. lll. Investigacin de mercado. lV. Putrlicidarl y V. Distribucin fsica. Este desglose sirve para precisar culcs
son las [uncones principalcs de mercadeo en las que exsten falas,
crsacl.s cn partc o totalmente por la falta de una gercncia de mercadeo
c

[rrt iv,r.

Arlcr1l.s, en cstc capt(lo sc dcstac la aplicacin de cste cuestolriO n 'rrotrlcnr,rs sclcctrs dc rncrcdeo: los plancs de ntercade<l a laro

RESUMEN

l4t

plazo y el liderazgo de investigacin de mercado. Como se demostr


cstos estudos dc casos, el cuestonaro da un punto dc partida para
elaborar rccomendaciones adecuadas tendientes a clminar deficienclas
adminstrativas y operacionales.
en

Evaluacin de
investigacin y desarrollo e
ingeniera

[-A

EVALUActoN DE tNVEsrlcActoN y DESARRoLLo e ingenera medante la

utilizacin del cuestionario de auditora administratva complementa


el anlisis de mercadotecna, en particular, la investigacin de mercadoNo debe subestmarse la importancia de la investigacin y desarrollo
para el crecimiento de una compaa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es unafuente primariadenuevosproductosy procesos importantes a largo plazo para la compaa. Una vez que los
nuevos productos han sido elaborados hasta certo grado, el departamento de ingeniera se hace cargo del dseo detallado y de las pruebas.
Esta fase incluye la valoracin de ingeniera (costeo) para control de
costos del nuevo producto. Tambin, la funcin de ingeniera tiene
que ver con el establecmiento de condiciones adecuadas para la fabricacin, capaces de produciral ms bajo costo. Por consiguen te, la mer-

cadotecnia

nvestgacn

desarrollo combinado con Ingeniera,

sumin istran el im pu lso necesario para satsfacer anticipadamente las necesidades de los clientes y del mercado, en el presente y en el futuro.

Dentro de est captulo, se presentan las sguientes secciones del


cuestionario de auditora administratva para nvestigacin y desarrollo
e ingeniera (ver figura 6,1 ):

l.
ll.
lll.

Visin general de nvestigacn y desarrollo e ingeniera


Investigacin y desarrollo
Ingenier a

't43

EVALUACION DE INVESTIGACION Y DESAROLLO INGENIERIA

145

LA EVALUACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

st No

Figu.a 6,1 Cusltionario ds udhori tdmnilrtv: inv6$gacn y detartollo.


ingenisra.

a.
b.
c.

sl
DESARROLLO E INGENIERIA
A. Planes a Largo Plazo:
Estn de acuerdo los planes de I y D e ingenierl
largo plao con:
a. loi objetivos de la organizcin a latgo plazo?
b. lo5 planes a lrgo plzo d otra iireai fuco'
a

nales?

c. lor
2.

planes de

I y D e ngenerla mediano

olazo?
los planei a cono plao de I y D e nqenierla?
Por quin son reviiados los planes a largo plazo

d.

delyD6ingenerla?
a, por ol conejo de drectores?

3.

4,
5,
6.
7.

8.

b. por la gerencia general?


Hay un comit ofical de planeacin que elabore
los planes a largo plzo de I y D e ingenerfa?
Acepta y comprende la grencia de I y D e nge.
niera ertos planes a largo plazo?
Se dirgen loesfuerzos de ly D e ingenerfa hacia
l cumplimento de eitor planes a largo plazo?
Se mde peridcamente la actuacin comparndola con loi planes a largo plazo de ly D e ingeiera?

Se revisan perdcamente loi planera largo plazo


de ly O e ingenerfa para mantenerlos alcorrente?
Forma parte ntegral de os planes a lrgo plazo
de I y D e ngenierfa el principo de la 6dministra.
cin por excepcn?

B. Planes

Corto Plazo:

1.

Estn de cuerdo l05 planet a corto o mediano


plo de I y D e ngenierlacon;
a. los obietivos a corto o mediano plzo de la
organzacn?
b. los plane a corto o medano plzo de otras
ies furcionales?
c. plnnes a largo plazo?
2. On rcvrsa lot planes a cor lo o medano plro

delyDcingenera:

procedmentos para elaborar planes


corto o mediano plazo de I Y D e ngnerla?

3. Exisren
s.R.

Entiende y acepta la gerenca de I y D e ngeniera


estos planes o corto o medano plao?
5. Se drgen los esfuer2oi de la gerencia al cumplmiento de eitos planes a corto o mdano plao?
tj. Se mde peridicamente la actucn comparn.
dola con etos planes a corto o medano plazo?
7. iSe revisan perdicamente tos planer a corto o
mcdano plazo de I y D e ngenera para mante'
nerlos al corriente?
8. iForma parte integral do los planes a cofto o me.
diano plazo de I y D e ngenierla el prncpo de
l intervencin de la gerenci slo por excepcn?

4.

t. PANORAMA DE INVESTIGACION

l.

No

la alt gerencia?
la gerencia ntermedi?
la gerenca de bao nivel?

C. Estructura organizativa

l.

Son compatibles los esquemas organzativoi


de I y D e ingenerla con otros esquema organiativor lunconales?
2. Esl claroqun lene responsabiidad y qun

autoridad Sobre:
a. la nvestigacin

pur?

b. la investigacin plicda (cuando

se pone el
acento e la elboacin de productos)?
c. el diseo de productosT
d. la ingeniera de plants?
3. iConoce bien su trabaio cada persona de I y D

4.

e ingenera?
EJt claro cules son las relacones de

rei

5.

luperio-

subordinados en los departamentos de I y

D e ngenera?
Hy adecudas descrpcones del lrabao par
cda puesto de los deparlametos de I y D e ingenerla?

6. iHay
7.

un empleado competente asgnado a cada


puesto de I y D e ingenerla?
Besulta decuado el nivel de entrenamento de

lyOeingenierlapara:

a.

la gerencia?
los empleados?
Puede comprobar la calidad
D e ngenierr.
a. la grenc?

b,

8.

del personal de I y

s.R.

I VAI,UACION DL INVESI IGACION Y DLSAI.(ROLLO T


INGLNIERIA

sl

b.

Jos empieados?

3. Cuentn con el personl adecuado jos departamenlosde I y D e ingenierla?


10. iEstn claramente defindas y entenddas las exigencas de infomes por parle de personal de

lyDengenierfa?

t1. Se mantiene al tanto a las gerencias de I y


e ingenieria de sus ctividades?

ieccin

'1. Proporciona
la gerencia de investgacin y
sarrollo

2.
3.
4.

5.

el

lderzgo

pr cumplir ls

de_

metas

deseadas que estn en armona con los objetivos


generales de la organizacin?
2Proporciona la gerencia de ingenter t el liderz
9o pra alcanzar sus obierivos estblecidos?

mantienen las gerencias de I y D e ngenct l


y su personat al tnto de los vaoces competi_
Se

tivos?
Proporcionan las gerenciasde I y De ingeniera
la direccin necesria pra efectur cambios r
pidos en los progrmas y poyectos en macha,
conforme surge la necesdad?
Utliza de manera constructva la gerencia de
I yD engeniera las ideasysugerenciasdesu per,
sonal en los programds y poyectos que ticne en
marcha

j,,1

S.R.

3. tHay adecuada comnicacin efitre


a. e investigacin del mercado?
b. e investigacin Y fomento?

c.
4.

1.

2.

e ingeniera/

b. e ingenera?

c.

y contabilidad?

los obletivos generles de la compaa?


Se utilizan informes, m1odos y tcnicaselecti_

control en:
investgacin Y fomento?
b. ingeniera?
3. Se mantiene un control estrecho sobre os costos de investigacin e ngenierla2
4. Se controlan adecLladamente los proyectos
conforme pasan de la fase de lnvestigacin y desarrollo a la de ngeniera?
5. Se comparan perdicamente las metas de nvestigacin y fomento con los resultados reales {lo
presupuestado contra lo real)?
6. iSe comparan peridicamente las metas de Ingenierfa con los resultados reales (lo presupueitado

iSon adecuados los canales de comunicacin pa.


ra faclita el cumplimiento de las metasde I y D

e Investtgacon de mercado?

Hay control sobre los objetivos de I y D eingenierld pard Jsegufdr que estfr en armona con

vos de

E. Comunicacin:

a.

I V D e ingenera

a,

en marcha?

cin y fomento:

contabildad?

Se sente trore el personal de

F. q-9-r9!

Exste comuncacin adecuada entre investiga_

r:

relativos a sus programas y proyectos?


A qu gente se dan a conocer los logrosdelpersonal de lV D e ingenierfa?
a. dentro de la compala?
b. fuera de la compala?
6. Se nforma al personal de I y D e ingenierla de
los avances compettivos y del consiguiente impacto sobre sus programas y proyectos?
/. Exstc un sislema etectivo de comuncacin que
proporcone nlormacn importante de nvest_
Jacn al persoal de I y D e ingeniera para la n'
toorac'in dentfo de sus Droqramas y proyectos?
B. Tiene la gercncia una decuaca rerroalimenta'
cn sobre el vrce y los costos cle os programas y proyectcs en marchade I y Deingenierla?

a gerencia de I y D e ngenieria
una atmsfera abiert con un alto graoo oe con_
fianza, en tl forma que se puedan obtener resul.
tados favorables de los programas y proyecros

2.

ingerricr

5.

6. Proflorctona

l.

t.ll

lNVLSllo^Clol\ Y l)l \^l{l<ol l.()

para comunicar a sus superiores los problemas

12. iExisten medidas previstas dentro de ros crepartamentos de I y D e ingenierl para una revisjn
peridic de su estructurd orqniztiv?
D.

NO

LA LVALUACON OL

contra lo real)?
II INVESTIGACION

A.

Y DESAR ROLLO

llsl9:rlg9s-ll-elo,

Estn en conformdad los proyectos de I y D


con los obietivos de la compala?

NO

S.R.

l4t

EVALUACION DE INVESfIGACION Y DsARROLLO INGENIERIA

sr
3,

Tene tu lconte calbre la gerencia de I y D pa,


ra alcanzar los obletivoi a largo plazode I y D?
lHay un plograma de nvstigc;n largo plazo par a elborcn de nuevos:

a. productos?

4,

b. procesos de produccn?
c. equpo pr produccin?

3. iSe

basan los datos de I y D obre avances de


nuevos procfuctos a Investjgacn de Mercado?
4. Son iutcientemente llexibler los programaj de
I y D para incorporar los cambios a cono Dlazo?
5. Son las vents actuales el resultado de la inovacin y meioramiento de productor por orte

6, lGeneran los programas acortoo medano plao


de I y D suficientes productos, nuevos y meo-

a. productos?
procesos de produccn?
equipo para produccin?

7.

5. lSe coordinan lo
6.
7.
8.
9.

esfueros a largo plazo de


I y D co la nvestigacin del mercado?
Se utilza la planeacn para los programas a
largo plazo de I y D?
{Son adecuadas las instalacones de I y D par
Proyecto6 de largo alcance?
LEs adecuado el presupuesto de I y D para logra lor planes de largo alcance de la compala?
Se aplican iufcientei proyectos de I y D para
producr 6 volum6n deseado deventaparaaos

futurot?

10,

Est prparado el departarento de lyDpara


hacor camb$ .pidoi n su. proyectos?
1 1, Gat la compal una cantidd promodio pa.
ra lai activdades de I y D en comparacin con
la competencia?
12. Atae la compala a personal de alto nvel
Por qu se sient atrado el personal

de I y

l.

b, por la politica de patentes (es decres alentado a desarrollar patentesl?


c. por la polftca de publicaciones (esdecrso
alentadoi a publicr?

d.

por los altos salaros?

B. Planes a corto o medano olazo:


1. Tefle la gerenca de I y D e calbre suficente
para alcanzar los planes a corto o medano plazo

delYD?
2.

Se reliza la planeacin d los proyectos de I

D a travs do algn tipo de procedimentos sis.


temticor?

Drige l departamento de nveitiqacin vdesa-

2.

rrollo un gerente c6lficado?


lSe presta la estructura organzatva para el lomento de deas de nuevos productos?
los proyectos en cursos de I v D
para el cumplmiento de los resultados deseados?
Se pfesta la estuctura de I y D para realizar
cambios rpdoi en sus programas?
Se presta la estructura de I y D para ataer a personas de allo calbre?
Son adecudas ls nstalacoes de I V D Dara
lcanzr lo resullados deread6?
Durante la elaboracn de nuevos orooucros se

3. {Se organizan
4,

5.
6.
7.

observa adecuadamente
la cpacdad de produccn?
b. los perlodos de prueba?
c. la economla en l manufactur?

a.

de la compala?
a. por las condiciones de trabaio?

rados para producir ganancias salsfaclorai?


Se emplean tcnicas matemticas yestadlstcas
en los proyectos de I y D?

C. Estructura Organiativa:

enyD?
13.

149

sr

s. R.

delyD?

Dispono la compla de u programa en marcha para meoaar l06 actuales:

b.
c.

No

LA EVALUACION DE INVESTIGACIO Y DESARROLLO

D. Direccin:

l.

Es un conducto adecuado el gerente de invertgcn y desarrollo en el sentdo de que eierce


el liderazgo necesro para alcanzar los obietivos
establecidos de I y D y las techas llrnitesdeterminadas para los proyectos?
2. iBtsca la gerencia de I y D financiamiento suficente pra sl, para estar en iguldad de circunitnciar sus compelidores?
3. Destca el grupo de I y D coro un lfder cn iu
cmpo como para atref al pefsonal prometedor?
4. louentan los programas y proyectos de investi.
gacn en marcha con un buen trabaio de equi-

po?

No

tslllSlllllllllullUllllltltlllllJ

ililiii llilriiiliiiiriiiii riiirrli!'lill!'!'Ll!:'

rr

'

IVAI,UA(JION I)L INVTsTIGA(]ON Y DESARROLLO E INGENIERIA


SI

5.

NO

LA EVALUACION

DI

SI

S.R.
Ejerce el gerente de I y D suficiente conlrol so
bre su personal para alcanzar los resultados de

Sc m:r)tier)e informada la gerenc de I y D sobre los adelantos de su industra y los requeri-

mientos de sus clientes par nuevos productos o

seadoS?

5. Alenta el gerente de I y D

servcios?

6.

a su personal para

que utilice mlodos y tcnicas apropiadas de investgcin para logar un mejor control sobre sus

Tiene el personal de I y D responsablidad rel


sobre sus programas V proyectos V se comporta
de manera constructva e' emprenderlos?
7. Est sufcientemente motivdo el personal de
I V D por sLr gerenci.r p,rra rrabajar rctivamentc y
prticipar en tods la5 decisiones relaconadas
con l?
8. Se siente libre el personal de I y D paradiscutr
con sus superiores todo tipo de tpicos: pro
blems, instrucciones. etc,, ?

proyectosT
Eierce el gerente de I y D control suficiente y
de manera tal que los proyectos de investigacin
y desarrollo se mantengan dentro de llmites razo '
nables, es decir es costeable?
7. Se compara la estimacn de proyectos de los
resultados reales de manera que se pueda tomar
accin correctiva en caso de que los resultados
estn por debajo de lo esperado?

6.

Comunicacin:

1.

Comunica investigacin del mercado las especifcaciones de la elaboracin de un producto nuevo al personal de I V D?
2. Se utilzan efectivmente los canales de comu nccin con el personl de mdvor u menor jerar.
qul para mantener al personal de I y D al tanto
de los adelantos de nvestigacn pertnentes?
3. 2Se mantiene al tanto el personal de I y D de os
cambos tecnol9icos en tmios de:
a. nuevas herraments cuantitativas para el desarrollo de nuevos produclos?
b, nuevos mtodos de prueba?

4.

c.

procesos nuevos

Se

V ms

simples de fabricacin?

transmiten al persona delyDlosprincp-

les adelantos de otras compas competdoras o

no en su ramo?

5.

Recibe y lee el personal apropiado de I y D las


publicaciones ms importantes en su cmpo, co,
mo libros, artlculos y dscursos?

F. Cotrol:

1.

Eierce el gerente de I y D un conlrol adecuado


sobre los proyectos de investigacin?
2. Se realiz el control sobre lo5 proyectos de I y D
a travs de algn tipo de enfoque sistemtco co.
mo las tablas Gantt y los esquemas PERT?
3. Se mantiene el grupodelyDt tantode:
a. los requermientos de los clientes?
b. nuevos desarrollos?

c.

adelntos competjtivos?

l5l

INVES] I6ACION Y DISAIIITOLLO

r.

INGENERIA
A. Plnes a Largo Plazo:

1.

Cump el departamento de ngeniera los


objetvos de la compafa7
2. Tene suficiente capacidad la gerencia de Ingenierla par alcanzar los objetivos de ingene,
t(a a largo plazo?
3. Se nsiste en el anlisis del vlor (valorde ingenierla) para el desarrollo de nuevos productos para minimzar los costos?
4. En la ifigenierla de nuevos productos se ha
dado consideracin apropiada travs del

tempo a:

a.
b.

procesos de manufactura?
calidad de producto?
c. perlodos de prueba para evitar obstruccione5 en los Procesos de manufactura?
d. estandarizacn d equpo?
e. simplficacin de los procesos de manufactura?
t. determnacn de puntos de control de caldd durante el proco dp manufactura?
s. minimizacin de los requermientos de trabajo durante la manulactura?
h. minimizacin del mantenmiento del equi
po de manufactura?
5, Se ejercen mtodos de planacin sobre los
proyectos de inqenerla a largo plazo?

NO

s. R.

EVALUACION OE INVESTIGACION Y DESARROLLO E TNGENIERIA

st No
6. Son adecuadas las instalaciones de ingnierfa
para ralar os ptoyectog a largo plao?
7. lE adecuado o presupuesto de ngenierla
por lo0rar la metar a largo plzo?
8. Gata la compala una cntidad promodio
para n0enlrla en comparacn con la com-

petencis?
Es el departamento

LA EVALUACION DE INVESTIGACION Y DEsARROLLO

s.R.

sl
b. al contenido mnmo de trabajo?
la calidd del producto?
d. la estandrizcin del equpo?

D, Dreccnl

de ingniorfa baitante
,lexible para raliza. cambos rpidos en sus
proyectosT

B. Plaes

2.

corto o mediano olazo:

t Tffila g;Edinge"erfa

3.

2.

4.

capacidad suficente para enfrentarie a loi objetvos de ingenerla a corto o medano Dlazo?
Hay planer de ingenerla a corto o mediano

plao?

a. meiordndo

b. ume,rtando la eslandrizacn

tructura lgica?
Es eJficientemente ltexble la o.ganizaci
como para realizar cambios rpidos en los pro.
gramas y proyectos de ngeerfa?
4. Pqmite el medio ambente de ingenierfa que
se utilcen procedimientos computarizados al
dsear un nuevo oroducto?

de mater,

les?

c.

meorando los mtodos y procesos de ma-

nufactura a travs de la smplifcc?


dsminuyendo los requerimentos de trabo
con la consiguiente reduccin en e costo?
Tenen los srrpcrvisores de ngenierl confn-

b.
5.

sul subordnados?
Muestra el personal de ingeniera r.r q trr,
do de cooperacin en sus programs y proyectos?
Partcipa el personal de ngenierfa en decsio,
nei que afecten sus propos programs y pro,
vectoS?
za en

C. Estructura orgnizativai
l. Et eldspanamento de ingenierl baio la direccin de u gerente califcado?
Tiene el departamento de ingenierla una es-

la calidad de los productos con

una consiguente reduccn en elcostoT

6.

2.

El gerente del departmento de inggnisrla tie,


ne la hablidad sufcente par cumplir con lo
objetivor $tabecidos de ngenierfa y con las
fechas llmites de los proyectos?
Est suficentemente avanzada la gerencia de
ingenerla pra diser las nstalacoes necesarias para logar os resultados ejperadosT
Proporciona a gerenca de ingenerla ldi.eccin necesaria paa obtener su parte det presupueslo de la compafa?
Cmo mueslra su lderazgo la geencia de ingener:

3.

Dan los planes a corto o mediano plzo iufcente tompo al departamento de ngenierla
par dsear nuevos productos y mejorarlos asl
como para ncorporar el anlsis de valor (inge.
niefla valortiva)?
4. Loi planes a corto o medanoplzo prevenen
contingencia imprevista de ngenera?
5. Se emplean rntodG matemticos o estadlst
cos en el proceso de ingenierfa de direo cuando se consdera necesaro?

7.

3.

5. Se presta la estfustum de
6.

ngnerla para
atrar personal d allo calibre?
{Estn organizadas las instalacionesde ngene-

rla para alcanzar los resultados deseados?

7-

Se otorga la consderacn apropada aldiieo


dc nucvoi oroductos en:
. la estandarizrcin de maleriales?

153

E. Comunicacin:

1.

Se utlzan de maner efectiva lor canales de


comuniccn enlre perSonal de mayor o menor
rango para mantener al personal de ngeniefla
nformado de los adelantos de ingenerfa en su
campo?
2. Espectic el pesonal de I y D los.equeriment09 de loi nuevos producto con suficiente detlle al personal de ingenierla?
3. Le entrega compras al personal de ingeierla
los precior actualiador de las materias prma!
bscas para mntener al mlnimo los costos de

NO

S.B.

I VAI

I] (:I()N )L

INV LS I

IG

LTON Y DLSAI{IIOLLO

SI

I INGIN II
NO

RIA

coMLNlAl<lo5 DfL cul s l()NA!{l() l)l- tNvl \ l l(,^(

Y l)1

"\l(1.,1 L"
f;l

S. R.

nuevos productos, es decr se prctica "ingene,


l de va lo, es" ?
Se lrarrsmiten peridicmete los efeclos po-

cin correctiva en caso de que los esult(los

4-

ll,ll

estn por debajo de lo esperdo?

sitivos de estadarizcin de mterjales y pro


cesos al personl de ingeniera?
5. 2Se elaboran y se comunican l personar oe producin mtodos de manrfactura con rrlenores
costos?
6. Estn actualzads ls lst.s de materales par
qLre fetlejen los cambios en ingeniea?
7. Se mandan los cmbos en las lislas de materia.
les ai departamento de produccin?

Control:

1.

Debido a la amplia naturaleza de las preguntas, estas scccioncs clcl


cucstionario sirven para sealar con precisin los problentas clc tnvcr
tigacin y desarrollo e ingenieria, causados por defcencias adlrrirlistriltivas v o peracionales.
La presentacn del cuestionario est seguda por dos eiemplos clc
aplicacn para la compaa XYZ que estn centradas en los plancs
de investigacin y desarrollo y control de ingenera.

Ejerce el gerente de ingenjerl suficienle con-

tro sobre los programas y proyectos de

COI\4ENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE


INVESTIGACION Y DESARROLLO E INGENIERIA

inge

nie la?

2.

iEierce el gerente de ingeniera suficiente con-

trol para e{ectuarcambios rpidos en losprogra


mas y proyectos de ngenierfa?

3. iAlienta el gerente

de ingeniera a su personal

para qUe

utilice mtodos y tcnicas de inqeie


rfa apropiadas para mejorar elcontrot soore sus

4.

progrmas y proyectos?
Ejerce e gerente de ingeneria controlsu ficien,
te sobre los programas y proyectos de ingenierla para lograr:
a. l estandarizcin de nteriales?
b. la estandarizacin del equipo?
c. la simplificacin de los procesos de produc,
cin ?
la economia en la mnufaclura?
Tiene el qerente d6 ngenieria control suficien,
te sobre su personal para evtr que los progr a-

d.
5.

mas y proyectos en marcha se sobregren, es


deciJ para evitar altos costos de ingenjera coo
poco o ningn valor recibido a cambio?
6. Esln ctualizadas las lstas de especifcacin
de mJteridles de acuerdo con lus reviJiones m;s
recentes de ingeniera?
7. Estn actualizads las formas del proceso de
manufactura de acuerdo con las revsiones ms
recientes en ingen;era?
B. 2Se comparan las estimacjones de programas y
proyectos de ingeniela con los resuttacos reales de mnera tl que se pueda emprender ac

Visin general de la investigacin y desarrollo e ingeniera


cle informacin acerca de los truevos procesos y productos
proveniente cle la invcstigacin de mercado, clientes y otras fucntes,
proporcona el impulso para inicar proyectos especficos dc invest8acn y dcsarrollo. A su vez los resultados de stos constituyen la base
para la ingcnicra dc nuevos procesos y productos en una compaa'
La accirn rccproca clc estas reas no tcrmina con ll ingenicra;por cl
contrario, sta sirve como un eslabn que vincula las operaciones de
manufactura. Por consiguiente, una visin general de investigacin y
desarrollo e ingeneria, debe tener en cuenta no slo la efectividad del
flujo de informacin de una rea a otra, sno tambin la cap,lcidad de
la administracin para coordinlr sus actividades en el medo antbente
siempre cambiante de los negocos.
El propsito principal de esta seccn inicial del cuestlonarlo es
evaluar la capacidad de ta gerencia de investigacin y desarrollo e ingeniera para maneiar condicones cambantes. Tamb n se considera el
acoplamiento adecuado de estas dos actividades con otras reas funcionalcs para ayudar a quien evale a calificar el grado de cumplimiento
de los objetivos predetermnados de lr organizdcin.

El

flujo

lnvestgacn

y desarrollo

Despus que la investigacin ha determinado la viabilidad dc ltnzat ttr

nuevo producto al mercado, es [uncin de investigacitirl y tlrrr,tttrrll()

I t(,

VALUACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO INGENIERIA

cl.rborr cl prod ucto hasta el punto cn que ngencr ia pueda haccrse carg() (lc diseo dctallado y dc las pruebas. Esta fase dcl dcsarrollo es llanr.rcfa invcstigacin oplicodo, cn oposicin a la invcstigacin pur4
cuarclo ningn rroducto en partcular se tcnc cn mente.
En as prmeras dos secciones de la parte dedcada a investiSacin
y dcsarrollo se plantean prcguntas de los planes a corto, medano y
largo plazo. En ambas sccciones. se evala la cfectividad de la gerencia y su personal de investigacin y desarrollo al cumplir las tareas
asignadas.

La siguicnte partc examina si la estructura dc la organizacin de I


y D cs a<.lccuada para cnrprcndcr estudios cspecficos de invcstigacin.
A contiruacin, sc cxanrina la habilidad dc la gcrcncia dc I y D
para cjcrcer cl lidcrazgo neccsario cn el cumplimicnto de las metas estblccid s y vigilar Ia efectividad dc los proycctos dc I y D. El flujo dc
inforrracin hcia arriba y hacia abajo cnlrc la Scrcncia dc I y D y su
pcrsonal sc valor de modo sinilar para dctcrmnar la eficiencia dc l
comunicacin. In l ltima scccin, sc rcpilsan las Prcguntas rclacio'
nadas con cl grado dc control gcrcncial sobrc los proycctos dc I y D en
nrarcha. No slo cs mportantc la comparacin de los resultados rcalcs
con los rcsultdos planificados, sino talbin las accioncs correcti'
vas quc sc inclican cuanclo los rcsultados cstn por dcbajo de lo cspc

aclo.

Ingcnicr a

Como sc scal anteriormenle, cl dcpartamento de ingenicra sc hace


cargo dc Ia actvidad de invcstigacin dcl dcpartamcnto dc I y D. Espccficamcnte, ingcniera dcbc discar y probar el producto antes de
t rrc sc fabriquc. Los planos dc ingenicra sern d istribuidos a los deparl.rnrcntos dc mrnufactura y compras. Algunas veces, deben disearse
pfoccsos y mtodos especiales de'manufactura antes de que las operacitrcs dc fabricacin puedan comenzar.
La primera seccin de la parte dedcada a ingeniera del ctrcstionario dc ltclil,o a irdmnstratva (onsidcr' los planes a largo plazo, cn
t.rto quc la scgunda rcvisa los plancs a corto y mcdiano plazo.Ambas
(i( rclr (luc vcr con la eficacia de la gerencia de ingeniera paracumplir
l.rs rcsxrrrsabilid.rrlcs y dctrcrcs asignados. Se aticndc cn csPccillavalo.rr:i,lrn,luc hacc iriic'ricra, o cl anilisis dc costos, rar;r dcsarrollar
rrrcvos prrtluctos:r coslo mnimo. Una partc intcgral dc los planes de
ingcnicr ir l cotlo y l;rrgo plazo es cl cstablccimicnto dc una cstructu-

APLICACION DEI. CUESfIONARIO A NVESTIGACION Y DISARROLLO


ra

t57

dc organrzacn quc pcrmitc quc esos plancs se rcaliccn dc un modo

eficcnte y econnrico.
En la seccin dc liderazgo, sc examina la gercncia de ingeniera cn
trminos de su habilidad para conducir a su personal al cumpmento
de sus objetvos y dc los plazos cn quc debern terminarse programas
y proyectos. lgualmentc, sc evala el intercambio de deas entre la gerencia de ingenieria y su personal para determnar la eficiencia de los
canales de comunicacin en ambas dreccioncs. En la ltima seccin,
se revisa el control de ingenieria sobre proyectos en marcha para ver
si es adecuado. En los casos en que los resultados reales excedan a los
costos presupuestados, habr un mccanismo dc accin correctva.

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA A LOS PLANES DE INVESTIGACION
Y DESARROLLO
Uno dc los problcnras quc cl cucstionario dc mercadco scal (vcr capitulo 5) fue la flt d un cstrategia para mntener o incrcmcntar la
partlcipacin de la compaa XYZ cn el mercado. Una estratcgia dc
esta nturaleza involtcrl muchas reas funcionales. Los hccltos siBUcntcs so'r tilcs para cntender este problcma,
El dcpartmcnto dc invcstigacin y dcsarrollo estd dirigido por el
doctor Robcrt A. Morgan, un cmpleado con antigcdad quc cn una
ocasin fue ctcscrito por cl presidentc dc la compati ia XYZ como cl
hombre ms valioso de la organ izacin. Esta declaracn fuc hecha hacc
ventcinco o5, cuando el doctor Morgan registraba su cuarta y ltima
ptente. Entonccs, cl dcp.rrtamento constab del doctor Morgan, trcs
sistentes dc laboratoro y una secretaria. Estas personas trabaiaron
untas y constitun todo cl dcpartmento desdc |945 hast 1964.
En 1965 el departamento comenzaampliarse. Estaexpansntuvo Iugar baio lr mirada vigilante del doctor Morgan, quien insisli en
ntervenr cn cada detlle de invcstigacin que se realizara. El pcrsonalmente cntrevist(; , c.rcla uno de los contratados,lrizo toda la asignacin
de proycclos, rcvis los informcs scmanarios dc avancc que exigia dc
cada cicntfico; clccidi accrca dc tod I rnctodologa y dctcrmin si
los rcsult;dos dc la invcstiglcirr mcrecian scr pucstos l considcrcin dc los ejccutivos dc la cornpaia prra su ultcrior desarrollo. La
mayor parle dc I inve\tgcin hJsl.1 rhora h sdo un cxtcnsin dcl
Itabajo que cl doctor Morgan rcaliz dirigiclo al fotrrcnto dc sL's cuntro

t).!lenl!'s.

l:\lc

^l.U ^e

loN

l)

l-

lr. V

Ls I |(jAClON Y DLSA

ROL LO

tNG:N ILRIA

1r,lbJo cr la principil ife de nterLrs dc Morgan y

Al'l,|CAClON DLL eUL5 l loNAl(lo

In

quc rcsolvi los problemas de mercado que revisrra la situacin y que


llicicr rccornendciones para nrejorar la cficicncia de los planes de ly
D a largo plazo. Para esto, el consultor ampli la seccn de planfica.
cin a largo plazo sobre investigacin y desarrollo (ver figura 6.2).
Ctmo se advierte en esta seccin del cuestionario, cxisten muchasres.
puestas ncgalivas que sealan la lalta de actitud progresista del doctor

:;

ll.

A.

llajg! u lalqo_pl!?91. Est en conformdad


2.

los proyectos de I y D
con los obetivos de la compaa?
iTiene la gerencia de I y D elcalibre sufciente

3.

para hacer frente a los objetvos a largo plzo


de investigacin y desarrollo?
Hay un programa de investigacin a largo pla

petencia?

c. equipo cle produccn?

4.

Tiene la compaa algn pro0rama en marcha


para mejorar los actua les:
a. productosT
b. procesos de produccn?
c. equipo de produccn?
5. Se coordnan los esfterzos de I V D con investigacn de mercado?
6. Se usa la planeacin para proqrmas de I y D
a largo plazo?
7. Son adecuadas las instalaciones de I V D para
proyectos a largo plazo?
B. Es adecuado el presupucsto dc I y D para cumplir los planes (le lrgo plao de la compaia?
9. Se aplican sufcientes proyectos de I y D pa'
ra producir el volumen desedo de ventas para

D?
Por q se siente atrado el pcrsoal de
de la compaia:

13.

aos futuros?

ly

_x

a. por condiciones de trabajo?


b. por poltica de patentes?

__x_

c.

=L

por poltca de publicaconcs?


d. por altos salarios?

Comentaros al cuestonaro (Respuestas Negativas)


Pregunta 1 Dado que no hay una poltica formal de planeacin a largoplazo,
el Dr. lvlorgan realiz aquellos proyectos que le parecen importantes. como lo haca anteriormentePregunta 2 F u ndamcntalmente el Dr. Morgan es un tcnico y no un qerente.

3 No hay programa a lafgo

plazo para el desarrollo de p.oductos,

procesos V equipo, excepto cuando coincden con los ntcresesdel

__x_

__L--_
_ -,L _

12. Atrae la compaa personal de alto nivel en

_-x-

Dr. l\4organ.
De ninguna manera los esfucrzos dc I y D sc coorclinan con investigacin del mercado.
Debidoal estricto control ejercidoporel Dr. l\organ sobre los proyectos de I y D, no se usa la planeacn formalizada.
Dado que el trabaio del I y D se centra alrededor de los productos
V procesos existetes, un aumento en el volumen de vcntas tendr
que venir por medio de la obtcncin de una mayor participacn del

Pregunta

Pregunta

Pregunta

Pregunta

l0

Pregunta

12 La mavora de los ivestigadores

zo para desrrollar nuevos:

a. productos?
b. proccsos de produccin?

Gasta la compaa una cantidad promedio en


de I y D comparada con la com-

Pregunta

_x_

N(

las actvdades

I y D a largo

INVISTICACION Y DESARROLLO

10. Est prcparado el departamento de I y D pa


ra hacer cambos rpidos en sus proyectos?

Morgan.

SI NO S,R,

lNVl j l l(,/\t l{)r'J \ l)l,/\li .1,r' t'

la

lr,rlr l'. sido dcsclc los d ias de sL gra(iuacn en Eurc.rpa.


vista c]c los llechos antcriores, se pdi a I iun t de consultores

Fqura 6,2 Evaluacn de la compaa XYZ de la planificacin de


olazo.

mercado.

__x_

_x_

Nunca se han hecho cambios rpidos en los proyectos de I y D. El


Dr. Morgan es conocido por sLr nvestigaci metdica, los cambos
le molestan.

_x_

desean ms lbertad de la que per.


mite el Dr. Morgan, por consiguente no duran mucho.

X _

_
X

__x

_x_

Las primeras tres preguntas fueron constestadas ncgativamente, yil


que no se han formalizado plancs a largo plazo dc conformiclad corr
los objctivos de la comp;la, no cxistc una gerencia clc I y D c;rpazclc
alcanzr las mctas a largo plazo de nvestgacin y desarrollo, no h.ry
programas de planifica:in a largo plazo para la elaboracn da ueti()\
productos, excepto donde estn vinculados a os ntcrcscs dcl (locl()

I60

[VALUACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO E INGENIERIA

i\4organ. 5in cmbrrgo, sc advicrte (ver pregunta 4) que la compaa tierc cr mtclra un progfama para meorr los producos cxistentes.
Las prcguntas 5 y 6 fucron rcspondidas negatvamcntc. Fundamcn-

tlmcntc, las actividades a largo plazo dc I y D no cstn coordinadas


con las clc invcstig.tcin dc nercado y la planificacin formalno es utilzda cn los programas y proycctos a largo plazo dc I y D a causa dcl
f gido control que cjcrcc cl doctor Morgan. Las sguientcs preguntas
(7 y 8) fucron constestadas af rmativamen te, lo que ndica quc las instdl.rcioncs y presupuestos de I y D, son adccuados.
La novcna pregunta, que sc relacjona con laadecuacinde los pl.ogramas y proyectos de invcstigacin y desarrollo par.r producir er
volumen de ventas deseado en aos futuros, cs valorada como una respuesta ncgatva, ya que alrcdedor de los centros de trabalo existcn
productos. Se aludi a este msmo problema cn la pregunta 3. Una respuesta ncgativa para la dcima pregunta indica que no hay flcxibilidad
cn el departamcnto de nvestigacn y desarrollo, o quc cxiste incapa_

cidad par haccr frente

Ias condciones cambantes. La razn cs que

los cambios mocstan al doctor Morgan. La ltima respuest negatrva


se encuentra en prcgunta 12. Los investgadores de alto nvcl no sentcn nteris en la compaa, puesto quc dcsean ms libcrt;rd dc la que
pcrmite el doctor lvlorgan. Consecuenlemcntc el personal competente
no d ura muchoAdems de las rcspuestas cn la subseccin dc planes a largo plazt.r,
las otras scccones sobre investigacin y desarrollo han sido contestaoas
para garantizar que todos los grandes problcmas que concicrnen a invcstgacin y fomento han sido cxamjnados. Dc csta mncra.l,r iunra
dc consultorcs para Ia compla XYZ puedc haccr rcconcndciones
dclinitiva5 al prcsidente sobrc la planific.rcin dc I y D.
Reconrc rrrJaciones para meiorar los plancs de investigacin y

clesarrollo

l]scl cn cl n;lisis ntcrior clc invcstig;rcirin y dcsrrollo, la lunta dc


c()nsultorcs para la conrpal':r XYZ ncccst poco ticrnpo para sealar
c<rn prccisin las dcficicncias dc la planificacin clc I y D. La clavc est
cn l.r l)rcra prcgunta del cuestionario, que fuc constestadil negatvarrcDlc. 5i los proycctos dc invcstigacin y csarrolo no v n cordcs
con ls nrcl.rs clc la compaa, ide quin son losobictivosquc sc pcrsi1ucrr? Dclrr',r scr obvio quc el doctor l\4orgarr persiguc sus propios
ol)j('tvor (lr/, l sirnplcmcnlc rpite a nivcl clc dcpartantcnto l cot(lr( I.r !lrt. lrizo rlc cil "cl llorntlrc ms vlioso tlc l orgnicin,,lrace

APLICACION DEL cUESTIoNARIo AL coNTRoL DE

INGENIERIA

I[

25 aos. Independientcmcnte de la razn, esta preocupacin ha resultado en cspuestas negativas a muchas preguntas dcl cuest.ionario.

Como lo indican las respuestas ncgatvas,las actividades de investigacin y desarrollo no estn coordinadas con la nvestigacin de mercado, n estn planificados los mtodos que se utilizan. El hecho es que
los esfuerzos de I y D estdn tan franrentc unidos a "las glorias del pasado" q ue ta nrb iin explican las otras respuestas negativas. Por ejemplo,
la adminstracin autocrdtica del doctor Morgan y su insistencia en
mantener un control estricto ndica porqu lacompaaXYZ noatrae
al personal de investigacin de alto nivcl.
Con mucha frecuencia, cs difcil para cl presidcntc de la comparh
detectar la raz de las causas de las dfiultades descritas. La razn es
quc desde un punto dc vista tcnico, el doctor Morgan cs probablcmente ms conlpctnte ahora que antes. Lo quc sucede cs quc su trabajo ha
cambado. Y ha cambiado tan sutlmcntc quc la nueva naturalcza del
trabajo no cst clara para cl doctor Morgan, ni para sus superiores. En
los primeros das, cl doctor Morgan cran indudablcmcntc cl quc ms
sab t'a dcnt ro dcl dcprt mento. Obtuvo gran prestgo y porconsguicntc podcr c;rusa dc su cxpcriencia. Su cstlo autocrtico funcion brcn
dcbdo a quc conoc a todas las respucstas;todo lo q ue l pcd a cra atencin rigurosa a sus rdcncs. Lo quc la situacin cxige hoy cs cxpericncia
gercncial, csto cs, Ia coordinacin de muchos tcnicos competcntes,
Para supcrar las dcficicncias antcrorcs dcl departamcnto dc investigacn y dcsarrollo sc rccomienda que, cn el lugar del doctor Morgan,
dcbe scr colocado un admnstrador cficaz. Al doctor Morgan sc lc debc
otorgar un titulo digno dc la colaboracin prestada cn cl pasado, sin
d ismin uir sus pcrcepconcs. Dcbc drsclc la oportun id.rd dc q uc se haga
cargo dc un proyccto dc invcstgacin y fomcnto que beneficic cspccfcamente a la compaa, como la claboracin de uno o ms productos
nucvos. Dc csla mencra 5u talento pucdc scr utilzado con mayor ventaja. Es rccomendable quc los proyectos dc investigacin y desarrollo
no tcngn tlLrc vcr dircctamcntc con ls cutro patcntcs quc cl rcgistr,
y as darle la oportuniclad dc tener otras perspectivas y cxplorar nuevos
tcrritorios que bcncficiar:n a la compat por la claboracin de nucvos productos.

APLICACION DEL CUESTTONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA AL CONTROL DE INGENIERIA
Frcd Gorclon, rlc 37 os clc cdad, probarla habilidad tcnica, cs un as.r gcrcnte dc ingcnicra. Ingrcs al departamcnto dc ingenierrh

pirdnle

lt,)

Iv

r\ L,u

ALt()N

L tNV L5 t tGAC|CTN y DLSA t.t t{OL L() L tN(;LN tL RtA

(,c l cor]tp.Uia XYZ hace cinco aos. Recientemente. frc nombrado


jcfc del grr.rpo de diseo mccnico. En su nuevl posicin, un grupo de
ocho ingcnieros estn bajo su dreccin. Durantc una reunin preliminar, fue claro desde el prin cipio q ue era ,,un co nd uctor', q ue sab a e xac"
tamente loquequera.Se condujo tnte su personal comoun trab:1ador
esforzado, un supervisor consciente q ue en tend a no sl los principios
tcnicos sino tambin Ios detalles nts pequeos d su especialdad.
Las prinreras semanas en que dcscmpe su trabajo no cambiaron
esta mpresn injcial. Sedijo quecuandoasistia su primera conferencia de gerentes, dirigi su mirada hacia un diserio que se estab examnando y abertamente expres: " zQuin fue el diota que dise csto?,,
Esta embarazosa situacin fue aligerada cuando los que estaban presentes en la reunn sugirieron que ei grupo de Gordon tendrli dosscrrrnas para meorar el diseo. Al terminar la sesin, Gordon, estimutado
por el reto estaba decidido a emprender dl mismo cl trabajo de ingenieria. En dos semanas termin el trabajo. Todos sus colegas ingenieros
estaban de acuerdo en que hab ia creado un proclucto supcrior; de hecho, el comit de la gerencia de ingeniera atestigLr que cl original hab a sido mc jorado.
En la operacin diaria el departamento deposit(; su confir.rza en
dos hombres, Chuck Davis y Robert Holmes. Gc.rrclon manciaba, CnucK
y Bob obedecrin. La rc.rccin de los otros ingcnicros a semeiante estilo admnistratvo iba desde la no resistencia hsti l hostlclad aberta.

El siguiente incidcnte hizo que muchos de los que no oponan resistencia se unieran al grupo de los ab iertamentc hostiles. Chuck cstaba
encargado de una uniclad en un campo de prucba. Al parcccr, malin_
terpret las instruccones dc Gordon (cs nccesario advertir <lue Cnucx

haba trabajado 23 horas n nte rru mp idmen tc ilntcs dc 5u conversa_


cin con Gordon). La prucba fracas, y |os daos asccndicr<n varios
miles de dlares, adems dcl ticmpo perdido para reponcr las prczas
fundamentales. Un grupo de ingenjcros cjc Gordon cansado cjc otra sesn noctu rna, estaba prcsen te cuando Gordon ,,h izo petiazos,,a Ch uck.
Lo que sucedi, innecesario cs decirlo, fue muy <icsagradablc. Lo des_
piadado del ataque verbai fue igualrclo slo por lo jnerme de su blarco.
Un colega ntervno en dcfensa de Chuck slo para que se le clijera clue
"no se meticra en lo que no le importaba". Tcitamente se entendi
que s eso ocurra a Chuck, fcilmentc poclra prcdccirse el dcstno oe
los "d ignatarios menores ".
No obstante esas dificultades, las semanas dc esfuerzos frenrrcts
fucron provechosas; los programas fueron cumpliclos y algunas veces

AtLt(lAClON l)Lt (lUl-Slll)N^l{l()^l

(('lllli()l

ll'l

l'l lfl('l llll lllA

rl r'ltl'ttttotrl" 't ' r"'r 'l' tl"


(
rr
prorr 'r l r'rtl
iogtot. Sl cl crdito por lc-rs triunl 's fLtcr't
"t 'r'l.rr
I | (rr
meiorados. Aumcnt la rcpttt'tcilr clt'l

l't tll'tyot l)'rr t'.


rrcspond a indudablcmente y iustilicbl0rncntc
plno ct tt'vis rrlr
Cada
problemas
cid sobrc los grandes y pequeos

tr
por l personalmente; estaba ah durante la nochc, los dotttitrllos'
"
lt'ttctst
de
"puedc
cuando el trabaio lo exiSera. lrradaba la actitud
rtidos por los lt )!
Los logros cle Gordon hab an sido, desde luego, adve
prorrlodirigentes dc la compaa, los cuales consderaban seramcnlc
ptlcsto
ver al cargo de ingcniero cn iefe dc todos los grupos En estc
y
dseadores'
tcndra bajo su control a 25 ngenieros
dc los
Toman,lo en cuenta los factores anteriores, el vcepresdcnte
que
totenia
e
ingenieria
departamentos de investigacin y desarrollo
Para
tcner
Gordon'
de
promocin
mar una dccisin considerando la
que era lngenrero
un punto de vsta objetivo, recurri a un viejo amigo
.onsrttor. Este deci utlizar la seccin de control del cuestonario
de auditor f,dministrarivl (ver figura 6 3)'
preLa scccin complenlcntacla sobre control rcvel que todas lrs
Aunque
la
5
excepto
guntas hab an sdo rcsponddas afirmativamente,
ordon tena control sobre su personal, este control era iuzgaclo.negay dirigan su
tivamcnte, ya que sus ingenieros empleaban su tempo
que salicran
esfuerzo no a tratar de hacer las cosas bien, sino a impedir
frente
mal. Esto cs, que se pona demasiado nfasis en quedar a salvo
una dccisin, pueslo que nadie quera cometcr errores'
(

Recomendaciones para meiorar el contro en ingeniera


nc fuediBasndosc cn cl anlisis anterior, para cl ingeniero consultor
icl entf"a, el problema. Consider que el problema consista en
el efec"trabajar con y mcd iante la gente ". Principalmen te, se d emostr
en lorma
to que el control Puede tener sobrc la gente cuando se eierce

p.rion"l y no mediantc un sistcma. Gordon trabaja noche y dia' pero

de innovar- No
cs ms tportantc quc sus suoorclinaclos tienen micdo
un cxceobstante, cn trminos de criterio pragmtco, Gordon realiz
lente trabao.
de nLa recmendacin cardinal para el vicepresidente encargado
o no
promueve
se
a
si
se
refiere
e
ingeniera,
y
vestigacin dcsarrollo
poda scr
a Go"rdon. onsidcrando los hechos precedentcs, Gordon
humanas'
rclacioncs
dc
intensivo
curso
un
llcvaba
promoviclo slo si
compaLste entrcnamiento debe atejarlo durante varias scmanas dc l
c()n
dcltfabj('
rcspecto
Gordon
de
ia XYZ, para que las dcficicncias

164

tVALUACtoN DE |NVEST|GAC|ON y DESARROLLO |NGENtERT^

TESUMEN

Flg 6.3 Evlracn do contro16 dr ngsnerf on h compr XyZ.

sl No

16J

No podemos aresgarnot a comoter errorB, ni siquera de los pequeos qu pudoran srvr como 6rmas para lo oposicin que lo!
podra usr para sus propios fines. Haqan como si entraan en el
agua cundo no estn se$rros de la protundidad. Despacio, centmetro a centmetro, para que no sa resbalen. . ."

s.R.

INGENIERIA

F. Control:
1.

Ejerce el gerente de ingeniera controlsulcen-

2.

te lobre

programas

Eierce el gerente

proyectos de ingeniera7

control suficiente para hacer

cmblo3 rpidor en loe programar y p@Vector?


gerento de ngenierla a iu personal
para que utlice mtodos y tcnicasde ingenera
apropiados para controlar mejor sus programas
y provectos?
Eierce el gerentede ngniera control ufcien.
te sobre os programas y proyectosde ngeniera
para realizar:
a. la estandarizscin de mterialesT
b. la estandarizacin del eauigo?
c. la simplificacin de los procesos de manufactura?
d. economa en la groduccn?
Tene el gerente de ingeniera suficiente control sobre su personal para prcvenir el sobregro
en sus programa5 y proyectos, esdecir para evitar
altos costos de ingnera recibiendo poco en

3. Alienta el

4.

5.

cambo?

6.

Estn actualizadas las listas de especifcacin

y mediante la gente se le puedan sealar. Tambn, se le dar tempo


suficiente para que modificara acttudes personales y sentmientos en
las rcas consideradas en estc cstudio y aprcndcra nuevos enfoqucs

__x_

-J_

relaciones humanas. A menos que se dedque bastnte tiempo a


necesario entrenamento en relaciones humanas, la compaa y su
personal de ingeniera sufrir durante los meses y aos por venir debido
a la visin estrecha de Gordon de lo que constituyc el trabato del gerentc de ingencra.
en las
eSte

x
x

RESUMEN

Este

recientes de ingniera?

8.

procesos
de produccin de acuerdo con lar revsiones de
ingeniera ms recientes?
Se comparan las estmaciones de p.ogramas y
proyectos de ingeniera con los resultados rea.

lei pars que se pueda tomar accin correctiva


s lor resultados estn por debaio de lo espeado7

i
5

se ha

centrado en la parte correspondente

investigacin

e ingeniera del cuestionario de auditora administrativa.


Especficamente el cuestonario se dividi en las siguientes secciones:
l. Vista general de Investigacin y Desarrollo e Ingenieria. ll. Inves-

_x

de matefiales de acuerdo @n las revsiones ms

7. Estn actualzadas las formas de los

captulo

y desarrollo

x
x

Comen ta os al cuest onario ( Respuestas N egatiuas)


Pregunta
Debido al ldergo estilo Gordon, la mayora de os ngenierosgas.
tan s{s esfuerzos no en litar de hacer lo correcto, sino I}n tratar de
no equvocarie. Nos podeanos dar una idea de esta preocupacin
con la sguiente cta con la que un gerente de proyectos adverta a
sus empleados: "Amqos, tenen que estar segirros en sus deciiionei.

tigacn y Desarrollo, y | | l- Ingen ier a. Este desglose sirve para precisar


las reas de investigacin y desarrollo e ingeniera que no estn funcionando de manera adecuada con las melas predeterminadas de organiaci

n.

Tambin en este captulo se presentaron dos ejemplos concretor


de aplicacin de las secciones de nvestgacn y desarrollo e ingeniera
del cuestionario de auditora admnistratva. Estos se centraron en los
planes de nvestgacn y desarrollo y en el control de ingeniera. Se
dieron las recomendaciones apropiadas para eliminar los problemas actuales de operacin con que se enfrenta la administracin.

IV

Auditora
administrativa de reas
f u ncionales orientadas
a produccin y
personal

Evaluacin de la funcin de
produccin

LA EvALUAcpN DE LA FUNctoN MANUFACTURERA mediante el cuestonaro


de aud itora ad minstrativa ticndc scr compleja cn la mayora de las

organizaciones ndustralcs, pucsto que la mnufactura o los productos tcrminados gcncralmcntc implican mu chas o peraciottcs. El proceso
dc fabricacin no slo dcbc contar con maquinaria, equipo y herramentas, sno tambin debe contratarse pcrsonal adccuado y entrenado
para utilizar las nstalacioncs manufacturcras. Las materias primas y
productos cn proccso dcbcn cstr disponiblcs cuando sc ncccsitcn.
La produccin dcbc scr planeada, programada, dirigida y controlada
para producir la mcrcanca final dcseada, quc llcguc al clicnte en el
plazo programado. Por lo tanto, un cucstonario deauditoraadministratva en esta rca dcbe ser amplio para precisar en marcha cualquer
dcficiencia ad ministrativa v oocratva.
Para una completa evaluacin dc la funcin manufacturera, sc Presentan las sguicntes seccioncs dcl cuestionrio dc auditora administratva para la manufactura (ver figura 7.11):

l.
ll.
lll.
lV.
V.

Visin gcneral dc la manufactura


Planificacin dc la produccin
Produccin
lnventaro
Compras

Desdc este amplo punto dc vist, cl cuestonario pondr de relicvc los


importantes problemas que confronta la organizacin.
169

l7r)

IVALUACION DE L FUNCION D[

PRODUCCTON

LA TVALUACION

Dt L/\ f:UN(llON

fvlANUl

A(llt,Rt ll^

trl

F!ur 7.1 Cuestionaro de audtora administrativa: manufactura3.

I.

SI

PANO RAMA DE PRODUCCION

fto

:;l

c. los planes de produccn a larlo plazo?


2. Ouines revsan los planes a corlo o mediano
plazo?

A.

Planes de largo plazo:

1.

Est de cuerdo los planes a largo plazo de


la produccin con:

a. los objetivos a largo plazo de la

organiza-

cn?

b- los planes a largo plazo de otras

reas fun-

conales?

c. los planes de produccin a mediano plzo?


d. los planes de produccin a corto plazo?

2. tOuin
plazo:

a.
b.

3.

revisa los planes de produccin a largo

el consejo directvo?
la ge renca generalT

I Incluyen los plancs dc produccin a fargo pla


.o

las sguientes reas luncionales.

a- planeacin de produccin?

b.

produccn?

c. inventaros?
d. compras?

4.
5.

HaV un comt ofical de plancacn para elaborar los planes de produccn a largo plazo?
Acepta y enticnde la gercncia de estos planes
a largo plazoT

6.

a. produccin general?
b. la qerenca media?

Se

dirigen los esfuerzos del gerente de produc-

c. la gerencia inferior?
3. lncluven los planes de produccin a corto o
mediano plazo, las sguentes reas funconalesi
a.
b.

planeacin de la produccn?
produccn?
c. inventarios?
d. compras?
Hay procedmientos para elaborar planes de
produccin a cono o mediano plazo?
5. Acepta y entiende la gerencia de produccn
esos Planes a cono o medano Plazo?
6. Se drigen los esfuerzos de la gerencia de produccin haca el cumplimento de esos planes
a corto o mediano plazo?
7. Se mide e rendimiento confrontndolo perdicamente con los planes a corto o mediano
plazo?
B. Se revisan peridcamente los planes a corto
o mcdiano plzo para manteneros al corriente?
9. Forma parte integral de los planes de produccin a corto o mediano plazo, el prncpio de
la admnistracin por excepcn?

cin al cumplimento de los planes a largo pla-

7.
8.

Se mde peridcamente el trabajo realzado


confrontndolo con los planes de produccin
a largo plazo?
lSe revisan peridicamente los planes de pro-

duccn

9.

largo plazo par mantenerlos

corto v medano olazo:


Concuerdan los planes de produccn a corto
o mediano plazo co:
los objetivos a corto o medano plazo de la
organizacin?
b. los planes a corto o mediao plazo de otras
rcas funcionales?

1. Escompatibleconotrosmarcosor0anzativos,
el de las manufacturas?

2.

al

corrente?
Forma parte ntegral de los planes oe proouccin a larqo plazo el principio de la administracon por excepcin?

B- Planes a

1.

c. Estructura otganizatva

Est claro quin tene la responsabildad


quin la autoridad sobre:
a. la produccin?
b. la planeacn de la produccin?

c.
d.
3.

4.
5.
6.

los iventaros?
las compras?
iConoce bien su funcn cad persona denlro
de produccn?
Est claro cules son las relaconesde superioridad a subordnados en los departamentos de

produccin?
Dentro de produccin hay descrpciones adecuadas de trabajo para cada puesto?
Hay un empleado competente asignado a clda
puesto de Produccin?

N{) t; tl

EVALUACION D LA TUNCION DE PRODUCCION

st
7,

Es adecuado el nvel de entrenamento en


produccn para:
a. la gerencia?
empleados?
Puedo comprobaris
de produccin por:
a. la grenca?
b. lor empleados?

b, lo

8.

9.
10.
11.

2.

capscdd del pe.sonal

NO

s.

LA EVALUACION OE LA FUNCIO MANUFACTURERA

sr

B.

2.

3,

c.

nventarios?

d. comprar?

4.
5.

Es evdente ladreccn etectiva en las sguentei reas:

5.

6.

c.

nvetaros?

d.

compras?

Comunca el personalde inqniera odecompras. mtodoi V procesos mi etcientes a ta


gerencia de produccn?
S comunica claaamente al personal adecua-

do el programa de la compaa para obtener


meiorar, implfcacn y eclnomas en las si.
guientes reas:
a. materiales?

c.

6,

Proporciona la gerenca de ptoduccin est'


mulo par que los oberos de a compoi
tengan una actitud favorable haca l8 organiza.
cn y hacia sus @mpaeros?
lLa gerencia de produccin da lbertad para
que los obroros discutan problemSs reletentes
al trabao con sus lupervisorr?
Apoya la gerencis de produccin a sus obreros? Es decir, existe una conducta de apoyo
hacia los obreros?
Utiliza la gerencis de produccin algn tipo
de reconrpensas e incentivos psrs motvar a los
obferos?

So le comunica correctamente las metas de


produccin al personal de manufacturas?

gastos geneialet?

u sistema de nformacin efectivo


para retfasmitir a tiempo los nformes imporSe usa

tantes de la gerencia?

7.

la producckin?

E. e qluji!_aqlg$

l.

en.

b. trbaio?

La gerencia de produccin conduce adecuadamente a los obreros para que tengan un genti

a. Produccn?
b. planeacn de

4,

e inferio,

Cuentan @n personal adecuado los departa-

las metas de paoduccin?

3,

hacia los nveles sugeror

mentos de Producci8?
Sabe l personal de produccin en qu forma
y a qu persons debe ntormar?
Es responsable de sus decisiones la gerencia

do de responssbilidad en el cumplimento de

2.

capacidad productiva?
Son evidentes los canales d comunicacn.
produccin?
planeacin de la produccin?

D. Direccin:

l.

{Se refleian inmediatamente ls fluctuaciones


de las ventas en las operaciones de manufactura con el obietivo de ument. o dismnuir a

a.
b.

de Droduccin?
Eiui prevista una revisiri peridica de su es'
tructura organizativa on los departamentos de
produccin7

t73

Utliza la compaia algn tpo de programa


de comunicacones en paquete pafa mantener
los empleados nformados y satisfechos en
sus trabajos?

F. Control:
'1. Existe un control decuado sobre las metas
de produccin para que sen conformes con
los obietvos generales de l organiacin?

2.

S utilizan tcnics, mtodos e nformes de


control pra las siguientes reas de manufacruras:

8.9roduccn?

b.

c.
d.

planeacn de la produccin?
nventarios?
compras?

3.

Se mantiene un estrecho control sobre los


cotos de manufacturas?
4. Se comparan los estndares precleterminados
con los resultados reales (lo presupu*tado de
frente a lo real) sobre una base de tempo?
5. Se adopta accin correctva cuando se detectn impotants desvacones manufactureras?

NO

s.R.

EVALUACION OT LA fUNCION DT PITOOUCCION

LA EVALUACION

E LA I UNCION MANU I AC I

IJ

|1'

RI,I.{A

ill,l
tl

SI

NO

s. R.

sil

8. iConsidera el grupo de planeacin de la pro-

PLANEACION DE LA PRODUCCION

A.

duccin el trabajo en proceso para mantener


los costos al m lnmo?

Planes a lago Plazo:

1. Tiene suficientes conocimentos la gerencla


de planeacin de produccin para enfrentarse
a los obietivos de Produccin?
2. Hav un programa continuo y sldo para la
ptaneacn V programacin de Ia produccin?
3. Forma parte ntegral dcl sistema de informa_
cin la planeacin y la programacin de la
produccin?
4. Se hacen los planes de produccin lo ms an_
ticipadamente posible con el objeto del
a. garantzar la disponbilidad de materiales?

C. Estructura

1.

2.

cin de la produccin en forma tal que

nivelar la carga de mquinas?


el movimiento de obreros?
iHy un esfuerzo para nivelar la produccin?
Existi en el pasado una adecuada planeacn
y programacin de la produccin para cumplr
con las fechas de entrega a los clentes?

c. mnimizar

B.

P-]3I9l!-s9I19,Y-T!qie!9 Pl33o

1. Hay un grupo centralizado de paneacin

2.

de

la produccn que se concentre en las operacio'


nes de manufactura, presentes o corto plazo?
Tene sufciente capacidad Ia grencia de planeacin de produccin como para hacer frente

a los objetivos de manufactura

corto o me-

diano plazo?
3. Cubren los plnesde produccin las fechas l"
mite programadas?
2Se hacen los planes actuales de produccin
con la mayor antelacin posible para:
a. garantizar la disponbilidad de matcriales?
b. nivelar la crga de mquinas?
c. minimzar el movimiento de obreros?
5. Se utlzan tcnicas matemticas tales como
la l\4 RP (Planeacin de requerimientos de m-

6.
7.

teriales), programcin Iineal, v simulacin. pa'


ra planear la produccin eficiente Y efectiva'
mente?
Es fcl localizar los pedidos de los clienles
durante el proceso de manu{actura?
iSe hacen cuadros estadstcos con las cfras

de los pedidos por llenar como guia para


futura planeacin de la produccin?

la

res,

ponda a condiciones cambantes?


3. Est organizado el departamento de planeacin de la prodriccin en forma talqLte los calendarios de produccin se hagan con la mayor
anticipacin posble para asegurar operaciones
de manufacturas eficentes y econmicas?
4. Forman pane ntegral los calendarios de pro,
duccin del sistema de informacin?
5. Son suficientemente amplios los calendarios
de produccin para incluir todos los pedidos de
los clentes, pequeos y grande5?

b.

5.
6.

organizativa:
Dirge un qerente clficado el departamento
de planeacin de la produccin?
Est organzado el departamento de planea-

D.

ireccin:

1. El gerente de

planeacin de la produccin
eierce la dreccin adecuadamente para cum-

pir tanto

las cLrotas establecidas de produc-

cin como los plazos ltmos?


2. Es evidente la capacidad de conduccn en la
funcin de plaeacin? Es decir, lmira el personal de produccin a este grupo como una fuente
efectv de informacin para l programacn
y control de la produccin?
3. Existe interaccin apropiada, con un altogrado de confianza, entre el grupo de planeacin
de la produccin y el personal de produccin?
4. iProcura el Srupo de planeacin oe ta pro,
duccin la necesara cooperacin de todas
las undades de produccin para cumplir sus
metas?

5. iEvira

el grupo de plaeacin de la produccin


el desarrollo del tiempo productivo a rraves oe
mtodos efectvos de planeacin y programa-

ci n?

6.

Es suficientemente flexible el grupo dc pla,


neacn de la produccin para hacer frento
a petciones del departamento de vcntas?

NO

:i tl

EVALUACION DE LA FUNCION OE PROOUCCON

LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURERA

JL NO

sl No s.B.

Hay sufccnres despachdores de produccn


para controlar efectivamente la marcha de las
operacones de produccn?
9. Hay control adecuado sobre los pedidos acu.
mulados de Droduccn?
10. Se emple.n Ias ltimas tcncas matemticas.
tales como MRP (Planeacin de requermentos
de materales) y simulacin para controlar la
marcha de opeaciones de produccin de manera elicente y econmica?
11. Tienen lo5 caendarios de produccin los puestoi progrmados por el gerente de planeacin
de la Droduccin?

E. Comunicacin:

l.

Se utlzan efectivamerte lot canalet de co'


municcin hacia los niveles altos o baoi, pa'
ra mantener al tanto al personal de produccin

de los calendaros pertinentes?

2.

Comunica el grupo de planeacn de

la

produc'

cin ruf icente informacin sobre la produccin


actral al personal de produccbn pata lograr
ecnoma y eficiencia en las operaciones en

3.

marcha?
Se comuncan los calendarios de produccin
con la suficente anticpacn para garantizar:
a. dirponibilidad de materiales?
b. nivelacin d la carga de mqunas?

c. mantener el tiempo extra en un

4.

5.

mnffo?

Es la Dlaneacn fnanciera suficientemente


flexible para hacer frente a los cambios impre'
v$o que peridcamente tranrmiten las dile'
rentes reas funconaler de la compaa?
Forma parte esencial del proceso de la planea'

cin de la produccin la retroalimentacin de


las desviciones en los planes de

produccin7

F. Control:

l.

lEierce estrecho control el gerente de planeacin de la produccin sobre los calendros de

oroduccn?
Exste un progma peridco para controlar
ias operciones de manufactura?
3. Este Programa Peridco:
a. es comprenddo por el personal de operacin?
b. es seguido por el personal de la planeacin
de la oroduccin con los calendarios realet
de produccin pare que pueda tomaB ac'
cn correcliva si los resultados estn por
debaio de lo espetado?
5. Se usan tempos y labls estndares para al'
monlar los centros de produccin (controla'
rlos ror lo gerencial?
6. lEst en equilibrio el iistema de ca.ga de m.
quinas con la cantidad disponible de capacidad
dc maunas?
7. Sc vuclvcn a prograriar eficazmenlc lascargas
f allids do produccin?

2.

r77

l[.

PRODUCCTON

A. Planes a largo plao:

l.

Son adecudas las instalacones de manufac-

turas para hacer frente a los obietivos de

la

compaia a largo plazo?


2. Estn bien distribuidas las instalaciones de
produccin para proporcionar eficencia en:
a. produccin?
b. maneio de materiales?
c. tuncones relacionadas con la produccin?
3, Han lendo cuellos de botella las operaciones
de produccin?
4. Las instalacones de produccin son capirces
de hacer frente a las demandas a largo plazode

5.

los clentes?
Se orintan los planes de produccin a largo
plazo a la adquisicin de uevas:

a. plnta!?

b.

equipo?

c. herramentas?
6. lfene el gerente de produccin un conjunto

7.

8.

de meddas para rcemplazar:


a- plantas ineficaces?
b. equpo no cficiente?
c. hcrramentasintilcs?
Se utiliz completament l automatzcin
de la fbrca?
Los planes de produccn a largo plazo se realilan cn nstalacioncs que estn:
a. bien iluminadas?

S.R.

EVALUACION DE LA FUNCION D PRODUCCION

sr

NO

LA EVALUACION D LA FUNCION MANUFAC]UR[RA

s.

S.R.

7.

b. bien ventiladas?

c.

8. lHay un programa para

los mtodos de produccin a


constante escfutnio para ll meioramlentoT
11. Se dsean los mtodos de produccin para
la economa en este rengln?

Buscan los planes de Droduccln a corto o


mediano plazo un aumento en la productiv-

tizadosT
herr_

dad delobre.o?
'13. Buscan los planes de produccin a corto o
mediano plazo prcticas de ioguridad V sani-

mientas?

produccin funcionarior capaces,

como:

dad en los procesos de produccin?


actuales de control de clidad?

superinteodentes de planta?
supervisores de centros de trabao?

14. Son adecuadas las tcncas

c.

14. Emplea la compaa un slema efectvo de


incentvos de salarol para mantener los costos
al mimo?
15. Operan las instalacones de la compaa l i
vel de capacdd deseado?

cono o mediano plazo:


los planes de produccin
lConducen
1.

Planes a

a corto o
redano plazo a la buena marcha de la produc-

cin?

2.

Los planes a corto plazo o medano plazo reducen o elminan los cuellos de botella en la

produccin?

3. lncluven los planes a corto o mediano plazo


un programa de mantenimento preventivo
4.
5.

{MP)?
Exsten medidas adecuadas para la feparacin
y servico de equipo que tiene mucho uso?
Existe ampla provisin para:

a. expandir la produccin?
b. contraer la Droduccin?

6.

Existe un programa efectivo par remedar:


a. una tasa alta de desperdcos?
b. una tasa lta de rechazos?

perso-

Pos estndar?
10. Se someten

controlar las mquinas y procesos automa-

caoataces?
Se $ometen los mtodos de produccin a estrd o para su meioramiento?

al

comparar los tempos reales con los tiem-

pafa:
a. un programa de control de calidad?
b. la utilizacin de mcrocomputdoras para

13.

ascender

los planes de manufacturai


a cono o medano plazo un mtodo para

11. Se prestan las instalaciones de produccin

a.
b.

empleador

9. Proporcionan

plazo?

12. Tiene la

nal de tbrica?

miento preventivo (MP) a largo plazo?


Puede expandrre la cpacdad actualpara hacer frente a necesidade de produccn a largo

c. un control numrico de las mquinas

Hay programa para entrenar

que no estn trabaiando eficentemente?

ben mantenftlas?

9. Tene la produccin un programde manteni-

t0.

| 7r)

c.

!'t'y"tg* "Ig3Ir"jil",
1. Estn ben distribuidas

las nstalaciones de
produccin para proporcionar manufactu.as

2,
3.

4.

econmics y eficentes?
2Estn organizadas las n stalaciones de poduccn en forma tal que se mantenga al mnimo
el manejo de materiales?
Estn organizadas las intalacones de produccin en forma tal que haya un programa efectvo de mantenimiento preventivo {MP)?
Son las nstalaciones de oroduccin lo sufi-

ciente flexbles oara

a.

absorber varaciones en la demanda del pro-

ducto?

b. expandir

la produccin?

c. contraer la oroduccin?
5. Exife un programa de produccin defnilo
para obtener mejora, simplificacin y economas en:

a. maquinaria y equipo?
b. procesoi productivos?

c.

materia prima?

d. lrabaio directo
e.

e indirecto?
gastos generales de produccin?

EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION

sr
6. tSe emplea en l8s

operaciones productivas

algn tipo de sstema de incntivo de salarios

-No,

LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURERA

st

.s.-&

9.

para la eficiencia manufactuefa?

So orientan lar infalaciones de produccn


hacia la utllzacn de los ms recirites adelan'
tos tcnicos @mo m&uinas automtcas, ro'
bots mecnicos y minicomputadoras?
8. Se da mantenimianto adecuado a las instala'
cones de produccln para que sean seguras y
no tengEn pelgro,dE ncend'lo, explosin o s'

?.

lo

milares?
Est ben lumnada y ventlada la planta?

Se tiene seguro contra huelgas. sabotajes v

E. Comuncacin:

1.

2.
3.

similares?

Direccin:
1. Es evidents la diteccin en ls funcin pto'
ductiva, es dcir, siente el personalde produc'
cn uno rolponsabldrd rsal por las molas
d prodccin y se comports s maera do m'
plementarlas?
2. Se siente tibre el prsona de produccn para discutir su trabao y los problemss relaconados con sui gjPervisores?
3. Existo interaccin amstosa entre la gerenca
y el perionl con un buen grado de confnza?
4. S utlza el estlo adecuado de direccn pa'
ra los diversos tipo de obreros de pfoduccn:
a, el autocrtico (ninguns particpacn en lai

4.
5.

Se sienten libres los obreros de produccn


para comunicr su problems, sean p8rsonles
o felacondo3 con el trabao. a sus superiorer?
Se han comunicado lpersonalde poduccin
lo mtodos y pfgcesos de manufacturas ms

eficientes?
Se utiliza el concepto de retroalimentacn
para que el personal ds'rroduccin sa respon'
lablo de su trabaio?
S ha explicado al persona de Produccin en
detalle loi aspectos del sstema de ncentlvos?
SE le ha comunicado a todo el personal de pro'

duccin el programa de mantonmgnto

pro_

vonlivo?

6.

7.

Se han comunicado a todo el personal de pro'


duccin buenas prcticas de seguridad para su

oroteccin?
S ha comunicado a todo el personalde pto'

duccin benos procedmientos de manlen'


ento para aumentar la producrivdad?

F. Control:

l.

decisione)?

(algn g.ado de partcipocn


en las decisiones)?
c. el participatvo (amplio grado de particpa'
cin en ta decisione)?
5. Existe un alto grado de trabao de equipo alen'
tado por la direccin electva a nivel de produccin?
6. lProporcionan los supervisores de produccin
l direccin necesara para inicar mejoras en
los mtodos de trabao?
7. Proporcionn lo! supervisores de produccin
a dieccn necesara para lograr economa y
eficienc8 en la actuacin dentro de lotcentros
de trabaio?
8. Apoyan lor supervisores de produccin a sus
obroros en ttuaciones de conflcto?

Mantienen los supervisoresde produc,cin una


atmsfera sbierta para mantene 8l mnimo los
agravios y queias laborales?

b. l consultvo

Con qu luentes principalei de insumos se ntegran las operaciones de produccn:


a. ingeniera?

b. nventarios?

c.

2,
3.
4.

compaas?

s compran lo ms rpidamente poible los


tiempos .eales de produccin con los tiempos
estndar?
Se toma accin corectva nedata apenas
se detecta una deficiencia?
Se p.estan los informes, mtodos y tcnicas

de produccin a la economa v etcienca en


las operaciones de ptoduccin?

5.
6.

Hay conrtol adecuado sobre las operaciones


de produccn para reducir o elminar loi cue'
llosde botella?
lncluye el control efectivo sobre la produc'
cin un pograma de mantenimiento prevent'
vo (MPl?

s.R.

NO

EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION

st
7. S utilizan mtodos modernos de maneio para la transponacin de artculos en proceso de
manufactura?

8. Hay un control efectivo sobre el movimiento


de anculos en proceso de manufactura?
9. iTiene la planta una buena dstribucin corno
pra permtir que los aterles fluyan por la
ruta ms directa desde la recepcin hasta el
embarque, pasando por la produccin?
10. tEs adecuado el control de caldd para producir productos de calidad uniforme?

utilizan tcnicas estadsticas de control de


calidad para muestrear productos en puntos

11. Se

No

sl

s.R.

B. Planes de corto o mediano plazo:


iEst lo iuficiente calfcada la gerenca de nventarios para enfrentarse a los objetvos a cor.
to V mediano plazo de la compaa?
2. Forman parte los planes a corto plazo de la
gerenca de inventarios de:
a. produccn?
b. compras?
3. En qu forma se lleva el control de nventaros:
a. por tpo?
b. por cantdad?
4. HaV un sistema adecuado de inventarios para:

f.

a. plaear los inventarios actuales a

estralgcos de control?
12. Hay control sobre la produccin echazada y

IV.

INV ENTAR IOS

petuos?

c. detectar robos?
5. Se calculan tiempos gua dentro de los nveles de nventarios para:
a. compras?

b. produccin?
Se emplea el concepto de seguridad en nventaros como proteccin contra la even_

P!-lgs-9-]3l99!br9i

1.

2.

Est suficientemente calificada la gerenca de


inventarios como para enfrcntarse a los obieti,
vos de la compaia a largo plazo?
Se coordinan los planes a largo plazo de la gerenca de inventarios con:

.
b.

produccn?
compras?

c,

lnanzas?

3. Se almacenan los inventarios apropada y efcentemente para proporconar un mnmo de:

a. obsolescencia?
b. deterioro?
c. despifarro?
Hay un sstema adecuado de inventaros con.
trolado por l gerencia para planear a niveles

ptimos los inventarios a largo plazo?


HaV un sstema efectivo de nvenlaros fsicos
para evitar toda sorprcsa en prdda o valor?
6. Se auditan perdcamente los plnes y procedmientos de inventarios por medio de:

a.

uditores internos?
b- auditores externos?

nveles

ptimos?
b. comparar los inventarios fisicos con los per-

la reprocesada?

13. Hay una revisin adecuada de los informes


de control de caldad con la mra de meorar el
rendmiento operacional de produccin?

ll

LA IVALUACION DE LA FUNCON MANUI AC IIJRI.RA

tualidad sin exstencias?


7. Se coordinan los niveles de nventaros con
los puntos de repeticin de peddos?
Se util2an lstas de materaes para determinar los requermientos de ventarios?
9. Incluyen los planes de inventaros a corto plazo decsiones de "hgase" contra "cmprese"
pra bajar los costos?
10. lEs adecuada la revisin y la recepcn de artculos de los inventaros?

c. Estructura organizativa :
'1. Dirge un qerente capaz el deprtamento de
inventaro?

2. iDe qu forma se oganizan y se informan


inventarios

los

sus movimientos dentro de

planta:

a. Por matera Prma?


b. por trabajo en proceso?

c. por pfoductos

3.

terminados?

Se mantenen los inventarios a su nivel pti_


mo por sus tipos bscos:

No

EVALUACION DE LA FUNCON DE PRODUCCON

LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURERA

sr No s.R.
a.

matera Prma?

st
2.

c. productosterminadoi?

5.

Hay un rltema efectivo de inventarosfsicos


para descubrjr c|jalquier irregulardad o pr-

dida?
Se organzan los inventarios sobre la base del
mtodo ABC de claslficacn de mateales, es
declr. por artculos de valor alto, mediano o
baio?

6,

Integrn los lnventrlos un sstema de in.


formacin?
7. Se utlzan sistemar modernos de mneo pa'
ra la transportcin y alma@nmiento de ma'

ventaros7

3.

,iHv un buen controlgerencalsobre elmovimiento de los materiales en procero de trabsjo


de manerc tal que este nventario se mantenga
al mnimo?

4.

Es congruete el nivelde los materalesen pro.


ceso con un ciclo eficente de manufacturas?
Hay algn procedimiento para res6ltsr las

5.

cantidades excesivas de ivetarios informr


a la gerencia para regresarlas a sus niveles apro-

Se

Diados?

6. iHay un sirtema efectivo de inventaros p.ra


mantener al mfnmo cualquer sorpresa en las
prddas de nventaros?

terale3?
D. Dreccin:
1. Ejerce la admnstracn de nventarios control
necesario para mantener baio control los n-

2.

F. CS!!re.!:

l.

ventari03T
Es capaz la admnistracin de inventarios de

ordenaf lo necesario par minimzar la inver_

iin en:
nventarios de materias primas?
nventarios de trabaio en proceso?
c. inventarlgs de productos terminados?
3. Se mantienen los inventarios a un mnimo
congruente con la planeacn eticiente de la
oroduccin?
4. Dispone la administrscin de inventarios del
espacio y control necesro para almacenar los
nventarios adecuadmente para minmizar las
prdidas cauadai por pillaie. obrolescenca o
deprecacin?
5. Es lo suficente progresista la admnistracin
de inventaros para emplear los mtodos m5
moderno de maneio para la transportacin y
almacenamiento de inventarios?

3,

Se utitza n sistcm dc nlormacin que em'


ple mtodos y tcncai de administrcin efi-

cientes para controlar inventarios y preparar


informcs peridicos de los msmos que sean
valio5r)s pnro

l qerencia?

Cmo se controlan efectivamente los nventa.


ros:
a. por tipo?
b. por cantdades?
lSc almaccnan adecuadamcnt0 los invcntrios
para asegurar un mfnimo de:

a. obsolescencia?
b. deterioro?

4.
5.

6.
7.

9mu!!ss!il!.i

Se integran los informes, mtodos y tcnicas


de la admnistracin de inventarios con:
a. Droduccin?

b. compras?

2.

a.
b.

E.

Hay un sistema de comuncacin efectivo que

ayude a mantener una buena rotacin de n-

b. trabaio en proce.o?

4.

185

8.

c.

hunos?
S han reducdo loe niveles de inventarios
gracias a una eliminaci provechosa de lo!
artculos obsoletor o excesivos?
Se ntegra elcontrol de nventario con:
a: cantidades de orden econmico?
b. puntos de repeticin de pedidos?
Se emplea el concepto stock de segurdad para protege6e contra una stuacn n stock?
Se incluyen tiempos lmite dentro d los nveles de inventaros?
Se han tomado medidas para equilbrar el costo generado por nventaros muy pequeos
contra el costo acarreado por inventarios excesvos para determinar un movimiento ptmo
de inventarios?

No

s. R.

I-V I-UA(]ION DE LA

FUNCTON DE PRODUCCION

st
L

LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURIITA

NO SR

NO _s

Sc utlizan lstas de materales para oetemnar qu artculos deben ser retirados del n-

.
b.

ventario?

10. iHay un control adecuado de la gerencra

so-

inventarios para estar scguros de que los nventaros perpetuos son adecuados?
14. Se controlan los inventaros a trvs del uso
del concepto ABC {A = artculos de valor alto;
B = artculosde medianovalory C=artculos
de bao valor)?
15. Hay un sstema de control admnstrattvo eficente para la recepcin de materales que no
cuentan con pedidos, por ejempio, proouctos

16.

V.

regresados por clientesT


Se dspone de los materales cuando se nece,
srtan para empezar la produccin?

COMPRAS

1)

A.

)t r ',, , .,t t t-, t,r

vendedores?

compradores?
partes comPradas?
iOu buscan a la larga los compradores de la

c.

6.

bre la recepcin de materia prima y partes de

los proveedores?
ll. Hay un control adecuado de la gerencta soore
la recepcin de rtcrrlos en proceso para los
depanamentos de manuf acturas?
iHay una lnspeccin adecuada de artrculos recibidos en el inventario, por:
a. tpo?
b. nmero?
J.
Se cuentan fisicamente los artculos de los

compaa:

a.
b.

c.
B.

nuevas luentes de aprovisoamiento?


nuevos y mejores materles y mtodos?
precos ms baios?

o mcdiano Plazo:
suficientemente calificada la gerenca de
compras oar alcanzar objetivos de la compa'
a a corto o medano Plazo?
2. Fotman los panes a corto o medino plazo
parte integral de:
a. produccin?

Planes a corto

jEst

b.

invetarios?
finanzas?
3. Emplean los modelos de compras el concepto de cantidad de or(tcn econmico (COE)?
4. Se obtenen ofertas para las compras en qrades volmenes?
5. lncluyen os planes de compras medidas para
aprovechar descuentos por cantdad?
6. Evala compras divcr$as fentes de aproviso'
namiento antes de extender los peddos?
7. Hay una poltica establecida para pedr a tra'

c.

vs de requisiciones de comPra?
:,

Planes a largo plazo:

l.

Est sufcentemente calilicada


ca de compras para hacer frente

a rargo ptazo con:

geren-

Estructura organizatva

los ob-

1.

planes de compras

2.

jetvos a lfgo plazo de la compaa?

2. Estn coordinados los

ra
a

pras?

4. iEmplea compras mtodos adecuados de planeacin adminstrativa?


5. Exste un programa de trabajo cn corrlpras para medir el rendmiento a argo plazo de:

Est el deparramento dc compras dirigido por


un gerente capaz?
Estn los procedmientos de compras organ_
zados alrededor de la bsqueda Por:
a. nuevas fuentes de aprovisonamiento?
b. nuevos mteriales?

a. produccin?
b. anventarios?

c. finanzas?
3. Se emplean mtodos gerenciaes para mantener al minimo las tareas rutinaras de com-

llt/

c. meiores mtodos de Produccin?


d. ms baios precios (en los procesos de pro'
duccin)?
Se inteqran los procedimientos de comprs
dentro de un sstema de informacin?
4. Se considera la calidad de las mercancas

3.

cuando se hacen las comPras?

5. tSe consideran los tiempos de entrega cuan_


do se realizan las compras?

COMETARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO RELATIVO A LA

MANUFACTURA I89

EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCON

st No s.R.
Hay un enfoque gerencial para medr el tra-

st

NO

S.R.

F. Conrroll

l.

Se integran a compras los informes, mtodos


v tcics de control de produccin?
Se colrolan las compras de grandei cantida'
des de dlares a travs de frmuls de clntrol
econmico d pdidoi?
3. Apaovecha comprai los descuentos por cant-

baio de los compradores en compras?


7. Toman en cuenta lo5 pfocedimientos decomfrras los controle! automticos v los balances
(control inlerno) para hacer o coincidir los pe"
didos con las facturas?

dadesT

D.

Hav politcas gerencales establecdas para


comprar de alueraT
Controla el geronte de compras el trabao de
los aqentes de compras de la compaa?
6. El departmento de compras serce control

Dirqscilj1. Eierce la gerencE

de compras la dreccin necesaria para exigr a los proveedores que lleguen


a tempo los materiales y mercancfas?

comprae la capacdad
necesaria para aprovechar lasoportunidadesespeciales de compra que baiaran los costos globales de lor prodtrctos?
3. lSe mantlene el grupo de compros al tanto de
los adelantos tecnolgcos para alenar aldeparlamento de nqeniera de la compaa iobre la
exstencia de materias primas y procesos?
4. Busca el grupo de compras nuevas y ms baratas fuentes de aprovsionamento?
5. Emplea el depanamento dgcompras mtodos
de costo menor al preparar los pedidos?

2. Tiene el grupo de

Comuncacin:
1. Existe una atmlera abierta en la que el grupo de compras desea mantenerse al tanto de
los adelantos tecnolgcos y constantemente
DUICa:
. nuevag fuentg5 de aprovis;onamientoT

2.

nuevos y mejores matriales?


Dedican tiempo los agntes de compras a
hablar con vendedores con el obeto de ad.

b.

qurr informacin suficiente sobre


poductos

adecuado para asegurar que:


a, se pguen los precos ms bajos

tculor comprados?
b. se compfen partes

por los ar'

materales nucvos y

meiores?

c. se utilicen

nuevas fuentes de aprovsiona-

mientO?

7.

Hy controles adecudos, es dcir chequeos


y saldos para:
a, formular pedidos?

b.

la nspeccn de recibos?

c. la coincidencia de

peddos, lacturs e nformes de lo recibido?

mo en los cap tulos anterlores, se presentarn dos ejcmplos especfcos, relatvos a la compaa XYZ, en losqucseempleael cuestionaro de auditora administratva para la manufactrrra. En este captulo,
la aplicacin del cuestionario sc centra en los planes manufactureros
a corto plazo y en la organzacn de la produccin.
Co

nuevos

procesor que puedan ser de benefcio para la compaa?


3. Comuncan los agentes de compra nforracin sobre nuevos productos y procesos a las
Lrtorid0dcs adecuadas, tales como los departancntos de ngeniera e inventarios, con objeto
(lc mirn(ener las operacones de produccin lo
ms cficiontc y econmicas posbles?
4. Se conrnican los relultados del trabaio a los
comprarlores y a sus superiores?

COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARO RELATIVO

A LA MANUFACTURA
Visin gencral de la manufactura
En un medio ambcntc mnufacturero, los matcralcs comprados y las
exiStcncias manu[acturadas abasteccn las difcrcntes ctapas dcl proc('so

: ,,,

IVAI-UACION DI] LA I UNCION DT IROIJUCCION

COMtNl ARl()5 5OURL LL CULS I loNARlo

lll

l-l\ t lV1)

^ ^

\!Al'llr ?\r I lrl(,\

l)r()(rrclrv(). Ln t, tto cslo sc rcalira, los obictvos toman gran varicdad dc planificacin para alcanzar ls ntslas tle procltlccitirt r.ltsc.t,l.r'. , .,
(ic lofnt.ls y |ltodclos hasta quc se convertcn cn un producto final.
capacdad dcl grupo para comuncar inlormacin mporlrrl(r ,r l()s (lr
l)cspuis, el producto final fluyc a travs del sistcma dc distribucin partamentos de manufactura para que las opcracioncs cn l)l,trcll.l \t:
hlsta llegar a los clicntes. Desde este punto de vista, elaspecto central realicen eficientemente y a baio costo complemcnta la seccirtt tltr

es el flujo de moteroles. Aunado al flujo de materiales est cl fluo de


informacin, uno de los factores .ns mportantes en la coordinacion
de las mltiples actividades manufactureras. La informacin debe ser
muy amplia para perm itir que se tomen dccisiones integrale s en el curso
de todo el proceso dc flujo dc matcriales. Con estc flujo integral de
informacin esencial, el personal de la gerencia y de operacioncs
.,ucdc, rpida y eficazmente, haccr justcs en respucsta al medio sicmpre

iante de los negocios.


Esta scccin inicil dcl cucstionario dc auditoria admlnistrattva

ca mb

para la manufactura cxamina los principalcs spectos dc la funcin


manufacturcra y su rclacin con otras reas funcionales. Se rclaciona
no slo con la produccin y planificacin de la produccin, sino ambin con el invcntaro y las compras;con la d istribucin y venta de los
productos terminados tal como sc expuso en cl captulo 5. Tambin
cst ntmamente vinculada a la contbilidad (ver captulo 4). Sobre
todo, csta visin general e iniciat dc l manuflctura cs parte intcgral
de la evaluacin del flujo dc matcrialcs y de informacin.
Planificacin de la oroducci

evaluacin del grupo cncargado dc Ia planificacin de la produccin (ver scccin ll dcl cuestionario dc uditor aclministrativa para
la manufactura en la figura 7.1) conricnza con el examcn cle la conrpotentc dc su administracin. Las prcguntas mportantcs relJtvas a
los planes dc produccin a largo plazo se exponen para su elevacin,
scguidas por otras anlogas sobre plancs a corto y mcdiano plazo. Finalmentc, cstas preguntas rcjativas a los planesa corto y Iargo plazos
sirven para calibrar al grupo encargado dc la planificacin <1c la produccin y su habilidad para hacerse cargo de lrs ttrcas quc sc lc rsignaron.
En la siguiente seccin dcl cucstionarior sc revisa la estructurd organizativa dc la planificacin dc la produccin. ZEs lo bastantc flcxi_
ble como para adaptarsc a las condiciones dc cambio y asegurar qu
las opcracioncs manufactureras sean cficientcs y cconmicas? para re_
forzar estas sccciones, sc valor la capacidacl clc dircccin clel grupo
que planifica la produccin. Espccficamente, se planten prcguntas
dirigidas a la dctermincin de la capacidad dircctiva dc Ia gercncra
La_

direccin.
En la ltma seccin

se examina el grado de control sobrc l,ts olc'


racones manufactureras. No slo es necesario revisar lo adccu(lo dc
los programas de planificacin de la produccin, sino que tambidn ista dcbe ser un medio para determnar si losprogramasordinariosest.in
por abajo clc lo csperado a fin de tomar la accin corrcctiva.

Producci n
En la tercera seccin del cuestionario de auditora administrativa para
la manufactura, se examina la funcin de produccin. lnicialmcnte se
evala en trminos de planes a largo plazo. El aspecto central es la capacidad de las instalacioncs manufactureras Para satsfacer las neccsidades de la organizacin a largo plazo. lSualmente, se atcnde el elemento
humano buscando tener gerentes capaces de controlar la marcha de
las opcraciones futuras. Los mismos tipos de preguntas se plantcan en
base a corto plazo, especialmente en los planes a corto y mediano plazo.
El aspecto fundamental de la sgucnte seccin del cuestonaro se
relaciona con la eficacia de la estructura organizativa para cumplr

las metas de produccin. En su mayor parte, se formulan preguntas


que tenen quc vcr con la capacidad dc las instalaciones de produccin
para que las opcraciones manufacturefas se realicen eficientemcnte y
a baio costo, ls delante la cstructura de laorganizacin en la sguicnte seccin, analiza la direccin o la carencia de sta, en la funcin productiva. Tambin se exponen preguntas relativas al grado en que
trabajan en forma cooperatva la gercncia de produccin y sus subordinados. Sobre todo, la direccin de los supervisores de produccn
concentra en las operaciones de eficicncia y economa dentro de los
diferentes centros de Drodu ccin.
Pa ra u na d ircccin efcctva, hay neccsidad de canales ab iertosd c comunicacin, tcma de la sigucnte seccn. Se pone el acento en los nrtodos y procesos de comunicacin efcente, como tambin cn los
problemas del trabajador relativos al nivcl apropiado para su soltrci<itt.
En la ltima seccin se evalan los factores del control sobrc l,r rto
duccin. Espccficamentc, las preguntas relativas a la conrpar,tti"tr
entre os ticmpos real y cstndar dc manufactura para cntrtttt,ltt

192

EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION


APLICACION DEL CUESTIONARIO A LOS PLANES DE

193

cconcs corrcctiv.ls s sc juzga nccesaro, utlizar mtodos y tcnicas


cficientcs dc procluccin, emplear tcnicas dc control dc calidad en
purilos cstratgicos dc control, etctcra. Especalmentc, sc atiendc la
cvlucin dc qu tan ben controladas estn las opcracioncs de manrlactura conlorme los productos en proceso se mueven dc una etapa

ao en curso (o dcl ao intcrmedio). Luego, las que sc centran cn a


estructura dcl depanamento de compras y se utilizan para evaluacin.
El aspecto principal de csta scccin sc centra cn lo relacionado a la
capacidad dc la gcrcncia de compras para rcalizar las actividades asig-

a otra.

nadas.

lnvenfalio
La cv.rlucin dc un sistemJ dc organizacin dc inventario mcdiante
cl cucstionario dc auditoria administrativa (vcr prtc lV dc l,r figura
7.1) se inicia con la dcterminacin dcl grado dc intcgracin dc los plancs dc Ia gcrencia de nventaro con otras reas funcionalcs. Las prcgu ntas aci icionales se enfocan cn reas como la adecuacin de la gercnc ir
de invclltario con el plan a largo plazo para conscguir nivelcs pt imos d e
invcntario. Trasl.rdar dos planes de inventario a largo plazo a un marco dc tampo ms rcducido, plantea problemas dc adccuacin dc los
plancs dc inventario a corto o mediano plazo para satisfacer los
rcqucrinientos de compras y mauufacturas, as como tarbin la
nccesidad dc protegerse contra nvcntarios obsolctos. Adcms, hay
prcgur.tas oue cvalan la compatibilidad de la cstrtctura dc nvcntario con los planes de corto y largo plazo.
Par.r rc[orzr las sccciones anteriorcs dcl cucstionario, sc cvala,
la caprcidad dc la gcrcncia dc inventario para cjcrccr la direccirin ncccsaria para minimizar las invcrsiones cn nvcntaro. Como cornplcmcnto de esta scccin cxistc una sobre comunicacin, cuyo propsito
cs dctcrninar si la informacin apropiada cs transmitida a la gcrencia
pfa nrntcner cl invcntario bajo control. En la scccin linal, sc cxa-

control sobrc el invcntario. 5i cxistc una situcin


conlrol, sc pucde emprcndcr la accin administrativa aproriada a fin dc restiurar la siluacin dcl invcntario a la normaliclad.
1ina ci grado cle

Iur:ru

I\IANUFACTURA

c1c

CottDrs

r-

(.rrr l,r scccirin clc ccmprs cottcltyc el cucstonaro clc.ruclitorli acllr ir irlr .1iv.r p,rril la tna nu [actura. U n plan conlp lcl o d tr compns a largo
,l,rzo tlcbcrJ incluirsc en cstrc,cha coordinacin con produccin, invcnt,I i() y li ,rnrs. l-as prcgttnts rclativas a la utlizacin tlc los rnlorio., r.lrririslr.rlivos dc cotnpla sc conccntrn cn las clc largo plazo.
l)c.,prr,., sr' l'Jlnlcln prcgunl.s ruc cvaltiln los plancs t1c compras dcl

En la siguiente seccin, la dircccin de compras sc examina desdc


difcrcntes puntos dc vista administrativos. iLa gcrcncia dc compras
ejcrcc suficicntc control sobrc sus provcedorcs, y trata dc minimzar
loi costos de los mteriales y artcutos quc sc compran? Aun cuando
la gcrcncia dc compras pucda tcncr un cnfoquc progrcsista rcspecto
dc Ias compras forneas, ah dcbc cxistir una atmsfcra abierta para
la transmsn de informacin importantc de compra al personal dc
operacioncs y a los gercntcs. Las prcguntas rclativas a csta rea son
c,ubiertas por la seccin dc comunicacin; la final trata sobre control
y cvala el control dc compras, o sea mantcncral mninro los costos
dc comoras dc bicncs v scrvicios.
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA

ADMINISTRATIVA A LOS PLANES DE


I\4ANUFACTURA A CORTO PLAZO
Tal como sc cxpuso en cl captulo 5,la rccomendacin bsica dirigida a mcjorar un plan cic mercadotccnia a largo plazo fuc ceptada
por cl funcionario cn jcfc cjccutivo dc la compaa XYZ. El prcsidcntc plante muchas preguntas relativas a los planes, en particular
a los de corto plazo. He aqu la considcracin ms mportante: Es
posiblc producir y dstribur productos especializados (marcas especlales) en el curso dcl ao prximo? El prcsidcntc considera que cxistc Ia mano dc obra adccuada cn investigacin y desarrollo e ingenierla
para manliar la claboracin de uno o dos productos espccializados,
pcro no csti scguro acrca dc la capaciclad de produccin. Por consiguientc, scri neccsario rccurrir a ayuda extcrna para poner en marpha la produccin inicial.
En vista dc cste prolllenra, cl presidcntc nuevamente solicit una
rcspucsta dc l iunta dc consultorcs. Como en los problemas anteriorcs, los consultorcs ulilzaron una scccin dc un cuestonario dc audtora para la nanufactura (ver figura 7.2). El examen dc la scccion
complemcntaria dcl cucstionario indica q ue, supcrficalmentc, las opcrcioncs dc manufaclura son cficaccs cn Ia produccin dc bicncs termindos. prcsto q uc la mayor paftc de las prcguntas han sido rcspondicl;rs

lll
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION

l9

.tlnlr.rtiv.uncntc. No obstante, un cscrutnio ms riguroso rcvcla una


siturcin rlgo dif ercntc.
l-os plancs manufacturcros corto plazo no [educcn o clinrinan
Irs cuellos dc botclla (ver prcgunta 2). lgualmentc, las instlacioncs
lrnufactureras no tcncn sufcicnte capacdad, en cl curso delao prximo. Una entrcvista con cl vicepresidcnte de manufactura revel que
todas las plantas tienen instalaciones inadecuadas para las ventas proyectldas par;r cl ao prximo. junto a cacla planta hay un alnractin, y
duraDte los ltimos tres aos, hs reas no utlizacjas cle manufactura,
han sido destinadas a bodcgas. En realidad, el almaccnaje dc productos terminados llcg a su etapa crtica. Cualquier intento por liberar
cstas reas para dedcarlas a la manuf:rctura dc productos cspccializados obligar a rentar bodcgas ajcnas a la compJtia a prcci<.rs ms ltos
que los normales. Existc un cuello de botclla y las instalacLones manufactureras no tienen la posibilidad dc ampliarsc a corto plzo para
producir el volumen anticpado de mercancas especilzadas.
Dcbido a ello, las prcguntas 10, I 1 y 12 mucstran tmbin rcspucstas dcsfavorables. Los mtodos de manufactura no han estdo sujctos
al escrutinio de mcjoramento constante, dcbido a cue el dcpartmento
de ingeniera carece del tiempo necesario par cn)prcnder esta tarea.
De modo semejante, los mtodos de lbricacin no cst.n en general
diseados para cconomizar, a causa, parcialmcntc, dc que los arrrtulos terminados bloquean los ccntros de trbaio. En cstc punto, los
productos terminados estn apilados frentc a las maleras prmas, y
el valioso tcmpo dc produccin sc cmplca en encontrar y rccuperar
los materiales. El resultado ncto cle cste dcsordcn, cspecialmcntc antes dc embarcar la mercanca dc temporacla, disn'rinuyc Ia productivi"
dad dcl trbaiador.
Recomendaciones para mejorar los planes de manufactura
a

Pt-ANls
APLICACION DEL CUESTIONARIO A I OS

produccin de producto!i crlr(rt rilr,ltrrrt'


Figura 7,2 Evaluacin dc la capacirlad de
de ta compaa

v ,t l).r lr)

c(

)sl().

XYZ.

sl No sll.
PRODUCCION
B. Planes a

cono Plazo:

T *octt". to.

planes de produccin a corto

plazo l nvelacn de la produccn?

2.
3.

Reducen los planes de produccin a corto

pla?o los cuellos de botella de la produccn7


llncluyen los planes de manufacturas a corto
plazo un programa de mantenimiento preven'
rvo (MP)?

4. Se toman meddas adecuadas para la repara'


cin y servicio del equPo?
5. Se toman amPlias medidas Para:
a. expndr Ia Produccin?
b. contraer la Produccin?
6. Hay un programa efectivo para remediar:
a. altas tasas de desPerdicio?
b. altas tasas de echazado?
7. iHay un programa para entrenar empleados
qLre no estn trabajando eficientemente?
un programa para promover al personal
8. tHay
9.

de la fbrica?
planes de produ''cin a corto
Proporconan los
plazo un mtodo para comparar los tempos
reales con los tiemPos estndar?

x_----

-x
X

x_x_--x- x-_
x

_x_

x - -X

Se someten los mtodos de manulacturas a


un escrutino constante para mejorarlos?
para
11. Se disean los mtodos de manufactura

10.

ta ecooma en las manufacturas?

12.

corto Dlazo

L;r recomendacin inicial del consultor para utilizar las instalaciones


actuales de la fbrica a lin dc producir mcrcancas especializadas, no
es factible. En rcalidad, la junta dc consultores encontr algunos problcmas serios de produccin, que debcn ser rcsueltos antes dc pensar
en conccder a otros la claboracin dc csos productos. Se recomicnda
quc la compaa XYZ subcontrate la claboracin de productos cspccilizdos parl cl ao entrante y revise sus instalaciones de prod uccin
I).lr.r quc los pro(luctos actules y futuros sc fabriquen cfcientemente

l)l: fll^Nlll Ar ll'rl^

Procuran los plancs de manulacturas a corto


plazo el aumento de la productividad de los

obreros?

13. lProcuran los planes de manufacluras a corto


plazo la sandad y prcticas de seguridad en el
.14.

proceso de manufactlra?
Son adecuadas las tcnicasactualesdecontrol

de calidad?

_x

--

x _ __
x_ _..

Comentaros al cuestionario (respuestas nqattvas)


plro tro. irrt:lr
t Desgracadamente los planes de produccin a corto prrrlrrr:r:iirrr
;;";;;
ttrc
dc
botella
de
los
cLlellos
ven medidas para eliminar
{ rr I} r' lI l r r''
cus(l()
Ia
ha
planfa
situcin
Esta
la
en
hoy existen
(lo rtctll(Js l { r r r r l r '
cesdad de almacenar un nivel creciente
'

r r

'

APLICACION DL CUESTIONARIO A LA

96

PRODUCCION

I97

EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION

Pregunt

Pregunta

10

Prcg!nta

11

Pregunta

12

En vista dc cstas dfcultadcs, cl viccprcsidcntc cnvi a su cquipo


Debdo a la necesdad de slmacensr lrtculos terminados en rca5
de manufactura no utilzadas, no hay planes inmodto5 para liberar
estas reas y utlzarlas par a manufactura de nuevos productos.
Hav espacio externo par almacenamento pero est muv solicitdo.
EI departarnento de ingenerfa crece de tiempo para escrutar ros
mtodos de produccin para una posble meiora.
Debdo a que no hav un enfoque planeado pra ubicar el espcio
disponible de la planta para produccin y almacenamiento. las operacones de la plnta no son cconmicas.
El departamento de ingenera carecc de tiempo pr investigar la
efcenca de la productvdad de los obreros.

Lo quc originalmente parcca ser un problema simple y aislado ce


mercadco, result scr un problcma complcjo quc involucra muchas
funcioncs de la compaa en particular investigacin y dcsarrollo e
ingeniera y fabricacin. Aunquc no fue discutido cn el anlisis anrerior, todas estas reas estn rclacionadas con finanzas, especialmente
con los prcsupuestos flcxiblcs para el ao siguicnte. Por o tanto, la
junta de consultores a quicn sc lc pdi que resolvicra cl problcma cspccfico dc la manufactura encontr que tena cntre manos "tomar
l una situacin pcligrosa". Para ascgurar en scmejante situacin una
accin cficaz, recomend que cl problerna cn cstudio se extcndicra
inicialmcntc hacia aqucllas rcas quc pudicran cstar intcrrclacionadas.
Esto evta el problema dc la optimizacin de una funcin (un departmento) a cxpensas de la suboptimizacin de toda la compaa.

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA A LA ORGANIZACION
DE LA PRODUCCION
Durantc l scmana pasada, el viceprcsidentc de la compaa XYZ encargado clc la produccin visit una de sus ms importantes fbricas.
La razn clc esta vista es que los costos dc esta planta manufacturcra
sc clcvron ms rpidamente que los dc las otras plantas. [sta instaraciin clabora cuatro nuevos productos, los cuales, hasta la fecha, no se
[abricn cn otras plantas. El vcepresidente trata dc encontrar la caus;r tjc los ltos costos de manufactura dc la planta antcs de decidir que
.r',,,tr,r( t)l;rnlas inicicn la produccin deestosnuevos productos, Dcsl)rs (lc un lormcnlosa scsin con el supcrntcndcntc de la planta, cr
viccrrr:sirlcnlc sinti quc la causa real dc los altos costos no sc deterll ll !,i.

de consultores a que nvestigaran de la manera msamplia y rccomcn.


daran acciones adecuadas para rcrnediar e problema de los altos cos-

tos dc fabricacin. Los miembros de cste equpo decidicron utilizar


una parte del cucstionario de auditora adminstratva para la fabricacin, cn cspccial la subscccin dc l cstructura clc organizacin cn la
produccin. La inspcccin complemcntaria dcl cucstionario (ver figura 7 .3 ) mostr q uc hab a muchas rcspucslas negat ivas q uc neccsitaba n
scr analizadas ms amoliamente.

Las prcguntas 1 y 2 fueron respondidas negatvamente. La introduccin dc cuatro nuevos productos condujo a problcmas en ra
produccin dc lne. Esta fue establecida hace varios aos para facilitar el manejo dc los productos en aquel tiempo y no ha sido modificada para adaptarla a los nuevos productos. Por consiguiente, una
vez quc los nucvos productos pasan a travs dc las operaciones regulares de manufactura, deben ser llevadas a otro departamento para
ensamblar algunas partcs que no tienen los productos normalcs. Una
vez completados, estos nuevbs productos deben scr trasladados otra
vez al rca dc cmpaque, otro movmiento que no rcalizan los productos normalcs. Tambin, el grupo dc consultorcs encontr que cl cnsmblc de partes causa problemas en el dcpartamento de cmpaque,
ya quc los contcnedorcs dc cmbarque no sirven para manejar productos ms grandes. Como resultado dc esto, se emplea ms tempo en el
enrpaquc dc los nucvos prod uctos quc en el de las mercancas normales.
Como lo indica Ia rcspucsta parcialmente negatva dc la prcgunta
5 , csta planta carece de u n progra ma d e prod uccin para mejorar, sim-

plificar y obtener economas cn sus procesos. No existe un programa


semeiante para el trabajo drecto o indirecto ni para las costos indirectos de fabricacin. La falta de esos programas trac como consecuencia las dificultades actuales.
El resto dc las preguntas fucron respond idas afir matva me nte. Aunque no sc mostr en este estudio de caso, las seccioncs restantes del
cucstionario de auditora administratva para la fabricacin fueron
empleaCrs para asegurar que todos los problemas importantes se identifiauen antes de haccr las recomendaciones finales.
Recomendaciones para mejorar la organizacin de la produccin

Descubrir las principales dificultades en la fabricacin, tom dos das


al grupo de consullores. Sn embargo, las rccomendacioncs finalcs pa-

tr|li

I.VAI.UALION DL LA I UNCIUN DL I'ROIJUCCION

I(L5UI\! LN

Figura 7.3 Evaluacin de la estructura de las nstalacioes de manufacturas de la


coDDaa XYZ-

st

PRODUCCTON
C. Estructura organizativa:
1. Estn ben distribuidas las

2.

tvo de mantenimento preventivo


lSon los suficientemente flexibles

(l\4p)?

b. expandr la produccin?

c. contraer

la produccin?
5. Hay un programa definido de prodr-rccin para lograr mejoras, simplficacin y economa
en:
a. maquinara y equipo?
b. procesos de manufactura?
c. materia Prima?
d. trabao drecto e ndirecto?
e. gastos generaies de produccn?
6. Utlizan las operaciones productvas algn lipo de sistema de incentivo de salarios para lograr ef iciencia manufacturera?
7. Estn orientadas las instalaciones de produccin a la urilizacn de los adelantos tecnolgcos ms recientes como mquinas automticas,
rgbots mecncos y mnicomputadoras?
8. lEs bueno el mantenimento de las instalaciones de produccin como para tenerls libres y
sequras de ncendio. explosn y similares?
9- lEst bien venllada e iluminada la planta?
10. Hay seguridad contra huelgas, sabotaje y si,
mlares?

ttt os a I cuest on

'l

X_
X

x_
XX
X

L--

_x_
-X

( n espu es tas N ega tvas

Pregunta

Como ya se dil'o, hay un movimiento fsico dLl rlc los ctrrlt() irrr
vos productos que no se pfescnta con los pro(ltlclos l)rr)(ltx:l(lr''
regularmente. Tambn hav problemas en el duprrtrrrrcrrtr) (lo r'tr
paque con los productos ms voluminosos.
Dado que la empresa no tene un programa para meiorr o snrl)l'
ficar los procesos de produccin, est incurrendo en costos consl
derablemente altos para sus cualro nuevos prodLlctos.

ra el vcepresidente a cargo de la manufactura fueron ms difciles de


elaborar. Despus de una amplia pltica con el superintendente de ma
nufactura y su sobrestanfe, se lleS unnimemente al acuerdo de quc
deba construirse una banda de transmisin para transportar los productos semielaborados al departamento donde se le aaden partes
nuevas para el montje final antes de enviarlos al departamento de
empaque. Por lo tanto, el uso de bandasde transmisin para ahorrar
costos en el manejo fue la primera recomendacn. La sguiente recomendacn del consultor fue la de que deba disearse otro tipo de
empaque para gtisfacer las exigcncias de los productos nuevos de la
cornpaa. Aun cuando el costo del nuevo empaque sera liSeramente
ms alto que el del antguo, la reduccin en los costos de mano de
obra compcnsar este costo por un margen muy considerabe. Tambin
se llcieron otras recomendaciones basadas en dversos aspectos del
cuestionaro de auditorl'a admin istrativa, pero las mayores deficienclas
en las operacones de esta planta han sido resueltas

RESUMEN

centralde este captulo fue la presentacin del cuestionario de auditora administrativa para la fabricacin, debe hacerse
notar que muchas otras seccones del cuestionario estn directa o In
drectamente relacionadas con 1. Esto incluye las secciones que se cncuentran en los captulos que lo preceden y lo sisuen Esas seccioncs
relacionadas directamente con la manufactura son: l. Visin gencr'tl
de la manutactura, ll. Planificacin de la produccin, lll.Produccr'irr,
lV. Inventaro y V. Compras.
E:ta divisin de las activd ades d e prod uccin basadas en cl c t tcrt i' r
nario de auditorh administrativa para la produccincon susclilcrt rttr"'
prcguntrs, otorga la capacidad dc dcterminar qud tan bicn ltrtlcior rrr
A unque el aspecto

X
X

ar

las instala-

cones de produccin para:


a. absorber cambios en la demanda de proouctos?

I')q(lntii

ser llevados al rea de empaque

Pregunta
S.R.

nstalaciones de

produccin para procLtrar una produccin eficente y econmica?


Estn organzadas Ias instalaciones de produccin en tal forma que se mantengan al minimo

las operacones de manejo?


3. tEstn organizadas las instalaciones de produccin en tal forma que haya un programa efec-

C o!ten

NO

cuentran en tos otros productos Dcsptls (le sr!r lr'rrtirrrri' rlrnrr'rr

l-os cutro nL0vos productos deben moverse de la planta cle ensam.


trlri ir olro (lct)rtarncnto pra adrles los accesorios aue no sc cn.

2OO

EVALUACION OE LA FUNCION DE PRODUCCIO

las reas manufactureras ms importantes, esto es, si satisfcen las me.

tas prcdcterminadas de la organizacin.

Como en los captulos anteriores, se aplicaron secciones escogi.


das del cuestonario a la compaa XYZ, especficamente a los planes
de fabricacin y a la organizacin de la produccin. Como de costumbre, el cuestonaro es un punto de partida para hacer recomendaciones
a fin de supenr deficiencias administrativas y de operacin.

Evaluacin de la funcin de
personal

LA EVALUAcTcN DE LAFUNCDN DEpERsoNAL mediante la utilizacin de un


cuestionario de auditora administrativa, puede ser una tarea difcil, a
causa de que "el factor humano", rara vez puede ser valorado por completo. Entre otras cosas, las necesidades de los ndividuos que forman
a fuerza de trabaio de la compaa cambian contnuamente. Adems,
debe hacerse notar que la funcin del personal no es independiente,
sino que ms bien es parte importante de cada rea funcional.
Para una evaluacin objetiva de la funcin del personal en una organ izacin t pica, se presentan las sgu en tes seccones en este cap tulo:

l. Visin general de personal


de obra

ll. Planificacin de la mano


I ll. Relaciones ndustrales

mo se h izo con os cap ftulos an terores del cuestionario de aud itor a


administrativa, esta parte se elabor desde una perspectiva muy amplia,
de tal modo que el cuestionaro (ver figura 8-1) pueda ser utlzado
en la mayor parte de las situacones.
Tambin, dos eiemplos de aplicacin del cuestionaro deauditora
admnistrativa para personal se u tilizan en el caso de la compa a XYZ.
Espec fcamen te, esto incluye la direccin del personal y la comunicacin con el personal de mercadeo. 5e exponen tambin las ecomendaciones adecuadas Dara remediar las diferencias oue se detecten.
Co

LVAt_U/\ctON t)L t_A f UN(.tOi.l Lrl. f Ll(soNAl,

t^l\,\l

ll,\l

r,N

lrl l,\rul' lr,|.lt lti,(t,\l

Figur 8.1 Cuestonaro de audtora admnstratva: personal.

il

3. iExisten

I.

sr

PANORAMA DE PERSONAL

A.

Planes a largo plazo:


Van de acuerdo los planes de personal alargo

l.

plao con:

a. los obietivos de la organizacin a argo

pla-

zo7

b. los planes a largo plazo de otras

reas fun_

cionales?
c. plnes de personal a mediano plazo?
d. planes de personal a corto plazo?
2. Ouin revsa los planes de personar a targo
plazo:
a. el consejo drectivo?
b. a gerencia general?
3. i Hay un comit oficial de planeacin para ela,
trorar los planes de personal a largo plazo?
4. Acepta y entiende la gerencia de personat es
tos planes a largo plazo?
5. Se orientan los esfuerzos de la geencta de
personal haca el cumplmiento de estos planes?

6.

No

s. R.

procedmientos para ell)orirr plnr)s


de personal a cono o mediano plazo?
4. Acepta V entende la gerencia de pcrsonal es
tos planes a cono o medano plazo?
5. Se orientan los esfuerzosde la gerenca de personal hacia el cumplmiento de estos planes a
corto o mediano plazo?
6. Se mide el trabajo efectuado comparndolo
peridcamente con los planes a corto o mediano plazo?
7- Se revsan peridicamente los planes corto
o medano plazo para mantenerlos al corren,
te?

8.

C. Estructura organzjltiva:
1

2.

a.
b.

rndola con los planes a largo plazo de perso,


nata

revisan peridicamente los planes a largo


pzo de personal para mantenerlos al corrien-

8.

B.

sonal?

4. iEst

Consttuye parte integral de los prancs rargo pazo de personal el prncipio de la adminis_
tracn por excepcin?

5.

.n

Sqj4!

6.

S-S!!!!=

r Esfan oe acuefc,o los planes de personal a

cor

to o mediano plazo con:


a. los objetivos de la organizacin a corto o
mediano pa20?
Ios planes a corto o mcdiano plzo de otras
reas funcionales?
c. ptanes de personal a lrgo plazo?
iOuines revsan los planes de personar a corto o medano pazo'

b.

2.

3.

personal?
planeacn de a mano de obra?
c. relaciones industrales?
Conoce bien su puesto todo empleado de per-

te?

1",-q:-, co-I!o-o

a.
b.

c.

la gerencia genera l?
la gerencia rneda?
la gerenca de bio nivel?

'

Es compatble el esquema de orgnizacin de


personal con otros esquemas organzativos funconales?
ZEst claro quin tiene responsabildad y qun

autordad con:

Se mide perdicamente la actLtacton comp-

7. iSe

Forma parte integral de los planes a corto o


mediano plazo el princpio de la ad minstracin
por excepcin?

7.

claro cules son las relaciones superior.


subordnado cn el departamento de personal? ,
HaV descrpcones de trabajo adecuadas par
cad puesto de personal?
Hay un empleado competente asignado para
cada puesto de trabaio? /
iEs adecuado el nivelde entrenamiento de personat para:

a.

la gerencia?

b- los empleados?

8.

En quines se puede comprobar la calidaddel


personal de la compaa:
a. en la gerenca?
b. en los empleados?
9. 2Est adecuadamente dotado de personal el
departamento de personal?
10. Estn claramente defnidas y entendidas por
el personal las relaciones de nformacn? '

No

:;ll

EVALUACION DE LA FUNCION DE PRSONAL

sr No s.R.
11. lSe

LA EVALUACTON DE LA FUNCION DE PERSONAL

responsable.de sus acciones a la ge.hace


rcncia de personal?

sl

,'

12. Hay medidas dentro del depanamento

b. polticas y directrices de

de

c.

personat para una revisin perdic


de ru en

q.

tructura orgnica? ./

'D.

Dreccn:
1, Proporciona l geroncia d0 perlona dreccin
adcuada para un programa formal de slec.
cton V evaluacn de personal antes de contatar nuevos empleados? .
2. Proporcona la gerencia de personat directivas paa una revisn anual de personal
con el
poosito de:

a. melorar

su desempeo?

tt.

te progresta para poner en marcha un progra_


macfe entrnamiento para: ,.\
_
". .{
a. personal de la gercncia?
b. personal fuera de ls gerenca?
4, lnfluye la gerenca de personal par buscar
que el personal de la compaa est
efectivmcnte empleado en sus puestos7 z
5. llnfluye la gerencia de personal para en un
progama que ensoe I los empleador
sobro los
"hechos econm@s
bicos de la vda,,, por
eemplo, la relcin entrs su salario y el
ndice del costo de la vda y el mpacto de tos
umenlos de precioi en ls operaciones de
la

compra?

E. Comunicacin:

l.

2.

3.

Facilitan lo cnales de comunicein hacia


niveles inferio.es el cumplimiento de
los obje.
trvos y.actvidades de la compaa de una
manera errclento y econmica? ,
Faciltan los canales de comunicacn haca
niveles superiores el cumplimento de tos
oble vos V actividades de la compaiE de una
manera eliciente y econmica?
I Exirten canales de comunicacin haca
niveles
superorer e nferiores que propocpnen un
fluo cliciente de informacin sobe.

progamas y proyectos de la
compaa?

la compaa?
mtodos y procedimientos de trabaio?
aspectoi que afectan la moral det empls-

dol

e. aspectoi que afectan


los smpleados?
O]J mtodoi generaler

4.

utilizan efectivamente:

a.

5.

6.

lai

necesidades de

de comuncacn ie

palabrar hablad.s o escritas?

b. cifras, incluyendo

b. determinar sur promociones?

c. determinar sus remuneraciones?


tEs la gerencia de personal lo sulicienemen-

205

c.

fotografas?

d.

acciones?

matemticas?

Hay alguna poltica de la organizacin para


alenar a lo empleados a qtre expresen grs
optntones y recomendaciones a travs de
ca.

nles formales de comunicacn?

Se_utlizan canalei infotmles de comuni


cacin, como los rurores, para comptementar tol canales lomales?
7. Proporcionan los cnls de comunccn
la nformcn necesara que motive a loi
empleados .sentrse orgullosos
de su trabajo?
de comuncacih la

^ jr_roporcrona los cnales


o.

infor66,n sufciento que inftuve en el


bie-

estar de os empledos: oportundad para


me.
torar y antgedad en un sindicato?

F. Control: ,
1. Se ejerce contro

adecuado sobre el personal

pra que sus objelvos estn acordes


con los

obetvos globales de la organizacn?


les da a loi empleados que estn positva-

2. iff

mEnte motivados control adecuado sobre

su

medo ambiente de tabao para que satisfagan


ta mayo.i. de su5 necesdades por medio
de su

3.

empleoT
S utilan mtodo,

control en:

a.

tcnicas efectivos de

persona?

b. planeacin de la mano de obra?


c. relaconesndustrales?
4. Se mantiene un estrecho control sobre los

5.

costos de personal?

Se compaan los estndarei predleterminados

de pe.sonal con los resultados reales (lo presu-

NO

S.R.

'r"." l'ltll

EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL

sl
puestado contra lo real) sobre Lna Dase oe
tempo?
6. Se emprende accin correctiva cuando se de,
tectan desviaciones signif icativas?

II.

PLANEACION DE LA MANO DE OBRA

NO

LA EVALUACION OI] LA TUNCION UIJ PI-II5ON

t;l

s.R.

C. Estructura organizativa:

1. Dirige el

2.
3.

Planes a largo plazo:

1. Esl suficentemente

capactada la gerencia
a lcanzar
los obetvos a largo plazo?
2. Son las necesdades de mno de obra un parte integral de los planes a largo plazo de la
compa ia?
3. Se usn mtodos de planeacn de mno de

de planeacin de mano de obra para

5.

6.

grLrpo de planeacin d{) mano de


obra un gerente capaz?
Se integra l planecn de la mno de obra
con la funcin planificadora de la compaa?
lPermite la cstructur organizatva 0l enlren0.
miento en el puesto de trabaio para satsfacer
nuevos puestos inmediatos y futuros?
Se entrenan sustitutos de personal para mantener la continuidad de las operacones?
Goza la compaa de nveles de empleo esta.
bles que minimcen el problema de la sustitcin de mano de obra?
Es aceptable la mano de obra eventual para
l gerencia de la compaia?

obra para predecir las necesidades futuras de

4.

personal?
Se protegen las posiciones clave con sL.lsttutos entrenados?

5. Hay Lln programa cfectvo de cntrenamienio


para personal eecutivo clavc?
6. Est el programa de entrenamjento de la com-

paa orientado hacia cl manejo dc una lutura


expansin?
B. Prqg-4,9qr19 i_.n!gfe-ao p]3ag_.

l.

Est suficenlemente calfcada la qerenca de


planeacin de mano de obra para enfrentarse a
los obletivos a cono o mcdano frlazo de ta compa a?

2. lncluycn los planes a corto o mcdiano plazo

un programa par evaluar los rcquerimicnios


de mano de obra para el ao siguente?
3. Hay procedimientos para el reclutamiento o
seleccn de personal para llenar vacantes o nue,
vas poscones?

lncluyen los planes de personal medidas para


el trabaio eventual?
lncluven los planes de personal una revisin
de los salaros actules para garantar compatbildad con otras empresas del ramo?
6. Regulan lo$ planesde personal eltiempo extra
de los empleados para que no resulte excesivo?
7. Hay un programa efecrivo de entrenamienlo
)r el pcr:;onl de Ia plant?
5.

l.

tSicnte la gurcncia d(r personal una responsabi_


lidad por las metas de la compaa V reacciona

implementarlas a lravs de una pla_


neacn efectiva de la mano de obra?
2. Ejerce la gerencia de personal la nfluencia necesaria para proteger tods las posiciones clavcs
con susttulos entrenados?
3. Mantiene el departamento de personal un pro'
0rama efectivo de cntrenamiento para todo e
a manera de

Personal clave?
Est entrenando a nuevo personal el departamento de personal para la expansin de sus
operaciones?
5. Eerce la nfluenci requerda el departamento de personal para procurar que los superuiso.
res de primera lnea estn:
a. funcionando efectivmente?
b. siendo pagados adecuadamente?
6. Es suficentemente progresista la gerenca de
personal para garantzar que las talas de sel'
dos y salarios adems dc los benefcios margi'
nales se comparen favorablemente con:
a. el rea en que se ubica la compaa7
b. sus competdores?
7. Exge personal a l gerenca general bene'
ficios marginales que atraigan empleados de
alto grado?
L iConoce y comprende la gerencia de personal
los problemas de los empleados de la compa a

4.

u()

illitit;tiiiltiiltiit,

LA EVALUACION DE LA FUNCTON DI PERSONAL

209

EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL

SI
como para darse cuenta de 3u impacto firtufo

NO

s.R.

st
?.

sobre la planeacn de la mano de obra?

lncluyen los plan6 de prsonal lrgo pla?o


medidas para mejorar las relacones con los
empledos7
la compaa un program largo plazo

3. lTiene

que proporciona adecuado:


a. entrenamenlo7
b. atencn mdc?

E. eelq i-eeei!-:
1. Se comunican las rccomendacones para ade.

2.
3-

4.

lantos al personal adecuado?


Comunica la compaa de maner dligente
la apertura de nuevos puestos de trabaio internamente antes de hacerlo afucra?
Establece la compa en la apertura de nue'
vos puestos de trabajo oportundades par el
aprendizaje de nuevas calficaciones a travs
de programas de entrenamiento patrocnados

por ella?
Tiene la compaa la poltica de dar a la pu.
blicidad las promociones:
. dentro de la compaia?

b. fuera

un control adecuado sobre la planeacin


de la mano de obra en tal forma de que haya
dsponible bafante pcrsonal para maneiar las
ctuales cargas de trabao?
2. Hay un control adecuado sobre cl recluta'
miento y selecn de personal para lenar ls
vacantes o las nugvas Posiciones?
hace un esfuerzo por antener el trabaio
eventual al mnimo?

3- tSe

5.

6.

lll.

Hay un control efectvo sobre el tempo ex'


tra de los empledos?
Exste un contro I gerenca I efectvo sobre los
programai de entrenamiento de la compaa?
Estn ligados los planes de manodeobra a los
resultados reales donde es posible. de tal for'
nra que se pueda tomr accin correctva si los
resultdos estn por debaio de lo esperado?

vacciones?
seguro?

e. peniiones?

4.

f.

pago por enfermcdad?

Sigue

la compaia comptiendo

favorable.

rtenle con otras empresas del rea en trmios

de:

a. lasas de salaro?
b. beneficios marginales?

c.

5.

de la compaa7

F. Control:
1. Hay

4.

c.
d.

benclicos por dcspdo?


Ha tehdo la compaa buenas relaciones con
su o sus sndicatos?

1.

trrg jang plzo:


Tiene suficiente capacidad la gerencia de per.
sonal para alcanzar los objetivos de relacones
industrales a cono o mediano olazo?
Buscan los planes de pcrsonal meiorar las relaciones con los empleados cuando stas so
marginalcs o malas?
Plantean los planes ua revisin del programs
de erl|pleados?
Hy un programa anual de revisn v de eva.
luacin de preslos?
Plantcan los planes la meiora de lascondcio?es de trabao?
iPlantean los planes la meiora de los benet.

B. l_l_e_!Slq_!9l!9

cos marginales?

7. Plahtean los planes un programa ofectvo de


salud y seguridad?
lncluyen los planes

rar l moral

un programa para meio.

y la ctitud del

erpleado haca

la compar si se necesta?
R

EL;\C ION ES INDUSTRIALES

A. fl;,ncs a lrqo pla^zo:


1. I iene sutcicnte

calbre la gcrencia de persoDl par lcanzar los objetvos a largo plazo de


llrl;rciorcs industriales?

Plntean los plans procedimientos formres


para resolver los conflctos sndicato.epresa
sobre:

a. salarios?
b. tempo extra?

No

LVAL.UACION UL LA fUNCION DL PbRsONAL

sl No
cd.
C.

tdsas de

COIIILN I

AItl0s SOIIRL LL (IULS | ON,\l(l() l'^li/\ l'l l{\r rl'J^l

s. R.

!;l

produccin?

roglamentos de trabaio?

Estructura organ2ativa :
1. 2Dirige un gerente cpaz el deparramento de

No

2. Fomenta la compaa armona V coopcracin


entre sus empleados y departamentos a travs
de canales apropiados de comunicacin?

relacioncs ndustriales?

2. iGoza la compaia

de .elaciones favorables

con sus:

a
b.

empleados sindicalizados?
empleados no sindicalizdos?

3. tSe

compara favorablemente la esrrucrura oe

sueldos y slaros con la de otras empresas?


4. Se compara favorablemente l esrrucrura de
beneficios marginales con la de otras emprssas?
5. Promueve el sstema de incentvos oe ta com
paa:
a. alta productividad?
b. mayor eficencia y economa de operacin?
6. S usan manuales para los empieados con el
objetivo de reducir tos posibles conflictos gc.
rencia-empleados al establecer por cscrito las

polticas a segur?

3. Se sienten libres los empleados de la compaa para comunicar a sus superiores sus pro'
blemas personales o relativos al trabaio?
Promueve la compaa entrenamiento en el
puesto de trabaio o fuera de l como una par'
te de su programa educacional global?
5. Partcipa la compaa activamente en valio5on Proyectos de la comunidadr

F. Control:

1. iEierce la gerencia suliciente control

sobre su

programa de relaciones industriales en forma


tal que tengan una buena relacin con sus em
pleados?

2. Hay un programa dc realciones industriales

para mantcner o meiorar la imagen de la com_


pa a ante sus emPleados?

D, QjIecc
1

3. Ejerce la gerencia control suficiente sobre:

i n-i

Ejerce la gerencia su inflLencia para mantener


buenas relacones industriales con sus empjea

dos?

2.

Se refleia el inters de la gerenca


nas relaciones indu$riales en:

por

las bue

a. la estructura de sueldos y salarios?


b. benef icios marginales?
3. lHav en Ia compia armoni y coop|racin
evtdentes entte sus:

a.

a.

5Leldos (lo los cmPleados?

b- beneficios margnales de los empleados?

c. condicones de trabaio de los empleados?


4. Promueve la gerenca armonia v cooperacin
entre sus empleados?
5. Se relaconan los programas de relaciones in_
dustriales a os resultados reales, donde sea po_
sible, en tal torma que se puedan correqir si
los resutados estn por debao de lo esperado?

empleados?

b. departamenlos?

4.
5.

Son evdentes las buenas relaciones industria,


les e la alta moral y ls actitudes positivas de
los empleados hacia la empresa?
Se sienten los subordnados libres para d iscutr
suntos mportantes respecto a s mismos con
sus superioresT

E. Comuncacn i

1.

Promueve actvamente la compa ia una buena


relacin con sus (s) sindicato (s)?

COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO


PARA PERSONAL
Vista general de personal
El rea de personal tiene capacidad para construir o destruir a cualquier
compaia. Para conseguir el xto,la compaia necesta un Srupo pro'
ductivo de personas extraordnaramente motivadas para cumplir las
metas de organizacin. lSualmente,se requere una fuerza laboral cap,tu

)t I

TVALUACON DE t-A I-UNCION DE PER5ONAL


COI4ENTAROs SOERE EL CUESTIONARIO PARA

(lc rr,rcl. los volncncs (lc tfbjo actualcs y futuros. Aquiest imrlir.rrl.r 1,r rrceesidd de scr Ilcxiblcs: debe manlenersc una fucrra dc
lr.rl).ri() pc nncntc pra las actvidades normales, cotplcmcntad con
Lrr,r ltcr.i ,ruxiliar cundo las cargas dc trabo umenten o las condi'
cion,.'s cxlrordinarias lo exijn. De cste modo,la Serencia puedc sostcricr los coslos dc pcrsonal al nr inimo en tanto quc atende las funcioncs
dc ncgocios requcriclas y las subfuncioncs nccesdras par alcanlr
propcisitos prcdctcrmin ad os.

PERSONAI-

')1]

aqLri sc prelendc pririciplmentc delcrminitr si cl pes()nil clj[icado, inclrtycnclo .) los jlercntes, cs capaz dc n),ln(cr)cr la ctivici.d tle
lr otganizacin dc ntorio clicicntc y baios costos fin dc cumplir
objctivos prcdcterminadrs. 5i los rcsultaclos rcalcs son diferentcs, cn
el cso clc los planes dc nrno de obra, cs ncccsario cmprcndcr una

dld,

acci(')n corfc(l iv.t.

El propsito principal de sta primer scccirin dcl cuestionrio


<ic rclit, rr ad rir nstrativa par pc rsonal es el dc dcstacar las a ptittdcs

Rclacioncs I ndustrialcs

c1e

L prlc rlc rclcioncs industrilcs (Rl) dcl cucstionario dc auditor|'.r


dnrinsl rJtrv para pcrsonal (vcr scccin I ll dc l.r figura 8-1 ), es cn g,tn
mcdd (n cxtcnsin dc ls clos scccioncs nlcriorcs. [)n progr;rnta
amplio dc pcrsont debc incluir una disposicin para mantencr ds como pr mcjorar, ls rel,lciones industrialcs. lnicilmente sc exponcn
prcgunts rclJtivas a los plancs, a corto y largo plazo, de relacioncs
industrilcs. Con ellas sc prcnlcndc dcterminr 5 la conrpar proporci<n conclicioncs dc trrbajo adecuadas y bcneficios mlrginales quc
conrpilan lvor.rblcmcnlc con cnlprcsas dc la ntisma ranra, y si hay
sul icic n I c .rrnron ri cn I rc l;r gcrcn cia y sus suborclinad os. Donde la corr pi.r no 5,rlisli./(J los :al.rrios, prcstacioncs, ctc. y cstabcciclos, sc
pldltc,rr cst.lt preSunls considcr,tn(io los pllncs rara mcjorarlos. Luc,
8o, vicncn l<s lcnrs cn que sc licDc cn cucnll,lcstrulctura dc sucldos
y sI. o! qn rclcin con el cstinrulo i .iunrcnto dc la produclividad,
conlo t.rDrl)iin l cficicnci. y l.r econontri de l.l opcr.tci(in. lguJlntcnlc,
la rclci<iD dc cst cstru!l!Il,1 cn l dc otrs cntprcss dcl Insmo tmo quc el c1c la comp.rn r',t cs cxrnind.r.

ll gcrctrcia para descubrir ls constantes modificacioncs que sc d,rn


cn ls condicioncs dc pcrsonll. t-a nranera como rcsponden los gcrcntcs
a cstos lactores dc cambio cs un va para cvalut sus capacicladcs cn
cl rnarrcjo dc la organizacicin dc pcrsonal, En pocas palabras, esta scccin comicnza evaluando no slo qud tn ben opera porsnrisma la
funcin dc pcrsonal, sino tan]bidn cun eficientcmcnle cst opcrando
en las difcrentcs reas funcionlcs de una organizacin.
f'lanificacin dc la mano dc

t-bra

[)r cvluar l funcin planific;rdora de la m:rno dc obra mctlinlc cl


cucsLion rio de auditora administrativa (vcr scccitin ll de la figur.r 8 ' ,
e5 neccsrio empezar por valorr la capacidad dc la gcrcncia dc pcrs'
n;tl. Sc cxpt'nen preguntas clvc rclativas a los plancs clc mano dc'obr
;r largo plazo, seguidas por ;rcrrdllas que concicrncn it planc5 dc pl.l/o
m:is rcrjucirl<: mcdiano y corto. Fundamenllmcnte, se cxmin lo
adccuadr clc los plancs par.l satisfaccr las ncccsiddcs dc mano dc obr
clcsdc c I corlo ha:ta el largo plazo. Para reforzar, sc c xa mina a cst rucl L ra dc planilic;rcin de la mno de obra. Se plntcn prcgu1t5 como:
si l cslnrclura dc organizacin Proporcionacntrcnnlicntocn el curso
dc l ctividd laboral y si cl pcrsonal de recmplazo cst adicstrado

,,r.r iar rontinuidad las opt:rcioncs.


I:n l,r siiuicnte scccin lray lrfcgrntas rql,rliv5 la labor clc la gcrrlrci,i rlc pcrsonal, ct'r ircas llcs como progranrs dc cntrcnnrcn{o
y t\,r\ (lc sucldos y salarios. Aquse dcstacl l clidad de la gcrcrrci.r
rlr'rlrsonll r,rra cttmplir rlancs cspccficos dc man o dc otlra. Ad cm i5 (lc
Ir sL,, ririr ric clircccin, hry una cvaluacin dc los procesos de comur,,r, rin tlc l,r compai;r con su pcrsonal. Ln l scccin final, sc rcvi:
r rlr.,lrr rir: (ontrol sot)rc la planific;rcirin dc l.r mnr doohr. Fn tcli-

En l siguientc scccirin, sc cvllLia, desde difcrentes puntos de vist,


el lidcrlzgo cn rclaciores inclustrialcs. iExistc rntonl' y coopcrciun
cn l.r conrpari dcbiclo l cficicncia dc h gcrcrrcia dc Rl? /Estl:rgcrcnci, cn sus nivelcs nrs clcvdos, intcrcscl cn [rucns relcioncs
industri,rlcs? Y, ilas bucns rclaciorcs industri.rlcs sc cxprcsn en una
c t it rd n'r{)rl elcvd.r y posiliv.r por partc clc los cmplcldos? La siguicn,
tc sccc in c x nr in a cl grlclo lrr .rrc lcts t'rn plr'.rricn :c sicn tcn lib lcs p.rr,r
corn u n ic;lf ,r sus su pc rio fcs sus Ifoblc mas pc rson,llcs y los dc su t rl) t.,l]cntro dc l.r ltima secci(tn sc cvala cl conlrol sollrc los program.rs
dc rcl;rciOncs industrilcs, cslo cs, ilt gcrencia cjcrcc suficientc conlrol
sobrc los srlJrios, bcncficios y condicioncs dc tralt.rjo dc los cnrplr.r,
dos fin (lc pfonrovcr l rnronr',r y la cooi:r,rcirin cnlrc istos ,,

finrlmentc, lc.rnzr ls nrclus dc organizacion i

EVALUACION DE LA FUNCTON DE PERSONAL

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA A LA DE PERSONAL
Rccientemente el seor Amsden tom posesin como vcepresdente
de personal. Subsituy al seor Winston, uno de los fundadores de la
compaa XYZ. Al principio de su carrera, Winston contrat a la seo_
ra Bertha Elsmere, una joven empleada muy dcdicada, como su secre_
taria. Conforme floreci la carrera de Winston, tambin progres la
dc su secretaria. Avanz con Winston, tan to en lo q ue sc rcfiere a suelclo
como a responsabilidades. Conforme progresaba Winston, il se apoyc)
ms y ms en Elsmere. Ella se convirti, en realidad. en su mano de_
rccha.
Despus de que se retir Winston, Amsclcn hercd

la sccrctria

dc stc. Encontr que era competente;en rcaliclad, lo era


tanto quc pro_

puso programas de personal, contest su correspondencia


e hizo qtas
n nombre de Amsde n de la misma manera en quc lo hab rh heclro con

Wnston. Amsden pronto se dio cuenta que mientras ms lbertad


e
iniciatva se le diera a Bertha, ms flujdamente parecr.a trabajar la
ofi_

clna.

Durante toda su vida Elsmere habr estado dedicada a su calera.


Aunque vino a trabajar inmediatamenfe despuds de c.tuc termin a
preparatona, con el paso del tiempo consigui tanto el grado
de bachi_
ller_como la maestn'a en personal. Antes de ingresar Jn la
compaa
XYZ, trabaj n una gran compari de seguroi. Ahi, mostr rjproamente ambicn y competenca tcnica. Tambidn ahiprob una
cre-ra
cpacidd para dirigir: fue electa agente de negocios y finalmente
D-est_
dcnte dcl sindicto de ttbi,rdorcs dc olicin. Aunrlue cn l cumania
no existti sndicato, elja continud mantcniendo retf,ciones muy estrc_
chas con los funcionarios del sindcato. En cierto sentido,
era su vida
socal. Ella nunca promovi ctivamente el establecimiento
dc ur srndcato en la compar'a XyZ, auncue cuando surgi el tema, se
sabta
que defencith vgorosamente el sindicalsmo .orno lu
nia" vozreat en
la promocin del bienestar de los trabajadores.
Una razn por la que ella no estimul activamente j formaclon
dcl sindicato en la compari fue el trato especial que Wjnston
le haDla
cldo a ella. Era la nica persona a nivel secretarial que disponra
ce
espacio para cstacionar su vchculo, y tambin sc e pe[mitra
salr oel
lr.rl).1o vl]inte minutos antes para evitar que hiciera
frente a los probte_
rJ,r\ (lrl tr,ilico. Adcm;is, plrecri hacc un esfuerzo
deliberaclo por ser

PLICACION

EL

CU

T5 I IONA

IO A L I'L

It5oNAI

.rll

la ltima de Ias secretarias en regrcsar a l olicit.r clcsrrrr;r rlt,l rr.rr.,,,,


para el almu e rzo.

El personal central de la oficina estaba compuesto clc 2(r rntrjt,rt.s y


6 hombes. Este grupo es conocido por haber violado poco ls rcrtl.rs
de trabajo. En el pasado, esto fue tolerado debido, segn dijo un vrct
presdente, a que "ellos consgujeron hacer su trabajo". Ultmamcntc,
parece que, con mayor frecuencia que en el pasado, no empiezan ,t
trabajar a tiempo, y que su principal actvidad ms ben es la diversin.
Y lo que es peor: ei trabajo comenza a decaer_

En vista de los hechos anteriores, el presdente se ha dirigido a


Amsdcn para que haga algo respecto al deterioro de la situacin en la
oficin. En rcalidad, la ordcn del presidente consiste en resolvcr los
problemas del personal de oficins. Habiendo tenido a su disposicron
parte del cuestionario de audito|'a administratva para personal, Amsdcn respondi las preguntas de todas las tres secciones. Encontr que
la subscccin dc liderazgo de la visin general de personal (ver figura
8-2) puso dc relicve las dificultdes anleriores.
L primera p[egunta fue contestda afrmativa me nte, puesto que
la compari tiene un program formal de seleccin de personal y de
evaluacin rntes de contratar nuevos empleados. En contraste, la pregunta 2, que se refiere a la insistencia de la gerencia respecto a revisones
anuales para mejorar el desempco de los empleados, fue respondida
negativamente. La compaa no ha emprendido una revisin anual en
personl y esa cs una de las causas de que las condiciones se hayan deteriorado. Aunque est en marcha un programa para promocin del
personl de la gerencia y del que no forma parte de sta (ver pregunta 3), la compaa fracas en lo que respecta a conseguir que los
empleados fucran completamente productvos (pregunta 4). Adems,
como se advierte en la pregunta 5, el proccso educativo bsico que relaciona los costos dc la co mpa a con Ios salarios careca de orientaci n
adecuada. Sobrc todo, csta scccn del cuestonario ha sido vital para
ayudar al seor Amsden a controlar importantes problemas que l enfrenta relativos al personal de Ia empresa.
Recomendaciones para mejorar la direccin de personal
Sobre la base del anlisis anterior, Amsden debe tencr cn cucnt to(:o.
mendacioucs no slo para todo el personal de la oficina sino l.rntbicl

216

EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL

Figura 8.2 Evaluacin de ldorgo do prtonol do l compr XyZ.

I. PANORAMA

NO

sl

DE PERSONAL

s.R.

de luego, cmo puede insistir ante su personal en el acatamienio ri.

X
X

desarfollr:

a.

al personalde la gerencia?

b,

a pesonal que no es de la gerencia?

Eierce su nfluenc la gerenca para buscar que el personal de la compaa est empleado efectivamentg en los puestos que le
cofresponde?

5. lnfluye la gerenca pa.a tener un programa


electvo que ilustre a los empleados sobre

"los hechos econmicos bsicos de a vida":


en relacin de su pag con 9l ndice de costo
de la vida y el impacto de los aumentos d

cofo en las operaciones de

la compaa?

Comentaros dl c7t6tonaro ( Respuestot Ncgotws) :


Pregunta 2 (a) Una de las causas del deteroro de la5 condicionei en las ofcins
centrales de la compa e el fracaso de la empreia en lener una
revisin anual del personal actual que est drgda a meorar su
Prc0unta 4

Pre{Junta 5

stio adccuado de direccin gue pueda ser aplicado a todo el personal


de la compa a. Quiz en trminos del funcionamicnto de la oficina dc
la empresa, el enfogue de una conducta ..ilimitada" que permite a la
seora Elsmere la autonoma para desempear su trabaio es la forma
ms efectiva de operar. El problema al que se enfrenta Amsden es, des_

la gorenclo do pgr.onrl decuadmento pr tenor un progrgma formal do lolecc


y evalucin de personal antes de contratar
nuevos empleadot?
2, Proporciona la gerenca de personal la direccn necessra para tener una revsin anual del
p.eiente personal con el objeto de:
a. meiorar 5u trabaioT
b. determnar promocones?
c. determnar remuneraciones?
3. iEs suficientemente progresista a gerncia de
personal para tener un progama en marchapa-

1. Dlrigo

4.

a17

para su sccretaria, la seora Elsmere. En esencia, debe centrarse en un

D. DiIecci.

ra

APLICACION DEL CUESTIONARIO AL PERsONAL

sctuacin.
Aunque la gerencia realiza uno labor efectiv en la contratacin
de personal para poscones especfca!, fracas al asegurar que
iean empleador productivor una ve queyahan rdo contratados.
Est condicin parece ser ciena al nvel del personal de empleados de otcinas,
Aunque se llvan las funciones tradcionales de personal, el proceso educativo bsico que liga los valores recibdor con los sala.
rios pagados, carece de oficina cenlral.

guroso de la disciplina cuando su propia secretari no se atiene a ella?


i Deber insisti no slo en que la seora Elsmere cumpla, sino tambin
en anularle el privilegio dcl estaconamiento? iCul ser su reaccin?
Es innecesario decir que en gran parte este caso conducr a enten_
der ms profundamentc "el precio del liderazgo".
Aunque puede haber muchos enfoques dirigidos a recomendar
una solucn, Amsden tom la posicin de que en gran medida la con_
ducta de su secretaria debe atriburse a su afn de demostra. cun importante es. Debe recotdarse que su jefe anterior, un fundador de la
compaa, sc rctir. Culquiera quc alguna vez haya cambiado de icfc
sabe que existc un pcrodo en el cual se csfuerza por estableccrsu credito con el nuevo icfe. Amsden calcul que si Berlha tuvo una oportunidad para demostrar sus aptiudes, no tendra necesdad ella misma de
difcrenciarse de los privilcgios especiales. Por consiguiente, decidi
someterla al reto de varios encargos (aparte de su trabajo normal) que
dcbfa concluirlos en un tiempo breve, que le permitira mantener
su estacionamiento, le darfa la opcin o de marchrse a tiemDo o oe
empczar su labor media hora antcs para sallr mcdia hora ms temprano, y sealar que el receso sc reduce al tempo asignado. Incialmente Bertha refunfu un poco, pero en el curso de una semana
estaba conforme.
Durante la semana siguiente, Amsden abord el problema de personal de la oficina. La meior recomendacin pod ia den ominarse ,,orien tacin", a pesar del hecho de que muhos miembros del personal estaban
ahi transitora mcnte. El programa volvi a sus orgencs bsicos: horas
para iniciar el trabaio, para marcharsc, polticas de personal, beneficios y as.por el estilo. El programa fue seguido de un coniunto de
conferencias entre cl gerente y cada uno de los miembros del person.rl
de la oficina. En el curso de estas jornadas se remplazaron metas especificas. Tambin se instituy un programa para evaluar el rendimiento. (El rcsultado final fue que en un pcriodo de scis meses, tl.cs muchachas renunciaron y nunca fueron sustituidas. El resto del personal
pareca quc se incorporaba al trabaio sin dificultades realcs.)

) ttl

EVALUACION DE LA FUNCION DT PERSONAL

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA PARA LA COMUNICACION DEL
PERSONAL DE MERCADOTECNIA

APLICACION

Figura

DIL CUESTtONAItIO PAI{A CoMUNI(:A(]oN l)ll l'l R\oN^l

8.3 Evaluacin

de las comunicaciones en mercadeo do

Seccin de Personaldel Cuestonaio de

l)rccisamente la semna pasada, el vicepresidente encargado de mercadco cle la compaa XYZ volvi de un seminario dedicado a la participcin de la gerencia. Trabajando en unin con el departamento de
personal, decidi poner en prctica los conceptos de ,,particDacin
de la gerencia" en el departamento de mercadeo. Consider la oarticipacin de la gerencia como la integracin de la gente, en su lugar de
trabajo, a tomar parle en decisiones en proceso. para reazar este en_
foquc gcrcncial, cs nccesario un progranta dc corunicacin en dos
sentidos (haca arriba y hacia abajo) para consegur que los emplcados
tengan conciencia de ls metas de sus jefes y que la alta gerencia entere
de las metas dc los partcpantes. Este enfoque pcrmti tanto a d ge_
rencia como a sus subordinados coincidir en cuanto la intesracin
de metas.
En vista de esta accn recproca entre las mctas de la comoa,a

y el personal, el primer y mis

importante compromiso de plrtjc_


pacin de la gerencia ser el de incorporar al personal de mercadorec_
nia, en todos los niveles, a definir mercados especllicos en Ios que Ios
recursos de la compaa se utlizarn en mejor forma, de suerte que
se tome alguna decisin sobre la clase de modelo que debe ser promo_
vido. Segn o consder el vicepresidente, es cuestn de selecconar
y equilibrar las necesidades de los centes con Ios productos de la compari, junto con las consideraciones de las necesdadcs de los emple_
dos. No obstante, antes de acometer esta tarea, debe detcrmnarsc la
eficicncia actual del sistcma de comunicacin dc'ntro <icl ;re dc mcrcad

dentc, quien decidi Ltlzar Ltnd partc del cucsl.ionario dc auclitorra


dn)nstrativa para el pcrsonal, cspecifcmentc la seccin relatjva a la
vsin gener de personal (ver figura 8-3). La rcvisin dc las preguntas
complementtras revcl que haba muchas respuestas negativas que
ncccsitan scr investigadasAunque l.t prmcr.t prcgunt, que se ccntrd en los canles de comu_
niccin haci.r abajo, lue respondida positvamente, no puede clecrrse
lo r))i5nro de l.r siguientc pregunt- Una parte integral de cualqujer sisrcrr.r (lr p.ulicp.citin rs el can;rl de comunicacin hacia arriba, que

conrDrii XY//'

Audtora Admttistrtvr

NO

sl

I.

PANORAMA DE

PE

RSONAL

E. Comunicacin:

Fciln los c"nales de comuncacin haca n'


veles nferores el cumplmento dc los obetivos
v aclividades de la compaa de una manera efciente Y econmica?
2. Facltan los canales de comunicacin hacia ni'
veles superores el cumplimiento de losobetivos
efi'
V actividades de la compaa de una manera
ciente Y econmca?
3. Proporcionan los canales de comunicacn hacia tos nveles nmedatos un fluio elicente de
nformacin sobre:
a los proyectos y programas de la compa a?
b. las polcas y drectvas de la compaa?
c. mtodos y procedimientos de trabajo?
d. asuntos que afectan la moral de los empleados?
e. asunlos que afectan las necesdades de los em'

t-

X
X
X
X

Pleados?

4.

Ou mtodos generales de comunicacin

se

utilzan:

a. Palabras habldas o escrtas?


b. cilras, incluyendo mtemticas?

c. fotogralas?
d. accones?

eo.

La tarea de evaluar la efectividad ctuai dc comunicacin oara el


personal de mercadeo, fue delegada al personal uilir del vicepresr-

Alenran las polticas organzatvas a los emplea'


dados a expresar sus opnione! V recomendacones
a travs de canales formales de comunicacin?
6. Se utilzan canales nformales de comuncacin
como "la transmisn oral", para complemenlar
tos canales formales?
7. Proporcionan los canales de clmunicacin la
informacin necelara que motve a los empleados a sentirse ogr.///osos en su trabio?
8. Proporcona los canales de comunicacin la
informacin necesaria que afecta el benestar de

x
X

5.

los emPleados?

"lr)

S.fl

EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL

CoDtontnos al Cuestioario (Respuestas Negativas)


f'rcgunla2 Dadoqueel acento se ha puesto en los caales de comunicacn
hca bajo, pocos. s no es que nngn canal hacia abajo se utliza.
Progunta 3 (d y e) El acento est puesto en los canes dc comuncacn hacia
abajo, c!n pocos o ningn canal haca arriL|, cosa que se evdencra
en la atmsfer no amstosa en el departamento de mercadotecnia.
Pregunta 5 La atnrslera no amistosa que prevalce, no alient al Dersonal de
mercadotecnia a expresar sus opnones y recomendciones.
Pregunta 7 Bajo las cohdicones prevalecientes, el personl de mercadotecnra
hace uo trabajo normal, lo que signjfca que de ninguna maner est
orgulloso de su trbaio.
Pregunta 8 Debdo a la delcencia de cnaler de comunicacin haca arrba. no
sempre se comunica la nformacn necesaria para el biehestar de
os empleados del departamento de mercadotecna.

actualmente no se utiliza para facilitar el cumplimiento de las aclividades de mercadotecnia eficiente y econmicamente, para no mencionar sus objetvos. La tercera pregunta sita las deficiencias de mcrcado
cn persl)ectva. Las respuestas negativas (d y e), relativas a asuntos que
afectan l moral del empleado y las necesdades de ste rndrcan que el
n'rcdio anrbcnte dc trabaio cn el rea de mcrcadco cs fro c inanristost.
Las respuestas negatvas restantes tambiin indican la exstcnci
dc una al msfera desfavorable. EspecrTicamente, la pregunta 5 muestra
que cl pcrsonal de mercadeo ticne micdo dc exprcsar sus puntos de vst
y sugcrcncias medante los canales formales de comuncacin. De a
misma manera, la pregunta 7 establcce que no estn sufcientemente
motivados para sentirs orgullosos de su trabajo. La respuesta negativ
a la ltinra pregunta indica nuevamente la falta de preocupacin por
el pcrsonal de mercadeo; los canales de comunicacin no se cmplcan
para acrccentar su benestar.
Aunque no se mostraron cn cste abreviado caso de estudo, todas
las scccioncs dcl cuestionario dc auditorr'a admnstratva sobre comunicacin rrara personal y mercadeo fueron utilizados. La razn para
hccr cso fuc la dc dctcrnrinal l naturaleza real de los problcntas dc
comtrniccin antes de hacer las recomendacioncs finalcs al viceprcsidcntc dc tncrcdotecnia.
llccorncrdciones para meiorar las comuncacones del personal
rlc lncrcrlc0

Auntuc cl .rtxilir dcl vicepresidente estaba conscente de algunas di, ' , jlr'\ rlc cr>municlcirin cn cl ;rc clc mcrcaclo.se sornrendi nor

APLICACION DEL CUESTONARO PARA COMUNICACION DEL

PERSONAL

221

la magnitud dc stas. Dcscubrr cstas dil rcultadcs le tom trcsdas. Y


que tenra quc informar drcctamcnte a su superior, la tarea cra difcil
y rcqucrr'a un alto grado de tacto y diplomaca. Sin cmbargo, fue capaz
de elaborar recomcndaciones fnales que fucron constructivas y ayudaron a mantcner en accn cl sistema de participacin del viccpresdente de mercadeo.
La principal recomendacin tue en el sentido de utilizar eficazmente los canales de comunicacin hacia arriba. Aunque el viceprestdente de mercadeo hace uso extraordinario de los canales hacia abaio
Dar mantener informado a su Dcrsonal sobre las actividades diarias
de mercado, descuida el empleo de los canales hacia arriba, ya que el
tiempo para recibir retroalimentacin de su personales necesaramente
lmtado. Para superar esta dificultad, el gerente de ventas, los gerentes
de investigacin de mercado, publicidad y distribucin actuarn como
sus representantes para canalizar al vicepresidente encargado de mercadeo quejas, denuncias y recomendaciones. De esta manera se recibirn los beneficios de la actividad de los canalcs dc comunicacin hacia
arriba.
La segunda rccomend,lcin fue que al mcnos una vez al mes los
gcrcntes de mcrcdco sc rc(rnan con su personal. El propsito deestas
rcunioncs es cl de pcrmitir a losempledosventilalsusquejasscomo
or'r sus idcas, opiniones y sugcrencias para nrejorar las actividades de
mercadco. Adicionalmente, ncluye unamcdida: realzarperidicamente reunioncs especialcs para actuar sobre problemas quc surgicran incspcradamente y Oue dcbcn scr resueltosde inmcdiato para mantener las
ac tivid dcs dc me rcadeo opcrando a I n ivel descad o. Estas rcu n iones debe promovcrlas la gerencia de mcrcadeo a fin de mantcner al personal
de esta rca involucrado en las decisoncs importantes Dichas rcuniones
rcgularcs y espccles suminstrarn gran ntormacin y conocimicnto
sobrc el probtema de mcrcado, mis enfoqucs y un mc jor cn tcnd imiento dc csos prob lcmas, ma yor acep tacn y

ivelcs ms altos dc responsa-

bilidad por las dccisioncs y mcjorarn las tomas de decisiones.


Para ilustrar cstc ltimo punto, se considera la declaracin hecha
por el vicepresidcnte de mecadotccnia acerca de conseguir que el personal participe en la definicin de mcrcados especficos para la mejor
utiliacin de los recursos de la compara. Esta meta puede cumplirsc
mcdantc la rcalizacin dc scminarios quc incluyan a todos los quc pucdn influir cn los proccsos dc mcrcadco -una primcra fasc, cn Lr claboracin ycu.rntificcinde un modelode mercado.lal decisin sobrc
el modclo dc mercado ncccsita la informacin adicional quc sc dcriv.r

EVALUACION DE LA fUNCION Of PERSONAL

dc los contactos entre el hombre y el supervisor. Cuando fluya suficientc informacin hacia los niveles superiores, el modelo contendr todas
las variables importantes para alcanzar una respusta ptima. Cuando
cada miembro del grupo sepa de la incorporacin de los otros al esta.
blecimiento de metas de la compaa, podrn hacer una contribucin
definitiva al modelo mediante los procesos de participacin.

RESUMEN
La funcin del personal no es la de ser " una isla en s misma " sino ms
ben una parte ntegral de las reas funcionales basadas en una organizacin. Esta ampla perspectva suminstra las bases para la seccin de
personal del cuestionario de auditoria adminstrativa. Las secciones
del cuestionario de personal lncluyen lo siguiente: L Visin general de
personal, ll. Planificacin de la mano de obra, y lll. Relaciones In.
d

ustrales.
Esta seccn de personal ayuda a detectar aquellas reas que ex-

perimentan dificultades. Especialmente, esta parte mportante del


cuestionaro se centra cn "el problema dc la pcrsona", lo cual puede
construir o destruir a cualquier organizacin.
Adems de presentar muchas preguntas para evaluar a la gerencia
de personal y las actvidades de las que es responsable,en este capitulo
se aplic el cuestonaro a problemas selectos de personal. Los proble.
mas de liderazgo en personal y los de comuniclcin fueron precisados
sobae la base del cuestonaro de auditon'a admnistratva, y se formularon recomendacones apropadas para mejorar el funcionamento de
personal as como para alcanzar las metas de organizacin de modo
ms eficiente y a bajos costos.

Auditora
administrativa de las
reas de ambiente de
trabajo y del sistema
de informacin

Evaluacin del ambiente de


trabajo y del elemento
humano

Los cnptulos ANTERtoREs (dcl 3 al 8) se concentraron en la evaluacn


de las principales reas funcionales de una organizacin industrial tpca. Aunque un cucstionaro dc auditora administrativa amplio para
las principalcs funciones de las empresas es necesario para un anlisis
completo dc una organizacin, estara ncompleto si no se incluyeran
las siguientes sccciones:

I
ll
lll

Estructura del trabaio


Estructura nforma I
Control del elemento humano

Estas secciones forman el tema substancial de este captulo. Ser tratado brevemcntc ms adelantc; cl cucstionaro correspondiente es et

dc la figura 9.1 .
A causa de que los cambios constantes en el ambente del trabaio
afectan a una organizacin, debe cvaluarse lo adecuado de la estructura de trabaio respecto al momento actual. Corresponde la estructura
dcl trabaio los cmbios dcl mcdio ambicnte que tiencn lugar dcntro
y fuera de la organizacin? lgualmente, la cstructura informal suministrar los mcdios para satisfaccr las necesidades dc los empleados en
su trabaio, en particular aqucllas que no pueden ser cumplidas mednte la cstructura formal del trabajo? Por lo tanto, en vista de lasdificu ltad es ord inar as vincu ladas co n la estructura del centro dc tra bajo,
las pregunlas necesitan estar dirigidas hacia la puesta cn relicvc dc "los

226

EVALUACION OL AMsIENfE DE IRABA'O Y DL ELMENIO HUMANO

ESTRUCTU RA OEL 'TRATIAJO

FIGURA 9.1 Cuestonario de auditora admnstratva: medio ambente det rrabio y elemento humano.

I.

st
ESTRUCTURA DEL TRABAJO

A. Factores Ambenlales del Trabjo:


Co n sd e rac o nes G e ne rales :

1.

2.

Permte la estructura ambental del trabio el


reconocmiento del obrero como un ndivduo
que tene divrsas necesidades que afectan su
de5emDeo?
Permte la estructura ambental del trabajo el
reconocimento del hecho que el ndvduo y su

lrabjo dentro de u grupo, son mpoantes


para la consecucin del lrabajo (lo quc general.
mente se entiende como el enfoque socio-tcn

co) ?

3.

Funcona un programa demptacn del trabao para superar la excesva especializacn, es


decir puede ser ampldo el contenido del lra.
bo para utilizar ms las capacidades de los
empleados?
4. ZEsr en funcin un prog(ama de enrqueci.
mento del tftbao, que permita un realce vert.
cal de las tareas del obrero para permtir ctue el
empleado pa cipe en as decisones concer.
nientes a las tareas asigadas?

Enfoque Socio-tcnico:
1. Permite el ambiente de trabajo la orqanzacn V desarrollo de equipos de trabajo bajo la
dreccn y control de los lderes de grupo?
2. iPermite el medio ambente del trabaio que el
grupo sea auto{egulado?
3. Es posible pra los miembros del grupo desa.
rrollar sus habildades y talentos al mximo?
4. iPueden losmembrosdel grupo delegar autordad para la asgncn de tares ndvduales?
5. Se sieten lbres losmembrosdel grupo para
comunrcarse con otros miembros?
6. 2Pueden aprender los membros del grupo
todos los trabajos desempeados por el grupo? _
7. 'lrabalan los lderes del grupo a la par que los
otros membros del gfupo?
8. Proporciona el medio mb iente del trabajo un
sistema de premios monetarios para el grupo?

No

S.R.

Ampliac n del Trabao :


'1. lmplica el programa de amplaci del trabajo
la informacio y orentacn de los empleados
respecto a la sgnificacin de su trabajo en relacin con las operacones globales?
) Hay rotacin de obferos entre diversos puestos dentro de un medio ambente de trabaio
esDecalzado?

3. Permre el ambenle del trabajo aadr uevas oblgacones para hacer l trabao ms nteresante?
Permite el programa de ampliacin del trabajo que la gerencia aumente el sentido de responsabldad de los obreros?
5. Pcrmte el programade ampacndel trabjo
un aumento en la caldad del producto (a travs de la responsabilidad)?
to del Trabaio :
Permte la estrucfura ambiental del trabajo
aumentar nuevas obligacones, como la informacn de requermentos, para hacer ms interesante el trabaio?
2. Permite el programa de enriquecimento del
trabaio que los individuos dentro de un grupo
de trabajo determinen los mtodos y secuencias del mismo, por eemplo, puede un grupo
al que se asgn una tarea general,divdreltrbaio de acuerdo co su critoio?
3. Permite el programa de enriquecmiento del
trabao compartr la responsabildad entre los
obreros en cuanto al establecmento de su rit.
mo de trabajo y estndares de produccin?
4- Permte el programa de enriquecimento del
trabao la prticpacn del obrero en la fjacn
de poltcas que c!bren:
a. perodor de recesor en el trabao?
b. tiempo extraT

E nrq uecm en

l.

c,

despido?

d.

ausencia?

e. discplna correctva (dentro de un grupo de


trabaio)?
5

Permte el programa de enrquecim9nto del

trabaio al grupo de trabao que

nspeccone

el producto?

Permle el programa de enriquecmiento del


trabajo rn programa de entrenamiento de em-

EVALUACION DEL AMEIENTE DE TRABA'O Y DEL ELEMENTO HUMANO

sr NO
olcados para amplar la responsabildad y capa'
cidad en el manejo de una variedad de puestos?
7. f'ermite el programa de enrquecimiento del
trabaio a la gerenca la capacidad de mejorar a
rsPonsabildad de los obrerosT
8. Alienra el programa de enriquecmiento del
lrabaio un aumento en ta calidad del producto
(a travs ds la responablidad)?
9. lConsidera el programade enriquecimi6nto del
trbao las preforenca individuales?
10. Permitg el programa d enrquecmiento del
trbajo un anliss de costo'benefico?

B. lMtodos V Procedimietos de Trabao:


C o t1sd ercc o nes G e nerdles

1- son efectvos los mtodos y procedimentos


para Procesar el trabao?
Son lo! mtodosy procedmientos lo suficien'
te flexibles para lograr una reduccn de @stoi?
3. iSe han establecido mtodos y procedmientos
pra garantzar la terminacin de todas y cada
una de las tareas erpecfcas que deben reazr'

2.

en el medo ambiente del trabaio?


Se usan los mtodos y procdimientos en la
forma en que te Pretend?
5. Son los mtodos y procedimentos:
a. oxpresados Por escrto7
b. claros Y comPrsnsbles?
6. tson lo sufcetemente tlexbles los mtodos

ESTRUCTU RA DEL

7.

v p.ocedimentos como para enfrentari a las


condcones cambanteiT
lSe da consideracn iufcienle al control n'
tefnoT

Medio Ambiente de la Oficna:


l. Est diseada odecuadamente la oficna para
tener un fluio eficiente de trabaio?
2. Es1 distrbuda la oficina en forma tal que 5e
logre la mxma utilizacin del etpacio?
Se utiliza almxmo elequipo exstente?
El equpo existente es el ms apropado par
los trabaios especf cos?
5. Est ubicado idealmente el equipo para la me'
ior utilizacin por parte de los mpleados de
la compaia?

6.

Dcberan ser manualer certos mtodo! y f,ro'


co(lmicntos?

229

S.R.

sl
7.

Se han dentificado las unidades de trabajo y


elaborado esthdres adecuados de trabajo?
8. Soh efectvos los mtodos y procedmientoi
actuales para el cumplmento de tareas especlcas, es decir, no hay operacionG que deban ier eliminadas, impliIcadas, combnadas,
o meiorads cmbando su secuenci?
9. Hy mtodos y procedimentos par6:
a. recoocer cu6llo5 de botellaT
b. elminarlos?
10. Se han utlizado mtodos de smplifcacin
del trabao para meiorar el papeleo?
11. Es capaz el personalsn experienca de mane.
jar el trabio de rutna?
'12. Los artculos excepconales son maneados
noralmente por petsonal con experienca?
13. Se han establecdo salvaguardias contra posi
bles irregularidades?
14. Son adecudos los mtodos y procedmientos
paa medir:
la calidad del trabaio?
b. el costo del trabaioT
c. la productividad?

a.

sc

4-

fRAEAIO

15.

Pemiten los nformes de los departamehtos


la comparacn con:
a. los objelivos preietermnados?
b. las ciIra3 presuouestadas?

c. lo!

percdos anteriores?

16. Se hacen respolables los empleados de

la

compa del cumplmiento de las tareas asig'


nadas?

17.
18,

Hy un ristema efectivo de lormas de controlT


Es adecuado el mrgen de control de los supelvlores departamentales? Es decir, pueden

loi supervisores vglar adecuadamente a sus


obreros?
19. Se revisn los expedientes perdcamente para trnsferros al almacn?
AmbenE de la Fbrica:
1 lEsr bien disada la planta para proporcionar un prcceso efciente y ordenado de:

a.
b.

c.
d.

produccn?
maneio de materialei?
almacenamento de materiales?
funciones asociadas?

No

S.R.

EVALUACION DEL AMSIENTE DE TRABAIO Y DEL ELEMENIO IIUMANO

sl No

ESTRUCTU RA

SI

b.
c.

la maquinaria y equipo?
3. lS hace uso mximo de l actual maquinara
y equpo?
lSe tiene la maqunara y equipo ms adecua'
dos para los trabaos especfcos?

meioradas, camb iando su secuenca?


10. Hay mtodos y procedmentos efectivos de
trbao para:
a. reconocer los cuellos de botella?
b. elimnarlos?
11. Se utilzan mtodos de simplificacin del trabajo par mejorar e fluo de prodLccin?
12. Hay salvaguardias contra incendio, explosin
y smlares, es decr, hay buenas prctcas de
seguridad utlzadas pra la proteccin de los

orelosa
Hay proteccin conrr robo, sabotaie y simi.

16.

cifras presupuestadas?
los perodos pasados?
Se hacn responsables los capatces de la fbrlca de cumplir l.s tareas asignadasT (En cenlas

17.

rros de trabajo especficos.)


Exste y funciona un programa de estudio de
tiempo y movmento?

18,

Est trabaiando efectivamente el programade

estudo de tempo y movmiento?


19. lHay un programa efectvo de mantenimiento
preventvo?
20. Mantene al mnimo el programa de manten-

21.

miento prevcntivo los tiempos necesaros en


que las mquinas estn paradas para reparacin
o mantenimento?
Tenen los capataces de la fbrica un margen
de control adecuado, es decir, pueden supervisar adecuadamente a sus obreros?

I. ESTRUCTURA INFOR/lAL

A. Panorama:

1.

2.
3.
4.

Facilita la estructura organi2ativ nformal el


cumplimiento del trabaio?
Dismnuye la estructura informal lasdefciencias de la esructura formal)
Contrbuye la estructura nformal a prolongar

elrado efectvo de control del gerente?


Compensa la estructura nformal la dfcultad

de aplicar certos princpos formales de organ-

acin, por eemplo que dferentes suprores


coordinan nformalmente el control de un m5mo nmero de subordnados para situaciones
especiales?

5. lUsa la gerenca

6.

larei?
14. Son adecuados los mtodos para medil
a. la caldad del lrabao?
b. el costo del trabaio?
c. la productvdad?
15. Permiten los informes del centro de trabajo de
manufacturas la comparacn con:
a. los bbctvos predete rm inados ?

TRATIAJO

s. R.

2. Est ben dstrbuida la planta para mantener


al mnmo el movmento de mercancas entre

5. Exsten programas de maquinaria, equipo,


mtodos y procsos con obieto de:
a. meorar las operacones de produccin?
b. simplificar las operacones de produccn?
c. bajar los costos de produccin7
d. comparar los tempos y costos estndares
con los rea les 7
b. Hay un programa para remedar el problema
del exceso de capacdd?
7. Hay un programa para nvelar el fluo de produccin con el objeto de mantener el tempo
extra al m nmo?
8. Hay un sstema efectivo de ncentvosde sueldos para mantener al mnimo los costos de
produccn?
Son efecfvos los mtodos y procedmientos
de trabajo en el cumplimento de tareas especilcas de produccinf Es decir, hay operacio
nes que deban 5er elmindas, simplifcadas, o

D[L

7.
8.

la nformacn oral pata amentar la efectividad organizatva, es decir, se


acostumbra lransmtir a los empleados informacin exacta til?
Permite la estructura inlormalalentar los@ntactos interpersonales y la amstad en el medio

ambente del trabao?


Permite la estructura nformalque los empleados satisfagan sus necesdades sociales en eltrabaio?

Estimula la estructura nformal a la gerenca

a que responda ms a las necesdades de los


empleados?

No

:i. n

T]VAI.I]ACION Df,t- AIVBIENTE DE TRABA'O Y OEL ELEMENTO HUMANO

sl

centradas en el trabaio?

a. avanzar en los objetvos de la compa a?


b. satisfacer las necesidadet indivduales?
2. Est estructurado, formal e nlormalmente el
rnedio ambente del trabaio (oficna o plantal,
en forma tal que los empleados puedan utilizar
su talento al mxmo?
3. iEst el medio ambiente de trabao estructurado en forma tal que losempleadol puedan superar lo! problemas de especialzacin, tale5
como aburrimento, apata y fatiga sicolgica
gcneral a travs de la estructura informal?
4. llay alguna medda dentro del ambiente del
lrabao para la evaluacin que conduzca a:
. una auto -renovacn?
b, un meioramiento en los problemas humanos
causados Por la especializacn?
organido el ambente del trabajo en for'
ma tal qug los empleados se suplan y comple'
Est

menten unos a otros en:

a.

capacdades?

b. dtvidades7
Cmo permte el modio ambente de trabajo
que los empleados cumplan sut tareas:
a. utilizando sus propios crterios hca ol trbaio?
b. cambado asignaciones y tareas entre ellos

6.

msmos?

Permite el medo ambiente del trabaio contactos Que no forman parte de la estructura formal
oara aumentar la efcienca de las operaciones?
8. Se utlzan los lderes nform.les para suple'
mentar la esttuctura ofganizatva formal par6

7.

lograr elicienca

economa

en las opera'

cones?

9.
't0.

consulta a lor Idores nformales d e grupo


ates de l mplemcntacn de una politca im"
portnte o del cambo en mtodos y proced'
-Se

mentos?
Es

cl ambiente de lrabaio relativamete abier-

to en forma tal que los

nuevos empleados

se

sientan libres para unrse a grupoS basados en

ntceses comunes?
Se permle que los grupos inlormales elaboren
estilos de vida separaclos, aun'
estructura!

sr NO

S.R.

que intorclaclos en las relaciones proscrtas V

B. Mt(l,o Ambcnte dcl T!!SiS-P!i"jIe9l.b'jS-?I


l. La estructura informal fLlncoa para:

5.

NO

2.13

CONTROL DEL ELCMENTO HUMANO

'12. Promeve la esttuctura nloral el slatus y


da poder a los lderes nlormales de grupos para
satisfacer la mayora de sus necesdades en el
lrabio?
13. Tendc el orpo inlorml dsminuir la insegurdad de los empleados sobre sus trabaj05?

III. CONTROL DEL ELEMENTO HUMANO


A. Vista general
gerencia control suficiente sobre sus
empleados para ograr efcenca y economla en
las operacones por el cumplimento de los obetivos de la organizacn?
2. lReconoce la gerenca que la reaccin del su_
bordinado ante el control est influda por un
nmero de factores que opera dentro y fuera
del ambente del trabaio?
3. Intenta la gerencia proporconar una alms{e_
ra abierta de trabaio, especialmene donde los

1. tEerc-la

4.

conlroles tiendan a sef severos?


punto
Se lodia la accin correctiva desde un

de visla Postivo ms que negativo?


Se disean los sistemas de control adminitratvo lenedo cn mente al elemento humano?
6. Apoya la gerenca de alto nivel al "gerenle
inlemedo" {personal supervsor), cuando conrrola al elemento humano a nveles ms baos?
7. lReconoce la gerencia la necesidadde va abili'
dd de controles, es decr, la necesdad de va'
riar sistemas de controles segn la gente que
supervsa. la calidad de la supervisin y el tra'
baio Por realar?

5.

B. Medg

r\t!!qltl!!qlft!4o-lQJt"tl9pli-or!L

Co n sd ercc i o n es 9e I E rale s :

'1. El controldel ambiente de trabaio sebasaen:


a. cl tipo de trabao qu 5e realiza?
b. el lipo de empleados que lo realian?

2.
3.

Hay una tendecia a "subcontrolar" m5 que


a "sobrecontrolar"?
proporconar un ambente
Intcnta la gcrencia
de trbajo que permta ratslacer en cl trabaio
la mavor cantidad posible de necesdades sin

S.

R.

]]irit

tl
LVAI,UACION DLL

A]!lIIIINII

DE TRAOAJO Y DEL ELEMENTO HUMANO

sl

NO

CONTROL

sl

2.

puesto?

3.

nal para:
incrementos de mritos?
promociones?
c. transferenciasT

4.

-subord inados?
S los empleados son aptcos o indiferentes
al conflicto presente y futuro, elabora la geren_

ca un proqrama para meiorar sus actitudes

4.

potencal en el futuro?

Evaluacn de la Actuacin:
1. Tiene la organizacin un programa de evajuacion del desempeo?

d.

despdos?

Auxila el programa de evaluacn de la ac-

tacn al gerente para que desempee una fun_


cin ms efectiva de consejeroT
5. Auxla al qerente el programa de evaluacn
del trabao para especicar las nceidades de
desarrollo del personalde la compaa que tie'
ne posbldades de Promocn?
6. Motva a los empleados el programa de evaluacin de la actuacn proporcionndole retroalmentacn sobre su lrabaloT
7. Establece el program de evaluacn del trabajo una base de nvestigacin y referenca para
las decisiones sobre el Personal?
f. iSe equiparan los mtodos de evaluacn apropiados con las metas de actuacin deseadas?

ca

flcto conduce a la reduccin de un conflicto

Proporcona el programa de evaluacin del


desempeo un medio para observar a los subordinados con el propsitode identficar al perso'

a.
b.

nf | cto :

hacia la organizacn?
Es adecuado para los tipos de empleados implcados el enfoque para resolver conflictos?
5. Hay un procedimiento establecdo para resolver los conflctos entre gerencia y subordinados?
6. Para resolver los conflictos gerente-subordina,
dos, exste un ntercambio de nformacin y
se trabaja sobre diferencias entre las partes para
que ambas puedn ganar? (Es decir, se emplea el enfoque de conlrontacin?)
7. tSi el enfoque para resolver el conflicto entre
gerenca V subordindos no es como se expres
en el nmero anteror {6), al menos es una posi.
cin intermedia de regateo, es decr, se emplea
el enfoque de compromso?
8. El enfoque usado para la resolucn del con-

Se enfoca el programa de evaluacin de la ac-

de las metas deseadas?

Varn los mtodos usados para la resolucin


de un conflcto, dependiendo de a situac;n?
2. Hace la gerenca un ntento por descubrir las
razones subvacentes en los conflictos geren,

3.

:; ll

b. la actuacn del ndvduo en un certo

Permte la gercncia el uento de jadstrbLcn del cntrol s al hacrrlo smultneamente


ogra satisfaccin individual V efectvidad de la
organzacn?

l.

NO

tuacin en:
a. la actuacn individual en el cumplimento

cin?

R eso lu c in d el Co

ELEMENTO IIUMANO

s. R.

descudar el cumplmeto de ls metas de la


organzcn?
4. Anricpa la gerencia las re4coes de los empleados a los controlet en form lal que se hagan cambios apropiados cuando las reacciones
parecen desf avorablesT
5. Permire la gerencia el cambo de la distribucin del control si al mismo tempo el cambo
logra satislaccin y efectividad de la organiza-

6.

DIL

problemas de la persona" como punto de partida para resolverlos o


red ucirlos a niveles tolerables.
Estas dos seccones del cuestionario se complementan con otra relativa al control del elemento humano. Especficamente, en esta seccin complementaria destaca la relacin elemento humano frente al
ambente abierto de trabaio, en oposicn a la imposicin de controlcs
rgidos. De cualquier modo, el control del medio ambiente de trabaio
ser condconado por el tlpo de trabajo (motivado positiva o ncgativamente) y el tipo de trabajo que se realiza. Tambin se incluycn cn
esta seccin final preguntas sobre la solucin de conflctos crrlft l't
gerencia y los empleados y sobre aprecacioncs dcl dcs(:rlrl)( rr(' l' 1"
em

pleados.

...-'-',-..,"".'"

236

LVALT' CION T'EL AMEfTNTE DE TRASA'O Y DEL ELEMENTO HUMANO

COMENTARIOS SOBRE EL AMBIENTE DE TRABA'O Y


EL CUESTIONARIO DEL ELEMENTO HUMANO

Islructurir del trabaio


Los avanccs tecnolgicos actuales hacen necesario abordar los tcmas
afines al trabajo y a sus mtodos y procedimientos. Las preguntas se
cncuentrn en la scccin I de la figura 9.1 , que evala la eficacia de
la cstruclura del medio ambiente del trabaio.
Las vcntaiasd e la tecnolog a ydc los sistcmas de trabajo generalmentc son tdcncas mentras que las desventalas son predomnantemente
ltumanas. La espccia lizaci n , cn particular cn las fbricas, con frccucncia conducc a problemas de aburrimiento, apata,vaco, mpotencia e insegu ridad . Los in tentos por rda lizar sim u ltncamen te la especializac in
y la humanizacin sc prcsentan como discos sociotcnicos dc cquipos
de trabaio: el trabalo ampliado y e trabaio enriquecdo (el primero
permite al individuo realizar ms tareas, mientras que el segundo pcrmite al individuo particpar en las decisiones concernientesa las tareas
quc sc rcalizar;n). Estas reas forman la basc para probar cl cuestonario dc la parte A, os foctores dal medo qtnbente del lrobojo. 5i
la mayor parlc de las prcguntas son respondidas afr matva mcnt e, la
organizacin est realzando un buen trabao dc optmizacin humana as como de valor tcnco. Por otro lado, nquchas respuestas negativas indicarn que hay necesidad de humanizar el medo ambicntc
del trab.r jo.
La prte B, Mtodos y procedmentos de trobajo,evala la eficacia
dc mtodos y procedmientos cuando se rcalizan las tarcas asignadas.
i5e utilizan los mtodos y procedmentos adecuados para conscguir
los resultados deseados en trmnos de rend imiento o infor macin para
otr rea funcional? iCun eficientes son los mtodos y procedimientos en cl cumplimento de tareas especficas? Las preguntas bsicas
dc este lipo forman la estructura subyacente de esta seccin del cuest ionario de audtora admnstrativaUn parte de la figura 9.1 servir para evaluar a la compaa XYZ
;r lin dc mostrar cmo se puede utilzar el cuestonaro para dentificar
problcmas lcncos y humanos dentro de la esttuctura del trabajo.
Estructura nformal
La scccin ll, que atae a la estructura informal dcl trabao, compleIncnla lil scccn prcccdcntc sobrc la estructura formal dcl trabajo. La

COMENTARIOS DEL AI\{AIENTE DE

TRAAAIO

237

organizacin de I estructura de trabajo cstipula cl conjunto de dcbcres apropiados para el personal de la compaa y su interaccin oficial
con otros; por el contraro,la estructura informal de la organizacin,
fomenta de una manera natural las necesidades de las personas y el
ambiente en cl cual ellas se cncuetrtren. Puesto quc las personas son
scres socales, estn comprometidas en actividades e interacciones
que no son partc oficialde la estructura formal. La informacin importante sobre ls relaciones se centra en el status, poder y poltica. La
posibilidad y la autoridad, aunquc no equivale exactamente.
En la seccin A, las prcguntas generalcs sirvcn para cvaluar la capacidad dc la cstructura de trabajo informal para mcjorar y complcmentar la cstructura de trabajo formal. Las rcspucstas afirmatvas a
todas las preguntas indican que la gerencia emplea su estructura para
alcanzar los obietvos deseados dc la estructura formalizada. Dentro
de la seccin B, las preguntas se centran espccficamente en la cualdad del ambicnte dcl trabajo de la oficina o de la fbrica. El trabaio
se realiza en gran parte cn una atmsfera abierta? Habtualmente trabajan los empleados dc una manera nformal? La rcspucsta negativ indic quc l cslructrrr forml dcl trabio Irucdc 5cr dcntsado
rgida c inhibitori.r para los trabaadores dc la compaa. En tal caso,
debc modificarse dc tl modo quc la cstructura informal la complcmente para asegurar quc se alcancen los objetivos de organizacin de un
modo mis cconmico y cficiente-

Control del

cle

mento humano

Esta parte dcl cuestionario (ver seccin lll dc la figura 9-1)complcmenta las anterorcs del cuestonario en cste captulo y en el precedente Puesto que la persona parcipa cn el sistcma de control, es
natural quc "la funcin persona" se evale segn su eficacia.
En la seccin A, las preguntas generalcs cnfocan la importancta
que tene e eemcnto humano en los centros gerenciales para con,
trolar operacones. En rcalidad, la gcrencia debe adaptar el sstema
dc control a la situacin: personas, supervisn y rcalizacin del trabajo. Las preguntas de la seccin B son ms detalladas, mporta el
grado de control que se ejerce sobre el individuo. Cuando las condiciones de operacin lo pcrmtan, al pcrsonalde organizacin sc lc dcbc
permitir tanta libertad como sea posible cn su trabao a fin de que s"rtisfgd meior sus necesidades de trabaio. Cuando csto no cs posiblc,
sicmprc hay conflicto cnlrc la adminstracirin y sus suborrlindos. Cr-

.' t

I vAt

ll

( t()N

l)l l

^!lltLNtL

DL

(AUAJO

y )EL fLE[lLNtO

HUMANO

||ll) \c n(lic cn l.rs preguntas, csts difefencias tienen consecuencts.


I n l.r llim.r scccin clsl cuestionaro se evala el funcionamiento.
M.s quc explicar posteriormente estn parte del cuestionaro de
,rclitol.r adminstrativ.t, se aplica una scccicjn a la compaa XyZ.
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA DEL AMBIENTE DE UNA
OFICINA DE PROCESAMIENTO COMPUTARIZADO
DE PEDIDOS
Hce unos cuantos drhs, el vicepresidente de la compaa XyZ encrgado del sstema de informacin computarizada recibi queias de su
gerente de operaciones de procesamiento de dtos. Elgerente diio que
habi un retraso cn el proccso de pcdidos que sc rcciben cn la,,ucva
lnea de produccin. Los pedidos de los clientes llegan por correo, reldfono y teletipo o son tomados directamente por cl personal de ventas.
Cuando se acompaa un cheque, se formula un memorandum en relacin con el pedido antes deenviarlo a la caja receptora del departarrren_

to de contabilidd.

Se utiliza una termnl TRC (tubos de rayos catdicos) de enrraoa


para procesar los

y salida (ES) conectad al sistema de computacin

pedidos. El opcrador introduce el nmero del cliente a menos qu se


trate de un nuevo cliente, en este casose ntroduce el nombre del clien"
te, direccin y otra nformacin. Sj el nmero de un cliente establecdo se desconoce, sc introduce el nombre y el sstema despliega una lista
de nombres de clientes "que se escriban de modo parccido'i. de la cual
sc hacc una sclcccin. El sstcma dc cornputcin dcspliega en una
pantalla demandas sucesivas para la introduccin de losdatosrelattvos
a la orden, y el operador ntroduce estos datos. Las preguntas se rela_
cronan con el nmcro de pedido del clente, nmero de remsin. datos
del pedido, cdigo de impuesto, nmero dcl vendcdor, nmero de
mercancas pedidas de cada producto y nmero de catlogo. Tambidn
se exhibe cl nmero de control de trabajo. L.as preguntas relativs
ar
peddo continan hasta que es ntroducida la ltima mercanca.
Cuando todas las preguntas han sido respondidas,la computadora comprue_
ba el crdito del cliente, y si apruebr ll ordcn para llenarla, o si nay
problemas de crddito la detene a utomt ic.rmcn te y estampa
un rncnsje de advertenci en una termin.rl (ES) en l seccicin de
crdditc oel
departamento de contabilidad. Una vez que el pedido ha pasado
la
prucba clel crddto, tienen lugar procesos de con.tputacin
adicionares

APLICACIONUELCUL5IION^(l{rDLL^MJlLNlLuL (lN/\(,rl(l.,\

l'l

como la acumulacin de productos terminads p.rt.l cl tt.illsis rlc v|trl


y la descarga del inventario de productos tcrminndos.
A causa del retraso en el procesamiento dc nuevos peclidos, rrl vi
cepresidente pdi a uno de los ant8uos analistas de sistcm;rs qUc i
vestigue la stucn. El analista cmple la seccin cstructur,r (lt lr.rl)'rjr)
del cuestonario de audton'a adminstratva sobrc mdlodos y proc(r(li
mientos para el ambente de una oficina (orgnalmente aparecc err l,l
figura 9-1 ).
El cuestonaro completo, que aparece en la fgura 9-2, destaca l.r
fuerza y la debilidad de los procedmientos de pedidos. Aunque la nr.ryor parte de Ias respuestas indican que el ambente de oficina es compatible en lnea con los procedimientos computarizados de pedidos,
r

muchas preguntas se responden negatvamente. El comentario sobrc la


pregunta 3 indica que las terminales de despliegue visual no sc utiliz.rn
sufciente en el nuevo ambiente de trabao. lgualmente,los mtodos
y procedmientos (ver pregunta 8) actuales no son efectivos en lo que
se refiere al procedimiento de llegada de pedidos. La respuesta negativa

a la

pregunta

muestra que en realidad no exsten mtodos para

reconocer cucllos de botcllas cn el procesamento de pedidos y la forma de remedirlos. Adems, no se emplean mtodos de simplificacin
del trabao (ver respuesta 10). Las respuestas a las prcguntas l'l y 12
revelan otra ineficiencia: inexperiencia del personal para manejar tanto
pedidos complejos como de rutina.
Recomendaciones para meiorar el ambiente de la oficina
procesadora de pedidos computarizados
Despus de un anlisis completo de los hechos conforme a lo revelado
por el cuestionario,el analistadesistemas hizo algunas recomendacioncs
drectamente al vcepresidente encargado del sistema de informacin.
Ya que todos los pedidos deben ser introducdos a la lnea a travs dc

una termnal vsual abierta, el enfoque lgico es separar los pedidos


de rutina de los pedidos complelos antes de que se entreguen al pcrso
nal de procesamiento en lrhea. Esta separacin se puede rclizar crr
recepcin: cuando cada seccin de la compaa reciba los pcdidos,los
enviar cn dos grupos scparados. Los pedidos que contengtn poc,r\
mercancas de un solo almacn sern procesados por personal incxpcr
to. Los pedidos que comprendan la remisin dc mcrcancs rlc v.rti, '
rr{ \'i
almacenes sern manejados por personal expcrimenla(lo.
permitir
personal
irrtrr,
experimenfdo conr0 ,rl
enfoque
tanto al

I-\lc

mentado eiercer meior sus tareas

IVALUACION DEL AMEIENTE DE fRABA'O Y DEL ELEMENTO HUMANO

APLICACION DEL CUESTIONARIO PARA EL AMAIENTE DE TRAAAIO

Fiqura 9.2 Evaluacin del medo ambisnte de la oficia de proceslmento computsrzado de podido.

I.

.-st_

NO

ESTRUCTURA DEL TRABAJO


B. Mtodos y proccdimientos de Trabajo:

Est diseada la oficina para utilzar e espaco al mximo?


Se utlia al mximo el equipo actual?
4. El equpo e6 el mi adecudo para lostrabaios

especlficos?
Est el equpo idealmente ubicado para la uti
lzac ptima por parte de los empleados de
l comoala?
6. Deberfan ser manuales ciertos mtodos y procedimentos?
7. lSe han idontifcado ls rnidades de trabjo y
elaborado estndares adecuados de trabajo?
8. Los mtodos y procedmentos actuales son
efectivos en el cumplimiento de tarea erpecfcas?. (Es decr, no hay opeaciones que deberlo sr eliminadas, smplif cadas, combinadas
o meioradas cambando iu secuencia?l
9. Estn en funcn mtodos v procedimientos
Dara:
los cuellos de botellla?
elimnarlos?
10. Se han utitizado mtodos de simplificacn
del trabaio para meorar el flujo de papel?
11. Escapaz de manejar trbaode rutnael per'
sonal sin exoerienc7
12. Los artlculo5 excepcionales normalmenteson
maneiados Por Prsonal exPerto?
13. S establecen salvaguardascontra posittles irre'

a. reconocer

b.

gularidades?
Son adecuados lor mtodos yprocedmientos
para medir;
a. la calidd del trabaioT

b.
c.

cl costo del trabao?


perlodos Pardos?

15. Permilen los nformes departamenliles


comparacn con:
a. obietivos predterminados?

NO

b.
c.

x
x

x
x

_x-

_x_
_x_
_x_
X

_x_
X

perfodos pasadosT

s.R.

los empledos do l compa.


fa de la conduccin de las tareas asignadas?
Hay un sistema efectvo de fomasde control?
lHay un margen de conlrol adecuado para los
suprusores deparlmentalei, el decir puoden

--xr
X

3uDerviiar adecuadamente a 3us obreros?


revisan los expedentes peridicamente pa.
ra translerrlos l almacn7

x
X

19, iSe

_-x_

cfras presupuestadas?

16. {Son responsabler


17.
18.

Abiente de la olcna:
1. Eita dseada la oficina adecuadamente para
un flujo de trabajo elciente?

14.

SR

241

X-

Coen tari6 al Cuestidrario I Respuestas Negativl


Pregunta 3
No se utlizr l mxmo el equpo disponible; por ejemplo, tas terminales vsuales de proyoccn (CRT), debdo a que los operado16s
inexpertos lenen que detener su trabaio para preguntar a los expertos o al percool de supervisin como manejar peddos compejos,
Por consecuencia varias terminales no se utlizan a iu mxima caPregunta

Pregunta

Pregunta

12

pacdad.
Los procedmiento3 de proceso de ped idos no son e fectvos debtoo
a qc los operadores de termnal sor nexpertos y procesri peddos
complejos, y o siempre son capaces de maneiar.
Con objeto de acelerar el fuio de papel no ie han utilizado en el
pasado mtodos de simplificacin, como separar loi peddos de
rutna de los ms compejos.
Desfortunadamente, los artr'culos excepconalei son maneiados
por persona inexperto. Como resullado. estn paiando al sistema
de procesmenlo de peddos ms erroes de lo normal.

Aunque la recomendacin anteror resuelve el problema bsico,es


necesaria otra recomendacn drgida al descubrimiento y eliminacin
de cuellos d botella en la oficina. Una solucin es establecer normas
de funcionamiento que se basen en el rcndimiento para diferentes nveles de experiencia. El rendimicnto de cada operador debe ser comparado dariamente con lo que se espera de 1. En principio, los individuos
que no producen a un nivel satisfactorio debern ser sometdos a entrenamicnto adiconal o scr transferidos a otro cmDleo.

APLCACON DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA PARA EL AMBIENTE DEL
TRAEA'O EN VENTAS

La semana pasada, en un seminario sobre gercncia, e vicepresdente


eiecutivo de la comparh XYZ sc cncontr con el vcepresidente de

la

tt)

Iv^ltiA( toN t)LL. A]\1tLN tL UL tRAIIAJOYULLLLL[lLNtUlrr]lf.]U

nrerc.r(lolecni^t de un.t empres comprable en tmao a XYZ, pero

t(rt,rlrncnlc difcrente cn cu.rnto al tipo dc industria. llablaron de un


meitodo que facilita la capacidad de la gerencia para evaluar el rendi-

rriento (ie los vendedores. El vceprcsdente ejecutvo estaba imprcsiondo con lo quc oy. Planea implantar un sistema semejnte en ventJs.
Al regresar Ilam al viccpresidcnte clc mercdotecn y al contralor
y lcs pidi que trabajaran juntos en el proyecto de un sistema de control que facilite la evaluacin del trabajo del personaldeventas. Despuis
dc una amplia investgacin hccha por los tres, decidicron modilcr
los territorios de venta para igualarlos en trminos potcncial dc ventas.
De esta manerl, la comparacin de rendimicntos podrri hacerse sobre
bases ms o menos equitativas. Adcms, fue disedo un informe cuc
dcbri llenar cada vendcdor y en cl quc resumr'a su trab,ijo dilrio. Estus
dc[rr'an ser utilizados por el dcpartamento de contabildad para coo]prar l productividad de los vcndedorcs con ls norm.rJ csttrlecids.
Una vez quc los dctallcs del nucvo programl de lrncionamiento
cn ventas se definieron, se avis a los vendcdores dc que se pondrr'a cn
prctica la semana siguientc otra forma dc contlll. Cuando los proccdimientos reles se anunciaron, incluyendo los nuevos lmites de los
terrtorios de vcnta, los vencledorcs ms viejos los obictaron.l\4uchos
de ellos tenr'an territoros grandes en los que habt'an estdo durante
veinte a os. Ten ln muy buenas [elaciones con los clien tes importan

te s

Al'l l(l^LION OLL CUL\ I ION^kl() r',\l<^ I l.

^lllrtl

ll I I l)l

lt"li^ jl)

?41

la situacin y scr tn objetivo conto lucr.r rosiblc crt st ev.ltl,tcrotl


antcs de hacer un recomcndacn fin1. P.rt.r.tyucl.rf.c ctt stt ttvirtn,
el asstente utilz la seccn de valoracin del rcnclillic to 0n clcucsto.rdrio de auditor'a adminstrativa (ver scccin lllclc l.r ligLrr.r 1) I).
Esta seccin complementada junto con las expliccitnes tle l.rs tr:rprrcstas negativas se presenta en la figura 9-3.
La inspeccin del cuestionario completo revela que slo llLrtxr un.r
respLresta negativa (la pregunta 6). El nuevo lrmite de los tcfrit()rus
de venta pdra igualarlos cn trmnos de vents potenciales, no rnotiv.r
a los vendcdores ya que significa menos comisiones para la nray,-,rr.r
de vendedores de la compaa. Ademis, este nLrevo arreglo signific
que todos los vendedores deben establecer nuevos contactos, dificil
de lr.rcer en ciertas situacones. Por lo tanto, el nuevo program.r par.r
evalur a lr.s vendedores motv a stos de una mnera negotvo) o
posrl rv.
Para asegurar que el

problcm habrh sido evaluado correctamente,


el personal auxiliar complet toda la seccin de Control del Elemento
Humano clcl cueslionario de ruditoni administrativa (ver figura 9-1 ,

lll). Con baseen est revisin,sc delinearon los hechosesenci,rles para haccr una cconrcndacin final.

seccin

y recib'an altJs comisiones cor un mlhimo de esfuerzo.


A causa de esta rcccin desfavorable, cl viccpresidente de merca,

Recomcntiaciones para tnejorar el ambiente de trabaio en vcntas

dotecna qued atrapaclo en medir de las objeciones de sus vcnclcdorcs


y as exigencias dcl contralor y el vicepresidcnle ciecutivo, qUe ntJnlc,
nan que el realineamiento dc los tctritorios era ncccsdtio Drr,r cierccr
control. Despuis de ntuchos esfuerzos hechos por cl vicept.csidentc dc
mercadotecnia para explicar l situacin a los vendedores, el sistema
de control se puso en prctica a pesar de las advcrtcnc.ls de los vendedores, que predecan una dcclinacin cn las vcntas si se altcraban
las relaciones con el cliente.
Las ventas comenzaron declinr, lo cual, en gran parte, fue pro_
vocado por ios vendedores. Los clentesantiguos:c quej.rron y algunos
de cllos adquiticron sus productos en otrJ pnrtc. Cuando dos de5t.rcJdos vendcdores de la compa r'a amcn(lJron con buscr cmplcr> con la
competencia el vicepresidente ejecutjvo decidj reexminar su po5t_
cn.
Antes dc regresar a los mitodos anteriores pra limitar los territoros de ventas, el vicepresidente ejecutivo encargri a su,rsistente revijr

P.rrl lyuclar l vicepresidentc ejecutivo formula recomendaciones


.rLrxiliar reflexon sobre los hechos. Su primera considcracicin
fuc: "ZCmo podra evtrse esto?" Inicalmente Ia pregunta es s el
control era o no nccesario, puesto que las ventas haban aumentdo

cl

durante algn tiempo y la compa r'a hab r'a prosperado sin el programa
de mcjorar las ventas. Realmente, nada se habr'a ganado medilnte el
estb lecimen to de controles ind scrimindos. Intentar "aprclar los tornllos en ires donde l<.s tornillos no necesitan ser apretados" caus
conductas disfuncionales enlre los vendedores de la comparir'a. Adems, l idc de quc cl pcrsonal dc ventas cumplier una scric de reglas
inform.les ctmo l dc llcnar diariamente un informc de ventas no
"sc dcsenmscarar" a otros vcndedorcs. Por consiguicntc, cl mtodo de contr<.l era esencilmente intil.
En vista de estas obscrvaciones, cl auxiliar recomend que el personal de l gerencia participrr cn la formulacin de programas de
funcionmicnto dc vents, y tambidn para el establecimienfo de un
conclujo

a ruc

EVALUACION DEL AMEIENTE DE TRABAJO Y DEL ELEMENTO HUMANO


RESUMEN

Figura 9-3 Evaluacin dol msdo ambienfe del t.abaio en venta do la compsr

xYz.

empeo de los vendedores dentro de territoror especticos de


vents, la empresa est expermentando ventai decrecientei
causadas drcctamenfe por este nuevo mtodo de evaluacn det

Seccn del Ambiente de Thbajo y del Elemento Humano


del Cuestionao de Auditorh Administttva

st
I

II.

No

Pregr]nta

s.B.

rendmieto.
El progrma d desempeo en venlas recenlemente establecido flla e motivar a los vendedores, ddo que 5us comisones hn dsminudo en muchos caos.

CONTROL DEL ELEMENTO HUMANO

nuevo programa de control de ventas. Ahora la gerenca permjtir

B. Medo Ambento del Trabaio (Oficina o Fbric)


E'/aluaci n del desempeo :
'1. Tene la organzaqin un programa de evaluacn del trabaio

realzado?

2.

Se enfoca

el programa de evaluacn del tra-

--L

bajo en:

. el trabaio indvdual

para cumplir las metar

deseadas?

b.

eldesempeo ndvdual n uncertopuesto?


3. lProporciona el programa de evaluacin del
desempeo un medio de obsevcin de los
subordinados para detifcar a personal pra:
a. aumentar mrtos?
b. oromocionesT
c. translerencias?

x
X

-.x

d. despidos?
4. lAyuda el programa

5.

de evalucin deldesempeo al gerente en el cumplmiento de la funcin


ms efctiv de consejeroT
Ayuda el programa de evalucn de la ctuacin al gerente de la compala a especficar las
necesidades do desarrollo del perronal que tiene

posiblidades de promocn?
Motivs el programadeevaluacndeldesempefio a los empleadoi proporconndoles retroalmentacin sobre l trabaio que reazaron?
7. Establece el pograma de evaluacn dl rendimento una base de nvestgacin V referencia
pra las decisones de pefsonal?
8. ZSe equiparan los mtodos apropiados de evaluacin con las metas de trabaio desedas7

6.

Comen tari os al Cues

Pegunt

los vcndcdorc5 yudar fiiar los controlcs y las normas. Esta partcpacin de los vendedores contribuir no slo a asegurar su cooperacn,
sino tambin a crear un sentido de obligacin pra superar as normas.
Los vendedores tambn encontrarn que los informes son tiles en
cuanto que les revelan las fallas en su trabaio. Por consiguiente, la re-

comendacn de hacer participt a los venddores en el programa para


valuar el funcionamiento de venias resolver el problema bsico asi
como los srhtomas relaconados con dl.
En esta sit.uacin, la participacin sirve par beneficar a la compaa y a los vendedores. La compaa gana medante el incremento de
ventas y ganancias, y los vendedores medante el aumento de sus comsiones. El resultado es simlr al enfoque de "confrontacin" para
resolver conflictos, en el cual un intrcambio abierto de informacin
y solucin de diferencias trae como resultado que ambas parles ganen.

RESUMEN

En este capr'tulo, el tema princpal ha sido el medio ambiente de trabaio y el elemento humano como parte fundamental del cuestionario
de auilitoa admnistrativa. Las principales secciones de esta parte del
cuestionario (despuds de la presentacn de todas as reas funcionales
en los captulos anteriores) son las siguentes: L La estructura del tra.

t onario I Respuestes Negativasl


Dcbdo al alecto adverso de este programa de valoracin de vendcdor0s, sta respuesta afrmatva necesta explcacin. Aumue el
programa ha sdo implementado recientemente para evaluar elder-

bajo, ll. Estructura informal.rlll. Control del elemento humano.


El desglose sirve para destacar aquellas reas que no estn funcionando de acuerdo con las metas predeterminadas de la organizacin,
debido en parte o por completo a l ineficiencia adminstratva.
Tambin se ha puesto de relieve en este captulo la aplicacin de
csta parte dcl cuestionaro de audtora admnstrativa a problemas
sclectos de la compaa XYZ, principalment los ambntes computa.
rzados de oficina y del trabao en ventas. Como ayuda al cuestionario,
las deficiencias opertivas de la gerencia sc detectaron y climnaron a
fin de lcanzar las metas de organizcin originalmente propuestas.

10
Evaluacin del sistema de
inf ormacin

UN cuESTtoNARto DE

AuDtroRtA ADMtNtsrRATtvA para evaluar un sistema

de informacin (Sl) proporciona un marco bsico para determinar el


grado de control gerencial y operacional sobre el slstema de computacn. Ciertas circunstancias atenuantes como los desastres naturales
pueden ligarse a un sistema de computacin, creando la necesidad de
preguntas e investigaciones no cubiertas en esta parte del cuestionario.

Al

revisar el sistema, la persona que lo haga debe ejercer su criterio al


respecto. Se le agreguen o no preguntas ad iconales, el cuestionario est
diseado para determinar si al menos se mantiene un mnimo de control en un sstema de informacin.
Las princpales secciones del cuestionario para el sstema de nformacin (ver figura 10.1 ), son:

l.
ll.
lll.

Controles al departamento de computacin


Entradas, programas y controles de salida.
Controles interactivos y de seguridad.

Ntese que podran haberse agregado secciones adicionalcs, xrr


elemplo, controles de equipo. Como se indic, sin embargo, kr <uc r,r.
presenta es suficientemente amplo para detecta r defcicnci.rs
les y operacionales de un sistema de informacin.

rtr

i.r

La presentacin del cuestionario de audtora <Jrriristr.rtiv p.u

el sstema de informacin, va seguida dc dos mucstrs rlt: .rrlicacitin


241

EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORMACION

UN CUESTIONARO DE AUDTORIA ADMINISfRATIVA

Cpltulo 10.1 Cuetionario de 6uditora admniltfativa: srtema de informacin.

sl
L CONTROLES

NO

sl

c. analistas de irtemas y programadores?


d. superusorei de computacin y udtoei?
e. pt ogramas y regstros grabados (cntas v ds.

S.R.

DE DEPARTAMENTO OE COPUTACtON

2.
3.

co)?
tSe cmbia frecuentemente a todos los progra.
madores y operadores de computadoras a m.
qutnas y programas dilerentes?
Se ptohbe al pet!onalde sitemas y programa.
c operar las computadoras para corridas re.
gulares de procesamiento d9 datos?
lHay un auditor interno para verficar lasopera-

4.

. cri{$q&!9!-99rcjsl9s

l.

Dirige el departamento de computacn un qerent calfcado?


Son adecuados los planes a lrgo plazo delde,
partamento de computacn pra alcanzar los
objetivos de la compafa?
Reaiza la gerenca amplos planes de computa-

5.
6.

cones

cin pa maneiar el futuro crecmiento de la

4.

compala?
Emplea la gerencia aparatos y computadorai,
asl como programas y datos normalei en sus
opercione3 de computacin?

para todas las actividades PO fuer del deDartamento de computcjn?


2. Hay estandarzacn para tablas con ltuiogramas de slstemai y programas?
3, Estn estandarzadas las tcncas de progrm6cindentrodeldepartameto de programacn?
4. iHay procedimientos estblecidos pra frruebs
de progIamas?
5. Se han compldo en un manual de comouta.
cn todor los procedmientos estandarzadoi?
6. Est l corrente el manual de computacn?
7, Hy procedimientos establecidos para nacer
cmbot en los programas?

el liderazgo necesario para obtener los fondos

que necesta para apoyar operaciones efectivas


de computacin?
a su personal la gerencia de sstemas de
informacin para que hgan un trabao efectvo
proporcionando el nivel deseado del servcio de
procesamento de dtos?

6. lMotiva

8.

gerencia de sitemas de informacin

el control necesirio sobresus operacionesen for,


ma lal que puedan ser detectados frude, robo
o descudo! en los mtodoi y procedmento3 de
procesamito de datos (PDl?
lEmplea la gerencia de sistemas de nformcin
las medidas adecuadas de seguridad para mnimr el fraude, el robo y los descuidos?

n.qrc.9rE99iq!.
1. Funciona el departamento de computacn
c(yo una undad separada, r control directo

2.
3.

sobre los activos de l comoaf?


Est ubcado centralmente el departmento
de computacn para un mejor uio?
Ertn ubcadoi los siguientes grupotde personal dentro del departmento de computacin,
orgnizatva y flscamente separados unos de

8. Se documentan nmedatamente todos lor

cambos en los programas, incluyendo la razn


oara ellos?

II. A. CONTROLES DE ENTRADA


A. Consideraciones Generales:
I . iRequiere la geencia de sistemas de nformacin que los contoles de entrda sen parte

2.

otoii
a. perforistas?

b.

operadores de comn,ta.l..

r.)

del departamento de comoutac?

C. Mtodos y Procedmienros:
1. Hay procedmentos establecdos po escrto

5. {Ejerce la gsrenca de rstemas de nformcin

7. lEjerce la

249

3.

ntegral de su ri5tema de nformacn?


Estblece la gerenciad ssiemasde nformacn que loi nuevos contro les de entrad refle.
en ls condiciones camb iantes de los mtodos
y procedimieritos de entrada, desde el procedimiento por lotes hasta u modo interactivo?
iRequiere la gerencia de sstemasde informacn que los controles de entrada comiencen

NO

s. R.

lrr" "

LVALUACION DLI 5ISITMA DL INFORMACION

st No
4.

con los primeros mtodos V procedimientos


de procesos de entrada?
lSe revisan perdcamente los controles de
entrrda por una tercera entidad independiente, como consullore5 o audtores en PD (procesamiento d dalos), para garanti2ar que
sirven paa el propsito para el cual fueron
establecidos?

B. l\rtod

1.

os de

Verifcacin:

t"dos los campos de datos im"erfc"n


porlantes
por tarieta perforada o cinta de pa'
pel para asegurar la exactitud de Ia nforma'
cin de entrada?
2. Si el medo de entrada no es ni trieta perforada ni cnta de papel, es adecuado el grado
de exactitud?
3. iEs adecuada la verficacin que se realiza
cuando se utlza equipo de cor)vesin y de
lransmisin de datos para convertir o transm.
tir datos (entfada)?
Se

C. l99lq1d.e*C9ql!q!d :
1. Se establecen totales de control porlotesan'
1es de mandr dtos la computdoa?
2. Si no se utlizan totales de cortrolpor lotes,
hay algn olro medio para establecer elcontrol de entrada, como totales desglosados o
lotales por conteo de grabacrn7
3. iSe numeran y cuentan anticpdamenle to.
dos los documentos de eotrada en una cuenta
ndeperrdiente en for ma tl que todas las tr ansacciones recibidas sean procesads?
4. Se fa responsablidad por errores en los documentos de entrada en forma lal que se pue,
da emprender accn correctva?
5. Se controlan los mtod05 correctivos deerrores de entrada adecuadamente par asegurar
que l correccin real y la repetcn de entrada al sstema se cumplan?

D. -lt_Sr.el:sqgljs,

1.

2.

Contier)en Ias etqueti exterrras suficente


informacin para su uso efectivo?
iHay urr procedimiento adcuado para docu'
mcntr las etquetas de cintas mgnticas y

UN CUES

IONARIO

DI

AU DI IO RIA AD1\4IN

I\

I ITA I

IVA

sl

s.R.
paquetes de discos dent o del rea de computacin?

II

b. CONTROLES PROGRAMADOS
A. 89!sEl.-q-ee!.

1.

Requiere la gerencia de sstemasde informa'

cin controles Programados?


2. lComprende plenamente e implemnta los
controles progrmados el personal de progra_
macn?
3. Revis peridcamente los controles progra_
mdos una tercera entdad independente,con'
sultores o auditores, para asegurar que srvan
al propsito pra el cual fueron establecidos?

y Chequeos de Validacin:
iSe usa el chequeo de secuenca para verilicar
los datos de ent|ada proporcionados?
2. Se checan los campos de datos en cuanto al
tpo correcto de datos: los caracteres numricos, alfa, cero, blank y especiales?
3. Los nmeros de cdigo como los nmeros
de cuenta y de inventaro, utilizan la 1cni_
ca de dgitos auto-verficables?
4. Se utlizan pruebas de lmite o de razonab-

B. Pruebas

f.

lidad cundo se necesitan?


5. Prueban los pogramas los datos de enlrada
para validar cdigos, y se proporconan mar'
cas impresas o pausas cuando se detectan c'
dgos invdos?

6. Utilizan los progrmas puntos de chequeo


7.

cuando se debe recomenzar el procedimiento


despus de su arrnque nca?
lncluyen pruebas las rutinai de cargado de
la computadora para verilcar la carga exitosa
de un pr ograma de computacin?

c. Iggle. !9glll9!!9 J9r!9999I9,


1. Proporconan los programas de computacin
continuidad de control de entrada (es decir,
totales por lote, totales de soporte y lotales
de conteo de grbacn)?
2. Se utlizan ls siguentes tcncas de control
en los dversos programas de computacn:

a.

saldos totales?

No

2St

UN CUESTIONARIO OE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

sl

EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORI\4ACION

st

No

ll. c. CONTROLES DE SALIDA


b.

chequeo cruzado de saldos?

cd.

saldo a ceros?
prueba de cfras?

A. Generalidades:

1. Especlica la gerencia de ristemar de nfor-

3- iSe checa la terminacin v exactitud de loi

el

procs-

2.

miento?
Est; por esqtto y baio control de personal
autorzado lotcambos en las tablasde progra'
macn asl como otros datos de trabaos co'
m6nadot?
5. Se conseruan los cambio3 de programa pra

3.

dversos expedentes duranle

4.

auditorl?
Hay un procdimiento en llnea paradetectar

6-

y arreglar las porciones malas docnla magn'

4.

tca?

graban Y ie conservan para audtorfa todr la detenconei, excepto la termnacin

7. lSe

del trabaio?

Totles de Control de Salida?

D. Etiquetas lntern5:
r

.-Zie61as etiquetas de los encbeados sf'

i-;ae.

tatones de etiquets contienen intor'


macn adecrada: cuenta de block, cuenta
de grabacin, totale$ de dator y fnal de eti'
queta?

3. lPrueban tos progtamai las etiquetas de enca'


bezado y los talones cada vez que se coloca
5e

detecta el finaldel disco

E. Rutnas para errorei:

2.
3.

Control por Excepcin:


l. Se investign inmedata y adecuadamente
todos los rtfculos de excepcin?

2.

3.

un p,ograma adeclrado de procdimentos pata identificar, corregir Y reprocesar los


ote!?
Estn todas las instrucconet a los opsrado'
res de computadora por elclto pra un con_

trol efectvo del procesamiento y pafa

el

mreio de condiciones de error?


lSe advierte los operadores de consola que
no acepten instrucciones orales y que no contacten d rectamgnte a loiprogramdoreic{an_
do ie encuenlran errores?

Se toman medidas dentro del sstema de informcn para reconstrur expedentes en cso de que lot actuales se daen o destruyan?
iSe guardan las transaccones correspondientes en forma reprocesble para operaciones

r d emergencia?

i.lHay

3.

l"s datos de salida con

bacinl?

de obsolecencia?

?. Lor

2.

".mp"-.s"

los totales predeterrhinados (totales por lotes,


lotalei de soportes, o totlesdeconleo de gra-

cente nformacin: dentifcacn de progra'


ma, mero de bobna, datoi creados y datos

una cinta o disco y


o cinta?

macn los controlei de la salda?


Establece la gerenca de sslemas de inlormacn nuevos controles de salida que refleien
las condcones cambiantes de los mtodos y
procedmientos de ralda, desde un modo de
procesaento pof tandas hasl un modo nteraciivo de procasamisntoT
Requere la gerenca de sistemasde informa.
cn que los controles de salda forme parte
integral de ru istema de informacin?
Reviia peridicamente los controles de salda una tercera entidd ndepend iente, 60nsul.
tores o ardtores de PD -procesamento de
datos-, para asegurar que sirven al propsto
para el que fueron creados?

Se tom ccn correctva para todos

loi

ar-

tlculos de exceDcin?
Hay un verificcin peridica delexpediente principal de blances,talescomo inventaros

y nminas, pra coregr datos errneos y


checar ls irregularidadei?
D. ci4r9L!9br9 !-j!!9!!9t9!9!-C"9_qp9!eq.9res:
'1. Se plcn procesamietos para prevnir el
acceio de operdorei u otro lipo de peronal

No

s.R.

l_U^Cr()N I)L L st5 tt.l\.1^ DL

LV

sl

lNt()ttMA(:l0N

lo

uN ctl t

5 I

loNA

r)o autoriado a los pfogramas paf evitar frau-

Conola

revisa el personl sgnado pa

ello, auditores internos por ejemplo, los im-

3.

presos de consoa?
<Se ejerce control electvo pa que los ope.

radores se apegucn los procedimientos de


procesamiento?

4. zHay r.rna auditorl pedic por sorpreseo


la sl de computdoas para checar las ine
gularidades del progrma cometidas por los

to l) L Au

t) | t () t(

tA

^t)t\l

l tJ

s.R.

da de datos en las actualizacion0s

des?

2.

I(

conc(-

rrentes?
2. LSe utilizan contraseas y listas de autordad
para asegurar los datos?
3. lHay una rulin de montoreo que cuenta el
nmero de inlenlos nfructuosos {d9amos
3 4) por enrrar al sistema y quc inicie un
procedimiento para manejar la dificultad?

D. Cojllroles de diagnstico:
'I

operadores?

junto
programa
para
el
de
supetvisn
deteccon
Se usan los programas de diagnstico

tr

lll. .

CONTROLES INTERACTIVOS
G_

en_eralidades:

l.

Requere conroles nterctvos la gerenca


dc sstemas de informacin?
2. Entiende e mplement plenamente el per.
sorrl dc sslemas los corrtroles interitctivos?
3. iRevisa un tercea entidad independier)te,
consultores o audilores, peridicamente los
controles inteactvos, pra asegurar quesir.
van pra lo que fueron estblecdos7

qllgqlgs 9I lq1r.e!_e plgcgqqlgt !q:


1. Cundo se utlzan teminales de enlrada
v salid

par a la

transmisin de datos,

las siguientes tcnicas de

V aslar las cond iciones de error par a una


accin correctiva adecuada?
2. Hay sLfceotes controles p ogramados, is
tos para mnejar las sguentes condciones:
a. recomenzar el programa en cuestin?
b. volver a ejecutar la nstrrlccin fllida?
c. contol para un error de rutina?
d. dirigir a otro sistema en liteaT
e. aislar parte del sstema?
f. deteer el sstema?
3. Se determinan puntos de chequeo conforme el procesamiento avanza para facilitar el
recomen20?
4. Hay un mnualde proced imientos de emergenca para manejar un paro en el sistema
de computacn?

se usar.t

control:

a.

dentificacn de mensaje {identfc cada


mensae recibdo por la computadoral?
b. control de trdnsmisin de mensaies (:rsegura que todos o5 mensaes transmtidos
scan recibidos en relidd)?
c. chequeo de la paridad del mensaje {verifi.
ca la exactitud del mensie enviadol?
2. Hy control decudo sobre las term ales
en el cso de que se necesJrio retrnsmjtil
los dlos?
3. Se co'rtrola decudamente el acceso a la
informcin conf idencil?

C. qgl't,ilE, q9 pfglgccin de daros:


f. iFuocionr los progfamas de proteccin y
super visin prir evitrr elproblemdeprdi

III. b. CONTROLES

DE SEGURIDAD

A. Consideracioes Generales:
1

2.
3.

Requiere controles de seguridad la gerencia


de sstemas de informacn?
Entiende e implementa plenamete el personal de sistemas los controles de segurdad ?
Revisa peridicamenle una terceraentidad
independiente, consultores o auditores, los
controes de seguridad para asegurarse de
de sirven para lo que se creron?

B. Consideracones especfcas:

i.

tSe gurda-n 6a;tAienres principates


bajo condiciones que proporcionen proteccn razonable contra dao o destruccin)

EVALUACION DEL SISIEMA DE INFORMACION

sr NO s.R.
2. ily un registro de todos los programas
de computacin en uso quc ncluya un n'
mero de identf icacn, fecha y descripcin?

3.

Estn todos los programas de computacin adecuadamente documentados?

4.

56 gurdan en los archvos de la bblioteca

5-

6.

los programas de computcin y los mat'


rales de apoyo y se prestan a las prsonas
slo con autorzacn escrita?
Seda mantenimento apropido alequpo?
Se revsa el equpo para enconlrar rrregu_

lardadei?

7.

Se limita la entrada a la lala de computadoras a los operadores y al prsonal autor_

zdo?

8.
9.

Hay procedimentos para evtar una nue'


va utlizacn prematura de cntat magn_
ticas y discos?
Hav controles adecuados para evtar can-

celacones prematuras de datos d cintas

10.

11

12.

magnticas Y dscos?
Hay una poltca establecid para el retiro
de bobnas de cntas magntcat con erro_
res excesvos de lectufa o escftura?
Le da servicio al sistema de computadoras
un equpo califcdo de ngenieros, sobre
bases regulares?
Se mantiene la temperatura y l humedad

especficada Por los fabricates?

COI\,I

ENTA RIOS SOBRE EL CUESTTONA RIO DE L SISTEA4A DE IN

FORI\4ACtON

257

eficiencia o no cn cl dcpartamento. La falta de control efcctvo indca


problcmas potencialcs.
Al evaluar la organizacn del departmento de computacn, sc
trata de encontrar una posiblc colusin cntre Unos y otros miembroS
dc pcrsonal de procesamento dc datos. Las personas que operat programas dc computacin quc ellos mismos han cscrito son invcstigdas
cxhaustivamcntc. Un control cfectivo cxige que las actvidildcs dc

computacin scan distintas y estin scparadas una dc otra,


Los mtodos y proccdimcntos dcntro dcl dcpart,rmcnto dc
computacin sc cvlan lra'sicamentc tenicndo en cuenta la estandarzcin y documcntcin. 5c plantean preguntas respccto a los procedmicntos cstablccidos al mancjar sistcmas y operaciones. Es dc suma
mportnca contr con documentacin sufciente. A menudo, el personal de sistemas olvida estc aspecto importante cn favo de las tarcas
de proccsmcnto dc datos ms aprcmiJntcs. La falt dc controlsoorc
los mitodos y proccdimcntos dc proccsamentos dc datos rcleja la
a

dmn isl rcin dcl dcpart amcnt o.

Controles de entrada y de salida programados


La scccin | | conticnc prcguntas para evaluar la cntrada, los programas
y Ios controles dc salida dcntro del sistcma de informacin. Dcntro de
cada rea sc toman en cuenta aspectos generales admnstrativos. Debido a que el resto dc las reas son tcnicas, se presenta ms adclanre
una brcve dcscripcin dc cda rca. La5 prcgunts rcspccto a controlcs
en trada, progranrados y de salida, adems dc las relativas a las caraceristcas gcnerales, sc orentan hacia los aspectos operativos dc un sis-

dc

tcma dc lnfornracin.
para la compaa XYZ, orientadas hacia el departamnto de computacn y de controes de seguridad.
COI\4ENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DEL SISTEI\44
DE INFORMACION
. , .;,trohs dcl dcpartamento de computacin
L scccit'rn I dcl ctcstionario sc enfoca a las consideraciones generalcs
ms la organizaciritt dcl proccsamicnto de datos y sus mtodos y proccdmicntos (lc ctntrol. Il propsito de la seccin cs detcrminar si hay

Controles de entroda

El control dc datos dc cntrada dc la computadora, se define como el


conunto dc controlcs proccsalcs ncccsarios para mancjar los datos
fuera dcl rea dc computacin. 5c dcbe tener un cxtremo cudado
cn el nraneio de cstos datos, ya que los datos de entrada son la fuentc
ms prob:blc dc crrorcs cn todo el sistcm de informacin- Si surgcn
crrorcs cn algn lugar cntrc el punto de origcn y la cntrada al equipo
dc computacin, scrin irrastrados a travis de todo cl sistema. para
mantencr los crrores al mnimo, los siguicntes controles procesalcs
cstn disponblcs p.rra un sistema de rrrformacin: mtodos dc vcrif,
cacin, totles dc control dc entrad y ctictuctas cxtcrns.

EVALUACION DEL SIS] EI\IA D INfORMACION

COI\IENTA RIOS SOBRE EL CUES f IONARIO Df:L 5t5 I Ll\1;\

l)l lNl oRl\l^( lr )N

.l5e

llltodos de verificocin. Es absolutamente necesario cierto grado


rle verificcin dc la cntrada para obtener rcsultados consistentes y
co n fib les. E I grado y lo s mtod os enr plcados se d etc rm in an me jor com'
parando cl nivel de los errores no detectados contra el costo de la veificcin. Slo de esta manera pueden asegurr los mecanismos de
vciliccin l prccisin v vlidcz de los (litos dc cntrJda. Los mdto'
dos de verificaci<in incluycn l veriti<ocitt clovt:, verfcocin vsual,
nneros de outocomprobacn y Istus tdbulurcs. Si bicn cstos mccanismos de verificacitin no estn asocados clcctrnicamente con un
sistema de computrcn, son trn importntcs con)o la computacron

los costos de programacin y tiempo de mqLrina ror urr l.rrlo y cl ,rrr


mento de exactitud obtenido por el otro. En el cso dc conlrolcs rro
gramados en lnea, se dcben tomar tambn cn cucnta l cp.rci(l,r(l (10
programacin de la seccin de procesamiento de clatos, los rcqUcri
mentos de una corrda en particular y la capacidad dcl crLriro.
Dado que la mayora cle las aplicaciones a la computador sor) Ire,

nisma. Su funcin es comprobar la cxactitud dc los datos

ria de programacin. Si hay suficente espacio disponible para nslrucciones dc programa, cl programador debera incluir cuanfos controlcs

que

son convcrtidos cr'r un lcnguaje aceptablc :r l:r conrputaciora.


Totoles de control de entrada. Los totalcs dc control ouc avuclan
a determinar la exactitrd dc los datos (lc cnlrda, gencralmcntc sc obtienen de las cintas dc sunradora o cle los toalcs establecidos cn los
d eparta me ntos q uc los orginan. U n d i:co c uid closo dcl siste ma pued e
proporcionar alto nivel de cxactitucl con poco csluerzo y gasto adcionales. Los totales cle control (totales pof lotc, totlcs de control y totales por conteo de regstro), se tomn Lrsualmcnte por lotes o como
grupos de documcntos fuente. El mtodo ms comn para asegurar la
cxactitud dc las cntradas. es hacc[ lotes con un control de totales.
EtqLretos exlernos. Las etiquetas cxtcrns, otra forma de los
controles de cntrada, son etiquetas visiblcs que sc aaden a una cinta
magntica o a un clisco. Sobre la etqueta se puede cscribir informacin
que identifique cl contcnido,la cual pucde incluir: nombre dcl proceso,
tipo de informaci<in, clensidad, nmero dc carrcte, nmero de carretcs
en el expcdiente, frecuencia rle uso, fecha dc crcacin, nmero de soporte, fecha ms pr xima cn que pued c se r ut ilzdo d e nuevo, control
de grabacin y el nombreclcl individuo responsable de la cinta o cl disco. El propsito (lc las ctiquctas extcrns cs scgurar que cl operador
de la computadora procesc cl expedente coficcto de cntrada y que los
datos no sc dcstruvan ofcmaturamcnte.
Contro les programados
Es siempre recomenclable un alto grado dc controles de computacin
programados, daclo cue los crrorcs no detcctdos pueden tcncr consccuencias serias y dc Iargo alcance. Los pasos dc control programado debcn incluirsc corno parte dc lls nstrucci()ncs intcrns dc la mquina.
[:l lcance cjc los controlcs dcpcnde dc la rclacin cntre cl aumcntode

nadas por las velociclades dc las un idades de en trada/salida, generalme rr


te cl procesdor central tcne tiempo ms quc sufciente para poncr cr

marcha los chequeos de control necesarios. Por tanto, el nmero dc


los con troles programados depende

e la can t idad d ispon b le

c mc mo-

sean necesarios. Pucdcn clasificarse como sgue: pruebas y chequcosdc

validacin, tolales de control de computadora, ctiquetas internas, y


rutinas de error.
Pruebos y chequeos de volidocin. La validacin comprcnde una
scrie de chequeos

y pruebas que se pueden aplcar para verfcar

la en-

trada, el expedente y los datos calculados durante la corrida de procesamienlo del computador. Dicha validacin incluye chequeos de
secuencia, pruebas de modo dc caracter, pruebas digitales auto-regulablcs, chcqueos lmite, pruebas de validez dc cdigo, pruebas de transmsin en blanco, pruebas de alteracin y puntos de chequeo. La
inclusin dc todos o partc de cstos controlcs de proccsamcnto dependc

dcl programa mismo.


Totoles de control de computodoro. Los tolalcs dc controj dc computadora son una continuacin de las tdcncas dc control dc cnrac;r
descrtas prevamentc. controles por lote, soporte o portotalesdegrQ
bodoro. Los crrores dcscubiertos por cualquera dc cstas tdcnicas re
control durantc cl procesamiento en la compul.adora se puedcn manc
jar como lo rcquicra el programa. El grupo cntcro dc datos sc pucclc
rcchazar inmediatamcntc o sc lc pucde dcjar pasar a travs dcl proccsamiento normal. En este ltimo caso se acostumbra almaccnar lrs
condcones del error e imprimir e I informe.Hay tcnicastotlizdorrs
adicionales dc computacn quc controlan durantc cl proccs.rnricrrtrr,
como control dc sldos, chequeo de saldos cruzaclos, s.rlclo.r ccr{)., y
cifras de prueba.
Etquetos nternos. l.a etqueta interna cls

Lrn

disco o t irrl.r rr.ll

r,

tca(jsunaampliacindolosdatosdcl.rct(lucltt.rlr.rrr,r',,.rrrr,l,.
cscribir ccrt in formcin dc idcnt ific.cir'rn cr t:lrli.,r r , rr r.r y .,i I,,,
nc bajo cl control dcl progritma ric la corltrrt.rrlrrr.r ( ()r,r I'r rrrr | | t:r'.

EVALUACTON DEL SISTEMA DE INFORMACION

tro. Antes de que empiece el proceso real de computacn, el programa


lee la grabacin inicial para asegurarse de que sc ha montado el disco
o cnta magntica correctos y que se ha colocado en el equipo de entrada adecuado. Si la computadora se detiene,e indica un disco o cinta
incorrccta de entrada, entonces se presentan una de dos posibles condiciones de error: o se est utilizando el dispositivo equivocado de
cntrada, o l etiqueta externa no corresponde a la etiqueta nterna.
Rutinos de error. Hay diversas maneras de maneiar las rutnas de
error. El mtodo ms comn es tratar la rutina de error como parte integral clel programa almacenado internmente. Si se detectan errores
como rcsultado de.los chequeos de validacin, de las pruebas de procesamiento y de los totales de control de computacin, el programa
puede ordenar a la computadora que almacene los datos, perfore una
tarjeta, mprima los datos o indique algn otro mtodo para resaltar
la condicin del error con el obleto de maneiarlo externamente y corregirlo. Bajo nnguna circunstancia debera detenerse la corrida del
procesamiento. Esto contrasta con las rutinas de error que paran la
computadora en problemas graves. Los probemas que requiercn que
se pare la computadora son: gue el expediente en cinta magntica est
fucra dc secuencia, que las tarjetas dc entrada cstin fucra dc sccuencia,
que se hayan perdido bits magnticos de datos o quc se hayan dirigido
a d iscos magnticos ncorrectos.

Contoles de solda
El papet de la comp utadora 'como un centro de control se acenta cada
vez ms cuando estn prescntes los controles de salida. Mentras los
controles de entrada aseguran que todos los datos sean procesados,
los controles de salida aseguran que los resultados sean confiables. Esto
promuevc la eficiencia operacional dentro del rea de computacin
con rcspccto a programas, expedentes de datos procesados y operacioncs dc mquina. Los controles de salida tambin aseguran que no se
haval hecho alteraciones no autorizadas a los datos mcntras que cstuvicron bajo el control de la computadora. Los controles dc salida se
pucden clasificar como sigue: totlcs de control de salda, control por
cxcepcin y controf sobre la intervencin del operador.
Totoles de control de salida. las principales cateSoras para los
totales dc control de salida, establecidos baio los controles programadoi y cle salicl,t rriba mcncion(los, son csencialcs para cl control dc
lor dtos 1lc slid. El contro dc salida fundamcntal es h comparacin

COMENTARIOS SOARE EL CUESTIONARIO DEL SIsTEMA DE INTORMACION

de los totoles de control por lotes con las cifras que preced ieron la etapa
del procesamicnto cn la computadora. Si los totalcs por lotes concucrdan con las cifras anteriores a la computacin, probablemente la mayora de los datos de entrada se procesaron con exactitud. (Sin embargo,
cs concebiblc q ue dos o ms errorcs internos se cancelen uno a otro, entonces los totales por lotes no representan un control perfecto). Cuando faltan los lotalcs dc control por lotes para ciertos programas, la
comparacin de los totoles de solido por soporte o lostotoles de conteo
por grobocn hasta cifras predeterminadas, proporcionarn validez a
los datos. No importa qu enfoque de salida se use para los totales de
control, el trabajo de comprobar su exactitud pertenece a un auotror
nterno o a un empleado designado para ello.
El procesamiento de computacin debera ser auditado peridicamente rastrcando las transacciones individuales desde cl departamento
de origen a travs de la computadora y los archivos relacionados hasra
los totales de control de salida. Estas pruebas aseguran que los datos
cstn siendo procesados con exacttud y de acuerdo con los mtodos y
procedmen los dc la compaa.
Control por excepcin. Los individuos responsab les d el control d e
salida dcberian scr responsablcs tambin dc investigar las exccpcioncs.
Estas excepciones puedcn incluir errores recurrentes, nventarios excesivos, ventas a clcntes que excedieron su lmite de crdilo, precios ms
altos por compras de materias prmas o desviaciones de los orecios qe
venta cstablecidos. Si los programas de compulacin estn diseados
adecuadamen te para el procesamiento de art culos de rutina y para las
excepciones, la gerencia puede enfocarse en los datos exceDcionaes
para una toma de decsones ms efectiva. Para auxiliar a los geren tes la

mayora de los sistemas ms adelantados de computacn utillzan


la tcnica del control por excepcin.
Control sobre la intervencin del operodor. El control de la inrcr_
vencin dcl operador es un problema comn a todas las nstalaconcs
dc computacin. Generalmente, los controles programados no impden
que el operador dc consola interrumpa los datos que estn sendo procesados e introduzca manualmente infomacin a la computadora, Incluso si el programa almaccnado internamente posee una rutina para
imprimr toda la informacin que ha rccibido, el operador pucdc un
suprimir la impresin en la mquina de escribir dc la consola. Sin cmbargo, s un jefe encontrara desconectada la mquina de escribir. inmcdatamente se sospecha del opcrador. En los sistemas en quc se pucdcn
efectuar cambios sin grabar una copia, aumenta la ncccsidad dc surcr-

II,]

EVALUACION DELSISIIMA DT INFORI\IACION

vr5,r l.r opcr.rcin dc la computadora. La investigacin inclica que Ias


intcrvcncioncs no utorizadas cn l consol se mnticnen l mninto
tlorrc.ie lray rotcin dc opcradores de la computaciora y en prticular
rlrnclc se ejercen controlcs de salida sobre todas las formas impresas

(le ld comp utadora.

Controles interactvos y de seguridad


Como en las secciones anterores. l ltima parte importante del cucs_
tionario de auditora admnistrativa para el sistema de informacin se
cnfoca inicialmcnte en consderaciones administrativas generales. Dcs_
pus siguen las preguntas sobre controlcs interactvos y de seguriclad.
Deb ido a la n atu raleza tcn ica de la mate-ia, se cx plican con ms detalle
los controlcs ntcractivos y de segurjdad.
Contro les nt era ct ivos

Los controles de los sistemas dc computacin sc aplican a todcs los


sistemas de computacin, bien sean sistcmas dc proccsamiento por
tands o sistemas interactivos. 5in embargo,se neccsitan controlesadi_
cronaes para asegurar un flujo adecuado dc informcin en dos scn _
os d en tro de u n amb icn te interact ivo. De hccho, d ichos siste mas cr ean
muchos problcmas nuevos que no se encuentran en sistemas de proce_
samento por lotes. Por cjcmplo, icmo sc puede hacer para que los
d

datos confdencialcs slo sean accesibles para pcrsonal autorizado?


iQu pasa con los datos en cl sistema cuando la computadora est fuera de servicio por reparacin?. ZCmo se puedegarantizarlaexacttud
con el procesamiento interactvo?
Gencralntcntc lcs controlcs estarjn clctclminados por factores co_
mo los requerimentos dcl sstema, el equipo msmo, y las especificacones de segurdad. Las rcs explicadas ms adclante no lo abarcan
todo, sno que son rcpresentatvas de los requerimientos de control
encontrados en un sistema interactivo tpico. Incluyen controle5 oe
procesamiento en lnea, controles de profeccin de datos v controtes

de diagnstico.

Controles de procesmento en lnea- Los controles de procesa-

miento en lnea son necesarios porq ue los mensaies de y hacia los apara_
tos terminales de entrada o salida se pueden perder o confundir. Es
posible que la termnal quede fuera de servicio durante la transmsn
o recepcin de datos. Para prevenir el trabalo con datos incorrecros

COMENTARIOS SOBItI LL CULS I lONAltlO ULI- 5ls I I MA

l)l lNl l,l([l/\t

bajo estas condiciones, cl sistema debcra proporcir)rl,tr trrlirr,r',li l,rrI


grama para comprobar los mcnsajes. Estas rutillns soll: i( l r l l r l ( r r , r
de mensaje, conlrol dc la transrnisin dcl mcnsajc y cltcLtrcrr rlc l.r '
r

rid ad del mensaje.

Controles de proteccin de daoJ. Los controlcs dc prollr:cirirr rlr'


datos proporcionan respuestas a muchas pregunl.as intcrctiv.rs. I .r',
pfeguntas incluyen: zQu pasacuandodostransaccionessep.trari.rs lr.r
tan de actualizar concurrentemente la misma grabacin? iQusctrri
dad hay dc que los scgmentos de programa ledos que cstin cn l.r
memoria de la computadora, no sean iedos accidentalmente cn d.tto!
pasados ya procesados? iQu procedimientos se sguen para impcdil
cl acccso al sistema de personas no autorzadas?
Controles de dagnstco. Una de las dificultades de un sistem interactivo cs un mal funcionamiento del equlpo o un error de programacin que puede ocurrir durante las operaclones dcl sistema. El nlcj,-,r
mtodo es mantener operando al sistema, suponlendo que los problemas pueden ser superados. Este enfoque puede ser realizado si los
programas de diagnstico se usan para detcctar y aslar condconcs
dc crror para una accin corrcctiva adecuada. Sin embargo, una vez
quc se dctermin el problcma, qucda a cargo del programa dc supervisin la rcalizacin dc os ajustes. Puedc volver a comcnzar el programa
cn cuestin, volver a eiecutar la instruccin fallida, cambiar el control
a una rutina de error, iniciar un intercambio con otro sistcma, cerrar
partc de sistema o dctcner el sstema. Las trcs primcras opcioncs sc
usan para superar problcmas de equipo y las ltimas tres para contro:rr
mal luncionmicnto dc pJr,rlds y mquin;ts.
Con troles de seguridad
Lcs controles del sistema de computacin y del equpo son escncilc\
para un buen sistema de informacin. Lo mismo puede dcrsc dc l{}\
controles de seguridad. Bsicamente, estossoncontrolesde las conlir)
gcncas no abarcadas por otros controlcs. Proporcionan un mcclic p, ,r
preservar los datos esenciales cuando es nccesario reprocesatlos y tttt.r
proteccin contra los errores de computacin clue !ro Puc(lrn scr (l('1.(
tados de otra manera.
Para <lue los controles dc seguridad sean efectivos, dcbcn csl.r cs
t:lndarzados parr las operciones diaris. Cundo no sc riirrcrr r,rrr
precisin los procedimicntos de seguridad se tcnc (rr c()nlri)l v.rti.rllr'
q ue resulta en dficultdcs operacionalcs y cn utt.t .tcr i(}n , ,,r r { ( I iv.r |l

EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORMACON

APLICACION DEL CUESTIONARIO AL DEPARAMENTO DE

COI\4PUACION 265

consistente. La mavora dc las instalaciones de computacin tienen


los siguicntes controes de scguriclad: control de progrrma, dc cquipo,
de grabacioncs, anillos de cntas y mantenimicnto preventvo.
Los controlcs dcl sistema de informacin y su relacin con una
computador se resumen en forma diagramtica en la figura 10.2,

nia afirm que dos de los competidores de la compaa estaban procesando los pedidos en menos dc la mitad de tiempo.
Dado quc este tpo de problema podra tener impacto sobre las
ventas de la compaa en un futuro prximo, el vicepresidente de sistcmas de informacn contrat inmediatamente los scrvicios de consultores externos en computacin para cstudar el problcma y hacer

Figura 102 Relacin de los conltolcs del silema de inlormacn con un compu'
tador.

recomendaciones que se pudieran implementar sobre una base de emergencia. Para ayudarlos en su anlisis, se compet a parle del sstcma
de informacin del cuestionario dc uditora dminstratva. De cudrquier manera, dado que no todas lasreasson directamenteaplicables,
nicamente se incluy la subseccin sobre los controles dcl dcpartamento de computacin, como se muestra en la figura 10.3.

Controles de seguridad

Fgur. 10.3 Evaluacin de los oontroles del departamento de comDutacn de


XYZ.

le compa6

t. CONf ROLES DEL OEPARTAIMENTO

DE COIVPUTACION

sl

A.

1. Dirige el depamcnto de computacin

un

gcrente califcado?

2.

Son adecuados los plancs a largo plazo deldepartamento de compulacn para alcanzar los
objetivos de la compaa?
3. Tiene la gerencia amplos planes pra mancjr
el crecmiento futuro de la compai
4. iEmplea la qerencia mluinas y programas actales en sus operacones por computadora?
Eierce la gerenca de s;stemas de informacin

APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA AL DEPARTAMENTO DE
COMPUTACION
algn te mpo, cl vccprsdcnle de mercadotecn a de la compa a
XYZ expres diversos comentarios detractores al viceprcsidentc de los
sistemas de informacin en rclacn con el tiempo requerido para el
Ha ce

procesamiento dc un pcditlo de un cliente. Para ser ms especfico, el


iiempo rcqucri,lo l)ra Proccsar un pedido en el almacn de zona de
la compat'a cs (le sictc das. En contrastc, clciecutivo de mcrcadotcc-

NO

Consderaciones !lenerales:

X
X
X

el liderazgo necesario para obtener los londos


necesaros para apoyar efectvamnte las ope,
raciones computarizadas?
6. tMotiva l gerncia dcl sistcma de inlormacin
a su persohal para que realce un trabaio electivo, proporconando el nivel desedo d ser,
vicios de procesamiento de datos?
7. Eierce la gerenca de sstema de informacin
el control necesaro sobre us ooeraciones cn
forma tal que se puedan detectr lraudes, ro'
bos o la inexactitud en los mtodos y procedi.

mientos de procesamento de

datos?

LVAL UA(itON OLL 5tS I LMA

U!

tNt'OtdllAClON

sr NO
8.

mnimo7

lantos en este rcngln.


X

Conlentarios aI cuestona o Inespuestas Negatvas)


Pregunta 2 Debido al tiempo ms breve empleado por sus dos competidores en
el procesamiento de Ios peddos de los clientes, los planes a largo pla-

zo del departamcnto de computacin no vn de acuerdo con lo5


Pregunta

't'l

modo de procesamento por lotcs cn lL8r cle .tdtpl.t l()" rrrrIvrrs 'rrlt'

adecudas para redu

cir fraudes, robos y errores al

l)l ( ()Nll'ol'\( lt)il

S.R.

Ert)lo la gerencia del sistema de informacn

ls nedidas de segurdad

AlLlcAcloN DLL !uLs llo'J^lilu /\l l)l I'A(l^NllNt('

objetivos de la compa a de proporconar servicio rpido V confable


a los peddos de los clientes.
En la actualidad. la compaia utlza slo el qu;po y procedmienros
de procesam iento por lotes para procesar los pedidos de los clienres,
a pesar del equpo V procedimientos interctvos ms nuevos, han
cstrdo disponiblt!s vrios dos.

Las respuests pos1vas J ls pregunlds 1 y 3 indicarr que el rca


del sistema dc informacin est bio una gerenc capar y que el procesanricnto normal poI lol.cs prrcde n]tncjr el crccmento futuro del
proccsamc n 1o de ciatos de I contplrl u. Dc cualquicr fornta,la pregun til 2 rcvcla ei hc cho de q ue los pllncs de I d eparta mc n to a largo plazo ncr
son decuados p;rra alcanzar lo5 ot)ictivos de la conrparia. Especficmcrltc, e l mtodo actualde proccsntcnto dc pcdidos rcquicre cldoble
de ticmpo que cl de los com pe tdores, Dc ahque elobietivo de la ccmpaa de proporcionar un servicio cle entrd rjpido a los peddos de
los clientes no se alcnce cundo se compara con lil competencia. De
mancra simlJr, lr rcspucsta a lJ pregLnta 4 indicl cue la gcrcncia dcl
sistema de informacin puede no scr lo suficientemcntc progresista
en la adquisicin de la ms reciente maquinaria y lo ltnro en programacin y computacin para mantener un alto niveldc scrvicio al cliente. El lrgo pcrodo del procesamiento dc los pedidos fue causado por
la utiliracn del equipo y proccdimientosde procesamiento por lotcs.
Las prcguntas rcstantcs se contestaron en sentdo afirmativ<. ra
gcrencia dcl sistema de informacin ejerce el liderazgo necesario para
obtencr los fondos que necesita para poner al da las operaciones de
cornputacin, motiva a su personal, ticnc suficcnte control sobre su5
operacor)es para dctectar lraudc c incxactitudcs y utiliza controlesde
scguridad apropiados. Sobre todo, el vicepresidentc a cargo de los sstemas dc informacin ha adoptado un enfoque tradcional en el pasa(lo pr cl procesamicnto de pedidos, es decir, ha descansado en un

Recomendaciones para meiorar el departamento de conlt)tl( litl

utilizar la informaci n p recedcnte, los consultores cxtcrnos lt cicr orr


una rccomendacn imPortante. Fundmentalmcnte, inlplic.t ctrrl)tcrl'
der un estudio exhaustivo de viabilidad para determnar la posibilid:td
del sistema actual orientado al procesamicnto de lotes dc los pcdidos
AI

que llegan, recmPlazndolo con un sistema ms adelantado. Especficanrcntc, los consultores contemplan el uso de terminales "ntcl8entcs"
que sean capces dc nteractuar con un procesador pra un procesmiento cn lnca. Todo dato vespcrtno cs canalizado de los almaccnes
d e la co mpa ia a las oficinas centrales. La manaa siSuientc la nformacin procesada sc transmitc de rcgrcso para surtir el pcdido. De csta
manera, el perodo intcrno para proccsar un peddo de un clientc suma
tres d as: un d a para proccsar el pcddo utlizando cquipo interactvo
de y hacia los almacenes de la compa a, un d a para programar y surtar
el peddo para embarque y un da para cargar y embarcarlo al clentc.
5i bien los consultores extcrnos confan que funcionrri este mecanismo para el proccsamiento dc pcddos, rccomendaron un enfoque
ms sistemtico y cficiente. El estudio de viabilidad propuesto nclu'
ye los siguientcs pasos:
lnvestgacn introductor(], que establecc el Srupo cle cstudio
y define el alcance del estudo dcl procesamiento de pcdidos.
Anlss de sstemdt que incluye un anlisis del actual sistema dc
procesamicnto de pedidos, incluyendo todos sus problemas y
excepciones.

lnforme exploratoro o la gerenca generol, sc dedica a desarrollar un informe que recomiende un sistema para proccsar pc.l
dos.

Diseo de sstemos, que subraya el diseo de un nucvo cqLil)()


de procesamiento de pedidos, expedientes de datos y salidas iLtrt
to con mtodos y procedimientos adecuados.
Seleccin de equipo, con Io cual concluye cl cstt(lio rlt vi,rbili
dad con la seleccin del equipo adecuado de p[oc(:\,lrrri( rr lo irrlc
ractivo para un procesam ento cn | nea dc los pt ilirlos r trtr llr'1i,ttt
de los clentes.

EVALUACION DEL SISTEMA DE INTORMACION

As sc cstablcci una rccomendacin adecuada para superar el


ticmpo cxccsivo quc se utlza actualmcnte para el procesamiento de
rcd

idos.

departamento de computacn en general estaba bien admnstraoo y


que [a entrada,la entrada programada, y los controles intcractivos estaban funcionndo como dcbcra esperarse, excepto cl control sobrc
la intervencn dcl operador y unas pocas cuestones pequeas. 5n em-

APLICACION DEL CUESTONARIO DE AUDITORIA


ADMINISTRATIVA A LOS CONTROLES DE SEGURIDAD
El vccpresidente ciccutivo de la Compaa XYZ acaba de lcer un art culo sobre fraude comp utarizado. El art culo mencionaba el caso de
la Equity Funding Corporation of America, que reYelaba alSunas fallas
en los nrtodos de control y cn la seguridad dc la computacin. Algunos funcionarios de Equity usaron la computadora de la empresa para
crear plizas falsas de seguros y para inflar el estado fnanciero apalente de su compaa. El desplome de Equty Funding y certo nmero
dc cscndalos relacionados en otras organzaciones, puso en claro ante
para la Compa a
c I vice presidcntc ciecutivo q ue hay una amcnaza real
l vio que el perAs,
de
computacinmsmo
del
centro
XYZ dentro

y
SOnal de sstemas, con sus conocmentos altamente especializados su

pcrcia, adcms del fcil acceso a las mquinas y programas de operacin, pucde robar o defraudar a la compaa en tal forma que pueden
oasar sin delectarse durante meses y posiblemente durante un perodo
indcfinido dc tcmPo.
En vista dc la losibilidacl cle un robo por mcdio dc computadora,
fraude o algo similar cn el rca dcl sistcma dc informacin, acudi a
auditorcs cxternos. En su rcunin con ellos, subray la necesidad dc ir
ms all dc Ia auditora normal y dedicarle al asunto una semana, durante el pcrodo de revisin del trabaio, tan slo en el dePartamento
dc computaci. A pesar de que esto amplaba el alcance de laauditora normal, cl viccpresidentc cjecutvo sinti quc el dincro gastado cn
nvcstigar csta rea con gran detalle, sera beneficioso para la compa a,
tcnicndo cn cuenta que la compa a fabrica y vende prod uctos de alta
demanda cntre los consumidorcs, quc podran ser fcilmentc vcnddos

nor fucl.t.
itores cxtcrnos traieron expertos de su em prcsa en procsaEstando acostumbrados a rcvsar sistcmasdc comPudc
dtos.
micnto
cl cuestonario de auditora administratva
utilizaron
tcin a fondo,
dcl sstcm dc informcin quc aparcce en este captulo (ver figura
Los

APLICACION DEL CUESTIONARIO A LOs CONTROLES DE SEGURIDAD

o.r ).

aud

Dcspuis dc una rcvisin cxhaustiva dcl sistcma dc computaclon,


los cxpcrlos rxtcrnos cn Prctccsmiento dc datos, concluycron que cl

bargo, por o que respecta los controles de seguridad que mostraron


grandes dcficiencias no pod a decirse lo mismo (ver figura 10.4).
Una rcvisin de esta subseccin rcvela diversas dcficiencias en cr
funcionamiento dc la computadora. Como lo indica la respucsta ncgativa dc la prcgunta 4, los programas de computacin y los materates
dc apoyo conscrvados en la biblioteca de regstros son accesb les a todo
el personal de la compaa, permitiendo por tanto a cualquiera obtencr un programa y alterarlo. De mancra similar, cl departamento de
computacin tenc un mtodo deficiente para manejar el tiempo de ra
comprrtadora. Como indican las respuestas a las preguntas 5 y 6, aunquc se lleva un control diario del equipo, nadie comprueba para cerciorarsc que todo cl tcmpo dc la computadora se rcgistre. As, hay
muchos casos cn los que queda sin explicar el tiempo disponible de
la computadora. Finalmente l respuesta a la pregunta 7 indica que se
ha visto a algunas personas no autorzadas en la sala de computadoras.
Recomendacones para mejorar los controles de seguridad
La conclusin principal dc las rcspuestas ncgativas dc la figura 10.4 es
que cl control gcrcncial sobrc la scguridad de la computadora dcja mucho que desear. En sntesis, 5te fue cl contcnido de la prescntacin
verbal que los expertos externos en computacin hicieron al viccpresidcnte ejecutivo. Como dijo uno dc cllos, "Hay cabos sueltos donoe
Figura 10.4 Evaluacin de lor controles de seguridad en el departamenlo de computacn de la compa XYZ.

III. b. CONTROLES DE SGURIDAD

B.

L
2.

sl NO

Consideraciones especf cas:


Se guardn los expedientes maestros bajo con-

diciones que dan proteccn raonable contra


dao y destruccn?
tHay un catlogo de todos los programas que
incluy nmero de idenrificac, fecha V des-

cripcin?

S.R.

v^l (lA(

t()N

l)l I

St5 | | MA DL INI ORfvIALtON

sl

3
4.

5.

Se (locnentan decudamente todos los pro


qrams dc computacn?
So mantienen los programas de compuracton

C omen

tari os a I cues ti o naro ( R espu estas N ega

Pregunta

l,|egunta

Pregunta

U lvl

quera". Para rectifcar cste ptoblcll), stl l)rlller l((t)tll( lr(l.l( r'rr '.('
refir al mcioramento de los controlcs gcrcnci.lles \()l)r( ( l ltrtrll'()
de procesantiento dc la computadora as colno los progt.tttt.ts ttlisttt'rr'
La situacin vigente permite a un programador oJtcncl tltl l)to8r.ltlr.r,
(cinta magntica), alterarlo usando la computadora y rcgrcsat lo sittrtrc
nade lo note. En pocas palabras, esta es una psima situacirr tl.ttlrr
que el pcrsonal de computacin puede robar lisa y llanamentc a l.t
compa ia alterando los programas de nminas, inventarios y otro5 si
mr

larcs.

ser irlcnli[icdo.

LJr,r stquncl;r tccomcndacin sc cent[a en el mantcnirniento diario


atlccuclr tle lrs controles de equipo. Los expertos externos en proce-

humcclad prescrtas por los fabricantes de

equ ipoT

Pfegunta

S.R.

y los mtcriales de apoyo en la bbloteca de


grabaciones y slo se les entrega a personas
con autorizcin escrta ?

Se llevan adecuadamente las listas ciiarias de


utilizacn del equipo?
6- Se revisn adecuadmente para detectar irre.
gulardades ls lstas darias de ulilzacn del
equipo?
7. Se lmita la entrada a la sala decomputadoras
slo los opc.ador(ls dc la comput(lora y l
pefsonal autorizado?
8. Hay medidas para mpedir que se utilcende
nucvo premturamente las cntas y discos mag.
nticos?
9. Hay cotroles adL'cuados para mpodir cancc,
racloncs prematuras de datos de lscntas y discos magnticos?
10. Hay una poltic estattlL,cida pra el rctiro de
ca ctcs (le cinta ma0ntic con crror(,5 excp5i.
vos dc lcctura o escritura?
I 1. <Se da scrvco al sstema de computacn de
manera regutar por parte de una empresa calificada de ngen'eria?
12. Se mantienen las condiciones dc remperarura

NO

l{Ls

t vas )

Los programas de computacin V los materiales que se mantrcnen


en la bibliotca de grabacones estn a disposicin del personl del
departamento de computacin sin una autorizacn por escl
S ben hay registros diarios del tiempo de computadora, estos
't. son
ncompletos, dado que los operadores y programadores que prue,
ban programas, no registran nunca la entrada y salida.
Aunque hay fallas en el reqisrro dario del tempo de la computado,
ra, estas nunca son investigadas.
L entrada a la sala de computadoras est limitada qeneralmenre a
los operadores y al personal autoriado. Sin embargo, en ocasiones
se han vsto ah personas no autozaoas.

Una parte importante de csta primera rccomendacin es que sc


contrate un encargado dc las grabacones de la computadora para vigilar
y entregar los programas de computacin, las diversas grabaciones y los
materirlcs dc apoyo slo al pcrsonal autorizado. De csta manera, hl)ri un fcgistro conrpleto sobrc qu progrmas fueron utilizados, por
ruid ncs y d Lrran tc cun to lienlpo. Si h ub ic ra alguna d ud rcspecto a l
ltercirin dc programas y materiales relacionados, el ndvduo por

sr'l]icnlo (ic dtos, rccomendaron que cl auditor intcrno tenga la


rcsrons.rbilicl.rtl clc rcvisar csta hoja dt:l tiempo utilizado para evitar
irrcgul.rr irlrcles. Conro ejemplo tpico, un programa dc computacin
que h c:,1,!do luncionando durante largo tiempo debera scr probado
por un autlitor, clado que se presta a alteraciones no autorzadas.
-fcrccro,
clgrupo externo de compLtacin recomend que el gercndel
depr
trDcr'rl()
rcforzara la pol tica de que slo el personal autote
rizadc puccl lcncr cceso a la sala dc computadoras. Dc esta manera,
se evitario problcmas como que a alguien sc le caiga un expediente de
cintas magnticas sin informarlo. La sala de computadoras es un almacn dc informacin, caro de reemplazar si alSuien accidcntal o voluntariamcnte dcslruyc los archivos de infbrmacin de la computadora.
Sc prcsentaron otras recomendaciones basadas en problcmas mcnoque
res
sc localizan en las secciones antcriores del cuestionario de audifora admnstratva. Lo anterior representa los principales problcmas
v recome ndaciones para resolverlos.

RESUMEN
Se puedc obtener una revisin global de cualquier sistema de computacin utilizando cl cuestonario de auditora administrativa para el

ar2

EVALUACTON DEL SISTEMA DE NFORMACION

sistcm clc informcin cxplicado en este captulo. Especficamente,


cl cucstionario sc dividi en las sSuientes secciones: l Controles del
Dcpartamcnto de Computacin, ll. Entrada, Controles Programados
y de Salida, y lll. Controles Intcractivos y de Seguridad.
Estc cucstionaro no slo resalta aquellas funciones de computacin que pueden no estar operando de manera eficiente, sino que
tambin aclara las reas gerenciales que puedan ser deficientes cn un

Bibliograf a

sstema de informacin.
Como en los cap tulos anteriores, se dan dos eiem plos de aplicacin
del sistena de informacin del cuestionario de auditora administratva
que utlzaron subsecciones escogidas del cuestionario. Estasseccioncs

proporcionan un punto de partida para hacer recomendacones que


ayudarn a superar las deficiencias del sistema de informacin'

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ESTA OBRA 5E TERMINO DE IMPRIMIR EL OIA


3 DE MARZO DE 1986, EN LOs TALLERES DE
OFFSET UNIVERSAL. 5. A.
AV. AO OE JUAREZ. I77_3
GRANJAS SAN ANTONIO O9O70
MEXICO. O. F.

LA EOICION CONSIA DE

3,OOO EJEMPLARS
Y SOBRANTES PARA REPOSICION

KE

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