Anda di halaman 1dari 33

SISTEM PERENCANAAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

MERANCANG PERENCANAAN KEUNTUNGAN


(BUILDING A PROFIT PLAN)

Oleh :
Ahmad Maulana Syarif

( 13102005 )

Melyana Tyas Anggraeni

( 13102035 )

Zaenal Ubaedi

( 14102002)

Universitas Trilogi-Jl.Taman Makam Pahlawan No.1 Kalibata, Jakarta Selatan


12760, T. + 62-21-798-0011 (hunting), +62-21-790-2217, 798-1350, 798-1355
(direct), F. +62-21-798-1352

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..................................................................................................................2
BAB 1 RINGKASAN TEORI.......................................................................................3
1.1.

Tiga Roda Perencanaan Keuntungan..............................................................5

1.2.

Roda Keuntungan............................................................................................7

1.3.

Roda Kas.......................................................................................................16

1.4.

Roda ROE (ROE Wheel)..............................................................................18

1.5.

Menggunakan Roda Laba Test Strategi........................................................22

1.6.

Ringkasan......................................................................................................24

BAB 2 PEMBAHASAN.............................................................................................26
2.1.

Perusahaan Tidak Perlu Melakukan Perencanaan Keuntungan....................26

BAB 3 PENUTUP.......................................................................................................29
3.1.

Kesimpulan dan Saran..................................................................................29

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................30
STATEMENT OF AUTHORSHIP..............................................................................31

BAB 1
RINGKASAN TEORI
Rencana keuntungan adalah alat utama manajer yang menggunakan harga
untuk bisnis mereka dan rencana operasi, membuat trade-off antara program tindakan
yang berbeda. Anggaran mengacu pada rencana sumber daya setiap unit organisasi
yang baik dalam menghasilkan atau mengkonsumsi sumber daya. Dengan demikian,
manajer mungkin merujuk kepada anggaran Departemen perawatan (yang
menghasilkan biaya, tapi tidak ada pendapatan), atau anggaran Departemen
penjualan-order (yang menghasilkan pendapatan tanpa akuntabilitas penuh untuk
biaya), atau untuk rencana keuntungan bisnis Jasa Keuangan (yang memiliki
akuntabilitas penuh untuk penjualan, biaya operasi, dan keuntungan).
Terlepas dari terminologi, persiapan rencana keuntungan dan anggaran
mengikuti pola yang konsisten dalam organisasi. Beberapa bulan sebelum permulaan
tahun fiskal (12 bulan operasi siklus normal dari bisnis), manajer mengembangkan
rencana keuntungan atau anggaran mereka. Tujuan proses perencanaan ini ada tiga,
yaitu:
1. Menerjemahkan rencana strategi bisnis secara detail untuk menciptakan nilai,
2. Mengevaluasi apakah sumber daya yang tersedia cukup untuk melaksanakan
strategi yang dimaksudkan,
3. Membuat sebuah pondasi untuk menghubungkan tujuan ekonomi dengan
indikator terkemuka pelaksanaan strategi.

Untuk membangun perencanaan keuntungan, manajer perlu menjawab tiga


pertanyaan berbeda yang berhubungan dengan ekonomi bisnis mereka, yaitu :
1. Manajer harus bertanya, apakah strategi organisasi membuat nilai ekonomis ?
Strategi mungkin terdengar menarik ketika dijelaskan oleh para pendukung di
cerah kata dan frasa yang berwarna-warni, tetapi strategi perlu diterjemahkan
ke dalam angka akuntansi untuk mengevaluasi bagaimana mereka benar-benar
menciptakan nilai. Strategi yang telah beradaptasi terhadap perubahan ini jika
perusahaan adalah untuk terus menciptakan nilai tambah ekonomi dan
bertahan.
2. Manajer harus bertanya, apakah strategi organisasi memiliki cukup uang
untuk mendanai strategi dan tetap sanggup membayar secara terus-menerus?
Semua perusahaan perlu uang tunai untuk membayar pemasok mereka, tapi
pasokan uang mungkin singkatnya jika ada jeda antara penjualan barang atau
jasa dan koleksi uang dari pelanggan.
3. Manajer harus bertanya, apakah organisasi menciptakan nilai yang cukup
untuk menarik sumber daya keuangan yang dibutuhkan untuk mendanai
investasi jangka panjang di aset baru? Pertumbuhan memerlukan aset
produktif, dan memperoleh aset-aset yang memerlukan investor yang bersedia
meminjamkan sumber daya perusahaan. Investor hanya akan berkomitmen
pada uang mereka untuk sebuah perusahaan jika ada kemungkinan untuk
menerima pengembalian yang memadai.

1.1.Tiga Roda Perencanaan Keuntungan


Tiga siklus bahwa manajer harus menganalisis untuk membangun rencana
keuntungan; Roda Keuntungan, Roda Kas, dan Roda Pengembalian Atas Modal
(ROE). Roda ini saling berkaitan seperti set mekanik roda gigi karena semua tiga
roda berubah secara bersamaan. Menyesuaikan atau mengubah setiap asumsi atau
pada salah satu roda menyebabkan perubahan semua variabel-variabel lainnya. Roda
bergerak secara beraturan seperti gigi dari jam mekanis.
Dasar perencanaan keuntungan adalah dibangun di atas asumsi tentang
bagaimana masa depan akan terlihat. Akankah pasar tumbuh selama tahun
berikutnya? Bagaimana pelanggan akan merespon untuk produk baru yang kami
tawarkan ? Apa yang akan dilakukan kompetitor untuk mencoba menangkap pangsa
pasar? Akankah kita mampu untuk mengembangkan kemampuan produksi kami ?
Bagaimana jika kita meningkatkan level iklan? Manajer perlu sepakat mengenai
asumsi seperti ini untuk membuat rencana keuntungan. Dengan demikian, untuk
menggabungkan semua informasi ini, proses perencanaan keuntungan harus
menjangkau seluruh organisasi dan melibatkan interaksi antara berbagai tingkt hirarki
dan departemen.
Rencana keuangan menyediakan informasi mengenai sumber daya ekonomi
yang tersedia untuk perusahaaan dan membantu manajer mengevaluasi trade-off yang
sedang mereka dihadapi. Pada akhir proses perencanaan keuntungan, orang-orang di

seluruh organisasi telah menyepakati arah perusahaan. Mengetahui perusahaan mana


yang akan koordinasi fasilitas antara berbagai departemen.
Dalam berbagai instansi, perencanaan keuntungan juga digunakan untuk
mengatur tujuan kinerja. Manajer bertanggung jawab atas pencapaian target yang
didefinisikan dalam rencana keuntungan. Seperti dibahas secara singkat pada bab
sebelumnya, ketika perencanaan keuntungan kemudian digunakan untuk evaluasi
kinerja, muncul ketegangan. Jika manajer tahu bahwa informasi yang diungkapkan
merupakan bagian dari proses perencanaan keuntungan akan digunakan untuk contoh
pencatatan evaluasi, dia mungkin berusaha untuk membangun kelemahan menjadi
target rencana laba untuk meningkatkan kemungkinan sebuah evaluasi yang
menguntungkan. Efek samping yang tidak diinginkan dari perilaku ini adalah
informasi yang menyimpang, yang mungkin menghambat implementasi strategi
karena konflik yang menjadi bagian antara berbagi informasi dan evaluasi kinerja,
beberapa perusahaan cenderung untuk mengecilkan peran rencana laba sebagai alat
evaluasi kinerja, terutama ketika tingkat manajer bawah menyiapkan pasar dan
informasi kompetitif yang harus dibagi untuk memungkinkan bisnis untuk
beradaptasi terhadap perubahan kondisi.

1.2.Roda Keuntungan
Seperti semua mahasiswa akuntansi tahu, penciptaan nilai diukur dengan
keuntungan. Tanpa membangun rencana keuntungan, manajer tidak dapat
mengevaluasi apakah strategi mereka dimaksudkan akan menghasilkan nilai bagi
pemegang saham. Selain itu, tanpa rencana keuntungan, manajer tidak dapat
memperkirakan dampak ekonomi pada strategi alternatif yang berbeda dan sebagai
akibatnya, kurangnya informasi yang memadai untuk memutuskan antara program
yang berbeda dari tindakan.
Rencana keuntungan meringkas arus pendapatan yang diharapkan dan arus
biaya keluar untuk jangka waktu periode akuntansi tertentu (biasanya satu tahun).
Biasanya, manajer pergi bolak-balik, yang berulang-ulang memproyeksikan
penjualan, biaya operasional, keuntungan, dan investasi aset yang diperlukan sebelum
rencana keuntungan diterima. Kemudian, mereka bekerja pada roda kas dan roda
pengembalian atas modal (ROE) untuk memastikan bahwa sumber daya yang cukup
akan tersedia untuk menerapkan rencana keuntungan. Jika tidak ada sumber daya
yang cukup, mereka harus kembali ke roda keuntungan dan mengulangi proses
perencanaan.
1.1.1. Dasar Perencanaan Keuntungan
Titik awal untuk setiap rencana keuntungan adalah seperangkat asumsi
tentang masa depan. Asumsi ini menggambarkan konsensus di antara manajer

tentang bagaimana berbagai pasar - pelanggan, pemasok, dan keuangan - akan


berevolusi di masa depan. Rencana keuntungan juga mencerminkan
keyakinan manajer tentang hubungan sebab dan akibat. Untuk mencapai
persetujuan sering memerlukan interaksi intensif antara manajer. Perspektif
yang berbeda tentang persaingan pasar memerlukan berbagi informasi dan
membangun pandangan umum tentang masa depan perusahaan.
Langkah 1 : Memperkirakan Tingkat Penjualan
Sebagian besar perusahaan mulai membangun rencana keuntungan
mereka dengan memperkirakan tingkat penjualan masa depan. Ini adalah titik
awal yang logis untuk dua alasan. pertumbuhan pendapatan yaitu faktor
penentu utama keuntungan, dan tingkat biaya operasi yang merupakan fungsi
dari volume penjualan. Memproyeksikan penjualan adalah campuran dari seni
dan ilmu pengetahuan. Memperkirakan volume penjualan akurat memerlukan
prediksi tentang dampak faktor eksternal dan perkiraan efek keputusan
internal, seperti penelitian dan pengembangan pengeluaran, iklan dan
investasi aset baru. Prakiraan penjualan biasanya dihasilkan dari penjualan
memaksa perkiraan, survei pelanggan atau dari juri dari eksekutif atau ahli
lain. Ramalan baik juga mencakup beberapa ukuran ramalan kesalahan,
mungkin dalam berbagai bentuk.

Untuk memprediksi penjualan secara akurat, perusahaan harus


mempertimbangkan banyak variabel eksternal sebagai bagian dari analisis
dinamika pasar yang kompetitif, termasuk:
1.
2.
3.
4.

Faktor-Faktor Ekonomi Makro


Peraturan Pemerintah
Pergerakan Pesaing
Permintaan Pelanggan
Faktor-faktor eksternal ini sering di luar kendali manajemen, tetapi

dapat memperkirakan dampak mereka untuk semua perusahaan. Pengaruh


yang signifikan dari faktor-faktor ekonomi makro dan keputusan politik di
tingkat penjualan menjelaskan mengapa manajer membayar begitu banyak
perhatian ke informasi ini. Tindakan pesaing dan perubahan dalam kebutuhan
pelanggan juga sebagian besar di luar kendali manajer. Namun, memahami
kedua faktor tersebut adalah penting untuk menentukan strategi perusahaan
dan merancang rencana keuntungan. Manajer menghabiskan banyak waktu
untuk mengevaluasi tindakan pesaing, memprediksi perubahan dalam
kebutuhan pelanggan dan menilai bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan
cara untuk memperoleh keunggulan kompetitif di pasar.
Selain faktor eksternal, keputusan internal juga memiliki dampak yang
besar pada tingkat diharapkan penjualan. Inilah sebabnya mengapa kita
menggambarkan roda keuntungan. Penjualan menghasilkan keuntungan yang
akan diinvestasikan kembali dalam aset untuk menghasilkan lebih banyak

penjualan. Seiring waktu, hampir setiap keputusan di perusahaan berdampak


pada tingkat penjualan. Namun, manajer mempertimbangkan dengan hati-hati
keputusan-keputusan tersebut yang memiliki pengaruh langsung pada
penjualan selama periode perencanaan saat ini, seperti :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Campuran dan Harga Kategori Produk


Program Pemasaran
Perkenalan Produk Baru dan Penghapusan Produk
Perubahan dalam Kualitas Produk dan Fitur Produk
Kapasitas Produksi dan Distribusi
Tingkat Layanan Pelanggan
Manajer harus memiliki tanggung jawab atas kebijaksanaan dalam

menetapkan variabel tersebut untuk mencerminkan strategi yang telah


disepakati. Bahkan, strategi menyediakan kriteria untuk konsistensi di semua
keputusan ini.
Langkah 2 : Memperkirakan Biaya Operasional
Setelah tingkat penjualan yang diharapkan ditentukan, tugas
selanjutnya bagi manajer adalah untuk memperkirakan biaya operasional.
Untuk membuat perkiraan ini, kategori yang berbeda dari biaya operasional
harus dianalisis secara berbeda.
Kategori pertama biaya operasional adalah biaya variabel. Seperti
namanya, biaya variabel bervariasi secara proporsional dengan tingkat
penjualan atau produksi output. Biaya variabel biasanya diperkirakan sebagai

10

persentase penjualan. Untuk melakukannya, manajer harus berasumsi bahwa


hubungan sebab-akibat antara input dan output konstan selama rentang
relevan penjualan. Peningkatan volume penjualan diasumsikan menyebabkan
peningkatan proporsional dalam penggunaan input. Dalam peramalan biaya
variabel, manajer harus menentukan jumlah persentase aktual yang berkaitan
dengan setiap kategori biaya variabel penjualan.
Dalam kebanyakan kasus, persentase biaya yang lebih rendah
merupakan pilihan (kecuali mengurangi biaya variabel pasukan biaya tetap
yang lebih tinggi). Ada beberapa cara di mana biaya variabel dapat dikurangi
sebagai persentase penjualan :
1. Mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan ruang lingkup
2. Meningkatkan efisiensi operasional
3. Tawar-menawar dengan pemasok untuk menegosiasikan harga yang lebih
rendah
4. Mendesain ulang produk untuk menurunkan biaya produksi
5. Meningkatkan harga ekonomi
Kategori kedua biaya operasional adalah biaya non variabel. seperti
namanya, biaya non variabel tidak berbeda secara langsung dengan tingkat
penjualan. Namun, itu akan menjadi suatu kesalahan bahwa mereka tidak
berubah sama sekali. Biaya ini biasanya besar dan telah menjadi persentase
lebih tinggi dari biaya operasional kebanyakan perusahaan dalam beberapa
tahun terakhir. Biaya non variabel memiliki tiga jenis tipe :

11

1. Biaya Komitmen atau Rekayasa. Biaya penyusutan biasanya termasuk


dalam biaya komitmen karena bergantung pada keputusan investasi masa
lalu dan kebijakan akuntansi perusahaan. Gaji manajer, insinyur dan
karyawan jangka panjang biasanya termasuk juga dalam biaya komitmen,
dan biaya sewa jangka panjang.
2. Biaya kebijaksanaan. Ini adalah biaya yang dapat meningkat atau menurun
di masa yang akan datang, hampir tanpa kendala. iklan, pelatihan
karyawan, dan penelitian program adalah contoh biaya kebijaksanaan.
Manajer dapat berinvestasi sebanyak yang mereka inginkan jika memiliki
cukup uang yang tersedia. Namun, manajer biasanya menggunakan
beberapa kriteria pembimbing untuk memperkirakan tingkat untuk biaya
ini. Dan beberapa perusahaan memilih untuk mengatur tingkat biaya
kebijaksanaan dengan memperlakukan mereka sebagai biaya variabel.
3. Biaya Tidak Langsung Berbasis Aktivitas. Biaya tidak langsung tidak
dapat diusut secara langsung ke produk atau layanan, tapi berubah dengan
tingkat kegiatan dukungan mendasari khusus. Contoh biaya tidak
langsung berdasarkan kegiatan-kegiatan termasuk pengawasan, bahan
penanganan dan penagihan biaya. Kebanyakan biaya overhead, termasuk
biaya administrasi, jatuh ke dalam kategori ini. untuk memperkirakan
mereka, manajer harus mengidentifikasi driver biaya tidak langsung.
Langkah 3 : Menghitung Keuntungan yang Diharapkan

12

Perbedaan antara perkiraan penjualan dan biaya operasional yang


diharapkan

menentukan

jumlah

nilai

ekonomis

perusahaan

untuk

menghasilkan keuntungan perencanaan periode. Untuk menilai ini, manajer


sering memperkirakan Laba Operasional Bersih Setelah Pajak (NOPAT) atau
Pendapatan Sebelum Bunga dan Setelah Pajak (EBIAT). Perkiraan akuntansi
ini mengungkapkan jumlah sumber daya yang dihasilkan selama periode
akuntansi yang berpotensi tersedia untuk distribusi ke pemberi pinjaman dan
pemilik.
Keuntungan, juga disebut penghasilan atau pendapatan bersih, adalah
nilai ekonomi sisa setelah biaya bunga dan pajak penghasilan. Keuntungan
adalah ukuran keuangan nilai ekonomi yang tersedia untuk distribusi kepada
pemegang saham sisa atau investasi ulang dalam bisnis. Keuntungan adalah
nomor yang paling penting dalam mengevaluasi kinerja keuangan dari
perusahaan manapun.
Langkah 4 : Menentukan Harga Investasi dalam Aset yang Baru
Untuk menyelesaikan rencana keuntungan, manajer harus melihat
pada tingkat yang diperlukan investasi di aset yang baru, termasuk modal
kerja misalnya persediaan dan piutang usaha untuk membuat laporan laba rugi
yang diharapkan. Sebagai rekursif roda keuntungan menunjukkan, tingkat
penjualan yang diperkirakan itu sendiri ditentukan oleh tingkat aset-aset yang

13

tersedia untuk menghasilkan penjualan. Oleh karena itu, manajer harus


memutuskan tingkat dan jenis investasi yang dibutuhkan untuk mendukung
penjualan yang diinginkan. Pada titik ini, asumsi tentang tingkat dan jenis aset
yang diperlukan untuk mendukung rencana keuntungan harus didukung oleh
rencana investasi aset. Rencana investasi adalah alat penting lainnya untuk
menerapkan strategi.
Ada dua jenis tipe utama dari aset yang manajer harus pertimbangkan
dalam investasi : aset-aset operasional dan aset-aset jangka panjang. Investasi
aset-aset produktif jangka panjang disebut juga rencana investasi modal.
rencana investasi modal harus mencerminkan dan mendukung strategi yang
dimaksudkan karena perusahaan sering berkomitmen untuk serangkaian
alternatif strategi. Dua inisiatif modal juga direncanakan dalam: (1)
komputerisasi akuntansi sistem baru yang akan mengintegrasikan pembelian,
persediaan pencatatan, dan saham yang menjaga pengelolaan unit dan (2)
perluasan gudang untuk mengakomodasi peningkatan dalam bisnis.
Sebelum kita menyelesaikan pengenalan singkat kami dalam rencana
investasi aset, kita harus menyebutkan bagaimana perusahaan menilai setiap
proposal investasi modal tunggal apakah finansialnya menarik. Teknik
evaluasi investasi yang paling umum adalah nilai bersih sekarang. Buku
keuangan membahas teknik ini secara mendalam, karena itu adalah alat dasar
dalam toolbox keuangan. Setiap proposal investasi yang disertakan dalam

14

rencana investasi modal harus memenuhi atau termasuk dalam kriteria


keuangan untuk alasan strategis yang menarik.
Langkah 5 : Mengakhiri Roda Keuntungan dan Mencoba Kunci Asumsi
Umpan balik antara semua komponen roda keuntungan menyarankan
bahwa keuntungan proses perencanaan ini tidak linear. Manajer harus pergi
bolak-balik antar variabel dalam rencana keuntungan untuk memastikan
bahwa hal itu mencerminkan strategi dan menarik dari sudut pandang
ekonomi. Tentu saja, spreadsheet elektronik seperti Excel dapat digunakan
untuk menghubungkan dan mengintegrasikan proses ini.
Ketika Manajer telah tiba di keuntungan yang diharapkan dapat
diterima, mereka biasanya melakukan analisis sensitivitas yang berdasarkan
perubahan dalam penjualan atau variabel kunci rencana keuntungan lain.
Tujuan dari analisis sensitivitas adalah untuk memperkirakan berapa
keuntungan yang mungkin berubah ketika mendasari asumsi tentang
lingkungan kompetitif atau prediksi-prediksi lainnya yang tertanam dalam
rencana dasar keuntungan. Manajer sering mengembangkan tiga skenario
yang berbeda: skenario terburuk, skenario yang paling mungkin terjadi dan
skenario terbaik.

15

1.3.Roda Kas
Sebelum perencanaan keuangan dapat diterima, manajer harus meramalkan
apakah perusahaan memiliki cukup kas untuk beroperasi dan apakah tingkat
pengembalian investasi cukup menarik bagi investor (Roda ROE).
Ac c ou
nt
Re c e iv
ab le
S ale s
C a sh
W heel

In v e n t
o ry

O p e r a ti
ng
Expens
es

O p e ra
ting
C a sh

P ro fi t s
P ro fi t
W heel
O p e r a ti
ng Cash
In v e s tm
e n t in
A ssets

A s s e ts
U t il iz a t
io n

R e t u rn
on
E q u it y

ROE
W heel
P ro fi t s

S to ckh
o ld e r s
E q u it y

Diagram diatas menggambarkan siklus arus kas operasi dari sebuah bisnis.
Penjualan produk dan jasa kepada pelanggan akan menghasilkan piutang usaha yang
akan menjadi kas. Kas digunakan untuk memproduksi persediaan yang akan
digunakan untuk menghasilkan penjualan.
Jika dilihat dari Roda Kas (Cash Wheel), kita akan memahami mengapa
sebuah perusahaan membutuhkan banyak atau sedikit kas operasional, tergantung
dari apa industrinya dan bagaimana strateginya. Perusahaan yang membutuhkan

16

banyak persediaan tentu membutuhkan lebih banyak kas operasional untuk membeli
persediaan. Sama halnya dengan perusahaan yang menerapkan termin kredit 60 hari
tentu membutuhkan kas opersaional yang lebih besar untuk menutupi arus keluarnya
dibandingkan dengan perusahaan yang menerapkan termin kredit 30 hari.
Meramalkan kebutuhan kas sangat penting karena setiap perusahaan memiliki
limit kas dan kapasitas peminjaman. Apabila manajer memproyeksikan kas yang
dibutuhkan melebihi limit kas dan kapasitas peminjaman, maka perencanaan
keuntungan dinilai tidak layak dan harus dikerjakan ulang.
Rumus untuk meramalkan kas operasional yang dibutuhkan adalah :

O p e r a t in g c a s h
n e e d e d d u r in g a
p e r io d

C a s h p a id t o
s u p p lie r s a n d
o p e r a t in g e x p e n s e s

C a sh
r e c e iv e d
fro m
c u s to m e rs

Metode diatas dikenal dengan direct method cash flow. Metode ini digunakan
untuk

meramalkan

kebutuhan

kas

dalam

periode

yang

singkat.

Untuk

mengestimasikan kebutuhan kas dalam periode yang lebih panjang, perusahaan dapat
menggunakan metode arus kas yaitu indirect method, untuk menggunakan metode
tidak langsung manajer dapat memulainya dengan proyeksi pendapatan dalam
perencanaan keuntungan dengan langkah-langkah sebagai berikut :
Langkah 1

: Mengestimasikan operasi arus kas bersih

17

Langkah 2

: Mengestimasikan kas yang dibutuhkan untuk mendanai


pertumbuhan aset operasional.

Langkah 3

: Menilai akuisisi dan divestasi aset jangka panjang

Langkah 4

: Mengestimasikan kebutuhan finansial dan pembayaran bunga

1.4.Roda ROE (ROE Wheel)


Bisnis yang menghasilkan laba yang besar tentu lebih baik karena mereka
akan memiliki banyak sumber daya untuk investasi di masa depan. Mereka juga akan
membayar dividen lebih tinggi kepada investor ; harga saham meningkat : dan cost of
debt lebih rendah.
Harga saham dan pembayaran dividen bergantung kepada kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan keuntungan dari investasi. Langkah untuk menyusun
Roda ROE dalam perencanaan keuntungan adalah:
Langkah 1 : Menghitung keseluruhan Return on Equity (ROE)

ROE=

Net Income
'
Shareholder s Equity

ROE=

Net Income
Sales
x
Sales
Shareholder ' s Equity

ROE=

Net Income Sales


Assets
x
x
Sales
Assets Shareholder ' s Equity

18

ROE=Profitability Ratio x Asset Turnover Ratio x Financial Leverage Ratio

Langkah 2 : Perkirakan Pemanfaatan Aset


Dalam bisnis, manajer unit (divisi atau manajer profit center) sering
bertanggung jawab untuk varian ROE dikenal sebagai ROCE, yang merupakan
singkatan dari pengembalian modal yang digunakan. Pemecahan ROCE mengikuti
pola yang sama seperti di atas:
ROCE =
.

Net Income x
Sales

Sales
Capital

Dalam rasio ROCE, modal yang digunakan mengacu pada aset dalam rentang
langsung seorang manajer kontrol. Beberapa perusahaan mendefinisikan modal yang
digunakan sebagai total aset yang dikendalikan oleh manajer liabilities (misalnya,
hutang). Aset ini biasanya mencakup piutang, persediaan, dan pabrik serta peralatan.
Dalam kasus lain, beberapa perusahaan-tingkat seperti, goodwill yang belum
diamortisasi, juga dialokasikan untuk pusat keuntungan untuk dimasukkan
dalam "modal" yang digunakan untuk menghasilkan pendapatan dan keuntungan.
Bisnis yang berbeda mendefinisikan ROCE dengan cara yang berbeda, sehingga
harus diperhatikan dalam menggunakan rasio ini untuk dapat memahami dengan
tepat.

19

Dekomposisi

rinci

ROCE

memberikan

informasi

tambahan

yang

penting tentang pemanfaatan yang efektif dari modal dan aset.


Beberapa langkah aset-pemanfaatan yang lebih populer yang berasal
dari ROCE (menggunakan saldo aset 20 x l untuk kesederhanaan):

Working Capital Turnover =


.

Sales
Current Assets Current

Liabilities
Accounts Receivable Turnover
.

Net Sales on Credit


Average Net Receivable

Inventory Turnover
.

Cost of Goods Sold


Average Inventory

Rasio

perputaran

ini

menunjukkan

seberapa

efisien

manajer

telah

menggunakan setiap kategori aset (modal kerja, piutang, persediaan, dan aset tetap)
untuk menghasilkan penjualan dan, pada akhirnya, keuntungan. Umumnya, jumlah
yang lebih tinggi lebih disukai, menunjukkan bahwa manajer telah menggunakan aset
yang dipercayakan kepada mereka untuk keuntungan maksimal. Setelah ROCE dan
rinci aset-pemanfaatan rasio telah diperkirakan, manajer menilai penggunaan dibawah
pelayanan sumber mereka.

20

Langkah 3 : Bandingkan Proyeksi ROE Dengan Industri Benchmark dan


Investor Harapan
Setelah

keseluruhan

diharapkan

ROE

dihitung,

manajer

harus

membandingkannya dengan beberapa benchmark atau standar untuk melihat


bagaimana tumpukan melawan pesaing dan harapan investor. Manajer sensitif
terhadap ROE diharapkan oleh investor, analis, dan lain-lain yang memantau kinerja
keuangan perusahaan mereka. Pengembalian yang tinggi atas investasi menyebabkan
harga saham yang tinggi dan kemauan investor melakukan

tambahan sumber

keuangan untuk mendukung pertumbuhan perusahaan. Pengembalian yang rendah


menyebabkan hasil yang berlawanan. Oleh karena itu, manajer biasanya melalui
diskusi dengan analis dan perusahaan direksi-ROE yang diantisipasi dari
kinerja bisnis

mereka. Pengembalian

dihasilkan

oleh

bisnis

serupa

lainnya

memberikan tolak ukur yang mudah dikalibrasi.


Seperti roda kas, jika diharapkan ROE tidak cukup tinggi untuk
memenuhi harapan itu adalah kembali untuk menemukan cara-cara untuk
meningkatkan keuntungan atau membuat lebih baik menggunakan aset yang ada.
1.5.Menggunakan Roda Laba Test Strategi
Salah satu strategi adalah untuk memperluas ke negara bagian. Peningkatan
volume penjualan yang diperlukan untuk mendukung strategi ini akan memaksa

21

perusahaan untuk pindah ke produksi masal. Strategi lain adalah untuk


membatasi ekspansi

geografis.

Perencanaan

keuntungan

akan

berubah

tergantung yang dari strategi ini diikuti karena setiap strategi memiliki ekonomi yang
mendasarinya berbeda.
Manajer harus menggunakan tiga roda untuk mengevaluasi ekonomi
dan konsistensi

internal

masing-masing strategi.

Menerapkan

strategi

baik

memerlukan alokasi sumber daya yang langka di antara berbagai peluang usaha yang
terbuka untuk perusahaan. Keputusan alokasi sumber daya komit waktu lama masa
depan suatu organisasi, sehingga mereka keputusan penting untuk menentukan posisi
kompetitif organisasi. Oleh karena itu, keputusan alokasi sumber daya sering hangat
diperdebatkan di dalam perusahaan. Perjanjian bukanlah tugas yang mudah karena
manajer divisi yang berbeda akan sering juara berbeda berinvestasi peluang
pemerintah. Jika sebuah perusahaan berinvestasi dalam lini produk tertentu, itu secara
bersamaan memutuskan untuk tidak berinvestasi di lini produk alternatif. Ini selalu
sulit bagi manajer yang percaya pada prospek alternatif yang ditolak.
Langkah pertama adalah dengan menggunakan roda keuntungan untuk
mempersiapkan rencana keuntungan bagi masing-masing alternatif.
Langkah selanjutnya adalah dengan menggunakan analisis roda kas untuk
memastikan uang yang akan cukup untuk mendanai inisiatif ini. Dalam hal ini, kedua
strategi menghasilkan uang lebih dari satu tahun periode. Namun, arus kas masuk

22

yang diharapkan dari penjualan mungkin arus kas terkait dengan peningkatan aset
operasi dan jangka panjang. Oleh karena itu, manajer harus memperkirakan
kebutuhan uang tunai untuk periode yang lebih pendek dari satu tahun. Untuk
geografis ekspansi, jika sebagian besar investasi di aset baru yang terjadi di awal
tahun, mungkin perlu meminjam uang dari bank.
Langkah terakhir adalah untuk membandingkan ROE untuk masing-masing
alternatif.
Namun, kriteria ekonomi saja tidak cukup untuk sepenuhnya menilai setiap
alternatif strategis. Rencana keuntungan mungkin terlihat menarik tetapi sebenarnya
menguras kompetensi inti perusahaan, atau bertentangan dengan posisi pasar
perusahaan saat ini. Selama tahun 1980 dan awal 1990-an, misalnya, Apple
Computer menunjukkan kinerja ekonomi yang mengesankan, tetapi perusahaan itu
menggunakan sampai keuntungan dibangun selama bertahun-tahun sebelumnya tanpa
menciptakan keunggulan kompetitif baru. Hasilnya adalah masalah ekonomi yang
berkelanjutan di tahun 1990-an.
1.6.Ringkasan
Perencanaan laba menggambarkan strategi bisnis dalam hal ekonomi. Karena
pentingnya perencanaan laba sebagai alat manajemen untuk menguji dan
mengkomunikasikan strategi, manajer biasanya menginvestasikan waktu substansial
dan untuk mengembangkan, bernegosiasi, dan merancang rencana laba untuk tahun

23

mendatang.

Manajer

menggunakan

perencanaan

laba

untuk

menilai

kemampuan perbedaan strategi untuk menghasilkan nilai dan untuk memperkirakan


apakah sumber daya yang cukup akan tersedia untuk menerapkan strategi yang
dipilih. Alternatif pertama adalah untuk diversifikasi geografis.. Perencanaan laba
menggambarkan implikasi ekonomi alternatif ini dan memungkinkan manajer untuk
menilai manfaat masing-masing strategi.
Proses membangun rencana laba memungkinkan manajer untuk berbagi
infomasi tentang dinamika pasar yang kompetitif dan kekuatan dan kelemahan
internal. Setiap orang di perusahaan mungkin memiliki informasi yang berbeda
tentang apa yang terjadi di pasar dan, demikian, keyakinan yang berbeda tentang apa
yang adalah masa depan arah terbaik bagi perusahaan. Dengan berbagi informasi,
manajer belajar dari pengalaman orang lain dan menghasilkan wawasan tambahan
yang berharga.
Setiap perencanaan laba tunduk pada batasan yang dikenakan oleh roda
keuntungan, roda kas, dan roda ROE. Dalam batasan ini, manajer masih memiliki
kebebasan untuk rencana keuntungan tanda seperti yang mereka lihat cocok.
Membangun perencanaan laba adalah latihan dalam tes kreativitas ide, pengujian
asumsi, dan pengujian strategi. Namun, bahkan jika setiap orang dalam organisasi
menerima strategi lain, setiap orang dapat memahaminya secara berbeda. Manajer

24

pasukan perencanaan laba untuk membuat eksplisit asumsi mereka tentang strategi
perusahaan.
Rencana keuntungan memainkan peran penting lainnya dalam setiap bisnis:
dalam menetapkan tujuan kinerja karyawan, dalam berkomunikasi harapan kepada
masyarakat investasi, dan dalam memungkinkan evaluasi kinerja usaha perorangan
dan manajer. Rencana laba mungkin terlihat seperti sebuah dokumen sederhana,
tetapi merupakan landasan penting untuk mengemudi setiap bisnis.

25

BAB 2
PEMBAHASAN
2.1.

Perusahaan Tidak Perlu Melakukan Perencanaan Keuntungan


Perencanaan merupakan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil

yang diinginkan. Pada dasarnya perencanaan itu merupakan fungsi manajemen yang
berhubungan dengan pemilihan berbagai alternatif tindakan dan perumusan
kebijakan. Suatu perencanaan

bisa terealisir apabila manajemen berhasil dalam

menjalankan perusahaan yang diukur dengan besarnya keuntungan (profitability).


Namun menurut kelompok kami, dalam perencanaan keuntungan tersebut juga
memiliki beberapa keterbatasan dan kekurangan, yaitu sebagai berikut.
a) Peramalan atau perencanaan penuh dengan ketidakpastian di masa yang
akan datang. Jadi dalam setiap perencanaan

akan terdapat

sejumlah

pertimbangan yang didasarkan pada keadaan saat dibuatnya perencanaan. Seiring


dengan berjalannya waktu keadaan senantiasa berubah sehingga peramalan akan
sangat mungkin jauh menyimpang dari apa yang terjadi sebenarnya. Apabila
ada penyimpangan dari estimasi maka harus dilakukan perbaikan atau
modifikasi pada peramalan sehingga akan memakan banyak waktu hanya untuk
memodifikasi peramalan.

26

b) Perencanaan keuntungan memerlukan kerja sama dan peran serta dari


seluruh perangkat perusahaan. Dasar keberhasilan perencanaan adalah
ketaatan dan kegairahan pelaksana terhadap rencana keuntungan. Maka
diperlukan partisipasi aktif dari seluruh tingkatan kerja dalam merencanakan
keuntungan perusahaan. Namun dalam kenyataannya pun seringkali para
karyawan dan manajemen tingkat bawah kurang aktif dan merasa bahwa dalam
merencanakan laba hanya manajemen tingkat atas yang memikirkan hal tersebut.
Contoh apabila perusahaan ingin melakukan perencanaan keuangan untuk tahun
berikutnya namun seringkali para karyawan kurang aktif dan kurang bekerja
sama dalam merencanakannya sehingga memungkinkan hanya manajer yang
berfikir untuk melakukan perencanaan keuangan perusahaan tersebut. Setelah
perencanaan keuntungan terbentuk maka dalam pelaksanaannya pun, manajemen
tingkat bawah akan merasa tidak terlibat dalam perencanaan keuntungan
sehingga mereka hanya mengikuti apa yang diinginkan oleh manajemen puncak
dan bukan ikut berpartisipasi aktif dalam perusahaan.
c) Penggunaan anggaran yang berlebihan sebagai alat evaluasi dapat
mengakibatkan

terjadinya

penyimpangan

fungsi

(dysfunctional

behavior). Yang dimaksud dysfunctional behavior adalah perilaku individu


yang bertentangan dengan tujuan organisasi. Manajer akan berusaha dengan
segala cara untuk meminimalisasi atau mengeliminasi adanya perbedaan dengan
anggaran agar terlihat baik saat dievaluasi. Contohnya saja dalam suatu

27

perusahaan realisasi anggaran tidak sesuai dengan apa yang direncanakan, maka
sangat memungkinkan para manajer terutama yang bertanggungjawab untuk
menyusun anggaran untuk memanipulasi data agar realisasi sesuai, atau tidak
jauh menyimpang dari apa yang dianggarkan dan terlihat bahwa anggaran
tersebut disusun dengan sangat baik dan sesuai keadaan.
d) Perencanaan keuntungan tidak menghapus maupun mengambil alih
peranan bagian administrasi. Para pelaksana tidak boleh merasa dibatasi oleh
anggaran. Sebaliknya rencana laba disusun guna memberikan penjelasan
terinci yang memungkinkan pihak pelaksana menjalankan kegiatannya dengan
mengerahkan kemampuan dan hasrat untuk mencapai sasaran organisasi.
e) Pelaksanaan rencana memerlukan waktu. Membutuhkan banyak waktu untuk
menyusun perencanaan keuntungan sehingga memaksa seluruh perangkat
perusahaan untuk menunggu hasil dari perencanaan tersebut. Dengan adanya
perencanaan keuntungan maka menghambat para perangkat perusahaan dalam
menjalankan operasi karena terpaku pada perencanaan keuntungan yang dibuat.
f) Perselisihan alokasi sumber daya. Dengan adanya perencanaan keuntungan
maka alokasi sumber daya akan berbeda-beda disetiap departemen sehingga
memunculkan perselisihan antar departemen dan terjadinya ketidakselarasan
kerjasama antar departemen. Departemen akhirnya saling menyalahkan jika

28

target tidak tercapai karena ketidaksesuaian sumber daya yang dialokasikan dari
perencanaan keuntungan.

29

BAB 3
PENUTUP
3.1. Kesimpulan dan Saran
Menurut kelompok kami, memang perencanaan keuntungan itu penting dalam
memulai suatu aktivitas dalam perusahaan namun dalam mekanisme pembuatan
perencanaan keuntungan tersebut masih terdapat banyak kekurangan atau
keterbatasan sehingga menimbulkan ketidakselarasan antara perencanaan dan tujuan
perusahaan. Maka dari itu ada baiknya perusahaan tidak perlu membuat perencanaan
keuntungan yang terlalu memakan banyak waktu dan langsung melakukan aktivitas
perusahaan.

30

DAFTAR PUSTAKA

Simmons, Robert. 2000. Performance Management and Control System for


Implementing Strategy. Prentice Hall.

31

STATEMENT OF AUTHORSHIP
Saya/kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa
makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada
pekerjaan orang lain yang saya/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi

ini

tidak/belum

pernah

disajikan/digunakan

sebagai

bahan

untuk

makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas
bahwa saya/kami menyatakan menggunakannya.
Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat
diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Nama

Mata Ajaran

Judul Makalah/Tugas :

Ahmad Maulana Syarif

( 13102005 )

Melyana Tyas Anggraeni

( 13102035 )

Zaenal Ubaedi

( 14102002 )

Sistem Perencanaan Pengendalian Manajemen


Merancang Perencanaan Keuntungan (Building a Profit
Plan)

Tanggal

19 November 2015

Dosen

Novita, SE.Ak., M.Ak., CA

Tandatangan

32

(Ahmad Maulana S)

(Melyana Tyas A)

33

(Zaenal Ubaedi)