Anda di halaman 1dari 36

UJIAN AKHIR SEMESTER

MANAJEMEN STRATEGIK MS 141213

PERENCANAAN STRATEGIS
PT. Samudera Indonesia Tbk

Dimas Edo Prakoso


Muhammad. Daud Paweroy
Rizki Abrianto
Muchammad Rizqi F.
Danan Lesmana W

Jurusan Transportasi Laut


Fakultas Teknologi Kelautan
Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Surabaya
2015

N.R.P. 4411 100 002


N.R.P. 4411 100 012
N.R.P. 4411 100 026
N.R.P. 4412 100 026
N.R.P. 4412 100 048

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
seluruh rahmat dan berkatnya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah kami sebagai
pemenuhan tugas Manajemen Strategik. Manajemen Strategik merupakan mata kuliah wajib
yang harus ditempuh mahasiswa Jurusan Transportasi Laut.
Sebagai bentuk rasa syukur ini, kami mengucapkan terima kasih kepada:
1. Kedua orang tua yang tiada hentinya memberikan segala dukungannya.
2. Bapak Ir. Tri Achmadi, Ph.D. dan Bapak Toni selaku Dosen Pembimbing Mata Kuliah
Manajemen Strategik.
3. Pihak-pihak lain yang telah membantu pengerjaan tugas kami.
Semoga tugas ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca umumnya. Kami juga
mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat membangun, sehingga pada penulisan
berikutnya dapat menyajikan tulisan yang lebih baik. Terima kasih.

Surabaya, 02 Juni 2015

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................1
DAFTAR ISI..............................................................................................................................2
BAB I.........................................................................................................................................3
PENDAHULUAN......................................................................................................................3
1.1

Latar Belakang..........................................................................................................3

1.2

Profil Perusahaan PT. Samudera Indonesia Tbk...................................................3

1.3

Visi dan Misi Perusahaan.........................................................................................5

BAB II........................................................................................................................................6
LINI BISNIS DAN ANAK PERUSAHAAN............................................................................6
2.1

Samudera Shipping...................................................................................................6

2.2

Samudera Logistics...................................................................................................9

2.3

Samudera Terminal.................................................................................................11

2.4

Samudera Agencies..................................................................................................13

BAB III.....................................................................................................................................15
ANALISA KONDISI PERUSAHAAN...................................................................................15
3.1

Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal........................................................15

3.1.1

Analisa SWOT..................................................................................................16

3.1.2

Analisa BCG Matrik........................................................................................25

3.1.3

Analisis Kompetisi ( 5 Force Porter Model)..................................................28

3.1.4

Analisis Rantai nilai.........................................................................................31

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Manajemen Strategik merupakan salah satu kurikulum wajib yang harus ditempuh
oleh mahasiswa jurusan Teknik Transportasi Laut Fakultas Teknologi Kelautan Institut
Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya. Mata kuliah manajemen strategis membahas konsep
dasar manajemen stratejis melalui langkah analisis lingkungan internal dan eksternal,
penyusunan visi, misi dan tujuan, strategi organisasi/ perusahaan, strategi fungsional, dan
penyusunan desain organisasi serta pengukuran kinerja bisnis perusahaan. Mata kuliah
manajemen strategis memberikan pengetahuan terhadap proses manajemen strategis mulai
dari perumusan, implementasi, evaluasi, dan memberi keterampilan praktis dalam melakukan
analisis, menyusun, merumuskan rencana stratejis dalam berbagai contoh aktivitas bisnis dan
berbagai level manajemen. Pemahaman terhadap pembelajaran mata kuliah ini dimulai dari
preasumsi bahwa kenyataan yang dihadapi oleh dunia bisnis dalam menghadapi persaingan
global yang semakin meningkat, kompleksitas, ketidakpastian dan dinamika perubahan yang
demikian cepat, membuat semakin pentingnya proses manajemen strategis dalam
menciptakan keunggulan kompetitif secara berkesinambungan. Pada tugas mata kuliah
manajemen strategik ini, kami sebagai penulis memilih perusahaan PT. Samudera Indonesia
Tbk sebagai perusahaan yang akan dikaji.
1.2 Profil Perusahaan PT. Samudera Indonesia Tbk
PT Samudera Indonesia Tbk, mengawali perjalanannya dalam industri transportasi
dan logistik nasional sebagai sebuah perusahaan keagenan pada tahun 1950an. Dipelopori
oleh Bapak Soedarpo Sastrosatomo, Samudera Indonesia resmi menyandang status sebagai
perusahaan pelayaran pada tanggal 13 November 1964 seperti dinyatakan dalam Akta No. 33
tahun 1964 oleh Notaris Soeleman Ardjasasmita, S.H.
Berdasarkan pasal 3 Anggaran Dasar Perusahaan, maka kegiatan usaha Perusahaan
meliputi kegiatan shipping termasuk pengangkutan barang dengan kapal dan kegiatan lainnya
dengan bertindak sebagai agen baik keagenan lokal ataupun luar negeri maupun keagenan
umum untuk perusahaan shipping lainnya.

Sejalan dengan pertumbuhan usaha yang pesat dan meningkatnya kompleksitas


organisasi, PT Samudera Indonesia kemudian melakukan restrukturisasi usaha dengan
membentuk satu konsolidasi grup usaha yang membawahi 3 (tiga) unit usaha yaitu shipping,
keagenan dan pelabuhan, serta forwarding. Proses restrukturisasi yang dilaksanakan pada
tahun 1989 tersebut bertujuan untuk mendorong pengelolaan dan koordinasi antar unit
usahanya secara lebih efektif dan efisien khususnya untuk aspek pemasaran.
Seiring dengan perkembangannya, saat ini PT Samudera Indonesia memiliki empat
lini usaha yakni shipping (Samudera Shipping), keagenan (Samudera Agencies), logistik
(Samudera Logistics), dan pelabuhan (Samudera Terminal). Melalui keempat lini usaha
tersebut, Perusahaan menghadirkan layanan jasa transportasi dan logistik terpadu (integrated
logistics) dari hulu ke hilir (end-to-end logistics) dalam satu atap. Adapun jenis layanan
yang ditawarkan mencakup layanan pergudangan dan pusat distribusi (warehouse and
distribution center), depo peti kemas (container depot), transportasi darat (inland transport),
pelabuhan (terminal), pelayaran peti kemas (container shipping), pengangkutan barang curah
kering, cair, dan jasa pendukung lepas pantai (bulk carrier, tanker, and offshore), logistik
pihak ketiga (third-party logistics) pengangkutan alat berat (project logistics), hingga
keagenan (agency), dan pengelolaan kapal (ship management).
Untuk menegaskan sekaligus meperkuat eksistensinya di mata publik maupun industri
transportasi dan logistik global, PT Samudera Indonesia memutuskan untuk mendaftarkan
diri sebagai perusahaan publik (go public) dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek
Indonesia pada tanggal 5 Juli 1999 dengan kode SMDR. Hingga akhir 2014, Perusahaan
memiliki 4.000 karyawan, lebih dari 30 anak usaha, dan 17 kantor cabang yang tersebar di
berbagai penjuru Indonesia serta sejumlah kantor perwakilan di wilayah Asia. Ke depannya,
Perusahaan akan terus berusaha mempertahankan peran sebagai pemimpin pasar di Indonesia
dan memperluas jangkauan pasarnya dalam dunia maritim internasional melalui kemitraan
strategis dengan perusahaan dalam negeri maupun asing.

1.3 Visi dan Misi Perusahaan


a. Visi :
"Sebagai penyedia konektivitas global untuk memenuhi kebutuhan masyarakat"
b. Misi :
Memberikan layanan berkualitas tinggi dalam pengangkutan barang dan
logistik.
c. Motto :
Sabar, Tabah, Tekun, Iman
Dalam mencapai visinya, PT Samudera Indonesia Tbk berkomitmen untuk
menerapkan tata Nilai Utama (Core Values), sebagai berikut:
a)
b)
c)
d)
e)

We deliver the BEST for customers : Memberikan yang terbaik bagi pelanggan.
We value PEOPLE : Menghargai sumber daya manusia.
We do our work with INTEGRITY : Bekerja dengan integritas.
We encourage INNOVATION : Mendukung inovasi
We respect PARTNERSHIP and COMMUNITY : Menghargai kemitraan dan
komunitas

BAB II
LINI BISNIS DAN ANAK PERUSAHAAN
Kunci keberhasilan Samudera Indonesia menjadi salah satu penyedia jasa transportasi
kargo dan logistik terintegrasi bertumpu pada sinergi antar keempat lini bisnis yang
dimilikinya yakni Samudera Shipping, Samudera Logistics, Samudera Terminal, dan
Samudera Agencies.

2.1 Samudera Shipping


Sejak awal perjalanannya mengarungi perairan Indonesia dan internasional, PT
Samudera Indonesia telah menggeluti bisnis pelayaran samudera yang mencakup pelayaran
curah kering, pelayaran curah cair, gas, jasa pendukung lepas pantai, pelayaran peti kemas
dan jasa pengelolaan kapal. Bisnis pelayaran samudera (ocean going) ini dimulai dengan
trayek Indonesia Eropa dan Indonesia Jepang. Hingga saat ini, jasa pelayaran merupakan
lini bisnis kontributor pendapatan terbesar.
Adapun variasi layanan yang disediakan dalam naungan unit bisnis pelayaran
Perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Container Shipping
Sejarah layanan pelayaran peti kemas (container shipping) PT Samudera
Indonesia bermula pada tahun 1988 saat PT Samudera Indonesia merintis layanan
feeder antara Jakarta dan Singapura. Samudera Container Shipping menyediakan
layanan pengangkutan barang dengan menggunakan container sebagai feeder dengan
tujuan hub port maupun pelabuhan-pelabuhan utama lain di kawasan regional dan
domestik. Untuk jasa feeder di kawasan regional, PT samudera Indonesia
menggunakan pelabuhan Singapura sebagai hub utamanya.
Di samping itu, Perusahaan juga melayani jenis pengangkutan muatan
container transshipment, antarwilayah dan intra wilayah untuk pelanggan langsung ke
berbagai tujuan utama di Asia Timur melalui kapal-kapal yang dioperasikan oleh
Perusahaan. Layanan ini terutama diperuntukkan untuk menghubungkan Asia Selatan,
Asia Tenggara dengan Cina, Hong Kong dan Korea.
Saat ini, jasa pelayaran container Perusahaan beroperasi dengan pusat di Singapura
dan jaringan yang meliputi pelabuhan utama Indonesia, Asia Tenggara, da Asia
Selatan (Jakarta, Batam, Surabaya, Jambi, Semarang, Belawan, Palembang,
Pekanbaru Panjang, dan Pontianak) Hong Kong, Cina (Shanghai), Korea Selatan

(Busan), Thailand (Bangkok dan Laem Chabang), Vietnam (Ho Chi Minh, Da Nang,
dan Haipong), Malaysia (Port Klang, dan Penang), Myanmar (Yangon) dan India Subcontinent (Mumbai, Kolkata, Chennai, Chittagong, Colombo dan Karachi). Kegiatan
operasional layanan container Perusahaan didukung

dengan armada 29 kapal

container yang memiliki total kapasitas angkutan lebih dari 34.685 twenty foot
equivalent units (TEUs).

Gambar 2.1 Daftar Kapal Petikemas milik PT Samudera Indonesia


2. Tanker, Offshore, Bulk Shipping
Layanan ini antara lain mencakup jasa pengangkutan barang curah kering, cair
(tanker), general cargo maupun gas baik melalui layanan pelayaran berjadwal (liner),
kontrak dengan masa tertentu (time charter) maupun secara tramper.
Jumlah armada yang dioperasikan Perusahaan terdiri dari 9 tanker bahan kimia
dengan ukuran yang bervariasi mulai dari 2.700 DWT sampai 11.200 DWT, 2 tanker
bahan bakar minyak berukuran masing-masing 18.000 DWT, 2 tanker gas, 5 unit
kapal untuk mendukung offshore activities, 2 unit kapal curah kering dengan ukuran
57.700 DWT dan 1 kapal general cargo berukuran sekitar 9.000 DWT. Seluruh
armada ini dioperasikan berdasarkan kontrak jangka panjang maupun menengah baik

untuk penyewaan berbasis waktu pemakaian (time charter), voyage atau perjanjian
pengangkutan (contract of affreightment).
Dalam mewujudkan layanan bermutu yang memberikan nilai tambah bagi
pelanggan, Perusahaan juga memastikan bahwa kondisi armada kapal operasional
selalu dalam kondisi prima dan memenuhi standar internasional Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan (OHSAS).

Gambar 2.2 Daftar Kapal Curah dan offshore milik PT Samudera Indonesia

Gambar 2.3 Daftar anak perusahaan Samudera Shipping

2.2 Samudera Logistics


PT Samudera Indonesia mulai menjalankan bisnis logistik sejak tahun 1964 melalui PT
JPT (Jasa Pengurusan Transportasi) Satuan Harapan. Kemudian seiring waktu, Perusahaan
juga mendirikan sejumlah anak perusahaan di bidang logistik untuk menjawab kebutuhan
logistik yang beragam termasuk usaha EMKL (Ekspedisi Muatan Kapal Laut) dan freight
forwarding.
Samudera Logistics memberikan layanan pengiriman barang terintegrasi dalam
berbagai jenis, ukuran dan moda transportasi dari titik awal hingga titik akhir. Untuk
menopang layanan terintegrasi tersebut, Perusahaan juga mengembangkan sejumlah fasilitas
dan sarana pendukung usaha logistik. Adapun variasi layanan yang disediakan dalam
naungan unit bisnis logistik Perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Project Logistics
Layanan pengangkutan alat-alat berat yang kemudian dikenal sebagai
Samudera Project Logistics dimulai sejak tahun 1976. Layanan yang disediakan
dalam pengangkutan kargo ini meliputi kargo berukuran besar, berbahaya dan khusus
untuk proyek pembangunan pabrik, proyek pembangkit listrik, proyek kimia, proyek
minyak dan gas bumi, dan proyek infrastruktur. Berangkat dari komitmen kuat pada
standar internasional Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja,
Perusahaan juga menyediakan dukungan analisa, perancangan, dan penganggaran
pengangkutan kargo.
Hal ini terutama ditujukan untuk menjamin kualitas layanan dan mengurangi
risiko timbulnya masalah di lapangan. Selain menangani proses pengurusan dokumen

dan keluar-masuknya barang dari wilayah pabean, Perusahaan juga menyediakan


peralatan lengkap yang dipergunakan untuk pengiriman kargo.

Gambar 2.4 Daftar Armada Truk milik PT Samudera Indonesia


2. Warehouse and Distribution Center
Jasa lain yang juga menjadi elemen kunci dalam layanan logistik Perusahaan
adalah layanan pergudangan atau warehouse. Samudera Warehouse memberikan
layana penyimpanan sementara maupun konsolidasi dalam bentu kargo hingga
container.
Seiring perkembangan usaha dan ntuk memenuhi kebutuhan pelanggan,
Samudera Warehouse juga mengembangkan logistics center terpadu yang terletak di
Semarang dan Medan. Mengusung konsep penyimpanan terintegrasi, kedua fasilitas
tersebut memiliki lapangan penumpukan peti kemas, gudang konsolidasi dan
distribution center (DC) yang semuanya terletak di satu tempat.

Gambar 2.5 Daftar gudang milik PT Samudera Indonesia


Di samping itu, Samudera Warehouse juga berkolaborasi dengan GAC World,
sebuah perusahaan logistik global terkemuka untuk melakukan ekspansi layanan
berupa distribution center yang melayani pendistribusian barang dari manufaktur

sampai ke distributor atau retailer. Distribution center ini masing-masing berada di


Jakarta, Surabaya dan Medan. Saat ini, Samudera Warehouse mengoperasikan enam
gudang dengan total luas gudang yang mencapai sekitar 42.398 m2, terdiri dari
lapangan peti kemas seluas 23.739 m2 dan gudang seluas 18.659 m2. Keenam gudang
tersebut berada di kota Jakarta, Medan, Semarang, Makassar, Balikpapan, dan Batam
dan sudah yang dilengkapi dengan rangkaian fasilitas modern seperti racking system,
tracking devices, reach stackers, dock levelers dan forklift. Seluruh gudang
Perusahaan juga sudah menggunakan sistem terkomputerisasi dan mesin pendingin
sesuai kapasitas pergudangan.

Gambar 2.6 Daftar anak perusahaan Samudera Logistics


2.3 Samudera Terminal
Samudera Terminal berawal sebagai jasa bongkar muat di pelabuhan yang ditekuni oleh
PT Samudera indonesia sejak tahun 1986. Dalam perjalanannya, lini usaha ini kemudian
berkembang menjadi operator terminal yang menyediakan layanan bongkar muat untuk
container dan general cargo. Sementara untuk jasa pengelolaan pelabuhan, Samudera
Terminal melayani pengelolaan terminal curah, terminal peti kemas, terminal serba guna,
serta penyedia perlengkapan pendukung pelabuhan.
Saat ini, Perusahaan mengoperasikan 4 (empat) terminal; 3 (tiga) di antaranya terletak
di pelabuhan Tanjung Priok, Jakarta dan 1 (satu) di Palaran, Kalimantan Timur. Sejumlah 2
dari 3 terminal yang berlokasi di Tanjung Priok tersebut dikelola secara kolektif dengan PT
Pelindo II untuk menyediakan layanan container dan non-container. Perusahaan juga
mengoperasikan 1 terminal lain melalui skema Buid Operate and Transfer (BOT) yakni
Dermaga Serbaguna Nusantara (DSN) yang menyediakan fasilitas sandar kapal, bongkar

muat dan pengoperasian lapangan untuk container domestik dan general cargo. Untuk lebih
meningkatkan efisiensi, Perusahaan juga telah menerapkan Electronic Terminal Operation
System (ETOS) yang merupakan hasil karya Samudera Indonesia sendiri.
Pada tahun 2010, terminal peti kemas di Palaran, Kalimantan Timur mulai beroperasi.
Terminal ini merupakan Kemitraan Pemerintah-Swasta (PPP) yang pertama dalam hal
pembangunan pelabuhan dengan skema BOT selama 50 tahun. Dalam upayanya
meningkatkan produktivitas dan efisiensi layanan, operasional Samudera Terminal senantiasa
mengedepankan penggunaan peralatan pelabuhan yang mutakhir secara efektif dan didukung
dengan operator yang terampil. Karena itu, Perusahaan secara berkesinambungan melakukan
investasi dalam beberapa tahun terakhir termasuk penambahan beberapa port equipment
seperti container crane (CC), harbour mobile crane (HMC), rubber tired gantry (RTG) guna
mempercepat aktivitas bongkar muat.
Untuk memastikan bahwa aktivitas operasional berjalan secara berkelanjutan dan
efisien, Perusahaan membentuk aliansi strategis dengan ITPorlink Malaysia di bidang
pemeliharaan dan perbaikan. Aliansi strategis berbentuk joint venture ini memiliki potensi
untuk juga memberikan layanan perbaikan, suku cadang dan peralatan terminal kepada
pelanggan.PT Anugrah Karya Raya merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang
pertambangan, pengelolaan serta perdagangan hasil tambang, termasuk batubara.

Gambar 2.7 Daftar terminal milik PT Samudera Indonesia

Gambar 2.8 Daftar anak perusahaan Samudera Terminal

2.4 Samudera Agencies


Usaha keagenan pada dasarnya menjadi cikal bakal terbentuknya PT Samudera
Indonesia dan sudah dimulai sejak tahun 1953. Sepanjang lima dekade, usaha keagenan
Perusahaan yang kini dikenal sebagai Samudera Agencies tidak hanya berhasil memenuhi
segala kebutuhan pasar domestik tapi juga menjadi satu-satunya agensi dari sejumlah
perusahaan pelayaran asing ternama di Indonesia.
Samudera Agencies memiliki ruang lingkup layanan yang luas dan terintegrasi
termasuk inland transport, container depot, warehouse, dan angkutan feeder baik untuk rute
domestic maupun internasional serta terminal. Saat ini, Samudera Agencies mengageni
beberapa principal yang merupakan perusahaan pelayaran global termasuk Hapag-Lloyd
(Jerman), Rickmers-Linie (Jerman), NYK Bulk & Projects Carrier (Jepang) dan Korea
Marine Transport Co. Ltd (Korea Selatan) dan didukung oleh 17 kantor cabang yang tersebar
di hampir seluruh pelabuhan utama di Indonesia.

Gambar 2.9 Daftar anak perusahaan Samudera Agencies

BAB III
ANALISA KONDISI PERUSAHAAN
Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi
antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan
oleh faktor-faktor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas
lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks BCG,
dan Grand Strategy Matriks.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan,
atau bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar
berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya
mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk
menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang
untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai
pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk
akal. Jadi sebelum kita menentukan strategi apa yang cocok untuk perusahaan kita, maka kita
perlu mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan bisnisnya, setelah kita mengetahui
posisi perusahaan maka baru kita dapat menentukan strategi strategi apa yang cocok untuk
diterapkan. Dalam merumuskan strategi ada beberapa tahapan

yang harus dilewati,

diantaranya adalah :
1.
2.
3.
4.

Pengamatan Lingkungan Eksternal maupun Internal


Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi

3.1 Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal


Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap
perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
eksternal berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam
perusahaan.

Lingkungan eksternal:

Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan acaman (threats)

Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan umum
Lingkungan internal:

Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)

Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
Beberapa metode yang digunakan untuk menganalisa lingkungan internal maupun

eksternal perusahaan antara lain : Analisa SWOT, BCG Matriks, Analisa rantai nilai, Michael
Porters Five Forces Model, dan analisa keuangan.
3.1.1

Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),

opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan


kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal organisasi.

Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan

semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).


Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang

mencukupi.
Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih
oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum

tersentuh oleh pihak manapun.


Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan
yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan
akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari.

Hasil analisa SWOT PT Samudera Indonesia pada tahun 2014 adalah sebagai berikut :

STRENGTHS
1. Pencapaian tingkat produktivitas yang lebih tinggi.

2. Efisiensi biaya dan optimalisasi fasilitas sehingga mampu meningkatkan majin


usaha.
3. Restrukturisasi bisnis dalam rangka peningkatan sinergi.

WEAKNESS
1. Kurangnya sarana pendukung operasional.
2. Jumlah armada kapal yang sangat terbatas.

OPORTUNITIES
1. Potensi pasar di dalam negeri
2. Regulasi pemerintah tentang pemberdayaan industry pelayaran nasional
3. Diperbolehkanya perusahaan swasta untuk menjadi operator pelabuhan selain
BUMN

OPORTUNITIES
1. Masih diperbolehkanya penggunaan kapal asing
2. Krisis ekonomi global yang berpengaruh pada perdagangan lintas negara
3. Kurangnya dukungan pemerintah dan perbankan dalm investasi
Untuk mengetahui dimana posisi perusahaan sekarang berada maka disusun sebuah

matriks SWOT, dalam matriks ini ada beberapa penilaian dan bobot yang diberikan pada
setiap komponen SWOT diatas.
Tabel 3.1 Matriks faktor internal tahun 2014
STRENGTHS 2014
No

Faktor

Nilai

Bobo

Ratin

Bobot *

Rating

0.25

0.40

0.10

0.25

0.30

0.08

t
1 2 3 4 5

Pencapaian
produktivitas

Nilai

tinggi.
Efisiensi
optimalisasi

tingkat
yang
biaya

1 2 3 4

lebih
dan

fasilitas

sehingga

mampu

meningkatkan majin usaha.


Restrukturisasi bisnis dalam

0.20

0.30

0.06

rangka peningkatan sinergi.


WEAKNESS 2014
1
Kurangnya
sarana

0.40

0.10

-0.04

pendukung operasional.
Jumlah armada kapal yang

0.25

0.20

-0.05

sangat terbatas.
TOTAL

1.35

0.15

Nilai pembobotan :
1 = Tidak penting
2 = Sedikit penting
3 = Cukup Penting
4 = Penting
5 = Sangat penting
Rating Kekuatan :
1 = Sedikit kuat
2 = Cukup kuat
3 = kuat
4 = Sangat kuat
Rating Kelemahan :
-1 = Sedikit lemah
-2 = Cukup lemah
-3 = lemah
-4 = Sangat lemah

Tabel 3.2 Matriks faktor eksternal tahun 2014


OPPORTUNITIES 2014
No. Faktor

Nilai

Bobo Nilai

Ratin Bobot *

Rating

0.30

0.12

1 2 3 4 5
1

Perkembangan

perdagangan

di

1 2 3 4
0.40

wilayah

Asia

dan

Negara

sama

dengan

0.20

0.10

0.02

memandang

0.25

0.30

0.08

penting dan menjanjikan.


THREATS 2014
1
Melemahnya nilai mata uang Rupiah

0.40

0.20

-0.08

terhadap Dolar AS.


Kondisi pasar yang over supply dan

0.40

0.40

-0.16

menekan tingkat freight rate.


Tertundanya beberapa proyek

0.20

0.10

-0.02

berkembang.
Terjalinnya kerja

perusahaan lain.
Pelayaran
asing

Indonesia sebagai salah satu pasar

Samudera Logistic.
TOTAL

dari

1.85

-0.05

Nilai pembobotan :
1 = Tidak penting
2 = Sedikit penting
3 = Cukup Penting
4 = Penting
5 = Sangat penting
Rating Peluang :
1 = Sedikit berpeluang
2 = Cukup berpeluang
3 = Berpeluang
4 = Sangat Berpeluang
Rating Ancaman :
-1 = Sedikit Mengancam
-2 = Cukup Mengancam
-3 = Mengancam
-4 = Sangat Mengancam
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti
dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:
1. Skor Total Kekuatan

= 0,70

2. Skor Total Kelemahan = 0,65


3. Skor Total Peluang

= 0,85

4. Skor Total Ancaman

= -1

Dari analisis SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014 tersebut diketahui
bahwa faktor kekuatan lebih besar dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang
sedikit lebih kecil dari faktor ancaman. Oleh karena itu posisi PT. Samudera Indonbesia Tbk
berada pada kwadran IV yang berarti pada posisi Diversification, dimana hal ini
menunjukkan kondisi internal PT. Samudera Indonesia Tbk cukup kuat, tetapi perusahaan
berada di lingkungan yang mengancam.

Gambar 3.1 Diagram SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014

Karena posisi PT. Indosat Tbk yang terletak pada kuadran IV sehingga perusahaan dapat
menggunakan menggunakan strategi Diversifikasi Konsentrik, yaitu Menambah produkproduk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama dan menambah fitur-fitur baru.
Untuk mengetahui posisi perusahaan pada 5 tahun ke depan, maka juga dilakukan
analisis SWOT untuk tahun berikutnya, dalam hal ini adalah tahun 2019.
Tabel 3.3 Matriks faktor internal tahun 2019
STRENGTHS 2019
No Faktor

Nilai

Bobot

Nilai

Ratin

Bobot

*
Rating

1 2 3 4 5
1

Konsistensi

pencapaian

1 2 3 4
0,20

0,30

0,06

quality objectives.
Pencapaian standar kualitas

0,25

0,40

0,10

0,40

0,30

0,12

pengoperasian kapal.
WEAKNESS 2019
1
Perusahaan kurang agresif

0,10

0,20

-0,02

mencari customer baru.


Umur armada kapal yang

0,25

0,10

-0,03

terbaik

dalam

pelayanan

dan pemenuhan kebutuhan


3

customer.
Pencapaian

tingkat

keselamatan (safety) dalam


pengelolaan

dan

sudah tua.
TOTAL

1,20

0,24

Tabel 3.2 Matriks faktor eksternal tahun 2019


OPPORTUNITIES 2019
No. Faktor

Nilai

Bobo

Nilai

Ratin

Bobot

*
Rating

1 2 3 4 5
1
2

Potensi pasar di dalam negeri.


Regulasi pemerintah tentang

1 2 3 4
0,25
0,40

0,30
0,40

0,08
0,16

0,30

0,40

0,12

menjadi operator pelabuhan.


THREATS 2019
1
Penggunaan kapal asing

0,25

0,10

-0,03

masih diperbolehkan.
Krisis ekonomi global yang

0,40

0,20

-0,08

0,20

0,10

-0,02

pemberdayaan

Kndustry

pelayaran nasional melalui


3

penerapan asas cabotage.


Diperbolehkannya
perusahaan

berpengaruh
3

swasta

untuk

pada

perdagangan lintas negara.


Kurangnya
dukungan
pemerintah dan perbankan

untuk investasi.
TOTAL

1,80

0,23

Nilai pembobotan :
1 = Tidak penting
2 = Sedikit penting
3 = Cukup Penting
4 = Penting
5 = Sangat penting
Rating Peluang :
1 = Sedikit berpeluang
2 = Cukup berpeluang
3 = Berpeluang
4 = Sangat Berpeluang
Rating Ancaman :
-1 = Sedikit Mengancam
-2 = Cukup Mengancam
-3 = Mengancam
-4 = Sangat Mengancam
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti
dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:
1. Skor Total Kekuatan

= 0,85

2. Skor Total Kelemahan = 0,35


3. Skor Total Peluang

= 0,95

4. Skor Total Ancaman

= -0,85

Dari analisis SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014 tersebut diketahui
bahwa faktor kekuatan lebih besar dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang
sangat besar dari faktor ancaman. Oleh karena itu posisi PT. Samudera Indonbesia Tbk

berada pada kwadran I yang berarti pada posisi Growth, dimana hal ini menunjukkan
kondisi internal PT. Samudera Indonesia Tbk cukup kuat, dan perusahaan berada di
lingkungan eksternal yang sangat baik.

Analisa SWOT (2019)


1.0

0.5

-1.0

-0.5

0.0
0.0

0.12
0.5

1.0

-0.5

-1.0

Gambar 3.2 Diagram SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2019

Posisi Perusaaan (2014 - 2019)


0.5

0.3
0.12
-0.5

-0.3

0.0 -0.05
0.0

0.3

0.5

-0.3

-0.5

Gambar 3.3 Posisi PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014 - 2019

3.1.2

Analisa BCG Matrik


Konsep BCG merupakan kurva pengalaman berkembang selama tahun 1960-an ke

dalam model portofolio yang menghubungkan matrik pertumbuhan & pangsa. Matrik
pertumbuhan & pangsa BCG, karena keduanya sederhana dan dengan mudah dapat
dihitung, adalah sebuah manfaat langkah pertama di dalam analisa portofolio. Ini
mendukung bahwa sebuah analisa pasar paling baik dapat diringkas dengan mengetahui
angka pertumbuhannya dan penunjukan ringkasan terbaik dari kekuatan perusahaan di pasar
adalah pangsa pasar relatifnya.
Model BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang digunakan dalam teori
siklus produk (product life cycle). Model BCG sering digunakan untuk memprioritaskan
produk mana dalam bauran produk perusahaan yang mendapatkan lebih banyak dana dan
perhatian. Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit
bisnis perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar
(market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share) terhadap pesaing terbesar
(highest competitor). Kerangka kerja ini mengategorikan produk dalam portofolio sebuah
perusahaan sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan tingkat
pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau negatif. Dengan menggunakan arus kas
positif, perusahaan dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan.
Di dalam model BCG terdapat 4 kategori untuk menempatkan suatu unit bisnis
perusahaan sebagai berikut :
1. Question marks
Question marks adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi
memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada produkproduk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk
tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return
yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk
membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan
adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Jika strategi

yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika
gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah divestasi.

2. Star
Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar
berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan tahapan
setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit
bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagai
alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau pengembangan
produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cash
cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs.
3. Cash Cow
Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang
tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows
memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Oleh
karena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga
rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan.
Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau diversifikasi. Namun ketika kondisi
ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi.
4. Dogs
Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di
pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat
suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk
yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi terbaik adalah penciutan.

Gambar 3.4 Diagram. BCGs Growth Share Matrix

Untuk mengetahui posisi unit usaha PT Samudera Indonesia Tbk. Maka dilakukan
analisa menggunakan model BCG matrik. Analisa dilakukan terhadap empat bisnis usaha PT
Samudera Indonesia Tbk. Yaitu : Samudera Shipping, Samudera Logistics, Samudera
Terminal, dan Samudera Agencies. Kemudian ditentukan empat kompetitor utama yang
bersaing di empat bisnis utama PT Samudera Indonesia Tbk. Untuk dibandingkan
pertumbuhan, pangsa pasar, dan pendapatan. Empat perusahaan tersebut adalah PT Tempuran
Mas, PT Pelabuhan Indonesia, PT Banda Ghara Reksa, dan PT Arpeni Pratama
Tabel 3.3 Pertumbuhan, pangsa pasar, dan pendapatan PT Samudera Indonesia
Products
SAMUDERA SHIPPING
SAMUDERA LOGISTIC
SAMUDERA TERMINAL
SAMUDERA AGENCY

Market
share
32%
14%
7%
25%

Relative
market share
2,96
1,36
0,14
0,35

Market growth

Revenue ($M)

21,92%
37,40%
7,68%
15,00%

$ 357
$ 71
$ 66
$20

Gambar 3.5 Diagram BCG PT Samudera Indonesia Tbk.

3.1.3

Analisis Kompetisi ( 5 Force Porter Model)

Persaingan dalam industri di Indonesia semakin berkembang dengan adanya pesaing lama
yang memperluas pasarnya dan pesaing-pesaing baru muncul untuk merebut pasar dari
pesaing lama, sehingga masing-masing perusahaan berusaha mempertahankan posisi pasar
untuk berhadapan dengan pesaing-pesaing.

Gambar 3.6 Kekuatan persaingan dalam industri menurut E. Porter


Berikut ini identifikasikan lima kekuatan dalam menentukan daya tarik struktural segmen PT
Samudera Indonesia Tbk. yaitu:

1. Pemain Baru
Pendatang baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena
menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana kapasitas tambahan ini akan
menekan agar biaya bagi pembeli rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan
dan laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru
memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan memiliki kemauan yang kuat untuk
memperoleh pangsa pasar.
Melihat dari besarnya modal yang dibutuhkan untuk membuat suatu perusahaan
pelayaran, sangat sedikit peluang untuk pemain baru dalam ikut dalam persaingan
bisnis dengan PT. Samudera Indonesia Tbk.
2. Kekuatan Pembeli
Kekuatan tawar-menawar dari pembeli (bargaining power of buyers), dimana pembeli
lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini mengakibatkan
industri dapat memperoleh pengembalian (laba) serendah mungkin. Pembeli akan
menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta harga yang
murah, dimana hal ini mendorong persaingan antar perusahaan dalam suatu industri.
Perusahaan besar pengiriman minyak dapat mempengaruhi pembagian investasi
armada kapal dan tarif charter kapal, sehingga PT. Samudera Indonesia akan
memperbanyak armada pada kapal tanker dan memberikan tarif yang rendah.
3. Kekuatan Pemasok
Kekuatan tawar-menawar dari pemasok (bargaining power of suppliers). Pemasok
merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke depan ke
arah industri pembeli.
Pemasok kapal, alat bongkar muat, dan juga beberapa properti lainnya yang
dibutuhkan PT.Samudera Indonesia juga berpengaruh besar terhadap pertumbuhan
perusahaan ini.
4. Produk Pengganti
Ancaman dari produk pengganti (threat of substitute products). Apabila harga yang
ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih murah/rendah dan mutu serta
kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk
sebelumnya.
SAMUDERA LOGISTIC bersaing dengan beberapa perusahaan logistik (JNE, DHL)
yang menggunakan berbagai macam moda tranportasi seperti kereta api, truk dan
pesawat.
5. Persaingan Industri
Persaingan kompetitif di antara anggota industri (rivalry among competitive firms),
dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya
saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut

keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang
terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih
perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi
peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaan-perusahaan
dalam industri bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan seringkali
mengundang reaksi dari pesaingnya. Pesaing utama PT. Samudera Indonesia antara
lain MERATUS LINE, TEMAS LINE, TANTO INTIM LINE

Potensi Rendah
PEMAIN BARU

Potensi Tinggi
KEKUATAN PEMASOK

Potensi Sedang
PERSAINGAN INDUSTRI

Potensi Tinggi
KEKUATAN PEMBELI

Potensi Rendah
PRODUK PENGGANTI

Gambar 3.6 Kekuatan persaingan dalam industri PT Samudera indonesia Tbk.


3.1.4

Analisis Rantai nilai


Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami

posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk
memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan
bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir. Rantai nilai
menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk membawa produk atau jasa dari
konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi fisik dan

masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan pembuangan
akhir setelah digunakan.
Rantai Nilai (Value Chain ) dibagi kedalam Aktivitas Primer dan Aktivitas Pendukung.
1. Aktivitas Primer adalah aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan suatu fisik
produk, penjualan dan distribusinya kepada customer
2. Aktivitas Pendukung, adalah dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya
aktivitas-aktivitas primer Mengidentifikasi cara cara yang dapat digunakan untuk
memfasilitasi imlementasi dari strategi bisnisnya
Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain
di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih
kompetitif.

Gambar 3.7 Rantai nilai PT Samudera indonesia Tbk.


BAB IV
ANALISA FASILITAS PRODUKSI DAN KEUANGAN PERUSAHAAN
Analisis Rasio Keuangan atau Financial Ratio adalah merupakan suatu alat analisa
yang digunakan oleh perusahaan untuk menilai kinerja keuangan berdasarkan data
perbandingan masing-masing pos yang terdapat di laporan keuangan seperti Laporan Neraca,
Rugi / Laba, dan Arus Kas dalam periode tertentu.

Laporan Keuangan bertujuan untuk memberikan gambaran informasi mengenai posisi


keuangan dan kinerja perusahaan yang dapat dijadikan pedoman dalam mengambil keputusan
bisnis. Analisis Data Laporan Keuangan dilakukan dengan menganalisa masing - masing pos
yang terdapat di dalam laporan keuangan dalam bentuk rasio posisi keuangan dengan tujuan
agar dapat memaksimalkan kinerja perusahaan untuk masa yang akan datang.
Setiap tutup periode akhir bulan biasanya accounting menyiapakan dan menyusun
Laporan Keuangan yang terdiri dari Laporan Neraca, Rugi Laba, Arus Kas, Perubahan
Modal, dan Laporan tersebut diserahkan ke pimpinan perusahaan. Hal umum yang biasa
terjadi adalah mereka hanya fokus terhadap Laporan Laba Rugi, namun ada hal yang lebih
penting yang perlu disajikan dalam penyampaian laporan ini yaitu mengenai Analisis
Laporan Keuangan.
Tujuan utama analisis laporan keuangan adalah sebagai berikut:

Sebagai alat barometer untuk melakukan forecasting atau memproyeksikan posisi

keuangan dimasa yang akan datang.


Mereview kondisi perusahaan saat ini, permasalahan dalam manajemen, operasional

maupun, keuangan.
Alat ukur untuk melakukan efisiensi di semua departemen perusahaan.

Dalam menganalisa laporan keuangan terdapat beberapa metode yang bisa dijadikan tolak
ukur untuk menilai posisi keuangan perusahaan antara lain:
1. Metode Analisa Pertumbuhan
Teknik analisa yang disusun dengan membandingkan kenaikan atau penurunan posisi
laporan keuangan pada suatu periode tertentu dengan periode lainnya dari masingmasing pos yang terdapat di dalam laporan keuangan tersebut dengan menggunakan
nilai persentase. Data yang disajikan bisa dengan membandingkan kenaikan atau
penurunan masing-masing pos laporan keuangan bulan lalu dengan bulan sekarang,
atau periode Year to Date periode yang sama tahun lalu dengan sekarang.
2. Metode Trend dan Indeks
Teknik analisa hampir sama dengan Metode Analisa Pertumbuhan namun angka
pembanding adalah laporan keuangan periode tertentu yang dijadikan indeks dan
dipilih sebagai tahun dasar. Teknik tren ini sangat berguna untuk memproyeksikan
laporan keuangan di masa yang akan datang dengan menggunakan data historis.

3. Metode Analisis Rasio


Teknik analisis dengan membandingkan masing-masing pos laporan keuangan yang
relevan atau data yang signifikan.
4.1 Analisa Produksi

Gambar 4.1 Proyeksi Aktivitas bongkar muat Samudera Terminal

Gambar 4.2 Proyeksi armada Samudera Shipping

4.2 Laporan Keuangan


Tabel 4.1 Laporan Laba Rugi

Tabel 4.2 Laporan Neraca

Tabel 4.3 Laporan Arus Kas

Tabel 4.4 Laporan Rasio Keuangan

$700,000,000
$600,000,000
$500,000,000
$400,000,000
$300,000,000
$200,000,000
$100,000,000
$2011

2012

2013

PENDAPATAN JASA

2014

2015

LABA KOTOR

2016

2017

2018

LABA BERSIH

Gambar 4.3 Proyeksi Pendapatan dan Laba

2019

BAB V
RENCANA STRATEGIS
Secara garis besar, strategi yang akan diterapkan oleh PT Samudera Indonesia pada
tahun selanjutnya adalah menekankan pada penggarapan pasar domestik dan pengembangan
lini usaha terminal dan logistik sebagai motor pertumbuhan bagi bisnis Samudera Indonesia
sembari tetap memperkuat lini usaha Samudera Shipping dan Samudera Agencies.
5.1 Strategi Finansial
Dari sisi finansial, PT Samudera Indonesia berupaya untuk mempertahankan struktur
modal yang kuat dan neraca keuangan yang sehat termasuk menjaga rasio utang yang sesuai
dengan financial covenant yang disetujui dalam perjanjian pinjaman pada pihak terkait.
Dengan adanya komitmen solid dan kerja sama yang baik dengan bank, Perusahaan yakin
mampu mencapai tingkat profitabilitas yang diinginkan.
Di samping itu, PT Samudera Indonesia juga akan menerapkan manajemen risiko yang lebih
menyeluruh untuk semua investasi, divestasi dan rencana kerja sama baru. Untuk sistem
informasi dan infrastruktur pendukung, PT Samudera Indonesia akan mulai memperkenalkan
dan menerapkan skema strategic sourcing berupa sistem pengadaan barang dan jasa untuk
kebutuhan operasionalnya.

5.2 Strategi Investasi


Pada tahun 2015, PT Samudera Indonesia telah menetapkan dana investasi sebesar
US$62,33 juta, naik sebesar US$48,49 juta atau meningkat 350,36% bila dibandingkan
jumlah investasi pada tahun 2014 yang sebesar US$13,84 juta. Mayoritas investasi akan
dipusatkan untuk pengembangan keempat lini bisnis, terutama Samudera Logistics dan
Samudera Terminal. Secara khusus, investasi Samudera Logistics akan diarahkan untuk
perluasan lahan, pengembangan depo dan gudang, dan peremajaan armada dan peralatan
operasional sedangkan investasi untuk lini Samudera Terminal diprioritaskan untuk
melakukan ekspansi kapasitas terpasang dan penambahan alat handling. Untuk mendukung
rencana investasi ini, Perusahaan akan fokus dalam meningkatkan kinerja pengelolaan kas.

5.3 Strategi Operasional


Dalam aspek operasional, PT Samudera Indonesia akan menerapkan strategi efisiensi
dan optimalisasi aset dan sumber daya dalam setiap lini usaha. Selain itu, Perusahaan juga
akan terus mendorong perbaikan dan penyempurnaan proses kerja dan aktivitas operasional
yang selaras dengan praktik terbaik dan aspek keselamatan, kesehatan kerja, dan lindung
lingkungan. Berikut strategi operasional yang akan diterapkan.
1. Menciptakan layanan yang efisien, inovatif, dan bernilai tambah bagi para principal
2. Melakukan pengembangan pasar untuk keagenan lokal dan sub agen.
3. Melakukan pembaharuan peralatan, sarana, dan prasarana serta menyempurnakan
4.
5.
6.
7.

standar prosedur operasional (SOP).


Peningkatan utilisasi kapal, rasionalisasi rute, dan pemilihan target pasar yang tepat.
Menambah jumlah armada.
Meningkatkan kapasitas dan produktivitas asset.
Memperluas infrastruktur lapangan penumpukan dan depo.