Anda di halaman 1dari 11

Pertemuan ke III

PENGENDALIAN KEUANGAN

Oleh :
Ida Ayu Made Chandra Dewi

1306305047 / 11

Ida Ayu Agung Wahyuning Candra Dewi

1306305056 / 16

Ni Made Dwi Pradnyani

1306305063 / 19

I Wayan Sugi Astana

1306305064 / 20

Program Reguler Jurusan Akuntansi


Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
2015/2016

PEMBAHASAN

1.

PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN


Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita

mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang
pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan dan
berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut
serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan.
Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis
yang terjadi dalam pasar keuangan.
2. FUNGSI KEUANGAN
Walaupun penelitian antar organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama
adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya dan dividen untuk suatu
organisasi. Fungsi-fungsi lain yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan
bisnis, badan pemerintah maupun organisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer
keuangan adalah membuat rencana guna memperoleh dan menggunakan dana, serta
memaksimalkan nilai organisasi. Beberapa kegiatan yang terlibat, antara lain:
a. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para
eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan perencanaan strategis umum.
b. Manajer keuangan harus memisahkan perhatiaannya pada keputusan investasi dan
perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang
berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga
memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu
menetukan laju pertumbuhan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas
alternatif investasi yang tersedia.
c. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar
perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis
memiliki dampak keuangan.
d. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar
modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga
perusahaan diperdagangkan.
Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan
investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan

berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap


nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan
menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi
(kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana.
Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi (accounting), pelaporan
(reporting) dan pengendalian (control).
3.
a.

DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN


Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari

orang-orang yang ada dalam organisasi. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, lebih
menekankan pada sifat mekanikal dibandingkan sifat perilaku. Pada umumnya,
pengendalian didefinisikan sebagaui suatu inisiatif yang dipilih, yang akan mengubah
kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Definisi ini didasarkan pada
konsep kepercayaan dan kemungkinan. Para manajer membutuhkan suatu
keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka
harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara khusus
memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.
Arah utama literature akuntansi mengutamakan asumsi-asumsi perilaku terhadap
pengendalian keuangan yang merupakan suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan
lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntansi.
b.
Perluasan Konsep-konsep Tradisional
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil
dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan
perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga
informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan
pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah
kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan.
Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi
akuntansi yang akurat dan andal, maka secara tradisional focus sistem pengendalian
terletak pada tujuh factor di bawah ini :
1.

Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawab dengan


kompeten dan penuh integritas.

2.

Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas

3.

dan tanggung jawab.


Mendefinisikan wewenang yang terkait dnegan suatu posisi sehingga kesesuaian

4.

dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.


Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi dicatat

5.
6.

dengan akurat.
Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap

7.

aktiva tersebut.
Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

4.
PENGENDALIAN TERPADU
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang
saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administrative.
Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan
berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan
yang sfesifik. Pendekatan informal merupakan suatu yang bersifat ad hoc, memiliki
tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas.
Anggaran, laporan-laporan akuntansi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban
merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian
informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi,
dan sebagainya.Untuk bisa menjadi pengendalian yang terpadu, suatu sistem
pengendalian seharusnya mencakup aktivitas perencanaan, operasional dan fungsi
umpan balik. Terdapat empat proses administratif dan implementasi pengendalian,
yaitu:
a. Perencanaan
Aspek terpenting dalam penetapan tujuan perusahaan adalah dasar dari
organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi kurang memadai, maka hal ini akan
menjadi permasalahn utama dari proses perencanaan. Proses perencanaan akan
memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti bagaimana divisi-divisi
diidentifikasikan ? apa yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban ?
bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ? akuntansi apa yang akan
digunakan untuk masalah-masalah transfer atau transaksi antar-departemen ?

Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan
suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada,karena tidak ada
perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana.
b.
Operasi
Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan
terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama proses implementasi atas rencana
manajemen. Contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-sistem meliputi
aplikasi pembelian dan persediaan, penghitungan biaya standar dan sub-sistem rumah
tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai organisasi,
pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manjer pemilik, yaitu mereka
yang ahli dalam bidang mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal
dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut
untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang
efektif dan meningkatkan efisiensi operasi.
c. Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang
disusun dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersbeut dihasilkan secara rutin dari
statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses
perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan yang
formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal ini
membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif,
dan aktivitas pengumpulan dara. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, seperti
menyediakan umpan balik dari satu analisis terhadap variabel biaya standar,. Namun,
pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan, seperti
pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam sub-sistem pengendalian
keuangan jarang dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem
tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat.` Dalam aplikasi manajemen,
keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia terkadang
mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan
berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian.
d. Interaksi Pengendalian
Ketiga aspek administratif di atas sangat didukung oleh rancangan pengendalian
terpadu. Saling keterkaitan diantara ketiga subsistem pengendalian juga memegang

peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih
dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencanarencana operasi serta tujuan yang ditetapkan. Namun, hal yang berbeda dapat terjadi
antara perencanaan dan umpan balik. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara
mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. Tujuan perencanaan yang berlawanan
tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana
menekankan pada ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya.
5.

FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL
Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting

merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seseorang
manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari
faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara
keseluruhan. Berikut faktor-faktor kontekstual, yaitu:
a. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan
sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan jika pertumbuhan
ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Luasnya
skala desain sistem pengendalian berbasis computer mungkin dimulai dengan inovasi,
tetapi ukuran-ukuran tersebut dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan
menentukan keberhasilan atas persaingan industry.
Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan
konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini
membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai
contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan
ukuran. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan
perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variabel lainnya yang juga berhubungan
dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk
mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.
b. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat

ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti
pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode
produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak mengambil keputusan yang
memngaruhi unit-unit kerja.
Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan
sistem biaya standard an analisis hubungan atas variabel biaya. Asumsi ini memunulkan
fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang
menuntut adanya perubahan secara terus-menerus. Dengan membandingkan biaya
actual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar
menjadi penting untuk ditinjau. Analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu
rancang pengendalian yang ditunjukkan pada suatu ekspektasi. Jika tanggapan terhadap
lingkungan yang berubah lebih penting, maka sekadar memenuhi standar-standar yang
telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah suatu kunci kesuksesan. Beberapa akuntansi
beranggapan bahwa rancangan pengendalian sebelum terjadinya suatu kejadian adalah
pelengkap dari retrospektif umum atas rancangan-rancangan yang berorientasi pada halhal yang belum terjadi di depan. Kondisi tersebut diharapkan terdapat dalam
pendekatan-pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut
dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui
perubahan manajemen.
c. Motif Keuntungan
Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain,
jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran profitabilitas
sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit).
Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indicator dari
keberhasilan
Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indicator-indikator berbasis laba adalah
bahwa indicator-indikator tersebut secara statistic akan tampak jelas jika diringkas.
Ringkasan-ringkasan secara statistic tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan
atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sub sistem yang komples dan sukar dipahami,
dimana sub sistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ringkasan-ringkasan
tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar maupun secara salah, sebagai suatu
ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer. Ketika motif laba tidak
muncul, indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya

didasarkan pada hal-hal tersebut di atas. Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan
alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan
konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian
masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan umum dan
kebutuhan-kebutuhan sosial.
d. Faktor-faktor Proses
Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat dikarakteristikkan dengan
memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan
berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Suatu proses sederhana
lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan prose yang kompleks. Biaya yang tidak
dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan
pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menimbulkan
kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang
tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian.
Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal
substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi
biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi,
sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektivitas dari utilitas.
6.

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN
a. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain

pengendalian.

Merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat
pertimbangan berdasarkan apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Pengendalian akan
berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.
b. Relevansi dengan Teori Agensi
Teori agensi menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan
asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara
bersama-sama agar menjadi tidak nyata.
c. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan
rancangan-rancangan pengendalian. Keberadaan pengendalian di dalam suatu
perusahaan mungkin telah berhenti fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi manajer
biasanya khawatir terhadap perubahan pengendalian walaupun hal tersebut memberikan

peluang yang lebih besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut.
7.

PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN


Dikebanyakan organisasi yang beroperasi dalam pasar yang sangat kompetitif,

para manajernya tidak dapat mengahabiskan seluruh waktu dan upayanya guna
memastikan bahwa semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer cenderung
mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur kemajuan terhadap rencana
untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Ada empat macam sistem
pengendalian, yaitu:
a. Sistem Pengendalian Diagnostik
Banyak bisnis memanfaatkan sistem pengendalian ini untuk membantu manajer
mengetahui kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi ke arah tujuantujuan yang penting secara strategis. Manajer menggunakan sistem pengendalian ini
untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target,
seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Salah satu tujuan utama sistem
pengendalian diagnostik adalah bertujuan untuk menghilangkan beban manajer terhadap
pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada
tujuan tersebut.
b. Sistem Kepercayaan
Umumnya, sistem ini bersifat singkat, sarat nilai dan organisasi menciptakan
nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi dan cara seseorang diharapkan
untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Sistem ini dapat memotivasi individu
untuk mecari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Sistem ini meningkatkan
pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para
manajer dewasa ini.
c. Sistem Batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun mendasar,
yang dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negatif. Sistem ini tidaklah selalu jelas
bagi para manajer senior. Banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau

penyelididkan internal atas tindakan yang dipertanyakan. Sistem batasan dan sistem
kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta
kepercayaan yang hangat, positif dan inspirasional secara bersama-sama.
b. Sistem Pengendalian Interaktif
Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang
digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan secara
personal dalam keputusan bawahan. Suatu sistem pengendalian dapat bersifat interaktif
jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. Sistem
pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dengan
sistem pengendalian diagnostik, yaitu:
1.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifisikan

2.

oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
Informasi menuntuk perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer

3.

operasi diseluruh tingkatan organisasi.


Data yang dihasilakan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang

4.

dihadiri oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat.


Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi dan tindakan
perencanaan.
Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi

yang mungkin dapat menantang visi masa depan.

DAFTAR REFERENSI
Ikhsan, Arfan, Muhammad Ishak, 2005. Akuntansi Keprilakuan, Jakarta: Salemba
Empat
Suartana, I Wayan, 2011. Akuntansi Keperilakuan. Yogyakarta: Andi Publisher
Ikhsan, Arfan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat