Sistem Pengendalian Manajemen

Ilham Budi Kurniawan (02)

Ahmad Akbar (03)
Fransiskus Xaverius Sinaga (16)
Icam Dadi Dawuh (18)

RMK Pertemuan IV

PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

A. Pusat Tanggung Jawab

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dalam hal ini
organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban (unit organisasi), yang
terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi (hierarki). Tujuannya yaitu memastikan
bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan
yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.
2. Karakteristik/Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal sementara
manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat
pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena
organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap
pusat pertanggungjawaban mencapai objective-nya, maka goal organisasi akan tercapai.
Pusat pertanggungjawaban menerima input dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang) perlengkapan
pabrik, dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk
mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk
outputnya adalah produk/barang. Pada unit staff, seperti sumber daya manusia,
transportasi, teknik, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.
3. Cara Kerja Pusat Tanggung Jawab
a. Hubungan antara input dan output
Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan
output. Hubungan input dan output dapat dibedakan menjadi tiga yaitu :
1) LANGSUNG. Departemen produksi, input berupa bahan baku akan menjadi
bagian fisik dari barang jadi yang merupakan output. Hubungan ini bisa juga
Halaman 1 dari 10

timbal balik. Pengendalian di sini difokuskan pada bagaimana memanfaatkan

input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan
ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti
yang diinginkan.
2) TIDAK LANGSUNG. Sebagai contoh, Departemen pemasaran yang input-nya
berupa biaya periklanan ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan. Namun,
penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan.
3) KABUR. Departemen penelitian dan pengembangan, hasil penelitian dan
pengembangan yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat
diketahui selama beberapa tahun.
b. Pengukuran input dan output
Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat
diukur secara fisik (jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll). Dalam sistem pengendalian
manajemen, ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter (uang). Nilai uang
dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga
per unit yang dikenal dengan istilah biaya.
Input adalah sumber daya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban. Jadi
pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan
input

adalah

sumberdaya

yang

digunakan

untuk

mencapai

tujuan

yang

ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input. Sebagai contoh
penjualan yang dicapai suatu periode adalah output bagi organisasi berorientasi
laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode
tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak
merefleksikan output tahun ini.
c. Efisiensi dan efektifitas
Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan
efektifitas. Efisiensi dan efektivitas merupakan dua kriteria penilaian kinerja pusat
tanggung jawab. Dua kriteria ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan,
misalnya

Pusat

pertanggungjawaban A lebih

efisien

dibandingkan

dengan

pesaingnya atau dibanding periode sebelumnya.

Efisiensi adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan
dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih
efisien dibanding pusat pertanggungjawaban B apabila:
1) Pusat tanggung jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih
sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output
yang sama.

Halaman 2 dari 10

2) Pusat tanggung jawab A menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya

dengan pusat tanggung jawab B, namun memproduksi output dengan jumlah
yang lebih besar.
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan
antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang
seharusnya terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan. Metode ini
mempunyai dua kelemahan diantaranya:
1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan
2) Biaya standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang ideal
tercapai berdasarkan kondisi yang ada
Efektifitas ditentukan dari hubungan antara

hasil

yang

dicapai

pusat

pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap

tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif. Karena baik tujuan maupun input
sangat sukar untuk dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah
yang subjektif dan nonanalitis.
Efektivitas dan efisiensi berkaitan satu sama lain. Suatu pusat tanggung jawab harus
efektif dan efisien. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan
sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
d. Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas karena bagi perusahaan
yang berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang
memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya
(ukuran input), yang merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur
baik efektivitas maupun efisiensi.

B. Pusat Pendapatan

Pada pusat pendapatan, suatu output (pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban/biaya) dengan
output. Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba.
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan
dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur
terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban
yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah
pendapatan.

Halaman 3 dari 10

C. Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan
moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat beban, yaitu pusat biaya teknik
dan pusat biaya kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu beban teknik yang
merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang
dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll.
Sedangkan beban kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena
dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
1.

Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya
teknis sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relatif
tepat dan wajar) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang
wajar. Sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung,
komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.
Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :

Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,

distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa
digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung
jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang,
dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan
kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham
di sekretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.
Pada beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit untuk
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual
mencerminkan

efisiensi

dari

pusat

beban

yang

sedang

diukur.

Istilah pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya
teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya
teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.
2.

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya
kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.
Halaman 4 dari 10

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi,
hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi
litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa
diukur secara moneter.
Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui
upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang
harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan
dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan
aktivitas-aktivitas lainnya.
Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan
dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai
dengan anggaran; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan
jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas
anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
3.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

a. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal
tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat
tanggung jawab lainnyamisalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:
1) Berkesinambungan. Berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara
konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh
kontroler perusahaan.
2) Bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek satu langkahsebagai
contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba
dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective),
yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai
dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak
direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu :
Halaman 5 dari 10

1) Anggaran Inkremental
Anggaran inkremental adalah penganggaran yang dida-sarkan pada level biaya
kini yang selanjutnya disesuaikan dengan inflasi dan perubahan lingkungan
lainnya. Kekurangan pembuatan anggaran inkremental,yaitu :
o

Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima, dan tidak

dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan
dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan

berusaha agar permintaannya dikabulkan.

2) Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)
Tinjauan berdasarkan nol adalah pendekatan untuk meng-analisis setiap pusat
kebijakan berdasar jadwal yang mencakup semua tugas yang mencakup jangka
panjang, misalnya lima tahun. Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu :

Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan

lain, namun sulit dilakukan.

Tinjauan ini mungkin menimbulkan masalah potensial, misalnya banyak
mengkonsumsi waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang

kegiatannya dikaji.
Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung

mempertahankan statua quo.

b. Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek
karena dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume
penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan
sedang menurun.
c. Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersamasama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang
bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
d. Pengukuran Kinerja
Laporan prestasi pusat beban kebijakan digunakan untuk menjamin bahwa tugas
yang direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang telah dianggarkan, dan
tidak ada pengeluaran dapat melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen
puncak lebih dahulu.

Halaman 6 dari 10

D. Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang berfungsi sebagai

penentu strategi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan, dan pengendalian kegiatan
organisasi atau unit organisasi secara menyeluruh. Pusat pendukung merupakan unit-unit
pendukung yang menyediakan layanank epada pusat tanggung jawab.
Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk
memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
1. Masalah Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan
a. Kesulitan pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menempatkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan.
b. Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Dengan tidak adanya keselarasan citacita antara manajer dengan staff di suatu organisasi akan mengakibatkan
terabaiakannya kesejahteraan perusahaan.
2. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran berupa pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Usulan anggaran dari pusat
administrasi terdiri dari komponen berikut ini :
a. Biaya minimal yang harus ada.
b. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
c. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya.

E. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas pada litbang merupakan satu kesatuan rangkaian yang mana penelitian dasar
merupakan titik awal dan diakhiri dengan pengujian produk.
1. Permasalahan dalam pengendalian
Terdapat permasalahan dalam pengendalian pusat litbang ini diantaranya:
a. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input.
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda
dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam
Halaman 7 dari 10

bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi
baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena
waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.
b. Kesulitan untuk mencapai goal congruence.
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan
penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu
mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk
melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan kebutuhan organisasi.
2. Penelitian Dasar
Penelitian dasar memiliki dua ciri:
a. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
b. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
3. Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program di tambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak di rencanakan, hal tersebut biasanya di tinjau setiap tahunnya oleh
manajer senior.
4. Anggaran Tahunan
Perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang di perkirakan selama periode
anggaran.
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode
anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan
Halaman 8 dari 10

(sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang

rutinsemata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
5. Pengukuran Kinerja
Hampir semua perusahaan secara regular mem-bandingkan pengeluaran actual
dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh
proyak yang dijalankan guna membantu para manajer dipusat tanggung jawab dalam
me-rencanakan pengeluaran mereka
Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua
pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian
dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna
membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran
mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran
tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.
Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:
a. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah
yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya
perubahan pada setiap projek yang dilakukan.
b. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk
meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan
tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

F. Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran adalah pusat pendapatan dan sekaligus pusat beban yang aktivitasaktivitasnya mencakup aktivitas untuk memperoleh pesanan konsumen (order-getting) dan
aktivitas untuk melayani konsumen (order-filling).
Dua Jenis Aktivitas pada Pusat Pemasaran :
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
Halaman 9 dari 10

pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang

terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang
menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban
dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebn teknik yang dapat dikendalikan melalui
penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini
pada berbagai tingkatan volume.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan
promosi

penjualanyang

seluruhnya

memiliki

karakteristik-karakteristik

yang

menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Halaman 10 dari 10