RESUMEN

EVALUACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO LABORAL

DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
EQUIPOS DE BOMBEO, S. A.

por
Ysa Vzquez Estrada

Asesor principal: Manuel Ramn Meza Escobar

RESUMEN DE TESIS DE POSGRADO

Universidad de Montemorelos
Facultad de Ciencias Administrativas

Titulo: EVALUACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO LABORAL DE LOS

EMPLEADOS DE LA EMPRESA EQUIPOS DE BOMBEO S. A.
Investigador: Ysa Vzquez Estrada
Asesor principal: Manuel Ramn Meza Escobar, Doctor en Educacin
Fecha de culminacin: Octubre de 2012

Problema
La presente investigacin pretendi dar respuesta a la pregunta: Existe
diferencia entre la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y
la evaluacin de su jefe en la empresa Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. de
Allende, Nuevo Len, Mxico?

Metodologa
La presente investigacin fue de tipo cuantitativa, descriptiva, correlacional, de
campo y transversal. La muestra estuvo compuesta por 61 empleados de la empresa
en estudio, los cuales se autoevaluaron y a su vez fueron evaluados por sus jefes. El
instrumento de autoevaluacin se redact en primera persona del singular y el

utilizado para la evaluacin del jefe se redact en tercera persona del singular. El
instrumento estuvo constituido por 50 temes. Se utiliz el mtodo de alfa de
Cronbach para evaluar su confiabilidad y arroj un valor de .855.

Resultados
Para evaluar el desempeo se utilizaron diez valores que fueron los
siguientes: (a) responsabilidad, (b) respeto, (c) excelencia, (d) integridad, (e)
obediencia, (f) unidad, (g) productividad, (h) eficiencia, (i) compromiso y (j) iniciativa.
Para analizar la hiptesis principal se utiliz la prueba t para muestras relacionadas.
Se encontraron los siguientes resultados: los valores (t y nivel de significacin) en los
que se encontraron diferencias estadsticamente significativas fueron los siguientes:
(a) responsabilidad (2.91, .005), (b) unidad (1.98, .052) y (c) productividad (3.49,
.001). Para la evaluacin general de la autoevaluacin y la evaluacin del
desempeo se utiliz la prueba t para muestras relacionadas, se encontr el valor t
igual a 1.79 y el nivel de significacin (p = .078).

Conclusin
La autoevaluacin del nivel de desempeo de los empleados fue similar a la
evaluacin que realizaron los jefes. Ambos grupos evaluaron el desempeo como
muy bueno.

UNIVERSIDAD DE MONTEMORELOS
Facultad de Ciencias Administrativas

EVALUACIN DEL NIVEL DE DESEMPEOLABORAL

DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
EQUIPOS DE BOMBEO, S. A.

Tesis
presentada en cumplimiento parcial
de los requisitos para el grado de
Maestra en Administracin

por
Ysa Vzquez Estrada
Octubre de 2012

ii

DEDICATORIA

A Dios primeramente, por haberme permitido llegar hasta este punto y

haberme dado salud y sabidura para conducirme en lograr mis objetivos, adems de
su infinita bondad y amor.
A mis padres, Abel Vzquez Gmez e Hiplita Estrada Gonzlez, a quienes
los amo profundamente, porque siempre han credo en m y me han impulsado para
seguir adelante, gracias por sus constantes oraciones. Adems, porque gracias a
ellos he podido alcanzar esta meta.
A mis asesores Dr. Manuel Ramn Meza Escobar, Mtra. Martha Olivas Dyck y
Mtro. Aarn Garca Mndez, por su gran apoyo y motivacin en la elaboracin de
esta tesis.
Finalmente a mis maestros, compaeros de clase y aquellas personas que de
alguna forma contribuyeron y me ayudaron en culminar esta etapa de mi vida.

iii

TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS .........................................................................................
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................

viii
ix

Captulo
I. DIMENSIN DEL PROBLEMA ..............................................................
Introduccin ..................................................................................
Antecedentes ..............................................................................
Desempeo laboral ...........................................................
Investigaciones realizadas ...........................................................
Planteamiento del problema .........................................................
Equipos de Bombeo ..........................................................
Declaracin del problema .............................................................
Definicin de trminos ..................................................................
Preguntas complementarias .........................................................
Hiptesis ......................................................................................
Hiptesis principal .............................................................
Hiptesis complementarias ................................................
Objetivos ......................................................................................
Justificacin ..................................................................................
Delimitaciones ..............................................................................
Limitaciones .................................................................................
Supuestos ....................................................................................
Marco filosfico ............................................................................
Organizacin del estudio ..............................................................

1
1
1
1
4
7
8
9
9
11
11
11
11
12
12
14
14
14
15
16

II. MARCO TERICO ................................................................................

18

Introduccin ..................................................................................
Evaluacin del desempeo ..........................................................
Importancia ........................................................................
Factores a evaluar .............................................................
Mtodos de evaluacin .....................................................
Eleccin del mtodo para evaluar .....................................
Escalas grficas ................................................................
Evaluacin 360 .................................................................
Antecedentes ........................................................
Conceptos .............................................................
Importancia ...........................................................
Ventajas y desventajas del mtodo de 360 .........

18
18
18
23
24
28
30
32
32
33
35
36

iv

Autoevaluacin ..................................................................
Valores .....
Concepto de valores .........................................................
Importancia de los valores .................................................
Investigaciones ............................................................................

37
39
39
42
45

III. METODOLOGA .................................................................................

47

Introduccin .................................................................................
Tipo de investigacin ...................................................................
Poblacin
.................................................................................
Muestra
.................................................................................
Instrumentos de medicin ............................................................
Variables ............................................................................
Variable dependiente ..............................................
Variable independiente ...........................................
Instrumento ........................................................................
Elaboracin del instrumento ..............................................
Validez ...............................................................................
Confiabilidad ......................................................................
Operacionalizacin de las variables ..................................
Hiptesis nulas ..............................................................................
Hiptesis nula principal ......................................................
Hiptesis nulas complementarias ......................................
Operacionalizacin de hiptesis ........................................
Preguntas complementarias .........................................................
Recoleccin de datos ...................................................................
Anlisis de datos .........................................................................
Resumen
.................................................................................

47
47
48
48
49
49
49
49
50
50
51
52
52
53
53
54
54
55
56
56
57

IV. RESULTADOS

.................................................................................

58

Introduccin .................................................................................
Descripcin demogrfica ..............................................................
Estado civil ........................................................................
Gnero................................................................................
Departamento en el que labora .........................................
Nivel acadmico ................................................................
Edad .................................................................
Antigedad en la empresa .................................................
Prueba de hiptesis nulas ............................................................
Hiptesis nula principal ......................................................
Hiptesis nula 2 .................................................................
Hiptesis nula 3 .................................................................
Hiptesis nula 4 .................................................................

58
58
59
59
60
60
61
61
61
61
63
63
64

Hiptesis nula 5 .................................................................

Hiptesis nula 6 ..................................................................
Preguntas complementarias .........................................................
Resumen
.................................................................................

65
65
65
69

V. DISCUSIN DE RESULTADOS ............................................................

70

Introduccin .................................................................................
Conclusiones ................................................................................
Conclusin sobre la declaracin del problema ..............................
Conclusiones de las hiptesis complementarias .........................
Autoevaluacin del nivel de desempeo laboral
de los empleados, estado civil y gnero ..................
Autoevaluacin del nivel de desempeo laboral
de los empleados y rea donde laboran .................
Autoevaluacin del nivel de desempeo laboral
de los empleados y el nivel acadmico ...................
Autoevaluacin del nivel de desempeo laboral
de los empleados y edad ........................................
Autoevaluacin del nivel de desempeo laboral
de los empleados y antigedad ..............................
Conclusiones con base en las preguntas complementarias ........
Discusin
.................................................................................
Recomendaciones .......................................................................
A los administradores de EB .............................................
A los jefes de EB ...............................................................
Para futuras investigaciones .............................................

70
71
71
72
72
72
73
73
73
73
75
78
79
79
80

Apndice
A. INSTRUMENTOS Y ANLISIS DE CONFIABILIDAD ..........................

81

B. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ...................................

89

C. OPERACIONALIZACIN DE LAS HIPTESIS NULAS .......................

97

D. RESULTADOS DE LAS VARIABLES DEMOGRFICAS .....................

99

E. PRUEBAS DE HIPTESIS NULAS .....................................................

104

F. RESULTADOS DE LAS PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS ...........

111

LISTA DE REFERENCIAS ..............................................................................

121

vi

LISTA DE TABLAS
1. Valores comunes de las familias empresariales ............................

41

2. Operacionalizacin de las variables ................................................

53

3. Operacionalizacin de las hiptesis ................................................

55

4. Estado civil de los trabajadores .......................................................

59

5. Gnero de los empleados ...............................................................

59

6. Empleados participantes por departamento ....................................

60

7. Nivel acadmico de los empleados .................................................

60

8. Valores promedios de la autoevaluacin del desempeo ...............

66

9. Valores promedios de la evaluacin ................................................

68

vii

CAPTULO I

DIMENSIN DEL PROBLEMA

Introduccin
La evaluacin del desempeo es un tema de mucha importancia y relevancia
en las organizaciones, ya que por medio de ella se puede ver y comprobar el
desempeo de los trabajadores en diferentes puestos de trabajo y en base a esto
tomar las decisiones que ayudan a la empresa para el logro de metas.
En el presente captulo se encuentran algunos antecedentes de la
investigacin. El planteamiento del problema, como la declaracin de lo que se
investig. Se definen los trminos a utilizar y se mencionan las hiptesis que surgen
de dicha investigacin, adems, se mencionan los objetivos que se pretendieron
alcanzar y se reconocen la justificacin, delimitaciones y limitaciones. Y por ltimo se
encuentra el marco filosfico, en el cual se basa la investigacin.

Antecedentes
En esta seccin se consideran las diferentes definiciones que comprueban en
sus apreciaciones los estudiosos de la materia, respecto al desempeo laboral.

Desempeo laboral
Las prcticas de evaluacin no son nuevas. Fuchs (1997) seala que el uso
sistemtico de la evaluacin de desempeo inici en los gobiernos y en las fuerzas
1

armadas en 1842, cuando el congreso aprob llevar a cabo las evaluaciones en los
distintos departamentos.
Los primeros sistemas de evaluacin especialmente dirigidos a operarios se
encuentran alrededor de la primera guerra mundial, y la evaluacin sobre los
ejecutivos se populariz despus de la segunda guerra mundial. Posteriormente, en
1880, la empresa llamada Midvale Company, Taylor la aplic para hacer estudios
sobre los puestos, y a partir de ese momento se desarrollaron diferentes tcnicas
que se han adoptado o eliminado a lo largo del siglo XX (Chiavenato, 2007).
En Taiwn, en una comparacin de organizaciones nacionales de propiedad
privada, se encontr que hay sistemas de evaluacin del desempeo poco efectivos,
para mantener a los empleados excelentes. Para cultivar y retener a empleados
recomendables las organizaciones necesitan construir un fuerte compromiso y
lealtad entre los empleados. Numerosos investigadores han llegado a la conclusin
que los sistemas de evaluacin del desempeo positivo, promueven la efectividad
organizacional, como tambin aumentan en los empleados las posibilidades de
aprendizaje y crecimiento, para as retener los recursos humanos de excelencia
(Wang, Tseng, Yen y Huang, 2011).
Greenberg (1986) investig acerca de las percepciones de justicia
organizacional, de los directivos medios de la evaluacin del desempeo y lleg a la
conclusin que la justicia es una importante consideracin en el proceso de
evaluacin.
La Sociedad para la Industria y Psicologa organizacional (SIOP) en su tercera
edicin de sus Principles for the Validation and Use of Personnel Selection
2

Procedures conceptualiza el desempeo como la efectividad y el valor de la conducta

laboral y sus resultados (citado en Salgado y Cabal, 2011).
Murphy (1990) define el desempeo como el conjunto de conductas que son
importantes para alcanzar los metas de la organizacin o la unidad organizativa en la
que la persona trabaja.
Pea Mercado (1997) seala que el desempeo es el cumplimiento de las
obligaciones pertenecientes a una profesin, cargo u oficio.
Cascio (2002) define la evaluacin del desempeo, como el grado de
medicin, del comportamiento en el trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales de los empleados.
Gonzlez Mrmol (2010) destaca que en la comunicacin est la clave del
xito o el fracaso de un proceso de evaluacin de desempeo. La comunicacin
tanto escrita como verbal, es el elemento que hace la diferencia de una gestin del
rendimiento eficaz. Menciona tambin, que para las organizaciones no son fciles ni
la medicin ni la gestin del desempeo. Ya que son dos de las funciones ms
complejas que todo supervisor debe realizar, principalmente, porque tiene que
evaluar a personas con emociones, percepciones y realidades diferentes, que son
vlidas.
Para Bruce, Lepine y Crawford (2010) el desempeo es el valor agregado, de
un conjunto de comportamientos del empleado, que contribuye directa e
indirectamente hacia los objetivos de una organizacin; comportamientos como la
productividad, eficiencia y calidad son resaltados por el empleado.
Chiang Vega, Mndez Urra y Snchez Bernales (2010) definen el desempeo
3

como el grado en el cual el empleado cumple con las exigencias de trabajo. Adems
sealan que el desempeo laboral es el resultado de las obligaciones relacionadas
con los propsitos organizacionales, tales como la calidad, eficiencia y otros juicios
de efectividad.
Smith, Gunzenhauser y Fielding (2010) destacan, sobre el proceso de
evaluacin del desempeo, que si est claramente relacionado con las normas y las
competencias, puede ser una ayuda valiosa para retener a los empleados, mediante
la promocin de un ambiente de trabajo, donde se reconocen los logros y se
celebran los hitos en el crecimiento profesional de un empleado. Adems, sealan
que el proceso identifica reas donde l empleado necesita de mejoras y le ofrece
desarrollo profesional en sus actividades. Este proceso tambin provee
oportunidades de reconocimiento, el esfuerzo positivo y la mejora en el ambiente de
trabajo.

Investigaciones realizadas
Cornelio Lpez (2011) hizo una investigacin en Industrias Citrcolas de
Montemorelos (ICMOSA) donde se evalu los niveles de desempeo autopercibido
del supervisor con los niveles de desempeo de los supervisores percibidos por sus
obreros, su jefe inmediato y su colega supervisor. La muestra const de 20
supervisores del rea de corte de produccin y 360 obreros, 20 colegas supervisores
y dos jefes de turno. Para medir el desempeo laboral se adapt un instrumento con
29 temes, el cual fue validado por una prueba piloto realizada en la misma empresa
con un nivel de confiabilidad de .961. Se elaboraron cuatro instrumentos diferentes,
uno para la autoevaluacin de los supervisores redactado en primera persona, uno
4

para el obrero, uno para el jefe y otra ms para el colega supervisor todos stos
redactados en tercera persona. Para el anlisis de confiabilidad se utiliz el mtodo
Alfa de Cronbach con un resultado de .928. Los resultados obtenidos de 20
autoevaluaciones que realizaron los supervisores, se obtuvo una media aritmtica de
4.713 con una desviacin tpica de .18757. Con el instrumento se obtuvo un
resultado de casi siempre a siempre segn los niveles utilizados en la escala de
likert. Tambin, se encontr que los aspectos mejor evaluados y ms repetidos en
las evaluaciones son los siguientes: (a) Cumple con sus horarios de trabajo, (b)
Registra correctamente las cantidades de producto que se elabora, (c) Es puntual,
(d) Se dirige por nombre a sus trabajadores y (e) Respeta el reglamento interno de
su rea de trabajo. Los aspectos con evaluacin ms baja fueron los siguientes: (a)
Promueve las normas de seguridad, (b) Motiva a sus obreros a cargo para que
sean ms productivos, (c) Promueve la limpieza en los sitios de trabajo, (d) Vigila
que el trabajo se haga correctamente y (e) Cuida que no haya desperdicios de
materia prima. De acuerdo a los resultados obtenidos se encontr que existe
diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel del desempeo laboral y las
dems evaluaciones hechas por los obreros, jefe inmediato y colega supervisor.
Tambin, se conoci que las autoevaluaciones hechas por los supervisores fueron
mayores a las evaluaciones hechas por los obreros, jefes y colegas.
Godoy y Mladinic (2009) realizaron una investigacin en empresas de distintos
giros comerciales en la ciudad de Santiago de Chile, donde se analizaron
estereotipos y roles de gnero que afectaban la evaluacin que reciba un hombre y
una mujer gerente, en base a las variables dependientes (gnero de los gerentes
5

evaluadores y gnero de los evaluadores). Se midi el efecto sobre dos variables

dependientes (evaluacin en el mbito laboral, donde se eligieron dos dimensiones:
efectividad del liderazgo y recomendaciones sobre recompensas organizacionales; y
evaluacin en el mbito personal). La evaluacin en el mbito, consisti en el
promedio de la suma de las evaluaciones en cada una de las dimensiones. En el
mbito personal se le pidi a los participantes que hicieran una evaluacin como
persona del/la gerente descrito(a) en la situacin. Para la muestra se seleccion de
acuerdo a los siguientes criterios: hombres y mujeres profesionales que de
preferencia ocuparn cargos en los cuales tuvieran personas bajo su responsabilidad
y que tuvieran participacin en procesos de evaluacin y contratacin de personas.
La muestra fue de 242 empleados (123 hombres y 119 mujeres) con edad promedio
de 35 aos, y 12 aos de experiencia laboral en promedio. El instrumento compuesto
por escenarios, una para el hombre gerente y otra para la mujer gerente, donde se
describa a una persona eficiente, competente y exitosa, en los que solo cambiaba el
nombre (masculino o femenino) de la persona, y los escenarios iban acompaados
de un cuestionario para evaluar a cada gerente en el mbito laboral y otro para el
mbito personal. El anlisis de confiabilidad Alfa de Cronbach mostr que el
instrumento con cada una de las variables dependientes obtuvo una alta consistencia
interna. En la evaluacin del mbito laboral de .967 con sus dos dimensiones
efectividad de liderazgo de .967 y para recompensas organizacionales de .927 y la
evaluacin mbito personal de .913. Un 48% de los hombres participantes evalu el
escenario del hombre gerente y un 52% el que presentaba a una mujer gerente. Por
otro lado el 52% de mujeres evaluaron al hombre gerente y el 48% a la mujer
6

gerente. Se concluy que no hay diferencias significativas en la evaluacin que

otorgaron hombres y mujeres al hombre gerente ni tampoco en la evaluacin que
otorgaron a la mujer gerente. No se produjeron diferencias significativas respecto al
sexo del gerente o al sexo de los evaluadores. Las diferencias se encontraron en el
mbito en el que se realizaba la evaluacin de anlisis de medidas repetidas, donde
se mostr que las evaluaciones que recibi cada gerente en el mbito laboral son
mayores a las que recibi en el mbito personal. Las evaluaciones recibidas por un
mismo gerente en el mbito laboral y el mbito personal s mostraron diferencias
significativas, pues hombres y mujeres otorgaron a ambos gerentes evaluaciones
significativamente mayores en el mbito laboral.

Planteamiento del problema

Los programas de evaluacin del desempeo, son algunas de las
herramientas ms tiles de que dispone una organizacin para mantener y aumentar
la productividad, as como facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.
Para Puchol (2007) la evaluacin del desempeo tiene un reflejo histrico
(hacia atrs), donde el evaluador y el evaluado analizan las actuaciones de ste en
un periodo de tiempo determinado; la finalidad de este enfoque es la de mejorar
continuamente, mediante el reconocimiento de los logros obtenidos en el pasado.
Una perspectiva (hacia adelante), se considera el servicio que el evaluado puede
prestar en el futuro a la empresa, e identificar aspectos sensibles de mejora en su
actuacin, ofrecindoles medidas que permitan al empleado un mejor desempeo en
el futuro y el logro de las metas personales.
Robles Valds y Alcrreca Joaqun (2000) puntualizan que el administrador,
7

invierte esfuerzo, tiempo y dinero, para lograr un elemento humano calificado y

productivo; despus evala los resultados logrados por ste, para as medir su
contribucin en el logro de los objetivos planeados. La evaluacin del desempeo
debe permitir comparar lo realizado con lo planeado y de esta forma la informacin
obtenida apunte a reas de oportunidad de mejora continua.
El desempeo laboral es un tema de inters para quienes dirigen las
organizaciones y es, adems, un instrumento que ayuda a la relacin entre el
supervisor y supervisado y deja constancia de ambas partes, para ello la empresa se
encuentra interesado en conocer el desempeo laboral de sus empleados sobre las
actividades y el papel que desempean dentro de la organizacin.

Equipos de Bombeo
Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. ubicada en Allende, Nuevo Len, Mxico,
es una empresa 100% mexicana, creada en 1992. Esta empresa se dedica a
disear, producir y distribuir al mayoreo, sistemas y equipos de alta calidad, y
tecnologa de punta para el manejo del agua.
Actualmente tiene cobertura nacional, cuenta con distribuidores en las
principales ciudades del pas y centros de apoyo a distribuidores en toda la
Repblica Mexicana. Los productos que comercializa y servicios que ofrece son las
siguientes: Bombas ALTAMIRA, AQUA PACK y ESPA y de los motores sumergibles
MERCURY, TESLA y FRANKLIN. Cuenta con centros de apoyo y personal bien
preparado para asesorar a los distribuidores y a los usuarios de los diferentes
productos con respecto a la seleccin, instalacin, reparacin y operacin de los
equipos.
8

Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. est altamente comprometido en

proporcionar productos y servicios de calidad, ya que trabaja con valores como la
honestidad, el respeto, el servicio y la lealtad. Promueven una forma de trabajo en
equipo y tiene como propsito la bsqueda de la mejora continua, con una visin de
orientacin al cliente e innovacin constante. Los directivos de dicha empresa han
manifestado mucho inters en realizar una evaluacin del desempeo de todo el
personal.

Declaracin del problema

La pregunta que trata de responder esta investigacin es la siguiente: Existe
diferencia entre la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y
la evaluacin de su jefe en la empresa Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. de
Allende, Nuevo Len, Mxico?

Definicin de trminos
A continuacin se presenta la definicin de trminos ms relevantes en esta
investigacin, para su mejor comprensin. Tambin se incluyen 10 valores con los
que se dimension el desempeo laboral.
Desempeo: es el grado en el cual los empleados cumplen los requisitos del
trabajo.
Evaluacin: proceso administrativo para medir en forma permanente el avance
y los resultados del desempeo del empleado.
Autoevaluacin: es el conjunto de pensamientos de evaluacin que hace el
empleado de s mismo sobre hechos y sucesos.
9

Responsabilidad: es la aptitud de sentirse obligado a dar una respuesta o a

cumplir un trabajo sin presin externa alguna.
Unidad: es la base de los dems valores, avala la armona, seguridad y la
unin de todo lo que existe.
Excelencia: es la bsqueda personal y permanente de una mejora continua del
ser.
Respeto: es aquello que permite a las personas tener buenas relaciones
personales, buenas familias y que adems facilita la convivencia social.
Integridad: algo completo, sin divisin, una persona ntegra y confiable es decir
una persona sin mscara que muestra lo que es.
Obediencia: es la sumisin de los requerimientos a una figura de autoridad.
Productividad: es el resultado de un buen desarrollo de la mejora continua
obtenido a travs de la calidad de gestin y trabajo.
Eficiencia: es el resultado de unir los conocimientos, habilidades, aptitudes y
destrezas personales de los empleados, de su disposicin y entusiasmo en el
trabajo.
Compromiso: es el grado de fidelidad que el empleado siente hacia el
empleador.
Iniciativa: es la aptitud que un empleado demuestra para valerse de su
intuicin, imaginacin y su visin en un futuro en cuanto a sus funciones del cargo,
para poder alcanzar las metas organizacionales.

10

Preguntas complementarias
Para este estudio se plantean las siguientes preguntas que surgen de la
declaracin del problema.
1. Cul es el nivel de desempeo autopercibido por los empleados de
Equipos de Bombeo?
2. Cul es el nivel de desempeo de los empleados de Equipos de Bombeo
percibido por su jefe?

Hiptesis
Para Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio (2006), la
hiptesis indica lo que se busca o se trata de probar y se definen como explicaciones
tentativas para probar algo en una investigacin que se ha formulado a manera de
preposiciones, que estn sujetas a la confirmacin de su veracidad en una forma
emprica.

Hiptesis principal
Ho1: Existe una diferencia significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados y la evaluacin de su jefe en la empresa
Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. de Allende, Nuevo Len, Mxico.

Hiptesis complementarias
Ho2: Existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa Equipos de Bombeo (EB) segn
el estado civil y el gnero.
Ho3: Existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
11

desempeo laboral de los empleados de EB segn el rea donde laboran.

Ho4: Existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB segn el nivel acadmico.
Ho5: Existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB y su edad.
Ho6: Existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de EB y su antigedad en la empresa.

Objetivos
El presente estudio tiene los siguientes propsitos:
1. Conocer los niveles de autoevaluacin de desempeo de los empleados de
EB.
2. Conocer el nivel de desempeo de los empleados de EB percibido por su
jefe.
3. Dar a conocer los resultados a los directivos de la empresa EB.

Justificacin
Es importante que todo empleado conozca la importancia de valorar su
desempeo laboral; conocer el valor de esto, significa que podr tener un mejor
desempeo que lo har una persona satisfecha y comprometida con la misin y
visin de la empresa.
Gutirrez Garca (2000) comenta que la evaluacin del desempeo no debera
de asociarse con los criterios de fallas, desaciertos o errores; de igual manera es
reconocer los logros, aciertos y triunfos que se han obtenido, para as poder eludir lo
12

que tuvo un final desafortunado y fortalecer aquello que dio buen resultado.
Equipos de Bombeo es una empresa que est creciendo constantemente y
como tal, los administradores estn preocupados en conocer el desempeo de los
trabajadores para seguir proporcionado productos y servicios de calidad. Y al
conocer el desempeo de los empleados se puedan tomar las mejores decisiones
para la mejora continua y el crecimiento de la empresa. De esta forma se justifica
esta investigacin.
Campos Izquierdo y Gonzlez Rivera (2010) sealan que los objetivos
principales y generales de la evaluacin del desempeo son los siguientes: medir,
controlar y mejorar de forma integral las actuaciones de los empleados, con respecto
a sus puestos de trabajo y, con ello, alcanzar los resultados cuantitativos y
cualitativos de las organizaciones.
Para Moreno Flores (2010), toda persona debe de recibir retroalimentacin en
cuanto a su desempeo, esto con el fin de saber cmo marcha en su trabajo. Si no
hay una retroalimentacin hacia los empleados, no sabrn cmo conducirse y se
podra decir que estn caminado a ciegas. Por otra parte las organizaciones deben
saber cmo los empleados se estn desempeando en sus actividades, y reconocer
las potencialidades de cada uno de ellos.
Es importante esta investigacin, ya que proporcion informacin relevante,
acerca del nivel de desempeo laboral de los empleados de cada departamento de la
empresa EB, que podr ser utilizada por los directivos para mejorar los aspectos de
trabajo que puedan contribuir al mejor desempeo del personal involucrado.

13

Delimitaciones
La presente investigacin se delimit de la siguiente manera:
1. sta es una investigacin que incluy nicamente al personal de la empresa
EB, donde se solicit la colaboracin de los trabajadores en los diferentes
departamentos con que cuenta dicha empresa, para la realizacin del estudio.
2. sta es una investigacin que incluy nicamente a los empleados que
laboraron durante el ao 2012.
3. La evaluacin del desempeo se realiz con base en tareas laborales
correspondientes a 10 valores. Los valores contemplados fueron los siguientes: (a)
responsabilidad, (b) unidad, (c) excelencia, (d) respeto, (e) integridad, (f) obediencia,
(g) productividad, (h) eficiencia, (i) compromiso y (j) iniciativa.
4. Para la evaluacin del nivel de desempeo se tom a los empleados que
laboraron en la empresa matriz, por cuestiones de tiempo no se aplic el instrumento
a las sucursales con las que cuenta la empresa.

Limitaciones
En esta investigacin se presentaron las siguientes limitaciones:
1. El alcance del sistema de evaluacin, utilizado en esta investigacin fue
determinado en acuerdo con la direccin de recursos humanos de la empresa.
2. El tiempo y las condiciones para la aplicacin de los instrumentos fueron
dependientes de las condiciones laborales autorizadas por la empresa.

Supuestos
Los supuestos planteados para esta investigacin fueron los siguientes:
14

1. El personal respondi con honestidad las declaraciones del instrumento.

2. Las respuestas de los empleados no fueron influenciadas por personas
externas.
3. El instrumento se aplic en un buen ambiente de trabajo.
4. No hubo incidentes laborales desagradables recientes que pudieran influir
en la evaluacin realizada por el jefe.

Marco filosfico
En el principio cre Dios los cielos y la tierra (Gnesis 1:1). Desde la fundacin
del mundo. Dios, al trmino de su grandiosa labor, evalu su obra maestra como
bueno en gran manera (Gnesis 1:31).
Un ejemplo claro de la importancia de la evaluacin del desempeo se
encuentra en la vida de Moiss, cuando su suegro Jetro le aconsej buscar personas
capacitadas para que sirvieran de jueces para resolver asuntos de menor
importancia, mientras que los casos ms difciles e importantes seguiran siendo para
Moiss. Este consejo fue aceptado, y no solo alivi a Moiss, sino que tambin
estableci mejor orden entre el pueblo (Gnesis 18:13-26).
White (1995) comenta que en las profesiones usuales de la vida, hay personas
que cumplen sus trabajos diarios, despreocupados de que poseen facultades que, si
fuesen puestas en accin, llegaran a estar a la altura de los hombres ms
respetados del mundo. En la evaluacin hecha por Jess a sus discpulos, al trmino
de su periodo de preparacin, no eran ya ignorantes y sin cultura, como resultado
haban llegado a ser como l en mente y carcter.
La piedra principal para el desarrollo efectivo y el xito de una empresa es el
15

desempeo de los empleados. Por esta razn en las organizaciones, cada da crece
el inters de parte de los administradores para mejorar el desempeo de sus
empleados, a travs de programas continuos de capacitacin y desarrollo.
Toda organizacin que quiera tener xito debe tener una fotografa
transparente de lo que est intentando crear. Si es as, esa empresa tiene un
propsito bsico y elemental que los miembros de sta compartan un conjunto de
valores comunes (Rodrguez Alcaide y Rodrguez Zapatero, 2006).
Para EB, trabajar en equipo y con valores como la honestidad, el respeto, el
servicio y la lealtad lo han convertido en una empresa de continuo crecimiento e
innovacin constante al brindar productos y servicios de calidad a sus clientes.

Organizacin del estudio

Esta investigacin pretende conocer el nivel de desempeo laboral de los
empleados y de la empresa EB.
Este estudio est organizado por captulos los cuales se dividen de la
siguiente manera:
El Captulo uno contiene las siguientes secciones: introduccin, antecedentes
del tema que trata el estudio, investigaciones realizadas, planteamiento del
problema, declaracin del problema, hiptesis, preguntas de investigacin, objetivo
de la investigacin, importancia y justificacin del estudio, limitaciones,
delimitaciones, supuestos, definicin de trminos, fundamento filosfico y
organizacin del estudio.
El Captulo dos contiene el marco terico en el que se plasman los aspectos
ms importantes del estudio; desarrollo de las variables y teoras que son explicados
16

por diferentes autores para el mejor conocimiento del problema.

El Capitulo tres presenta el diseo de la investigacin.
El Capitulo cuatro presenta los resultados de la investigacin.
El Capitulo cinco presenta resumen, conclusiones y recomendaciones.

17

CAPTULO II

MARCO TERICO

Introduccin
Esta investigacin pretendi conocer la diferencia entre la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral de los empleados y la evaluacin del jefe de la empresa
EB y cmo stas se relacionan con algunas variables demogrficas.
En este captulo se realiz un anlisis de la literatura, donde diversos autores
declaran sobre el desempeo laboral y la importancia de su estudio. Asimismo, el
captulo presenta las distintas tcnicas, por medio de las cuales es posible evaluar el
nivel de desempeo en el que se encuentran los empleados y una seccin de
investigaciones.

Evaluacin del desempeo

En esta seccin se aborda bibliografa relacionada con la importancia que
tiene la evaluacin del desempeo laboral en las organizaciones, los factores que
pueden evaluarse, los mtodos de evaluacin utilizados actualmente, la eleccin del
mtodo para evaluar; se analiza adems el mtodo de 360, y por ltimo conceptos
de la autoevaluacin.

Importancia
Bretel (2002) comenta que la evaluacin es un proceso cognoscitivo, porque
18

influyen los conocimientos adquiridos; es instrumental, porque se requiere de diseo

y aplicacin de procedimientos, instrumentos y mtodos; y es axiolgico porque
admite siempre establecer el valor de algo. A lo que Gargallo (2008) apoya diciendo
que la evaluacin orienta a la actividad y adems, comprueba el comportamiento de
los individuos no slo por los resultados que se obtienen sino por lo que
preestablece, lo deseable, lo valioso y lo que debe de ser.
Tejedor y Garca Varcrcel (2010) sealan que el desempeo es cumplir con
la responsabilidad, hacer aquello que uno est obligado a hacer y de la mejor
manera, para as lograr la mejora continua y el logro de niveles ms altos,
involucrando conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
Pereda y Berrocal (1999) puntualizan sobre el sistema de evaluacin del
desempeo, como un conjunto de elementos que definen el grado en que los
individuos contribuyen al logro de estndares demandados por el cargo o puesto, as
como tambin para los objetivos de la organizacin; proporcionndoles acciones
necesarias para el desarrollo profesional y personal, y de esta forma aumentar su
participacin futura.
Para Mondy y No (1997), es importante dar a conocer a la persona sus
puntos fuertes como sus necesidades formativas y esto se obtiene al evaluar al
empleado sobre el cumplimiento de sus funciones y obligaciones, sobre el
rendimiento y logros obtenidos sobre su cargo o puesto.
Para Werther y Davis (1989), un sistema de evaluacin debe identificar
elementos relacionados con el desempeo, medirlos y suministrar retroalimentacin
a los empleados, adems debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.
19

Jaramillo Naranjo (2005) seala algunos puntos de la importancia de la

evaluacin del desempeo.
Al trabajador:
1. Permite dar solucin a problemas de supervisin del recurso humano.
2. La incorporacin a la empresa o al cargo que ocupa actualmente
motivndolo y aprovechando sus potencialidades.
3. Mejorar el comportamiento, la comunicacin, la planificacin y organizacin
del trabajo, todo esto basado en las fortalezas y debilidades mostradas por el
empleado.
Al departamento de recursos humanos:
1. Fortalece el desempeo de los empleados a corto plazo, y sobre la
capacitacin al desarrollar el producto.
2. Sirve de recurso informativo para futuros aumentos de sueldos,
gratificaciones, promociones y despidos.
3. Permite calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa.
En la actualidad, la evaluacin del desempeo se ha convertido en un proceso
estructurado y sistemtico que no slo pretende identificar y medir el rendimiento de
los empleados de una organizacin, sino tambin administrarlo (Gmez Mejia, Balkin
y Cardy 2001).
Para Fletcher (2001), la evaluacin del desempeo es un medio para
reconocer a los empleados, desarrollar sus competencias, fortalecer su desempeo y
repartir recompensas.
Vzquez Inchausti (2007) puntualiza que en lugar de utilizar bandas salariales,
20

la antigedad y la edad para la mejor administracin del salario, las empresas

determinan y fijan los incrementos salariales de acuerdo a la evaluacin del
desempeo de cada empleado.
Sarmenteros Bon, Falcn Acosta y Snchez Prez (2006) comentan que si se
analizan la relacin entre el desempeo de los trabajadores y los resultados, y si hay
una relacin apropiada, las empresas podrn mantener sus niveles de competitividad
y adems, desarrollarn acciones para un buen sistema de administracin de los
recursos humanos.
Tinoco (2010) habla sobre cinco elementos importantes que debe tener la
implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo que se presentan a
continuacin:
1. Alineacin con el negocio: se refiere a que debe ser una herramienta que
ubique a la organizacin hacia la obtencin de los objetivos estratgicos, desde un
punto de vista cuantitativo y cualitativo, para as poder evaluar de manera eficaz el
alcance de los objetivos.
2. Objetividad: tiene que ver con evitar las evaluaciones de tipo emocional y
otorgar al sistema herramientas que comprueben argumentos slidos y
demostrables, tales como la conducta que es comportamiento concreto donde los
lderes tienen la oportunidad de observar la prctica de la actividad profesional.
3. Orientacin al desarrollo: en la evaluacin del desempeo se pueden
reconocer reas donde el desempeo es prspero, pero tambin otras reas donde
sucede todo lo contrario. All se puede fomentar el desarrollo de los individuos en la
organizacin; es decir, mantener lo que se est haciendo bien y mejorar las cosas
21

que no son tan buenas.

4. Potencial: percibir si el profesional tiene aptitudes en ese puesto o puede
desarrollar puestos superiores.
5. Comunicacin: donde la evaluacin del desempeo da la oportunidad de
fomentar la comunicacin e interaccin entre las personas y equipos de trabajo,
bsicamente las relaciones lder-colaborador.
Len Gonzlez (1998) considera la evaluacin del desempeo como un
proceso participativo, planeado, sistemtico y peridico que proporciona
reconocimiento en el cumplimiento de tareas que han sido designadas a los
empleados. Tambin se utiliza para conseguir informacin de importancia para el
desarrollo y perfeccionamiento de las capacidades del individuo; adems, por medio
de dicha evaluacin, se crea un ambiente que propicia el mejoramiento de los
empleados como de la empresa.
Ganga Contreras, Fernndez y Araya Moreno (2009) mencionan que la
evaluacin del desempeo estima o mide de forma sistemtica, el rendimiento y
comportamiento laboral del trabajador en funcin a su cargo, para as retroalimentar
su desempeo.
Freites Jimnez (2007) sostiene que si hay reconocimiento hacia los
empleados de la organizacin y tienen deseos de superacin, quiere decir, que la
evaluacin del desempeo es eficaz.
Koont y Weihrich (2004) sealan que la evaluacin del desempeo es la base
para que el administrador defina a empleados candidatos a futuras promociones.
Evala sus capacidades y limitaciones donde se seala si las tareas realizadas se
22

hacen de la manera correcta y debe ser parte integral de un sistema de

administracin.
Dessler (2001) seala que hay cuatro razones para evaluar el desempeo:
primera, proporciona informacin en la toma de decisiones referentes a ascensos y
sueldos; segunda, ofrece la oportunidad de que el jefe y el subordinado repasen la
conducta laboral del subordinado y a su vez corrige las deficiencias o fortalece lo
bueno; tercera, planea la carrera y desarrollo del empleado en base a las virtudes y
defectos detectados; cuarta, ayuda a gestionar mejor el desempeo de la empresa y
a mejorarlo.

Factores a evaluar
Para Araujo y Leal Guerra (2007), el desempeo laboral depende y se mide en
varios factores: elementos, habilidades, caractersticas o competencias
pertenecientes a los conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas por el
empleado y aplicadas en su rea de trabajo. Mientras que Davis y Newtron (2000)
los clasifican en las siguientes: capacidades, adaptabilidad, comunicacin, iniciativa,
conocimientos, trabajo en equipo, estndares de trabajo, desarrollo de talentos,
potencia el diseo de trabajo y maximiza el trabajo.
Chiavenato (2000) comenta que el desempeo de los empleados se mide
mediante los siguientes factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa,
iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discrecin, presentacin personal,
inters, creatividad, capacidad de realizacin; factores operativos, conocimientos
sobre el trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo y liderazgo.

23

Mtodos de evaluacin
Baldeon Robalino (2004) seala que es de suma importancia que todos los
empleados, gerentes, directores, jefes y supervisores estn educados en cuanto a
los mtodos especficos que van a utilizar para evaluar a los subordinados, para que
cualquier entrevista de evaluacin y accin correctiva que surge de esto, est
fundamentada.
Freites Jimnez (2007) comenta sobre tres tipos de evaluacin:
1. Evaluacin subjetiva u objetiva: donde la evaluacin debe enfocarse en los
resultados, no manipulando ni adaptndola a los empleados, sin perder de vista el
objetivo de la evaluacin.
2. Juicio o autoevaluacin: esta evaluacin se basa en la filosofa de
administracin por objetivos (APO) y analiza el autocontrol y la autodireccin, no sin
antes haber establecido los objetivos verificables. En esta evaluacin el subordinado
tiene el control personal, pero el superior sostiene su autoridad para resolver
problemas que afecten los objetivos.
3. Evaluacin del desempeo anterior o del desarrollo futuro: donde los
errores son parte de la transformacin en planes de desarrollo para el futuro ya que
se aprende de ellos.
Ariza (2004) seala que hay dos tipos de juicios de evaluacin del
desempeo:
1. Juicios relativos: en los sistemas de evaluacin basados en los juicios
relativos, los evaluadores comparan el desempeo de un empleado con otro que
realiza actividades similares, ello con el objeto de clasificar a todos los empleados de
24

la empresa.
2. Juicios absolutos: este tipo de evaluacin es una opinin cuantificada en
una escala de tipo Likert, que alude al nivel de desempeo que el evaluado ha
alcanzado en los diferentes factores crticos de su puesto de trabajo.
Robbins (1998) comenta sobre tres conjuntos de criterios ms importantes
para la evaluacin del desempeo:
1. Resultados de las tareas individuales: donde la gerencia debe evaluar los
resultados de las tareas de los empleados. En este caso, si lo que cuenta son los
fines y no los medios.
2. Comportamiento: en esta evaluacin se consideran los resultados concretos
atribuibles a las acciones del empleado. Por ejemplo, los informes entregados a
tiempo o el estilo de liderazgo adoptado por el empleado.
3. Rasgos: se le conoce como el conjunto ms dbil de los criterios pero que
se utiliza mucho en las empresas, conocido como los rasgos individuales, como lo
son: buena actitud, confianza, fiable, cooperador, por citar algunos.
Daft y Marcic (2006) comentan que la administracin de recursos humanos se
enfoca en dos cosas para hacer de la evaluacin del desempeo una fuerza positiva
dentro de la organizacin.
1. La evaluacin exacta del desempeo asociada al desarrollo y la aplicacin
de sistemas, tales como las escalas de calificaciones.
2. La capacitacin de los administradores, al usar las entrevistas de
evaluaciones del desempeo en una forma eficaz, tambin para que sirva de
retroalimentacin, refuerce el buen desempeo y motive el desarrollo profesional del
25

empleado.
Reis (2007) comenta sobre dos cosas que se evalan:
1. Desempeo efectivo: (a) caractersticas o trazos personales: como
autonoma, iniciativa y creatividad; (b) comportamientos observables, ejemplo:
cumplir con los reglamentos, apoyo a subordinados y delegar y (c) cumplimiento de
objetivos.
2. Desempeo potencial: (a) posesin de cualidades necesarias; (b) deseos y
aspiraciones; (c) desarrollo personal y profesional; (d) calificaciones obtenidas en
toda su carrera profesional; (e) evaluaciones y retribuciones obtenidas y (f) progreso
en el ltimo periodo de evaluacin.
Dessler (2001) clasifica los mtodos de evaluacin ms comunes:
1. La escala grfica de calificaciones: enumera las caractersticas como la
calidad y la confiabilidad, asignndole un rango de valores para el desempeo desde
insuficiente hasta sobresaliente.
2. El mtodo de clasificacin alterna: se ordena a los empleados considerando
una o varias caractersticas particulares, desde el ms eficiente hasta el menos
eficiente, para clasificarlos a todos.
3. El mtodo de comparacin por pares: clasifica a los empleados en una
grfica de todos los pares posibles y seala cul de los dos empleados es el mejor
del par, tomando en cuenta cada una de las caractersticas (cantidad de trabajo,
calidad de trabajo, etc.).
4. El mtodo de distribucin forzada: en este mtodo se establecen
porcentajes predeterminados de empleados calificados para varias categoras de
26

desempeo.
5. El mtodo de incidentes crticos: donde se lleva un registro de las conductas
de cada empleado, buenas o indeseables, para despus discutirlas con el individuo
en fechas establecidas con anterioridad.
6. Escalas de estimacin ancladas a conductas (BARS por sus siglas en
ingls): son la combinacin de dos mtodos incidentes crticos y las escalas grficas
de estimacin.
7. El mtodo de administracin por objetivos: se establecen con anterioridad
metas especficas, que sean medibles para despus revisarlas peridicamente y
mostrar el avance obtenido.
8. La mezcla de mtodos: la combinacin de mtodos suele ser una forma de
medir el desempeo de los gerentes de una lnea grande.
Rodrguez Serrano (2004) seala dos mtodos ms utilizados y ms
conocidos, stos son:
1. El mtodo de evaluacin del desempeo basado en objetivos (EDO): donde
la fase fundamental y el objetivo principal del mtodo lo representa la entrevista de
evaluacin, en donde el subordinado y el jefe, discuten aspectos sobre el grado de
cumplimiento de los objetivos, establecidos en la evaluacin del desempeo anterior
y se fijan objetivos para el periodo siguiente.
2. El mtodo de evaluacin del desempeo, basado en apreciacin de
cualidades (EDAC): es una evaluacin que resulta ms prctica y eficaz para
puestos operativos y se puede evaluar sobre la apreciacin personal de seis
parmetros que determinan el rendimiento del ocupante del cargo: (a) calidad de
27

trabajo, (b) cantidad de trabajo, (c) responsabilidad y actitud, (d) iniciativa, (e)
colaboracin y (f) disciplina.
Muchinsky (2002) clasifica los mtodos de evaluacin del desempeo en:
1. Escalas grficas de evaluacin: donde al empleado se le califica basndose
en caractersticas o factores. Los ms comunes son los siguientes: cantidad de
trabajo, el juicio prctico, el conocimiento del empleado, la cooperacin y la
motivacin.
2. Mtodos de comparacin de empleados: en este mtodo se compara a los
empleados entre s. Dentro de este mtodo hay tres principales: (a) mtodo de orden
de categora, donde el evaluador ubica al empleado del primer lugar al mejor y al
peor lo ubica al final; (b) mtodo de comparacin pareada, cada empleado se
compara con todos los dems en el grupo evaluado, donde el trabajo del evaluador
es seleccionar cul es el mejor en base a la dimensin que se est evaluando y (c)
mtodo de distribucin forzada, donde al empleado se le evala por medio de
porcentajes previamente determinados.
3. Listados y escalas conductuales: en esta parte de la evaluacin se utiliza el
trmino clave-conducta. Dentro de esta evaluacin hay tres mtodos: (a) incidentes
crticos, donde se registran los comportamientos de los empleados como resultado
de un desempeo bueno o malo; (b) escalas de calificacin conductualmente
ancladas (BARS) y (c) escala de observacin conductual (BOS), son las
combinaciones de mtodos de incidente conductual y escala de categoras.

Eleccin del mtodo para evaluar

Alles (2004) comenta sobre los mtodos a utilizar, stos dependen de cada
28

empresa, en base a los propsitos que cada uno asigne a la evaluacin, de cuanto
se quiere invertir, aunque en algunas empresas utilizan los sistemas elaborados y
ms sofisticados, no siempre son los mejores para una empresa en particular.
Rodrguez Valencia (2007) seala que una organizacin, cualquiera que sea
su actividad, no puede tener cualquier sistema de evaluacin del desempeo; debe
contar con uno que tome en cuenta criterios que van relacionados con el
desempeo. Adems, este mtodo relacionado con el trabajo tiene que ser prctico,
para no generar complicaciones y mejorar la eficacia de la evaluacin del
desempeo. A continuacin menciona normas y medidas del desempeo para
reducir problemas de ineficiencia:
1. Normas de desempeo: son niveles ya establecidos para medir los
resultados deseados en cualquier puesto.
2. Medidas de desempeo: son las conductas que determinan el buen
desempeo del empleado. Dentro de esta medida se encuentran las medidas
objetivas y las medidas subjetivas del desempeo.
Evans y Lindsay (2008) mencionan sobre los procesos de evaluacin usuales,
que casi siempre comprenden el establecimiento de objetivos para un periodo
determinado, esos objetivos se deben enfocar en el desarrollo de conocimientos
como las habilidades, que son resultados de la produccin y la productividad o el
comportamiento. Comentan sobre los indicadores de evaluacin de recursos
humanos y cmo stos ayudan a las empresas a proyectar la satisfaccin del cliente,
identificar los problemas que influyen en el desempeo de la organizacin y en la
distribucin de los recursos. Comentan que muchas empresas utilizan revisiones de
29

compaeros, evaluaciones de clientes y autoevaluaciones, como parte del proceso

de valoracin.
Cummings y Worley (2007) sealan que las empresas recurren a varios
sistemas, pues cada una de ellas define un propsito, qu cosas son relevantes y
cmo medirlas. Los mtodos contemporneos amplan la funcin del empleado,
donde ste interviene en todas las fases. Tanto los superiores y el personal
administrativo renen datos sobre el desempeo e identifican necesidades de
capacitacin. Mencionan que los procedimientos recientes estn mejor diseados
para proporcionar a la empresa un mejor equilibrio en las necesidades de la empresa
y el personal. Adems, estos mtodos tienden a expandir la funcin del evaluador sin
limitarla a los gerentes; incluyen jueces mltiples: empleados, colegas o compaeros
de trabajo, subordinados directos y quienes estn en contacto personal con el trabajo
del gerente o del subordinado.
Aamodt (2010) menciona que las diversas tcnicas de evaluacin del
desempeo son apropiadas para algunos propsitos, pero no para otros. As que, la
empresa antes de aplicar un mtodo, debe determinar las razones por las cuales la
organizacin desea hacerlo, en base a esto se selecciona el mtodo. Comenta que
aunque existen muchos usos y metas para la valoracin del desempeo, las ms
comunes incluyen proporcionar retroalimentacin y capacitacin, as como
determinar los incrementos salariales, toma de decisin de promocin y realizacin
de investigacin del personal.

Escalas grficas
Fernndez de Tejeda Muoz (2010) comenta que al elegir un sistema de
30

evaluacin del desempeo, lo ms importante es escoger adecuadamente los

factores que van a ser utilizados para la evaluacin y no tanto el mtodo en s. Entre
los mtodos de evaluacin del desempeo ms utilizados est la evaluacin
mediante escalas grficas, este mtodo se utiliza mucho por su sencillez, pero al
mismo tiempo se presta mucho a tomar en cuenta los aspectos subjetivos y los
prejuicios del evaluador. Para contrarrestar la subjetividad, los resultados que se
obtienen se someten a expresiones numricas por medio de sistemas estadsticos y
matemticos. Este mtodo se clasifica en:
1. Escalas grficas continuas: recibe este nombre cuando solamente se
describen los extremos (satisfactorio/insatisfactorio).
2. Escalas grficas semicontinuas: cuando establecen niveles intermedios de
medicin.
3. Escalas grficas discontinuas: cuando en la escala previamente se ha
establecido la posicin y descripcin de sus marcas.
Contina diciendo que en ocasiones con este mtodo se aplican puntos para
medir los resultados, lo que facilita la comparacin entre los desempeos de los
empleados. Los factores utilizados se ponderan y se les da una puntuacin, de
acuerdo con la importancia que se considere que tienen en la evaluacin.
Mad Comunication (2005) indica sobre el mtodo de escalas de valoracin,
que permite la evaluacin de varios factores independientes, con una escala de
valoracin en cada una de ellas, as como la obtencin de una evaluacin general
media, donde los factores tienen una puntuacin de 1 a 5 y con una clasificacin que
va de bajo a excelente.
31

Segn Gonzlez Sabn (2005), en las escalas grficas o de puntuacin la

metodologa utilizada es asignar una puntuacin con base en una escala,
normalmente numrica, que va de valores bajos a altos, en funcin de su
consideracin subjetiva de la actuacin del empleado. Este mtodo es fcil, sencillo y
rpido, el evaluador no necesita mucha preparacin o capacitacin para poder
aplicar este tipo de mtodo, y tambin puede ser aplicado a grandes grupos de
empleados.
Bohlander, Sherman y Snell (2001) coinciden en que este mtodo se basa en
las caractersticas del empleado, mediante una escala en donde el evaluador indica
hasta qu grado el empleado posee dicha caracterstica.
Robbins (2004) seala que el mtodo de escalas de calificacin grfica, es
uno de los mtodos ms antiguos y populares, este mtodo toma en consideracin
diversos factores de desempeo, como cantidad y calidad del trabajo, los
conocimientos de los empleados respecto a su puesto de trabajo, cooperacin,
lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa.

Evaluacin de 360
En esta seccin se presentan los antecedentes de la evaluacin de 360, los
conceptos y la importancia de evaluar por este mtodo, adems se presentan las
ventajas y desventajas del mtodo 360.

Antecedentes
La evaluacin del desempeo donde un directivo se sentaba en su oficina
frente a su jefe directo y discutan y analizaban detenidamente el rendimiento del
32

directivo, ha cambiado. Desde 1970 ya no estaba tan clara la forma de evaluar y que
sta fuera lo suficientemente buena, la razn de cambiar a una evaluacin de 360
es para mejorar el rendimiento del empleado y en consecuencia, de la empresa (Mol
y Birkinshaw 2008).
Rock Island Arsenal ubicada en Rock Island, IL, instituy un sistema de 360
con el fin de administrar el desempeo. Ellos optaron por este sistema con el
propsito de conseguir que el proceso de evaluacin reflejara con ms exactitud el
desempeo del empleado, midiendo los atributos de conducta, como apoyar al
equipo y ayudar a sus compaeros en las tareas (Dessler, 2001).
Publicaciones Vrtice (2008) inform sobre una encuesta donde descubri que
ms del 90 por ciento de las empresas que figuran en la lista de Fortune 1000 han
utilizado un instrumento de sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo
profesional, evaluar el desempeo o ambos: dicho sistema integral es el mtodo de
360 feedback.
Wayne Mondy y Noe (2005) coinciden en que la evaluacin de 360 es un
mtodo que est siendo ms popular en las empresas. Ellos comentan que en 1995
el 40 por ciento de las compaas usaron la retroalimentacin de 360 y, para el ao
2000, esta cifra aument al 65 por ciento, segn la empresa de consultora en
recursos humanos Williams M. Mercer.

Conceptos
Alles (2008) seala que la evaluacin de 360 es un diseo refinado que
permite que un empleado sea evaluado por su entorno: jefes, pares y subordinados,
tambin, puede incluir personas externas a la empresa como proveedores o clientes.
33

Robbins y De Cenzo (2002) mencionan que el instrumento de 360 procura

obtener retroalimentacin de diversas fuentes: el empleado que est siendo
calificado, los jefes, los compaeros, los miembros del equipo, los clientes y los
proveedores. Este mtodo est adquiriendo popularidad dentro de las
organizaciones.
Bohlander y Snell (2008) definen la evaluacin de 360 como el mtodo que
proporciona retroalimentacin, adems de proporcionar a los empleados una visin
ms clara y precisa sobre su desempeo, todo esto con la informacin que se
obtiene de todos los ngulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes y otros.
Publicaciones Vrtice (2008) considera que el mtodo de 360 feedback es
una evaluacin integral. Tambin es una tcnica mediante la cual un miembro de la
organizacin se evala a s mismo, a su jefe, y a sus compaeros de trabajo
basndose en criterios determinados, donde se obtiene un anlisis comparativo de lo
que percibe el empleado y de cmo es percibido por sus compaeros.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) afirman que una evaluacin de 360 mide
el desempeo al obtener evaluaciones del empleado de una variedad de recursos,
supervisores, subordinados, colegas dentro de la compaa, de gente externa con
quienes el empleado hace negocios, e incluso, una autoevaluacin del empleado.
Alles (2005) define al mtodo de 360 como un concepto de evaluacin claro y
sencillo, donde un grupo de personas valoran a otra en base a una serie de temes o
factores predefinidos; factores de comportamientos observables del empleado en
funcin diaria de su prctica profesional.

34

Importancia
La evaluacin de 360 pretende dar a los directivos una perspectiva ms
amplia del desempeo, ya que esto se logra porque la informacin proviene de varios
ngulos. Los principales usos que se le dan a este mtodo son los siguientes: (a)
medir el grado de desempeo del personal, (b) medir las competencias de los
empleados y directivos y (c) disear programas de desarrollo (Publicaciones Vrtice,
2008).
Robbins (2003) puntualiza que las evaluaciones de 360 capturan la realidad
de que el desempeo de un empleado, es formado mayormente por mltiples
comportamientos, y es una va de acceso a la observacin de diversas conductas de
los individuos, en sus diferentes entornos.
La importancia del mtodo feedback (360), segn Gil Estallo (2007), es
descubrir cules empleados poseen las competencias descritas por la empresa:
carcter positivo, creatividad, profesionalidad, iniciativa y espritu de servicio. Esta
evaluacin se hace con las dems personas con las que interacta el individuo en el
desempeo de su rol.
El mtodo de 360 recurre a varios jueces, entre ellos el interesado, para que
se conozcan mejor las fuerzas, debilidades y para guiar al desarrollo profesional del
empleado (Daft, 2010).
Cummings y Worley (2007) puntualizan que el mtodo de 360 ofrece una
evaluacin ms exhaustiva y acrecienta las probabilidades de tener en cuenta las
necesidades de la empresa y del individuo. La tarea principal es de hacerse de una
evaluacin global que incluya todas las evaluaciones del desempeo.
35

DuBrin (2003) comenta que el mtodo de 360 ayuda a mejorar la eficacia del
liderazgo y a que el administrador lder reciba retroalimentacin sobre rasgos,
actitudes y conductas.

Ventajas y desventajas del

mtodo de 360
Las ventajas y desventajas de la evaluacin del desempeo de 360, segn
Bohlander y Snell (2008) son las siguientes:
Ventajas:
1. El sistema es ms amplio, ya que las respuestas que se obtienen provienen
de varias perspectivas.
2. La calidad de la informacin es mejor, ya que la calidad de los evaluadores
es ms importante que la cantidad.
3. Reduce los prejuicios, porque la retroalimentacin proviene de ms gente y
no slo de un individuo.
4. Cuando hay una retroalimentacin de colegas y otros hay un autodesarrollo
del empleado.
Sus desventajas son:
1. El sistema llega a ser complejo porque combina todas las respuestas.
2. En la retroalimentacin se puede llegar a provocar un sentimiento de
intimidacin, el hecho de que los evaluados consideren que sus encuestados los
atacaron, etc.
3. Aunque las opiniones pueden ser especficas, puede haber opiniones
contradictorias, porque todos tienen un punto de vista diferente.
36

4. Este sistema requiere capacitacin, para que tenga un resultado efectivo.

5. Los empleados pueden manipular el sistema ya que podran sobrevaluar a
unos y otros.
6. Estas evaluaciones son annimas y no se puede hacer responsables a los
evaluadores.
Lussier y Achua (2005) comentan que cuando la evaluacin final del empleado
deriva de varias fuentes, sta puede ser ms objetiva que la que realiza slo el
superior. Por el contrario, puede ser que quien realiza la evaluacin final sea el que
tenga mayor peso y puede llegar a perder objetividad.
Para Hitt, Black y Porter (2005), la ventaja de este mtodo de
retroalimentacin de 360, es la recoleccin de datos de diversas fuentes. Esto
estimula a los empleados a desarrollarse en todos los aspectos relacionados con su
trabajo, se reduce a tendencias de solo impresionar al jefe, y a trabajar mal con los
colegas y subalternos. La desventaja principal es el tiempo y la energa que implica
reunir, procesar y retroalimentar eficazmente los datos de los individuos.

Autoevaluacin
Garca lvarez y Ovejero Bernal (1998) sealan que al evaluar con una mayor
precisin posible el trabajo, se conllevan numerosas ventajas para la direccin del
personal, ya que uno de los problemas que se enfrenta en las autoevaluaciones es
precisamente la tendencia de los sujetos a sobrevalorarse.
Publicaciones Vrtice (2008) seala que en la autoevaluacin, el empleado es
el ms capacitado para darse cuenta de su actuacin, as como para explicar sus
puntos dbiles y fuertes en el trabajo. Lacalle Garca (2011) coincide con esta
37

afirmacin. Se trata de que el evaluado lleve a cabo una autoestimacin, es decir,

una evaluacin de s mismo para comprobar cul es su punto de vista o su propia
valoracin.
Segn Robbins (2004), las autoevaluaciones son un medio excelente para
provocar el anlisis del desempeo laboral entre los trabajadores y superiores, pero
a veces los individuos tienden a sobrevalorarse, o que las evaluaciones de los
superiores no concuerden con las autoevaluaciones del empleado, as que se
prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de valoracin.
Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden (2001) comentan que la autoevaluacin
examina a la organizacin entera, ya sea, un departamento o una unidad de trabajo,
en efecto, a unidades de organizacin. Se debe definir la unidad de anlisis al
principio, ya que las muchas decisiones futuras dependern de esta decisin.
Camargo Hernndez (2005) afirma que la autoevaluacin del desempeo no
slo mide la productividad de una compaa, sino que va ms all, tomando en
cuenta al factor humano, como eje principal, midiendo sus capacidades individuales.
Para Hatum (2009), la autoevaluacin compromete a la persona para realizar
un anlisis de su propio desempeo y comportamiento; fuerza al jefe a pensar bien la
evaluacin que ser confrontada con otra visin. Funciona cuando el jefe ha
realizado un buen trabajo, otorgando feedback adecuado y frecuente, durante todo el
ao. Tambin la autoevaluacin ayuda a mejorar el nivel de aprobacin interno y la
satisfaccin de los empleados y sus jefes; adems, sirve como medio para que los
empleados comprendan la retroalimentacin sobre su desempeo.

38

Valores
En esta seccin, encontraremos algunos conceptos y la importancia de los
valores utilizados al evaluar el nivel de desempeo laboral de los empleados
otorgados por diferentes autores.

Concepto de valores
Para Buzali (2004), los valores son aquellas cosas que engrandecen a una
persona, empresa, pas, etc. y lo divide en los siguientes:
1. Valores vitales. Son todos aquellos relacionados con la salud y que
solamente se adquieren mediante la educacin fsica e higinica.
2. Valores hednicos. Son aquellos que traen placer, alegra, solaz
esparcimiento y se adquieren mediante el hbito de la observacin, la educacin
moral, la artstica y el logro de metas.
3. Valores econmicos. Se adquieren mediante la educacin basada en lo
econmico.
4. Valores de conocimiento cientfico. Nos conducen a la verdad, a la
aproximacin, a la probabilidad y a la exactitud. Se obtienen mediante una educacin
cientfica.
5. Valores morales y jurdicos. Estos valores conducen a la bondad, valenta,
veracidad, justicia, templanza, amor a la patria, etc. y se adquieren mediante la
educacin moral y cvica.
6. Valores estticos. Este corresponde al valor de la belleza, como
consecuencia trae consigo la gracia, la elegancia y la apreciacin de todos los seres,
se obtienen de la educacin esttica fomentndola desde temprana edad.
39

7. Valores erticos. Trae como consecuencia la ternura, la dicha, el cario y el

amor. Se consigue mediante la educacin en el servicio y en el amor.
8. Valores religiosos. La consecuencia de este valor es llegar a la santidad, a
la gracia, a la piedad y a la bienaventuranza, y se consigue por la educacin religiosa
y conocimiento de la religin.
9. Valores psicolgicos. Estos valores incrementan la individualidad del ser
humano y pertenencia.
10. Valores sociales. Estos valores son encaminados al bien comn. En
consecuencia, la responsabilidad, la honradez, la libertad, la decisin y compromiso.
11. Valores espirituales. Estos valores mejoran la calidad de vida del ser
humano.
Luna Rodrguez y Pezo Paredes (2005) definen los valores como los cimientos
y la substancia de la cultura organizacional y de cambio. Inspiran la razn de ser,
revelan las metas reales, as como las normas, creencias y conceptos bsicos de
una empresa y sus empleados, adems, sealan la importancia de los valores que
aqu se mencionan:
1. Se convierten en elementos de motivacin de las acciones y del
comportamiento humano.
2. Definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin.
3. Crean un sentido de identidad del personal con la organizacin.
Fabelo Corzo (2004) conceptualiza que los valores se relacionan directamente
al hombre, menciona adems que cualquier valor cobra sentido solo en base al
hombre, su vida, su salud, su educacin, su bienestar, la satisfaccin de sus
40

necesidades materiales como las espirituales.

Bravo Donoso (2002) seala que existen dos tipos de valores:
1. Objetivos: aquellos que no dependen de la cultura, del tiempo, de la ciencia
o de alguna otra variable.
2. Subjetivos: dependen del valor que el hombre les d y que adems cambian
con la historia, las circunstancias, el estado de nimo, la cultura, la edad, el sexo, la
educacin y la religin, por mencionar algunos.
Carlock y Ward (2010) proponen un cuadro de valores familiares y su
comportamiento, que llegan a convertirse en valores empresariales (ver Tabla 1).

Tabla 1
Valores comunes de las familias empresariales
Valor
Responsabilidad

Comportamiento
La familia primero, la empresa primero o la
familia empresaria.

Imparcialidad

Coherencia, claridad, comunicacin, flexibilidad y

compromiso de justicia.

Administracin

Perseverancia, largo plazo, determinacin,

trabajo duro, legado y responsabilidad.

Responsabilidad social

Hacer lo correcto, honor, fiabilidad, reputacin,

filantropa, compromiso y compartir.

Respeto

Empata, jerarqua, tolerancia, regla de oro,

compasin, confianza, generosidad e
individualismo.

Independencia

Autonoma, reflexin, formalidad, libertad,

expresin y trabajo duro.

Conexin familiar

Entusiasmo, alegra, pasin, aventura,

celebracin, cohesin, apoyo y atencin.

Liderazgo

Visin, calidad, eficacia, autoridad, valores,

propsito y poder.

Mentalidad empresarial

Oportunidades, crecimiento, innovacin, nuevos

negocios e iniciativas sociales.

41

Ramos (2001) subraya que los valores tienen su origen en las necesidades
vitales de los individuos, pero influyen en la sociedad, esto valores no cambian por el
lugar, sino que las formas culturales y las manifestaciones de la sociedad, las que los
hacen diferentes.
Enrquez Olvera (2007) menciona que el valor nace y se extiende cuando los
miembros cumplen con responsabilidad y alegra el papel que le ha tocado
desempear en la familia.
Garca Moriyn y Zea Hidalgo (2001) puntualizan que los valores universales
deben ser reconocidos por todo el mundo o en su caso por una mayora significativa,
tampoco hacerlo homogneo va social y cultural, el respeto a esa diferencia hace
del valor una diversidad enriquecedora.
Jurez (2003) conceptualiza los valores como principios para vivir bien, guas
para vivir en paz y armona con los dems. Contina diciendo que estos se pueden
transmitir como herencias sociales transmitidas de una generacin a otra, como
estimados de ser y comportarse dentro de la sociedad.
Iriarte (2005) define los valores como guas y pautas de comportamiento que
hacen de la creencia de que algo es bueno o malo, que es moral o inmoral y se
obtiene del mbito familiar, religioso, cultural, educativo y social.

Importancia de los valores

Yarce (2004) puntualiza que los valores ayudan al ser humano a conducirse
mejor, dan firmeza a la moral, ayudan a organizar el carcter y el modo de vivir de
las personas y las comunidades. Contina diciendo, conocerlos, interiorizarlos e
incorporarlos a la vida no es una tarea fcil, pero adquieren dimensin al momento
42

de compartirlas con la sociedad.

Robbins y Coulter (2005) sealan cuatro objetivos que tienen los valores
dentro de una organizacin y son los siguientes: (a) sirve de gua para la toma de
decisiones y acciones empresariales, (b) seala el comportamiento de los empleados
y comunica lo que la organizacin espera de ellos, (c) vincula el negocio con una
responsabilidad social importante y ayuda a mejorar sus actividades de marketing y
(d) promueven el espritu de grupo en las organizaciones, donde los empleados se
identifican con los valores declarados por la organizacin y se sienten ms
comprometidos al llevar a cabos sus tareas.
Blackwell, Miniard y Engel (2002) coinciden al sealar que los valores bsicos
determinan el comportamiento tico de las organizaciones, el cual es influido por los
valores o moral de los empleados.
Jurez (2003) seala que son importantes los valores porque sirven de gua
para conducirse dentro de una sociedad; tambin representan las maneras de
actuar, de pensar y sentir; crean criterios de valor que dan sentido a lo que tiene
aceptacin como forma de ser social; orientan las decisiones personales como las
empresariales y conforman la identidad de cada ser humano.
Para Peas Castro (2008), los valores tienen la funcin motivadora y
activadora de la accin y se desarrollarn en la medida en que la autoestima y
competencia social aumenten.
Rodrguez Estrada (2002) puntualiza que los valores son un resorte poderoso
y clave para motivar la actividad humana, menciona adems ejemplos tales como los
artistas, que crean y muestran sus obras plasmando el valor de la belleza; los
43

cientficos, que buscan realizar el valor de la verdad; los deportistas, que buscan
salud, prestigio y espectculo; los educadores, que buscan cultura y comunicacin;
los polticos, que buscan orden, poder o posesin. En las empresas sucede lo
mismo, si no existe un buen paquete de valores, no hay empresa. Esto quiere decir
que los valores de una organizacin se encuentran fundamentados en la visin y
misin.
Tejeda Fernndez et al. (2007) mencionan la importancia que hay cuando los
valores personales y organizacionales son compatibles, mayor es la tendencia a
estar ambas de acuerdo en proceder ticamente y tambin tener alta satisfaccin
personal, lo que hace que haya menos presin de trabajo que afecte de forma
negativa del desempeo. Por otra parte, los objetivos de la organizacin, como de los
accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia
cuando los valores son compartidos.
La manera como se determinan los valores en una empresa es a su vez la
manera de darles vida. Si solo se quedan en palabras y conceptos genricos,
entonces llegan a perder su utilidad prctica, que cuando son definidos en trminos
de actitudes, comportamientos y acciones especificas. La razn de los valores es
que cada empleado le d un sentido especfico a cada valor en sus acciones
cotidianas (Jimnez, 2008).
Para Gilli (2011), los valores permiten interpretar la realidad y establecer
preferencias. Valores como la libertad, la igualdad, la justicia, la honestidad, la
integridad o la tolerancia establecen los lmites del mbito moral de actuacin,
promueven la reflexin individual y, a la vez, representan un elemento bsico para
44

conformar la identidad de la empresa.

Investigaciones
Das Chimba (2011) realiz una investigacin en la Comisin Federal de
Electricidad de la zona de Montemorelos-Linares, en Nuevo Len; donde se evalu el
nivel de capacitacin laboral y la influencia que ste tiene, en la autoevaluacin del
desempeo laboral de los empleados. La poblacin estuvo conformada por 141
empleados del rea administrativa y de campo de la CFE, zona MontemorelosLinares. Se distribuyeron de la siguiente forma: 80 de Montemorelos, 26 de Linares,
12 de Allende y 23 de Santiago. La muestra fue de 113 empleados, lo que represent
el 80% de la poblacin total. Para esta investigacin, se adaptaron dos instrumentos;
con el fin de obtener y garantizar su validez, se aplic una prueba piloto a los
empleados de la empresa anteriormente mencionada. Se obtuvieron los resultados
finales en el anlisis de confiabilidad de .951 para la autoevaluacin del nivel de
capacitacin y el .959 para la autoevaluacin del nivel de desempeo. Con los
resultados logrados del anlisis estadstico sobre los datos de la muestra se concluy
que existe una influencia lineal, positiva y significativa; quiere decir que a mayor nivel
de autoevaluacin de la capacitacin, mayor el nivel de autoevaluacin del
desempeo laboral. En cuanto a autopercepcin del nivel de capacitacin, los
empleados perciben un nivel que va de un rango entre bueno y excelente. Para la
dimensin que tiene que ver con autopercepcin del desempeo laboral los
empleados se encontraron dentro de rango bueno y excelente.
Meza Escobar (2006) hizo una investigacin en la Interamerican Health Food
Company, donde se pretendi conocer el grado de interiorizacin de valores que
45

fomenta la compaa. Los valores investigados fueron los siguientes:

responsabilidad, espiritualidad, humildad, respeto, excelencia, integridad, obediencia,
unidad, temperancia, compasin, productividad, eficiencia, compromiso, lealtad,
amor, iniciativa, dominio propio, paciencia, bondad y paz. La poblacin estuvo
conformada por 265 empleados, donde 109 de los encuestados era del gnero
femenino y 156 eran del gnero masculino. Todo esto, de un total de 8 fbricas que
pertenecen a la Interamerican Health Food Company. El instrumento const de 20
valores y se utiliz la prueba estadstica t para muestras relacionadas y la prueba
estadstica ANOVA; en los resultados se encontr que los valores promedio de cmo
se autopercibe el empleado obtuvo una media menor de 3.86 correspondiendo al
valor temperancia y la media mayor fue de 4.60 al de productividad, en cuanto a los
dems valores obtuvieron una media aceptable arriba de 4, que va de bueno a
excelente. En cuanto a la evaluacin del empleado hacia su supervisor la media
menor fue de 3.96 correspondiente al valor de la humildad y la media mayor de 4.65,
al de espiritualidad; los dems valores obtuvieron una media arriba de 4, entre
rangos de bueno y excelente. Con los resultados logrados del anlisis estadstico
sobre los datos se concluy que los empleados manifestaron tener un grado de
interiorizacin de los valores entre bueno y excelente, tambin se concluy que las
prcticas de los empleados y superiores sobre las acciones relacionadas con los
valores que promueven las empresas fue de casi siempre y siempre.

46

CAPTULO III

METODOLOGA

Introduccin
Esta investigacin pretendi conocer si haba diferencia entre la
autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y la evaluacin del
jefe de la empresa EB.
El presente captulo presenta todo lo relacionado con la metodologa de la
investigacin y est conformado de la siguiente manera: (a) tipo de investigacin, (b)
poblacin, (c) muestra para el estudio, (d) instrumento de medicin, (e) hiptesis
nulas, (f) preguntas complementarias, (g) recoleccin de datos, (h) anlisis de datos
y por ltimo (i) resumen del captulo.

Tipo de investigacin
Esta investigacin fue de tipo cuantitativa, descriptiva, correlacional, de campo
y transversal.
Fue considerada cuantitativa, porque permiti conocer la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral de los empleados de EB. Tambin se pudo evaluar el
desempeo de los empleados por sus jefes. Se utiliz un instrumento de 50 temes y
una escala Likert con cinco niveles de evaluacin que va desde nunca hasta
siempre.
Se le consider de campo, porque la investigacin se llev a cabo en el
47

entorno laboral del trabajador.

Se le consider descriptiva, porque se pudo comparar el resultado de las
autoevaluaciones del trabajador con lo que percibe el jefe.
Se consider correlacional, porque se pudo evaluar la relacin que existe
entre la autoevaluacin del desempeo del trabajador, su edad y antigedad en la
empresa.
Se le consider transversal, porque es un estudio que se realiz en la
empresa tomando en consideracin a los empleados que laboraron en el ao 2012.
La autoevaluacin y la evaluacin se realizaron con una sola medicin.

Poblacin
Para Rodrguez Moguel (2005), la poblacin es el conjunto de mediciones que
se pueden llevar a cabo sobre una caracterstica comn de un grupo de seres u
objetos.
La poblacin para esta investigacin estuvo conformada por todos los
empleados de EB ubicado en Allende, Nuevo Len, quienes se encontraban
laborando durante el ao 2012. Estuvo constituida por un total de 133 empleados.

Muestra
vila Baray (1999) define la muestra como una pequea parte de la poblacin
estudiada, donde la muestra debe caracterizarse por ser representativa de la
poblacin.
La muestra total fue de 61 empleados, representado el 45.86% de la
poblacin.
48

Instrumentos de medicin
En esta seccin se encuentran las variables consideradas en el estudio, el
proceso de elaboracin del instrumento de autoevaluacin del nivel de desempeo
laboral, la validez y la confiabilidad del instrumento, as como la operacionalizacin
de las variables.

Variables
Naghi Namakforoosh (2008) define las variables como las representaciones de
los conceptos de la investigacin y estn expresadas en forma de hiptesis. La
variable que se explica, es considerada como la variable dependiente y la variable
que se espera que justifique el cambio de la variable dependiente se conoce como la
variable independiente. Menciona tambin, que a las variables dependientes se les
conoce como variables de criterio y a las variables independientes, como variables
predictoras.

Variable dependiente
Esta investigacin tuvo las siguientes variables dependientes:
1. La autoevaluacin del nivel del nivel de desempeo laboral de los
empleados de EB.
2. La evaluacin percibida por su jefe de la empresa EB.

Variable independiente
Las variables independientes de esta investigacin, relacionadas con el
empleado fueron: el estado civil y el gnero, el rea donde trabajan, el nivel
acadmico, la edad y la antigedad en la empresa.
49

Instrumento
Bisquerra Alzina (2009) define a los instrumentos como medios reales, con
entidad propia, que los investigadores elaboran con el fin de registrar informacin y/o
medir caractersticas de los sujetos. Los instrumentos deben cumplir con ciertas
condiciones principales: la validez y la fiabilidad. Adems de que los instrumentos
son caractersticos de los estudios cuantitativos, no son exclusivos de un enfoque y
por esta razn hay estudios que combinan instrumentos.
Rodrguez Moguel (2005) puntualiza que para recoger los datos se utilizan
instrumentos vlidos y reconocidos cientficamente. En caso de que no existan estos
instrumentos se deben crear.

Elaboracin del instrumento

El instrumento que se utiliz para la recoleccin de datos fue elaborado por
Meza Escobar (2006), el cual est compuesto de un listado de acciones que surgen
de 20 valores. Para su elaboracin se siguieron estos pasos:
1. Se consigui una lista de valores que fue obtenida por medio de los
administradores generales, jefes de departamentos y de documentos de los planes
estratgicos de la organizacin.
2. Despus de recolectar el listado de valores, se seleccionaron veinte de
ellos, donde diez se consideraron obligatorios y los otros diez se seleccionaron en
base a porcentaje, adems, porque son los que ms se repiten.
3. Despus de haber elegido los veinte valores, stos se entregaron a un
grupo de especialistas en administracin de industrias de diferentes nacionalidades.
4. El instrumento fue entregado a un grupo de cinco especialistas que tenan
50

amplia experiencia en la administracin de industrias productivas y catedrticos, ellos

seleccionaron las cinco acciones ms oportunas a cada valor.
5. La lista de acciones fue entregado a un grupo de cuatro especialistas para
su clarificacin y para que pudiera ser entendida por los empleados.
El siguiente proceso se llev a cabo para adaptar el instrumento a esta
investigacin:
1. Se present el instrumento al administrador de EB para que seleccionara
los diez valores que ms se relacionan con la empresa.
2. Se redujo el instrumento de veinte valores iniciales a diez.
3. Se adaptaron algunos de los temes al ambiente laboral de la empresa EB.
4. Se hizo una prueba piloto con los empleados del rea de produccin.
5. Los asesores revisaron el instrumento final y fue autorizado para su
aplicacin.

Validez
Hernndez Sampieri, et al. (2006) sealan que la validez se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir.
Para validar el instrumento de Juan Martn Meza Escobar y Manuel Ramn
Meza Escobar se dieron los siguientes pasos:
1. Se hizo una lectura especializada de la bibliografa encontrada.
2. Se consideraron instrumentos para medir el desempeo.
3. Se realiz un concentrado de declaraciones
4. Se present el anlisis de claridad y pertinencia con declaraciones
seleccionadas.
51

5. Se tomaron en cuenta las observaciones y correcciones hechas por los

expertos.
6. Fue aplicada una prueba piloto para medir el nivel de confiabilidad.
7. Se hicieron las correcciones en cuanto a redaccin y observaciones
surgidas en la aplicacin de la prueba piloto.

Confiabilidad
Silva Arcinega y Brain Caldern (2006) mencionan que la confiabilidad de un
instrumento de medicin se refiere al grado cuando su aplicacin repetida al mismo
sujeto u objeto produzca resultados similares y sta se determina mediante diversas
tcnicas. Se utiliz el mtodo Alfa de Cronbach para el anlisis de confiabilidad del
instrumento utilizando los 61 instrumentos que contestaron los obreros. El resultado
del instrumento de autoevaluacin fue de 0.855 lo que indic que el instrumento era
confiable para su aplicacin. Los resultados pueden observarse en el ver Apndice
A.

Operacionalizacin de las variables

vila Baray (1999) seala que la operacionalizacin define las variables
indicando cmo y en qu nivel se medirn, adems, de facilitar el diseo de la
investigacin y los instrumentos de medicin.
En la Tabla 2 se presenta la operacionalizacin de algunas variables de esta
investigacin. En el Apndice B se presenta la tabla completa de la
operacionalizacin de todas las variables.

52

Tabla 2
Operacionalizacin de las variables
Variables
Estado Civil

Gnero

Definicin conceptual

Definicin instrumental

Datos que identifica la

condicin a la cual est
sujeta la vida del
individuo.

Gnero o clase a la que

pertenece un nombre
sustantivo, segn
corresponde: femenino o
masculino.

Edad

Tiempo que ha vivido una

persona.

Esta variable se midi de la

siguiente manera:

Definicin operacional
Esta variable se
categoriz de la
siguiente manera.

___ Estado civil:

___ Soltero(a)
___ Casado(a)
___ Divorciado(a)
___ Otro

1 = Soltero(a)
2 = Casado(a)
3 = Divorciado(a)
4 = Otro

Esta variable se midi de la

siguiente forma:
Gnero:

Esta variable se
categoriz de la
siguiente forma:

___ Femenino
___ Masculino
En el instrumento se
presenta de la siguiente
manera.

1 = Femenino
2 = Masculino
Esta variable se midi
en nmeros enteros de
aos, proporcionados
por el empleado.

Edad:
_____ Aos

Hiptesis nulas
Las hiptesis de investigacin son aquellas afirmaciones tentativas acerca de
la distribucin de una variable en una poblacin, y que pueden tener relacin entre
dos o ms variables, tambin se les conoce como hiptesis de trabajo. Dentro de las
hiptesis est la nula: son afirmaciones acerca de la relacin entre dos o ms
variables y que sirve para refutar o negar lo que afirma la hiptesis de investigacin
(Gmez, 2006).

Hiptesis nula principal

La hiptesis nula que deriva de la investigacin es la siguiente:
53

Ho1: No existe una diferencia significativa entre la autoevaluacin del nivel de

desempeo laboral de los empleados y la evaluacin de su jefe en la empresa de
EB.

Hiptesis nulas complementarias

A continuacin se presentan las hiptesis nulas complementarias del estudio:
Ho2: No existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB segn el estado civil y el
gnero.
Ho3: No existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de EB segn el rea donde trabajan.
Ho4: No existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB segn el nivel acadmico.
Ho5: No existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB y su edad.
Ho6: No existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de EB y su antigedad en la empresa.

Operacionalizacin de hiptesis
Es la va de acceso ms cercano al conocimiento preciso de los fenmenos que
se estudian. Donde se observa y/o se miden los distintos aspectos del fenmeno que se
estudia, con el propsito de llegar a un conocimiento emprico, que ayuda a comprobar
las hiptesis planteadas (Rojas Soriano, 2002). En la Tabla 3 se presenta la
operacionalizacin de algunas hiptesis, la tabla completa puede verse en el Apndice C.
54

Tabla 3
Operacionalizacin de las hiptesis
Hiptesis
Hiptesis nula 1: No
existe una diferencia
significativa entre la
autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral
de los empleados y la
evaluacin de su jefe en
la empresa EB.

Variables
Dependiente
A. Autoevaluacin del
nivel de desempeo
laboral

Nivel de medicin
A. Escala

Dependiente
B. Evaluacin percibida
por su jefe

B. Escala

Hiptesis nula 2: No
existe una diferencia
significativa en la
autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral
de los empleados de la
empresa EB segn el
estado civil y el gnero.

Dependiente
A. Autoevaluacin del
nivel de desempeo
laboral

Hiptesis nula 3: No
existe una diferencia
significativa en la
autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral
de los empleados de EB
segn el rea donde
trabajan.

A. Escala

Independiente
C. Estado civil

C. Nominal

D. Gnero

D. Nominal

Dependiente
A. Autoevaluacin del
nivel de desempeo
laboral

A. Escala

Independiente
E. rea donde trabajan

E. Nominal

Prueba estadstica
Para la prueba de la
hiptesis se us la
prueba t para muestras
relacionadas. El criterio
de rechazo de la
hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05
Para la prueba de la
hiptesis se us la
prueba anlisis de
varianza factorial. El
criterio de rechazo de la
hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05

Para la prueba de la
hiptesis se us la
prueba anlisis de
varianza de un factor. El
criterio de rechazo de la
hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05

Preguntas complementarias
Para este estudio se plantean las siguientes preguntas complementarias:
1. Cul es el nivel de desempeo autopercibido por los empleados de EB?
2. Cul es el nivel de desempeo de los empleados de EB percibido por su
jefe?

55

Recoleccin de datos
Una parte fundamental del diseo de la metodologa de la investigacin es la
recoleccin de datos necesarios para alcanzar los resultados que se esperan. Se
deben escoger o desarrollar mtodos que aporten los registros en los que se
fundamenta la investigacin. Este proceso es una de las actividades ms difciles del
proceso de la investigacin, pero de transcendental importancia, pues la fiabilidad de
los mtodos de recoleccin de datos contribuir directamente en la veracidad y
precisin de los fines de la investigacin (Santos Heredero, Rodrguez Arias y
Rodrguez Ballesteros, 2004).
La recoleccin de datos se llev a cabo de la siguiente manera:
1. Se estableci contacto con el administrador general de la empresa, se dio a
conocer los objetivos de la investigacin, solicitando su apoyo para la realizacin del
estudio, adems se fijaron los horarios y das para la aplicacin del instrumento.
2. El administrador dio a conocer el nmero de empleados que laboran en
cada una de las reas, para la aplicacin exacto de las encuestas.
3. Se realiz una detallada explicacin de la forma de llenado del instrumento,
respondiendo a las dudas que surgieron.
4. Se le pidi a los empleados responder de manera individual y con la mayor
honestidad el instrumento.
5. La aplicacin se realiz de manera personal en el comedor de la empresa,
en grupos promedios de 15 empleados.

Anlisis de datos
El anlisis de los datos obtenidos del instrumento se realiz a travs del
56

paquete estadstico Statistical Product Package for Social Science (SPSS), versin
17.0.

Resumen
En resumen, en el presente captulo se analiz la metodologa aplicada, donde
el tipo de investigacin es cuantitativa, descriptiva, correlacional, de campo y
transversal. Se examin la manera en que la poblacin y la muestra fueron
seleccionadas. Se present el instrumento de medicin utilizado, donde se
consideraron las variables, la elaboracin, la validez y la confiabilidad del
instrumento. Se presentaron las tablas de la operacionalizacin de variables,
hiptesis nulas del estudio, preguntas complementarias, la operacionalizacin de las
hiptesis, la manera en que se recolectaron los datos, as como tambin su anlisis y
por ltimo, el resumen del captulo.

57

CAPTULO IV

RESULTADOS

Introduccin
La finalidad de esta investigacin fue la de conocer el grado de autoevaluacin
del nivel de desempeo laboral de los empleados y la evaluacin percibida por el jefe
en cada departamento de la empresa EB.
Esta investigacin es considerada cuantitativa, descriptiva, correlacional, de
campo y transversal. La poblacin para el estudio incluy 61 empleados de la
empresa EB.
Las variables dependientes de esta investigacin fueron las siguientes: (a) la
autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y (b) la evaluacin
percibida por el supervisor. En cuanto a variables independientes utilizadas, fueron
las siguientes: (a) estado civil, (b) gnero, (c) rea donde laboran, (d) nivel
acadmico, (e) edad y (f) antigedad en la empresa.
El presente captulo se encuentra dividido de la siguiente forma: descripcin
demogrfica de los empleados, pruebas de hiptesis, respuestas a las preguntas
complementarias y resumen del captulo.

Descripcin demogrfica
A continuacin se presenta la descripcin demogrfica de los empleados, que
participaron en la investigacin. Las tablas con los resultados se presentan en el
58

Apndice D.

Estado civil
La Tabla 4 muestra el estado civil de los trabajadores. El 57.4 % (35) de los
empleados encuestados es soltero, mientras que el 41 % (25) es casado

Tabla 4
Estado civil de los empleados
Estado civil
Soltero(a)
Casado(a)
Otro
Total

n
35
25
1
61

%
57.4
41.0
1.6
100.0

Gnero
En la Tabla 5 se muestra la distribucin de los empleados segn su
gnero. La distribucin fue de la siguiente manera: 83.6 % corresponde al gnero
masculino y el 16.4 % al gnero femenino.

Tabla 5
Gnero de los empleados
Gnero
Masculino
Femenino
Total

n
51
10
61

%
83.6
16.4
100.0

59

Departamento en el que labora

La Tabla 6 presenta la distribucin de los empleados por departamento. Se
muestra el total empleados participantes y el porcentaje de participacin por
departamento.

Tabla 6
Empleados participantes por departamento
n
15
3
2
6
6
2
20
7
61

Departamento
Almacn
Compras
Crdito y cobranza
Finanzas
Flejado
Limpieza
Produccin
Servicio al cliente
Total

%
24.6
4.9
3.3
9.8
9.8
3.3
32.8
11.5
100.0

Nivel acadmico
La Tabla 7 muestra el nivel de escolaridad de los encuestados. Los niveles
acadmicos ms frecuentes fueron los de secundaria (34.4%) y carrera tcnica (27.9%).

Tabla 7
Nivel acadmico de los empleados
Nivel acadmico
Primaria
Secundaria
Tcnica
Preparatoria
Licenciatura
Total

n
3
21
17
12
8
61

%
4.9
34.4
27.9
19.7
13.1
100.0

60

Edad
Las edades de los encuestados, tuvieron un rango entre los 19 y 42 aos de
edad, donde el promedio de edad fue de 24.57 aos con una desviacin estndar de
5.43. La tabla se muestra en el Apndice D.

Antigedad en la empresa
El tiempo que los empleados encuestados han trabajado para la organizacin,
tuvieron un rango de 1 hasta 13 aos. El promedio de esta variable es de 2.87 aos y
con una desviacin estndar de 2.8. La tabla se muestra en el Apndice D.
Prueba de hiptesis nulas
En esta seccin se presentan los resultados de las pruebas estadsticas de las
seis hiptesis nulas formuladas para este estudio. Las tablas con los resultados de
cada una de las pruebas de hiptesis se encuentran en el Apndice E.

Hiptesis nula principal

Ho1: No existe una diferencia significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados y la evaluacin de su jefe en la empresa EB.
Por simplificacin de la cantidad de hiptesis se incluy en la misma hiptesis
nula principal a todos los valores investigados, para evaluar el desempeo, cuando
en realidad representa a diez hiptesis; una por cada valor. Para hacer la evaluacin
del desempeo en forma general se promediaron los diez valores con los que se
autoevaluaron los empleados. Tambin se promediaron los diez valores utilizados
para la evaluacin del desempeo que realizaron los supervisores. Para contrastar la
autoevaluacin con la evaluacin general se utiliz la prueba t para muestras
61

relacionadas.
Los diez valores utilizados para evaluar el desempeo fueron los siguientes:
(a) responsabilidad, (b) respeto, (c) excelencia, (d) integridad, (e) obediencia, (f)
unidad, (g) productividad, (h) eficiencia, (i) compromiso y (j) iniciativa. Para analizar
estas hiptesis se utiliz la prueba t para muestras relacionadas.
Al hacer el anlisis de las pruebas de hiptesis para cada uno de los valores,
se encontraron diferencias significativas en tres de los diez valores, con una p menor
o igual a .05. Los valores en los que se encontraron diferencias estadsticamente
significativas en sus prcticas fueron: responsabilidad, unidad y productividad, para
dichos valores se decidi rechazar la hiptesis nula.
Los resultados que dan sustento al rechazo de la hiptesis nula,
correspondiente al valor de la responsabilidad fueron los siguientes: la media
aritmtica de la autoevaluacin; igual a 4.69, la media aritmtica de la evaluacin
igual a 4.53, el estadstico t igual a 2.91 y el nivel de significacin p igual a .005.
En cuanto a los resultados que dan sustento al rechazo de la hiptesis nula,
correspondiente al valor de la unidad fueron: la media aritmtica de la autoevaluacin
igual a 4.43, la media aritmtica de la evaluacin igual a 4.25, el estadstico t igual a
1.98 y el nivel de significacin p igual a .052.
Los resultados que dan sustento al rechazo de la hiptesis nula,
correspondiente al valor de la productividad fueron: la media aritmtica de la
autoevaluacin igual a 4.70, la media aritmtica de la evaluacin igual a 4.47, el
estadstico t igual a 3.49 y el nivel de significacin p igual a .001.
Los valores en los que no se encontraron diferencias estadsticamente
62

significativas, p mayor o igual a .05, fueron los siguientes: respeto (p = .256),

excelencia (p = .131), integridad (p = .554), obediencia (p = .180), eficiencia (p =
.264), compromiso (p = .061) e iniciativa (p = .064).
En la evaluacin general de la hiptesis nula no se encontr una diferencia
significativa. La media aritmtica de la autoevaluacin fue igual a 4.57 y la media
aritmtica de la evaluacin que hizo el jefe fue igual a 4.49. El valor de t fue igual a
1.79 y el nivel de significacin (p) fue igual a .078. Dado que el nivel de significacin
fue mayor a .05 se decidi retener la hiptesis nula.

Hiptesis nula 2
Ho2: No existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB segn el estado civil y el
gnero.
Para analizar esta hiptesis se utiliz la tcnica de anlisis de varianza
factorial. El nivel crtico asociado al estadstico F (p = .252 .05) muestra que el
modelo no explica la variacin observada en la variable dependiente autoevaluacin
del nivel de desempeo laboral de los empleados. Con base a estos resultados se
decidi retener la hiptesis nula.

Hiptesis nula 3
Ho3: No existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de EB segn el rea donde laboran.
Para analizar esta hiptesis se utiliz la prueba de anlisis de varianza de un
factor. El nivel crtico asociado al estadstico F (p = .049 < .05) muestra que el
63

modelo explica significativamente la variacin observada en la variable dependiente

autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados. Con base a estos
resultados se decidi rechazar la hiptesis nula.
Dado que la hiptesis nula fue rechazada se evalu el cumplimiento del
supuesto de Homocedasticidad o igualdad de varianzas utilizando la prueba de
Levene. El estadstico de Levene permite contrastar la hiptesis de que las varianzas
poblacionales son iguales. Puesto que el nivel crtico (.155) fue mayor que .05, se
decidi retener la hiptesis de igualdad de varianzas. Se consider que las varianzas
poblacionales eran iguales. Para saber qu media en concreto difiere de cules otras
se utiliz el contraste denominado comparaciones mltiples post hoc o
comparaciones a posteriori. Puesto que se asumieron varianzas poblacionales
iguales se utiliz el mtodo de Scheffe. Se encontr que la media aritmtica de los
empleados del rea de marketing difiri significativamente de la media aritmtica de
los empleados del rea de finanzas. Los valores de las medias aritmticas fueron los
siguientes: (a) 4.38 marketing, (b) 4.59 produccin y (c) 4.61 finanzas.

Hiptesis nula 4
Ho4: No existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB segn el nivel acadmico.
Para el anlisis de esta hiptesis se utiliz la prueba de anlisis de varianza de
un factor. El nivel crtico o nivel de significacin observado fue de F (p = .292 .05),
puesto que el modelo no muestra que exista una variacin significativa en la variable
dependiente (autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados), se
decidi retener la hiptesis.
64

Hiptesis nula 5
Ho5: No existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de la empresa EB y su edad.
La tcnica de anlisis correlacional lineal fue utilizada para sta hiptesis de la
cual se obtuvo el valor r igual a .107, con un nivel de significacin p igual a .414.
Dado que p es mayor a .05 la hiptesis nula fue retenida.

Hiptesis nula 6
Ho6: No existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral de los empleados de EB y su antigedad en la empresa.
Para esta hiptesis se utiliz la tcnica de anlisis correlacional lineal, se
obtuvo el valor r igual a .001, con un nivel significacin p igual a .997. Dado que p es
mayor a .05 la hiptesis nula fue retenida.

Preguntas complementarias
En esta seccin se responden las preguntas complementarias formuladas en
esta investigacin. Las tablas con los resultados para las preguntas complementarias
se presentan en el Apndice F.
1. Cul es el nivel de desempeo auto percibido por los empleados de EB?
En la Tabla 8 se presenta un concentrado de los 10 valores con los que se
autoevaluaron los empleados, incluye el nmero de empleados, la media aritmtica y
la desviacin estndar. Se muestra que la media menor (4.16) corresponde al valor
de la eficiencia y la media mayor (4.80) al valor del compromiso; de acuerdo a los
valores de las medias, todos los valores obtuvieron una media aceptable arriba de 4,
65

entre los rangos de una prctica entre casi siempre y siempre.

En la autoevaluacin global del desempeo, con base en los 10 valores
utilizados, se obtuvo una media aritmtica de 4.57 y una desviacin estndar igual a
.231. Estos resultados muestran que los empleados dijeron que realizaban las
acciones, utilizadas para evaluar su desempeo, con una frecuencia de entre casi
siempre y siempre.

Tabla 8
Valores promedios de la autoevaluacin del desempeo (N = 61)
Valores de desempeo
Responsabilidad
Respeto
Excelencia
Integridad
Obediencia
Unidad
Productividad
Eficiencia
Compromiso
Iniciativa

M
4.6984
4.6361
4.4852
4.6098
4.7738
4.4361
4.7049
4.1607
4.8098
4.3869

DE
.22098
.33766
.28626
.42178
.31086
.49465
.31750
.50176
.31289
.47870

Los resultados obtenidos del instrumento aplicado a los empleados para la

autoevaluacin del nivel de desempeo donde se le pregunt con qu frecuencia lo
realizas? utilizando la escala de Likert se obtuvo un resultado de casi siempre a
siempre. Las actividades que los empleados realizaban con mayor frecuencia fueron
las siguientes: (a) Reconozco la autoridad de mis superiores (4.96), (b) Obedezco
a aquellas personas que tienen autoridad real sobre m (4.93), (c) Cumplo con los
reglamentos de la empresa (4.90), (d) Cumplo con las polticas laborales de la
empresa (4.88) y (e) Soy cuidadoso con los materiales de la empresa (4.86).
66

De forma opuesta, se encontr que las actividades que los empleados

realizaban con menor frecuencia fueron las siguientes: (a) Tomo mis propias
decisiones en lo referente a mi trabajo (3.49), (b) La supervisin que requiero es
mnima (3.67), (c) Participo en actividades con mi familia y con mis compaeros de
trabajo (3.85), (d) Presento alternativas para arreglar los problemas de la empresa
(3.88) y (e) Hago ms de lo solicitado (3.90).
2. Cul es el nivel de desempeo de los empleados de EB percibido por su jefe?
En la Tabla 9 se presenta un concentrado de los 10 valores utilizados por los
supervisores para evaluar a sus subordinados, los promedios de las respuestas
dadas y de lo que piensan de sus empleados; se da la moda y la deviacin estndar.
En la tabla muestra que la media menor (4.24) corresponde al valor de la eficiencia y
la media mayor (4.70) corresponde al del compromiso; de acuerdo a los valores de
las medias, todos obtuvieron una media superior a 4, entre los rangos de casi
siempre y siempre.
En la evaluacin global del desempeo, con base en los 10 valores utilizados,
se obtuvo una media aritmtica de 4.49 y una desviacin estndar igual a .306. Estos
resultados muestran que los jefes dijeron que los empleados realizaban las acciones,
utilizadas para evaluar su desempeo, con una frecuencia de entre casi siempre y
siempre.
Los resultados obtenidos del instrumento aplicado a los jefes de EB para la
evaluacin del nivel de desempeo de los subordinados, se les pregunt con qu
frecuencia lo realiza? basados en la escala de Likert se obtuvo un resultado de casi
siempre a siempre.
67

Tabla 9
Valores promedios de la evaluacin (N = 61)
Valores de la evaluacin
Responsabilidad
Respeto
Excelencia
Integridad
Obediencia
Unidad
Productividad
Eficiencia
Compromiso
Iniciativa

M
4.5344
4.5672
4.3836
4.6590
4.6820
4.2557
4.4721
4.2492
4.7016
4.5541

DE
.40942
.46358
.46804
.43870
.45516
.51914
.50864
.54973
.33985
.54942

Las actividades que los empleados de EB realizaban con mayor frecuencia en

base a las evaluaciones dadas por los jefes son: (a) Piensa que el soborno es una
prctica impropia (4.88), (b) Cumple con los reglamentos de la empresa (4.88), (c)
Reconoce la autoridad de sus superiores (4.81), (d) Apoya los programas de
mejoramiento de la empresa (4.80) y (e) Cumple con las polticas laborales de la
empresa (4.80).
De forma contraria se encontr que las actividades que los empleados de EB
realizaban con menor frecuencia en base a las evaluaciones dadas por los jefes son:
(a) Participa en actividades con su familia y con sus compaeros de trabajo (3.26),
(b) Toma sus propias decisiones en lo referente a su trabajo (3.60), (c) Hace ms
de lo solicitado (4.04), (d) La supervisin que requiere es mnima (4.13) y (e)
Reprueba los chismes en el trabajo (4.19).

Resumen
En el presente captulo se mostraron los resultados obtenidos de la
68

investigacin. Se utilizaron los datos recolectados y se presentaron en diferentes

tablas. Tambin se llevaron a cabo las pruebas de las hiptesis y se dieron a conocer
los resultados de la misma. Contiene, adems, un informe de las respuestas dadas a
las preguntas complementarias formuladas del estudio.

69

CAPTULO V

DISCUSIN DE RESULTADOS

Introduccin
La finalidad de esta investigacin consisti en conocer si existe una diferencia
entre la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y la
evaluacin de su jefe de la empresa EB.
En el presente captulo se encuentra la sntesis del estudio, la discusin de los
hallazgos, las conclusiones y recomendaciones que se derivan del estudio.
La poblacin estuvo compuesta por 61 empleados de los diferentes
departamentos de la empresa EB, los cuales se autoevaluaron y a su vez fueron
evaluados por su jefe inmediato.
El estudio est dividido en cinco captulos, seguido de los apndices y la lista
de referencias.
En el primer captulo se describen: los antecedentes de la variable de estudio,
investigaciones realizadas, planteamiento y declaracin del problema, definicin de
trminos, preguntas complementarias, hiptesis, objetivos, justificacin,
delimitaciones, limitaciones, supuesto, marco filosfico y la organizacin del estudio.
El segundo captulo presenta la evaluacin del desempeo subdividido en:
importancia, mtodos de evaluacin, eleccin del mtodo para evaluar y escalas
grficas. Se menciona el mtodo de 360 dando a conocer los antecedentes,
70

conceptos e importancia, ventajas y desventajas del mtodo, as tambin, se habla

de la autoevaluacin, valores y su importancia. Por ltimo se presentan diferentes
investigaciones cientficas encontradas, relacionadas con la evaluacin del
desempeo.
El tercer captulo contiene la metodologa que se utiliz para esta investigacin
que consta de: tipo de investigacin, poblacin, muestra, instrumento de medicin,
hiptesis nulas, preguntas complementarias, recoleccin de datos, anlisis de datos
y el resumen del captulo.
El cuarto captulo estuvo compuesto por los resultados que se obtuvieron de la
aplicacin del instrumento. Fueron presentadas las variables demogrficas, las
pruebas de hiptesis, las preguntas de investigacin complementarias y el resumen
del captulo.
El quinto captulo presenta las conclusiones, discusin y recomendaciones
para esta investigacin.

Conclusiones
En la siguiente seccin se da la respuesta a la pregunta de investigacin
representada mediante la conclusin sobre la declaracin del problema.

Conclusin sobre la declaracin

del problema
Esta investigacin pretendi conocer la diferencia entre la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral de los empleados y la evaluacin de su jefe en la
empresa EB.
Con los resultados obtenidos del anlisis estadstico y para la muestra
71

considerada se pudo concluir que no existe diferencia significativa en la

autoevaluacin del nivel del desempeo laboral y las evaluaciones dadas por el jefe.
La autoevaluacin del nivel de desempeo de los empleados fue similar a la
evaluacin que realizaron los jefes. Ambos grupos evaluaron el desempeo como
muy bueno.

Conclusiones de las hiptesis

complementarias
En esta seccin se dan a conocer las conclusiones de las hiptesis
complementarias de esta investigacin.

Autoevaluacin del nivel de desempeo

laboral de los empleados,
estado civil y gnero
Al analizar la hiptesis se encontr que el estado civil y el gnero, no tuvieron
efecto significativo en la autoevaluacin de nivel de desempeo de los empleados de
EB. Tanto los casados como los solteros y los hombres como las mujeres,
autoevaluaron su desempeo en un nivel de muy bueno.

Autoevaluacin del nivel de desempeo

laboral de los empleados
y rea donde laboran
Al analizar la hiptesis se encontr, que el rea donde laboran los empleados,
tuvo un efecto significativo en la autoevaluacin de nivel de desempeo de los
empleados. Entendindose que los trabajadores que pertenecen al rea de finanzas
tuvieron una autoevaluacin en nivel muy bueno y los del rea de marketing con un
nivel entre bueno y muy bueno.
72

Autoevaluacin del nivel de desempeo

laboral de los empleados
y el nivel acadmico
Al analizar la hiptesis se encontr, que el nivel acadmico, no tuvo un efecto
significativo en la autoevaluacin del nivel de desempeo. Se concluy que los
resultados obtenidos en los diferentes niveles acadmicos de primaria, secundaria,
tcnica, preparatoria y licenciatura tuvieron una autoevaluacin en nivel muy bueno.

Autoevaluacin del nivel de desempeo

laboral de los empleados y edad
Despus de analizar los datos se encontr que la edad no tuvo una relacin
significativa con la autoevaluacin del nivel de desempeo. Se concluy que sin
importar la edad, la autoevaluacin del nivel de desempeo fue muy buena.

Autoevaluacin del nivel de desempeo

laboral de los empleados y antigedad
Al analizar la hiptesis se encontr que la antigedad de los empleados en la
empresa no tuvo una relacin significativa en la autoevaluacin de nivel de
desempeo. Es decir, indistintamente de los aos de trabajo que tiene el empleado
en la empresa, la autoevaluacin del nivel de desempeo fue muy bueno.

Conclusiones con base en las

preguntas complementarias
Los resultados comprueban que la autoevaluacin del nivel de desempeo de
los empleados de EB fue muy buena.
De igual forma los jefes evaluaron como muy bueno, el nivel de desempeo de
sus subordinados.
73

Para la variable compromiso, la autoevaluacin de los empleados y la

evaluacin dada por los jefes, obtuvieron un nivel en la escala que va de muy bueno
a excelente. Esto demuestra que los empleados estn muy comprometidos con la
organizacin y que adems, los jefes lo perciben de forma similar.
En cuanto a la variable obediencia se obtuvo un nivel en la escala que va de
muy bueno a excelente. Esto prueba que los empleados obedecen a sus superiores
y que adems cumplen con los reglamentos de la organizacin, de igual manera la
evaluacin dada por los superiores fue similar.
La autoevaluacin referente a la variable productividad, se obtuvo un nivel en
la escala que va de muy bueno a excelente; la evaluacin dada por su jefe mostr un
nivel en la escala de muy bueno. Esto seala que los empleados manifestaron ser un
poco ms productivos que la percepcin de los jefes.
Para la variable responsabilidad relacionada con la autoevaluacin, se obtuvo
un nivel en la escala que va de muy bueno a excelente; comparada con la evaluacin
dada por su jefe con un nivel de muy bueno. Esto significa que los empleados
manifestaron ser un poco ms responsables que la percepcin dada por los jefes.
La autoevaluacin de los empleados y la evaluacin dada por sus jefes en
relacin con la variable respeto, obtuvieron un nivel en la escala que va de muy
bueno a excelente. Esto seala que los empleados promueven el respeto entre los
compaeros de trabajo y dentro de la organizacin. De igual forma los jefes lo
perciben de forma similar.
Para la variable excelencia, la autoevaluacin de los empleados y la
evaluacin dada por los jefes, obtuvo un nivel en la escala de bueno a muy bueno,
74

esto indica que los empleados manifestaron practicar la excelencia en la empresa y

que adems los jefes lo percibieron de forma similar.
El resultado obtenido referente a la variable integridad fue en un nivel en la
escala que va de muy bueno a excelente, esto manifiesta que los empleados
fomentan la prctica de la integridad y los jefes lo perciben de forma similar.
La autoevaluacin del empleado (muy buena) difiri ligera pero
significativamente de la evaluacin del jefe (entre buena y muy buena) en cuanto a la
variable unidad. Los empleados manifestaron promover la unidad dentro de la
organizacin y esto fue corroborado por sus jefes.
Los resultados comprueban que la autoevaluacin y evaluacin del jefe en
base a la variable eficiencia obtuvo un nivel bueno, esto indica que los empleados
mostraron ser eficientes en llevar a cabo sus tareas cotidianas.
La evaluacin y la autoevaluacin del desempeo, obtuvo un nivel de muy
bueno. El grupo de empleados investigados tienen iniciativa en el desempeo de su
trabajo.
Discusin
La evaluacin del desempeo se refiere a la manera como un empleado lleva
a cabo sus tareas; destaca adems el nivel de cumplimiento de los requisitos de su
puesto y su relacin con los resultados que se obtienen a nivel interno o global.
Adems, incluye el hecho de dar a conocer al trabajador acerca de su rendimiento y
el establecimiento de un plan de mejora (Gonzlez Ariza, 2006). Es por esto que en
la presente investigacin se plante conocer si existe diferencia entre la
autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y la evaluacin
75

dada por su jefe, tal como lo seala Cabrera (2004). La evaluacin no debe ajustarse
a intereses personales o de grupo o al inters particular del evaluador, ms bien, la
evaluacin del desempeo debe de ser un proceso participativo, en donde el
evaluado y evaluador contribuyan al logro del resultado objetivo.
Los hallazgos de esta investigacin muestran que no existe una relacin
significativa en la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral y las evaluaciones
hechas por el jefe de la empresa EB, en contraste con lo dicho por Dessler (2001),
una de las razones para evaluar el desempeo, es ofrecer la oportunidad donde el
jefe y el subordinado repasen el comportamiento laboral del empleado y a su vez
corregir las deficiencias o fortalecer lo productivo. Hatum (2009) menciona que la
autoevaluacin compromete al empleado a realizar un examen de su propio
desempeo y comportamiento, que a su vez obliga al jefe a pensar bien la
evaluacin que ser comparada con otra visin. Botero Moreno, Londoo Muoz,
Villegas Calle y Marn Restrepo (2006) coinciden que la evaluacin debe ser
reconocida por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo
en que la evaluacin debe aportar algn beneficio para la organizacin y para el
empleado.
Debido a los resultados encontrados en esta investigacin se pudo detallar las
actividades que mejor fueron calificadas y de forma contraria las que fueron
evaluadas con ms baja frecuencia. Los aspectos mejor autoevaluados que ms se
repitieron en las diferentes autoevaluaciones fueron los siguientes: (a) Reconozco la
autoridad de mis superiores (b) Obedezco a aquellas personas que tienen autoridad
real sobre m (c) Cumplo con los reglamentos de la empresa (d) Cumplo con las
76

polticas laborales de la empresa y (e) Soy cuidadoso con los materiales de la

empresa. Los aspectos evaluados con ms baja frecuencia por los empleados
fueron los siguientes: (a) Tomo mis propias decisiones en lo referente a mi trabajo
(b) La supervisin que requiero es mnima (c) Participo en actividades con mi
familia y con mis compaeros de trabajo (d) Presento alternativas para arreglar los
problemas de la empresa y (e) Hago ms de lo solicitado. De acuerdo con
Camargo Hernndez (2005), la autoevaluacin compromete al empleado a realizar
un anlisis de su propio desempeo y comportamiento. Camargo Hernndez (2005)
puntualiza que la autoevaluacin del desempeo no solo mide la productividad de
una empresa, sino que va ms all, tomando en consideracin al factor humano,
midiendo de esta forma las capacidades de cada individuo.
Los aspectos mejor evaluados que ms se repitieron en las diferentes
evaluaciones hechas por los jefes fueron los siguientes: (a) Piensa que el soborno
es una prctica impropia, (b) Cumple con los reglamentos de la empresa, (c)
Reconoce la autoridad de sus superiores, (d) Apoya los programas de
mejoramiento de la empresa y (e) Cumple con las polticas laborales de la
empresa. Las actividades evaluadas ms baja frecuencia fueron las siguientes: (a)
Participa en actividades con su familia y con sus compaeros de trabajo, (b) Toma
sus propias decisiones en lo referente a su trabajo, (c) Hace ms de lo solicitado,
(d) La supervisin que requiere es mnima y (e) Reprueba los chismes en el
trabajo. Segn Fletcher (2001), la evaluacin del desempeo es un medio para
reconocer a los empleados, desarrollar sus competencias, fortalecer su desempeo y
repartir recompensas. Mondy y No (1997) sealan que es muy importante dar a
77

conocer a la persona sus puntos fuertes como sus necesidades formativas, todo esto
se obtiene al evaluar al empleado en base al cumplimiento de sus funciones,
obligaciones y rendimiento del cargo o puesto.
La empresa EB, por su crecimiento constante y su preocupacin por ofrecer
productos de alta calidad, dispona de un gran inters por conocer el desempeo
laboral de los empleados. Por ello se autoriz, por primera vez, la realizacin de la
autoevaluacin de los empleados y la evaluacin de su desempeo por parte de los
jefes. Esto es respaldado por Dessler (2001), quien comenta que existen cuatro
razones para evaluar. Primera, las evaluaciones proporcionan informacin para la
toma de decisiones en cuanto a las promociones y los sueldos. Segunda, brinda la
posibilidad que el jefe y el empleado repasen la conducta laboral del subordinado y a
su vez corregir las deficiencias que se hayan descubierto en la evaluacin. Tercera,
la evaluacin es parte de un proceso para planificar la carrera del empleado en base
a sus destrezas y defectos que el empleado muestre. Cuarta, las evaluaciones
pueden ayudar a administrar mejor el desempeo de la empresa y mejorarlo.

Recomendaciones
Debido al avance en el estudio que se ha hecho para conocer si existe
diferencia en la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y
las evaluaciones dadas por su jefe de la empresa EB, as como la aportacin de
varios autores comprendidos en sta investigacin que relacionan estas variables, es
conveniente realizar las siguientes recomendaciones.
A los administradores de EB
1. Realizar evaluaciones peridicas, as como programas de capacitacin y
78

desarrollo para mejorar el desempeo en las diferentes actividades laborales. Se

recomienda mayor capacitacin en las siguientes acciones: (a) promover actividades
con iniciativas de integracin familiar y laboral, para que el empleado cumpla
gustosamente con sus tareas, a la vez que respeten sus tiempos personales, (b)
motivar a los trabajadores a desarrollar su habilidad para tomar decisiones en lo
referente a su trabajo, (c) estimular la relacin interpersonal, ayuda y cooperacin
entre los compaeros de trabajo, (d) motivar a los empleados a desarrollar
capacidades de autonoma y participacin laboral con poca supervisin y (e)
propiciar una comunicacin transparente evitando rumores y especulaciones
negativas que afecten el ambiente laboral.
2. Dar seguimiento a las actividades mejor evaluados por los empleados,
dndoles a conocer sus puntos fuertes y sus reas de mejora.
3. Continuar fortaleciendo aquellos aspectos que mejor fueron evaluados.
4. Felicitar al personal por haber participado voluntariamente en la
investigacin y por la evaluacin percibida de muy buena tanto empleados como la
autopercepcin de sus jefes.
4. Participar en la elaboracin y seguimiento de un plan para mejorar la
evaluacin del desempeo.

A los jefes de EB
1. Tener disposicin para aprender de las capacitaciones que se ofrezcan.
2. Fomentar la relacin interpersonal ayuda y cooperacin entre los jefes de
EB.
3. Fomentar la honestidad al momento de evaluarse a s mismos y aceptar las
79

crticas constructivas.
4. Realizar el seguimiento permanente del desempeo laboral de los
empleados a su cargo, estableciendo correcciones y recomendaciones que se
requieren para el mejoramiento del desempeo a travs de reuniones de
retroalimentacin.
5. Realizar la evaluacin con empleados que fueron excluidos en esta
investigacin.

Para futuras investigaciones

El estudio del desempeo laboral es de mucho inters y gran importancia, ya
que es posible encontrar un amplio campo de estudio. Por esa razn se hace la
siguiente recomendacin:
1. Realizar evaluaciones de 360, donde debe incluirse la evaluacin de
subordinados a jefe y evaluacin entre pares.

80

APNDICE A

INSTRUMENTOS Y ANLISIS DE
CONFIABILIDAD

Equipos de Bombeo S. A. de C. V.
AUTOEVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

INDICACIONES GENERALES
APRECIADO(A) EMPLEAD(A): El presente formulario es parte de una investigacin sobre su
desempeo laboral. La administracin tiene gran inters por conocer su opinin. Por favor sea
honesto al responder.
Muchas gracias por su colaboracin
Nombre del empleado:

Estado civil:
Soltero(a)

Casado(a)

Divorciado(a)

Otro

Gnero:
Masculino

Femenino

Departamento en el que labora:

Nivel acadmico mximo:

Sin estudios formales
Preparatoria

Edad:

Primaria
Licenciatura

Secundaria
Otro

|____| Aos

Antigedad en la empresa: |____| aos.

82

Tcnica

DESEMPEO LABORAL
INSTRUCCIONES: Despus de analizar cada declaracin, marque con una X el cuadrado que indique
su grado de frecuencia, utilizando la escala siguiente.

1
Nunca

2
Casi
nunca

3
A
veces

4
Casi
siempre

Con qu frecuencia lo realizas?

1. Al cumplir con mi tarea tomo en cuenta a mi jefe y a mi
empresa
2. Cumplo con las promesas que hago
3. Realizo lo que se me encomend aunque no me agrade
4. Llego puntual a mi trabajo
5. Rindo cuentas ante las personas que tienen autoridad sobre m
6. Evito las agresiones en el trabajo
7. Utilizo un buen vocabulario en el trabajo
8. Reconozco la autoridad de mis superiores
9. Respeto a mis compaeros de trabajo
10. Escucho la opinin de los dems
11. Hago mi trabajo lo mejor posible
12. Entrego los trabajos antes del tiempo solicitado
13. Pongo todo mi esfuerzo en las tareas que me encomiendan
14. Hago ms de lo solicitado
15. Me siento satisfecho con el trabajo realizado
16. Pienso que el soborno es una prctica impropia
17. Hay congruencia entre lo que digo y mi forma de actuar
18. Reconozco mis errores cuando los cometo
19. Digo la verdad sobre todas las cosas
20. Soy cuidadoso con los materiales de la empresa
21. Me esfuerzo por entender las rdenes de mi jefe inmediato
22. Obedezco a aquellas personas que tienen autoridad real sobre
m
23. Cuando recibo una orden, cumplo con prontitud sin buscar
excusas para aplazar el asunto
24. Cumplo con los reglamentos de la empresa
25. Acepto un no por respuesta cuando solicito un permiso

5
Siempre
1

Sigue a la siguiente hoja

83

1
Nunca

2
Casi
nunca

3
A
veces

4
Casi
siempre

5
Siempre

Con qu frecuencia lo realizas?

26. Apoyo los proyectos de desarrollo de mi empresa

27. Hablo bien de mis jefes de trabajo
28. Repruebo los chismes en el trabajo
29. Participo en actividades con mi familia y con mis
compaeros de trabajo
30. Realizo el mismo esfuerzo que mis compaeros de trabajo
31. Termino el trabajo que se me encomend
32. Me esfuerzo para que no haya productos defectuosos
33. Termino el trabajo a pesar de los contratiempos
34. Aprovecho mi tiempo haciendo la mayor cantidad de
Trabajo
35. Me preocupo por optimizar los recursos con los que trabajo
36. Hago mi trabajo con rapidez
37. Evito los errores en el desempeo de mi trabajo
38. Tomo mis propias decisiones en lo referente a mi trabajo
39. La supervisin que requiero es mnima
40. Mantengo limpio y ordenado mi sitio de trabajo
41. Me siento parte de un equipo de trabajo
42. Me siento orgulloso de pertenecer a esta empresa
43. Cumplo con las polticas laborales de la empresa
44. Apoyo los programas de mejoramiento de la empresa
45. Aprendo a realizar diversas funciones requeridas por la
Empresa
46. Doy ideas, para mejorar si detecto que algo est mal
47. Si alguien me pide ayuda respondo positivamente
48. Ayudo al compaero de trabajo sin que me lo pida
49. Busco la forma de resolver los problemas laborales que
se presentan con mis compaeros
50. Presento alternativas para arreglar los problemas de la
Empresa

Gracias por su cooperacin

84

Equipos de Bombeo S. A. de C. V.
EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL DE LOS EMPLEADOS

INDICACIONES GENERALES
APRECIADO(A) EMPLEADO(A): El presente formulario es parte de una investigacin sobre el
desempeo laboral de sus empleados. La administracin tiene gran inters por conocer su opinin.
Por favor sea honesto al responder.
Muchas gracias por su colaboracin
Nombre del evaluador:
Nombre del empleado evaluado:

Estado civil:
Soltero(a)

Casado(a)

Divorciado(a)

Otro

Gnero:
Masculino

Femenino

Departamento en el que labora:

Nivel acadmico mximo:

Sin estudios formales
Preparatoria

Edad:

Primaria
Licenciatura

Secundaria
Otro

|____| Aos

Antigedad en la empresa: |____| aos.

85

Tcnica

DESEMPEO LABORAL
INSTRUCCIONES: Despus de analizar cada declaracin, marque con una X el cuadrado que indique
su grado de frecuencia, utilizando la escala siguiente.

1
Nunca

2
Casi
Nunca

3
A
veces

4
Casi
siempre

5
Siempre

Con qu frecuencia lo realiza?

1. Al cumplir con su tarea toma en cuenta a su jefe y a su empresa

2. Cumple con las promesas que hace

3. Realiza lo que se le encomienda aunque no le agrade
4. Llega puntual a su trabajo
5. Rinde cuentas ante las personas que tiene autoridad sobre l
6. Evita las agresiones en el trabajo
7. Utiliza un buen vocabulario en el trabajo
8. Reconoce la autoridad de sus superiores
9. Respeta a sus compaeros de trabajo
10. Escucha la opinin de los dems
11. Hace su trabajo lo mejor posible
12. Entrega los trabajos antes del tiempo solicitado
13. Pone todo su esfuerzo en las tareas que se le encomiendan
14. Hace ms de lo solicitado
15. Se siente satisfecho con el trabajo realizado
16. Piensa que el soborno es una prctica impropia
17. Hay congruencia entre lo que dice y su forma de actuar
18. Reconoce sus errores cuando los comete
19. Dice la verdad sobre todas las cosas
20. Es cuidadoso con los materiales de la empresa
21. Se esfuerza por entender las rdenes de su jefe inmediato
22. Obedece a aquellas personas que tienen autoridad real sobre l
23. Cuando recibe una orden, cumple con prontitud sin buscar
excusas para aplazar el asunto
24. Cumple con los reglamentos de la empresa
25. Acepta un no por respuesta cuando solicita un permiso

Sigue a la siguiente hoja

86

1
Nunca

2
Casi
nunca

3
A
veces

4
Casi
siempre

5
Siempre

Con qu frecuencia lo realiza?

26. Apoya los proyectos de desarrollo de su empresa

27. Habla bien de sus jefes de trabajo
28. Reprueba los chismes en el trabajo
29. Participa en actividades con su familia y con sus
compaeros de trabajo
30. Realiza el mismo esfuerzo que sus compaeros de trabajo
31. Termina el trabajo que se le encomienda
32. Se esfuerza para que no haya productos defectuosos
33. Termina el trabajo a pesar de los contratiempos
34. Aprovecha su tiempo haciendo la mayor cantidad de trabajo
35. Se preocupa por optimizar los recursos con los que trabaja
36. Hace su trabajo con rapidez
37. Evita los errores en el desempeo de su trabajo
38. Toma sus propias decisiones en lo referente a su trabajo
39. La supervisin que requiere es mnima
40. Mantiene limpio y ordenado su sitio de trabajo
41. Se siente parte de un equipo de trabajo
42. Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa
43. Cumple con las polticas laborales de la empresa
44. Apoya los programas de mejoramiento de la empresa
45. Aprende a realizar diversas funciones requeridas por la
Empresa
46. Da ideas para mejorar si detecta que algo est mal
47. Si alguien le pide ayuda responde positivamente
48. Ayuda al compaero de trabajo sin que se lo pida
49. Busca la forma de resolver los problemas laborales que se
presentan con sus compaeros
50. Presenta alternativas para arreglar los problemas de
Empresa

Gracias por su cooperacin

87

Anlisis de fiabilidad
Resumen del procesamiento de los casos
N
Casos

Vlidos
Excluidos

61

100.0

.0

61

100.0

Total

Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.855

50

88

APNDICE B

OPERACIONALIZACION DE LAS
VARIABLES

Operacionalizacin de las variables

Variables
Estado civil

Gnero

Departamento donde
trabaja

Definicin conceptual
Datos que identifica la
condicin a la cual est
sujeta la vida del individuo.

Definicin instrumental
Esta variable se midi de la
siguiente manera:

Definicin operacional
Esta variable se clasific de la
siguiente manera:

Estado civil:
Soltero(a)
Casado(a)
Divorciado(a)
Otro

1 = Soltero(a)
2 = Casado(a)
3 = Divorciado(a)
4 = Otro

Gnero o clase a la que

pertenece un nombre
sustantivo, segn
corresponde: femenino o
masculino

Esta variable se midi de la

siguiente forma:

Esta variable se clasific de la

siguiente forma:

_____ Femenino
_____ Masculino

1 = Femenino
2 = Masculino

Lugar en el que el empleado

labora

Departamento en el que
labora: ____________

La variable departamento en
que labora se clasific as:
1 = Finanzas
2 = Ventas
3 =Compras
4 = Produccin
5 = Servicio
6 = Ingeniera
7 = Almacn
8 = Flejado
9 = Entregas
10 = Crdito y cobranza

Nivel acadmico

Grado mximo de estudios

alcanzados por un individuo.

Nivel acadmico:
Sin estudios formales
Primaria
Secundaria
Tcnica
Preparatoria
Licenciatura
Otro

Esta variable se codific de

este modo:
1 = Sin estudios formales
2 = Primaria
3 = Secundaria
4 = Tcnica
5 = Preparatoria
6 = Licenciatura
7 = Otro

Edad

Espacio de aos que ha

transcurrido y ha vivido una
persona desde que nace.

Edad:
_____ aos.
Esta variable se midi de la
siguiente manera:

La edad dependi del

informe proporcionado por
el propio empleado
considerndolo con un valor
numrico entero de aos.

Antigedad en la empresa

Cantidad que el empleado ha

permanecido en un cargo o
puesto.

Antigedad en la empresa:
____aos.

La antigedad en la empresa
estuvo definida por el valor
numrico entero de aos,
proporcionado por el
empleado.

90

Operacionalizacin de las variables (continuacin)

Variables
Autoevaluacin del nivel de
desempeo laboral

Definicin conceptual
Nivel en el que el empleado
se auto valora, el cual se
obtiene sobre un proceso
establecido y sistemtico,
formal e informal, que se
basa en una escala que mide
los conocimientos y
habilidades de los
empleados, que le permite
desarrollar sus actividades
laborales.

Definicin instrumental
La escala de medicin de
esta variable se midi con las
siguientes declaraciones:
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = A veces
4 = Casi siempre
5 = Siempre
Los tems de medicin para
la variable autoevaluacin
del desempeo son:
1.
Al cumplir con mi tarea
tomo en cuenta a mi
jefe y a mi empresa.
2. Cumplo con las
promesas que hago.
3. Realizo lo que se me
encomend aunque no
me agrade.
4. Llego puntual a mi
trabajo.
5. Rindo cuentas ante las
personas que tienen
autoridad sobre m.
6. Evito las agresiones en
el trabajo.
7. Utilizo un buen
vocabulario en el
trabajo.
8. Reconozco la autoridad
de mis superiores.
9. Respeto a mis
compaeros de trabajo.
10. Escucho la opinin de
los dems.
11. Hago mi trabajo lo
mejor posible.
12. Entrego los trabajos
antes del tiempo
solicitado.
13. Pongo todo mi esfuerzo
en las tareas que me
encomiendan.
14. Hago ms de lo
solicitado.
15. Me siento satisfecho
con el trabajo realizado.
16. Pienso que el soborno
es una prctica
impropia.

91

Definicin operacional
Para conocer el nivel del
indicador autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral,
se determin por la suma de
de los puntos acumulados en
las respuestas obtenidas de
los cincuenta tems, de la
cual se obtuvo la media
aritmtica. Para hacer las
conclusiones, la media
aritmtica de la escala
instrumental se midi en la
siguiente escala equivalente
a:
1 = Psimo
2 = Mal
3 = Regular
4 = Bueno
5 = Excelente

Operacionalizacin de las variables (continuacin)

Variables

Definicin conceptual

Definicin instrumental
17. Hay congruencia entre
lo que digo y mi forma
de actuar.
18. Reconozco mis errores
cuando los cometo.
19. Digo la verdad sobre
todas las cosas.
20. Soy cuidadoso con los
materiales de la
empresa.
21. Me esfuerzo por
entender las rdenes
de mi jefe inmediato.
22. Obedezco a aquellas
personas que tienen
autoridad real sobre m.
23. Cuando recibo una
orden, cumplo con
prontitud sin buscar
excusas para aplazar el
asunto.
24. Cumplo con los
reglamentos de la
empresa.
25. Acepto un no por
respuesta cuando
solicito un permiso.
26. Apoyo los proyectos de
desarrollo de mi
empresa.
27. Hablo bien de mis jefes
de trabajo.
28. Repruebo los chismes
en el trabajo.
29. Participo en actividades
con mi familia y con mis
compaeros de trabajo.
30. Realizo el mismo
esfuerzo que mis
compaeros de trabajo.
31. Termino el trabajo que
se me encomend.
32. Me esfuerzo para que
no haya productos
defectuosos.
33. Termino el trabajo a
pesar de los
contratiempos.
34. Aprovecho mi tiempo
haciendo la mayor
cantidad de trabajo.
35. Me preocupo por
optimizar los recursos
con los que trabajo.
36. Hago mi trabajo con
rapidez.

92

Definicin operacional

Operacionalizacin de las variables (continuacin)

Variables

Definicin conceptual

Definicin instrumental
37. Evito los errores en el
desempeo de mi
trabajo.
38. Tomo mis propias
decisiones en lo
referente a mi trabajo.
39. La supervisin que
requiero es mnima.
40. Mantengo limpio y
ordenado mi sitio de
trabajo.
41. Me siento parte de un
equipo de trabajo.
42. Me siento orgulloso de
pertenecer a esta
empresa.
43. Cumplo con las polticas
laborales de la
empresa.
44. Apoyo los programas
de mejoramiento de la
empresa.
45. Aprendo a realizar
diversas funciones
requeridas por la
empresa.
46. Doy ideas para mejorar
si detecto que algo est
mal.
47. Si alguien me pide
ayuda respondo
positivamente.
48. Ayudo al compaero de
trabajo sin que me lo
pida.
49. Busco la forma de
resolver los problemas
laborales que se
presentan con mis
compaeros.
50. Presento alternativas
para arreglar los
problemas de la
empresa.

93

Definicin operacional

Operacionalizacin de las variables

Variables
Evaluacin del nivel de
desempeo laboral

Definicin conceptual
Nivel en el que el jefe evala
al empleado, el cual se
obtiene sobre un proceso
establecido y sistemtico,
formal e informal, que se
basa en una escala que mide
los conocimientos y
habilidades de los
empleados, que le permite
desarrollar las actividades
laborales.

Definicin instrumental
La escala de medicin de
esta variable se midi con las
siguientes declaraciones:
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = A veces
4 = Casi siempre
5 = Siempre
Los tems de medicin para
la variable evaluacin del
nivel de desempeo son:
1.
Al cumplir con su tarea
toma en cuenta a su
jefe y a su empresa.
2. Cumple con las
promesas que hace.
3. Realiza lo que se le
encomienda aunque no
le agrade.
4. Llega puntual a su
trabajo.
5. Rinde cuentas ante las
personas que tienen
autoridad sobre l.
6. Evita las agresiones en
el trabajo.
7. Utiliza un buen
vocabulario en el
trabajo.
8. Reconoce la autoridad
de sus superiores.
9. Respeta a sus
compaeros de trabajo.
10. Escucha la opinin de
los dems.
11. Hace su trabajo lo
mejor posible.
12. Entrega los trabajos
antes del tiempo
solicitado.
13. Pone todo su esfuerzo
en las tareas que se le
encomiendan.

94

Definicin operacional
Para conocer el nivel del
indicador evaluacin del
nivel de desempeo laboral,
se determin por la suma de
de los puntos acumulados en
las respuestas obtenidas de
los cincuenta tems, de la
cual se obtuvo la media
aritmtica. Para hacer las
conclusiones, la media
aritmtica de la escala
instrumental se midi en la
siguiente escala equivalente
a:
1 = Psimo
2 = Mal
3 = Regular
4 = Bueno
5 = Excelente

Operacionalizacin de las variables (continuacin)

Variables

Definicin conceptual

Definicin instrumental
14. Hace ms de lo
solicitado.
15. Se siente satisfecho con
el trabajo realizado.
16. Piensa que el soborno
es una prctica
impropia.
17. Hay congruencia entre
lo que dice y su forma
de actuar.
18. Reconoce sus errores
cuando los comete.
19. Dice la verdad sobre
todas las cosas.
20. Es cuidadoso con los
materiales de la
empresa.
21. Se esfuerza por
entender las rdenes
de su jefe inmediato.
22. Obedece a aquellas
personas que tienen
autoridad real sobre l.
23. Cuando recibe una
orden, cumple con
prontitud sin buscar
excusas para aplazar el
asunto.
24. Cumple con los
reglamentos de la
empresa.
25. Acepta un no por
respuesta cuando
solicita un permiso.
26. Apoya los proyectos de
desarrollo de su
empresa.
27. Habla bien de sus jefes
de trabajo.
28. Reprueba los chismes
en el trabajo.
29. Participa en actividades
con su familia y con sus
compaeros de trabajo.
30. Realiza el mismo
esfuerzo que sus
compaeros de trabajo.
31. Termina el trabajo que
se le encomienda.
32. Se esfuerza para que no
haya productos
defectuosos.
33. Termina el trabajo a
pesar de los
contratiempos.

95

Definicin operacional

Operacionalizacin de las variables (continuacin)

Variables

Definicin conceptual

Definicin instrumental
34. Aprovecha su tiempo
haciendo la mayor
cantidad de trabajo.
35. Se preocupa por
optimizar los recursos
con los que trabaja.
36. Hace su trabajo con
rapidez.
37. Evita los errores en el
desempeo de su
trabajo.
38. Toma sus propias
decisiones en lo
referente a su trabajo.
39. La supervisin que
requiere es mnima.
40. Mantiene limpio y
ordenado su sitio de
trabajo.
41. Se siente parte de un
equipo de trabajo.
42. Se siente orgulloso de
pertenecer a esta
empresa.
43. Cumple con las polticas
laborales de la
empresa.
44. Apoya los programas de
mejoramiento de la
empresa.
45. Aprende a realizar
diversas funciones
requeridas por la
empresa.
46. Da ideas para mejorar si
detecta que algo est
mal.
47. Si alguien le pide ayuda
responde
positivamente.
48. Ayuda al compaero de
trabajo sin que se lo
pida.
49. Busca la forma de
resolver los problemas
laborales que se
presentan con sus
compaeros.
50. Presenta alternativas
para arreglar los
problemas de la
empresa.

96

Definicin operacional

APNDICE C

OPERACIONALIZACIN DE LAS
HIPTESIS NULAS

Operacionalizacin de hiptesis nulas

Hiptesis
Hiptesis nula 1: No existe
una diferencia significativa
entre la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral
de los empleados y la
evaluacin de su jefe en la
empresa EB.
Hiptesis nula 2: no existe
una diferencia significativa
en la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral
de los empleados de la
empresa EB segn el estado
civil y el gnero.
Hiptesis nula 3: No existe
una diferencia significativa
en la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral
de los empleados de EB
segn el departamento
donde trabajan.
Hiptesis nula 4: No existe
una diferencia significativa
en la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral
de los empleados de la
empresa EB segn el nivel
acadmico.
Hiptesis nula 5: No existe
una relacin significativa
entre la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral
de los empleados de la
empresa EB y su edad.
Hiptesis nula 6: No existe
una relacin significativa
entre la autoevaluacin del
nivel de desempeo laboral
de los empleados de EB y su
antigedad en la empresa.

Variables
Dependientes
A. Autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral.
B. Evaluacin percibida por
su jefe.
Dependiente
A. Autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral.
Independiente
C. Estado civil.
D. Gnero.

Nivel de
medicin
A. Escala.

B. Escala.

A. Escala.

C. Nominal.
D. Nominal.

Dependiente
A. Autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral.

A. Escala.

Independiente
E. Departamento donde
trabaja.

E. Nominal.

Dependiente
A. Autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral.

A. Escala.

Independiente
F. Nivel acadmico.

F. Ordinal.

Dependientes
A. Autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral.

A. Escala

G. Edad.

G. Escala

Dependientes
A. Autoevaluacin del nivel
de desempeo laboral.

A. Escala

H. Antigedad en la
empresa.

H. Escala

98

Prueba
estadstica
Para la prueba de la
hiptesis se us la prueba T
para muestras relacionadas.
El criterio de rechazo de la
hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05
Para la prueba de la
hiptesis se us la prueba
anlisis de varianza factorial.
El criterio de rechazo para la
hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05
Para la prueba de la
hiptesis se us la prueba
anlisis de varianza de un
factor. El criterio de rechazo
de la hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05
Para la prueba de la
hiptesis se us la prueba
anlisis de varianza de un
factor. El criterio de rechazo
de la hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05
Para la prueba de la
hiptesis se us la tcnica de
anlisis de correlacional
lineal. El criterio de rechazo
de la hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05
Para la prueba de la
hiptesis se us la tcnica de
anlisis de correlacional
lineal. El criterio de rechazo
de la hiptesis nula fue para
valores de significacin
p < .05

APNDICE D

RESULTADOS DE LAS VARIABLES

DEMOGRFICAS

Estado civil
Estadsticos
Estado civil
N

Vlidos

61

Perdidos

Frecuencias
Porcentaje
Frecuencia
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

acumulado

Soltero(a)

35

57.4

57.4

57.4

Casado(a)

25

41.0

41.0

98.4

Otro

1.6

1.6

100.0

Total

61

100.0

100.0

Gnero
Estadsticos
Gnero
N

Vlidos

61

Perdidos

Frecuencias
Porcentaje
Frecuencia
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

acumulado

Masculino

51

83.6

83.6

83.6

Femenino

10

16.4

16.4

100.0

Total

61

100.0

100.0

100

Departamento en que labora

Estadsticos
Departamento en
el que labora
N

Vlidos

61

Perdidos

Frecuencias
Frecuencia
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Almacn

15

24.6

24.6

24.6

Compras

4.9

4.9

29.5

Crdito y cobranza

3.3

3.3

32.8

Finanzas

9.8

9.8

42.6

Flejado

9.8

9.8

52.5

Limpieza

3.3

3.3

55.7

20

32.8

32.8

88.5

11.5

11.5

100.0

61

100.0

100.0

Produccin
Servicio al cliente
Total

Nivel acadmico
Estadsticos
Nivel acadmico
mximo
N

Vlidos

61

Perdidos

Frecuencias
Frecuencia
Vlidos

Primaria

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

4.9

4.9

4.9

Secundaria

21

34.4

34.4

39.3

Tcnica

17

27.9

27.9

67.2

Preparatoria

12

19.7

19.7

86.9

Licenciatura

13.1

13.1

100.0

61

100.0

100.0

Total

101

Edad

Edad
N

Vlidos

61

Perdidos
Media

0
24.574

Desv. tp.

5.4328

Mnimo

19.0

Mximo

42.0

Edad
Porcentaje
Frecuencia
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

acumulado

19.0

9.8

9.8

9.8

20.0

13.1

13.1

23.0

21.0

11.5

11.5

34.4

22.0

11.5

11.5

45.9

23.0

11.5

11.5

57.4

24.0

8.2

8.2

65.6

25.0

3.3

3.3

68.9

26.0

4.9

4.9

73.8

27.0

3.3

3.3

77.0

28.0

3.3

3.3

80.3

29.0

1.6

1.6

82.0

30.0

6.6

6.6

88.5

32.0

1.6

1.6

90.2

34.0

3.3

3.3

93.4

36.0

1.6

1.6

95.1

39.0

3.3

3.3

98.4
100.0

42.0

1.6

1.6

Total

61

100.0

100.0

102

Antigedad en la empresa
Antigedad
N

Vlidos

61

Perdidos
Media

0
2.8689

Desv. tp.

2.80164

Mnimo

1.00

Mximo

13.00

Antigedad
Frecuencia
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

1.00

31

50.8

50.8

50.8

2.00

13.1

13.1

63.9

3.00

6.6

6.6

70.5

4.00

9.8

9.8

80.3

5.00

4.9

4.9

85.2

6.00

3.3

3.3

88.5

7.00

3.3

3.3

91.8

9.00

4.9

4.9

96.7

11.00

1.6

1.6

98.4

13.00

1.6

1.6

100.0

Total

61

100.0

100.0

103

APNDICE E

PRUEBAS DE HIPTESIS NULAS

Hiptesis nula 1

Autoevaluacin del nivel de desempeo y la evaluacin del jefe

Prueba de muestras relacionadas
Diferencias relacionadas
95% Intervalo de
confianza para la
diferencia
Media
Par 1 Valor
de
la
responsabilidad
Evaluacin de la
responsabilidad
Par 2 Valor del respeto Evaluacin
del
respeto
Par 3 Valores
de
la
excelencia
Evaluacin de la
excelencia
Par 4 Valores
de
la
integridad
Evaluacin de la
integridad
Par 5 Valores
de
la
obediencia
Evaluacin de la
obediencia
Par 6 Valores
de
la
unidad - Evaluacin
de la unidad
Par 7 Valores
de
la
productividad
Evaluacin de la
productividad
Par 8 Valores
de
la
eficiencia
Evaluacin de la
eficiencia
Par 9 Valores
del
compromiso
Evaluacin
del
compromiso
Par
Valores
de
la
10
iniciativa
Evaluacin de la
iniciativa

Desviacin Error tp.

tp.
de la media

Inferior

Superior

Sig.
(bilateral)

gl

.16393

.43895

.05620

.05151

.27635

2.917

60

.005

.06885

.46888

.06003

-.05123

.18894

1.147

60

.256

.10164

.51849

.06639

-.03115

.23443

1.531

60

.131

-.04918

.62892

.08053

-.21025

.11189

-.611

60

.544

.09180

.52861

.06768

-.04358

.22719

1.356

60

.180

.18033

.70965

.09086

-.00142

.36208

1.985

60

.052

.23279

.52049

.06664

.09948

.36609

3.493

60

.001

-.08852

.61376

.07858

-.24572

.06867

-1.127

60

.264

.10820

.44208

.05660

-.00502

.22142

1.912

60

.061

-.16721

.69107

.08848

-.34420

.00978

-1.890

60

.064

105

Autoevaluacin y evaluacin general del desempeo laboral

Estadsticos de muestras relacionadas
Error tp. de la
Media
Par 1

Desviacin tp.

media

Autoevaluacin del empleado

4.5702

61

.23171

.02967

Evaluacin por el supervisor

4.4970

61

.30664

.03926

Prueba de muestras relacionadas

Diferencias relacionadas
95% Intervalo de confianza
Error tp. de la
Media
Par 1

Autoevaluacin
empleado

del

Desviacin tp.

.07315

media

.31819

.04074

para la diferencia
Inferior
-.00835

Superior
.15464

gl

1.795

Evaluacin

por el supervisor

Hiptesis nula 2

Autoevaluacin del nivel de desempeo, estado civil y gnero

Factores inter-sujetos
Etiqueta del valor
Estado civil

Gnero

Soltero(a)

35

Casado(a)

25

Otro

Masculino

51

Femenino

10

106

Sig. (bilateral)
60

.078

Estadsticos descriptivos
Variable dependiente: Autoevaluacin del empleado
Estado civil

Gnero

Soltero(a)

Masculino

4.5487

.20656

30

Femenino

4.5640

.27107

Total

4.5509

.21229

35

Masculino

4.5476

.26385

21

Femenino

4.7950

.05260

Total

4.5872

.25871

25

Femenino

4.8200

Total

4.8200

Masculino

4.5482

.22934

51

Femenino

4.6820

.22160

10

Total

4.5702

.23171

61

Casado(a)

Otro

Total

Media

Desviacin tpica

Pruebas de los efectos inter-sujetos

Variable dependiente: Autoevaluacin del empleado
Suma de
Origen

cuadrados tipo III

gl

Media cuadrtica

Sig.

.072

1.382

.252

272.513

272.513

5204.973

.000

E_Civil

.120

.060

1.148

.325

Gnero

.130

.130

2.483

.121

E_Civil * Gnero

.101

.101

1.937

.169

Error

2.932

56

.052

Total

1277.292

61

3.221

60

Modelo corregido
Interseccin

Total corregida

.289

107

Hiptesis nula 3
Autoevaluacin del nivel de desempeo y el rea donde trabajan
Descriptivos

ANOVA de un factor
Autoevaluacin del empleado
Intervalo de confianza para
la media al 95%
N
Produccin
Finanzas
Marketing
Total

Media
42
11
8
61

Desviacin
tpica

4.5948
4.6109
4.3850
4.5702

Error tpico Lmite inferior

.20615
.30560
.18008
.23171

.03181
.09214
.06367
.02967

4.5305
4.4056
4.2344
4.5108

Lmite
superior
4.6590
4.8162
4.5356
4.6295

Autoevaluacin del empleado

Suma de
cuadrados

gl

Media cuadrtica

Inter-grupos
Intra-grupos

.318
2.903

2
58

Total

3.221

60

.159
.050

Prueba de homogeneidad de varianzas

Autoevaluacin del empleado
Estadstico de
Levene

gl1

gl2

1.928

Sig.
58

.155

Pruebas post hoc

Subconjuntos homogneos
Autoevaluacin del empleado
Scheff

a,,b

Subconjunto para alfa = .05

rea
Marketing
Produccin
Finanzas
Sig.

4.3850

42
11

4.5948

4.5948
4.6109

.072

.984

108

F
3.176

Sig.
.049

Mnimo
4.08
3.94
4.04
3.94

Mximo
4.98
4.86
4.64
4.98

Hiptesis nula 4

Autoevaluacin del nivel de desempeo y el nivel acadmico

ANOVA de un factor
Descriptivos
Autoevaluacin del empleado
Intervalo de confianza para la
media al 95%
N
Primaria

Media

Desviacin
tpica

Error tpico Lmite inferior

Lmite
superior

Mnimo

Mximo

4.7200

.27055

.15620

4.0479

5.3921

4.44

4.98

Secundaria

21

4.5914

.21086

.04601

4.4954

4.6874

4.08

4.88

Tcnica

17

4.4941

.24907

.06041

4.3661

4.6222

4.04

4.86

Preparatoria

12

4.5367

.24388

.07040

4.3817

4.6916

3.94

4.84

Licenciatura

4.6700

.19654

.06949

4.5057

4.8343

4.34

4.86

61

4.5702

.23171

.02967

4.5108

4.6295

3.94

4.98

Total

Autoevaluacin del empleado

Suma de
cuadrados

gl

Media cuadrtica

Inter-grupos

.268

.067

Intra-grupos

2.953

56

.053

Total

3.221

60

Sig.

1.272

.292

Hiptesis nula 5
Autoevaluacin del nivel de desempeo y la edad
Correlaciones
Autoevaluacin
del empleado

Edad
Edad

Correlacin de Pearson

Sig. (bilateral)

.107
.414

N
Autoevaluacin del empleado Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)

61

61

.107

.414

61

109

61

Hiptesis nula 6

Autoevaluacin del nivel de desempeo

y la antigedad en la empresa
Correlaciones
Autoevaluacin
Antigedad
Antigedad

Correlacin de Pearson

del empleado
1

Sig. (bilateral)

.001
.997

N
Autoevaluacin del empleado Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)

61

61

.001

.997

61

110

61

APNDICE F

RESULTADOS DE LAS PREGUNTAS

COMPLEMENTARIAS

Preguntas complementarias
Media aritmtica de la autoevaluacin y evaluacin
del nivel de desempeo
Estadsticos descriptivos
N

Media

Desv. tp.

Valor de la responsabilidad

61

4.6984

.22098

Valor del respeto

61

4.6361

.33766

Valores de la excelencia

61

4.4852

.28626

Valores de la integridad

61

4.6098

.42178

Valores de la obediencia

61

4.7738

.31086

Valores de la unidad

61

4.4361

.49465

Valores de la productividad

61

4.7049

.31750

Valores de la eficiencia

61

4.1607

.50176

Valores del compromiso

61

4.8098

.31289

Valores de la iniciativa

61

4.3869

.47870

N vlido (segn lista)

61

Estadsticos descriptivos
N
Evaluacin

de

la

Media

Desv. tp.

61

4.5344

.40942

Evaluacin del respeto

61

4.5672

.46358

Evaluacin de la excelencia

61

4.3836

.46804

Evaluacin de la integridad

61

4.6590

.43870

Evaluacin de la obediencia

61

4.6820

.45516

Evaluacin de la unidad

61

4.2557

.51914

61

4.4721

.50864

Evaluacin de la eficiencia

61

4.2492

.54973

Evaluacin del compromiso

61

4.7016

.33985

Evaluacin de la iniciativa

61

4.5541

.54942

N vlido (segn lista)

61

responsabilidad

Evaluacin

de

la

productividad

112

Evaluacin global de la autoevaluacin

y la evaluacin del nivel de desempeo
Estadsticos de muestras relacionadas
Media
Par 1

Desviacin tp.

Error tp. de la
media

Autoevaluacin del empleado

4.5702

61

.23171

.02967

Evaluacin por el supervisor

4.4970

61

.30664

.03926

Autoevaluacin y evaluacin del nivel

de desempeo laboral por actividad

Estadsticos descriptivos autoevaluacin

N
Reconozco la autoridad de
mis superiores
Obedezco
a
aquellas
personas
que
tienen
autoridad real sobre m.
Cumplo con los reglamentos
de la empresa
Cumplo con las polticas
laborales de la empresa
Soy cuidadoso con los
materiales de la empresa
Hago mi trabajo lo mejor
posible
Realizo lo que se me
encomend aunque no me
agrade
Al cumplir con mi tarea tomo
en cuenta a mi jefe y a mi
empresa
Pongo todo mi esfuerzo en
las
tareas
que
me
encomiendan
Me esfuerzo por entender las
rdenes de mi jefe inmediato
Aprovecho
mi
tiempo
haciendo la mayor cantidad
de trabajo

Media

Desv. tp.

61

4.9672

.17956

61

4.9344

.30924

61

4.9016

.30027

61

4.8852

.32137

61

4.8689

.38624

61

4.8689

.38624

61

4.8689

.38624

61

4.8689

.34036

61

4.8525

.44106

61

4.8361

.45388

61

4.8361

.37329

113

Estadsticos descriptivos de la autoevaluacin (continuacin)

Rindo

cuentas

61

4.8197

.42849

de

61

4.8033

.44044

Me siento parte de un equipo

61

4.8033

.44044

61

4.7869

.63547

61

4.7705

.49644

61

4.7705

.61626

61

4.7377

.62986

61

4.7377

.51321

61

4.7377

.51321

61

4.6885

.64655

errores

61

4.6721

.56925

Me siento satisfecho con el

61

4.6721

.56925

61

4.6557

.57403

personas

que

ante

las

tienen

autoridad sobre m
Me

siento

orgulloso

pertenecer a esta empresa

de trabajo
Apoyo

los

programas

de

mejoramiento de la empresa
Aprendo a realizar diversas
funciones requeridas por la
empresa
Me esfuerzo para que no
haya productos defectuosos
Si alguien me pide ayuda
respondo positivamente
Digo la verdad sobre todas
las cosas
Cuando recibo una orden,
cumplo

con

prontitud

sin

buscar excusas para aplazar

el asunto
Hablo bien de mis jefes de
trabajo
Reconozco

mis

cuando los cometo

trabajo realizado
Me preocupo por optimizar
los recursos con los que
trabajo

114

Estadsticos descriptivos autoevaluacin (continuacin)

Termino el trabajo que se me

61

4.6557

.54422

el

61

4.6393

.54872

Escucho la opinin de los

61

4.6230

.63676

61

4.6066

.52532

61

4.6066

.55614

61

4.6066

1.06894

61

4.5902

.84414

Hago mi trabajo con rapidez

61

4.5738

.61803

Llego puntual a mi trabajo

61

4.5738

.69424

Realizo el mismo esfuerzo

61

4.5738

.71784

61

4.5574

.61980

61

4.5082

.74438

de

61

4.4918

.64866

Repruebo los chismes en el

61

4.4754

.86807

61

4.4590

.92329

encomend
Evito

los

errores

en

desempeo de mi trabajo

dems
Termino el trabajo a pesar de
los contratiempos
Respeto a mis compaeros
de trabajo
Pienso que el soborno es una
prctica impropia
Apoyo

los

proyectos

de

desarrollo de mi empresa

que

mis

compaeros

de

trabajo
Evito las agresiones en el
trabajo
Busco la forma de resolver
los problemas laborales que
se

presentan

con

mis

compaeros
Ayudo

al

compaero

trabajo sin que me lo pida

trabajo
Acepto un no por respuesta
cuando solicito un permiso

115

Estadsticos descriptivos autoevaluacin (continuacin)

Utilizo un buen vocabulario

61

4.4262

.61803

61

4.4262

.66980

61

4.3607

.57830

61

4.3115

.84737

61

4.1639

.96920

61

4.1311

.59091

Hago ms de lo solicitado

61

3.9016

.72353

Presento

61

3.8852

1.01814

61

3.8525

1.03015

61

3.6721

1.19333

61

3.4918

1.19196

en el trabajo
Mantengo limpio y ordenado
mi sitio de trabajo
Cumplo con las promesas
que hago
Doy ideas, para mejorar si
detecto que algo est mal
Hay congruencia entre lo que
digo y mi forma de actuar
Entrego los trabajos antes del
tiempo solicitado

alternativas

para

arreglar los problemas de la

empresa
Participo en actividades con
mi

familia

con

mis

compaeros de trabajo
La supervisin que requiero
es mnima
Tomo mis propias decisiones
en lo referente a mi trabajo
N vlido (segn lista)

61

116

Estadsticos descriptivos de la evaluacin

N
Piensa que el soborno es una

Media

Desv. tp.

61

4.8852

.32137

61

4.8852

.36961

61

4.8525

.35759

61

4.8197

.42849

61

4.8033

.44044

61

4.8033

.47678

los

61

4.7705

.46164

las

61

4.7705

.55957

de

61

4.7377

.47964

Al cumplir con su tarea toma

61

4.7049

.52739

61

4.7049

.58720

61

4.6721

.47333

61

4.6557

.62942

prctica impropia
Cumple con los reglamentos
de la empresa
Obedece

aquellas

personas

que

tienen

autoridad real sobre l

Reconoce la autoridad de sus
superiores
Apoya

los

programas

de

mejoramiento de la empresa
Cumple

con

las

polticas

laborales de la empresa
Es

cuidadoso

con

materiales de la empresa
Rinde

cuentas

ante

personas que tiene autoridad

sobre l
Apoya

los

proyectos

desarrollo de su empresa

en cuenta a su jefe y a su
empresa
Acepta un no por respuesta
cuando solicita un permiso
Se siente parte de un equipo
de trabajo
Si alguien le pide ayuda
responde positivamente

117

Estadsticos descriptivos de la evaluacin (continuacin)

Hace su trabajo lo mejor

61

4.6393

.51745

61

4.6393

.68393

errores

61

4.6230

.73403

Aprende a realizar diversas

61

4.6230

.52166

61

4.6066

.49257

61

4.6066

.58534

de

61

4.6066

.73663

Evita las agresiones en el

61

4.5902

.71594

61

4.5902

.55908

61

4.5738

.66980

61

4.5738

.71784

61

4.5738

.56152

61

4.5574

.67143

posible
Dice la verdad sobre todas
las cosas
Reconoce

sus

cuando los comete

funciones requeridas por la

empresa
Se preocupa por optimizar
los recursos con los que
trabaja
Termina el trabajo que se le
encomienda
Se

siente

orgulloso

pertenecer a esta empresa

trabajo
Pone todo su esfuerzo en las
tareas

que

se

le

encomiendan
Da ideas para mejorar si
detecta que algo est mal
Se esfuerza por entender las
rdenes de su jefe inmediato
Realiza el mismo esfuerzo
que

sus

compaeros

de

compaero

de

trabajo
Ayuda

al

trabajo sin que se lo pida

118

Estadsticos descriptivos de la evaluacin (continuacin)

Respeta a sus compaeros

61

4.5574

.61980

61

4.5574

.53306

Hace su trabajo con rapidez

61

4.5574

.64613

Busca la forma de resolver

61

4.5410

.62112

61

4.5410

.72050

61

4.5246

.90566

61

4.5082

.56636

61

4.5082

.67387

61

4.4426

.71937

61

4.4426

.61980

61

4.4262

.74070

el

61

4.4098

.64231

Se siente satisfecho con el

61

4.3934

.63976

de trabajo
Realiza

lo

que

se

le

encomienda aunque no le
agrade

los problemas laborales que

presentan

con

sus

compaeros
Mantiene limpio y ordenado
su sitio de trabajo
Se esfuerza para que no
haya productos defectuosos
Habla bien de sus jefes de
trabajo
Escucha la opinin de los
dems
Presenta

alternativas

para

arreglar los problemas de

empresa
Aprovecha

su

tiempo

haciendo la mayor cantidad

de trabajo
Llega puntual a su trabajo
Evita

los

errores

en

desempeo de su trabajo

trabajo realizado

119

Estadsticos descriptivos de la evaluacin (continuacin)

Termina el trabajo a pesar de

61

4.3934

.73663

61

4.3934

.95357

61

4.3770

.63676

61

4.3607

.73104

61

4.2459

.67468

61

4.2131

.63547

61

4.1967

.77071

61

4.1311

.80572

Hace ms de lo solicitado

61

4.0492

.73996

Toma sus propias decisiones

61

3.6066

1.26858

61

3.2623

1.59061

los contratiempos
Cuando recibe una orden,
cumple

con

prontitud

sin

buscar excusas para aplazar

el asunto
Hay congruencia entre lo que
dice y su forma de actuar
Utiliza un buen vocabulario
en el trabajo
Entrega los trabajos antes del
tiempo solicitado
Cumple con las promesas
que hace
Reprueba los chismes en el
trabajo
La supervisin que requiere
es mnima

en lo referente a su trabajo
Participa en actividades con
su

familia

con

sus

compaeros de trabajo
N vlido (segn lista)

61

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