Anda di halaman 1dari 97

UNIVERSITAS HASANUDDIN

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK


JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA
SKRIPSI

PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN


(SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI
PELAYANAN PT. PLN (PERSERO) MAKASSAR
TIMUR

Oleh:

FEBRIANTI
E 211 08 008

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Dalam Memperoleh


Gelar Sarjana Sosial Dalam Bidang Ilmu Administrasi
Makassar, 2012

UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

ABSTRAK
Febrianti (E211 08 008), Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing
Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur xiv
+ 83 halaman + 1 tabel + 7 gambar + 24 pustaka (1997-2011)
Knowledge Sharing merupakan salah satu proses utama di dalam Knowledge
Management (KM) yang selama ini lebih ditujukan untuk memaksimalkan
pemanfaatan pengetahuan melalui pendistribusian pengetahuan kepada anggota
organisasi yang membutuhkannya. Namun semakin pentingnya peran inovasi
sebagai faktor penentu daya saing, telah menyadarkan banyak organisasi bahwa
sekedar memaksimalkan pemanfaatan pengetahuan yang ada, tidak lagi
memadai. Perusahaan negara justru dituntut untuk secara kontinu menciptakan
pengetahuan baru agar tetap eksis dan memiliki masa depan. PT. PLN (Persero)
sejak tahun 2008 telah menerapkan manajemen pengetahuan dalam hal
peningkatan kualitas kinerja pegawai untuk menciptakan inovasi-inovasi baru
guna meningkatkan kualitas layanannya.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif
yang bersifat deskriptif. Metode tersebut digunakan untuk mengetahui dan
menggambarkan kenyataan dari kejadian yang diteliti dengan mendeskripsikan
peristiwa yang ada dan mempelajari data serta informasi secara mendalam
mengenai masalah proses transfer pengetahuan dan hambatan-hambatan yang
didapatkan selama menerapkan budaya sharing knowledge di PT. PLN (Persero)
Makassar Timur.
Berdasarkan hasil penelitian maka dapat diketahui bahwa penerapan transfer
pengetahuan (sharing knowledge) pada divisi pelayanan di PT. PLN (Persero)
Makassar Timur belum efektif yang dinilai melalui empat model konversi
pengetahuan, karena masih kurangnya koordinasi serta hambatan-hambatan
seperti adanya faktor gengsi dan perbedaan pemahaman teknologi di PT. PLN
(Persero) Makassar Timur. Sehingga cukup mempengaruhi hasil pemahaman
yang didapatkan dalam menghasilkan pengetahuan yang baru.

Kata kunci: Transfer Pengetahuan/ Sharing Knowledge, Empat Model Konversi


Pengetahuan.

ii

UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

ABSTRACT

Febrianti (E211 08 008), Application of Knowledge Transfer (Sharing


Knowledge) in Customer Service Division at PT. PLN (Persero) Makassar
Timur xiv + 83 pages + 1 table + 7 pictures + 24 references (1997-2011)
Knowledge Sharing is one of the main processes in Knowledge Management
(KM), which is more aimed at maximizing the utilization of knowledge trough the
dissemination of knowledge to members of the organization who need it. But the
growing importance of the role of innovation as determinants in competitiveness,
many organizations have been aware that simply maximizing the utilization of
existing knowledge is no longer adequate. The company states it is required to
continuously create new knowledge that still exist and have a future. PT. PLN
(Persero) since 2008th has been implementing knowledge management in terms
of improving the quality of employee performances to create new innovations and
improving the quality of its services.
In this research, writer used a qualitative method trough descriptive analysis. The
method used to determine and describe the reality of the events studied by
describing the events there and study the data an information in depth about the
issue of knowledge transfer process and the constraints obtained for
implementing knowledge-sharing culture in the PT. PLN (Persero) Makassar
Timur.
Based on this research it is known that the application of knowledge transfer
(Knowledge Sharing) on the division of customer service in PT. PLN (Persero)
Makassar Timur has not effectively assessed in all four models of knowledge
conversion, because it is still a lack of coordination and the obstacles as a factor
of prestige and the perception of technology in the PT. PLN (Persero) Makassar
Timur, so that is affecting the result to obtained in generating an understanding of
new knowledge.

Key words: Knowledge Transfer / Knowledge Sharing, Four Models of


Knowledge Conversion.

iii

UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN


Saya yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama

: FEBRIANTI

NPM

: E211 08 008

Program Studi

: ADMINISTRASI NEGARA

Menyatakan

bahwa

Skripsi

yang

berjudul

PENERAPAN

TRANSFER

PENGETAHUAN (SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT.


PLN (PERSERO) MAKASSAR TIMUR benar-benar merupakan hasil karya
pribadi dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan
benar.

Makassar, 21 Mei 2012

FEBRIANTI
E211 08 008

iv

UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI


Nama

FEBRIANTI

NIM

E211 08 008

Program Studi

ILMU ADMINISTRASI NEGARA

Judul

PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING


KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN
(PERSERO) MAKASSAR TIMUR

Telah dipertahankan dihadapan Penguji Ujian Skripsi Program Sarjana Jurusan


llmu Administrasi Fakultas llmu Sosial dan llmu Politik Universitas Hasanuddin
pada hari Selasa, 22 Mei 2012.

Dewan Penguji Skripsi

Ketua Sidang

Dr. H. Badu Ahmad, M.Si

(.....)

Sekretaris Sidang

Drs. Lutfhi Atmansyah, MA

(.....)

Anggota

Dr. Hamsinah, M. Si

(.....)

Dr. Alwi, M.Si

(.....)

Drs. H. Nurdin Nara, M.Si

(.....)

UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI


Nama

FEBRIANTI

NPM

E211 08 008

Program Studi

Ilmu Administrasi Negara

Judul

PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING


KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN
(PERSERO) MAKASSAR TIMUR

Telah diperiksa oleh Ketua Program Sarjana dan Pembimbing serta dinyatakan
layak untuk diajukan ke sidang Skripsi Program Sarjana Jurusan Ilmu
Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Hasanuddin.
Makassar, 21 Mei 2012
Disetujui Oleh,
Pembimbing I

Pembimbing II

Dr. H. Badu Ahmad, M. Si


Nip : 19621231 198903 1 028

Dr. Lutfhi Atmansyah, MA


Nip : 19621107 198803 1 002
Mengetahui,

Ketua Jurusan Ilmu Administrasi

Prof. Dr. Sangkala, MA


Nip : 19631111 199103 1 002

vi

KATA PENGANTAR

Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

AlhamdulillahAlhamdulillahAlhamdulillahi Rabbil alamin Puji syukur


penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan karunia-Nya
semoga kita senantiasa berada dalam lindungan-Nya. Teriring salam dan
shalawat pada junjungan Rasulullah SAW dan Keluarga yang dicintainya beserta
sahabat-sahabatnya, sehingga skripsi yang berjudul Penerapan Transfer
Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT. PLN
(Persero) Makassar Timur ini, dapat penulis selesaikan dengan baik dan tepat
waktu.
Penulis menyusun skripsi ini sebagai karya ilmiah yang merupakan
persyaratan

memperoleh

gelar

kesarjanaan

pada

Program

Studi

Ilmu

Administrasi Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik Universitas Hasanuddin.
Sungguh banyak kendala yang penulis hadapi dalam rangka penyusunan
skripsi ini, sejak dari merencanakan awal menentukan judul, penelitian hingga
penyusunan laporannya. Namun berkat usaha, kerja keras, dukungan dan
bantuan berbagai pihak, akhirnya penulis dapat melewati kendala-kendala
tersebut.
Dan semua ini tiada artinya tanpa dukungan moril, kasih sayang, cinta, dan
doa dari kedua orang tua tercinta, Ayahanda Serap Mannippi dan Ibunda
Nispudewa, serta saudara dan saudariku tersayang Maman Mannippi dan
vii

Winda Febrianawati Mannippi yang telah memberikan dorongan moril dan


materil yang tak terhitung bagi penulis, yang tidak mungkin penulis balas dengan
tunai.
Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, karena itu
penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof.Dr.dr. Idrus A. Paturusi, Sp.B.,Sp.BO selaku Rektor Universitas
Hasanuddin
2. Bapak

Prof.Dr.

Hamka

Naping.

Sebagai

Dekan

Fisip

Universitas

Hasanuddin
3. Bapak Prof.Dr. Sangkala, MA. selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi
Negara Fisip Universitas Hasanuddin
4. Ibu Dr. Hamsinah, M.Si selaku Sekretaris Jurusan Ilmu Administrasi Negara
Fisip Universitas Hasanuddin
5. Bapak Dr. H. Badu Ahmad, M.Si dan Bapak Drs. Luthfi Atmansyah, MA
Selaku pembimbing I dan pembimbing II yang telah banyak meluangkan
waktunya untuk mengarahkan penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
6. Para dosen Jurusan Ilmu Administrasi atas ilmu yang telah diberikan dan staf
akademik yang banyak membantu penulis utamanya K Rini, K Aci, Bu Ani
dan Pak Lili yang juga selalu turut memberikan solusi dan bantuan yang
dihadapi penulis.
7. Untuk Kanda Chimie si Nakal, yang selalu memberi penulis semangat, doa,
dan motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini, selalu mau mendengarkan
curhatan penulis dan memberi solusi yang paling efektif (hahaha). Makasih
Kanda nakal, do always love you ^~^

viii

8.

Untuk Sahabat-sahabat Saya yang paling cantik dan perhatian: Zka si


Botto yang selalu mengalami masalah, kepanikan, serta kebahagiaan
bersama penulis juga menjadi pengingat dan penyemangat (^~^), Umbot dan
Kibot si kembar yang tak pernah berpisah, makasih atas semangat, motivasi,
serta sarannya yah say!! Love u all^~^

9. Untuk DRiechan sepupuku yang paling cerewet, yang tiada hentinya


bertanya kapan skripsinya selesai?..makasih Ari..
10. Untuk Wahyutong teman yang paling cerewet, pemarah, dan jahilmakasih
banyak Wahyu, tanpa Kamu mungkin skripsi serta sesajenan yang lain tidak
dapat selesai tepat waktu. Hehehe
11. Untuk Saudara-saudariku di Social Company Community (SCC) , terima
kasih banyak atas dukungan dan doanya yaahh
12. Teman-teman seangkatan BRAVO 08 tanpa terkecuali terima kasih untuk
persahabatan, kebersamaan, dan semangat yang telah diberikan semua ini
pasti akan menjadi kenangan dan kesan yang tak terlupakan bagi penulis.
13. Untuk Kak Ichal, Immang, Hidri, Kak Budi, dan Ancha terima kasih telah
mau menyempatkan waktunya untuk ikut mengurangi stress Saya..hehehe.
14. Untuk Student Employee (SE) yang menjadi wadah bagi Saya untuk
berkembang menjadi orang yang lebih ramah dan bersahabat, banyak
pelajaran yang Saya dapatkan dan tentunya tidak akan pernah Saya
lupakan..
15. Untuk Kanda-kanda ATMOSPER 06, Adik-adik CIA 09, PRASASTI 010, dan
BRILIAN 011, serta tentu saja HUMANIS yang tercinta, terima kasih!!
16. Untuk Pak Nai dan Pak Hasan, terima kasih banyak pak atas doa-doanya..

ix

17. Untuk Pak Khaerullah, Mbak Nita dan Kak Ika, serta Pak Hasan dari PT.
PLN Makassar Timur, terima kasih banyak atas bantuan dan keramahan
yang telah diberikan kepada Saya selama melakukan penelitian.
18. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah
memberikan dukungan dan bantuan kepada penulis.
Akhir kata, penulis mengucapkan permohonan maaf atas segala
kekurangan dan kekhilafan. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat dan
masukan bagi yang membacanya, amin.
Terima Kasih, Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Makassar, Juni 2012

Febrianti

DAFTAR ISI

LEMBAR JUDUL ....................................................................................

ABSTRAK ...............................................................................................

ii

ABSTRACT ............................................................................................

iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN ......................................................

iv

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ........................................................

LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI .......................................................

vi

KATA PENGANTAR ...............................................................................

vii

DAFTAR ISI ............................................................................................

xi

DAFTAR GAMBAR .................................................................................

xiii

DAFTAR TABEL .....................................................................................

xiv

BAB

PENDAHULUAN ..................................................................
I.1 Latar Belakang ..............................................................
I.2 Rumusan Masalah .........................................................
I.3 Tujuan Penelitian ...........................................................
I.4 Manfaat Penelitian .........................................................

1
1
6
6
7

BAB

II

KAJIAN PUSTAKA ...............................................................


II.1 Konsep Pengetahuan ....................................................
II.1.1 Pengertian Pengetahuan ......................................
II.1.2 Tingkatan Pengetahuan ........................................
II.1.3 Keunggulan Pengetahuan .....................................
II.1.4 Proses 10-Langkah untuk Membangun
Pengetahuan yang Bermanfaat .............................
II.1.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan ...
II.2 Konsep Manajemen Pengetahuan .................................
II.2.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan ...................
II.2.2 Karakteristik Manajemen Pengetahuan ................
II.3 Implementasi Manajemen Pengetahuan .........................
II.3.1 Faktor-faktor yang Menentukan Implementasi
Manajemen Pengetahuan ......................................
II.4 Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) .................
II.4.1 Elemen-elemen Budaya Sharing Oleh Tobing .......
II.4.2 Siklus Transfer Pengetahuan .................................
II.4.2 Strategi Transfer Pengetahuan ..............................
II.4.3 Hambatan Dalam Proses Transfer Pengetahuan ...
II.5 Konsep Kualitas Pelayanan ...........................................

8
8
8
10
12
13
18
20
20
22
25
28
32
32
32
34
36
38

xi

II.6 Kerangka Berpikir ..........................................................

41

METODOLOGI PENELITIAN ................................................


III.1 Pendekatan Penelitian ...................................................
III.2 Lokasi Penelitian ............................................................
III.3 Unit Analisis ...................................................................
III.4 Jenis Data Penelitian .....................................................
III.5 Sumber Data Penelitian .................................................
III.6 Teknik Mendapatkan Informan .......................................
III.7 Teknik Pengumpulan Data .............................................
III.8 Teknik Analisa Data .......................................................

42
42
43
43
43
44
45
45
46

BAB IV

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN ........................................


IV.1 Sejarah Singkat Perusahaan .........................................
IV.2 Visi dan Misi Perusahaan ..............................................
IV.2.1 Visi Perusahaan ...................................................
IV.2.2 Misi Perusahaan ..................................................
IV.2.3 Motto Perusahaan ...............................................
IV.2.4 Penerapan Nilai-Nilai Perusahaan .......................
IV.3 Struktur Perusahaan ......................................................
IV.4 Job Description ...............................................................

47
47
50
50
50
51
51
51
54

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...........................


V.1 Proses Penerapan Transfer Pengetahuan Melalui Empat
Model Konversi Pengetahuan Pada Divisi Pelayanan
Pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur .........
V.1.1 Model Sosialisasi ..................................................
V.1.2 Model Eksternalisasi .............................................
V.1.3 Model Kombinasi ..................................................
V.1.4 Model Internalisasi ................................................
V.1.5 Hambatan-hambatan Transfer Pengetahuan .........

58
58
63
66
68
70
71

SIMPULAN DAN REKOMENDASI.........................................


VI.1 Simpulan .......................................................................
VI.2 Rekomendasi .................................................................

73
73
75

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................

xv

LAMPIRAN .............................................................................................

xix

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ....................................................................

xxii

BAB

III

BAB VI

xii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Level Operasional dari definisi knowledge
Gambar 2.2 Empat Model Konversi Knowledge (SECI
Process, Nonaka & Takeuchi 1995)
Gambar 2.3 Kerangka Berpikir
Gambar 4.1 Struktur Organisasi
Gambar 5.1 Forum Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem
Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey)
Trase & Entry Data Jaringan Distribusi 20 KV
Gambar 5.2 Forum Transmisi ke-6
Gambar 5.3 Pelatihan MS. Office Tim KM Cabang Pinrang

10
33
41
53
60

61
62

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1

Penghambat Proses Transfer Pengetahuan


dan Cara Mengatasinya

37

xiv

BAB I
PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang


Perkembangan zaman yang sangat cepat saat ini menuntut perusahaan
negara untuk meningkatkan pelayanan secara profesional sesuai dengan
bidangnya masing-masing. Perubahan teknologi dan arus informasi yang sangat
cepat telah mendorong perusahaan negara untuk menghasilkan produk atau
layanan yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, sehingga
konsumen merasa puas dengan apa yang telah mereka dapatkan dari
perusahaan. Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan dan keinginan konsumen, salah satunya yaitu dengan memberikan
kesan/citra yang baik dalam hal produk maupun pelayanan kepada konsumen.
Pelayanan saat ini, merupakan suatu hal yang tidak dapat dilihat dengan
satu mata saja. Masyarakat menuntut untuk diberikan pelayanan yang
memuaskan terutama pelayanan dari lembaga-lembaga yang dimiliki oleh
negara. Hal ini disebabkan oleh masih buruknya citra pelayanan dari lembagalembaga tersebut.
Berbicara mengenai pelayanan, menurut Sugiarto (2002) dalam Darmastria
(2011), pelayanan

adalah upaya maksimal yang diberikan oleh petugas

pelayanan dari sebuah perusahaan industri untuk memenuhi harapan dan


kebutuhan pelanggan sehingga tercapai kepuasan.
Pelayanan di Indonesia telah diatur dalam Undang-Undang Nomor 25
Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik. Dimana undang-undang tersebut
mengatur tentang prinsip-prinsip pemerintahan yang baik yang merupakan

efektifitas fungsi-fungsi pemerintahan itu sendiri. Pelayanan publik yang


dilakukan oleh pemerintahan atau korporasi yang efektif dapat memperkuat
demokrasi dan hak asasi manusia, mempromosikan kemakmuran ekonomi,
kohesi sosial, mengurangi kemiskinan, meningkatkan perlindungan lingkungan,
bijak dalam pemanfaatan sumber daya alam, memperdalam kepercayaan pada
pemerintahan dan administrasi publik.

Bagi Negara Indonesia, negara

berkewajiban melayani setiap warga negara dan penduduk untuk memenuhi hak
dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka pelayanan publik yang merupakan
amanat Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.
Oleh karena itu Badan Usaha Milik Negara yang disingkat BUMN harus
dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat selaku konsumen dan
memberikan citra yang baik di mata masyarakat dengan cara memberikan
pelayanan yang berkualitas. Melihat keadaan tersebut, pemerintah berupaya
agar BUMN berusaha dapat memperbaiki keadaan dengan memberikan
pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Dengan pelayanan yang baik,
diharapkan masyarakat akan merasa dihargai dan tidak merasa diabaikan
haknya dan akhirnya masyarakat sebagai pengguna atau pelanggan dari jasa
yang ditawarkan oleh perusahaan milik pemerintah tersebut akan merasa puas.
PT. PLN (Persero) merupakan salah satu Perusahaan Milik Negara yang
memberikan pelayanan kepada calon pelanggan dan masyarakat dalam
penyediaan jasa yang berhubungan dengan penjualan tenaga listrik satu-satunya
di Indonesia. Peningkatan kebutuhan listrik melonjak dengan tinggi dan cepat,
khususnya kebutuhan bagi industri dan diiringi pula dengan standar tingkat
kepuasan masyarakat menjadi lebih tinggi lagi sebagai akibat dari meningkatnya
pendapatan masyarakat yang maju dan modern. Dalam melakukan kegiatannya,

PT. PLN (Persero) menyediakan bagian pelayanan pelanggan yang tugasnya


memberikan pelayanan yang dibutuhkan oleh setiap pelanggan.
Pelayanan merupakan unsur yang sangat penting di dalam usaha
meningkatkan kepuasan konsumen. Pada dasarnya posisi pelayanan ini
merupakan fakor pendukung terhadap aktivitas pemasaran jasa PT. PLN
(Persero). Untuk itu PT. PLN (Persero) memberikan perhatian khusus kepada
kegiatan pelayanan dalam hal pemenuhan kebutuhan pelanggan agar dalam
pelaksanaannya dapat memuaskan pelanggannya.
PT. PLN (Persero) Makassar Timur merupakan Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) yang melayani kepentingan umum dan bergerak di bidang pelayanan
pembayaran rekening listrik, pelayanan pemasangan baru dan perubahan daya,
pelayanan keluhan pelanggan mengenai pembacaan meter, dan sebagainya.
Demi terselenggaranya penyaluran aliran listrik, dibutuhkan sarana penghubung
berupa saluran transmisi, sedangkan jasa yang disalurkan berupa tenaga listrik.
PT. PLN (Persero) melaksanakan kegiatan pembangunan di segala bidang
dalam upaya meningkatkan kesejahteraan masyarakat, terutama dalam bidang
kelistrikan.
Namun berdasarkan hasil survei KPK mengenai Integritas Layanan Publik
tahun 2011 , pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur masih dibawah ratarata. Dan berdasarkan pernyataan kepala divisi pelayanan PT. PLN (Persero)
Makassar Timur untuk menyelesaikan permasalahan tersebut maka pada
tanggal 8 Maret 2012, PT PLN (Persero) Makassar Timur telah meresmikan
pelayanan berbasis front line atau dikenal dengan pelayanan Custumer Service
(CS) yang merupakan hasil kerja sama antara pihak PT. PLN (Persero)
Makassar Timur dan PT. Bank Mandiri (Persero).

Tentamia yang merupakan Vice President PLN Pusat dalam Saviorz88


(2009) menerangkan bahwa sejak tahun 2008 PT. PLN (Persero) telah
menerapkan manajemen pengetahuan (KM) dalam sistem keorganisasiannya.
Dimana dalam Dinamika Organisasi terdapat apa yang disebut Siklus 10
tahunan, PLN menargetkan untuk bisa menjadi organisasi Pembelajar yang
mampu melaksanakan proses transformasi (berbagi) pengetahuan secara
berkelanjutan, dari pengetahuan pekerja menjadi pengetahuan organisasi,
untuk menumbuh-kembangkan aset pengetahuan perusahaan.
Pihak PLN wilayah Makassar Timur bekerjasama dengan PT. Bank Mandiri
Cab. Makassar, melakukan sharing knowledge atau transfer pengetahuan dalam
hal pelayanan prima kepada pelanggan. Sharing knowledge atau transfer
pengetahuan merupakan suatu proses pengubahan tacit knowledge menjadi
explicit knowledge agar dapat diterima dengan lebih mudah oleh pihak lain.
Transfer pengetahuan tersebut dapat dilakukan dengan cara melakukan
percakapan secara tatap muka, ikut dalam forum pengetahuan, dan lainnya.
Adapun dalam proses transfer pengetahuan yang dilakukan antara PLN dan
Bank Mandiri adalah melalui proses pelatihan. Dalam menghasilkan pegawai
custumer service yang piawai, para calon pegawai CS PLN diberikan pelatihan
selama kurang lebih tiga bulan dan dilaksanakan oleh pihak pelatih dari Bank
Mandiri. Kualitas dari pelatih itu sendiri tidak diragukan lagi, apalagi Bank Mandiri
yang merupakan organisasi perbankan dari sektor swasta telah memiliki
pengalaman dalam hal pemberian layanan yang excellent.
Hal yang perlu dikhawatirkan dari proses transfer pengetahuan itu sendiri
adalah apakah pengetahuan yang dibagikan selama pelatihan dapat diterima
dengan baik oleh calon pegawai customer service tersebut? Sehingga dari

pengetahuan tersebut dapat di aplikasikan nantinya dalam memberikan layanan


kepada pelanggan dan apakah mereka dapat mengolah pengetahuan yang
diterima sehingga dapat diseuaikan dengan kebutuhan layanan mereka nantinya.
Pada saat melakukan wawancara tahap awal dengan kepala divisi pelayanan
PT. PLN (Persero) Makassar Timur, penulis sempat memperhatikan proses
pelayanan dari customer service PLN wilayah Makassar Timur tersebut dan
melihat masih kurang optimalnya dalam memberikan layanan kepada pelanggan
seperti dalam hal menerapkan 3S yaitu salam, senyum, sapa.
Selain itu masalah internal lainnya adalah berbagi pengetahuan tersebut
masih dianggap hal yang biasa, problem solving yang masih berdasarkan
kedudukan yang lebih tinggi/ hierarki, forum-forum pengetahuan yang formal
masih menunggu putusan dari jadwal yang diterbitkan direksi, serta kurangnya
koordinasi berupa pemberian informasi yang masih beragam dari beberapa
pegawai.
Sedangkan masalah eksternal yang dialami oleh PLN wilayah Makassar
Timur setelah meresmikan pelayanan front line adalah sosialisasi kepada seluruh
masyarakat terutama kepada seluruh pelanggan PLN wilayah Makassar Timur
yang tentunya sangat banyak. Berdasarkan hasil wawancara tahap awal dengan
kepala divisi pelayanan PT PLN (Persero) Makassar Timur, masalah-masalah
yang menghambat proses sosialisasi tersebut adalah:
1. Finansial : membutuhkan dana yang tidak sedikit untuk melakukan
proses sosialisasi kepada seluruh pelanggan PLN,
2. Kesulitan dalam menghimpun seluruh pelanggan PLN dalam wilayah
Makassar Timur,
3. Waktu yang terbatas

4. Kemampuan SDM dan mesin yang terbatas.


Untuk menciptakan suatu proses transfer pengetahuan yang optimal, maka
nilai yang ingin dicapai dari proses tersebut harus dapat mengarahkan
perubahan perilaku atau pengembangan ide-ide baru yang mengarah pada
bentuk perilaku baru. Sehingga nilai organisasi dapat menjadi lebih meningkat
dari sebelumnya dan menciptakan produk serta layanan yang lebih efisien
melalui problem solving yang cepat dan tepat.
Dari uraian diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan
judul Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi
Pelayanan di PT PLN (Persero) Makassar Timur.

I.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan uraian latar belakang, maka rumusan masalah yang
dikemukakan adalah :
1. Bagaimana proses penerapan transfer pengetahuan PT. PLN (Persero)
Makassar Timur dalam hal meningkatkan kualitas pelayanan?
2. Apakah terdapat

hambatan-hambatan selama dalam

menerapkan

transfer pengetahuan pada divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar


Timur?

I.3 Tujuan Penelitian


Berdasarkan permasalahan yang penulis paparkan, maka tujuan penelitian
ini adalah:
1. Untuk mengetahui proses penerapan transfer pengetahuan PT. PLN
(Persero) Makassar Timur dalam hal peningkatan kualitas pelayanan.

2. Untuk mengetahui hambatan-hambatan yang timbul selama dalam


menerapkan transfer pengetahuan pada divisi pelayanan PT. PLN
(Persero) Makassar Timur.

I.4 Manfaat Penelitian


Diharapkan penelitian ini dapat berimplikasi dalam hal sebagai berikut :
a. Manfaat Akademis
1) Para peneliti, mahasiswa yang berminat mengkaji ulang tema yang
sama dapat memanfaatkan hasil penelitian ini sebagai sumber
informasi, khusus mengenai penerapan dari transfer pengetahuan.
2) Menambah referensi untuk dijadikan acuan pembelajaran dalam
memberi informasi kepada mahasiswa.
b. Manfaat Praktis
1) Pihak PT. PLN (Persero) Makassar Timur dapat memanfaatkan hasil
penelitian tersebut sebagai bahan informasi maupun sebagai bahan
masukan dalam rangka mengambil kebijakan dan pengembangan
program-program

peningkatan

layanan

melalui

proses

transfer

pengetahuan kedepannya.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

II.1 Konsep Pengetahuan


II.1.1

Pengertian Pengetahuan

Drucker (1988) dalam Tobing (2007: 16) mendefinisikan pengetahuan


sebagai:
Informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal itu terjadi ketika
informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi
tersebut memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil
tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan
sebelumnya.

Menurut Garn B. Pojasek dan Papadopoulos dalam Budiani dan


Kosasih (2007: 7) Knowledge is information with the most value, and is
consequently the hardest form to manage, yang artinya pengetahuan adalah
informasi dengan nilai yang paling tinggi dan merupakan bentuk yang paling sulit
dikelola. Nilai-nilai itu berasal dari sebuah fakta bahwa seseorang telah
memberikan informasi, arti, dan terjemahan tertentu melalui perspektif definisi
yang telah diartikan sehingga orang lain dapat dengan mudah mengerti.
Sedangkan menurut Dr. Yogesh Malhotra dalam Budiani dan Kosasih
(2007: 7) knowledge is the potential for action based upon data, information,
insights, intuition and experience. Yang artinya pengetahuan adalah potensi
untuk tindakan yang berdasar pada data, informasi, wawasan, intuisi dan
pengalaman.
Dalam Wikipedia, pengetahuan adalah pelbagai gejala yang ditemui dan
diperoleh manusia melalui pengamatan akal. Pengetahuan muncul ketika

seseorang menggunakan akal budinya untuk mengenali benda atau kejadian


tertentu yang belum pernah dilihat atau dirasakan sebelumnya.
Pengetahuan

adalah informasi yang

telah

dikombinasikan

dengan

pemahaman dan potensi untuk menindaki; yang lantas melekat di benak


seseorang. Pada umumnya, pengetahuan memiliki kemampuan prediktif
terhadap sesuatu sebagai hasil pengenalan atas suatu pola. Manakala informasi
dan data sekedar
menimbulkan

berkemampuan

kebingungan,

untuk

maka

menginformasikan

pengetahuan

atau

bahkan

berkemampuan

untuk

mengarahkan tindakan. Ini lah yang disebut potensi untuk menindaki.


(Wikipedia.org)
Menurut Quin (1998) dalam Yuliazmi (2005: 4) knowledge dapat
didefinisikan ke dalam empat level operasional sebagai berikut:
a. Know what atau cognitive knowledge
Merupakan

pengetahuan

yang

diperoleh

melalui

pelatihan,

pembelajaran dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi


perusahaan namun umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan
komersial.
b. Know how merupakan level aplikasi praktis
Pada level ini apa yang telah didapat pada level I diterjemahkan dalam
pelaksanaan.
menambahkan

Pada
nilai

tahap
dalam

ini

merupakan

suatu

area

organisasi

dimana
melalui

knowledge
kemampuan

menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang


efektif.

c. Know why disebut juga system understanding


Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat
yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk
berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar
dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru.
d. Care why tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity)
Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan
imajinatif dan pemikiran lateral.
Gambar 2.1 Level Operasional dari definisi knowledge

Increasing
Value to the
Organization

Care Why
Know Why
Know How
Know What

Increasing Human Capital

Sumber: DAVI (2003) dalam Yuliazmi (2005: 5)

II.1.2

Tingkatan Pengetahuan
Soekidjo

Notoadmodjo

dalam

Caiwardana

(2012)

membagi

pengetahuan dalam 6 tingkat yaitu:


a.

Tahu
Kemampuan untuk mengingat suatu materi yang telah dipelajari

sebelumnya.Termasuk

kedalam

pengetahuan

tingkat

ini

adalah

10

mengingat kembali suatu yang spesifik dari seluruh bahan yang di pelajari
atau rangsangan yang telah diterima. Tahu merupakan tingkatan
pengetahuan yang paling rendah.
b. Memahami
Kemampuan untuk menjelaskan secara benar tentang objek yang di
ketahui dan dapat menginterpretasikan materi tersebut dengan benar.
c. Aplikasi
Kemampuan menggunakan materi yang telah di pelajari pada situasi
atau kondisi areal. Aplikasi dapat berupa penggunaan hukum-hukum,
rumus metode, dan juga prinsip dan sebagainya dalam konteks atau
situasi yang lain. Misalnya mempraktekan teori dalam kehidupan yang
nyata.
d. Analisis
Kemampuan untuk menjabarkan suatu materi atau suatu objek dalam
komponen-komponen, tetapi masih didalam suatu struktur organisasi, dan
masih ada kaitannya satu sama lain. Kemampuan analisa ini dapat dilihat
dari

penggunaan

kata

kerja,

seperti

dapat

menggambarkan,

membedakan, memisahkan, dan mengelompokkan.


e. Sintesis
Menunjuk suatu kemampuan untuk meletakkan bagian-bagian di
dalam suatu bentuk keseluruhan yang baru. Dengan kata lain sintesis
adalah suatu bentuk kemampuan untuk menyusun formulasi baru dari
formulasi-formulasi yang sudah ada.

11

f. Evaluasi
Berkaitan dengan kemampuan untuk melakukan justifikasi atau
penilaian terhadap suatu materi atau objek.Penilaian-penilaian itu di
dasarkan pada suatu kriteria yang di tentukan sendiri, atau menggunakan
kriteria-kriteria yang telah ada.

II.1.3

Keunggulan Pengetahuan

Stewart (1997) dalam Sangkala (2007: 56) mengemukakan keunggulan


pengetahuan sebagai berikut:
a. Non-substractive, artinya ketika seseorang berbagi pengetahuan dengan
orang lain, maka orang yang membagi pengetahuan tersebut tidak berarti
pengetahuannya akan berkurang.
b. Dapat dimiliki oleh banyak pihak, hal ini berarti pengetahuan mempunyai
sifat yang dapat disebarkan ke berbagai tempat dalam waktu yang
bersamaan.
c. Memiliki struktur pembiayaan yang berbeda dari produk lainnya, artinya
biaya untuk mereplikasi pembiayaannya, bahkan kadang-kadang jauh
berbeda dari biaya ketika pertama kali dibuat sehingga sangat murah dan
efisien.
d. Jarang memiliki skala ekonomi, artinya berapa banyak biaya yang
digunakan untuk memproduksi tidak dipngaruhi oleh berapa banyak orang
yang menggunakan produk dari pengetahuan tersebut.
e. Unpredictable, tidak ada korelasi yang sederhana antara pengeluaran
atas pengetahuan dengan produktivitas yang diperoleh.

12

f. Karena ketidakpastian pengetahuan berarti pengetahuan memiliki nilai


yang tidak dapat ditaksir sampai pengetahuan tersebut benar-benar
sudah dimiliki.
g. Mengaburkan perbedaan antara produk dan layanan.

II.1.4 Proses 10-Langkah Untuk Membangun Pengetahuan yang


Bermanfaat
Stapleton (2003: 43) menjelaskan bahwa terdapat 10-langkah yang
dapat digunakan untuk mengubah informasi, data, riset, dan pendapat menjadi
pengetahuan yang berguna dan berdaya terap:
1. Cari, membangun pengetahuan dimulai dengan mencari informasiinformasi yang dibutuhkan. Sumber-sumber informasi terdapat pada
banyak tingkat, di antaranya:
a. Sumber-sumber internal:
Sistem ERP
Kontak internal
Kelompok sebaya (peer groups)
Pemilik bisnis, manajemen senior, atau atasan
Asisten, sekretaris, teman dekat, dan anggota dari grup-grup
sebelumnya
Klien
Survey klien formal
Survey karyawan
Basis data tentang praktik terbaik (best practices)
Vendor

13

Kontraktor
TEC (The Executive Committee) atau kelompok-kelompok
profesional lainnya.
b. Data dasar:
Mailing list
Riset tentang data-data inti
Data-data keuangan yang telah diverifikasi (laporan keuangan)
Kliping artikel
Data ekonomi
c. Intelijen:
Laporan industry
Laporan analis
Analisis isu
d. Riset:
Riset industri
Riset akademik
Lamporan lembaga think-tank
White papers
Laporan dan artikel konsultan dan kantor konsultan
Riset dan pengembangan (R&D) orisinil
e. Teknis:
White paper
Artikel kantor konsultan
Informasi dan program dari asosiasi dagang

14

f.

Opini:
Pendapat pakar
Spesialisasi industri
Artikel-artikel opini
Komentar dari penasehat terpercaya

2. Dapatkan, jika Anda mendapatkan informasi dari suatu sumber, atau jika
Anda meminta orang lain untuk mengumpulkan informasi tertentu, Anda
harus memastikan bahwa informasi diserahkan ke Anda secara utuh.
Anda tidak boleh membiarkan individu yang menyusun informasi
menyediakan perspektif pribadi, berbasis interpretasi mereka atas
ekspektasi Anda atau berbasis perasaan pribadi mereka. Setiap distorsi,
betapapun kecilnya,

akan mempengaruhi kualitas dari informasi.

Kumpulkan semua informasi, jangan hanya memilihnya.


3. Evaluasi, setiap potong informasi harus dievaluasi dari segi:
Kualitas. Apakah informasi berasal dari sumber yang baik, sumber
yang sangat baik, atau sumber yang tidak pasti? Apakah Anda
mempercayai sumbernya?
Kuantitas. Stephen King berkata bahwa seorang penulis harus
menunjukkan karyanya kepada 10 orang. Jika masing-masing orang
memiliki perspektif berbeda tentang apa yang salah, maka karya itu
mungkin cukup baik. jika ke-10 orang menunjukkan kelemahan yang
sama, maka karya tersebut memang mengandung kelemahan. Prinsip
umum disini adaah jika Anda mendengar tiga orang berbeda
memberikan suatu pendapat, pendapat tersebut perlu ditinjau. Anda

15

biasanya boleh meremehkan perspektif satu individu tertentu kecuali


Anda menghormati individu tersebut.
Konteks.

Perspektif

pengetahuan.

adalah

Seberapa

segalanya

cocoknya

informasi

dalam
dengan

manajemen
informasi-

informasi lain yang telah Anda susun?


Umur. apakah informasi masih baru dan terkini? Informasi memiliki
masa manfaat yang relative pendek, dan bias berubah setiap saat.
Evaluasilah setiap informasi secara seksama. Seperti kata pepatah
lama, percayalah pada setengah yang Anda liaht dan jangan percaya
apapun yang Anda dengar.
4. Susun, ini berlaku tidak hanya untuk akurasi, tetapi juga interpretasi.
Yang pasti data, riset, pendapat, dan informasi mesti disalin dan disimpan
secara benar. Yang lebih penting, interpretasinya ditarik secara tepat dar
informasi yang tersaji.
5. Pahami, informasi tidak langsung memiliki arah. Informasi memiliki arti
bagi individu berbeda. Carilah arti-arti tersembunyi dalam pengetahuan
Anda. Apa yang diberitahu pengetahuan Anda? Apa yang diberitahu
pengetahuan tersebut kepada orang lain? Apa yang penting? Apa yang
tidak penting?
6. Analisis, kunci dari analisis adalah bersikap open-minded. Sangat sulit
bagi pikiran tertutup untuk menerima berbagai konsep dan perspektif
baru, informasi-informasi yang sebelumnya tidaka dapat diperhitungkan,
dan hubungan-hubungan baru.
7. Simpulkan, informasi harus dikonsolidasikan. Informasi-informasi mana
yang lebih penting? Perangkuman menentukan secara tepat berapa

16

banyak informasi yang harus diserahkan kepada seorang pembuat


keputusan.
8. Sebarkan, informasi harus diterima oleh orang yang tepat. Meskipun
mendapatkan informasi dari tangan yang tepat memang sulit, adalah lebih
sulit untuk menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi besar.
Informasi, khususnya informasi yang bersifat khusus, mungkin sangat
bernilai di dalam perusahaan, jadi informasi ini mungkin:
Dilindungi
Diperdagangkan
Ditahan
Disembunyikan
Dihiasi
Dibengkokkan (diubah susunannya)
Semua hal ini menciptakan arus internal yang mencegah modal
pengetahuan didistribusikan secara lancar, tanpa friksi, di dalam
organisasi. Belum lagi friksi yang dihasilkan oleh konflik perebutan
kekuasaan, perselisihan, dan konflik-konflik lain, di mana cara tercepat
untuk melemahkan pesaing internal adalah dengan mencegah mereka
melihat informasi penting.
Eksekutif-eksekutif

yang

bias

dengan

efektif

mendistribusikan

pengetahuan ke pada stakeholder kunci memiliki keunggulan besar di


banding mereka yang kesulitan menyebarkan pesan mereka.
9. Bertindaklah berbasis pengetahuan,
10. Pelihara/ gabungkan. Pengetahuan bersifat dinamis, terus berubah, dan
mengalir bebas. Pengetahuan berubah akibat dua hal: pertama, karena

17

berlalunya

waktu,

yang

membuat

basis

pengetahuan

berkurang

manfaatnya. Basis pengetahuan Anda harus dirawat dengan pendapat,


informasi, dan data yang paling segar dan terkini. kedua, setiap potongan
data baru, tiap pendapat baru, akumulasi pengetahuan Anda akan
berubah arah. Suatu potongan informasi, meski tampak tidak signifikan,
bias mengubah situasi secara total.

II.1.5

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan

Pengetahuan seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor (Wikipedia,


org) diantaranya:
a. Pendidikan
Pendidikan adalah sebuah proses pengubahan sikap dan tata laku
seseorang atau kelompok dan juga usaha mendewasakan manusia melalui
upaya pengajaran dan pelatihan, maka jelas dapat kita kerucutkan sebuah
visi pendidikan yaitu mencerdaskan manusia.
b. Media
Media yang secara khusus didesain untuk mencapai masyarakat yang
sangat luas. Jadi contoh dari media massa ini adalah televisi, radio, koran,
dan majalah.
c. Informasi
Pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary, adalah "that of
which one is apprised or told: intelligence, news". Kamus lain menyatakan
bahwa informasi adalah sesuatu yang dapat diketahui, namun ada pula yang
menekankan informasi sebagai transfer pengetahuan. Selain itu istilah
informasi juga memiliki arti yang lain sebagaimana diartikan oleh RUU

18

teknologi informasi yang mengartikannya sebagai suatu teknik untuk


mengumpulkan, menyiapkan, menyimpan, memanipulasi, mengumumkan,
menganalisa,

dan

menyebarkan

informasi

dengan

tujuan

tertentu.

Sedangkan informasi sendiri mencakup data, teks, gambar, suara, kode,


program komputer, basis data. Adanya perbedaan definisi informasi
dikarenakan pada hakekatnya informasi tidak dapat diuraikan(intangible),
sedangkan informasi itu dijumpai dalam kehidupan sehari-hari, yang
diperoleh dari data dan pengamatan terhadap dunia sekitar kita serta
diteruskan melalui komunikasi.
Selain itu menurut Mubarak dalam Satria2008 (2011) ada tujuh faktor
yang mempengaruhi pengetahuan seseorang, yaitu :
a. Pendidikan, pendidikan berarti bimbingan yang diberikan seseorang
kepada orang lain terhadap suatu hal agar mereka dapat memahami.
Tidak dapat dipungkiri bahwa makin tinggi pendidikan seseorang semakin
mudah pula mereka menerima informasi, dan pada akhirnya makin
banyak pula pengetahuan yang dimilikinya. Sebaliknya, jika seseorang
tingkat pendidikannya rendah, akan menghambat perkembangan sikap
seseorang terhadap penerimaan, informasi dan nilai-nilai yang baru
diperkenalkan.
b. Pekerjaan,

lingkungan

pekerjaan

dapat

menjadikan

seseorang

memperoleh pengalaman dan pengetahuan baik secara langsung


maupun secara tidak langsung.
c. Umur, dengan bertambahnya umur seseorang akan terjadi perubahan
pada aspek psikis dan psikologis (mental). Pertumbuhan fisik secara garis
besar ada empat kategori perubahan, yaitu perubahan ukuran, perubahan

19

proporsi, hilangnya cirri-ciri lama dan timbulnya ciri-ciri baru. Ini terjadi
akibat pematangan fungsi organ. Pada aspek psikologis dan mental taraf
berfikir seseorang semakin matang dan dewasa.
d. Minat, sebagai suatu kecenderungan atau keinginan yang tinggi terhadap
sesuatu. Minat menjadikan seseorang untuk mencoba dan menekuni
suatu hal dan pada akhirnya diperoleh pengetahuan yang lebih
mendalam.
e. Pengalaman, adalah suatu kejadian yang pernah dialami seseorang
dalam

berinteraksi

dengan

lingkungannya.

Ada

kecenderungan

pengalaman yang kurang baik seseorang akan berusaha untuk


melupakan,

namun

jika

pengalaman

terhadap

obyek

tersebut

menyenangkan maka secara psikologis akan timbul kesan yang


membekas dalam emosi sehingga menimbulkan sikap positif.
f. Kebudayaan lingkungan sekitar, apabila dalam suatu wilayah mempunyai
budaya untuk menjaga kebersihan lingkungan maka sangat mungkin
masyarakat

sekitarnya

mempunyai

sikap

untuk

selalu

menjaga

kebersihan lingkungan.
g. Informasi,

kemudahan

memperoleh

informasi

dapat

membantu

mempercepat seseorang untuk memperoleh pengetahuan yang baru.

II.2 Konsep Manajemen Pengetahuan


II.2.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan
Chun Wei Choo (2002) dalam Kasali (2010: 210) mengatakan:
Knowledge management is framework for designing an organizaions
goals, structures and processes so that the organization can use
what it knows to learn and to create value for its customer and
community.
20

Adapun

menurut

Martinez

(1998)

dalam

Ariani

(2003:

215)

menggambarkan bahwa:
Manajemen pengetahuan adalah mengenai dukungan individu untuk
mengkomunikasikan atau menyampaikan pengetahuan yang
dimilikinya dengan cara menciptakan lingkungan dan sistem untuk
pemahaman, pengorganisasian, dan penyebaran pengetahuan ke
seluruh organisasi.
Sedangkan menurut Widayana (2005) dalam Harly Christy M. Siagian
(2009: 20) bahwa:
Manajemen pengetahuan merupakan suatu sistem yang dibuat
untuk menciptakan, mendokumentasikan, menggolongkan dan
menyebarkan pengetahuan dalam organisasi. Sehingga pengetahuan
mudah digunakan kapan pun diperlukan, oleh siapa saja sesuai
dengan tingkat otoritas dan kompetensinya.
Tannebaum

(1998)

dalam

Sangkala

(2007:8)

mendefinisikan

manajemen pengetahuan dengan definisi yang lebih komprehensif sebagai


berikut:
a. Manajemen

pengetahuan

penyimpanan,

dan

mencakup

pengaksesan

pengumpulan,

informasi

penyusunan,

untuk

membangun

pengetahuan.
b. Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (sharing
knowledge).
c. Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang.
d. Manajemen

pengetahuan

terkait

dengan

peningkatan

efektivitas

organisasi.
Definisi manajemen pengetahuan menurut Amrit Tiwana (2001) dalam
Tobing (2007: 23), yaitu:
Pengelolaan knowledge perusahaan dalam menciptakan nilai bisnis
(business value) dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan (sustainable competitive advantage) dengan
mengoptimalkan proses penciptaan, pengkomunikasian dan
21

pengaplikasian semua knowledge yang dibutuhkan dalam rangka


pencapaian tujuan bisnis.
II.2.2 Karakteristik Manajemen Pengetahuan
Selain

mengumpulkan

satu

konsensus

mengenai

pengertian

manajemen pengetahuan Tannebaum juga memberikan penjelasan mengenai


karakteristik

berbagai

aktivitas

manajemen

pengetahuan.

Manajemen

pengetahuan menurut Tannebaum (Sangkala: 2007: 10) paling tidak terdiri dari:
a. Pengembangan database organisasi mengenai pelanggan, masalah yang
bersifat umum dan serta pemecahannya;
b. Mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan
mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci
dan mengenali bagaimana menemukannya;
c. Mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli tersebut untuk
disebarkan ke yang lain;
d. Mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi
dalam suatu cara yang dapat diakses dan siap diaplikasikan;
e. Menciptakan forum bagi orang-orang yang ada di dalam perusahaan
untuk berbagi pengalaman dan ide, baik dalam bentuk tatap muka,
berkomunikasi melalui internet, website, chatting room, e-Mail, dan lainlain;
f. Memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam
orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan
masalah secara bersama-sama, dan mencatat informasi di dalam suatu
domain pengetahuan yang telah diplilih;

22

g. Bertindak mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang memiliki


pengetahuan yang diperlukan di dalam bidang kegiatan utama bisnis;
h. Mendesain pelatihan dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai
dan membangun pengetahuan internal;
i. Menerapkan praktik penghargaan, pengakuan, dan promosi yang
mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi antar anggota
maupun antar unit dalam organisasi;
j. Membantu pekerjaaan serta menyediakan alat-alat yang mendukung
kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan
pengetahuan apabila diperlukan;
k. Memaknai database pelanggan, produk transaksi, atau hasil dengan
mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin;
l. Mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan yang
lebih baik;
m. Menangkap dan menganalisis informasi yang terkait dengan perhatian
pelanggan, pilihan-pilihan, dan kebutuhan dari lapangan, front line atau
personil bagian pelayanan didorong untuk mampu memahami dengan
lebih baik terhadap kecenderungan pelanggan.
Selain

itu

kutipan

dalam

Irfan46

(2011)

memaparkan

Core

process dari Knowledge Management yiatu :


1.

Knowledge

Identification:

melakukan

identifikasi

knowledge

perusahaan secara lengkap, baik yang sudah dimiliki maupun


knowledge yang belum dimiliki tapi di butuhkan perusahaan. Pada
proses

ini,

tidak

hanya

mengidentifikasi knowledge tetapi

juga

mengidentifikasi orang-orang yang berpotensi menjadi knowledge

23

worker. Knowledge

Identification sangat

penting

karena

untuk

membangun sebuah Knowledge Management, terlebih dahulu harus


mengetahui apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh organisasi
(baik knowledge yang dimiliki perorangan maupun team/organisasi)
karena ini yang akan menjadi dasar untuk mencapai tujuan organisasi.
2.

Knowledge
perusahaan

Acquisition:
perlu

setelah
untuk

mengidentifikasi knowledge,
melihat

dan

menyerap

eksternal knowledge yang dibutuhkan. Knowledge yang akan diserap


dan diterapkan tidak diterima secara menyeluruh tetapi terlebih dahulu
disesuaikan dengan budaya perusahaan. Knowledge Acquisition baik
dilakukan untuk memperkaya ide-ide/knowledge yang nantinya akan
sangat berguna untuk proses Knowledge Development.
3.

Knowledge

Development: knowledge yang

sudah

diidentifikasi

kemudian dikelola untuk dikembangkan dan menunjang penciptaan ide


baru,skill baru, produk baru, dan proses yang lebih efektif dan efisien.
Dengan Knowledge

Development diharapkan

knowledge didalam

organisasi dapat berkembang sehingga menciptakan ide-ide baru


dan knowledge baru yang mampu mendukung tercapainya tujuan
organisasi secara lebih efektif dan efisien.
4.

Knowledge Sharing/ Distribution: setelah pengembangan, knowledge


yang sudah ada harus digunakan secara group dan perlu untuk
membangun budaya sharing knowledge melalui sistem yang ada di
dalam

organisasi

Dengan Knowledge

dan

digunakan

Sharing sangat

oleh
penting

pihak
dalam

yang

benar.

membangun

sebuah Knowledge Management karena dengan sharing diharapkan

24

knowledge tersebut tidak diam di tempat melainkan dapat membantu


perkembangan knowledge di dalam organisasi.
5.

Knowledge Utilization: setelah proses sharing, kemudian dipastikan


bahwaknowledge dapat

diimplementasikan

dan

berguna

bagi

perusahaan. Dalam membangun sebuah Knowledge Management,


perlu untuk memastikan bahwa knowledge yang dimiliki dan yang akan
digunakan harus selaras dengan tujuan organisasi dan tidak
menyimpang dari tujuan organisasi.
6.

Knowledge Retention: memastikan bahwa knowledge yang sudah di


miliki tidak hilang dan tetap ada dan digunakan dalam perusahaan.
Sebuah

Knowledge

Management

akan

tetap

berjalan

apabila

knowledge yang di miliki tetap berada di dalam organisasi sehingga


perlu untuk mempertahankannya.

II.3 Implementasi Manajemen Pengetahuan


Tobing (2007: 24) memaparkan bahwa perusahaan dapat memiliki
keunggulan kompetitif yang merupakan dampak dari

penerapan manajemen

pengetahuan dalam berbagai bidang, yaitu:


a. Bidang Operasi dan Pelayanan
Peter F. Drucker menyebut suatu pekerjaan yang memiliki pekerja
yang

dapat

mengambil

keputusan

yang

kompleks

berdasarkan

pengertian dan pengetahuan yang dimiliki oleh pekerjanya dengan


sebutan knowledge work dan pekerjanya dengan sebutan knowledge
worker.

25

Perusahaan yag memiliki knowledge worker adalah perusahaan


yang memiliki basis customer knowledge yang dikelola dengan baik.
Customer knowledge ini dapat diakses oleh pekerjanya serta dapat
membantu mereka dalam memberikan pelayanan terbaik kepada
pelanggannya. Knowledge worker

sangat mengenal pelanggannya,

mereka mengetahui permasalahan yang dihadapai pelangggan dan


solusi yang sudah terbukti efektivitasnya serta mengetahui secara
proaktif kebutuhan pelanggannya karena semua itu tersaji dalam basis
customer knowledge perusahaan yang dikelola dengan prinsip-prinsip
manajemen pengetahuan (KM).
Akibat logis dari kondisi tersebut adalah, knowledge worker dapat
memberikan respon yang lebih cepat, penanganan klaim pelanggan
yang lebih baik,serta pelayanan yang lebih proaktif.
b. Bidang Pengembangan Kompetensi Personil
Proses utama dalam KM yaitu berupa proses-proses: knowledge
creation,

knowledge

retention,

knowledge

transfer/sharing,

dan

knowledge utilization.
Knowledge transfer/sharing sebagai salah satu proses utama
dalam KM, pada hakekatnya adalah penciptaan kesempatan yang luas
untuk belajar (learning) kepada seluruh anggota organisasi sehingga
dapat meningkatkan kompetensinya secara mandiri. Namun demikian,
tersedianya bahan ajar atau knowledge dalam KM yang disimpan
memory perusahaan, belum tentu akan mendorong minat belajar
karyawan. Hal ini dapat terjadi karena dua faktor yaitu, pertama,
knowledge yang tersedia kurang relevan dengan tugas sehari-hari para

26

pekerja. Kedua, para pekerja memang tidak memiliki motivasi dan daya
yang memadai untuk belajar secara mandiri.
Untuk mengatasi faktor penghambat belajar yang pertama,
perusahaan perlu secara terus menerus mengganti perkembangan
kebutuhan knowledge yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan
melakukan updating knowledge yang tersimpan di dalam memory
perusahaan. Sedangkan untuk mengatasi faktor penghambat yang
kedua, pekerja perlu didorong untuk memanfaatkan knowledge yang
sudah tersimpan di memory perusahaan melalui pembelajaran yang
mandiri.
c. Bidang Pemeliharaan Ketersediaan Knowledge
Skill dan knowledge yang dimiliki oleh para pekerja dalam sebuah
perusahaan perlu dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak
terjadinya knowledge loss. Knowledge loss

adalah suatu kondisi

dimana perusahaan kehilangan knowledge yang dibutuhkannya, walau


knowledge itu sebenarnya sudah pernah dimiliki dan dipergunakan oleh
perusahaan tersebut.
Knowledge loss dapat terjadi ketika seorang pekerja keluar dari
perusahaan baik karena alasan pensiun atau pindah ke perusahaan
lain, sementara knowledge yang dimiliki oleh pekerja tersebut belum
ditransfer kepada memory perusahaan atau pekerja lainnya di dalam
perusahaan. Knowledge loss dapat mengakibatkan terganggunya
operasi perusahaan,bahkan dapat mengakibatkan gangguan yang lebih
serius jika perpindahaan atau keluarnya pekerja tersebut diikuti dengan
berpindahnya beberapa pelanggan ke perusahaan lain atau mengikuti

27

pekerja tersebut menjadi pelanggan dari perusahaan yang baru


dimasukinya.
d. Bidang Inovasi dan Pengembangan Produk
Salah satu produk dari KM adalah proses pembelajaran yang
berimplikasi terhadap peningkatan kemampuan inovasi yaitu dengan
terciptanya knowledge baru. Inovasi yang dikombinasikan dengan
kebutuhan pelanggan menjadi solusi atau produk yang yang efektif
dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi pelanggan.
Proses pengembangan produk merupakan proses yang bersifat
kolaboratif dan lintas fungsi. Artinya produk baru tidak dihasilkan oleh
unit atau fungsi tertentu dalam perusahaan, tetapi melibatkan berbagai
unit untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan tidak sekedar baru,
tetapi juga harus laku dan dapat diproduksi dengan semestinya.

II.3.1

Faktor-faktor

yang

Menentukan

Implementasi

Manajemen

Pengetahuan
a. Manusia
Pada hakekatnya knowledge berada di dalam pikiran manusia berupa
tacit knowledge. Carla ODell dalam Tobing (2007: 28) mengatakan
bahwa 80% knowledge adalah berupa tacit knowledge dan hanya 20%
berupa knowledge explisit (Girard, 2006). Disamping sebagai sumber
knowledge, manusia pada hakekatnya juga merupakan pelaku dari
proses-proses yang ada di dalam KM. Jika proses knowledge
sharing/transfer dan knowledge creation tidak dapat berjalan, maka
persoalan utamanya adalah karena tidak adanya kemauan dan

28

kemampuan manusia untuk melakukannya. Semua proses-proses


tersebut dapat berjalan, selama manusia memang terdorong untuk
melakukannya, walaupun tanpa bantuan teknologi.
b. Leadership
Untuk

suksesnya

implementasi

KM,

para

pemimpin

harus

mengerahkan kapasitas intelektual dan sumber daya yang dibawah


kendalinya

dalam

menginspirasi,

menyusus

dan

terjun

langsung

mengkonduktori implementasi KM untuk mewujudkan visinya. Pada


hakekatnya pemimpin memiliki kapabilitas untuk memuali pembentukan
budaya atau tradisi baru dengan menggalang dan mengarahkan
partisipasi semua anggota organisasi dalam mewujudkan visinya.
Selain yang berkaitan dnegan pembentukan visi dan tingkat
keterlibatan dalam implementasi KM, kepemimpinan juga berkaitan
dengan proses pengambilan keputusan yang bersifat strategis, termasuk
keputusan yang menyangkut nilai-nilai, objektif, persyaratan knowledge,
sumber-sumber knowledge, prioritasi, dan alokasi sumber daya dari aset
knowledge organisasi. Para pemimpin juga sangat berperan dalam
menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik manajemen yang integrative
berbasis knowledge.
c. Teknologi
Perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi di
dalamnya membuat teknologi ini menjadi basis utama pengemabngan KM
Tool. Tujuan utama dari penggunaan teknologi internet dalam KM adalah
untuk mendistribusikan knowledge melalui internet/ intranet yang
memungkinkan knowledge yang dimiliki perusahaan dan karyawannya

29

tersebar secara corporate wide dan menjadi milik kolektif perusahaan


atau organisasi.
Selain berfungsi sebagai media utama pendistribusian knowledge,
penggunaan teknologi IT dalam KM juga sangat berperan dalam
mengeksekusi berbagai proses di KM yaitu:
Capture, generate atau akuisisi knowledge
Kodifikasi knowledge
Knowledge maintenance (validasi, pemeliharaan integritas knowledge)
Security dari knowledge
Memonitor pemanfaatan knowledge
d. Organisasi
Organisasi berkaitan dnegan penanganan aspek operasional dari
aset-aset knowledge, termasuk fungsi-fungsi, proses-proses, struktur
organisasi formal dan informal, ukuran dan indikator pengendalian, proses
penyempurnaan, dan rekayasa proses bisnis.
Organisasi yang suportif terhadap KM adalah organisasi yag
menghargai knowledge dan memilikinya. Organisasi ini sangat fleksibel
dan sangat mudah menyesuaikan diri dengan perubahan. Galbraith et al,
(2002) menyatakan bahwa reconfigurable organization (organisasi yang
dinamis) adalah organisasi yang mampu mengkombinasikan dan
mengkoordinasikan ulang skill, kompetensi, dan sumber daya organisasi
untuk merespon perubahan-perubahan lingkungan. Sehingga jenis
organisasi ini adalah berbasis knowledge.

30

e. Learning
Garvin

(1998),

mendefinisikan

learning

organization

sebagai

keterampilan organisasi dalam lima aktifivitas utama, yaitu:


Penyelesaian masalah secara sistematis
Penguji cobaan pendekatan-pendekatan baru
Belajar dari pengalaman masa lalu
Belajar dari teknik terbaik
Transfer/sharing knowledge secara cepat dan efisien ke seluruh
organisasi
Proses learning menjadi sangat penting dalam KM, karena melalui
proses inilah diharapkan muncul ide-ide, inovasi dan knowledge baru,
yang menjadi komoditas utama yang diproses dalam KM. untuk itu
perusahaan perlu mendorong dan memfasilitasi proses learning dengan
memastikan individu-individu berkolaborasi dan melakukan sharing
knowledge secara optimal. Pemimpin harus memperlengkapi organisasi
dengan lingkungan dan karakter-karakter yang dibutuhkan untuk
terbentuknya learning organization, serta memberikan solusi dalam
mengatasi hambatan belajar yang dihadapi organisasi.
Budaya transfer pengetahuan merupakan budaya yang perlu
ditumbuhkan dan dirangsang dalam sebuagh perusahaan yang ingin
menerapkan KM dengan efektif. Karena sharing merupakan fondasi bagi
proses learning, dan melalui sharing tercipta kesempatan yang lebih luas
untuk learning. Tanpa learning tidak akan ada inovasi, dan tanpa inovasi,
perusahaan tidak akan bertumbuh atau bahkan dapat bertahan.

31

II.4 Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge)


II.4.1 Elemen-elemen Budaya Sharing Oleh Tobing
Untuk suksesnya pembentukan budaya sharing sebagai inti dari KM,
Tobing berpendapat (2007: 13) bahwa perusahaan harus memenuhi berbagai
persyaratan organisasional atau kultural berikut:
Peranan

kepemimpinan

berupa

kemampuan

merumuskan

visi,

keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi.


Budaya

perusahaan

yang

memberikan

iklim

kepercayaan

dan

keterbukaan
Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan
knowledge sharing dan kolaborasi
Perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran dan inovasi
Perusahaan memiliki struktur organisasi yang adaptif
Adanya kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi
dengan mulus dan efektif.

II.4.2

Siklus Transfer Pengetahuan

Polanyi

seorang

ahli

kimia

merupakan

orang

pertama

yang

memperkenalkan bahwa knowledge terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge
dan explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan konowledge yang diam di
dalam benak manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, values, dan belief
yang sangat sulit diformulasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan
explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi
dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan
mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media.

32

Explicit knowledge dapat berupa formula, kaset/ cd video dan audio,


spesifikasi produk atau manual. (Tobing: 2007: 20)
Kedua jenis knowledge tersebut, oleh Nonaka dan Takeuchi (1995)
dalam Tobing (2007: 20) dapat dikonversi melalui empat jenis proses konversi
yaitu: Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi. Keempat jenis
konversi ini disebut SECI Process (S: Socialization, E: Externalization, C:
Combination, I: Internalization) seperti yang dilukiskan dalam gambar 2.b
berikut di bawah ini:
Gambar 2.2 Empat Model Konversi Knowledge
(SECI Process, Nonaka & Takeuchi 1995)
Tacit Knowledge

Tacit
Knowledge

Ke

Explicit Knowledge

Sosialisasi

Externalisasi

Internalisasi

Kombinasi

dari
Explicit
Knowledge

Sumber: Tobing (2007:20)


1. Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge
melalui interaksi dan pengalaman langsung.
2. Eksternalisasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge

menjadi

explicit knowledge melalui proses dialog dan refleksi.


3. Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi
explicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian
explicit knowledge dan informasi.

33

4. Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge


yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang
disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga
menjadi tacit knowledge anggota organisasi.
II.4.3 Strategi Transfer Pengetahuan
Yuliazmi (2005: 15) membagi beberapa strategi pembentukan sistem
untuk memperbaiki kegiatan saling berbagi dan transfer knowledge sebagai
berikut:
1. Knowledge

map,

memetakan

dimana

knowledge

berada

dalam

perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana.


2. Talk space, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan
kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam
suasana informal.
3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan
kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran.
4. Dedicated Knowledge-Sharing event, mengadakan kegiatan knowledge
fair atau forum untuk saling berbagi knowledge. Memberikan kesempatan
bagi pegawai yang tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja sehari-hari
untuk saling bertukar. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu ketat paling
baik dalam konteks knowledge sharing, sehingga peserta dapat
menentukan cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya.
5. Common language. Faktor utama keberhasilan kegiatan

transfer

knowledge adalah memiliki bahasa umum dalam berkomunikasi dengan


seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan

34

membentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian diterjemahkan


dalam bahasa yang di mengerti bersama.
6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber
daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor partisipasi
pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi.
7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin
membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan
mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela. Cara termudah
adalah dengan menghilangkan penghalang dari kegiatan penyebaran
knowledge.
8. Room for tension, disebut juga fusion, creative abrasion atau creative
tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk bersamasama menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena
pembelajaran

dan

solusi

inovatif

kerap

terjadi

saat

seseorang

dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang baru.


Dari pemaparan diatas, strategi yang dapat ditempuh untuk dapat
mencapai proses transfer pengetahuan yang efektif dapat dilakukan dengan cara
yang terstruktur maupun tidak terstruktur/spontanitas. Dengan menyediakan
beberapa area khusus dan kegiatan tertentu yang dapat digunakan para
karyawan untuk saling bertukar pikiran maka pengetahuan baru pun dapat
tercipta dalam organisasi tersebut.

II.4.4 Hambatan Dalam Proses Transfer Pengetahuan


Sangkala (2007: 144) menyatakan hambatan terbesar di dalam upaya
organisasi melakukan transfer pengetahuan, yakni adanya kultur penghambat
yang

dinamakan

dengan

pertentangan

(frictions).

Pertentangan

akan

35

memperlambat dan bahkan dapat mencegah berlangsungnya proses transfer


pengetahuan dan kemungkinan mengikis pengetahuan yang sudah ada.
Beberapa bentuk pertentangan dan cara mengatasinya dapat dilihat dalam tabel
2.1.

36

Tabel 2.1
Penghambat Proses Transfer Pengetahuan dan Cara Mengatasinya
Pertentangan
Kurangnya kepercayaan

Kemungkinan jalan keluarnya


Membangun hubungan dan kepercayaan
melalui pertemuan dengan tatap muka

Perbedaan kultur, bahasa, referensi

Menciptakan pemahaman yang sama


melalui pendidikan, diskusi, publikasi,
berkelompok, rotasi pekerjaaan

Tiadanya waktu dan tempat

Menetapkan waktu dan transfer

pertemuan; ide sempit mengenai

pengetahuan: pekan, ruangan percakapan,

bekerja produktif

laporan konferensi

Status penghargaan terhadap pemilik

Evaluasi kinerja dan menyediakan insentif

pengetahuan

berdasarkan atas berapa yang dibagi

Kurangnya kapasitas menyerap dari

Mendidik karyawan agar lebih fleksisbel;

penerima

menyediakan waktu untuk belajar, menggaji


atas keterbukaan ide-ide

Kepercayaan bahwa pengetahuan

Mendorong pendekatan non hierarki

merupakan hak-hak istimewa

terhadap pengetahuan; kualitas ide lebih

kelompok tertentu

penting daripada status sumber

Tidak toleran terhadap kesalahan atau

Menerima dan menghargai kesalahan

kebutuhan membantu

kreatif dan kolaborasi; tidak kehilangan


status karena tidak mengetahui segalanya

Sumber: Davenport dan Prusak (2000) Dalam Sangkala (2007: 144)


Transfer pengetahuan pada dasarnya mencakup dua tindakan, yaitu
transmisi (pengiriman atau memberikan pengetahuan kepada penerima yang

37

potensial) dan absorbsi (penyerapan) oleh seseorang atau kelompok. Jika


pengetahuan tidak diserap, berarti belum ditransfer.
Meskipun proses transmisi dan penyerapan pengetahuan berlangsung,
tidak akan mempunyai nilai jika pengetahuan baru yang diserap tersebut tidak
diarahkan kepada perubahan perilaku, atau kepada pengembangan ide-ide baru
yang mengarah kepada perilaku baru. Oleh karena itu tujuan transfer
pengetahuan tidak sekedar mentransmisi dan menyerap pengetahuan dari satu
pihak kepada pihak lain, tetapi lebih kepada terjadinya peningkatan kemampuan
organisasi untuk melakukan sesuatu, yang berarti bermuara pada peningkatan
nilai organisasi.

II.5 Konsep Kualitas Pelayanan


Faktor utama yang menentukan kinerja suatu perusahaan negara adalah
kualitas produk/barang dan jasa yang dihasilkan. Produk dan jasa yang
berkualitas adalah produk dan jasa yang sesuai dengan apa yang diinginkan
konsumennya. Oleh karena itu, merupakan hal yang krusial bagi suatu organisasi
untuk mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan
keinginannya. Beberapa pengertian kualitas menurut para ahli, diantaranya
menurut Feigenbaum (1991) dalam Ariani (2003: 8), yiatu:
Kualitas merupakan keseluruhan karakteristik produk dan jasa dan
jasa yang meliputi marketing, manufacture, dan maintenance, dimana
produk dan jasa tersebut dalam pemakaiannya akan sesuai dengan
kebutuhan dan harapan pelanggan.
Sedangkan menurut

American Society

for Quality Control

dalam

Triswandari (2011: 25), kualitas adalah keseluruhan ciri-ciri dan karakteristikkarakteristik dari suatu produk atau jasa dalam hal kemampuannya untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah ditentukan atau bersifat laten.

38

Adapun Tjiptono (2002: 2) membagi enam definisi kualitas, antara lain:


1. Kesesuaian dengan persyaratan / tuntutan,
2. Kecocokan untuk pemakaian,
3. Perbaikan / penyempurnaan berkelanjutan,
4. Bebas dari kerusakan / cacat,
5. Pemenuhan kebutuhan pelanggan semenjak awal,
6. Sesuatu yang bisa membahagiakan pelanggan.
Konsep kualitas pelayanan merupakan faktor penilaian yang merefleksikan
persepsi konsumen terhadap lima dimensi spesifik dari kinerja layanan. Konsep
kualitas pelayanan ini disebut sebagai konsep ServQual (singkatan dari service
quality) yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985, 1988,
1990, 1991, 1993, 1994).

Pada awal konsep dimensi pelayanan ini

diformulasikan, terdiri dari 10 dimensi yaitu: reliabilitas, daya tanggap,


kompetensi, akses, kesopanan, komunikasi, kredibilitas, keamanan, kemampuan
memahami pelanggan, dan bukti fisik (Tjiptono : 2008: 108). Yang kemudian
disederhanakan

menjadi

lima

dimensi

pokok

yaitu:

tangible,

reliability,

responsiveness, assurance, dan empathy. Kelebihan dari konsep ini adalah


karena didasarkan atas suatu riset yang sangat komprehensif, mudah dpahami
dan mempunyai instrumen yang jelas untuk melakukan pengukuran. (Irawan:
2002: 57)
Dimensi pertama dari kualitas pelayanan menurut konsep ServQual ini
adalah tangible. Karena suatu service tidak bisa dilihat, tidak bisa dicium dan
tidak bisa diraba, maka aspek tangible menjadi penting sebagai ukuran terhadap
pelayanan. Pelanggan akan menggunakan indera penglihatan untuk menilai
suatu kualitas pelayanan.

39

Kepuasan pelanggan terhadap pelayanan juga ditentukan oleh dimensi


reliability, yaitu dimensi yang mengukur kehandalan dari perusahaan dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggannya. Dimensi reliability terdiri dari dua
dimensi, pertama adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan
seperti yang dijanjikan. Kedua adalah seberapa jauh suatu perusahaan mampu
memberikan pelayanan yang akurat.
Dimensi yang ketiga adalah dimensi responsiveness, merupakan dimensi
kualitas pelayanan yang paling dinamis. Dimensi ini berdasarkan pada persepsi,
karena persepsi mengandung aspek psikologis lain, maka faktor komunikasi dan
situasi fisik di sekeliling pelanggan yang menerima pelayanan merupakan hal
yang terpenting dalam mempengaruhi penilaian pelanggan.
Keempat, dimensi assurance yaitu dimensi kualitas yang berhubungan
dengan kemampuan perusahaan dan perilaku front-line staf dalam menanamkan
rasa percaya dan keyakinan kepada para pelanggannya. Berdasarkan hasil riset
yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti, dimensi assurance terdiri dari empat
aspek, yaitu keramahan, kompetensi, kredibilitas, dan keamanan.
Dimensi yang kelima, yaitu dimensi empathy. Secara umum, dimensi ini
memang dipersepsi kurang penting dibandingkan dengan dimensi reliability dan
responsiveness di mata kebanyakan pelanggan. Studi yang dilakukan Frontier
selama beberapa tahun terakhir untuk berbagai industri mengkonfirmasikan hal
ini. Akan tetapi, untuk kelompok pelanggan the haves dimensi ini bias menjadi
dimensi yang paling penting. Ini sesuai dengan teori perkembangan kebutuhan
manusia dari Maslow. Pada tingkat yang semakin tinggi, kebutuhan manusia
tidak lagi dengan hal-hal yang primer. Setelah kebutuhan fisik, keamanan dan
social terpenuhi, maka tersisa dua kebutuhan lagi yang akan dikejar oleh

40

manusia, yitu kebutuhan ego dan aktualisasi. Dua kebutuhan terakhir dari teori
Maslow inilah yang banyak berhubungan dengan dimensi empathy.

II.6 Kerangka Berpikir


Kerangka berpikir ialah penjelasan terhadap gejala yang menjadi objek
permasalahan kita. Kerangka berpikir disusun berdasarkan tinjauan pustaka dan
hasil penelitian yang relevan.
Agar apa yang diuraikan dalam penelitian ini dapat dipahami dengan jelas
maka penulis membuat kerangka berpikir sebagaimana tertera pada gambar di
bawah ini:

Penerapan Manajemen
Pengetahuan di PT.
PLN (Persero)
Makassar Timur

Transfer /Konversi Pengetahuan

1.
2.
3.
4.

Sosialisasi
Internalisasi
Eksternalisasi
kombinasi

Penciptaan Produk dan


Layanan baru

Peningkatan Kualitas
Pelayanan di PT. PLN
(Persero) Makassar Timur

Gambar 2.3 Kerangka Berpikir

41

BAB III
METODE PENELITIAN

III.1 Pendekatan Penelitian


Pendekatan penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah pendekatan
kualitatif. Secara harfiah, sesuai dengan namanya, penelitian kualitatif adalah
jenis penelitian yang temuan-temuannya tidak diperoleh melalui prosedur
kuantifikasi,

perhitungan

statistik,

atau

bentuk

cara-cara

lainnya

yang

menggunakan ukuran angka (Strauss dan Corbin, 1990 dalam Hoepfl, 1997 dan
Golafshani, 2003). Kualitatif berarti sesuatu yang berkaitan dengan aspek
kualitas, nilai atau makna yang terdapat dibalik fakta. Kualitas, nilai atau makna
hanya dapat diungkapkan dan dijelaskan melalui linguistik, bahasa, atau katakata. Oleh karena itu, bentuk data yang digunakan bukan berbentuk bilangan,
angka, skor atau nilai; peringkat atau frekuensi; yang biasanya dianalisis dengan
menggunakan perhitungan matematik atau statistik (Creswell, 2002).
Penelitian kualitatif menempatkan manusia sebagai figur terpenting dalam
penelitian. Berbeda dengan penelitian kuantiatif yang menempatkan kuisener,
rumus matematika dan statistik sebagai instrumen pengumpulan dan pengolahan
data, penelitian kualitatif memposisikan manusia sebagai instrumen utama
penelitian. Peneliti sebagai manusia berhubungan langsung dan tidak dapat
dipisahkan dalam proses pengumpulan, analisis dan interpretasi data. Oleh
karena itu, realita yang berhasil digali dan ditemukan melalui penelitian kualitatif
sering dianggap bersifat subyektif, karena sangat tergantung dari kapasitas dan
kredibilitas pihak-pihak yang terkait, baik peneliti maupun partisipan yang terlibat
di dalamnya (Golafshani, 2003).

42

III.2 Lokasi Penelitian


Penilitian ini dilaksanakan di PT. PLN (Persero) Rayon Makassar Timur Jl.
Batara Bira No. 3 Badoka. Adapun subyek Penelitian adalah Kepala divisi
pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur, staf divisi operasional PT. Bank
Mandiri (Persero) Cab. Makassar dan Pegawai custumer service PT. PLN
(Persero) Makassar Timur.

III.3 Unit Analisis


Dalam penyusunan penelitian ini, penulis menggunakan unit analisis
individu sebagai objek dari proses penerapan transfer pengetahuan pada divisi
pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Penentuan ini didasarkan pada
pertimbangan bahwa yang dikaji dalam penelitian ini adalah bagaimana proses
penerapan transfer pengetahuan dari manajer selaku pimpinan dari PT. PLN
(Persero)

Makassar

Timur

yang

kemudian

dishare

kepada

seluruh

kepala/supervisor khususnya pada divisi pelayanan, staf-staf, serta pegawaipegawai lainnya baik berupa kegiatan formal dan informal serta hambatanhambatan yang ditemui saat menerapkan transfer pengetahuan tersebut.

III.4 Jenis Data Penelitian


Jenis data dalam penelitian ini adalah bersifat skematik, narasi, dan
uraian juga penjelasan data dari informan baik lisan maupun data dokumen yang
tertulis, perilaku subjek yang diamati di lapangan juga menjadi data dalam
pengumpulan hasil penelitian ini, dan berikutnya di deskripsikan sebagai berikut :
1.

Rekaman Audio dan Video


Dalam melakukan penelitian ini, maka peneliti merekam wawancara

43

dengan beberapa pihak terkait yang dianggap perlu untuk dikumpulkan datanya,
dari data hasil rekaman tersebut maka dideskripsikan dalam bentuk transkrip
wawancara.
2.

Dokumentasi
Data ini dikumpulkan dengan melalui berbagai sumber data yang tertulis,

baik yang berhubungan dengan masalah kondisi objektif, juga silsilah dan
pendukung data lainnya.
3.

Foto
Ada dua kategori foto yang dapat dimanfaatkan dalam penelitian kualitatif,

yaitu foto yang dihasilkan orang dan foto yang dihasilkan oleh peneliti sendiri
(Bogdan dan Biklen, 1982 : 102).

III.5 Sumber Data Penelitian


Untuk memperoleh data guna kepentingan penelitian serta adanya hasil
yang representatif, maka sumber data penelitian sebagai instrumen kunci yaitu
peneliti sendiri yang terlibat langsung dalam penelitian dan diperlukan informan
yang memahami dan mempunyai kaitan dengan permasalahan yang sedang
diteliti.
Adapun informan yang dimaksud adalah:
-

Manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur

Kepala Divisi Pelayanan Pelanggan PT. PLN (Persero) Makassar Timur

Staf Divisi distribusi PT. PLN (Persero) Makassar Timur

Staf Divisi Keuangan Dan Administrasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur

Pegawai Divisi Pelayanan Pelanggan PT. PLN (Persero) Makassar TImur

44

III.6 Teknik Mendapatkan Informan


1. Purposive Sampling
Sesuai dengan namanya, sampel diambil dengan maksud atau tujuan
tertentu. Seseorang atau sesuatu diambil sebagai sampel karena peneliti
menganggap bahwa seseorang atau sesuatu tersebut memiliki informasi
yang diperlukan bagi penelitiannya. Dua jenis sampel ini dikenal dengan
nama judgement dan quota sampling.

2. Snowball Sampling
Cara ini banyak dipakai ketika peneliti tidak banyak tahu tentang
populasi penelitiannya. Dia hanya tahu satu atau dua orang yang
berdasarkan

penilaiannya

bisa

dijadikan

sampel.

Karena

peneliti

menginginkan lebih banyak lagi, lalu dia minta kepada sampel pertama untuk
menunjukan orang lain yang kira-kira bisa dijadikan sampel.

III.7 Teknik Pengumpulan Data


Untuk memperoleh data, sumber data yang digunakan dalam penelitian
ini melalui :
1.

Observasi
Observasi

(observation)

atau

pengamatan

merupakan

teknik

pengumpulan data yang paling utama dalam penelitian kualitatif. Menurut Bungin
dalam Satori (2007:115) Observasi adalah metode pengumpulan data yang
digunakan untuk menghimpun data penelitian melalui pengamatan dan
pengindraan.

45

2.

Wawancara
Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang sering digunakan

dalam penelitian kualitatif. Melaksanakan teknik wawancara berarti melakukan


interaksi komunikasi atau percakapan antara pewawancara (interviewer) dan
terwawancara (interviewee) dengan maksud menghimpun informasi dari
interviewee. Interviewee pada penelitian kualitatif adalah informan yang
daripadanya pengetahuan dan pemahaman diperoleh.

2.

Dokumentasi
Dokumentasi merupakan cara yang digunakan untuk mencari data

mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, transkip, buku, surat kabar,
majalah, agenda dan lain sebagainya.

III.8 Teknik Analisa Data


Analisis data merupakan proses pelacakan dan pengaturan secara
sistematis transkip-transkip wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain
agar peneliti dapat menyajikan temuannya. Analisis data melibatkan pengerjaan
reduksi data yang dilakukan dengan jalan membuat abstraksi dan penyajian data
sampai pada tahap penarikan kesimpulan/verifikasi.
Data yang diperoleh dari lokasi baik data primer maupun data sekunder,
akan disusun dan disajikan serta dianalisis dengan menggunakan pendekatan
kualitatif berupa pemaparan yang kemudian di analisis dan di narasikan sesuai
masalah penelitian.

46

BAB IV
DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

IV. 1 Sejarah Singkat Perusahaan


Pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar dan sekitarnya sudah
ada sejak zaman penjajahan Belanda di Indonesia. Saat itu penyediaan tenaga
listrik dikelola oleh suatu lembaga yang disebut Electricitiet Weizen. Konon
pembangkit listrik di Kota Makassar yang pertama kali terpasang yaitu sekitar
tahun 1914 dengan menggunakan mesin uap yang berlokasi di Pelabuhan
Makassar. Sejalan dengan pertumbuhan kota yang diikuti dengan meningkatnya
kebutuhan akan tenaga listrik, pada tahun 1925 dibangun Pusat Listrik Tenaga
Uap

(PLTU)

di

tepi

sungai

Jeneberang

daerah

Pandang-pandang,

Sungguminasa. PLTU tersebut berkapasitas 2000 KW. Sejarah mencatat bahwa


PLTU Pandang-pandang Sungguminasa ini hanya mampu beroperasi hingga
tahun 1957.
Selanjutnya pada tahun 1946 dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel
(PLTD) yang berlokasi di bekas lapangan sepak bola Bontoala. Kedua
pembangkit listrik tersebut yaitu PLTU Pandang-pandang, Sugguminasa dan
PLTD Bontoala dikelola oleh N.V. Nederlands Indische Gas Electriciteit
Maatschappy (N.V. NIGEM). Pada tahun 1949 seluruh pengelolaannya ini
dialihkan kepada N.V. Ovesseese Gas dan Electriciteit Maatschappy (N.V.
OGEM).
Menindaklanjuti momentum Proklamasi Kemerdekaan RI tanggal 17
Agustus 1945, sebagai dampak perkembangan politik pemerintahan Negara

47

Kesatuan RI, pada pertengahan tahun 1957 pengusahaan ketenagalistrikan di


kota Makassar dinasionalisasi. Pengusahaan ketenagalistrikan selanjutnya
diserahkan kepada Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar. PLN Makassar
inilah yang kita kenal dewasa ini.
PLN Makassar memiliki wilayah operasi pengusahaan terbatas hanya di
kota Makassar. Adapun di daerah-daerah di luar kota Makassar antara lain kota
Majene,

Bantaeng,

pembangkitnya

Bulukumba,

ditangani

oleh

Watampone
PLN

dan

Cabang

Palopo

Luar

Kota

pendistribusiannya dilaksanakan oleh PT. Maskapai untuk

untuk

pusat

sedangkan
Perusahaan-

perusahaan Setempat (PT. MPS).


Pada tahun 1961 PLN Pusat di Jakarta membentuk unit PLN Exploitasi VI
dengan wilayah kerja meliputi Provinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Tenggara
yang berkedudukan di Makassar. Dengan dikeluarkannya Surat Edaran PLN
Pusat No. 078/PST/1967 tentang klasifikasi bagi Kesatuan-kesatuan Perusahaan
Listrik Negara maka PLN Cabang Luar Kota tidak dapat dimasukkan klasifikasi
dalam organisasi sebagai Cabang. Oleh karena itu berdasarkan Surat Keputusan
Pemimpin PLN Exploitasi VI No. 001/E.VI/1986 PLN Cabang Luar Kota
dibubarkan. Serentak dengan itu pengaturan segala sesuatunya diserahkan dan
ditangani PLN Exploitasi VI.
Dalam perkembangan selanjutnya PLN Exploitasi VI selain membawahi
beberapa unit PLTD juga membawahi unit PLN Cabang Makassar dan PLTU
Makassar yang diresmikan pada tahun 1971 oleh Presiden Soeharto. Sementara
PLN Cabang Makassar membawahi unit-unit kerja antara lain PLN Ranting
Sengkang, Watansoppeng, Kendari serta unit pengusahaan pembangkit yaitu
PLTD Bontoala.

48

Tahun 1972 Pemerintah RI mengeluarkan PP. 18 tahun 1972 tentang


Perusahaan Umum Listrik Negara yang mempunyai arti penting bagi PLN karena
merupakan dasar hukum perubahan status dari Perusahaan Negara menjadi
Perusahaan Umum. Pada tanggal 21 Maret 1973 berdasarkan Peraturan Menteri
Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 tentang Struktur
Organisasi dan Pembagian Tugas Perusahaan Umum Listrik Negara, PLN
Exploitasi VI berubah namanya menjadi PLN Exploitasi VIII. Sebagai tindak lanjut
Peraturan Menteri tersebut, Direksi PLN mengeluarkan SK.No.050/DIR/1973
tanggal 20 Oktober 1973 tentang Struktur Organisasi dan Tugas-tugas Pokok
Perum Listrik Negara Exploitasi VIII yang di dalamnya terdapat unit pelaksana
yaitu Sektor Tello dan Cabang Makassar.
Pada tahun 1975, Menteri PUTL mengeluarkan Peraturan Pemerintah No.
013/PRT/1975 sebagai pengganti Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang di
dalamnya disebut bahwa perusahaan mempunyai unsur pelaksanaan yaitu
Proyek dan PLN Wilayah. Direksi Perum Listrik Negara juga menetapkan
reorganisasi dan sekarang membawahi delapan cabang, dua sektor dan satu
Area Penyaluran dan Pengaturan Beban (AP2B) Sistem Sulawesi Selatan dan
satu Area Pengaturan Distribusi (APD). Seiring dengan perkembangan dan
kebutuhan akan tenaga listrik, PLN Wilayah VIII semakin menetapkan diri
sebagai perusahaan yang handal dalam mutu dan pelayanan penyediaan tenaga
listrik.
Pada tahun 1994 Perusahaan Umum Listrik Negara diubah statusnya
menjadi Persero atau PT. PLN (Persero) berdasarkan PP No. 23 tahun 1994,
dengan perubahan tersebut PT. PLN (Persero) Wilayah VIII semakin dituntut
untuk

dapat

berkarya

dan

mengembangkan

sayapnya

dalam

bidang

49

ketenagalistrikan di Kawasan Timur Indonesia (KTI) dan propinsi Sulawesi


Selatan dan Sulawesi Tenggara pada khususnya. Sejalan dengan kebijakan
restrukturisasi sektor ketenaga listrikan pada tahun 2001, PT PLN (Persero)
Wilayah VIII diarahkan menjadi Strategic Business Unit/Investment Centre dan
sebagai tindak lanjut, sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No 01.
K/010/DIR/2001 tanggal 8 Januari 2001, PT PLN (Persero) Wilayah VIII berubah
menjadi PT PLN (Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara 11.
Dan pada tahun 2006 saat Sulawesi Barat terbentuk yang awalnya
bersatu dengan Sulawesi Selatan maka PT. PLN (Persero) Wilayah Sulawesi
Selatan dan Sulawesi Tenggara berubah menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah
Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat (Sulselrabar).

IV. 2 Visi dan Misi Perusahaan


IV. 2. 1 Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan yang dapat mewujudkan keinginan pelanggan
dengan cepat, mudah dan menyenangkan demi terwujudnya kesejahteraan
dan kemajuan kehidupan masyarakat.
IV. 2. 2 Misi Perusahaan
1. Merubah pola pikir dan meningkatkan Sumber Daya Manusia yang
berkualitas den profesional demi terwujudnya kesejahteraan dan
kemajuan kehidupan masyarakat.
2. Membangun kepercayaan pelanggan dengan norma, etika dan
kualitas terbaik.
3. Mengutamakan kepentingan pelanggan.
4. Menjaga kerja sama tim yang solid

50

IV. 2. 3 Motto Perusahaan


Pelayanan Mudah dan Menyenangkan Artinya setiap waktu dan
setiap saat yang kami harus lakukan adalah melayani pelanggan dan
masyarakat lebih baik dari waktu ke waktu, yang dituntut ataupun belum
dituntut oleh pelanggan. Keinginan untuk melayani lebih baik adalah
keinginan yang penuh keikhlasan dan kepuasan pada saat melihat
pelanggan tersenyum puas dan bangga dengan pelayanan kami.
IV. 2. 4 Penerapan Nilai-Nilai Perusahaan
1. Saling Percaya,
2. Integritas,
3. Peduli,
4. Pembelajar.

IV. 3 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur


Di Indonesia, setiap organisasi baik organisasi yang sangat sederhana
maupun organisasi yang sangat luas dan kompleks, masalah penyusunan
organisasi menjadi hal yang penting dan sangat diperlukan. Hal ini dilakukan
agar setiap karyawan mengetahui tugasnya dan bertanggung jawab atas
pekerjaannya masing-masing.
Suatu organisasi yang jelas struktur informasinya biasanya digolongkan
organisasi formil, sedangkan keorganisasian informasi terjadi dengan adanya
jalinan hubungan kerja yang tidak ditetapkan dengan resmi dalam organisasi
tersebut.

51

Dalam sebuah pemahaman umum, struktur organisasi setiap organisasi


terdapat beberapa unsur, yaitu :
1. Adanya sekelompok orang
2. Adanya sekelompok orang yang saling bekerja sama
3. Adanya suatu tujuan tertentu
4. Satu sama lain terkait secara formil
5. Mempunyai atasan dan bawahan
PT. PLN (Persero) Makassar Timur merupakan salah satu perusahaan
negara yang merupakan ranting/cabang dari PLN Wilayah SULSELRABAR yang
bertugas untuk menjalankan program-program dari PLN untuk wilayah Makassar
Timur. Untuk lebih jelasnya, akan digambarkan struktur organisasi PT. PLN
(Persero) Makassar Timur, sebagaimana terlampir pada gambar 4.1.

52

53

IV. 4 Job Description


PT. PLN (Persero) Makassar Timur dipimpin oleh seorang manajer yang
kemudian membawahi enam supervisor divisi. Uraian terhadap masing-masing
jabatan dituangkan dalam sebuah buku Pedoman Perusahaan. Dalam buku
tersebut telah dijelaskan secara rinci mengenai ikhtisiar jabatan dan tanggung
jawab dari masing-masing jabatan tersebut. Untuk lebih jelasnya akan diuraikan
ikhtisiar dari masing-masing jabatan tersebut, sebagai berikut :
1.

Manajer Rayon/ Ranting


Merumuskan

sasaran

Rayon/ranting,

mengkoordinasikan

dan

mengendalikan kegiatan pelayanan pelanggan, pendistribusian dan


pembangkitan tenaga listrik sesuai kebijakan PLN Cabang/Wilayah.
2.

Supervisor Pelayanan Pelanggan


Melaksanakan tugas dan fungsi pelayanan pelanggan Rayon untuk
meningkatkan kinerja pelayanan dan kepuasan pelanggan.

3.

Junior Officer Administrasi Pelanggan


Melaksanakan

tugas

Administrasi

Pelanggan

Rayon

untuk

meningkatkan kinerja pelayanan pelanggan.


4.

Junior Officer Pelayanan Pelanggan


Melaksanakan tugas Pelayanan Pelanggan untuk meningkatkan kinerja
pelayanan pelanggan.

5.

Supervisor Pendapatan
Merencanakan,

melaksanakan

dan

mengendalikan

aktifitas

pelaksanaan fungsi penagihan dan pendapatan dengan tugas pokok


dan fungsi unit kerjanya.

54

6.

Junior Officer Pemutusan


Melaksanakan

proses

administrasi

pemutusan

sementara,

penyambungan kembali dan pemutusan rampung yang terkait dengan


tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.
7.

Junior Officer Penagihan


Melaksanakan proses administrasi penagihan yang terkait dengan tugas
pokok dan fungsi unit kerjanya.

8.

Junior Officer Pengendalian Piutang


Melaksanakan

proses

administrasi

pemutusan

sementara,

penyambungan kembali dan pemutusan rampung yang terkait dengan


tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.
9.

Supervisor Cater dan Pengelolaan Rekening


Melaksanakan dan mengendalikan kegiatan pembacaan meter dalam
rangka mengamankan pendapatan perusahaan serta mengawasi
pembukuan rekening listrik dan pengirimannya ke Fungsi penagihan.

10. Junior Officer Pengawas Cater


Melaksanakan pengawasan pembacaan meter dan Rute Baca Meter
dalam rangka mengamankan pendapatan perusahaan.
11. Junior Officer Pengelolaan Rekening
Melaksanakan pengelolaan rekening listrik sesuai peraturan yang
berlaku.
12. Supervisor Operasi Distribusi
Melaksanakan koordinasi dan pengendalian kontinuitas pendistribusian
aliran listrik dan pencapaian target kinerja SAIDI.

55

13. Junior Engineer Penyambungan dan Pemutusan


Melaksanakan perpiketan untuk mempertahankan keandalan pasokan
listrik.
14. Junior Officer Administrasi Operasi Distribusi
Membuat administrasi dan dokumentasi kebutuhan material distribusi.
15. Supervisor APP
Mengkoordinir pengoperasian dan pemeliharaan APP, menjaga dan
keandalan APP sesuai standar yang ada/berlaku.
16. Junior Engineer Pengoperasian APP dan Tus Rampung
Melaksanakan proses pengoperasian dan pemutusan rampung APP
pelanggan yang melakukan tunggakan dan pelanggaran/penyalagunaan
listrik berdasarkan data dari Supervisori terkait.
17. Junior Engineer Pemeliharaan APP
Melaksanakan pemeliharaan/memeriksa APP, baik yang terpasang
pada pelanggan maupun untuk dilakukan perbaikan/rekondisi dan atau
dilakukan tera ulang.
18. Supervisor Keuangan dan Administrasi
Mengawasi, melaksanakan dan mengendalikan aktifitas pelaksanaan
fungsi administrasi perkantoran dan keuangan perbekalan, sekretariatan
yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.
19. Junior Analyst Keuangan
Melaksanakan proses administrasi keuangan yang terkait dengan tugas
pokok dan fungsi unit kerjanya.
20. Junior Analyst Akuntansi

56

Melaksanakan penyelenggaraan akuntansi kas/bank dan memorial yang


didukung pengelolaan buku pembantu utang piutang yang terkait
dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.
21. Junior Officer Administrasi Ranting
Mengagendakan surat masuk dan surat keluar.
22. Junior Officer Administrasi Umum
Melaksanakan Administrasi Umum antara lain penggadaan surat-surat
masuk dan keluar, mengetik konsep surat menyimpan arsip-arsip sesuai
dengan ketentuan TLSK.
23. Junior Officer Administrasi Material
Melaksanakan Administrasi perbekalan yang meliputi pencatatan,
pelaporan dan melayani penerimaan dan pengeluran barang sesuai
ketentuan yang berlaku.

57

BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada Bab ini akan diuraikan hasil penelitian selama melakukan penelitian
di PT. PLN (Persero) Makassar Timur, dengan mengambil salah satu divisi
sebagai objek penelitian yaitu Divisi Pelayanan Pelanggan. Bab ini menganalisis
tentang bagaimana proses penerapan dan hambatan-hambatan yang dialami
selama menerapkan transfer pengetahuan (sharing knowledge) di PT. PLN
(Persero) Makassar Timur.
Dalam pembahasan ini, penulis menggunakan teori dari Nonaka dan
Takeuchi yaitu teori SECI yang menjelaskan tentang empat model konversi
pengetahuan.

V.1 Proses Penerapan Transfer Pengetahuan Melalui Empat Model Konversi


Pengetahuan Pada Divisi Pelayanan Pelanggan di PT. PLN (Persero)
Makassar Timur
Dalam menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi yang
dalam hal ini melalui transfer pengetahuan (sharing knowledge) untuk
menciptakan suatu produk maupun model layanan baru dapat ditinjau dari empat
model konversi pengetahuan yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi dan
internalisasi. Dalam melakukan proses-proses tersebut dapat dilakukan melalui
beberapa metode baik dengan cara saling berbagi pengalaman, berdialog,
menerapkan metode atau mensimulasi produk dari pengetahuan yang
didapatkan, serta menjadikannya pengetahuan baru untuk setiap anggota
organisasi sehingga menjadi pengalaman pribadi.

58

Demi terciptanya proses pembelajaran yang berkesinambungan baik


secara vertikal maupun horizontal, serta bottom-up khususnya dibidang
kelistrikan, PLN Makassar Timur melakukannya melalui metode sharing
knowledge.
Beberapa Knowledge Sharing yang telah dilakukan di PT. PLN
(Persero) SULTANBATARA yang juga diikuti oleh PT. PLN (Persero) Makassar
Timur adalah:
1. Sharing knowledge (berbagi pengetahuan) antara PLN Sulselrabar
utamanya AP2B dengan akademisi (Prof. Arief Dipl. Eng, ir. Sonny
Tanyadji ) yang merupakan guru besar Unhas sekaligus Konsultan Ahli
Lab.Rele dan Pengukuran Listrik), pada 20 Maret 2010. Dalam sharing
knowledge tersebut membahas khusus mengenai persiapan PLN
menghadapi sejumlah agenda besar seperti pemilu kada, penyebab
dan solusi terjadinya black out.
2. Sharing Knowledge Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem
Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry
Data

Jaringan

Distribusi

20

KV.

Pembuatan

master

plan

pengembangan sistem distribusi tenaga listrik tersebut sebagai upaya


memenuhi tuntutan kriteria pelayanan teknisekonomis sesuai standar
IEEE dan SPLN. (Quality, Reliability & Efisiensi). Disamping itu,
Rancangan menjamin dan berlaku untuk pertumbuhan beban dengan
jangka waktu pendek (5 tahun) dan jangka waktu panjang (10 tahun).
Karena arah pengembangannya mencakup Jangka Pendek (Berbasis
pada

Peningkatkan

Kualitas

Tegangan

dan

Keandalan

serta

Menurunkan Susut Energi Listrik Menerangi Bumi Sulselrabar Menuju

59

Kejayaan Jaringan Distribusi melalui proses modifikasi pembebanan


dan konfigurasi jaringan kondisi Eksisting dan Jangka Panjang
(Berbasis pada Optimalisasi Konfigurasi Jaringan Distribusi yang
memenuhi kriteria pelayanan teknisekonomis sesuai standard IEEE
dan SPLN untuk pertumbuhan beban dengan jangka waktu minimum
10 tahun kedepan). Sharing Knowledge yang dilaksanakan pada 22
Juli 2010 tersebut menampilkan Prof. Ngapuli sebagai narasumber.

Gambar 5.1 Forum Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem


Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry
Data Jaringan Distribusi 20 KV

Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA

3. Wujud knowledge sharing yang diadakan PLN Sultanbatara beragam.


Salah satunya melalui forum-forum. Seperti forum transmisi PLN SeIndonesia,

sebagai

wadah

untuk

menjembatani

pemikiran,

menyamakan persepsi dalam pengelolaan transmisi. Forum transmisi


ke-6 tersebut digelar di kanwil PLN Sulselrabar dengan tema Menjaga
Keandalan Sistem dengan Kondisi Keterbatasan Sumber Daya. Hadir
pada acara forum transmisi tersebut Diropit Vickner Sinaga, GM PLN

60

Sultanbatara Ahmad Siang besrta jajarannya, peserta forum transmisi


dari PLN se-Indonesia. Acara diawali presentasi dan Tanya jawab
makalah terpilih, dilanjutkan laporan ketua panitia . Forum transmisi
PLN tersebut merupakan agenda nasional yang dilaksanakan setiap
tahun sebagai wadah

tukar

menukar

informasi,

pengetahuan,

pengalaman sekaligus sebagai media silaturahmi antara unit pengelola


transmisi di seluruh Indonesia. Diharapkan mampu meningkatkan
pengetahuan, pengalaman serta meunjang kesiapan SDM bidang
operasi dan pemeliharaan transmisi untuk meningkatkan pelayanan
yang optimal kepada para pelanggan.

Gambar 5.2 Forum Transmisi Ke-6

Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA

4. Baik Ms. Word, Ms. Excel, maupun e-mail merupakan sarana yang
sering digunakan oleh pegawai PLN Cabang Pinrang. Dimana, dengan
adanya pelatihan seperti ini, dan tentu saja berkesinambungan, maka

61

diharapkan setiap pegawai akan jauh lebih familier terhadap aplikasi


Ms. Office yang ada. Serta dapat mengoperasikan dan menggunakan
e-mail untuk dapat berkomunikasi, baik antar cabang, maupun dari
cabang ke kantor wilayah di Makassar. Materi yang diberikan pada
sharing knowledge yang pertama memang sederhana dan bersifat
dasar saja, karena Tim KM cabang Pinrang memang menginginkan
start dari awal, mengingat masih ada beberapa rekan-rekan yang
masih awam tentang aplikasi-aplikasi Ms office teutama mengenai
tools-tools yang ada pada aplikasi tersebut. Untuk pelatihan E-mail,
para pegawai cabang pinrang diberikan materi tentang E-mail
coorporat. Terutama mengenai cara membuka E-mail, membuka dan
membaca surat masuk, serta mengirimkan email ke alamat email lain.
Termasuk bagaimana cara melampirkan file yang akan dikirim.

Gambar 5.3 Pelatihan MS. Office Tim KM Cabang Pinrang

Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA

62

Adapun dari hasil wawancara serta data sekunder yang penulis dapatkan
selama melakukan penelitian, PT. PLN (Persero) Makassar Timur memiliki
beberapa

program-program

unggulan

yang

lahir

dari

hasil

pembagian

pengetahuan yang diterima selama melakukan benchmarking dan mengikuti


forum-forum terutama forum yang diselesnggarakan oleh PLN pusat diantaranya
adalah:
1. Web 2 Sms
2. Call Back / Costumer Service
3. AP2M
4. Talk-Show / Costumer Education
5. Aplikasi Geografik Information Sistem (GIS)
6. Anjungan Mandiri / Sistem Informasi Digital (SINDI)
7. Klinik Keluhan Pelanggan
Dalam pembahasan ini, penulis hanya akan membahas salah satu dari
program unggulan diatas yaitu program Klinik Keluhan Pelanggan yang
merupakan salah satu program murni dari hasil penciptaan oleh PT. PLN
(Persero) Makassar Timur itu sendiri.

V.1.1 Model Sosialisasi


Melalui model sosialisasi, proses konversi pengetahuan tasit baru
dapat dilakukan melalui berbagi pengalaman, misalnya dengan bersamasama tinggal dalam lingkungan yang sama baik secara formal maupun
informal seperti interaksi sosial di luar jam kerja. Pengetahuan tasit bisa juga
diperoleh dari konsumen maupun suplaier dengan berinteraksi bersama.
Adapun sistem yang diciptakan oleh PT. PLN (Persero) Makassar
Timur dalam menciptakan suasana untuk saling berbagi pengetahuan (ide

63

dan pengalaman) baik secara horizontal (sesama pegawai) maupun vertikal


(pegawai dan pimpinan) sebagai berikut:
1.

Melalui forum-forum yang diadakan setiap akhir bulan oleh PLN


Wilayah, yang diikuti oleh manajer staf-staf tertentu sesuai
bidang yang dibutuhkan dalam forum tersebut.

2.

Melalui forum-forum diskusi yang diadakan setiap minggu oleh


manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur untuk menjabarkan
dan membagikan hasil dari forum wilayah kepada para
supervisor terkait.

3.

Forum diskusi antara supervisor kepada seluruh staf yang


dibawahinya.

4.

Briefing kepada seluruh staf

pelayanan pelanggan yang

diadakan setiap pukul 07.30 pagi untuk mengevaluasi serta


menyelaraskan proses pelayanan pelanggan.
5.

Selalu menyertakan staf-staf tertentu untuk ikut dalam diklatdiklat yang sesuai dengan bidang masing-masing.

6.

Serta diskusi-diskusi informal yang sering dilakukan melalui


interaksi diluar jam kerja untuk membahas secara rileks masalah
yang sedang dihadapi.

Adapun proses sosialisasi dari awal pembentukan Klinik Keluhan


Pelanggan oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah:
1. Setelah mengamati kondisi yang dihadapi dalam melakukan
pelayanan kepada pelanggan berupa waktu yang dibutuhkan
untuk menangani beberapa keluhan, Manajer PT. PLN (Persero)

64

Makassar Timur sesegera mungkin membuka rapat berupa forum


yang dihadiri oleh para Supervisor serta beberapa staf yang
dianggap kompeten untuk membahas masalah yang dihadapi
mengenai waktu dan bentuk pelayanan pelanggan yang dianggap
kurang efisien baik bagi pelanggan yang mengeluh maupun bagi
kenyamanan pelanggan lainnya. Dalam forum ini, seluruh
partisipan
beberapa

melakukan
ide

brainstorming

berupa

dengan

masukan-masukan,

mengumpulkan
pengalaman-

pengalaman pribadi pada individu, serta dari hasil benchmarking


dari beberapa organisasi lain.
Dari hasil wawancara dengan bapak KL selaku manajer PT. PLN
(Persero) Makassar Timur (Selasa, 15 Mei 2012), mengenai sistem sharing
knowledge yang diciptakan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur
mengatakan bahwa :
Sistem yang digunakan di PLN selama ini diciptakan untuk
meningkatkan kinerja karyawan dan mempermudah sistem untuk saling
berbagi informasi. Seluruh karyawan disini saling bekerja sama demi
merealisasikan motto perusahaan kami yaitu pelayanan mudah dan
menyenangkan. Selain itu sistem yang diciptakan pun berbasis
kekeluargaan sehingga setiap pegawai dapat saling membagi ide dan
informasi yang berguna untuk perkembangan perusahaan tanpa harus takut
berbagi karena perbedaan tingkatan jabatan.
Sejalan dengan hal tersebut, menurut saudari HW selaku pegawai
pada divisi distributor (Selasa, 15 Mei 2011) bahwa:
Dengan adanya pimpinan yang visioner dan memiliki jiwa muda,
memudahkan Kami untuk selalu mengeluarkan pendapat dan ide. Inovasiinovasi pun gencar diciptakan karena kami memiliki pemimpin yang mengerti
akan kebutuhan karyawannya serta kebutuhan pelanggan.

65

PT. PLN (Persero) Makassar Timur terkadang membentuk beberapa


tim yang juga disebut tim kreatif untuk even-even tertentu. Even-even yang
dimaksud disini bukanlah even untuk perayaan melainkan even antara
seluruh kantor PLN yakni Piala Direksi yang diselenggarakan oleh PLN
pusat di Makassar dalam hal pencapaian pelayanan yang memuaskan untuk
seluruh divisi yang ada dalam PLN cabang maupun rayon. Sehingga melalui
pembentukan tim kreatif tersebut terciptalah suasana saling berbagi
pengetahuan berupa ide-ide kreatif dari beberapa individu. Individu yang
terpilih disini pun adalah seluruh individu yang dianggap memiliki ide-ide
lebih, berpengalaman, dan kreatif.

V.1.2 Model Eksternalisasi


Model Eksternalisasi adalah proses mengungkapkan pengetahuan
tasit menjadi pengetahuan eksplisit. Setelah menjadi eksplisit, pengetahuan
mengkristal dan menjadi dasar bagi pengetahuan baru. Contoh proses ini
adalah pembuatan/ simulasi produk baru, metode maupun konsep yang
akan diterapkan.
Adapun proses Eksternalisasi setelah melakukan forum yang
dihadiri oleh beberapa supervisor dan staf pada PT. PLN (Persero)
Makassar Timur, tersebut tercipta salah program unggulan dari PT. PLN
(Persero) Makassar Timur yang murni merupakan hasil keputusan diluar dari
putusan direksi kantor wilayah PLN, yaitu program Klinik Keluhan
Pelanggan.
Program Klinik Keluhan Pelanggan, diciptakan untuk mencapai
pelayanan yang cepat dan memuaskan. Hal ini dimaksudkan agar keluhan-

66

keluhan yang tidak dapat secara tuntas diselesaikan pada pelayanan front
office yang hanya melayani pelanggan maksimal 15 menit dapat kemudian
diarahkan ke Klinik Keluhan Pelanggan, dimana pelanggan akan dilayani
secara maksimal untuk menjawab dan memberi solusi terbaik dari keluhan
pelanggan tersebut. Hal ini juga dapat mempercepat pelayanan yang ada di
PT. PLN (Persero) Makassar Timur agar kenyamanan dari pelanggan lain
yang telah mengantri pun tetap dapat terjaga dan mendapatkan pelayanan
yang sebagaimana mestinya.
Hasil wawancara dengan manajer PT. PLN (Persero) Makassar
Timur, KL (Selasa, 12 Mei 2012) menyatakan bahwa:
Selain itu dari hasil forum diskusi pada PT. PLN (Persero) Makassar
Timur juga tercipta klinik keluhan pelanggan, jadi apabila ada permasalahan
yang tidak bias diselesaikan sesuai aturan waktu selama 10-15 menit di front
liner maka pelanggan akan diarahkan ke klinik keluhan pelanggan yang tidak
dibatasi waktu pelayanan.
Kemudian beliau pun menambahkan produk-produk yang lahir dari
hasil diskusi forum baik dari rayon Makassar Timur itu sendiri, cabang serta
wilayah, yakni:
Adapula inovasi layanan Kami yang terbaru seperti SINDI (Sistem
Informasi Digital) yang memudahkan para pelanggan untuk mengetahui
inovasi-inovasi terbaru di PLN, ada juga GIS (Aplikasi Geographic
Information System) yang mempermudah kinerja para kru cater dalam hal
menganalisa masalah-masalah maupun proses kelistrikan hanya melalui
layar monitor.
Melalui pengetahuan baru yang didapatkan dapat menciptakan
suatu sistem, metode hingga produk baru yang dapat meningkatkan kualitas
layanan yang ada di PT. PLN (Persero) Makassar Timur.

67

V.1.3 Model Kombinasi


Model kombinasi merupakan proses mengubah pengetahuan
eksplisit menjadi lebih komplek dan sistematis. Pengetahuan eksplisit dari
dalam dan luar organisasi dikumpulkan dan dikombinasikan untuk
membentuk pengetahuan baru yang kemudian disebarkan kepada anggota
organisasi.

Hal

ini

bisa

difasilitasi

dengan

jaringan

komunikasi

terkomputerisasi dan basis data yang besar.


Proses kombinasi yang dapat dilihat dari hasil sharing knowledge
PT. PLN (Persero) Makassar Timur yaitu penyebaran informasi produk yang
tercipta dari Supervisor kepada seluruh staf dan pegawai yang dibawahinya.
Pada proses ini, dilakukan melalui proses simulasi langsung sehingga para
pegawai yang memang ditugaskan dalam pelayanan ini dapat belajar
langsung dan juga diberi solusi jika terjadi hambatan-hambatan yang
kemungkinan dapat terjadi selama proses pelayanan tersebut nantinya akan
berlangsung.
Selain itu, seluruh pegawai dan divisi lainnya juga diberitahukan
mengenai program unggulan terbaru tersebut baik secara lisan maupun
tulisan dari para supervisornya, dan di PT. PLN (Persero) Makssar Timur
penyebaran informasi dan komunikasi juga melalui sistem web yang hanya
dapat di nikmati oleh seluruh pegawai PLN atau yang dikenal sebagai sistem
komunikasi sehingga mempermudah untuk mendapatkan informasi terbaru
yang kemudian disebarkan.
PT. PLN (Persero) Makassar Timur juga menerapkan metode
pembelajaran kepada para pegawainya dengan cara sering mengutus
beberapa pegawainya untuk ikut serta dalam diklat-diklat yang berkaitan

68

dengan peningkatan kinerja. Contohnya seperti saudari YN dari divisi


keuangan dan administrasi (Selasa, 15 Mei 2012) mengatakan bahwa:
Saya sudah 2 kali ikut diklat di Jakarta dan menurut saya
pengetahuan yang saya dapatkan pada saat pelatihan sangat bermanfaat
dalam bidang saya, contohnya dalam mengaudit data keuangan. Semua
pengetahuan yang belum saya ketahui akhirnya dapat diketahui setelah
mengikuti diklat tersebut.
Didukung juga oleh pendapat saudari HW pada divisi distributor
(Selasa, 15 Mei 2012) bahwa:
Saya sudah mengikuti diklat di Jakarta dan pada diklat tersebut
kami saling terbuka dalam berpendapat karena semua orang dalam diklat
tersebut ingin belajar. Dan juga banyak pengetahuan baru yang saya
dapatkan dan sangat bermanfaat bagi kinerja saya kedepannya.
Peran supervisor pun sangat penting bagi keberlangsungan kerja
pada divisi-divisi dalam organisasi. Contohnya dalam hal memberikan
dorongan kepada pegawainya agar selalu belajar selain di dalam organisasi.
Contohnya HS Supervisor Pelayanan Pelanggan , beliau memaparkan
dalam wawancara (Senin, 7 Mei 2012) bahwa:
Dalam mendorong pegawai untuk selalu berinteraksi dan belajar di
luar organisasi, Saya selaku supervisor selalu memotivasi pegawai sehingga
banyak ilmu yang bisa didapatkan dan selalu dapat berdiskusi dimana saja
sehingga masalah dapat cepat terselesaikan.
Namun selain dari dorongan atasan, minat dari pegawai yang terkait
itulah yang menentukan apakah pengetahuan baru yang diterimanya
tersebut dapat diterapkan kembali dalam rutinitas kerja serta minatnya untuk
saling berbagi pendapat dengan pegawai lain sehingga dapat terbantu
dalam hal menyelesaikan masalah secara bersama-sama.

69

V.1.4 Model Internalisasi


Model Internalisasi merupakan proses mewujudkan pengetahuan
eksplicit menjadi tacit. Melalui internalisasi pengetahuan eskplicit yang
terbentuk

disebarkan

ke

seluruh

organisasi

dan

diubah

menjadi

pengetahuan tasit oleh tiap-tiap individu. Jadi, seluruh pengetahuan baru


yang telah diturunkan pimpinan kepada para pegawai kemudian diproses
serta

disaring

oleh

masing-masing

individu.

Yang

kemudian

hasil

penyaringan itulah yang kemudian menjadi pengetahuan baru bagi individu


tersebut sehingga berbeda dan disesuaikan dengan kebutuhannya untuk
diterapkan dalam kegiatannya setiap hari dalam rutinitas kerja.
Model internalisasi yang diterapkan di PT. PLN (Persero) Makassar
Timur dalam melaksanakan, menerapkan dan menanamkan pengetahuan
baru mengenai program unggulan klinik keluhan pelanggan diterapkan
melalui simulasi langsung kepada pelanggan yang waktu pelayanannya lebih
dari 15 menit mengenai keluhan-keluhan terhadap berbagai produk dan
program PLN.
Diharapkan dengan menerima berbagai macam keluhan, orang,
dan kepribadian yang berbeda dari tiap pelanggan para pegawai yang
menangani hal tersebut dapat menciptakan berbagai pengetahuan baru
yang bervariasi dalam cara menangani pelanggan-pelanggan yang berbeda
setiap saat. Dan proses ini tentu saja berlaku bukan hanya untuk pegawai
yang berada dalam pelayanan klinik pelanggan tapi juga bagi seluruh
pegawai, dimana dengan mengetahui berbagai masalah baru yang timbul,
hal itu dapat menciptakan banyak solusi-solusi baru yang berbeda dari tiap
pegawai karena melihat dari sudut pandang yang berbeda sesuai bidangnya.

70

Menurut pendapat HS selaku Supervisor Pelayanan Pelanggan


dalam wawancara (Senin, 7 Mei 2012) bahwa:
Pembelajaran yang dapat saya petik dari hasil benchmarking
dengan organisasi lain kemudian saya ajukan kepada Manajer, dan
berkumpul untuk berdiskusi dengan supervisor lainnya, setelah disetujui lalu
akhirnya saya bagikan dan diskusikan dengan seluruh pegawai pada divisi
pelayanan untuk menerapkan ilmu baru yang telah dibentuk guna
meningkatkan kualitas layanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur.
Diperkuat pula oleh salah satu pegawai pada divisi pelayanan CY
(Senin, 7 Mei 2012) bahwa:
Setiap pengetahuan baru yang saya dapatkan baik dari dalam
maupun luar organisasi, dan menurut saya baik, saya coba untuk
menerapkannya dalam pekerjaan saya. Hal tersebut sangat berguna jika kita
mendapatkan informasi dan pengetahuan yang berharga.
V.1.5 Hambatan-hambatan Dalam Menerapkan Transfer Pengetahuan
Hambatan-hambatan yang sering terjadi dalam proses transfer
pengetahuan dalam Sangkala (2007:144) terdapat 7 (tujuh) hambatan yang
mempengaruhi transfer pengetahuan diantaranya:
1. Kurangnya kepercayaan baik antara pegawai kepada sesama
pegawai maupun antara pegawai dengan pimpinan
2. Perbedaan kultur, bahasa, dan referensi
3. Tiadanya waktu dan tempat pertemuan
4. Status dan penghargaan terhadap pemilik pengetahuan
5. Kurangnya kapasitas menyerap dari si penerima
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan merupakan hak-hak istimewa
kelompok tertentu
7. Tidak toleran terhadap kesalahan atau kebutuhan membantu

71

Dari ketujuh hambatan tersebut, penulis melakukan wawancara


dengan Supervisor Pelayanan Pelanggan serta pegawai Pelayanan
Pelanggan. Dan hasil wawancara itu diantaranya, menurut HS (Senin, 7 Mei
2012) selaku Supervisor Yanpel yaitu:
Hambatan-hambatan yang sering dihadapi dari proses berbagi
pengetahuan, untuk segi kepercayaan menurut saya semua lapisan di PT.
PLN (Persero) Makassar Timur sangat tinggi sehingga tidak berpengaruh
sama sekali, begitu juga dengan perbedaan kultur tidak cukup
mempengaruhi, namun yang menjadi hambatan adalah tidak meratanya
pengetahuan serta kemampuan menyerap pegawai yang berbeda-beda
sehingga mempengaruhi hasil dari apa yang harusnya diserap, untuk waktu
dan tempat; Kami sering melakukan briefing setiap pagi pada pukul 07.30
untuk melakukan evaluasi kinerja untuk mensinergiskan proses pelayanan
pada hari itu, untuk soal tempat, kami sering berdiskusi diluar jam kantor
untuk membahas masalah-masalah yang tidak sempat untuk dibahas secara
formil, dan kami semua disini sama-sama belajar sehingga kesalahankesalahan yang dapat ditolerir masih dapat dimaafkan dan diselesaikan
bersama.
Ada juga dari hasil wawancara yang penulis lakukan menyatakan
bahwa karena perbedaan umur dari orang yang dipimpin maupun yang
memimpin terkadang masih agak terhambat karena faktor usia. Jadi
sebenarnya ada sedikit faktor gengsi yang mempengaruhi proses saling
berbagi itu sendiri.

72

BAB VI
SIMPULAN DAN REKOMENDASI

VI.1 Simpulan
Berdasarkan tinjauan dokumen dan kunjungan lapangan, terdapat
beberapa temuan-temuan

yang

dapat

menentukan tingkat

keberhasilan

penerapan transfer pengetahuan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur


khususnya pada divisi pelayanan pelanggan.
Bahwa, dalam penerapan transfer pengetahuan yang dimana tujuan dari
penerapan sistem ini adalah:
1. Menghindari melakukan kesalahan yang sama
2. Menghindari mengulang proses penemuan (reinventing the wheel)
3. Mampu mengulang kesuksesan dan mempertahankannya
4. Mempersingkat siklus belajar
5. Membuat keputusan berdasar pengetahuan yang mendalam
6. Untuk mencapai effisiensi organisasi
7. Meningkatkan potensi organisasi
8. Untuk mengelola intellectual capital
9. Untuk menghadapi tantangan yang muncul dari persaingan global
10. Supaya menghasilkan pelayanan prima.
11. Agar tetap unggul dalam persaingan.

Dan ternyata hasil temuan dari penelitian ini mengenai proses penerapan
sharing knowledge dan hambatan-hambatan dalam menerapkan sharing
knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah:

73

1. Proses penenerapan sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar


Timur:
Proses penerapan sharing knowledge di PT. PLN (Persero)
Makassar Timur dilakukan melalui beberapa cara diantaranya adalah
melalui forum-forum yang diciptakan baik dari kantor pusat dan wilayah PT.
PLN, forum-forum yang diciptakan di kantor PT. PLN (Persero) Makassar
Timur, briefing rutin yang dilakukan setiap pagi pada saat jam kantor,
pensimulasian produk dan program terbaru, serta pelatihan-pelatihan kilat
(DIKLAT) guna meningkatkan kualitas profesional pegawai PT. PLN
(Persero) Makassar Timur itu sendiri.

2. Hambatan-hambatan dalam menerapkan sharing knowledge di PT. PLN


(Persero) Makassar Timur:
1. Kurangnya koordinasi berupa keseragaman informasi yang diterima
penulis selama melakukan wawancara,
2. Adanya

temuan

bahwa

kurangnya

koordinasi

tersebut

karena

disebabkan oleh kurangnya kepercayaan serta faktor gengsi sehingga


mempengaruhi proses transfer pengetahuan,
3. Data-data yang dibutuhkan oleh pihak luar yang dalam hal ini adalah
penulis ternyata belum tersedia secara sistematis dan kurang persiapan,
4. PT. PLN (Persero) Makassar Timur sepertinya terlalu memberi fokus
yang berlebih pada pelanggannya sehingga melupakan keteraturan
dan kesinergisan kinerja antara pegawai dan atasan,

74

5. Ada pegawai yang ditempatkan tidak sesuai dengan tempatnya, karena


tidak bisa memutuskan apa yang seharusnya dilakukan sesuai jobdescnya,
6. Keputusan yang terlalu hierarkis mempengaruhi efisiensitas proses
pengambilan keputusan,
7. Ada pemilah-milahan kepada siapa yang harus diajarkan untuk
beberapa inovasi tertentu karena hambatan pengetahuan teknologi yang
biasa dikenal dengan istilah gaptek.

V.2 Rekomendasi
Adapun rekomendasi yang penulis usulkan untuk menjawab beberapa
permasalahan yang ditemukan selama melakukan penelitian, yaitu:
1. Perlu bagi seluruh pegawai untuk sering berkoordinasi mengenai
informasi penting mengenai perusahaan dengan setiap orang yang ada
dalam organisasi, agar tidak terjadi pembengkokan informasi
2. Mengurangi faktor x yang dapat menghambat proses saling berbagi
pengetahuan, sehingga semua kalangan umur maupun jabatan dapat
menyingkirkan ego-nya untuk sementara dalam kegiatan berdiskusi
guna lebih mempererat hubungan sehingga mempercepat terjadinya
proses problem solving.
3. PT. PLN (Persero) Makassar Timur, perlu untuk selalu menyiapkan
data-data perusahaan yang dapat digunakan untuk memperkenalkan
perusahaan baik kepada organisasi lain maupun kepada individuindividu yang akan melakukan penelitian mengenai organisasi terkait.

75

4. Memperbaiki proses administrasi dan persuratan perusahaan yang


penulis anggap masih sangat buruk.

76

DAFTAR PUSTAKA

Irawan, Handi: 2002. 10 Prinsip Kepuasan Pelanggan. Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo.
Iqbal, Mohammad. 2007. Pelayanan yang Memuaskan: Kisah, Refleksi, Arti,
Strategi, SDM, dan Benang Merah Pelayanan. Jakarta: PT Elex Media
Komputindo.
Moleong, Lexy. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif Cetakan 16. Bandung :
PT. Remaja Rosdakarya.
Ph. D., Kasali, Prof. Rhenald. 2010. MYELIN: Mobilisasi Intangibles Menjadi
Kekuatan Perubahan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
S.E., M.T., Ariani, Dorothea Wahyu. 2003. Manajemen Kualitas: Pendekatan Sisi
Kualitatif. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia.
Sangkala. 2007. Knowledge Management: Suatu Pengantar Memahami
Bagaimana Organisasi Mengelola Pengetahuan Sehingga Menjadi
Organisasi Yang Unggul. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
Stapleton, James J. 2003. Executives Guide to Knowledge Management:
Puncak Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga.
Satori, Djaman. 2009. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
Tjiptono, Fandy. 2002. Prinsip-Prinsip Total Quality Service Edisi 2. Yogyakarta:
ANDI Offset.
Tjiptono, Fandy. 1997.Service Management: Mewujudkan Layanan Prima.
Yogyakarta: ANDI Offset.
Tobing, Paul L. 2007. Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan
Implementasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Dokumen:
Dokumen Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA. Listrik Menerangi Bumi
SULSELRABAR Menuju Kejayaan.2010

77

Peraturan Perundang-undangan:
UU Pelayanan Publik Nomor 25 Tahun 2009. 2009. New Merah Putih (Anggota
IKAPI): Yogyakarta.

Lainnya:
Alfi.

2011. Knowledge Management. http://blog.alfisatria.com/knowledgemanagement.html. di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.52 WITA

Budiani, Sri dan Natalia Kosasih. 2007. Skripsi Pengaruh Knowledge


Management Terhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus Departemen Front
Office
Surabaya
Plaza
Hotel.
http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=1&submit.x=0&submit.y=0&qual
=high&fname=/jiunkpe/s1/hotl/2007/jiunkpe-ns-s1-2007-33402043-7374knowledge-chapter2.pdf. Di unduh pada hari Selasa, 20 Maret 2012 pukul
15.32 WITA.
Institut

Teknologi
Telkom.
2011.
Knowledge
Sharing.
http://digilib.ittelkom.ac.id/index.php?option=com_content&view=article&id
=809:knowledge-sharing&catid=25:industri&Itemid=14. Di unduh pada
tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.58 WITA

Irfan46.
2011.
Sharing
Knowledge.
http://irfan46.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/10/04/paper-topm-sharingknowledge/. Di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.55 WITA
Mariana Muhammad, Sri. 2011. Skripsi Analisis Balanced Scorecard (BSC) untuk
Evaluasi
Kinerja
Pada
PT.
PLN
(Persero)
Makassar.
http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/413/Laporan%2
0Skripsi.pdf?sequence=3. Di unduh pada pukul 21.39 WITA tanggal 17
Mei 2012.
Media, Suara. 2010. Pentingnya Kolaborasi Serta Berbagi Pengetahuan Antar
Rekan. http://www.suaramedia.com/ekonomi-bisnis/strategi-bisnis/22173pentingnya-kolaborasi-serta-berbagi-pengetahuan-antar-rekan.html.
Di
unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.49 WITA
Satria2008.
2011.
Faktor-faktor
yang
Mempengaruhi
Pengetahuan.
http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2183789-faktor-faktoryang-mempengaruhi-pengetahuan/#ixzz1peYU71Zr. Di unduh pada hari
Selasa, 20 maret 2012 pukul 18.52 WITA.
Saviorz88.
2009.
KM
di
PLN
di
Wilayah
Sulawesi.
http://saviourz88.blog.binusian.org/2009/06/12/mini-case-3-km-di-pln-diwilayah-sulawesi/. Di unduh pada hari Senin, 26 Maret pukul 23.04 WITA.

78

Triswandari, Uchik. 2011. Skripsi Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan Jasa


Terhadap Kepuasan Pelanggan Pada PT. PLN (Persero) Rayon
Makassar
Timur.
http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/911/SKRIPSI%2
0PDF.pdf?sequence=1. Di unduh pada hari Senin, 12 Maret 2012 pukul
21.34 WITA.
Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Pengetahuan. Di unduh pada hari Senin, 26
Maret 2012 pukul 21.57 WITA.
Yuliazmi. 2005. Tesis Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan
Reasuransi: Studi Kasus PT Reasuransi Nasional Indonesia.
http://riyogarta.com/downloads/tesis_yuliazmi.pdf. Di unduh pada hari
Minggu 11 Maret 2012 pukul 01.23 WITA.

79

80

DAFTAR PEDOMAN WAWANCARA


INDIKATOR

PERTANYAAN
1. Bagaimanakah sistem yang diciptakan oleh PT. PLN
(Persero) Makassar Timur sehingga tercipta suasana
untuk saling berbagi pengetahuan (ide dan pengalaman)
antar-pegawai?

Sosialisasi

2. Bagaimanakah cara PT. PLN (Persero) Makassar Timur


memilih dan membentuk tim yang beranggotakan para
pegawai sehingga tercipta suasana saling berbagi
pengetahuan? Dalam kegiatan apa saja?
1. Apakah PT. PLN (Persero) Makassar Timur sering
mengutus pegawai untuk ikut serta dalam kegiatan Diklat
atau forum yang dapat meningkatkan kualitas layanan
organisasi?

Eksternalisasi

2. Bagaimanakah peran supervisor pelayanan pelanggan


dalam mendorong pegawainya untuk selalu berinteraksi
dan belajar di luar organisasi agar nantinya dapat
diterapkan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur?

1. Bagaimanakah cara PT. PLN (Persero) Makassar Timur


mengaplikasikan pengetahuan-pengetahuan baru yang
didapatkan dari hasil interaksi dengan anggota serta
organisasi lain, sehingga dapat diterapkan dengan baik
Kombinasi

pada perusahaan nantinya?


2. Produk apa sajakah yang telah lahir dari hasil Diklat dan
interaksi di luar jam kerja lainnya yang dijadikan produk
dari PT. PLN (Persero) Makassar Timur atau kemudian

81

dijadikan bahan pembelajaran untuk peningkatan kualitas


layanan bagi seluruh anggota pada divisi pelayanan
pelanggan?
1. Pengalaman atau pembelajaran apa sajakah yang
kemudian
Internalisasi

dijadikan

standar

kualitas

pelayanan

pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur,


terutama mengenai kultur sharing knowledge?

1. Apa sajakah hambatan-hambatan yang sering di hadapi


Hambatan

PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam menerapkan


transfer pengetahuan hingga saat ini?
a. Kepercayaan yang kurang antar pegawai?
b. Kurangnya rasa saling memahami karena perbedaan
kultur, bahasa, maupun referensi yang dimiliki masingmasing pegawai?
c. Kurangnya waktu serta tempat yang kondusif?
d. Kurangnya

penghargaan

yang

diberikan

kepada

pegawai?
e. Lemahnya kemampuan menyerap pegawai?
f. Kurang kemauan untuk berbagi pengetahuan karena
status jabatan?
g. Ketidaktoleran pimpinan kepada pegawai karena telah
berbuat kesalahan?

82

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama
Tempat Tanggal Lahir
Alamat
Nomor Telepon
Nama orang tua :
Ayah
Ibu

: Febrianti
: Bone, 13 Februari 1990
: BTP Blok M Nomor 592
: 085299901737
: Serap Mannippi
: Nispudewa

Riwayat Pendidikan Formal


TK
SD
SMP
SMA
Perguruan Tinggi

:
:
:
:
:

TK Tellung Pocoe Tarreta


SD INPRES II Koperapoka
SMP Negeri 2 Mimika Timur
SMA Negeri 1 Mimika Timur
Universitas Hasanuddin

Tahun 1995 1996


Tahun 2001 2002
Tahun 2002 2005
Tahun 2005 2008
Tahun 2008 2012

Pengalaman Organisasi
1. OSIS di SMP Negeri 2 Mimika Timur Periode 2003-2004
2. Anggota Divisi Kajian dan Keilmuan HUMANIS FISIP UNHAS periode 20102011
3. Anggota UKM Seni dan Tari UNHAS
4. Anggota Student Employee (SE) UNHAS
5. Anggota Social Company Community (SCC)

83