Anda di halaman 1dari 45

14

BAB II
LANDASAN TEORI

Dalam bab ini akan dibahas mengenai pengertian motivasi, budaya


organisasi, kinerja dan juga hubungan antara motivasi dan budaya organisasi
dengan kinerja karyawan serta hipotesis penelitian.
A. Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Robbin

(2002:55)

mengemukakan

bahwa

motivasi

adalah

keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat


upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual.
Siagian (2002:94) mengemukakan bahwa dalam kehidupan
berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek
motivasi kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer. Karena
ada 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:
a. Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip quit pro quo, yang
dalam bahasa awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan
ada ubi ada talas, ada budi ada balas,
b. Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya
bersifat materi, akan tetapi juga bersifat psikologis,
c. Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia,

15

d. Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan,


mengakibatkan tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama
efektifnya untuk semua orang dalam organisasi juga untuk
seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-beda.
Radig (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24)
mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk
motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan
sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen.
Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk
linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah
kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai
dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu
bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan,
tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.
Mangkunegara (2005:101) mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua)
teknik memotivasi kerja pegawai yaitu: (1) Teknik pemenuhan kebutuhan
pegawai, artinya bahwa pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan
fundamen yang mendasari perilaku kerja. (2) Teknik komunikasi persuasif,
adalah merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang
dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra logis. Teknik
ini dirumuskan dengan istilah AIDDAS yaitu Attention (perhatian),
Interest (minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi atau
tindakan), dan Satisfaction (kepuasan).

16

Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus mem berikan


perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan
agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul
minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan
dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan
oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi
tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
Teori kebutuhan menurut Abraham Maslow, sebagaimana dikutip
oleh Gibson (1998), yang dikenal dengan teori hirarki kebutuhan Maslow,
menyatakan kebutuhan manusia dapat digolongkan ke dalam lima
tingkatan, dari yang paling rendah atau kebutuhan fisiologis, dan yang
paling tinggi atau kebutuhan realisasi diri.
a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu berupa sandang,
pangan, tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya.
b. Kebutuhan jaminan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan rasa
aman dan terlindung dari resiko fisik dan mental.
c. Kebutuhan sosial (social needs), yaitu kebutuhan sosial seperti
diterima orang lain, kebutuhan untuk maju, persahabatan,
keakraban dan keikutsertaan dalam kelompoknya.
d. Kebutuhan harga diri (esteem needs), yaitu kebutuhan untuk
dihormati, diakui, disegani dan kewibawaan.

17

e. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualisation needs), yaitu


kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas kerja, berprestasi,
berbuat sesuatu yang lebih baik dan bertanggung jawab.
Untuk lebih mengetahui lebih jelas teori hirarki kebutuhan dari
Maslow, kita dapat melihatnya dari gambar berikut ini:
Gambar 2.1.
Hirarki Teori Kebutuhan Maslow

Self-actualisations Needs
Esteem Needs
Affiliations or Acceptance Needs
Security or Safety Needs
Physiological Needs
Sumber: Maslow, Abraham H, Motivation and Personality. New
York: Harper & Row, 1954.
Dalam teori kebutuhan di atas, Maslow menempatkan posisi
aktualisasi diri (self actualisation) pada hirarki motivasi paling tinggi.
Disini, sebelum orang sampai pada hirarki aktualisasi diri, orang tersebut
telah puas dengan hirarki yang lain dan yang lebih rendah seperti tempat
tinggal, rasa aman, persahabatan, status, dan perhatian.

18

2. Ciri-ciri Motivasi
Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan
tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat atau driving
force, dan driving force ini yang menggerakkan manusia untuk bertingkah
laku dan dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Motivasi ini
timbul dan menguasai serta menentukan arah umum dari tingkah laku
individu.
Ada beberapa ciri-ciri motivasi individu (Mohamad Asad, 2002)
antara lain:
a. Motivasi adalah majemuk
Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan tetapi
beberapa tujuan yang berlangsung bersama-sama. Misalnya
seorang karyawan yang berkerja dengan giat, dalam hal ini tidak
hanya karena ingin lekas naik pangkat, tetapi juga ingin di akui
atau dipuji, dapat upah yang tinggi dan sebagainya.
b. Motivasi dapat berubah-ubah
Motivasi bagi seseorang seringkali mengalami perubahan. Ini
disebabkan karena keinginan manusia selalu berubah-ubah sesuai
dengan kebutuhan atau keinginannya. Misalnya seorang karyawan
pada suatu ketika menginginkan gaji yang tinggi, pada waktu yang
lain menginginkan pimpinan yang baik, atau kondisi kerja yang
menyenangkan. Dalam hal ini nampak bahwa motivasi sangat

19

dinamis

dan

geraknya

mengikuti

kepentingan-kepentingan

individu.
c. Motivasi berbeda-beda bagi individu
Dua orang yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi ternyata
terdapat perbedaan motivasi. Misalnya, dua orang karyawan yang
bekerja pada suatu mesin yang sama dan pada ruangannya yang
sama

pula,

tetapi

motivasinya

berbeda,

yang

seorang

menginginkan teman kerja yang baik, sedang yang lain


menginginkan kondisi kerja yang menyenangkan.
d. Beberapa motivasi tidak disadari oleh individu
Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh pelakunya.
Sehingga beberapa dorongan (needs) yang muncul seringkali
karena berhadapan dengan situasi yang kurang menguntungkan
lalu ditekan dibawah sadarnya. Dengan demikian, seringkali kalau
ada dorongan dari dalam dari dalam yang kuat sekali menjadikan
individu yang bersangkutan tidak bisa memahami motivasinya
sendiri.
3. Tujuan motivasi
Motivasi mempunyai beberapa tujuan (Hasibuan, 2001), yaitu:
a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
c. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan
d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

20

e. Mengefektifkan pengadaan karyawan


f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan
h. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya
j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
4. Jenis dan Model Motivasi
Ada beberapa jenis motivasi, yaitu: motivasi internal, motivasi
eksternal, motivasi positif dan motivasi negatif. Penjelasannya

(A.S.

Moenir 1983) adalah sebagai berikut:


a. Motivasi Internal
Motivasi internal adalah motivasi yang ditimbulkan karena adanya
kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang.
Kebutuhan ini akan mempengaruhi pikiran seseorang yang
selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut.
b. Motivasi Eksternal
Teori motivasi eksternal menjelaskan mengenai kekuatan-kekuatan
yang ada di dalam diri individu yang mempengaruhi faktor intern
yang dikendalikan oleh manajer yang meliputi suasana kerja
seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, penghargaan
dan kenaikan pangkat.
c. Motivasi Positif

21

Adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar


menjalankan sesuatu yang kita inginkan dengan cara memberikan
kemungkinan untuk mendapatkan hadiah, mungkin berwujud
tambahan uang atau penghargaan lainnya.
d. Motivasi Negatif
Adalah dorongan untuk melakukan suatu perbuatan bukan suatu
dorongan untuk kepentingannya karena adanya rasa takut. Dengan
demikian motivasi negatif ini terdapat unsur paksaan untuk
melakukan suatu perbuatan. Oleh karena itu, jelas bahwa hasil
pekerjaan tidak dapat diharapkan sesuai dengan harapan tanpa
pengawasan terus-menerus dalam arti fisik. Motivasi negatif
karyawan tidak dapat diharapkan berkembang dengan baik,
mempunyai inisiatif dan dinamis melainkan akan menjurus
menjadi

statis.

Akhirnya

pada

perkembangan

selanjutnya

dibandingkan manajemen sumber daya manusia, motivasi negatif


sudah menjadi prinsip dalam pembinaan karyawan dengan
berbagai variasi sesuai dengan filsafat dan hukum dianut oleh
karyawan itu sendiri.
5. Komponen Motivasi
Dari uraian teori tentang motivasi oleh Hasibuan

(2001) dapat

disimpulkan bahwa motivasi melibatkan komponen-komponen sebagai


berikut:
a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

22

b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan


c. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan
d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
e. Mengefektifkan pengadaan karyawan
f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan
h. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya
j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara kembali mengemukakan bahwa ada
beberapa teknik memotivasi kerja pegawai yaitu sebagai berikut:
a. Teknik Pemenuhan Kebutuhan Pegawai
Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang
mendasari perilaku kerja. Kita tidak mungkin dapat memotivasi
kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang dibutuhkannya.
Adapun berdasar atas teori kebutuhan A. Maslow, kebutuhan
pegawai meliputi:
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu pemeimpin perlu memberikan gaji
yang layak kepada pegawai.
2) Kebutuhan rasa aman, yaitu pemimpin perlu memberikan
tunjangan kesehatan, asuransi kecelakaan, perumahan dan dana
pensiun.

23

3) Kebutuhan sosial atau rasa memiliki, yaitu pemimpin perlu


menerima eksistensi/keberadaan pegawai sebagai anggota
kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik dan
hubungan kerja yang harmonis.
4) Kebutuhan harga diri, yaitu pemimpin tidak boleh sewenangwenang

memperlakukan

pegawai

karena

mereka

perlu

dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya.


5) Kebutuhan aktualisasi diri yaitu pemimpin perlu memberi
kesempatan

kepada

pegawai

agar

mereka

dapat

mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar diorganisasi


kerja.
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara mengutip pendapat A. Maslow
berpendapat bahwa pegawai secara normal harus terpenuhi
minimal 85% kebutuhan fisiologis, 70% kebutuhan rasa aman,
50% kebutuhan sosial, 40 % kebutuhan penghargaan, dan 15%
kebutuhan aktualisai diri. Jika tidak terpenuhi maka pegawai
tersebut akan mengalami konflik diri , keluarga, dan bisa juga
menjadi penyebab terjadinya konflik kerja. Dengan demikian, jika
kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pemimpin akan sulit
memotivasi kerja pegawai.

24

b. Teknik Komunikasi Persuasif


Adalah salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan
dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstralogis. Teknik ini
dirumuskan AIDDAS, yaitu:
A = Attention (perhatian)
I = Interest (minat)
D = Desire (hasrat)
D = Decision (keputusan)
A = Action (tindakan)
S = Satisfaction (kepuasan)
Jadi, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada
pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat
pegawai terhadap pelaksanaan kerja. Jika minat telah timbul maka hasrat
menjadi kuat untuk membuat keputusan dan melakukan tindakan kerja
dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpion. Dengan
demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas
terhadap hasil kerjanya.
6. Teori-teori Motivasi
Menurut Robbins (2007) ada beberapa teori motivasi yaitu:
a. Need Theories
1) Maslow 's hierarchy of needs theory
Teori ini berdasarkan anggapan bahwa jika seseorang pada
waktu telah memuaskan kebutuhan tertentu maka ia akan ingin

25

bergeser ke tingkat yang lebih tinggi. Pergeseran-pergeseran


tersebut disebabkan oleh sifat alami menurut yang tidak pernah
puas akan apa yang telah mereka capai. Menurut Maslow ada
lima tingkat kebutuhan antara lain:
-

Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan-kebutuhan dasar yang harus dipuaskan agar
tetap hidup. Kebutuhan akan rasa ainan
Ketika kebutuhan psikologis telah dipuaskan maka
ditingkatkan pada kebutuhan akan keselamatan-keamanan.

Kebutuhan sosial
Ketika kebutuhan fisiologis dan keselamatan-keamanan
telah dipenuhi lalu ditingkatkan pada kebutuhan hubungan
antar manusia.

Kebutuhan akan penghargaan


Setelah tiga kebutuhan sebelumnya dipenuhi kemudian
ditingkatkan pada kebutuhan penghargaan dari orang lain.

Kebutuhan aktualisasi diri


Ketika kebutuhan lain sudah dipenuhi maka seseorang
ingin mencari potensi diri sepenuhnya. Tahap paling atas ini
tidak selalu dicapai banyak orang.

2) Alderfer's ERG theory


Teori ERG Alderfer {Existence, Relatedness, Growth) adalah
teori motivasi kerja yang dikemukakan oleh Clayton P.

26

Alderfer. Teori ini mengemukakan adanya tiga kebutuhan


manusia yang perlu untuk dipuaskan sebagai sumber motivasi
di dalam bekerja. yaitu:
3) Existence Needs (Kebutuhan eksistensi)
Existence Needs adalah kebutuhan dasar dari seorang
karyawan, kebutuhan ini adalah kebutuhan yang berhubungan
dengan fisik dari eksistensi dari seorang karyawan untuk hidnp.
Kebutuhan ini sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah
dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologi dan kebutuhan
rasa aman.
4) Relatedness Needs (Kebutuhan akan hubungan)
Retatedness Needs adalah kebutuhan interpersonal dari seorang
karyawan dalam berinteraksi dan untuk memelihara hubungan
antar pribadi masing-masing karyawan serta memelihara
hubungan antara karyawan dengan atasan. Kebutuhan ini sesuai
dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow yaitu kebutuhan sosial.
5) Growth Needs (Kebutuhan pertumbuhan)
Growth Needs adalah kebutuhan yang mendorong seseorang
untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap
diri sendiri maupun lingkungan. Kebutuhan ini adalah realisasi
dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow.
6) MeCUeland's Needs theory

27

Teori McClleland ini mengajukan tiga motif atau kebutuhan


utama yang relevan di tempat kerja.
Kebutuhan akan prestasi yaitu dorongan untuk unggul, untuk
mencapai sederetan standar guna meraih kesuksesan.
Kebutuhan akan kekuasaan yaitu kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku dengan cara yang diinginkan.
Kebutuhan

akan

afiliasi

yaitu

hasrat

akan

hubungan

persahabatan dan kedekatan antar personal.


7) The Two-factor theory
Teori ini didasarkan dengan pembahasan mengenai faktor
motivasi yang efektif. Dalam leori ini ada dua pendekatan yang
mungkin dapat diterapkan dalam perusahaan. Masing-masing
pendekatan itu berdasarkan atas asumsi mengenai sifat manusia
yang dinamai teori X dan teori Y.
b. Goal-Setting theory
Teori ini mendasarkan bahwa prestasi kerja akan mendorong
timbulnya kepuasan kerja sehingga pada akhirnya prestasi kerja
tersebut menghasilkan dua macam alasan yaitu intrinsik dan
ekstrinsik.
c. Reinforcement theory
Teori ini menjelaskan balasan antar hal-hal yang saling berkaitan.
Misalnya ada stimulasi tertentu yang mendorong perilaku tertentu.
Karena direspon menjalankan perintah dengan baik maka ada

28

konsekuensi

tertentu.

Karena

konsekuensi

yang

diterima

menyenangkan maka akan diulangi di masa datang. Tetapi jika


balasan tidak menyenangkan maka respon yang sama tidak akan
diulang.
d. Equity theory
Teori ini menyatakan bahwa karyawan membandingkan apa yang
mereka berikan ke dalam situasi kerja (input) terhadap apa yang
mereka dapatkan dari pekerjaan tersebut (outcome) dan kemudian
membandingkan rasio input-outcome mereka dengan rasio inputoutcome rekan kerja sejawatnya. Jika mereka menganggap rasio
input-outcome mereka sama dengan orang lain, keadaan tersebut
dianggap adil. Jika rasio tidak sama, rasa ketidakadilan muncul;
artinya karyawan cenderung melihat diri mereka sendiri kurang
diberi penghargaan, karyawan akan berusaha melakukan koreksi.
Acuan yang dipilih karyawan sebagai perbandingan dengan diri
mereka sendiri merupakan suatu variabel penting dalam teori
equity. Adapun tiga kategori acuan telah diklasifikasikan, yaitu
orang lain, sistem, dan diri sendiri.
e. Expectancy theory
Teori ini menyatakan bahwa kekuatan dari kecenderungan untuk
bertindak dengan cara tertentu tergantung pada kekuatan dari suatu
harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil tertentu

29

serta pada daya tarik hasil tersebut bagi individu. Oleh karena itu
teori ini mengemukakan tiga variabel berikut ini:
1) Daya tarik yaitu pentingnya individu mengharapkan
outcome yang mungkin dapat dicapai dalam bekerja.
Variabel ini mempertimbangkan kebuluhan-kebiituhan
yang lidak terpuaskan.
2) Kaitan kinerja-penghargaan yaitu keyakinan individu
bahvva dengan menunjukkan kinerja pada tingkat tertentu
akan mencapai outcome yang diinginkan.
3) Kaitan upaya-kinerja yaitu probabilitas yang diperkirakan
oleh individu bahvva dengan menggunakan sejumlah
upaya tertentu akan menghasilkan kinerja.
7. Elemen-elemen Motivasi
Menurut Robbins (2007. p. 166) ada tiga elemen yang membentuk
motivasi seseorang yaitu:
a. Intensity
Yaitu berhubungan erat dengan seberapa keras seseorang berusaha
untuk mencapai tujuan. Tidak akan cukup apabila sebuah organisasi
memotivasi para karyawan untuk menjalankan perilaku-perilaku
fungsional yang diinginkan, organisasi juga harus memotivasi mereka
untuk bekerja keras pada perilaku-perilaku ini. Misalnya seorang
insinyur yang berusaha meyakinkan atasannya yang awalnya
meragukan perlunya adanya perubahan-perubahan desain, lalu tingkat

30

motivasi insinyur yang akan menentukan kekuatan sejauh mana dia


meyakinkan mereka. Selanjutnya apakah insinyur hanya menyebutkan
perubahan dalam percakapan yang sepintas lalu, ataupun apakah dia
mempersiapkan sebuah laporan terinci yang secara garis besar
menggambarkan

masalah-masalah

pada

spesifikasi

awal

dan

menggambarkan spesifikasi penghematan biaya baru yang dibutuhkan.


b. Direction
Yaitu adalah arah perilaku dari seseorang untuk mencapai tujuan. Jadi
perilaku-perilaku mana yang dipilih oleh seseorang untuk menjalankan
suatu pekerjaan. terdapat banyak perilaku (sebagian tepat, sebagian
tidak tepat).
Direction mengacu pada perilaku yang dipilih karyawan lalu
dijalankan dari sekian banyak potensi perilaku yang dapat mereka
jalankan. Jika seorang pialang saham dalam sebuah firma perbankan
investasi secara ilegal memanipulasi harga saham, jika manajermanajer memajukan karir mereka sendiri dengan mengorbankan
bawahan mereka. atau jika seorang insinyur meyakinkan atasan yang
ragu-ragu untuk mengubah spesifikasi desain sebuah produk baru agar
dapat menurunkan biaya-biaya produksi. Semua lindakan tersebul
mencerminkan perilaku-perilaku yang dipilih oleh karyawan lalu
dijalankan.
Sebagaimana yang diilustrasikan contoh-contoh tersebut, para
karyawan dapat termotivasi dalam cara-cara fungsional yang dapat

31

membantu sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuannya atau dalam


cara-cara disfungsional yang menghambat sebuah organisasi sehingga
tidak dapat mencapai tujuan-tujuannya. Dalam melihat motivasi
tersebut, manajer-manajer ingin memastikan bahwa arah perilaku
bawahan adalah fungsional untuk organisasi. Mereka menginginkan
para karyawan termotivasi untuk tepat waktu, menjalankan tugastugas yang dibebankan kepada mereka serta dapat diandalkan,
memunculkan gagasan yang baik, dan membantu orang Iain. Mereka
tidak ingin karyawan datang terlambat, mengabaikan peraturanperaturan yang terkait dengan kesehatan dan keselamatan. atau
berbicara basa-basi mengenai kualitas.
c. Persistence
Digunakan

untuk

mengukur

seberapa

lama

seseorang

mempertahankan usahanya. Ketika dihadapkan dengan rintanganrintangan, hambatan-hambatan, dan dinding tembok penghalang maka
seberapa keras seseorang terus berusaha menjalankan sebuah perilaku
yang dipilih secara berhasil. Misalkan saja seorang supervisor insinyur
menunjukkan bahwa sebuah pembahan dalam spesifikasi merupakan
sebuah pemborosan waktu. Apakah insinyur dengan gigih terus
berupaya untuk membuat pembahan tersebut diimplementasikan
bahkan walaupun dia sangat yakin bahwa hal tersebut diperlukan.
Sama dengan hal di atas jika mesin karyawan pabrik rusak, apakah
karyawan berhenti begitu saja dan menunggu seseorang datang untuk

32

memperbaikinya. ataukah apakah karyawan berusaha membetulkan


mesin tersebul atau setidaknya mengingatkan orang lain lentang
masalah tersebut.
8. Usaha Memotivasi Karyawan
Agar karyawan dapat bekerja dengan penuh semangat dan bergairah,
maka diperlukan usaha untuk memotivasi karyawan secara konkrit.
Menurut Hasibuan (1995) usaha untuk memotivasi pekerja dapat
menggunakan metode komunikasi, insentif, dan kesejahteraan karyawan
(jaminan sosial).
Usaha memotivasi karyawan secara singkat dapat dijelaskan sebagai
berikut:
a. Komunikasi/interaksi
Komunikasi adalah suatu alat pengoperan informasi dari komunikator
kepada komunikan, agar keduanya terdapat interaksi. Adanya
komunikasi yang baik mencerminkan adanya rasa menghargai satu
dengan yang lainnya. Komunikasi yang baik melalui musyawarah dan
mufakat akan dapat menyelesaikan masalah-masaiah yang terjadi
dalam perusahaan. Komunikasi juga dapat berwujud memberikan
penghargaan kepada karyawan yang berprestasi.
b. Insentif
Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan
tertentu berdasarkan prestasi kerjanya, agar karyawan terdorong
meningkatkan prestasi kerjanya. Agar insentif menjadi motivator yang

33

kuat dalam diri karyawan, maka program insentif hams disesuaikan


dengan jenis pekerjaan dan kondisi kerja di perusahaan.
c. Kesejahteraan karyawan
Jaminan sosial adalah balas jasa pelengkap yang diberikan berdasarkan
kebijakan, bertujuan untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi
fisik dan mental karyawan agar prestasi kerja meningkat
B. Budaya Organisasi
1. Pengertian Budaya Organisasi
Seperti halnya pengertian motivasi dan kepemimpinan, pengertian
budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang
merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi, namun masih sedikit
kesepahaman tentang arti konsep budaya organisasi atau bagaimana
budaya organisasi harus diobservasi dan diukur (Brahmasari, 2004).
Lebih lanjut Brahmasari (2004:16) mengemukakan bahwa hal
tersebut dikarenakan oleh kurangnya kesepahaman tentang formulasi teori
tentang budaya organisasi, gambarannya, dan kemungkinan hubungannya
dengan dampak kinerja.
Ndraha (2003:4) dalam Brahmasari (2004:12) mengemukakan
bahwa budaya perusahaan (corporate culture) merupakan aplikasi dari
budaya organisasi (organizational culture) terhadap badan usaha atau
perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud yang
sama secara bergantian. Marcoulides dan Heck (1993) dalam Brahmasari
(2004:16) mengemukakan bahwa budaya organisasi sebagai suatu konsep

34

dapat menjadi suatu sarana untuk mengukur kesesuaian dari tujuan


organisasi, strategi dan organisasi tugas, serta dampak yang dihasilkan.
Tanpa ukuran yang valid dan reliable dari aspek kritis budaya organisasi,
maka pernyataan tentang dampak budaya pada kinerja akan terus
berdasarkan pada spekulasi, observasi personal dan studi kasus.
Glaser et al. (1987) dalam Koesmono (2005:9) mengemukakan
bahwa budaya organisasional seringkali digambarkan dalam arti yang
dimiliki bersama. Pola-pola dari kepercayaan, simbol-simbol, ritualritual,
dan mitor-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi
sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Hofstede (1986:21) dalam
Koesmono (2005:9) mengemukakan bahwa budaya dapat didefinisikan
sebagai berbagai interaksi dari ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi
kelompokkelompok orang dalam lingkungannya.
Tika (2006:16) mengemukakan bahwa dalam pembentukan budaya
organisasi ada dua hal penting yang harus diperhatikan yaitu unsur-unsur
pembentuk budaya organisasi dan proses pembentukan budaya organisasi
itu sendiri.
Sementara

itu

Robbins

(1996)

dalam

Tika

(2006:20-21)

menjelaskan mengenai 3 (tiga) kekuatan untuk mempertahankan suatu


budaya organisasi sebagai berikut:
a. Praktik seleksi, proses seleksi bertujuan mengidentifikasi dan
mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan,

35

ketrampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan


sukses dalam organisasi.
b. Manajemen puncak, tindakan manajemen puncak mempunyai dampak
besar pada budaya organisasi. Ucapan dan perilaku mereka dalam
melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota
organisasi.
c. Sosialisasi, sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan baru dapat
menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi ini
meliputi tiga tahap yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan, dan tahap
metromofis.
Selanjutnya Tika (2006:21) memberikan kesimpulan tentang proses
pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu tahap
pertama terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan
kelompok/perorangan dalam organisasi. Pada tahap kedua adalah dari
interaksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai,
dan asumsi. Tahap ketiga adalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi akan
diimplementasikan sehingga membentuk budaya organisasi. Tahap
terakhir adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organisasi
dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi.
Hofstide (1997) dalam Munandar, Sjabadhyni, dan Wutun
(2004:20) mengemukakan bahwa budaya organisasi mempunyai 5 (lima)
ciri-ciri pokok yaitu:

36

a. Budaya organisasi merupakan satu kesatuan yang integral dan saling


terkait,
b. Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang
bersangkutan,
c. Budaya organisasi berkaitan dengan hal-hal yang dipelajari oleh para
antropolog, seperti ritual, simbol, ceritera, dan ketokohan,
d. Budaya organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa
budaya organisasi lahir dari consensus bersama dari sekelompok orang
yang mendirikan organisasi tersebut,
e. Budaya organisasi sulit diubah.
2. Unsur-unsur Budaya Organisasi
Dalam suatu budaya organisasi, menurut Tika (2006. p.5) terkandung
unsur-unsur yaitu :
a.

Asumsi dasar
Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang dapat berfungsi
sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi
untuk berperilaku.

b. Keyakinan yang dianut


Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut dan
dilaksanakan oleh para anggota organisasi. Keyakinan ini mengandung
nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau moto, asumsi dasar, tujuan
umum organisasi/perusahaan. filosofi usaha, atau prinsip-prinsip
menjelaskan usaha.

37

c.

Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan


budaya organisasi.
Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin
organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam organisasi atau
perusahaan tersebut.

d.

Pedoman mengatasi masalah


Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah pokok yang sering
muncul. yakni masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi
internal. Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar
dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi.

e.

Berbagi nilai (sharing of value)


Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling
diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga bagi seseorang.

f.

Pewarisan (teaming process)


Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi perlu
diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai
pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam organisasi/perusahaan
tersebut.

g. Penyesuaian (adaptasi)
Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma
yang berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut, serta adaptasi
organisasi/perusahaan terhadap perubahan lingkungan.

38

3.

Sumber-sumber Budaya Organisasi


Menurut Tosi. Rizzo, Carroll (Munandar, 2001, p.264) budaya
organisasi dipengaruhi oleh :
a. Pengaruh eksternal yang luas (Broad external influences).
Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya
sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi, seperti: lingkungan alam
(adanya empat musim atau iklim tropis saja) dan kejadian-kejadian
bersejarah yang membentuk masyarakat (sejarah raja-raja dengan
nilai-nilai feodal).
b. Nilai-nilai masyarakat dan budaya nasional (Societal values and
national culture).
Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari masyarakat
luas (misalnya kebebasan individu. kolektivisme, kesopansantunan,
kebersihan dan sebagainya).
c. Unsur-unsur khas dari organisasi (Organization specific elements).
Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam usaha
mengatasi baik masalah-masalah eksternal maupun masalah-masalah
internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang
berhasil. Penyelesaian yang merupakan ungkapan dari nilai-nilai dan
keyakinan-keyakinan. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah
tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.
Misalnya dalam menghadapi kesulitan usaha, biaya produksi terlalu
tinggi, pemasaran biayanya tinggi juga, maka dicari jalan bagaimana

39

penghematan di segala bidang dapat dilakukan. Jika ternyata upayanya


berhasil, biaya produksi dapat diturunkan demikian juga biaya
pemasaran. maka nilai untuk bekerja hemat (efisien) menjadi nilai
utama dalam perusahaan.
4. Ciri-ciri Budaya Organisasi
Robbins (Munandar. 2001, p.268) menyatakan bahwa "hasil-hasil
penelitian menemukan bahwa ada tujuh ciri-ciri utama yang secara
keseluruhan mencakup esensi dari budaya organisasi". Ketujuh ciri-ciri
tersebut adalah :
a. Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauh mana karyawan
didukung untuk menjadi inovatif dan berani mengambil resiko.
b. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauh mana karyawan diharapkan
menunjukkan kecermatan. analisis. dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi keluaran, yaitu sejauh mana manajemen lebih berfokus
pada hasil-hasil dan keluaran daripada kepada teknik-teknik dan
proses-proses yang digunakan untuk mencapai keluaran tertentu.
d. Orienlasi ke orang, yaitu sejauh mana keputusan-keputusan yang
diambil manajemen ikut memperhitungkan dampak dari keluarga
terhadap karyawannya.
e. Orientasi Team, yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja lebih
diorganisasi seputar kelompok-kelompok (teams) daripada seputar
perorangan.
f. Keagresifan, yaitu sejauh mana orang-orang lebih agresif dan

40

kompetitif daripada santai.


g. Stabilitas, yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan keorganisasian
lebih menekankan status quo dibandingkan dengan pertumbuhan.
Schein (1991, p.66) menyatakan dimensi asumsi dasar budaya
organisasi adalah :
a. Terkaitan dengan lingkungan.
Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang
hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai
dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang
hubungan tersebut. Terdapat 3 dimensi dari aspek ini yaitu :
b. Bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam niasyarakat
yang mana hal ini dapat dilihat jenis produk yang dihasilkan atau
cara pelayanan yang diberikan, atau dimana pasar utamanya atau
segmentasi pelanggan yang dibidik.
c. Apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan dengan
organisasi, apakah lingkungan ekonomi, politik, teknologi, sosial
budaya atau lainnya.
d. Bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap
lingkungannya, apakah organisasi mendominasi atau didominasi,
atau seimbang dengan lingkungan tersebut.
e. Hakekat kegiatan manusia
Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi
tentang hal- hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas

41

asumsi mengenai realitas, lingkungan. dan sifat manusia diatas.


apakah ia barus aktif, pasif, pengembangan pribadi, atau lainnya.
Apa yang dimaksud dengan kerja dan apakah yang dimaksud
dengan bermain. Dimensi utama dari aspek ini adalah sikap mental
manusia terhadap lingkungan, yaitu apakah proaktif, reaktif
ataukah harmoni.
f. Hakekat realitas dan kebenaran.
Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota organisasi
tentang kaidah linguistik dan perilaku yang menetapkan mana yang
nyata dan mana yang tidak. mana yang fakta, bagaimana kebenaran
akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau
ditemukan. Terdapat 4 kriteria dimensi:
1) Realita fisik yang menyangkut persoalan kriteria objektif atau
fakta.
2) Realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini,
kebiasaan, dogma dan prinsip.
3) Realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman subyektif
atas pendapat, kecenderungan dan cita rasa pribadi.
4) Kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu
seharusnya ditentukan, apakah oleh tradisi, dogma, moral atau
agama, pendapat orang bijak atau yang berwenang, proses
hukum, revolusi konflik, uji coba atau pengujian ilmiah.
g. Hakekat waktu.

42

Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi tentang


orientasi dasar waktu, Terdapat 2 aspek yaitu :
1) Arahan fokus yang menyangkut masa lalu, kini dan masa yang
akan datang.
2) Apakah ukuran waktu yang relevan yang berlaku dalam
organisasi tersebut mempergunakan satuan detik, menit, jam
dan seterusnya.
h. Hakekat sifat manusia
Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisai
tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut yang
dianggap intrinsik atau puncak terdapat 2 dimensi dari aspek ini:
1) Tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada
dasarnya bersifat baik, buruk atau netral.
2) Mengenai perubahan sifat tersebut, yaitu apakah sifat manusia
itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat berubah dan
disempurnakan.
i. Hakekat hubungan antar manusia
Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang
dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling
berhubungan, untuk mendistribusikan kekuasaan atau cinta. Apakah
hidup ini

kooperatif

atau

kompetitif,

individualistik,

kolaboratif kelompok . Terdapat 2 dimensi pada aspek ini:

atau

43

1) Struktur hubungan manusia yang memiliki alternatif linealitas,


kolateralitas atau individualitas.
2) Struktur hubungan organisai yang mempunyai variasi otokrasi,
patenalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi, kolegalitas.
j. Homogeneity vc Diversity
Apakah kelompok yang baik itu berada dalam kondissi homogen
atau berbeda, dan apakah individu dalam kelompok didukung
untuk berinovasi ataukah hams menyesuaikan visi.
5. Peranan Budaya Organisasi
Budaya Organisasi pada dasarnya mewakili norma-norma perilaku
yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk anggota organisasi
yang berada dalam hirarki organisasi, misalnya bagi organisasi yang
didominasi oleh pendiri, maka budaya organisasi yang ada didalam
organisasi tersebut menjadi wahana untuk mengkomunikasikan harapanharapan pendiri kepada pekerja lainnya. Robbins (2002, p.24l)
menyatakan:
Jika budaya terbentuk dari norma-norma moral, sosial, dan perilaku
dari sebuah organisasi yang didasarkan pada keyakinan. tindak-tanduk.
dan prioritas anggota-anggotanya, maka pemimpin secara defmitif adalah
anggota dan banyak mempengaruhi perilaku-perilaku dengan contoh
ketulusan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam model manajemen
apapun. para pemimpin selalu bertanggungjawab atas keteladannya.

44

Menurut Robbins (Tika, 2006, p. 13) membagi lima fungsi budaya


organisasi. sebagai berikut:
a. Budaya berperan menetapkan batasan yang jelas aniara satu
organisasi dengan yang lainnya.
b. Budaya membawa suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas
daripada kepentingan individual seseorang.
d. Budaya dapat meningkatkan stabilitas sistim sosial karena
merupakan

perekat

sosial

yang

membantu

mempersatukan

organisasi dengan memberikan standart-standart yang tepat untuk


dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang
memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
6.

Jenis-jenis Budaya Organisasi


Menurut Quinn dan McGrath dalam Tika (2006, p.7) membagi budaya
berdasarkan proses informasi sebagai berikut :
a. Budaya rasional
Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi sasaran
pertimbangan logika, perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai
sarana

bagi

tujuan

kinerja

yang

ditunjukkan

produktivitas. dan keuntungan atau dampak).

(efisiensi.

45

b. Budaya ideologis
Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari pengetahuan
yang dalam. pendapat dan inovasi) diasumsikan sebagai sarana
bagi tujuan revitalisasi (dukungan dari luar, perolehan sumber daya
dan pertumbuhan).
c. Budaya konsensus
Dalam budaya ini. pemrosesan informasi kolektif (diskusi.
partisipasi. dan konsesus) diasumsikan untuk menjadi sarana bagi
tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama kelompok).
d. Budaya hierarkis
Dalam

budaya

hierarkis,

pemrosesan

informasi

formal

(dokumentasi, komputasi, dan evaluasi) diasumsikan sebagai


sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, kontrol dan
koordinasi).

46

Tabel 2.1. Sistem Transaksi atau Aturan Pengelolaan Empat Jenis Budaya
Organisasi menurut Quin dan Grath.
Penjelasan

Budaya
Rasional

Budaya Ideologis

Budaya
{Consensus}

Budaya
Hierarkis

Keperluan/tujuan
organisasi

Mengejar
tujuan

Keperluan yang luas

Memelihara
kelompok

Melaksanakan
aturan

Kriteria kinerja

Produktivitas,
efisiensi

Dukungan eksternal,
peitumbuhan dan
perolehan sumber daya

Moral kohesi

Kontrol
stabilitas

Lokasi otorita

Bos

Karisma

Keanggotaan

Aturan

Nilai-nilai

Status informal

Pengetahuan
teknis

Dasar kekuasaan

Kompetensi

Pengambilan
keputusan

Pernyataan
formal at as
keputusan

Pandangan dari dalam


yang intuitif

Gay a
kepemimpinan

Mengarahkan,
berorientasi pada
sasaran

Mengusulkan, berorientasi
pada resiko

Perjanjian
kontrak

Komitmen pada nilainilai

Pemberian
pendapatan
Evaluasi anggota

Motif-motif
kepemilikan

Keluaran yang
tampak
Pemeliharaan

In tens Has
untuk berusaha
Pertumbuhan

Partisipasi

Hirau,
mendukung
Komitmen
berasal dari
proses
Kualitas
hubungan
Aplikasi

Analisis faktual

Konservatif,
waspada/hatihati
Pengawasan
dan kontrol
Kriteria formal
Keamanan

Sumber: Tika (2006. p.8)

C. Kinerja
1. Pengertian Kinerja Karyawan
Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam
berbagai bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh
manusia baik secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun
manusia mempunyai potensi untuk berperilaku tertentu tetapi perilaku itu
hanya diaktualisasi pada saat-saat tertentu saja. Potensi untuk berperilaku

47

tertentu itu disebut ability (kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi


ini dikenal sebagai performance (kinerja).
Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan
bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata
lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang
ditetapkan. Selanjutnya Asad dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6)
mengemukakan bahwa kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana
keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga)
faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan
bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan
organisasional (kesempatan untuk bekerja).
Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan
bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang
diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan.
Kinerja dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational performance)
itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi (organizational
development),

rencana

kompensasi

(compensation

plan),

sistem

komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial style),


struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur
(policies and procedures). Robbins (2003) dalam Thoyib (2005:10)

48

mengemukakan bahwa istilah lain dari kinerja adalah human output yang
dapat diukur dari produktivitas, absensi, turnover, citizenship, dan
satisfaction.
Sedangkan Baron dan Greenberg (1990) dalam Thoyib (2005:10)
mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan job
performance, work outcomes, task performance.
Brahmasari (2004:64) mengemukakan bahwa kinerja adalah
pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif
maupun kualitatif, kreatifitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal
lain yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat
jangka pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan
individu, kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan
suatu proses yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi
dengan tujuan individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu.
Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas
yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan
dapat diukur.
Tika (2006:121) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur
yang. terdapat dalam kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktorfaktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan, pencapaian tujuan
organisasi, dan periode waktu tertentu.

49

2. Prinsip Meningkatkan Kinerja


Perusahaan seringkali ingin mengetahui mengenai karyawan di
perusahaan yaitu hal yang bersangkutan dengan kineja karyawannya
seperti penyebab karyawan bertingkah laku sesukanya dan kegagalan
karyawan dalam mencapai kinerja yang diharapkan oleh perusahaan. Rivai
dan Basri (2005. p 237) merumuskan ada tiga ketetapan dasar fundamental
menjelaskam kebanyakan tingkah laku karyawan dan alasan perusahaan
gagal memperoleh hasil yang diinginkan.Tiga ketetapan dasar itu adalah
sebagai berikut:
a. Performance/ reward disconnect
Banyak

karyawan

yang

gagal

untuk

bekerja

sepenuhnya

dikarenakan tidak berhubungannya antara kinerja karyawan dengan


penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Untuk memperbaiki
kinerja perusahaan. hubungan langsung hams tercipta antara
kinerja yang diinginkan dan penghargaan yang didapat.
b. Performance whitewashing
Faktor lain yang mendukung ketidaktepatan kinerja terjadi ketika
atasan memperlakukan semua hasil kinerja secara sama dan gagal
untuk berhubungan , dimana hasil adalah faktor yang paling
penting.
c. Inspection failure
Kegagalan pihak manajemen untuk menilai kinerja karyawan.
Kesalahan untuk meletakkan prioritas untuk mengevaluasi kinerja

50

dengan pekerjaan lainnya.karyawan harus mengetahui hal-hal


penting lentang perusahaan dan memahami akan adanya penilaian
untuk setiap hasil kinerja mereka.
3. Variabel-variabel Kinerja Karyawan
Pada dasarnya kinerja bersifat individual karena setiap karyawan
mempunyai kemampuan yang berbeda-beda. Kinerja karyawan bergantung
pada kombinasi antara kemampuan.usaha dan kesempatan/ peluang yang
diperoleh.
Rivai dan Basri (2005, p. 21) menyatakan bahwa "kinerja karyawan
merupakan gabungan antara mengaktualisasikan kemampuan dalam
melakukan pekerjaan dan motivasi ketika melakukan pekerjaan".
Sedangkan motivasi bekerja itu sendiri dipengaruhi oleh sikap dalam
bekerja dan situasi atau kondisi tempat bekerja.
Menurut Oscar, Owen dan Barbara (1993, p. 51-55), ada 3 cara untuk
mengukur kinerja yang tinggi dlihat dari 3 aspek yaitu aspek individu,
perilaku dan kondisi perseorangan. Yang dijelaskan sebagai berikut:
a. Individu {Individual)
Seseorang memiliki potensi untuk mencapai sesuatu dan
perusahaan

memilih

orang-orang

tertentu

sesuai

dengan

kemampuan dan memiliki keinginan untuk mencapai tujuan


tersebut. Beberapa aspek yang dapat menjelaskannya yaitu
1) Achievement Orientation

51

Memiliki keinginan yang tinggi untuk mencapai tujuan karena


mempunyai impian untuk mengembangkan diri individu itu
sendiri.
2) Self-confidence
Memiliki sikap mental yang positif untuk mengaktualisasikan
diri dengan kepercayaan diri yang tinggi.
3) Self-control
Memiliki

keinginan

yang

tinggi

untuk

meningkatkan

kedisiplinan diri.
4) Competence
Mengembangkan kemampuan atau kompetensi karyawan untuk
mencapai tujuan perusahaan dan menempatkan pada posisi
yang sesuai dengan kompetensinya.
5) Persistance
Menunjukan kemampuan diri untuk bekerja keras secara
konsisten dalam mencapai tujuan perusahaan.
b. Perilaku (Behavioral)
Perilaku yang dihasilkan sangai berhubungan dengan lingkungan
tempat perilaku alau kebiasaan itu terbcntuk. Ada 5 kondisi yang
bisa mempengaruhi perilaku yaitu:
1) Climate
Kebutuhan sosial atau interpersonal untuk menjadi positif.
mendukung dan kondusif untuk menyatak resiko. Suasana atau

52

kondisi itu mendukung peningkatan kepercayaan diri untuk


mengasah kemampuan dan beradapatasi dengan orang lain.
2) Direction
Direksi yang ada akan membantu untuk menjelaskan tujuan
perusahaan dan standar yang diinginkan perusahaan yang hams
dicapai oleh karyawan.
3) Opportunity
Setiap individu hams dapat melihat kesempatan yang ada
untuk menunjukan kemampuannya. Kesempatan yang ada
dapat melalui peralatan, material, proses, program training,
program pendidikan, dan pengembangan lain yang dibutuhkan.
Dari kesempatan yang ada diharapkan dapat mengidentifikasi
dan mengaplikasikan kemampuan dan ketrampilannya.
4) Consequences
Setiap perilaku pasti mempunyai konsekuensi atau hasil. Baik
itu secara positif ataupun negatif. Dan harapannya dari
feedback yang diberikan dapat memperjelas tujuan perusahaan
atau masalah yang terjadi.
5) Incentives
Setiap karyawan hams memperoleh dorongan baik untuk
perilaku yang positif ataupun negatif untuk mencapai tujuan
perusahaan.

53

c. Kondisi perseorangan (The Person-Situation)


Yang bisa menggabungkan antara individu dan lingkungan
kerjanya adalah kondisi dari individu itu sendiri. Membuka diri
untuk berinteraksi dengan lingkungan disekitamya dan untuk
menciptakan kondisi lingkungan disekitarnya menjadi tempat yang
potensial untuk mencapai tujuan perusahaan.
Bernardin dan Joyce (1993, p. 380), menyatakan pada umumnya
unsur-unsur yang perlu diadakan penilaian dalam proses mengukur
kinerja adalah sebagai berikut:
a. Kesetiaan
Kesetiaan yang dimaksudkan adalah tekad dan kesanggupan
mentaati, melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu dengan penuh
kesadaran dan tanggungjawab.
b. Prestasi Kerja
Prestasi kerja adalah kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga
kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikanya
kepadanya.
c. Tanggungjawab
Tanggung jawab didefinisikan sebagai kesanggupan seorang
tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang
diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu
serta berani memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya
atau tindakan yang dilakukannya.

54

d. Ketaatan
Ketaatan diartikan sebagai kesanggupan seorang tenaga kerja
untuk mentaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan
dan peraturan yang ditetapkan perusahaan maupun pemerintah,
baik secara tertulis dan tak tertulis.
e. Kerjasama
Kerjasama didefinisikan sebagai kemampuan seorang tenaga kerja
untuk

bekerja

bersama-sama

dengan

orang

lain

dalam

menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan,


sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesarbesarnya.
4. Alasan Mengevaluasi Kinerja
Rivai dan Basri (2005, p.5l), beberapa alasan perlunya untuk
mengevaluasi kinerja adalah
a. Dengan adanya penilaian dapat memberikan informasi tentang
dapat dilakukannya promosi atau penetapan gaji.
b. Penilaian memberikan satu peluang bagi manajer dan karyawan
untuk
meninjau perilaku yang berliubungan dengan kerja bawahannya.
c. Memungkinkan

atasan

dan

bawahan

bersama-sama

mengembangkan suatu rencana untuk memperbaiki kemerosotan


apa saja yang mungkin sudah digali oleh penilai dan mendorong
hal-hal baik yang sudah dilakukan bawahan.

55

d. Penilaian hendaknya berpusat pada proses perencanaan karier


perusahaan karena penilaian memberikan suatu peluang yang baik
untuk meninjau rencana karier karyawan itu dapat dilihat dari
kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkan.

5. Hubungan Antar Konsep antara Motivasi Kerja dan Budaya


Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Hasil penelitian ini membuktikan bahwa motivasi kerja berpengaruh
positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya
meskipun motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja tetapi belum tentu mempengaruhi kinerja perusahaan. Hal
ini dapat terjadi karena karyawan yang merasa puas karena telah dipenuhi
kebutuhannya oleh manajemen dapat bekerja secara optimal. Belum
optimalnya kerja seorang karyawan dibatasi oleh adanya kebijakan atasan
misalnya berhubungan dengan waktu lembur, yaitu karyawan yang telah
terpuaskan kebutuhannya merasa bahwa manajemen telah memberikan
penghargaan kepada dirinya sehingga dia merasa harus bekerja dengan
profesional artinya apabila terdapat pekerjaan yang melekat pada dirinya
yang sampai dengan jam kerja belum selesai tetapi dapat diselesaikan hari
tersebut, karyawan tersebut bermaksud untuk menyelesaikannya karena
dedikasi

dan

loyalitas

terhadap

pekerjaannya

meskipun

tidak

diperhitungkan waktu lembur. Tetapi pihak manajemen menentukan bahwa


sesuai ketentuan yang ada hal tersebut tidak diperkenankan, akhirnya

56

karyawan tersebut akan menyelesaikan pada hari berikutnya. Hal inilah


yang salah satunya menjadi suatu pertimbangan dan alasan bahwa
motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja tetapi
motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Hasil penelitian ini membuktikan bahwa mempunyai pengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya budaya organisasi yang
merupakan hasil dari interaksi ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi
kelompok-kelompok orang dalam lingkungan organisasinya, akan
membentuk suatu persepsi subyektif keseluruhan mengenai organisasi
berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim,
dan dukungan orang, persepsi keseluruhan ini akan menjadi budaya atau
kepribadian

organisasi

tersebut

yang

mampu

mendukung

dan

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan kinerja perusahaan serta


dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat.
D. Kerangka Pemikiran
Sesuai dengan tujuan penulis mengadakan penelitian terhadap PT. "X"
yakni untuk mengetahui hubungan motivasi kerja dan budaya organisasi
terhadap kinerja karyawan, maka penulis membuat suatu kerangka berpikir
seperti gambar berikut ini:

57

Gambar 2.1:
Hubungan Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan pada Bank Tabungan Negara
VARIABEL BEBAS

VARIABEL TERIKAT

Motivasi
MotivasiKerja
Kerja
(X1)
(X1)

Budaya
Budaya
Organisasi
Organisasi
(X
(X2) )
2

Kinerja
Kinerja
Karyawan
Karyawan
(Y)
(Y)

58

2.5. Hipotesis
Sehubungan dengan permasalahan yang ada, maka penulis mengajukan
hipotesa sebagai berikut :
H0 : Motivasi kerja mempunyai pengaruh yang positif tetapi tidak
signifikan terhadap kinerja karyawan pada Bank
H1 : Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan pada Bank Tabungan Negara
H2 : Motivasi kerja dan Budaya organisasi secara simultan mempunyai
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada
Bank Tabungan Negara
Ha : Motivasi kerja tidak mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan pada Bank Tabungan Negara
Ha1 : Budaya Organisasi tidak mempunyai pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan pada Bank Tabungan Negara.
Ha2 : Motivasi Kerja dan Budaya organisasi secara simultan tidak
mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada Bank Tabungan Negara.